Administración de Proyectos

Definición de Administración de Proyectos

Esquema de trabajo
Diagramas de Control de Proyectos
Estructuración de Proyectos
Calendarización de la Ruta Crítica
CPM con Tiempo Unico de Actividades
CPM con Tiempo Estimado de Tres
Actividades
 Administración de Proyectos
Definición
• Proyecto
– Es una serie de trabajos relacionados que usualmente
están dirigidos hacia una solución que requiere de un
determinado tiempo.
• Administración de Proyectos
– Las actividades de administración como planeación,
dirección y control de recursos (gente, equipo, y
material) para conocer los aspectos técnicos, costos y
restricciones de tiempo de un proyecto.
 Estructura de Trabajo Desglosada
Nivel
Programa

1 Proyecto 1 Proyecto 2

2 Tarea 1.1 Tarea 1.2

3 Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2

4 Paquete de trabajo1.1.1.1 Paquete de trabajo1.1.1.2

 Diagramas de Control de Proyectos:
Diagrama de Gantt
Eje Vertical: Actividades o Trabajos

Las barras horizontales se usan para denotar tiempo

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
Actividad 6

Tiempo
 Proyecto Puro

• Es una estructura para organizar un

proyecto donde el equipo que lo realiza
trabaja de tiempo completo en dicho
proyecto.
 Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Ventajas
• Los miembros del equipo reportan al jefe.

• El administrador del proyecto tiene toda la autoridad.

• Las decisiones se toman rápidamente.

• Tanto el orgullo como la motivación y el compromiso del

equipo, son altos.
 Estructura de Proyectos
Proyecto Puro: Desventajas
• Duplicación de recursos. Personas y equipo que no se
comparten entre proyectos.

• Se ignoran las metas y políticas de la organización. Esto

se debe a que a menudo no se involucra ni física ni
sicológicamente a miembros del equipo.

• Falta de transferencia tecnológica.

• Los miembros del equipo no tienen un área específica

funcional. Esto conlleva a demoras en la terminación del
proyecto.
 Proyecto Funcional

• Es una estructura donde los miembros del

equipo se asignan a unidades funcionales
de la organización. Los miembros del
equipo permanecen como parte en sus
unidades funcionales y típicamente no se
dedican de tiempo completo al proyecto.
 Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales

Presidente

Investigación y
Ingeniería Manufactura
Desarrollo

Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto ProyectoProyecto

A B C A B C A B C
 Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales: Ventajas
• Un miembro del equipo puede trabajar en varios proyectos.

• La experiencia técnica se mantiene en el área funcional aunque algún

miembro deje el proyecto o la organización.

• El área funcional representa una base después de terminado el

proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar
verticalmente.

• Un masa crítica de especialistas en el área funcional crea soluciones

sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto.
 Estructura Organizacional de Proyectos
Funcionales: Desventajas
• Existen aspectos del proyecto que no están directamente
relacionados con el área funcional y que pueden sufrir
ligeros cambios.

• La motivación de los miembros del equipo es a menudo

débil.

• Las necesidades del cliente son secundarias y se

responden con lentitud.
 Proyecto Matriz

• Es una estructura que mezcla las

estructuras de proyecto funcional y
proyecto puro. Cada proyecto usa gente de
diferentes áreas funcionales. Un
administrador dedicado de proyectos
decide que tareas se deben desarrollar y
cuando, mientras que los administradores
funcionales controlan a que personas van a
usar.
 Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz
Presidente

Investigación y Ingeniería Manufactura Mercadotecnia

Desarrollo

Administrador
de
Proyecto A

Administrador
de
Proyecto B
Administrador
de
Proyecto C
 Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz: Ventajas
• Se mejora la comunicación entre las divisiones
funcionales.

• El administrador del proyecto tiene la responsabilidad de

completar satisfactoriamente el proyecto

• Se minimiza la dulpicación de recursos.

• Los miembros del equipo tienen una base funcional

después de que se termina el proyecto.

• Se siguen las políticas de la organización teniendo como

consecuencia que se incremente el apoyo al proyecto.
 Estructura Organizacional de Proyecto
Matriz: Desventajas
• Demasiados jefes. Hay dos jefes, el administrador
funcional y el de proyecto, entonces ¿cuál de los dos
puede dar un aumento o promover?

• El triunfo del proyecto depende de las habilidades de

negociación del administrador.

• Que el administrador del proyecto mantenga recursos

guardados para su propio proyecto en detrimento de
otros.
 Modelos de Planeación en Redes

• Un proyecto se puede ver como una secuencia de

actividades que forman una red que lo representa.
• La ruta que toma el mayor tiempo posible a través de la
red de actividades se conoce como “ruta crítica”.
• La ruta crítica proporciona un amplio rango de
información para calendarizar que es útil en el manejo del
proyecto.
• El Método de la Ruta Crítica (CPM) ayuda a identificar
la(s) ruta (s) crítica(s) en las redes del proyecto.
Prerrequisitos para una Metodología de
Ruta Crítica.
Un proyecto debe tener:

• tareas o trabajos bien definidos cuya terminación

marca el final del proyecto.

• tareas o trabajos independientes.

• tareas que siguen una secuencia.

 Métodos de Ruta Crítica

• CPM con un Tiempo Unico Estimado

– Se usa cuando el tiempo de las actividades se conoce con certidumbre.
– Se usa para determinar tiempos estimados para el proyecto, cada
actividad en el mismo, asi como tiempos de holgura para dichas
actividades.
• CPM con Tres Actividades de Tiempo Estimado
– Se usa cuando las actividades de tiempo son inciertas.
– Se usa para obtener la misma información que en el modelo de tiempo
único así como información de probabilidades.
• Modelos de Costo-Tiempo
– Se usan cuando la información de costo- beneficio es una consideración
importante en la planeación.
– Se usa para determinar el menor costo al reducir el tiempo total del
proyecto.
 Pasos en CPM al usar Tiempo Unico
Estimado
1. Identificar cada actividad del proyecto y estimar
cuánto tiempo le tomará completarla.
2. Determinar la secuencia de actividades requerida y
construir la red que refleja las relaciones precedentes.
3. Determinar la ruta crítica.
• Con base en la ruta crítica se pueden obtener los tiempos de
todo el proyecto así como los tiempos de cada actividad.
 Ejemplo 1
• Un editor tiene un contrato con un autor,
para publicar su libro de texto. Las
actividades (simplificadas) relacionadas
con la producción del libro se ven a
continuación. Formular la red asociada al
proyecto.
 Ejemplo cont.
Actividad Predecesores Duración
(semanas)
A. Lectura del manuscrito - 3
por el editor
B. Preparación de páginas - 2
muestra por el tipógrafo
C. Diseño de la portada del - 4
libro.
D. Preparación de las - 3
figuras del libro.
E. Aprobación por el autor A, B 2
del manuscrito editado y
las páginas muestra.
F. Tipografía del libro E 2
G. Revisión por el autor de F 2
las páginas tipografiadas.
H. Revisión de las figuras D 1
por el autor.
I. Producción de las placas G, H 2
de impresión.
J. Producción y C, I 4
encuadernación del libro
 Ejemplo cont.

• La figura muestra la red que describe las relaciones de precedencia entre las
diversas actividades. Con la actividad ficticia (2, 3) se obtienen nodos finales
únicos para las actividades concurrentes A y B. La numeración de los nodos
se hace en forma que indique el avance del proyecto.
 Cálculos para la ruta crítica.
• El resultado final de CPM es la formulación o
construcción del programa del proyecto, para
lograr este objetivo en una forma adecuada, se
hacen cálculos especiales con los que se obtiene
la siguiente información:
– Duración total necesaria para terminar el proyecto.
– Clasificación de las actividades del proyecto en
críticas y no críticas.
 Cálculos para la ruta crítica
• Se dice que una actividad es crítica si no hay margen en
la determinación de sus tiempos de inicio y de término.
Una actividad no crítica permite alguna holgura en su
programación de modo que el tiempo de inicio de la
actividad se puede adelantar o retrasar dentro de ciertos
límites, sin afectar la fecha de terminación de todo el
proyecto.
• Para efectuar los cálculos necesarios, se define un evento
como un momento en el tiempo en el que se terminan
actividades y otras se inician. En términos de redes, un
evento corresponde a un nodo. Se define lo siguiente:
 Cálculos para la ruta crítica
• j = Tiempo más temprano de ocurrencia del evento j.
• ∆j = Tiempo más tardío de ocurrencia del evento j.
• Dij = Duración de la actividad (i, j).
• Las definiciones de los tiempos más temprano y más
tardío del evento se especifican en relación con las fechas
de inicio y terminación de todo el proyecto.
• Los cálculos de ruta crítica implican dos pasos: el paso
hacia adelante determina los tiempos más tempranos o
de ocurrencia de los eventos, y el paso hacia atrás
calcula sus tiempos más tardíos de ocurrencia.
 Procedimiento de la ruta crítica
• Paso hacia adelante (tiempos más tempranos de ocurrencia o
tiempos más próximos de ocurrencia, ). Los cálculos se inician en
el nodo 1 y avanzan en forma recursiva hasta el nodo final n.
• Paso inicial. Poner 1 = 0, para indicar que el proyecto se inicia
cuando el tiempo es 0.
• Paso general j. Dado que los nodos p, q,….,v, están enlazados
directamente con el nodo j por las actividades de entrada (p, j), (q,
j),…, (v, j) y que los tiempos más tempranos de ocurrencia de los
eventos (nodos) p, q,…,v ya se han calculado, entonces se calcula el
tiempo más temprano de ocurrencia del evento j como sigue:
• j = máx { p + Dpj, q + Dqj,…, v + Dvj}
• El paso hacia delante se termina cuando se calcula n en el nodo n.
Por definición j representa la ruta (duración) más larga al nodo j.
 Procedimiento cont.
• Paso hacia atrás (tiempos más tardíos de ocurrencia o
tiempos más lejanos de ocurrencia, ∆). Después de terminar el
paso hacia delante, los cálculos del paso hacia atrás comienzan en
el nodo n y terminan en el nodo 1.
• Paso inicial. Igualar ∆n = n para indicar que las ocurrencias más
temprano y más tardío del último nodo en el proyecto son iguales.
• Paso general j. Dado que los nodos p, q,…, v están enlazados en
forma directa con el nodo j por actividades de salida (j, p), (j, q),
…, (j, v), y que se calcularon los tiempos más tardíos de los
nodos p, q,…,v, el tiempo tardío del nodo j se calcula como sigue:
• ∆j = min { ∆p – Djp, ∆q – Djq,…, ∆v – Djv}
• El paso hacia atrás se termina cuando se calcula ∆1 en el nodo 1.
 Definición de actividad crítica
• Con base en los cálculos anteriores, una actividad (i, j) será crítica si
satisface tres condiciones:

• ∆i = i
• ∆j = j
• ∆j - ∆i = j - i = Dij

• Las tres condiciones indican que los tiempos más tempranos y más
tardíos de ocurrencia de los nodos i y j son iguales, y que la duración
Dij se ajusta exactamente al intervalo especificado de tiempo. Una
actividad que no satisface las tres condiciones es no crítica. Las
actividades críticas de una red deben formar una trayectoria no
interrumpida que abarque toda la red, desde el inicio hasta el final.
 Ejemplo 2
• Determine la ruta crítica para la red del proyecto
de la figura, todas las duraciones están en días.
 Ejemplo cont.
• Paso hacia adelante
• Nodo 1. Hacer o definir 1 = 0
• Nodo 2. 2 = 1 + D12 = 0 + 5 = 5
• Nodo 3. 3 = máx {1 + D13, 2 + D23}= máx (0+6, 5+3) =
8
• Nodo 4. 4 = 2 + D24 = 5 + 8 = 13
• Nodo 5. 5 = máx {3 + D35, 4 + D45}= máx (8+2, 13+0)
= 13
• Nodo 6. 6 = máx {3 + D36, 4 + D46, 5 + D56, }= máx
(8+11, 13+1, 13 + 12) = 25
• Los cálculos indican que el proyecto se puede terminar en
25 días.
 Ejemplo cont.
• Paso hacia atrás.
• Nodo 6. Hacer ∆6 = 6 = 25
• Nodo 5. ∆5 = ∆6 – D56 = 25 - 12 = 13
• Nodo 4. ∆4 = mín {∆6 – D46, ∆5 – D45}= mín {25-1, 13 – 0} = 13
• Nodo 3. ∆3 = mín {∆6 –D36, ∆5 – D35}= mín {25-11, 13 – 2} = 11
• Nodo 2. ∆2 = mín {∆4 –D24, ∆3 – D23}= mín {13-8, 11 – 3} = 5
• Nodo 1. ∆1 = mín {∆3 –D13, ∆2 – D12}= mín {11 - 6, 5 – 5} = 0
• Si los cálculos son correctos, siempre se terminarán con ∆1 = 0.
 Ejemplo cont.
• Las reglas para determinar las actividades indican
que la ruta crítica es 1→2→4→5→6 que abarca
la red desde el inicio (nodo 1) hasta el nodo final
(nodo 6). La suma de las duraciones de las
actividades críticas (1,2) (2,4), (4,5), y (5,6) es
igual a la duración del proyecto (= 25 días).
Observe que la actividad (4, 6) satisface las
primeras dos condiciones para que la actividad
sea crítica pero no la tercera por lo tanto esa no es
una actividad crítica.
 Ejemplo 3. CPM con Tiempo Unico
Estimado
Considere el siguiente proyecto de consultoría:
Actividad Designación Pred.Inmed. Tiempo(Sem.)
Estimar necesidades del cliente A Ninguna 2
Escribir y enviar propuesta B A 1
Obtener aprobación C B 1
Desarrollar visión de servicio y metas D C 2
Entrenamiento de empleados E C 5
Grupos piloto para mejorar la calidad F D, E 5
Escribir reporte de evaluación G F 1

Desarrollar un diagrama de ruta crítica y determinar la duración de los tiempos de cada una de las
actividades.
 Ejemplo 3: Dibujar la Red

Act. Pred.Inmed.. Tiempo

B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
D(2)
G F 1

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

E(5)
 Ejemplo 3: Determinar tiempos de inicio y
terminación tempranos
ES=4
EF=6

ES=2 ES=3
D(2) ES=9 ES=14
ES=0
EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
EF=2

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

ES=4
EF=9

Hint: Empezar con ES=0 e ir por

la red de A a G.
E(5)
 Ejemplo: Determinar tiempos de inicio y
terminación tardíos
Hint: Empezar con LF=15 o el tiempo total del ES=4
proyecto e ir hacia atrás en la red de G a A EF=6

ES=0 ES=2 ES=3

D(2) ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
LS=0 LS=2 LS=3 EF=9 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)

LS=4
LF=9
 Ejemplo 3: Ruta Crítica y holgura

holgura=(7-4)=(9-6)= 3 sem.

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)

Duración = 15 semanas
Ejemplo 4. CPM con Tiempo Estimado de
Tres Actividades
Tarea Predecesores Tiempo Tiempo más Tiempo
Inmediatos Optimista Probable Pesimista
A Ninguno 3 6 15

B Ninguno 2 4 14

C A 6 12 30

D A 2 5 8

E C 5 11 17

F D 3 6 15

G B 3 9 27
H E,F 1 4 7

I G,H 4 19 28
Ejemplo 4. Cálculo de Tiempo Esperado

Tarea Predecesores Tiempo

Inmediatos Esperado ET(A)= 3+4(6)+15
A Ninguno 7 6
B Ninguno 5.33
ET(A)=42/6=7
C A 14
D A 5
E C 11
F D 7
G B 11
H E,F 4
I G,H 18

Tiempo Opt.. + 4(Tiempo Deseado) + Tiempo Pes.

Tiempo Esperado =
6
 Ejemplo 4. Una Red

Duración = 54 Días

C(14) E(11)

A(7) H(4)
D(5) F(7)

I(18)

B G(11)
(5.333)
 Ejemplo 5. Ejercicio de
Probabilidad
¿Cuál es la probabilidad de
terminar este proyecto en menos
de 53 días?
D - TE
Z =
 cp
 2

p(t < D)
D=53
t
TE = 54
 Pesim. - Optim. 2
Varianza de actividades,  2 = ( )
6

Tarea Optimista Promedio Pesimista Varianza

A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16

(Suma de la varianza a lo largo de la ruta crítica)  2

= 41
p(t < D)

t
TE = 54
D=53

D - TE 53 - 54
Z = = = -.156
 cp
 2 41
 Ejemplo 6. Ejercicio de Probabilidad
Adicional

• ¿Cuál es la probabilidad de que la duración

del proyecto exceda 56 semanas?
 Ejemplo 6. Solución

p(t < D)

t
TE = 54
D - TE 56 - 54
Z = = = .312
 cp
2 41

p(Z < -.156) = .5 - .1217 = .378, or 37.8 %

 Modelos de Costo-Tiempo

• Suposición Básica : Existe una relación entre el tiempo

en que se completa una actividad y el costo del proyecto.

• Modelos de Costo-Tiempo: Determine el punto óptimo

que equilibra el costo con el tiempo.
– Costos directos de las actividades.
– Costos indirectos del proyecto.
– Tiempos de terminación para las actividades.
 CPM Suposiciones/Limitaciones
• Las actividades del proyecto se pueden identificar como entidades.
(Hay un punto claro de inicio y término de cada actividad.)

• La secuencia de las actividades del proyecto así como la relación

entre ellas se pueden especificar y representar por medio de una red.

• El control del proyecto se debe enfocar en la ruta crítica.

• Los tiempos de las actividades siguen una distribución beta, donde la

varianza del proyecto se supone igual a la suma de las varianzas a lo
largo de la ruta crítica.