ADMINISTRACIÓN

2
DE OPERACIONES
Tema: Administración de
Proyectos
• Semana 2 - Unidad 1

Dr. José A. Castillo Montes

Propósito del tema:
Comprender y ubicar la
importancia de los elementos
personal, problema y proceso
en la administración de
proyectos

Obtener del cliente una

especificación clara y
detallada de los objetivos
que éste persigue
¿Qué significa la administración de proyectos?
La administración de proyectos viene a ser la manera en la cual las
personas emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y 
técnicas para la realización de un proyecto dentro del mundo laboral, en
pequeñas, medianas y grandes empresas.

Administrar un proyecto consiste en

planificar y dar seguimiento a los proyectos
de desarrollo utilizando los recursos
necesarios para realizar el proyecto en el
menor tiempo posible y con un mínimo
número de fallas.
Objetivos de la administración de proyectos

Desarrollar exitosamente las • Iniciació n, planificació n, ejecució n,

fases del proyecto monitoreo y control, cierre.

• La informació n se debe articular de manera

Comunicar eficientemente clara y completa,, y tener la capacidad de
escuchar y recibir comentarios
constructivos.

Lograr el objetivo principal del • Optimizar los insumos necesarios asignados

proyecto y su aplicació n para cumplir con los
objetivos del proyecto

Producir un proyecto que siga • Atender y reformar la visión del cliente,

los objetivos del cliente o negociar con ellos en relación con los
objetivos del proyecto
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Fase 1: Inicio
• Definición del proyecto.
• Metas y objetivos a alcanzar.
• Decide cuáles son las principales tareas.
• Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.

Fase 2: Planeación
• Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.
• Exactamente cuántas tareas deben realizarse.
• Quien hará cada tarea.
• El costo estimado de cada tarea.
• La secuencia de las tareas (presupuesto).
• Representación grafica del fuljo de actividades

Fase 3: Ejecución
• Es la puesta en marcha del proyecto
• Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los
estimados originalmente.
• Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear
prioridades.
Fase 4: Control
• Verifica si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado,
organizado y dirigido.
• Monitorea las actividades.
• Emprender acciones correctivas
• Cambiar calendario del proyecto

Fase 5: Conclusión o Cierre

• Reconocimiento de logros y resultados.
• Aprendizaje de la experiencia del proyecto.
• Revisión del proceso y resultados.
• Redacción del informe final.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Planificación del Programación Control de

Proyecto del proyecto proyecto
• Definir establecer los • Ordena actividades • Vigilar los recursos,
objetivos del • Determina la costo, calidad y
proyecto duración y los presupuestos
• Descomponer el costos de cada • Revisar los planes y
proyecto en actividad modificar los
actividades distintas • Determina las recursos para
• Estimar los tiempos actividades criticas cumplir los plazos y
de estas actividades • Elaborar graficas presupuestos.
y construye un • Tener la capacidad
diagrama de red
para programas para asignar los
• Organiza el equipo actividades recursos a donde
mas se necesiten.
 Diagrama Gantt

a) Programar las actividades del proyecto, considerando tiempo y

responsables
b) Permitir registrar avances de acuerdo con lo planeado.
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO:
PERT Y CPM

Existen al menos dos técnicas de análisis cuantitativo que ayudan a

planear , programar, supervisar y controlar proyectos grandes y
complejos
• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
• Método de ruta crítica (CPM)

Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas: ¨

1. ¿Está el proyecto dentro de lo programado, o tiene un retraso
considerable a lo programado? ¨
2. ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada? ¨
3. ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a
tiempo? ¨
4. Si el proyecto tiene que estar terminado antes de lo que se había
programado, ¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo coste?
EL MÉTODO PERT (PROGRAMACION, EVALUACION Y REVISION TECNICA)

El método PERT Es una herramienta de gestion . Que permite realizar la

mejor planificacion de las actividades del proyecto. Es una técnica que le
permite dirigir la programación de su proyecto y sirve para la planificación,
ejecución y control de proyectos que requieren la coordinació n de un
gran nú mero de actividades entre las que existen relaciones de precedencia
y que se han de realizar en un tiempo limitados.

• Probabilidad de cumplir plazos de entrega

• Evaluación de efectos de cambios de programa
Propiedades de la red de un proyecto:
1. Dos nodos no pueden estar conectados directamente por más de un arco
2. Cada actividad se representa por un solo arco

Actividad ficticia: (dummy)

• Se utiliza para establecer relación de precedencia
• No consume tiempo ni recurso.
• Tiempo de ejecución cero (0)
Aplicaciones:
• Construcción un a nueva planta
• Investigación y desarrollo de un nuevo producto
• Construcción de un puente
• Instalación de un sistema de información administrativa
• Realización de una campaña publicitaria

El PERT cuenta con herramientas tales como

PERT -TIEMPO.- si se cuenta con recursos disponibles, el factor tiempo es importante
en la red.
PERT-COSTO: es una ampliación del método PERT/CPM porque hace uso de las
actividades programadas para poder armar el programa de Costos del proyecto,
añadido a esto el costo inicialmente presupuestado

C
A 3
G
1 F 5 6
D
E 4
B
2
 El método del camino crítico (CPM)
Es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y
control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que permite determinar la duración del proyecto bajo el supuesto que las
actividades y sus tiempos de duración son conocidos sin incertidumbre

Tiempos de Tiempo
estimación determinístico
probabilística
PERT CPM

Cadena critica
Ruta critica
• Es la ruta más larga a través de la red
• Determina la longitud del proyecto
• Toda red tiene al menos una ruta
crítica
• Es posible que haya proyectos con
más de una ruta crítica
Ruta critica
METODOS PERT/CPM
Pasos principales son: Planeació n, Programació n y Control
• Identificar las actividades específicas del proyecto. Determinar la
apropiada secuencia de actividades
• Construir el diagrama de red
• Estimar el tiempo requerido para cada actividad. ◦ Determinar la ruta
crítica
• Planear el control de las actividades por medio del diagrama de Gantt.

DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEL PROYECTO
A,B,C………..
Duración de los tiempos

• Estimación o duración optimista (a) tiempo mínimo de ejecución de

una actividad cuando todas las variables que intervienen se desarrollan
excepcionalmente.
• Estimación o duración pesimista (b): tiempo de ejecución cuando
concurren circunstancias desfavorables.
• Estimación o duración más probable (m): cuando el tiempo de
ejecución no sufre ni circunstancias positivas ni negativas.

Duración de la actividad (tij) para comenzar o terminar la realización de una

actividad

Distribución beta. Distribución

utilizada para la estimación del tiempo
de actividad esperado en el PERT, esta
estimación se basa en el supuesto de
que el tiempo de la actividad es una
variable aleatoria cuya probabilidad
tiene una distribución beta unimodal Tiempo Tiempo Tiempo
optimista Mas probable pesimista
Duración media de una actividad
La duración será determinada en base a 3 duraciones. El método para
calcular el valor esperado (Te) y la varianza (ϭ2) de la duración de una
actividad.

  𝑎+ 4. 𝑚+𝑏
𝑇𝑒=
6

La varianza (ϭ2 ) Indica el riesgo de no acertar el empleo del valor de

la duración prevista
2
 

• Cuando el valor de la varianza es mayor, mayor es el riesgo de no

acertar el valor Te.
Estructura básica

Tiempo optimista

i A j
toi t’i tij to i t’j
terminar
comenzar
Tiempo pesimista

tij =tiempo o duración de la actividad

toi =tiempo de iniciación temprano
toj = tiempo de terminación temprana o mas pronto posible de
terminar la actividad
t’i = tiempo de iniciación tardía
t’j = tiempo de terminación tardía
Algoritmo para la determinación del tiempo del proyecto

1. La primera actividad comienza en cero

0

1. Cuando un suceso llega una sola actividad

toj = toi + tij (tiempos crecientes o hacia adelante)

toi toj
tij

3. Cuando un evento llegan dos o mas actividades, luego el tiempo

de terminación temprana se calcula;
toj = Max (toi + tij)
Calculo de los tiempos pesimistas o tardíos

1. Se comienza desde la duración del proyecto o el ultimo suceso

t’j

2. Cuando un suceso comienza en una sola actividad

t’i = t’j – tij (tiempos decrecientes )

• Cuando comienza y llegan varias actividades

t’i= min (t’j – tij) (tiempos decrecientes)

5
5
1 10

3
Holguras de tiempo

PERT tiene dos clases de holgura (slack)

1. Holgura del suceso (hs) .- diferencia entre tiempos optimistas y pesimistas

hs= t’i –toi o hs= t’j- toj

t oi t’i
toj t’j

2. Holgura de la actividad (ha) es la diferencia del tiempo más tarde permisible

para terminar la actividad, el tiempo más pronto posible para iniciarla y su tiempo
de duración

ha= t’j– (toi + tij) 4

3
1
14
h1,3 = 5
5

3 h2,3= 0
tiempo mas tiempo mas 8
2
Tarde permisible pronto posible h1,2=0
11 13
Determinación de las probabilidades de ejecución de una actividad
del proyecto.

Para calcular las probabilidades debemos saber como se comporta los

tiempos. Esta se comporta segú n una función normal de distribución
de probabilidades, y podemos formular su estadístico

P(t ≤ te) = P ( Z = Ts – Te )
√∑ϭ2r.c.

T = duració n del proyecto

Ts = duració n programada o tiempo exigible (plazo limite para terminar
el proyecto)
Te = duració n estimada del proyecto o duració n de la ruta critica
Z= variable normalizada de la distribució n normal, con media y
varianza (0,1)
ϭ2r.c. = varianza de la ruta o actividad critica

• La probabilidad puede encontrarse usando la tabla normal estandarizada.

 PERT COSTO

El método PERT-COSTO nos

permite analizar el recurso COSTO
en el proyecto es decir, el
planeamiento, la programació n y el
control de este recurso a lo largo
del proyecto.

Se distinguen los costes directos y los denominados costes indirectos

o cargas de estructura:
Costos directos. Son los costos de mano de obra, materiales y
similares, asociados con el proyecto que varían directamente con el
tiempo requerido para terminar el trabajo. 
Costos indirectos. Son los costos de administració n en que se
incurren durante la realizació n del proyecto. 

Los costos directos de las actividades aumentan a medida que se

reducen sus duraciones (ejemplo se necesitan horas extraordinarias,.
En cambio,, los costos indirectos son tanto mayores cuanto mayor sea
la duración del proyecto (por ejemplo, la parte de la amortizació n de la
maquinaria que se imputa a un trabajo se eleva a medida que aumenta el
tiempo que ha estado siendo utilizada en ese trabajo).
Para reducir el tiempo de
realización del proyecto, se
deberá acelerar primero aquella
actividad crítica que tenga un
menor coeficiente de costos
La duración óptima del proyecto será
aquella que tenga el mínimo costo total,
es decir, aquella para la que sea mínima
la suma de los costes directos e
indirectos.
Costo de reducció n por unidad de tiempo =

costo marginal = costo al límite – costo normal = Ca –Cn = cm

tiempo normal – tiempo al límite tn – ta

El costo directo puede ser: Costo normal o costo tope o acelerado

a) Costo normal (Cn): costo realizado en condiciones normales de
trabajo.
b) Costo acelerado o costo tope o limite (Ca) – es el mayor de los
costos de una actividad o cuando la duració n ya no se puede acortar.

Costo total (CT) son iguales a la suma de los costos directos y los
costos indirectos.
ACELERACIÓN DE UN PROYECTO EN FUNCIÓN DEL COSTO

Para acelerar o reducir la duración de un proyecto o actividad, se puede utilizar

diversos procedimientos.

• Sobre tiempo del personal

• Asignar mas personal a las tareas
• Uso de la maquina mas sofisticada
• Uso de tecnología mas avanzada
• Trabajar en diferentes horarios
• Incentivar con premiso al personal.

Criterios básicos (acortamiento de la duración

del proyecto)
a) La reducción de tiempos deberá comprender
a las actividades que pertenecen a las
rutas criticas
b) Elegir entre estas actividades las que tienen menor incremento de costo
por unidad de tiempo.
Resolución Mediante P.L.
Para determinar la ruta critica mediante programació n
lineal podemos definir las siguientes variables:
xj = tiempo acumulado hasta al nodo j
De acuerdo a ello, las restricciones a satisfacer son:
xj ≥ xi + tij

Es decir, para cada arco (i; j) que conecta al nodo j se debe cumplir
que el tiempo acumulado desde el nodo i má s la duració n de la
actividad que conecta el nodo i con el j (tij) deber ser mayor al tiempo
acumulado al nodo j. Como el objetivo es completar el proyecto,
interesa minimizar la diferencia entre el tiempo acumulado al nodo
inicial (x1) frente al nodo final (xf ):

Minimizar Z = Xf - X1 (minimizar el tiempo de duración del

proyecto)
 Caso
E
2 5
15
A C G I
3 8 5 1
1 H J
4 7
6 4
B 10

D F
4
5
6

Encontrar la ruta critica y el tiempo de realización del proyecto

 Tiempos mas tempranos o crecientes
Caso 5
E
2 5
3 15 18

A C G I
3 8 5 1

0
1
4 H J
7
11 6
21 4 25
B 10

D F
4
5
6

3
4
 Tiempos tardíos
Caso 5
E
2 5
3 20
15
A C G I
3 8 5 1
1
0 4 H J
7
11 6
21 4 25
B 10

D F
4
5
6

3
6

Encontrar la ruta critica y el tiempo de realización del proyecto

Caso 5
E h2,5=2
2 5
h1,2=0 3 3 18 20
15
h 5,6=2
A C G
h.2,4=0 h.4,5=4
I
3 8 5 1
1
0 0 4 H h.4,6=0
J
7
11 11 6
21 21 4 25 25
B h.3,5=2 10
h6,7=0
D F
4
5 h.3,6=11
h.13=2 6

3
4 6

El proyecto se terminara en 25 días.

 matriz de
informacion Diagrama de Gantt
Tiempo Tiempo
actividad   optimista pesimista Holgura de Situación A
la B
i j Denomina Duracion toi toj t*i t*j actividad  
C
0 1 0 0 0 0 0 0 0 C
D
1 2 A 3 0 3 0 3 0 C
E
1 3 B 4 0 4 0 6 2 NC
2 4 C 8 3 11 3 11 0 C F

3 4 D. 5 4 11 6 11 2 NC G
2 5 E 15 3 18 3 20 2 NC
H
3 6 F 6 4 21 6 21 11 NC
4 5 G 5 11 18 11 20 4 NC I
4 6 H 10 11 21 11 21 0 C J
5 6 I 1 18 21 20 21 2 NC
6 7 J 4 21 25 21 25 0 C
1 2 3 4 0 0 0 0 0 24 25
 Utilizando la Programación Lineal
Minimizar Z = Xf - X1
Sujeto a:
xj ≥ xi + tij XJ-XI ≥ tij

POM Q M

Zmin = X7 – x1
Sujeto a:
X2-x1≥ 3
X3-x1 ≥ 4
X4-x2 ≥ 8
X4 –x3 ≥ 5
X5-x2 ≥ 15
X5 –x4 ≥ 5
X6-x3≥ 6
X6-x4 ≥ 10
X6-x5 ≥ 1
X7 –x6 ≥ 4
Solución optima
TEORÍA GENERAL DE REDES

PROGRAMACIÓN, EVALUACIÓN Y
REVISIÓN TÉCNICA- PERT/CPM
Caso 5: Las actividades de un proyecto y sus Actividades Duraciones
i j Denomin a m b
duraciones respectivos están reportadas en 1 2 A 4 6 9
el siguiente cuadro. Se pide: 1 3 B 3 5 12
1 7 C 1 2 2
2 4 D 5 6 10
1. La duración del proyecto
2 5 E 7 10 11
2. Cuál es la probabilidad de terminar el 3 5 F 12 14 20
proyecto en 52 días 3 6 G 7 10 12
3 7 H 3 4 9
3. Si queremos tener una probabilidad de 4 8 I 8 9 13
97% en la terminación del proyecto, 4 10 J 11 15 16
5 8 K 10 12 18
determinar la duración exigible 5 9 L 4 4 4
4. Cuál es la probabilidad de que el proyecto 6 9 M 5 7 11
7 9 N 2 2 7
esté terminado entre 3 días antes y 3 días 8 10 O 4 8 10
después de la fecha esperada media. 9 10 P 1 3 2
10 11 Q 4 7 8
 14.5
6.50
D 4 J
I

2 9.5
A E 8
K O
6.166 9.666
12.666 7.666
1 5
Q
10 11
B 14.666 L 6.666
5.833
4.00 P
F
2.666
G 9.833 M
2 9
6
7.333
4.666 N
H
C 2.833
Varianza
5.833
7 2
 

Tiempo promedio
  𝑎+ 4. 𝑚+𝑏   = 6.166   2
= 0.694
𝑇𝑒=
6
  = 5.833
 J
4  
D 12.666 23.665 I

8  
2   E O
33.165 33.165
6.166 10.833 K
A 10  
40.83 40.83
5   1 1 A
11  
20.499 20.499
47.497 47.497
1  
F
0 0 L
P

G M
B 6  
15.666 30.832 9  
3   38.16
24.449 5
5.833 5.833

C H N

7  
10.499 35.332
 Matriz de Información
Actividad Denomina Duracion D. Media Varianza Tiempo optimista Tiempo pesimista Holgura Solucion

i j   a m b Te σ2 t oi t oj t'I t'j activ: ha total

1 2 A 4 6 9 6.1666 0.694 0 6.166 0 10.833 4.667 NC
1 3 B 3 5 12 5.833 2.25 0 5.833 0 5.833 0 C
1 7 C 1 2 2 1.833 0.027 0 10.499 0 35.352 33.499 N.C
2 4 D 5 6 10 6.5 0.694 6.166 12.266 10.833 23.665 10.999 N.C
2 5 E 7 10 11 9.666 0.444 6.166 20.499 10.833 20.499 4.667 N.C
3 5 F 12 14 20 14.666 1.776 5.833 20.499 5.833 20.499 0 C
3 6 G 7 10 12 9.833 0.694 5.833 15.666 5.833 30.832 15.166 C
3 7 H 3 4 9 4.666 1 5.833 10.499 5.833 35.332 24.833 NC
4 8 I 8 9 13 9.5 0.694 12.266 33.165 23.665 33.165 11.399 NC
4 10 J 11 15 16 14.5 0.694 12.266 40.831 23.665 40.831 14.065 NC
5 8 K 10 12 18 12.666 1.776 20.499 33.165 20.499 33.165 0 C
5 9 L 4 4 4 4 0 20.499 24.499 20.499 38.165 13.666 NC
6 9 M 5 7 11 7.333 1 15.666 24.499 30.812 38.165 15.166 NC
7 9 N 2 2 7 2.8333 0.694 10.499 24.499 35.332 38.165 24.833 NC
8 10 O 4 8 10 7.666 1 33.165 40.831 33.165 40.831 0 C
9 10 P 1 3 3 2.666 0.11 24.499 40.831 38.165 40.831 13.666 NC
10 11 Q 4 7 8 6.666 0.443 40.831 47.497 40.831 47.497 0 c
 1. a) El camino critico: (1-3), (3-5) , (5-8), (8-10); (10-11)
Actividad critica: B – F – K – O - Q
b) La duración esperada del camino critico es: 47.497 días

2. Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 52 días

P(t ≤ te) = P ( Z = Ts – Te )
√∑ϭ2r.c.

P (D ≤52) = 52 -47.497 = 1.672

√7.245

Usando la tabla de distribución

normal acumulada: A( Z= 1.672) =
0.9525 o 95%. Luego, la
probabilidad de que la duración del
camino critico no exceda de 52 días
representa el 95%
La duración y la varianza de la ruta critica
Actividad Te Ϭ2

1-3 5.833 2.25

3-5 14.666 1.776
5-8 12.666 1.776
8 – 10 7.666 1.0
10 -11 6.666 0.443

total 47.497 7.245

Si queremos tener una probabilidad del 97% en la terminación del proyecto

P(t ≤ te) = P ( Z = Ts – Te ) De esta formula despejamos el tiempo exigible
√∑ϭ2r.c.
Ts = Te + Z*√Ϭ2 Ts = 47.497 + 1.88 *√7.245 = 52.554 días . Esto significa que
aproximadamente que le proyecto tendría un tiempo de 52.6
días, la cual representan un 97% de probabilidades de realizar
el proyecto.
La probabilidad de que el proyecto este terminado entre 3 días antes y 3 días
después de la fecha esperada Te, se calcula usando las desviaciones normalizadas
(Z), para cada una de las restricciones:

P(t ≤ te) = P ( Z = Ts – Te )
√∑ϭ2r.c.

  = = = -1.11   = = = 1.11

√7.245.

Usando la tabla de distribución normal : A(Z = 1.11) = 0.8666

En términos estadísticos podemos decir: 0.866-0.5 =0.366

Luego el área total será 0.366*2 = 0.732
Por tanto, la probabilidad de cumplir con las restricciones
de 3 días antes y 3 días después de la fecha esperada es de
Ts1 Ts2 73.2%.
PERT Costo
Los datos del proyecto aparecen en la siguiente tabla:

Actividad Tiempo Costo Tiempo Costo Costo

normal normal tope directo marginal
tope
A 3 300 2 360  60
B 4 500 2 900  200 CmA = 360-300 . = 60
C 6 1000 3 1600  200
D 4 600 3 650  50 3-2
E 5 1200 2 1500  100
F 3 500 3 500  0
G 6 800 5 1050  250
H 3 900 2 1200  300
  Total 5800   7760  
 Tiempo normal
F
4 3 8
E 5

B C D
A 9
4 3
1 2 7
6 4
3

G H
6
5

3
6