INTELIGENCIA EN

LOS NEGOCIOS
 Gestión de la Relaciones con los
Clientes – Integrando procesos para
construir relaciones
 Algunos aspectos a tener en cuenta:
 Cuesta seis veces mas venderle a un nuevo cliente que
venderle a un cliente existente.
 Un cliente insatisfecho le dirá a por lo menos ocho o diez
personas acerca de su experiencia.
 La compañía puede aumentar sus ganancias en 85%
incrementando la retención anual de clientes en unicamente
el 5%.
 Las probabilidades de venderle un producto a un nuevo
cliente son del 15%, mientras que las de venderle a un
cliente existente son del 50%
 70% de los clientes que se quejan harán de nuevo negocios
con la compañía si ésta rapidamente corrige el mal servicio.
 Porqué CRM?
 Todos los clientes quieren un buen servicio e
inmediato.
 CRM busca entender los clientes: quienes son
ellos, que hacen y que quieren?
 Estudios muestran que un manejo efectivo de
las relaciones con los clientes es una fuente de
diferenciación competitiva.
 En el mundo actual de clientes sofisticados y
competitividad intensa, la única forma de que
una organización tenga éxito es el enfoque en
las necesidades de los clientes.
 Definiendo CRM.
 CRM es definido como una estrategia integrada de ventas,
mercadeo, y servicios, que depende de acciones
coordinadas. Sus metas son:
 Uso de relaciones existentes para aumentar beneficios.
 Uso de información integrada para un servicio excelente.
 Crear nuevo valor e inculcar lealtad
 Implementar una estrategia de solución más proactiva.
 Colocar la estrategia de CRM en la práctica implica el
desarrollo de una serie de aplicaciones integradas
(necesidades “front-office”)
 Las tres fases del CRM
 Las relaciones con los clientes evoluye a través
del tiempo. Se consideran 3 fases: Adquisición,
ampliación y retención.
 Adquisición: Se adquieren nuevos clientes a
través de la promoción de liderazgo en
productos/servicios. El valor de la proposición
para los clientes es la oferta de un producto
superior respaldado por un servicio excelente.
 Las tres fases del CRM
 Ampliación: Se amplia la relación impulsando
la excelencia en “cross-selling” y “up-selling”.
Esto profundiza la relación. El valor de la
proposición para los clientes es la oferta de
mayor conveniencia a bajo costo (“one-stop
shopping”).
 Retención: Se enfoca sobre adaptabilidad-
distribución del servicio en lo que el cliente
desea. El valor de la proposición para los
clientes es la oferta de una relación proactiva
que trabaja en sus intereses.
 Antes de desplegar agresivamente
aplicaciones CRM, los gerentes deberian
tener que reestructurar los procesos de
interacción con el cliente.
 Aplicacoes de Dados de clientes e
Núcleo CRM fontes de conteúdo
interacao com
o cliente

Pessoalmente Automacao Regras comuns ERP

de vendas de negócio

Comércio em Mecanismos Outros

Vía Internet
Cliente auto-servico baseados no Sistemas
perfil do cliente P - clientes

Catálogo
Por telefone Call center de conteúdo Conteúdo
Enterprise Resource Planning –
Columna vertebral
 Es una estructura que permite a las empresas:
 Automatizar e integrar gran parte substancial de sus
procesos de negocios, incluyendo finanzas, controles,
logística e recursos humanos;
 Compartir datos y uniformizar procesos de negocios;
 Producir e utilizar informaciones en tiempo real.
 La noción clave de esa definición es integración.
 Los primeros sistemas fueron desarrollados, visando apoyar
las tareas desarrolladas en un área de la empresa.
 Dificil sincronizar las funciones cuando los
sistemas que las soportan están aislados.
Redundancia y problemas de comunicación
son comúnes.
 Presiones competitivas forzaron a las
empresas a una orientación de integración de
los procesos de negocios, en substitución a la
orientación funcional. Nacen los ERP´s.
 La mayor parte de los sistemas ERP ofrecidos
comercialmente cubre al menos parcialmente
las tres areas básicas de las funciones de
soporte de las organizaciones (“back-office”):
finanzas, operaciones/logística y recursos
humanos.
 Una de las características fundamentales de
los sistemas ERP es su gran adaptabilidad, que
es explorada por medio de procesos de
configuración.
 Historia de los sistemas ERP
 Inicialmente (década del 60) las aplicaciones
eran orientadas a aplicaciones financieras. En
la area de operaciones, la informática se limitó
al control de stocks.
 En la década del 70, los computadores se
volvieron más poderosos y surgen los sistemas
MRP (“Materials Requirements Planning”).
Efectuaban el control de stocks y daban apoyo
a las funciones de planificación de la
producción y compras.
 En la década del 80, surgieron los sistemas MRP
II (“Manufacturing Resources Planning”).
Además de ejecutar funciones de planificación
de producción y stocks, trataban la planificación
de capcidad de producción y de aspectos
financieros, como presupuesto y costo de
producción. Soluciones departamentales.
 En la década del 90, aumenta el área de
cobertura de los sistemas MRP II para los
domínios de las finanzas y de los recursos
humanos  ERP.
Estrategia

ERP
Finanzas

MRP II
Producción

MRP

Departamento Empresa Corporación

 Quienes realmente usan
soluciones ERP?
 En general las grandes empresas.
 3Com. Para obtener ventajas operacionales y
estratégicas. Una plataforma para soportar hiper-
crecimiento, expansión de operaciones a nivel mundial
y se adapatará a cambios en negocios y necesidades
de los clientes.
 Chevron Products company. Reducir costos de
operación
 General Motors (GM). Operaciones variaban mucho de
una división a otra. Dificil comunicación. Reducir
costos.
 Efectivo servicio de entregas.
 Efectivo servicio de entregas requiere un
unificado ambiente de transacciones. Una
plataforma común en lugar de conjunto de
aplicaciones con dificultades de comunicación.
 Ericsson, con el uso de ERP tuvo mejoras
operacionales significativas:
 Tiempo de procesamiento de ordenes de ventas
fue reducido de 1 hora a 10 minutos.
 Ordenes de compra de 4 horas a menos de 5
minutos...
 Production
Planning
Integrated
Logistics
Sales, Customer
Distribution Employee
(Order Entry)

Accounting and
Human Financials
Resources

Enterprise Architecture

Elementos de un sistema de ERP

 Porque ERPs?
 Necesidad de:
 crear una plataforma para mejorar el procesamiento de
ordenes del cliente. Mejorar las operaciones de”back-
office”.
 consolidar y unificar funciones del negocio como
manufactura, finanzas, logística y recursos humanos.
 integrar diferentes tecnologías junto con los procesos
que ellas soportan en un solo denominador común.
 crear una nueva base para la próxima generación de
aplicaciones.
El e-commerce conduce a ERP
 Esta migración está siendo forzada por
la necesidad de:
 Reeemplazar los sistemas legados 1
 Ganar mayor control
 Manejar operaciones globales
 Manejar cambios de regulación
 Impulsar la integración de funciones en
toda la empresa.
 Decisión sobre ERP =
Planeación de la Arquitectura
de la empresa
 Para lograr el ajuste entre el ERP y los
requerimientos de negocios. Que tipo de
compañía deseamos tener? Antes que, Que
características hay en cada aplicación?
 La decisión debe ser planificada. Los gerentes
deben ser capaces de evaluar los aspectos
técnicos y de arquitectura acerca de un producto
y su ajuste a la empresa y no pasarle el problema
al departamento de sistemas.
 Es un proceso de cambio que no debe perder de
vista las personas (clientes, empleados, etc.)
 Para tomar la decisión correcta:
 Cuál es nuestro negocio?
 Cual es nuestra situación hoy?
 Que será importante mañana?
Construir o comprar software?
 Existe una gran tendencia a comprar
aplicaciones (Comercial off-the-shelf –COTS).
Varias razones:
 El costo asociado con desarrollar y mantener
aplicaciones
 El rediseño de negocios en curso hace obsoleta la
funcionalidad del software existente
 Las COTS integran las mejores prácticas de varias
empresas
 El desarrollo de software no es su competencia
central.
 Limitación: alto costo inicial.
 ERP
Phase 3

• Ease of use
ERP • Value through suply chain
Phase 2 chain integration
• Low cost of ownership

• Extension of core footprint

ERP to industry verticals
• Ease of implementation
Phase 1 • Enhanced process
functionality

• Structural functionality
• Rellability
• Best-practice functionality

Evolution of the SAP R3 Product

 Supply Chain Planning and Optimization

Manufacturing Transportation Distribution Demand

Planning Planning Planning Planning

Mktg. Mgmt Product Pricing and Order

Sales
and Research Development promotión Entry

E
S - Enterprise Resource Planning C
U C U
P O S
P M T
L M Purchasing MRP Manufacturing Inventory Distribution
O
I E and Accounts Inbound and Production Control and and M
E R Accounts E
Payable Inventory Scheduling Warethousing Receivable
R C Plant Mgmt. R
S E S

Finance and Accouting

Human Resources

Colgate-Palmolive´s ERP Implementation

 Administración de la cadena de
suministros – Fusión entre empresas
 SCM se ha vuelto importante en los últimos años.
Lo que fue un proceso teórico hace 15 años es
ahora potente herramienta competitiva. SCM no
es un asunto tecnológico, es una estrategia de
negocios que crea nuevas oportunidades
interesantes.
 La cuestión ahora no es más acerca de costos de
manufactura y hacer el producto de alta calidad.
La nueva proposición es: que es lo que desea el
cliente, cuando y donde esto es deseado, al costo
más bajo posible.
 Las compañías necesitan cumplimiento rápido
de las necesidades de demanda que es
efectivo en costos y sin fallas.
 Con el aparecimiento de Internet y la
necesidad mejorar la eficiencia en la
manufactura y efectividad en la distribución,
nace la necesidad y la oprtunidad de la fusión
entre empresas (proveedores, “partners” y
clientes)
 Conceptualizando SCM
 Desde un punto de vista estructural: una red
compleja de relaciones que la organización
tiene con colegas comerciales para recibir,
producir y distribuir productos.
 En una palabra, SCM es la coordinación de
flujos de materiales, información y finanzas
entre las empresas participantes.
 Las empresas comenzaron a finales de los 80 con la
reingeniería para obtener mayor eficiencia.
 Ahora, varias organizaciones están saliendo de sus
paredes para obtener más ventajas competitivas:
mercadeo rápido, reducción de costos de distribución,
obtener los productos correctos en el correctolugar en
un tiempo, costo y precio correcto  repensar las
relaciones con los proveedores, manufactureros,
distribuidores, intermediarios y clientes.
 Cambio: Productor vs. Productor por SC vs. SC
 Supply Chain Planning

Information Flows

Product
Supplier Flows Manufacturing
Product
Distribution
Product
Retalier
Product
Consumer
Flows Flows Flows

Payment Flows

Supply Chain Execution

Una visión de Proceso de la Cadena de Abastecimientos

 Tendencias que están
impulsando SCM
 Tendencia hacia la dispersión en todo el
mundo de la manufactura y distribución.
 Coordinación sofisticada de multiples canales
de distribución
 Responsabilidad sobre la eficiencia
 Compañias están queriendo aceptar margenes
más bajos para mantener e incrementar su
participación en el mercado.
Información está reemplazando los inventarios  las
aplicaciones de SCM tienden a manejar inventarios
que no son de ellos.
SCM requiere integración entre
empresas.
 SCM está evolucionando de los modelos
actuales centrados en las empresas a modelos
más colaborativos. (Vea Fig).
 Los ciclos de ordenes de los distribuidores
cortos con relación a los ciclos de producción.
Inventarios altos
 Pero, los distribuidores pueden compartir
planes de reabastecimiento con los
productores.
 Construir por ordenes. Agilidad es la clave
 Tipos de integración entre
empresas
 Responsable: ATP (“Available-To-Promise”).
Sistemas ATP proveen verificaciones
integradas en tiempo real en la cadena de
abastecimientos. ATP permite definir fechas de
envio cuando llegan los pedidos.
 Empresarial: pueden ser reconfigurados
rapidamente para adaptarse a demandas
cambiantes. Integración hacia arriba y hacia
abajo en la cadena.
 Inteligente: No son estáticas y deben ser
graduadas continuamente.
 Aplicaciones de SCM
 Dos campos de aplicaciones (procesos):
 Planeación:enfoca en previsión de la demanda,
simulación de inventarios, planeación (y
programación) de la distribución, transporte y
manufactura.
 Ejecución: Estas aplicaciones son diseñadas para
manejar los flujos de productos a través centros de
distribución y bodegas. Confirma que los productos
sean distribuidos al lugar correcto usando la mejor
alternativa de transporte disponible.
 Advanced
Scheduling
Demand
Planning
Order Customer
Commitment Order

Transportation
Distribution Planning
Planning

Enterprise Architecture

Elements of Suplly Chain Planning

 Gestión del Conocimiento
 Sociedad Industrial vs. Sociedad del
Conocimiento.

 Fuerzas impulsoras de la sociedad del

conocimiento.
 Propósito Nos
Encontramos
Existencia aquí
sostenible

Talento

Creatividad
humana Creatividad
artificial

Rutina
De
actividad De
Conocimiento

Fuerza
física

La economía La economía La economíadel

agrícola industrial conocimiento
 Knowledge Management
 Reconoce los activos intelectuales como el
cuarto factor de producción.. Al final tan
importante como la tierra, trabajo y capital en
producir bienes y servicios
 Antes Hoy
 Tierra, trabajo Tierra, trabajo,
 Capital Capital, conocimiento
 Fundamentos del KM
 Datos.- Describen unicamente una parte de lo
que pasa en la realidad y no proporcionan
juicios de valor o interpretaciones. Pueden ser
vistos como la materia prima de la
informacion.
 Información: cumple un papel mediador entre
datos y conocimiento. Tiene un significado
resultante de la interpretacion de datos.
 Conocimiento.- Está localizado en los
agentes de cualquier tipo (entidades
activas). Es una mezcla de experiencias,
valores y metodologías que implican el
saber hacer (know how). Sirve como
marco para la incorporación de nuevas
experiencias e información y es útil para
la acción.
 Conocimiento
Mecanismos del
mercado de divisas Conexión de red
Información
Tasa de cambio
$1=DM170
Contexto
Datos
1.70 Sintaxis
Símbolos
´1´, ´7´, ´O´ y ´.` Conjunto de símbolos
 Conocimiento
 El conocimiento es mutable: asume
varios aspectos en diferentes
organizaciones,
 Crear conocimiento no es una simple
compilación de hechos, es un proceso
humano singular, que no se reproduce
con facilidad.
Conocimiento tácito y explícito
 El conocimiento tácito reside en las personas como
modelos mentales, experiencias y habilidades y es
difícil de ser formalizado y porello la dificultad de
comunicarlo a otros.
 El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por
esta razón puede ser fácilmente comunicado y
compartido, en especificación de productos, en
fórmulas científicas, o en programa de computadora
(nona99), es decir puede ser capturado en modelos
formales, reglas y procedimientos, los mapas de
conocimiento.
 Admitir el valor del conocimiento tácito o
descubrir como utilizarlo, es el principal
desafío de la empresa creadora de
conocimiento, exigiendo amplias
conversaciones y buenas relaciones
personales, o sea capacitación para el
conocimiento.
 El conocimiento tácito es una poderosa
herramienta para la innovación
 El desafío: crear condiciones para el desarrollo
de esa fuente creativa.
 Qué es el KM?
 A. Un nuevo tipo de tecnología de información
 B. Una técnica para entrenar y gerenciar gente
 C.Una nueva forma para desarrollar la carrera
corporativa
 D. Una nueva forma para que compitan las
organizaciones
 E. Una nueva forma de obtener ingresos
 Qué es el Km?
 Según Benjamin et alli Bef [G98] no es un
producto en sí mismo ni una solución que la
organización pueda comprar en una tienda o
emsamblar de varios componentes.
 Es un proceso implementado en un período de
tiempo, el cual tiene mucho que ver con las
relaciones humanas, con las prácticas del
negocio y con la tecnología de la información.
 Para Koulópoulos [Kou100] el KM es el
apalancamiento o impulso de la
sabiduría colectiva para aumentar la
capacidad de respuesta y la innovación
de una organización.
 KM
 El KM significa convertir entornos de
trabajo en entornos de aprendizaje,
donde generar ideas y compartir
conocimiento crea un nuevo valor para
el negocio. También significa reconocer
que el conocimiento no existe sólo en la
mente de la gente sino también en los
documentos digitales y en el papel que
utilizan
 Qué son los sistemas de
Gerencia del conocimiento?
 Son aquellos que buscan identificar a través de
la elaboración de mapas e implementar, a
través del manejo de la propia competencia, las
clases de aprendizaje, organizacional e individual
específicos que deben aplicarse, con el fin de
que la empresa construya y mantenga las
competencias requeridas para competir de
manera efectiva.
 Lo que se requiere es de un sistema que capture
el conocimiento de la organización y lo haga
disponible a todos sus miembros
 Procesos del KM
 Recolectar el conocimiento: adquisición del
conocimiento a ser manejado.
 Organizar y estructurar el conocimiento: imponer una
estructura sobre el conocimiento adquirido para
gerenciarlo efectivamente.
 Refinar el conocimiento: corregir, actualizar, adicionar
y remover conocimiento, en resumen mantener el
conocimiento.
 Distribuir coocimiento: Llevarlo a las personas que lo
necesitan.
Knowledge Knowledge
Creation Organization Knowledge Knowledge
Acquisition Storage Distribution Application
 Business Analytics
(Filtering, Reporting)

Data Capture and

Data Warehousing

Knowledge –Tone
Decision Support Systems
Applications

Push-Based
Delivery Systems

Wireless-Mobile
Front-Ends

The Trend toward Integrated Knowledge Management

9.La Conclusiones

y trabajos futuros
nueva economía exige replanteamientos de la
competitividad en las organizaciones: una forma es a
través de la utilización de estrategias de TI para generar
valor a los diferentes stakeholders.
 Las estrategias de TI: implican direccionamiento, uso
racional de recursos (tecnológicos, humanos de
infraestructura), alineación de esfuerzos tecnológicos
con corporativos, constante monitoreo de
tendencias de TI  evitan la automatización del
desorden, etc.
 Un PETI : condición esencial deseable, ANTES DE
ADQUIRIR TECNOLOGÍA.(definir a priori que busca la
empresa con el uso de TI).
 Un modelo PETI per se no tiene mayor validez, , lo
que lo hace funcionar es que tenga como base el
desarrollo del Pensamiento estratégico de TI de
quienes lo van a diseñar y ejecutar como algo
permanente, inherente a su función gerencial A TODO
NIVEL.
 Además requiere que se tenga la cabal comprensión
de que un PETI, es un proceso de cambio y este
cambio debe ser planeado y hecho con la gente.
Caso contrario no genera valor.
 Deseablemente debe ser asociado a un programa de
incentivos y reajustes salariales.
 El modelo PETI propuesto busca contribuir a dar
respuesta a los problemas y retos antes
mencionados.
 Hace falta, por parte de la academia, mucha difusión
y sensibilización en empresarios etc., sobre la
importancia de formular un PETI y alineado con el
PEC.