CREAR VALOR A TRAVES

DE OBRAS COMERCIALES.
• La demanda de los clientes puede hacer que una empresa pase de
producir bienes sobrevalorados a invertir en cosas importantes que el
mercado no aprecia y que marcan la diferencia.
• ¿Cómo encontrar áreas para cambiar las
prioridades de la empresa sin molestar a
sus clientes?

• Esto nos indica la importancia de los

controladores de trabajo y la
segmentación de clientes.

• Ejemplo: Colgate Wisp

• Estos ejemplos nos muestran que los clientes valoran los productos
que tiene éxito en las áreas que más les importan.
 ESTE CAPÍTULO EN PRÁCTICA:
DETERMINANDO DONDE SOBRESALIR
Conocer las métricas del éxito, pueden asegurar el éxito del producto.
Trabajos del Producto de Plataforma de Comercio Móvil de Certel para SAB :
1. Acelerar las entregas.
2. Reducción del fraude.
Se establecieron criterios del éxito para cada trabajo:
3. El sistema debería reducir la cantidad de veces que se contó el dinero de 7 a no
más de 2 veces.
4. Debe simplificar el proceso de conciliación una vez que los conductores
regresaron con sus camiones vacíos.
Lo anterior, permitió enfocarse en donde Certel debería invertir, con lo que se
consiguió diseñar una solución adecuada, y que no tenga características que no
aporten valor.
OBSTACULOS PARA USAR
• Son razones por lo cual un cliente deja de usar un producto.

• Esto impide crear un modelo de negocio sostenible.

• Infraestructura de soporte limitada: un producto puede ser bueno
pero carece de valor sin un sistema que lo soporte.
• Uso crea puntos de dolor: los clientes no usan productos demasiados
complejos o difíciles de usar. Sin embargo, las empresas sobrecargan
de nuevos productos, en vez de enfocarse en satisfacer a los clientes.
• Es genial, no mejor: a veces un nuevo producto suena interesante
pero no funciona mejor de lo que ya existe. Cuando se dan cuenta
que no se satisfacen aspectos importantes, dejan de usarlo.
• La oferta no está dirigida: los
nuevos productos deben ser
dirigidos a trabajos específicos y
tipos de clientes. Como por ejemplo
el Segway, primero se trato de
vender al público en general, que no
encontraba ningún propósito en él.
Luego, se lanzó el producto a tipos
de clientes específicos como fuerzas
policiales, guías turísticos,
almacenes, etc.
• Hacer que nuestro producto sea considerado como primer lugar por
los clientes puede ser un desafío, por eso es importante encontrar
formas de superar los obstáculos a largo plazo.
 ESTE CAPÍTULO EN PRÁCTICA: LUCHANDO
CONTRA LA INERCIA -ECOMMERCE
• Para una empresa minorista de E-COMMERCE, Amazon puede considerarse
como un importante competidor.
• Pero si consideramos que Amazon, ya está luchando contra la inercia de la
compra física de productos de la categoría de la empresa minorista,
podríamos considerar a Amazon como un agente de beneficio.
• “Amazon concientizó que los productos del minorista podrían comprarse de
forma asequible en línea a pesar de lo pesado que eran en promedio.”
• La empresa supo como utilizar el trabajo de Amazon (lucha contra la
inercia), y además brindó la posibilidad de un servicio que no podía hacer
Amazon: O utilizar la compra por ECOMMERCE o la recogida en la tienda
local.
CHAPTER SUMMARY 4
Los criterios de éxito traducen parámetros de trabajo altamente
accionables y estos deben estar vinculados a los trabajos y suelen
ser importantes solo porque se utilizan como aproximaciones para
determinar si se están abordando ciertos trabajos.
Se ven afectados por:

Actitudes

Antecedentes

Circunstancias
• Todo ello relacionado a los clientes, y esto se puede medir de forma
tangible, aunque algunos no se puedan medir, como las emociones,
no significan que no cuenten.
• Los criterios de éxito proporcionan un paso critico entre la percepción
del cliente y la determinación de las características del producto, de
esta manera se permite que las ideas se han conceptos bien
articulados
Para medir el éxito se puede hacer evaluando que tan
bien su producto puede satisfacer los trabajos claves
de los clientes, se debe comprender que quieren más
los clientes, de que quieren menos y donde buscan el
equilibrio, se pude general un valor adicional haciendo
intercambios, la idea es concentrarse en destacar a lo
largo de las dimensiones que importan a los
segmentos del cliente objetivo.
CHAPTER SUMMARY 4
• Los consumidores en su mayoría ya tienen una lista de productos para satisfacer
cada necesidad particular, es por ello que estén interesados en un nuevo
producto puede resultar muy difícil.
• Las alternativas deben ser lo suficientemente convincentes como para sacar a los
consumidores de sus rutinas.
• Para garantizar el éxito a largo plazo, las empresas también deben eliminar las
barreras de uso, lo que garantiza que los clientes tengan una razón para recurrir a
su organización una vez que se haya completado la primera venta
Existen 6 obstáculos comunes que los clientes puedan adquirir una nueva solución

Falta de conocimiento

Un cambio requerido en el comportamiento

La presencia de múltiples tomadores de decisiones

Altos costos

Altos riesgos

Falta de familiaridad con la categoría del producto

Las personas tienden a cambiar sus
hábitos lentamente, la carga recae sobre
la empresa de tal forma que pueda
vencer cualquier obstáculo que
mantenga al cliente en su status quo,
continuamente adquirir una nueva base
de clientes a menudo es demasiado
costoso para ser sostenible.