3

área

Valores del Trabajo en

Equipo y Liderazgo
Objetivos
Objetivo general:
3
área

Valorar la importancia del trabajo en equipo así como el ejercicio del

liderazgo basado en principios como elementos fundamentales en el
servicio policial.

Objetivos específicos:
Al finalizar la unidad el participante:

 Valorará la importancia de la comunicación interpersonal en el

desempeño de su trabajo como policía.
 Identificará sus habilidades para participar en equipos de trabajo
eficientes y efectivos que adopten un espíritu de cuerpo.
 Reconocerá y valorará las características de un líder con orientación
al servicio, basado en principios, para ser un agente de cohesión
social, proactivo y mediador de conflictos en la corporación, en el
trabajo en equipo y en la comunidad.
Esquema temático

“VALORES DEL TRABAJO EN

3
área

EQUIPO Y LIDERAZGO”

Trabajo en
equipo Liderazgo

COMUNICACIÓN
INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Competencias de
Espíritu de cuerpo
liderazgo en la policía

Liderazgo basado en
Presión de pares principios
3.1. Comunicación efectiva
área
3
Para empezar

ACTIVIDAD 1
¿Es importante para un
policía saber comunicarse?
3.1.1. Comunicación
área
3
Para entrar en materia

DEFINICIÓN
Proceso por el cual se intercambia
información con algún objetivo. El
proceso supone transmitir y recibir
ideas, sentimientos, datos, actitudes,
valores, órdenes y opiniones.
 Un factor determinante para la comunicación es
la situación en la que ocurre.
 Una situación inadecuada puede impedir que el
mensaje se transmita de forma correcta.

Actores Emisor Receptor

involucrados en la
comunicación: Receptor Emisor
3.1.1. Comunicación

Elementos de la
3
área

comunicación:

Emisor MENSAJE Código Receptor OBJETIVO

Proceso de la
comunicación:

Por que Con qué

Quién Dice qué A quién
canal efecto
3.1.1. Comunicación
área
3
Lectura: “Comunicación interpersonal”

Otra característica importante que influye en la efectividad de la

comunicación es el tipo de relación que existe entre emisor y receptor.

Ejemplo: Entre militares, si un superior le da una orden a su

subordinado, a nadie le sorprendería que la ejecutará al instante. En
cambio, si su compañero de banca le ordenara que le trajera un
refresco, probablemente la reacción sería muy distinta.
En el primer caso la relación entre superior y subordinado es jerárquica
y vertical: la comunicación avanza de arriba hacia abajo. En cambio, en
el segundo caso, la relación es entre iguales, por lo que una orden es
una forma inapropiada para este tipo de relación.
3.1.1. Comunicación
Comunicación verbal:
Se relaciona con el lenguaje; puede ser
oral, como en una conversación, o puede
ser escrita, como en una carta.
Comunicación no verbal:
Se utiliza un código basado en acciones o
símbolos. Es inconsciente. Suele ser no
intencional y por tanto, menos preciso.
Un comunicador competente es capaz de
transmitir con precisión un mensaje
mediante códigos verbales y no verbales,
a la persona adecuada, en la situación
correcta y tomando en cuenta el contexto
en el cual sucede.
área
3
Lectura: “Comunicación interpersonal”
• La comunicación no es un proceso
transparente.
• Un mensaje todavía se tiene que
interpretar, ambas partes tienen que
esforzarse por comprenderse.
• Entender el mensaje depende del
contexto en el que sucede la
comunicación.
• El contexto en ésta es más que la
situación inmediata.
• Hace referencia a las experiencias
previas que se tienen sobre el
mensaje, a ideas o prejuicios, a los
sentimientos que despierta, a las
actitudes y a lo que uno suele pensar
que sucederá como consecuencia.
3.1.1. Comunicación
área
3
Tres factores que impiden
EMISOR RECEPTOR una comunicación efectiva
Envía Comunicación lineal Comprende son:
mensaje mensaje
1. Una situación
inadecuada.

2. Incongruencia con
respecto a la relación
EMISOR RECEPTOR que existe entre el
Envía Comunicación Inicia emisor y receptor.
mensaje circular intercambio
de mensajes 3. Contexto no favorable
para la transmisión del
mensaje.
3.1.2. Obstáculos para una
comunicación efectiva
Evite lo siguiente:
3
área

• Mentir.
• El uso de estadísticas confusas y
• Interrumpir.
de términos legales imprecisos.
• Actitudes de superioridad.
• Apresurarse si tiene mucha
• Prejuicios.
información que comunicar.
• Afirmaciones obvias o sin sentido.
• Involucrar historias personales
• El exceso de información.
cuando no son necesarias.
• Generalizaciones vagas.
• Cambiar de tema si el emisor no
• Preguntar lo que ya sabe.
ha terminado.
• Una actitud de “ya lo sé todo”
• Adelantar conclusiones.
• Intentos de control o manipulación.
3.1.2. Obstáculos para una
comunicación efectiva
Recomendaciones:
EMISOR
• Sea claro con el objetivo que persigue.
• Cuide el elemento afectivo de la
relación.
• Hable con respeto.
• Minimice las diferencias de status,
autoridad y/o poder con una víctima.
• Sea directo y evite rodeos.
• Elimine distractores.
• Trate de distinguir una opinión
personal de un hecho basado en
evidencia.
• Si el receptor no hace caso utilice un
lenguaje más contundente.
• Tome en cuenta que el receptor pudo
no haber entendido el mensaje aún
cuando diga que sí.
área
3
RECEPTOR
• Siempre escuche con atención.
• Muestre interés.
• Pregunte si no entiende algo.
• Ofrezca alguna señal de que entiende
el mensaje.
• Trate de recordar lo que le dicen.
• Aleje los pensamientos que no se
relacionen con la conversación.
• Mantenga una mente abierta.
• Detecte las ideas principales.
• Trate de enfocarse en el contenido del
mensaje y no en la manera en la que
se lo comunican.
• Tenga una actitud colaborativa.
• Muestre una actitud positiva para
obtener mayor información.
3.1.3. Inteligencia emocional
área
3
Lectura: ¿Usted saber qué característica comparten los profesionales
mas competentes y humanos?

La Inteligencia Emocional es la habilidad interpersonal que

permite tomar conciencia de las propias emociones,
conocer los sentimientos y las necesidades del otro,
controlarse a uno mismo y actuar en sentido constructivo.

 Desarrollar las habilidades de comunicación le permitirá aprovechar la

diversidad de la gente con la que se rodea. A partir de la comprensión
emocional del otro podrá aprovechar sus múltiples conocimientos.

 La Inteligencia Emocional supone un ejercicio de confrontación con los

prejuicios y la intolerancia, tanto propia como ajena. Un policía necesita
entender cómo es el mundo del ciudadano que tiene enfrente y no puede
suponer que es igual al propio.
3.1.3. Inteligencia emocional
área
3
Lectura: ¿Usted saber qué característica comparten los profesionales
mas competentes y humanos?

 Cuando se consigue esta habilidad de comunicación interpersonal comienza un

cambio importante en los equipos. Inicia un proceso de transformación en el que
el grupo se considera capaz de eliminar obstáculos cuando se trabaja en
sintonía interpersonal.

 Este tipo de equipos se caracteriza por la disposición para aprovechar

colectivamente las oportunidades y los desafíos. La actitud grupal es aquella en
la que se persiguen objetivos más allá de los que se requieren o se esperan.

Es un tipo de relación basada en la comprensión de los

sentimientos del otro que puede ayudar a la movilización
Inteligencia para intentar esfuerzos innovadores.
Emocional Lo anterior se consigue porque se busca la negociación
hasta alcanzar consensos en un diálogo respetuoso que
toma en cuenta los intereses y sentimientos del otro.
3.1.3. Inteligencia emocional

INTELIGENCIA EMOCIONAL
área
3
Habilidad interpersonal Habilidad de comunicación Actitudes

Cooperación
Conciencia Comprensión Disponibilidad para el otro
Respeto Actitudes

Reducción de
Emociones Sentimientos Necesidades tensión

Emocional Al otro Mundo

Capacidad para identificar los intereses y

sentimientos de los compañeros para dirigirlos
hacia un fin propositivo.
3.1.3. Inteligencia emocional
área
3
Para concluir y aplicar lo aprendido

• ¿Qué habilidades comunicativas ha puesto en práctica?

• ¿Cuál ha sido el mayor contraste entre sus primeros 15 minutos de la mañana
y ahora?
• ¿De los obstáculos que se mencionan en la tabla anterior en cuáles ha caído?
• ¿Cuáles de las sugerencias para el emisor y el receptor ha utilizado hoy?
• ¿Por qué la inteligencia emocional ayuda a que el trabajo en equipo sea más
eficiente?
3.2. Trabajo en equipo
área
3
Para empezar

Actividad 1
¿Vamos a trabajar en equipo
o vamos a trabajar juntos?
3.2. Trabajo en equipo
área
3
Actividad 1: ¿Vamos a trabajar en
equipo o vamos a trabajar juntos?

Un equipo es un pequeño número de personas que con

conocimientos y habilidades complementarias unen sus
capacidades para conseguir determinados objetivos mediante
la realización de actividades orientadas a conseguirlos.

 La característica principal del trabajo en equipo es el espíritu de

complementariedad y de apoyo mutuo al realizar las actividades de las
que todos se consideran responsables.

 El trabajo en equipo debe realizarse en un clima de respeto y gran

confianza para que las actividades resulten satisfactorias y gratificantes.

 Así también, el talento requerido para realizar las tareas en cuestión, así
como el compromiso para trabajar por una meta, son indispensables
para que se conforme un equipo.
3.2. Trabajo en equipo
Convicción sobre la importancia de trabajar
en equipo
1.
1 Mejora la calidad del trabajo porque se
aprovechan las capacidades de todos los
miembros y se generan soluciones
creativas para una gran cantidad de
problemas. Los equipos tienden a ser
más productivos y veloces que los
individuos.
2 Supone un crecimiento personal por las
2.
relaciones que se crean al trabajar juntos
y de manera intensa. Ningún barco puede
ser navegado por una sola persona y
muchas veces, a pesar de los conflictos,
los marineros se vuelven amigos.
área
3
Lectura: Condiciones para el trabajo en equipo
Los equipos efectivos y eficientes comparten
las siguientes características:
• Una tarea a realizar. Sin objetivo colectivo, no
hay equipo.
• Valores en común. Situar la importancia de
una tarea en el mismo orden y de forma
similar en su escala de valores.
• Estructura de organización y funcionamiento.
Distribuir tareas según las habilidades y
conocimientos de cada uno, definir las reglas
y el método para conseguirlo.
• Espíritu de cuerpo. Proceso de comunicación
y confianza mediante el cual los miembros del
equipo se entienden como partes de un todo
y se sienten orgullosos de pertenecer al
mismo.
3.2. Trabajo en equipo
área
3
Objetivo Escala de
Colectivo valores

Valores en
Tareas a común
realizar

CONDICIONES PARA
EL TRABAJO EN EQUIPO

Espíritu de
cuerpo Organización
Y
Funcionamiento
Sentido de
pertenencia
Método Distribución
Reglas de tareas
3.2. Trabajo en equipo
Los miembros de equipos
donde…
HAY CONFIANZA:
Admiten debilidades y errores.
Piden ayuda.
Aceptan preguntas y aportaciones sobre las áreas
de las que son responsables.
Dan a cada uno el beneficio de la duda antes de
llegar a conclusiones negativas. Se arriesgan a
intercambiar impresiones sinceras.
Aprecian e indagan las capacidades y experiencias
de los demás.
Dedican tiempo y energía a asuntos importantes
y no a las luchas de poder. Ofrecen y aceptan
disculpas de inmediato.
Propician las reuniones y otras oportunidades
para trabajar como grupo.
área
3
Lectura: ¿Qué tan importante es la confianza
en el trabajo en equipo?
NO HAY CONFIANZA:
… Se los ocultan mutuamente.
Dudan antes de pedir ayuda o compartir
impresiones constructivas.
Dudan antes de ofrecer ayuda fuera de sus
propias áreas de responsabilidad.
Llegan a conclusiones acerca de las intenciones o
aptitudes de otros sin tratar de aclararlas.
No reconocen ni examinan mutuamente sus
capacidades y experiencias.
Pierden tiempo y energía controlando su
conducta para causar una buena impresión.
Temen las reuniones y buscan razones para evitar
pasar tiempo juntos.
3.2.1. Planeación y organización del equipo
3
área

Actividad 6
Autonomía y heteronomía
3.2.2. Cooperación, subsidiariedad
e interdependencia
área
3
Un equipo Cooperación: Operar o trabajar con otro, hombro a hombro, en
depende de la la misma tarea (es lo opuesto a la competencia).
capacidad de sus
miembros para Subsidiariedad: Es una forma más compleja de organización
respetar las porque el trabajo se divide entre los miembros del equipo de
reglas y seguir el acuerdo a sus habilidades y conocimientos.
método elegido
para alcanzar la  Cada quien, debe realizar su trabajo con todas sus fuerzas y al
meta. El método máximo de sus capacidades.
se refiere a la  Las posiciones delimitan según sus habilidades y todos los
organización demás deben respetar.
mediante la cual
 Una posición superior no debe realizar el trabajo de una
se divide el
inferior (no siempre puede hacerlo mejor).
trabajo y se
reparten las  Si alguien no puede realizar el trabajo que le corresponde, el
tareas. resto del equipo lo complementa en una actitud cooperativa.
3.2.3. El espíritu de cuerpo
Interdependencia:
 Crea una fuerza intensa que liga
entre sí a todos sus integrantes.
 Los lazos de unión que forman a
un equipo y que le permiten
trabajar en confianza, unos con
otros, aun cuando sus funciones
sean distintas, crean lo que
comúnmente se llama solidaridad.
 Ésta es la prueba de la integración
y la cohesión de un equipo.
 El trabajo solidario es la
culminación del proceso mediante
el cual se construye la confianza y
es la característica más potente de
un buen equipo.
área
3
• Los equipos policiales deben de ir un paso más
allá en su trabajo solidario.
• Todos los miembros requieren funcionar como si
fueran uno mismo.
• “La colonia –y no la hormiga-, es la que les
permite sobrevivir ante cualquier adversidad.
• El espíritu de cuerpo es la culminación de un
intenso proceso de comunicación y confianza
mediante el cual los miembros del equipo se
entienden como partes de un todo organizado.
• La expresión máxima de la identidad colectiva
es el espíritu de cuerpo.
• El espíritu de cuerpo se consigue en el momento
en que el organismo del que se forma parte ya
no sólo es cuerpo individual, sino colectivo.
3.2.3. El espíritu de cuerpo
área
3
El espíritu de cuerpo es un vínculo tan cercano que implica que el sacrificio
personal no sólo sea por el compañero que lo protege día a día, sino el
sacrificio por el ciudadano.
La lealtad es para el compañero, para la corporación, y para el ciudadano.
El puerto hacia el que se dirige el barco no es otro que la seguridad del último.

El espíritu de cuerpo es fundamental en el trabajo de la policía, sólo se puede

arriesgar la vida cuando uno tiene la certeza de que no está sólo y que un
compañero será capaz de sacrificar la suya por la de los demás.

Esto es la lealtad hacia la cooperación, los compañeros y la comunidad.

3.2.3. El espíritu de cuerpo
3
área

Actividad 8
¿Cómo se vive el espíritu de
cuerpo?
http://www.youtube.com/watch?v=aYTIsEN3VDw
3.2.4. Presión de pares
área
3
… Seguramente, en un día normal de trabajo, su vecino no piensa que
ocurrirá una tragedia, ni que presenciará un asalto y, mucho menos, que
tendrá que salvar a alguien de un evento terrible. Tampoco lo está pensando
el carnicero de la cuadra ni el peluquero del barrio. Para ellos, cada día de
trabajo es un día casi igual al anterior y se dedican a las labores cotidianas en
un ambiente conocido y seguro. Existe un orden predecible en su vida y su
trabajo.

El trabajo del policía no es así. El día normal de uno puede representar la

anormalidad del de todos los demás. Se desarrolla en un ambiente donde
potencialmente existe un desorden constante y su responsabilidad es
regresar el caos a su orden anterior. Incluso el policía que se dedica a
investigar se enfrenta, en lo cotidiano, a sucesos que marcan de por vida a los
ciudadanos con los que convive.
3.2.4. Presión de pares
área
3
La exigencia de mantener el orden público lo obliga a manejar
mucha presión que viene desde distintas direcciones:

La presión más Tal vez la presión

conocida es la que más fuerte que sufre
proviene del el policía viene de
ciudadano mismo. Conocidos que se las personas más
dicen “amigos” queridas: la familia.
pueden tentarlo
para que se desvíe
del orden con el fin
de alcanzar un
supuesto beneficio
mutuo.
3.2.4. Presión de pares
3
área

Actividad 10
Situaciones difíciles que
enfrenta un policía
3.2.4. Presión de pares
área
3
Lectura: La hipótesis estructural o de afiliación

Deficientes condiciones No se sienten

en las que se realiza el perseguidos por la ley ni
duro trabajo policial HIPÓTESIS temen ser castigados por
ESTRUCTURAL su conducta ilegal.

La convicción en sus
valores se debilita
Busca soluciones rápidas y
sencillas a sus problemas sin
medir las consecuencias
La corrupción comienza
con algo tan pequeño
que la persona no la
considera ilegal
La corrupción no es producto La corrupción del equipo se
de un individuo corrupto sino sostiene en una lealtad mal
una forma de organización entendida que se basa en el
del equipo para adaptarse a secreto.
condiciones desfavorables.
Es común que los
policías jóvenes sean
influenciados por sus
Comienza a considerarse colegas veteranos
como una conducta
normal y aceptada
dentro de la institución.

No explica por qué existen muchos policías honestos, ni

por qué en algunas personas los valores son de hierro.
3.2.4. Presión de pares
La infancia y las vivencias
individuales son las que
germinan la corrupción.
corrupto. El problema tiene
La falla de la
institución está en su
necesidad de aceptar
personas que no son
adecuadas para el
trabajo.
área
3
Lectura: La hipótesis estructural o de afiliación
HIPÓTESIS DE LA
MANZANA PODRIDA
La responsabilidad de
Es el individuo el ejecutar la ley y la
irremediablemente percepción de una
escasa supervisión se
su raíz en los pobres convierten en los
incentivos para que una
métodos de reclutamiento
persona deshonesta
de personal que tienen las busque ocupar
academias de policía. posiciones donde le sea
fácil cometer un delito.
La gran necesidad de crecimiento
del cuerpo policial ha producido
contrataciones indiscriminadas y
un inadecuado entrenamiento.
No aclara por qué personas honestas
han cometido actos de corrupción.
3.2.4. Presión de pares
área
3
Para concluir y aplicar lo aprendido

Actividad 13
Acciones concretas
3.3. Liderazgo en la policía
área
3
Para empezar

Una base firme para el El cuerpo policíaco se fortalecerá moralmente en la

comportamiento medida en que cuente con líderes cuyo
honesto del cuerpo comportamiento se base en principios éticos que
policíaco es la contribuyan a generar el gran cambio que requiere
existencia de mandos nuestra sociedad para vivir en la paz, en la justicia y
virtuosos, de líderes en el respeto mutuo.
 
íntegros que sean un
En la actualidad, el liderazgo en la policía tiene dos
ejemplo viviente de los
vertientes:
valores propios de la  Ejercicio de la autoridad dentro de la
misión de la policía y
corporación, para orientarla, hacer converger los
que motiven y apoyen a
esfuerzos de todos al logro eficaz de la misión y
sus subordinados para
motivar a los elementos para que realicen sus
que muestren el
tareas con competencia, honradez y dedicación.
comportamiento digno
de su alta vocación de  Prevención social del delito, liderazgo de la
servicio a la sociedad. policía en relación con los ciudadanos y sus
comunidades.
3.3.1. Liderazgo en la Historia
Max Weber encontró que las personas están dispuestas a
obedecer a otra cuando reconocen en esa persona tiene
derecho a mandar en virtud de:
a) Sus cualidades personales.
b) Lo que establece una tradición venerable.
c ) Lo que establecen la ley y el derecho.
De acuerdo con estas tres fuentes de la autoridad,
distinguió tres tipos de liderazgo:
a) El liderazgo carismático: que se apoya en las
cualidades extraordinarias del líder cuya misión y
visión inspira a los seguidores.
b) El liderazgo tradicional: que se basa en el respeto
a la tradición y se recibe generalmente en forma
hereditaria.
c) El liderazgo racional-legal: que se funda en el
respeto a la ley, que tiene su origen en la
naturaleza humana. En este caso la obediencia no
se le rinde a una persona en lo particular sino a
principios generales.
área
3
Para entrar en materia
Lo que tienen en común los tres
tipos de liderazgo es la capacidad
del líder de influir en el
comportamiento de las personas.
Y en este sentido, todos podemos
ser líderes.
Las organizaciones, especialmente
aquellas que requieren grandes
cambios, necesitan líderes que no
sólo tengan el puesto en virtud de
los procedimientos formalmente
establecidos, sino que además
tengan la visión y las cualidades o
carisma que inspira, mueve y
entusiasma a los colaboradores.
3.3.1. Liderazgo en la Historia
área
3
LIDERAZGO EN
LA HISTORIA

Fuente de autoridad Tipos de liderazgo

Racional
Cualidades de Tradición Ley y y
personalidad venerable derecho legal
Carismático Tradicional

Capacidad de influir
3.3.1. Liderazgo en la Historia
área
3
Lectura: Liderazgo y rasgos de la personalidad

Actividad 3
Liderazgo y rasgos de la
personalidad
3.3.2. ¿Qué es el liderazgo?

Las tareas principales de un líder

área
3
con relación al grupo son:
El liderazgo es la
capacidad de influir en un
A Trazar el rumbo: exponer una visión del futuro que grupo de personas para
puede lograr el grupo, así como las estrategias a lograr un fin común
seguir para producir los cambios necesarios para
realizar dicha visión.

B Alinear a la gente cuya cooperación se requiere; El liderazgo hace que

comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de cambien las cosas no
manera que influya en la creación de equipos y porque el líder las
coaliciones que entiendan la visión y las estrategias cambia sino porque
además de aceptar su validez. influye en las
personas para que
C Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con ellos realicen los
el fin de superar los obstáculos que se oponen al cambios.
cambio y satisfacer así necesidades básicas que a
menudo permanecen insatisfechas.
3.3.3. Estilos de liderazgo
Liderazgo centrado
en las personas
Se ocupa de cosas tales
como elevar la moral del
grupo, de reducir
conflictos y de llevarse
bien con los integrantes
del grupo.
área
3
Liderazgo centrado
en la tarea
Se encarga de cuestiones
tales como definir con
exactitud las metas a lograr,
evaluar los resultados que se
van obteniendo y proponer
soluciones y apoyar cuando
hay algún problema que
puede afectar los resultados.

Lo ideal es ejercer un liderazgo integrador

orientado tanto a motivar a las personas, como
a que la tarea de realice de manera adecuada.
3.3.3. Estilos de liderazgo
área
3
El que tiene bajo El que tiene bajo
interés por la tarea y interés por la tarea y
bajo interés por la alto interés por la
persona (líder apático o persona (líder blando,
desinteresado). complaciente).
…las dos
dimensiones del
liderazgo pueden
combinarse, lo
que da lugar a
cuatros estilos de
El que tiene bajo liderazgo El que tiene alto
interés por la persona interés por la tarea y
y alto interés por la alto interés por la
tarea (líder duro, persona (líder
inhumano). integrador)
3.3.3. Estilos de liderazgo

ESTILOS DE LIDERAZGO
área
3
Interés por
las personas

COMPLACIENTE INTEGRADO

APÁTICO DURO

Interés por
la tarea
3.3.3. Estilos de liderazgo
área
3
Liderazgo situacional

 Para determinar la efectividad de un líder, no hay que

fijarse sólo en el estilo del líder; hay que tomar también en
cuenta las características de sus seguidores, especialmente Para lograrlo debe
su madurez. desarrollar dos
habilidades
 La madurez de los colaboradores del líder se basa en dos fundamentales:
aspectos igualmente importantes: el grado de competencia
técnica que tienen los seguidores para realizar la tarea y el Diagnosticar: determinar
grado de interés que tienen en llevarla a cabo. la disposición y capacidad
de sus colaboradores en
 No hay un estilo de liderazgo ideal sino que, a distinto una situación
grado de madurez del grupo, debe corresponder distinto determinada.
estilo de conducción del líder.
Ser flexible:
 Esto significa que el líder debe ejercer un liderazgo asumir un estilo de
situacional. liderazgo acorde con la
situación diagnosticada.
 El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con el
grupo o con la misma persona pero en distintos momentos.
3.3.3. Estilos de liderazgo

Cuatro niveles de madurez de los

área
3
Liderazgo situacional

grupos o de las personas en un grupo:

G1: Personas sin experiencia y sin G4

motivación.

G2: Personas sin experiencia pero

G3
que demuestran alto interés.

G3: Colaboradores con poca

G2
experiencia y baja motivación.

G4: Expertos con mucha

experiencia y mucha motivación. G1

L1 L2 L3 L4
Dirigiendo Orientando Apoyando Delegando
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
Competencias de liderazgo en la
área
3
organización policial

• Planear
Comunicarse
• Organizar
de manera
efectiva • Ejecutar
• Evaluar

Motivar Tomar
considerando las decisiones y
necesidades del resolver
grupo problemas

Las tres competencias necesarias en todas las actividades policiales son las de
comunicación efectiva, motivación y toma de decisiones.
Las de planeación, organización, ejecución y evaluación son más propias de los que
ejercen el mando en la jerarquía policial o realizan labores de policía comunitaria.
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía 3
área

Actividad 8
Conócete a ti mismo y conoce
a tus colaboradores o
subordinados
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
área
3
Actividad 8: Conócete a ti mismo y conoce a
tus colaboradores o subordinados.

Cuando usted sea el jefe o el líder de

un equipo, es importante conocerse
a sí mismo y también a los
integrantes del grupo para que El conocimiento del grupo y
motive a los miembros de éste. Esto de sus elementos le
le permitirá, a su vez, aprovechar de permitirá tener bases para
la mejor manera las cualidades y tomar decisiones en lo
características de cada uno.
concerniente a la promoción
Para que el líder policíaco pueda y capacitación de sus
conducir al grupo y sus elementos de subordinados.
esta manera, es importante que,
conozca al grupo como conjunto y a
cada uno de sus elementos.
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
Elementos que
integran el grupo
Es importante que el líder tome en
cuenta los conocimientos, habilidades y
actitudes que tienen para que, en lo
posible, pueda asignarles aquellas
actividades en las que se desarrollarán
mejor.
Debe saberlos escuchar y conocer
también sus cualidades y defectos.
Asimismo es muy relevante poder
detectar aquellos cambios en su
comportamiento habitual que puedan
ser indicadores de riesgo, violación de
las normas éticas o mal desempeño.
área
3
Actividad 8: Conócete a ti mismo y conoce a
tus colaboradores o subordinados.
Grupo
El líder debe conocer el grado de
integración que hay entre sus elementos
y los ejercicios que requieren para
mejorar su desempeño como equipo.
Le corresponde promover la solidaridad y
subsidiariedad del grupo; para ello
deberá promover la camaradería, el
respeto mutuo y el espíritu de grupo, así
como estar atento para intervenir
situaciones en las que decaiga la moral y
para detectar oportunamente conflictos
o inconformidades que dificulten la tarea
del grupo, lo debiliten y pongan en
riesgo.
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
área
3
MOTIVACIÓN
«mover a sus seguidores a la acción para el
logro de las metas de la organización policial»

“¿qué es lo que
mueve a las
personas a actuar?”

Motivación intrínseca Motivación extrínseca

encuentra una satisfacción en la realizar algo para recibir una
acción misma que realiza aunque no recompensa o evitar un castigo
espere una recompensa o tema un que viene de fuera
castigo proveniente de fuera
En la práctica se requieren tanto la
motivación extrínseca como la intrínseca
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
área
3
Locus de control

 La auto-motivación se refiere al proceso por medio

del cual la persona se motiva (mueve) a sí misma En la medida en que
para conseguir lo que considera valioso. reconocemos nuestro
poder para controlar los
 Para avanzar hacia la auto-motivación es importante factores internos,
reflexionar sobre aquellos factores a los que cada podremos aprovechar
quien atribuye sus éxitos y sus fracasos. nuestras fortalezas,
superar nuestras
 Para algunos, depende del azar o de otros factores deficiencias y cambiar
que escapan a su control. (Locus de control externo) nuestras actitudes para
dirigir nuestra vida hacia
 Para otros, dependen de sí mismos, suponen que las metas que nos
hay una relación causa-efecto entre lo que hacen y proponemos.
los resultados que obtienen. (Locus de control
interno)
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía

MOTIVACIÓN
área
3
Locus de
Intrínseca Extrínseca
control

Satisfacción Personal Obtener beneficios Auto motivación

Factores

Interno Externo

Capacidad Suerte
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
área
3
Lectura: “Un método de resolución de problemas”

CAUSA

PROBLEMA

CAUSA CAUSA
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
área
3
Lectura: “Un método de resolución de problemas”

CONTROLADOR ADMINISTRADOR

DELINCUENTE LUGAR

PROBLEMA

OBJETIVO / VÍCTIMA

GUARDIÁN / PROTECTOR
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía 3
área

Actividad 13
Vamos a resolver un
problema
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
área
3
Actividad 14
¿Qué competencias tengo?
3.3.4. Competencias del
liderazgo en la policía
Imagínese que va a realizar un viaje,
antes de hacerlo seguramente usted
se hace algunas preguntas que le
ayuden a organizar ese viaje para
que todo le salga bien.
De la misma manera que se planea
un viaje, un líder estratégico debe
planear cómo cumplir sus metas o
resolver un problema.
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Actividad 14: ¿Qué competencias tengo?
• ¿A dónde me dirijo?
• ¿Cómo se puede llegar?
• ¿Qué recursos tengo?
• ¿Con cuánto tiempo cuento?
• ¿Con quién realizaré el viaje?
• ¿Realmente quiero ir a ese lugar?
• ¿Preferiría ir a otro lado?
• ¿Qué ventajas puedo obtener al ir a ese
lugar?
• ¿Cómo me daré cuenta de que escogí la ruta
adecuada y si voy por un buen camino?
• ¿Qué señal podré ver para darme cuenta de
que ya llegué?
3.3.5. Liderazgo basado en principios área
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Lectura: “Liderazgo basado en principios”

Los valores en los que se basa consisten en las

virtudes y en el compromiso con los valores que
sustentan la misión de la policía. Este es el
cimiento moral sobre el que se apoyan las
decisiones y el comportamiento del líder ético.

El líder ético es una persona automotivada para hacer el bien, esto significa que:
• Tiene la voluntad de hacer lo que es moralmente bueno: se trata de la integridad,
que como hemos visto, es la primera de las virtudes.
• Se conoce a sí mismo: está consciente de sus fortalezas, debilidades y los valores
que realmente lo mueven.
• Es proactivo: tiene la capacidad de gobernarse a sí mismo –tiene un locus de
control interno–, una visión de lo que quiere lograr en la vida para bien de México
y lleva a cabo las acciones necesarias para alcanzarla.
3.3.5. Liderazgo basado en principios

¿De qué manera se manifiestan los principios del

área
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Lectura: “Liderazgo basado en principios”

liderazgo ético en las actividades del líder policial?

 Está comprometido con la misión y vocación de la policía.

 Se propone una perspectiva de mejoramiento del mundo inspirada en la

justicia, el derecho y las demás virtudes.

 Motivación: «las palabras mueven, pero el ejemplo arrastra».

 Su comunicación se caracteriza por su veracidad.

 Toma decisiones basadas en valores éticos y jurídicos.

 En el trato con los compañeros y subordinados es cortés y respetuoso.

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 Es justo porque reconoce los logros de cada uno, pero es también exigente,
porque espera que cada quien dé lo mejor de sí mismo.
3.3.5. Liderazgo basado en principios

¿De qué manera se manifiestan los principios del

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Lectura: “Liderazgo basado en principios”

liderazgo ético en las actividades del líder policial?

 Su sentido de la lealtad lo lleva a apoyar a sus subordinados cuando corren

peligro y fomentar su superación para que hagan rendir sus talentos.

 Conoce a sus subordinados; tiene una concepción de la persona que integra

sus necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y
autorrealización.

 Motiva a sus colaboradores para que se desarrollen como personas de

acuerdo a sus potencialidades y los invita a que colaboren con el logro de la
misión que la policía tiene encomendada.

 Supervisa el trabajo de sus subordinados consciente de que es necesario

controlar el cumplimiento de las órdenes para corregir las fallas en- su
ejecución.
3.3.5. Liderazgo basado en principios
3
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Actividad 18
Recomendaciones para el
ejercicio del mando
3.3.5. Liderazgo basado en principios área
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Actividad 18: Recomendaciones para el ejercicio del mando

La disciplina es la base del funcionamiento y organización de las Instituciones Policiales, por lo que sus
integrantes deberán sujetar su conducta a la observancia de las leyes, órdenes y jerarquías, así como a
la obediencia y al alto concepto del honor, de la justicia y de la ética .

La disciplina demanda respeto y consideración mutua entre quien ostenta un mando y sus
subordinados (LGSNSP).

Las Instituciones Policiales exigirán de sus integrantes el más estricto cumplimiento del deber, a efecto
de salvaguardar la integridad y los derechos de las personas, prevenir la comisión de delitos, y
preservar las libertades, el orden y la paz públicos (LGSNSP).

Quién no ha aprendido a obedecer nunca será un buen comandante (Aristóteles).

Hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien (Cardenal Richelieu).

Yo elogio en voz alta y reprendo en voz baja (Catalina II de Rusia).

Un hombre no es más que otro si no hace más que otro (Miguel de Cervantes).
3.3.5. Liderazgo basado en principios área
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Actividad 18: Recomendaciones para el ejercicio del mando

Hay cuatro formas incorrectas de usar el poder:

a) Usarlo injustamente.
b) No usarlo cuando se debe.
c) Usarlo inútilmente.
d) Dejarse usurpar el poder (Francisco Sánchez Fuentes).

Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles (Henry Ford).

El hecho de triunfar no consiste en vencer siempre sino en nunca caer en el desánimo

(Napoleón Bonaparte).

La función del líder es producir más líderes, no más seguidores (Ralph Nader).

Un buen líder estimula a los demás a que le digan lo que necesita saber y no lo que quiere oír. (John C.
Maxwell).

El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse (J. Donald Walters).

3.3.5. Liderazgo basado en principios área
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Para concluir y aplicar lo aprendido

Actividad 19
Comité de ética
3.3.5. Liderazgo basado en principios
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Mi avance