Marketing

Desarrollo de estrategias y planes

del Marketing
Proceso de generación de valor
 La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus
clientes a cambio de utilidades.

 En una economía hipercompetitiva, con un número

creciente de compradores racionales con un gran abanico
de ofertas, una empresa sólo puede salir airosa si afina el
proceso de generación valor y selecciona, ofrece y
comunica un valor superior.

 La idea tradicional del marketing es que una empresa

fabrica algo y después lo vende.
Proceso de generación de valor

 Según este enfoque, el marketing sólo participa en la

segunda mitad del proceso.

 La empresa sabe qué tiene que hacer y el mercado

adquiere productos generando utilidades para la empresa.

 Válido en economías con escasez de productos, en las

que los consumidores no son demasiado exigentes con la
calidad, las características o el estilo del producto.
Proceso de generación de valor
 Este enfoque tradicional no funciona en economías en las
que hay una gran variedad de productos entre los cuales
elegir.

 En estas economías, el “mercado masivo” se está

dividiendo en una infinidad de micromercados, cada uno de
los cuales tiene deseos, percepciones, preferencias y
criterios de compra propios.

 Las empresas inteligentes deben diseñar y comercializar

ofertas para mercados meta bien definidos.
Proceso de generación de valor
 Este principio es la idea fundamental de los negocios
actuales, que colocan al marketing en el principio del
proceso de la planeación.

 En la lucha por crecer, las cadenas detallistas o minoristas

están creando productos derivados para atraer a
micromercados cada vez más reducidos.
Proceso de generación de valor
 En lugar de dar prioridad a la producción y a la venta, estas
empresas se ven a sí mismas como componentes del
proceso de entrega de valor.

 La figura refleja el proceso de generación y entrega de

valor.

 El proceso se divide en 3 fases. La primera, seleccionar el

valor, representa “la tarea” de marketing que se debe
realizar antes de que exista cualquier producto.

 El departamento de marketing debe segmentar el mercado,

seleccionar el público meta más adecuado y desarrollar el
posicionamiento de la oferta de valor.
Proceso de generación de valor
 Esta fórmula de “segmentación, targeting y
posicionamiento” (STP) es la esencia del marketing
estratégico.

 Una vez que la empresa ha seleccionado el valor,

comienza la segunda fase, que consiste en generar valor.

 El departamento de marketing debe determinar las

características específicas del producto, su precio y la
distribución idónea.
Proceso de generación de valor
 Por último, la tercera fase consiste en comunicar el valor
(fuerza de ventas, promoción, publicidad, etc.)

 El proceso de generación de valor comienza antes de que

exista el producto, y continúa cuando éste se está
desarrollando e incluso después de que llega al mercado.

 Porter ha propuesto la cadena de valor como un

instrumento para identificar el modo de generar más valor
para los clientes.

 Según este modelo, cada empresa desarrolla una serie de

actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar su producto.
Proceso de generación de valor

 La cadena de valor refleja 9 actividades estratégicamente

relevantes, que generan costo y valor en un negocio
específico.
Proceso de generación de valor
 Hay 5 actividades primarias y 4 actividades de apoyo.

 Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir

materiales para el negocio (logística de entrada),
transformarlos en productos finales (transformación), dar
salida a los productos (logística de salida), comercializarlos
(marketing y ventas) y prestar servicios adicionales
(servicios).

 Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo

tecnológico, administración de recursos humanos e
infraestructura de la empresa) se realizan en determinados
departamentos especializados.
Proceso de generación de valor
 La infraestructura empresarial cubre los gastos de
administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, etc.

 La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el

desempeño de cada actividad generadora de valor y
buscar maneras de mejorarla.

 También debe estudiar los costos y el desempeño de sus

competidores y utilizarlos como puntos de referencia
(benchmarking) con los cuales comparar sus propios
costos y desempeño.
Proceso de generación de valor
 Debería incluso estudiar las prácticas de las mejores
empresas del mundo.

 El éxito de una empresa no sólo depende de lo bien que

cada departamento haga su trabajo, sino también de cómo
se coordinen las actividades entre los distintos
departamentos.

 También se necesita buscar ventajas competitivas más allá

de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de
valor de proveedores, distribuidores y clientes.
Proceso de generación de valor
 Asociación con proveedores y distribuidores específicos
para crear una red de generación de valor superior
(también denominada cadena de suministro).

 Para desarrollar los procesos empresariales centrales, una

organización necesita recursos: Mano de obra, materiales,
maquinaria, información y energía.

 Tradicionalmente, las empresas poseían y controlaban la

mayor parte de los recursos implicados en su negocio.

 Sin embargo, hoy la situación está cambiando.

Proceso de generación de valor
 Muchas empresas realizan outsourcing con los recursos
menos importantes para su negocio siempre que obtengan
mejor calidad o costos más bajos.

 Generalmente incluyen servicios de limpieza, jardinería o

mantenimiento de vehículos.

 Se debe poseer y controlar los recursos y las

competencias centrales o esenciales del negocio.

 Por ejemplo, Nike no fabrica su propio calzado,

determinados productores asiáticos son más competentes
en esa tarea. Lo que hace Nike es potenciar su
superioridad en el diseño y en la comercialización de los
zapatos deportivos.
Proceso de generación de valor
 Una competencia central tiene 3 elementos

1. Constituye una fuente de ventaja competitiva, al hacer una

importante contribución a las ventajas percibidas por el
consumidor
2. Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en
diversos mercados
3. Es difícil de imitar por los competidores
Planeación estratégica
 En marketing es necesario entender el valor para los
clientes, generarlo, entregarlo, capturarlo y mantenerlo.

 La creación, oferta y comunicación de valor requieren

numerosas actividades de marketing.

 Para garantizar la selección y ejecución de las actividades

adecuadas, la planeación estratégica resulta crucial.

 La planeación estratégica requiere tomar decisiones en 3

ámbitos diferentes.

 El primero se refiere a administrar los negocios de la

empresa como los activos de una cartera de inversión.
Planeación estratégica
 El segundo implica valorar las fortalezas de cada negocio
teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la
posición competitiva de la empresa en el mercado.

 El tercer ámbito se refiere a la definición de una estrategia.

La empresa debe desarrollar un plan de juego para
alcanzar los objetivos de cada negocio a largo plazo.

 Para entender la dirección de marketing es necesario

entender la planeación estratégica.

 Muchas de las grandes empresas están estructuradas en 4

niveles diferentes de organización: el nivel corporativo, el
de división, el de unidad de negocio y el de producto.
Planeación estratégica
 Los directores del nivel corporativo diseñan el plan
estratégico que debe guiar a toda la empresa, decidir los
recursos que irán a cada división, qué negocios se
lanzarán o eliminarán.

 Cada división establece un plan para cubrir la asignación

de fondos a cada una de las unidades de negocio que la
conforman.

 Las unidades de negocio elaboran un plan estratégico para

tener rentabilidad.
El plan de marketing
 Los diferentes niveles de producto (línea de producto,
marca) de las unidades de negocio desarrollan un plan de
marketing para conseguir sus objetivos en su área
producto-mercado.

 El plan de marketing es el principal instrumento para

dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing.

 Opera en dos niveles: estratégico y táctico.

 El plan de marketing estratégico determina los mercados

meta y la proposición de valor que se van a ofrecer, en
función del análisis de oportunidades de mercado.
El plan de marketing
 El plan de marketing táctico especifica las acciones de
marketing concretas que se van a poner en práctica, como
características del producto, promoción, comercialización,
establecimiento de precio, canales de distribución y
servicios.

 Los equipos que desarrollan los planes de marketing

deben contar con el visto bueno de cada una de las
funciones principales. Luego, los niveles correspondientes
ejecutan el plan.

 Posteriormente, se realiza un seguimiento de los

resultados del plan y, cuando es necesario, se aplican
medidas correctivas.
El plan de marketing

 Las oficinas centrales de las empresas determinan la

misión, la política, la estrategia y los objetivos en función
de los cuales las diferentes divisiones y unidades de
negocio preparan sus propios planes.
El plan de marketing
 Algunas empresas dan mucha libertad a sus UN para que
fijen sus propios objetivos de ventas, utilidades y
estrategias.

 Otras, fijan los objetivos y participan en la elaboración de

las estrategias de las diferentes UN.

 Las oficinas centrales llevan a cabo 4 actividades de

planeación:
1. Definir la misión corporativa.
2. Establecer las UN.
3. Asignar recursos a cada UN.
4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento.
La misión corporativa
 Las organizaciones existen para cumplir un objetivo:
fabricar automóviles, prestar dinero, ofrecer alojamiento,
etc.

 Por lo general, su objetivo es claro al comienzo de su vida,

pero con el tiempo, la misión puede cambiar para
aprovechar mejor las nuevas oportunidades o responder a
un cambio en la situación del mercado.

 Por ejemplo, Amazon.com cambió su misión, y de aspirar a

ser la librería en línea más grande del mundo, hoy aspira a
convertirse en la tienda en línea más grande del mundo.
La misión corporativa
 Para definir su misión, se debe responder a las preguntas
¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente?
¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cuál será
nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

 Estas preguntas muchas veces no son sencillas.

 Las compañías exitosas se plantean estas preguntas

continuamente, y reflexionan a conciencia para
responderlas.

 Las empresas deben redefinir su misión siempre que ésta

haya perdido credibilidad o cuando ya no constituya el
curso de crecimiento óptimo.
La misión corporativa
 Las empresas elaboran declaraciones de misión para
compartirlas con directivos, empleados y clientes.

 Una declaración de misión meditada y clara permite a los

trabajadores tener un sentido compartido del objetivo,
dirección y oportunidades de la empresa.

 Por ejemplo, para Motorola “El objetivo de Motorola es

satisfacer las necesidades de la comunidad con integridad,
ofreciendo a nuestros clientes productos y servicios de la
mejor calidad a un precio justo. Con este fin, queremos
obtener los beneficios necesarios para el crecimiento de la
empresa, lo que a su vez permitirá a empleados y
accionistas lograr sus objetivos personales.”
La misión corporativa
 Las empresas a menudo definen sus negocios en función
de los productos que fabrican.

 Sin embargo, la definición del negocio de la empresa debe

estar por encima de las definiciones por producto.

 Un negocio debe entenderse como un proceso de

satisfacción de las necesidades de los clientes, y no como
un proceso de fabricación de productos.

 Los productos son pasajeros, mientras que las

necesidades básicas y los grupos de consumidores existen
siempre.
La misión corporativa
 Por ejemplo, la empresa Standard Oil pasó de “Vendemos
gasolina” a “Proveemos energía”.
 Columbia Pictures pasó de “Filmamos películas” a
“Vendemos entretenimiento”.

 Si Pepsi, tiene como misión vender bebidas cola, su

mercado meta estaría formado por los consumidores de
bebidas cola y sus competidores serían todos los
fabricantes de bebidas de cola.

 Al definirlo como necesidad el mercado podría estar

integrado por todos los consumidores que beban algo para
saciar su sed.
La misión corporativa
 La competencia incluiría a todos los productores de
bebidas refrescantes de cualquier sabor, de agua
embotellada, de jugos de frutas, té y café.

 Y, para competir mejor, Pepsi podría decidir comercializar

bebidas adicionales con gran potencial de crecimiento.

 La misión parte de una visión, de un “sueño imposible”,

que pueda servir de orientación para la empresa durante
los siguientes 10 o 20 años.
Definición del negocio
 Un negocio se puede definir por 3 dimensiones: grupos de
clientes, necesidades de los consumidores y tecnología.

 Por ejemplo, una empresa define su negocio como el

diseño de sistemas de iluminación incandescente para
estudios de televisión.

 Su grupo de clientes serían los estudios de televisión, la

necesidad de los clientes sería la iluminación, y la
tecnología sería la iluminación incandescente.
Definición del negocio
 Si la empresa desea expandir su negocio, podría ofrecer
servicios de iluminación a otros grupos de clientes, como
hogares, fábricas y oficinas

 o podría prestar otros servicios a los estudios de televisión,

como por ejemplo calefacción, ventilación o aire
acondicionado.

 Asimismo, podría diseñar otras tecnologías de iluminación,

como luz ultravioleta o infrarroja.

 Por lo general, las grandes empresas administran negocios

muy diferentes, y cada uno de ellos requiere su propia
estrategia.
Definición del negocio
 Una unidad estratégica de negocio (UEN) tiene 3
características:
1. Se trata de un negocio o de un conjunto de negocios
relacionados que se pueden planear independientemente
del resto de negocios de la empresa.
2. Tiene su propia competencia.
3. Tiene su propio gerente responsable de la planeación
estratégica y de las utilidades, y controla la mayoría de los
factores que afectan a estas últimas.

 El objetivo de identificar las UEN es desarrollar estrategias

específicas para cada unidad y dotarla de los recursos
adecuados.
Oportunidades de crecimiento
 Para valorar las oportunidades de crecimiento es necesario
planear nuevos negocios, reducir otros, e incluso acabar
con negocios antiguos.

 Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio

le sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades.

 Si existe una brecha considerable entre las ventas

esperadas y las ventas proyectadas, la empresa tendrá
que desarrollar o adquirir nuevos negocios para reducirla.
Oportunidades de crecimiento
 La figura ilustra una brecha de planeación estratégica.

 La curva inferior representa las ventas esperadas para los

próximos años a partir de la cartera de negocios actual.

 La curva superior describe las ventas deseadas para el

mismo periodo.

 La empresa debe crecer mucho más rápido de lo que sus

negocios le permiten. ¿Cómo se puede reducir la brecha
de planeación estratégica?
Oportunidades de crecimiento
Oportunidades de crecimiento
 La primera opción consiste en identificar oportunidades
para conseguir un mayor crecimiento en los negocios
actuales (oportunidades de crecimiento intensivo).

 La segunda consiste en identificar oportunidades para

crear o adquirir negocios relacionados con los actuales
(oportunidades de crecimiento integrado).

 Y la tercera consiste en identificar oportunidades para

añadir negocios atractivos que carecen de relación con los
actuales (oportunidades de crecimiento diversificado).
Crecimiento intensivo
 Ansoff propuso una estructura útil para detectar nuevas
oportunidades de crecimiento intensivo, que denominó
“matriz de expansión de producto-mercado”.
Crecimiento intensivo
 Primero, se debe considerar conseguir más participación
de mercado con los productos y mercados actuales
(estrategia de penetración de mercado).

 A continuación, se debe considerar desarrollar nuevos

mercados para los productos actuales (estrategia de
desarrollo de mercados).

 Posteriormente se debe estudiar desarrollar nuevos

productos de interés para los mercados actuales
(estrategia de desarrollo de productos).

 Y por último, analizar desarrollar nuevos productos para

nuevos mercados (estrategia de diversificación).
Crecimiento integrado
 Las empresas pueden incrementar las ventas y las
utilidades mediante una estrategia de crecimiento
integrado vertical (hacia atrás o hacia delante) u horizontal
dentro del sector en el que operan.

 Ejemplo, en otros tiempos Ford poseía plantaciones de

Caucho, fundidoras de acero y fábricas de cristales.
Crecimiento diversificado
 El crecimiento diversificado adquiere sentido cuando se pueden
encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios
existentes.

 Una buena oportunidad, el nuevo sector de operación resulta

atractivo para la empresa, cuando cuenta con las fortalezas
necesarias.

 Por ejemplo, como productora de películas de dibujos animados,

Walt Disney Company ha concedido licencias sobre el uso de
sus personajes en algunos productos, ha entrado en el sector
televisivo con su propio canal Disney Channel, además de las
adquisiciones de ABC y ESPN, al tiempo que ha desarrollado
parques temáticos y centros turísticos y vacacionales.
Reducción
 Las empresas no sólo deben desarrollar nuevas
actividades, sino que deben “podar” o dejar de invertir en
negocios antiguos cuando sea pertinente, con el fin de
liberar los recursos necesarios para otras actividades, y
reducir costos.

 Los negocios débiles requieren un gran esfuerzo de

atención por parte de los directivos, quienes deberían
centrarse en las oportunidades de crecimiento, y no
malgastar sus energías y recursos en intentar salvar
negocios moribundos.