1.

- ¿Cuales son las Competencias Centrales y cuál es su relación con Ventajas

Competitivas?

Las competencias centrales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a una
empresa hacia el éxito económico. Con este concepto se intenta explicar cómo y porqué
una empresa se desempeña mejor que la competencia. Al respecto, existe una gran
cantidad de literatura con un enfoque teórico que trata de describir las cc; por otro lado,
existen pocos estudios empíricos y no se ha logrado comprobar la relación lineal entre
competencias centrales, ventaja competitiva y desempeño superior.

2.- ¿Cuáles son las Cinco Fuerzas de Portes y una descripción de cada una de ellas?

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a
los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que
estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen
más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes.

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o

Vendedores[editar]
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar
por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Tendencia del comprador a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costes de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la
sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos
materiales.

 Producto de calidad inferior

 La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño
negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

 Economías de escala
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Desventaja en costos independientemente de la escala
 Acceso a los canales de distribución
 Política gubernamental
 Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]
Como es el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas
muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
 Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

1. Economías de escala.
2. Diferenciación del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
 5. Acceso a los canales de distribución.
6. Política gubernamental.
7. Barreras a la entrada

3.- Planteamiento de ventajas competitivas a partir de análisis de recursos y capacidades

necesarias para soportar al negocio a largo plazo?

- VALIOSO, RARO, INNIMITABLE E INSUSTITUIBLE ,

4.- Atributos de los Stakeholders

Un buen análisis del sector estudia rigurosamente los fundamentos estructurales de la

rentabilidad. Un primer paso es comprender el horizonte de tiempo adecuado. Una de las tareas
clave en el análisis del sector es distinguir entre cambios temporales o cíclicos y cambios
estructurales. Una buena pauta para el horizonte de tiempo adecuado es el ciclo completo de
negocios para el sector específico. Para la mayoría de los sectores, un horizonte de tres a cinco
años es adecuado, aunque en algunos sectores con largos plazos de entrega, como la minería,
el horizonte adecuado podría ser una década o más. El enfoque del análisis debería ser la
rentabilidad promedio en este periodo, no la rentabilidad en cualquier año dado.

El punto del análisis del sector no es declarar si un sector es atractivo o no, sino comprender los
fundamentos de la competencia y los orígenes de la rentabilidad. En lo posible, los analistas
deben estudiar la estructura del sector desde una perspectiva cuantitativa, en lugar de sentirse
satisfechos con listas de factores cualitativos. Muchos elementos de las cinco fuerzas pueden
ser cuantificados: el porcentaje del costo total del comprador que representa el producto del
sector (para entender la sensibilidad al precio del comprador); el porcentaje de las ventas del
sector que se requiere para llenar una planta u operar una red logística con una escala eficaz
(para ayudar a evaluar las barreras de entrada); los costos por cambio de proveedor (que
determina el aliciente que un entrante o rival debe ofrecer a los clientes).

La fortaleza de las fuerzas competitivas afecta los precios, los costos y la inversión que se
requiere para competir, por lo cual las fuerzas están directamente ligadas a los estados de
resultados y balances de los participantes del sector. La estructura del sector define la brecha
entre ganancias y costos. Por ejemplo, una rivalidad intensa baja los precios o eleva los costos
de marketing, de I&D o de servicio al cliente, lo que reduce los márgenes.

¿Por cuánto? Los proveedores fuertes incrementan los costos de los insumos. ¿Por cuánto? El
poder de los compradores baja los precios o eleva los costos de satisfacer las demandas de los
compradores, como el requerimiento de que haya más inventario o que se proporcione
financiamiento.

¿Por cuánto? Las barreras de entrada bajas o los substitutos cercanos limitan el nivel de precios
sustentables. ¿Por cuánto? Estas relaciones económicas agudizan la comprensión del estratega
de la competencia del sector.

Finalmente, un buen análisis del sector no consiste sólo en una lista de ventajas y desventajas,
sino que estudia un sector en términos sistémicos y generales.

¿Qué fuerzas fortalecen (o restringen) la rentabilidad actual?

¿Cómo podrían los cambios en una fuerza competitiva impulsar reacciones en otras? Responder
a estas preguntas a menudo constituye la fuente de un verdadero aprendizaje estratégico.