ESCUELA NACIONAL

DE SALUD PÚBLICA
Planeación Estratégica y
Dirección por Objetivos

Autores:
Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz
Dr. Pastor Castell-Florit serrate
Dr. Pedro A. Díaz Rojas.
 Resolución Económica V
Congreso del PCC
Convoca:
Asimilación critica y ajustada a nuestras
realidades de las mas modernas técnicas de
dirección, cuya importancia es creciente para el
buen funcionamiento de la economía.

Señala:
Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para
el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las
habilidades indispensables en el terreno de la Planificación
Estratégica y la Dirección por Objetivos, el uso de la
Informática y la Contabilidad como instrumento de
dirección.
 “Trabajar profundamente en el perfeccionamiento
de la dirección del país para la calidad y
eficiencia que la nación necesita”

Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente a

través de un proceso de aproximaciones sucesivas.
1. Precisar problemas y sus causas
2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos
3. Implantar la Dirección por Objetivos
4. Desarrollo de la Planificación Estratégica
5. Desarrollo total de la Dirección Estratégica
 Visión

A donde queremos ir

Brechas

Misión

Tensión creativa
Situación actual
SALTOS CUALITATIVOS
 MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN

BARRERAS
IMPLICADOS

S
IA
G
DIAGNÓSTICO E
T
A
R
T OBJETIVOS
S AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL E PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación,
arte y creatividad

SUEÑOS Saber hacia donde vamos

VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.

Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la
OBJETIVOS organización
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y
ESTRATEGIAS los objetivos

Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas

PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué
ACCIÓN recurso, quiénes

ACCIÓN
 ¿Hacia dónde voy?
¿Cómo llego?
¿PARA ¿Cómo se que ¿PARA
QUÉ 1? he llegado? QUÉ 2?

¿Por qué debo Cambiar?

 VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
 Misión
• Es la razón de ser de la organización, para qué
existe, cuál es su función social, qué hace o
debe hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que
le da cohesión e integridad a la organización

La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede
ser ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada
a todos los trabajadores de la organización
 Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la
organización y cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible
para la organización

La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades
humanas: calidad y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
 ”Ver después no vale,
lo que vale es ver antes
y estar preparado”

José Martí
 Las barreras
• Son los obstáculos que se interponen entre la
misión y la visión
• Son elementos negativos que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos
• Pueden ser externas e internas.
• Representan desafíos o retos a la dirección de
la entidad.
• Son problemas a solucionar indefectiblemente
• Son indicadores de futuros conflictos si se
dejan de resolver
 Enfoque Estratégico
 Ver la organización como un sistema abierto e
insertado en un escenario social, económico y político
 Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad:
productos y servicios
 Pensar estratégicamente: clara visión de futuro,
solución de problemas principales, logro de los
objetivos estratégicos y control de funciones esenciales
 Ampliación de las interacciones y participación humana
 Descentralización en la toma de decisiones:
 Principios orientadores
 Ética y valores humanos
 Pertinencia a necesidades específicas. Atención
personalizada/regionalizada
 Estrategias
“Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares”
“Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Las formas de lograr los objetivos

• Las formas de moverse de la realidad a la visión
• Arte para definir las vías para vencer, sortear,
saltar o irse por debajo de las barreras
• Son las fuentes de diferentes tácticas.
 Tácticas
“Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la
realización de las operaciones militares”
“Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo”
Diccionario de la Real Lengua Española

• Son las formas de moverse de la estrategia a la acción

• Son las fuentes de la acción
• Son a corto plazo en su perspectiva
• Representan las múltiples vías para garantizar la
estrategia
• Poseen un enfoque operativo
 Áreas de resultados claves

• Son los sectores de responsabilidad o actividades

que son cruciales para el logro de la misión
• Se identifican para cada área funcional y para cada
unidad organizacional
 Objetivo
Etimología de la palabra:
Proviene del latín jactum que significa lanzado y
la preposición ob que significa hacia.

Definición del término:

Son las metas intentadas que prescriben o
establecen un determinado criterio y señalan
dirección a los esfuerzos del administrador.
 Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas
de las aspiraciones de un individuo o grupo de
individuos dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una
organización o de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben
un ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización

A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos

• De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no

queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos
de distinto modo por personas diversas.

• De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y

mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo
dentro de los limites previstos.

• De la participación. Indica que en la fijación de los

objetivos y en la determinación de los resultados deben
participar todos los comprometidos con ellos, de
manera que se comparta la responsabilidad por
alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso
de determinación de los objetivos
• Del realismo. Los objetivos deben ser de tal
naturaleza, que sean posibles de alcanzar
• De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos
sobre bases cuidadosamente estudiadas con
fundamento en la realidad y con apoyo en un
análisis basado en informaciones confiables
• De los valores. Necesidad de fijar los objetivos
teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos,
morales y revolucionarios compartidos por todos los
trabajadores
• De la restricción por las políticas. Necesidad de
definir el objetivo en el marco de las políticas
establecidas
 Proceso de establecimiento de
objetivos estratégicos
R
E
S ENFOQUE
ENFOQUE
P ASCENDENTE
DESCENDENTE
O A
N U
S SUPERIOR T
A O
B
R
I
L I
I INTERMEDIO D
D A
A D
D
DE BASE

NIVELES
 Enfoque Actual

NIVEL
SUPERIOR

NIVEL NIVEL
DE BASE INTERMEDIO

En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos

enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a
alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
 Los objetivos deben ser:
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de
valores de la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación
 Los objetivos y la organización
OBJETIVOS Categoría rectora de la organización
ESTRATÉGICOS ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero?

Vías para conducir la organización hacia el logro de

ESTRATEGIAS
los objetivos
¿Cómo obtengo el objetivo?

FUNCIONES Conjunto de propiedades y relaciones de la organización

Que identifican áreas de trabajo
¿A quiénes le corresponde el objetivo?

TAREAS Conjunto de acciones concretas para el logro de los

Objetivos y que constituyen el vínculo entre las
funciones y los objetivos de la organización
¿Qué actividades debo realizar?

CRITERIOS Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento

DE MEDIDA de las tareas y a su vez de los objetivos
 Dirección por Objetivos

Proceso en el cual los dirigentes y subordinados

de una organización identifican conjuntamente sus
metas comunes, definen las principales áreas de
responsabilidad de las personas y utilizan los
resultados como forma de evaluar la contribución,
otorgando importancia e interés no solo a los
objetivos organizacionales, sino también a los
objetivos de desarrollo personal.
 ¿Qué es dirección por objetivos?

• Es un medio de practicar las cinco funciones

básicas de dirección:
– Planificación
– Organización
– Conducción
– Dirección
– Control
• Es la esencia de un sistema de dirección orientado a
resultados.
 Principios básicos de dirección
por objetivos
• Comportamiento y motivación humano

• Orientación a resultados
Teorías de la jerarquía de necesidades de
motivación individual
• De primer orden son las fisiológicas
• De segundo orden el deseo de defensa y seguridad
• De tercer orden las sociales que incluyen el amor y
aceptación
• De cuarto orden la psicológica y la autoestima
• De quinto orden y considerada la más elevada es la
autorrealización personal
 Comportamiento y Motivación Humanos
• Deseo de obtener resultados
• Importancia de la participación
• Implica directamente a los trabajadores en la
planificación, dirección y control de sus acciones
• Implicación que lleva a compromiso
• Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección
toman la mayoría de las decisiones
 Orientación a resultados
• Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo
que se trata de lograr, más posibilidades
tendrá de éxito
• Si sabe donde quiere ir, aumentan sus
posibilidades de llegar. Al contrario, si no
sabe a donde va, ningún camino le llevará allí
• No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta
es lo que consigue
• No le diga usted a alguien lo que debe hacer,
dígale cuales son sus responsabilidades
 Sistema de dirección por objetivos
componentes

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES

DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN
RESULTADOS

REVISIONES PERIODICAS
 Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos
principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de
responsabilidad o actividades que son
cruciales para el logro de la misión: Áreas de
Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida
 Planes de acción
• Son la forma de materializar las acciones que
permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo
las estrategias definidas y aprobadas
• Son descripciones concretas de lo que va a suceder
• Representan las vías detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
• Se basan en los recursos y son adaptables a las
contingencias, son prácticos.
• Contienen las tareas específicas con los resultados
esperados, los recursos de todo tipo necesarios
para materializarlas
• Dejan claramente definidos tanto el plazo en que
deben cumplirse como las personas o funcionarios
responsables y los participantes en su cumplimiento
 Revisiones periódicas
• Normas con las que se miden los rendimientos
• Información a los directivos del progreso
• Los objetivos sirven como normas con las cuales el
individuo puede medir su actuación
 Evaluación anual de la actuación
• Amplitud y profundidad del análisis: Área de
Resultados Claves
• Enfoque integrado Estrategia - funciones-
tareas: Objetivos Estratégicos
• En el proceso de evaluación:
– Revisión de objetivos definidos para el individuo, el
equipo y la institución
– Medición de resultados por indicadores
predeterminados y señalamiento de la desviación
importante
– Precisión alcance de resultados reales
 Errores más frecuentes
• Creer que la DPO es una panacea
• Se fijan objetivos sin la participación de los
directivos implicados
• Solo se fijan objetivos para los directivos de
niveles superiores
• Burocratización y pseudo cientificismo
• Énfasis en las técnicas y no en el proceso real
• Implantación de DPO excesivamente rápida
• Disponer de objetivos pero no desarrollar
planes de acción pertinentes
 Errores (cont.)
• Exigencia rápida de los resultados (impaciencia)
• Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados
• Objetivos “estratégicos” feudales
• Centrarse exclusivamente en los objetivos a
conseguir por cada directivo
• No valoración de objetivos globales o integradores
• Prescindir de las reuniones periódicas de
seguimiento de cada directivo con equipo
• No reconocer la importancia de la formación
• La alta dirección no predica con el ejemplo
• La alta dirección se resiste a delegar
• Generar objetivos y no compromisos
 PRECISAR CONTRASTAR CON
INDICADORES DE MEDIDAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PARA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Tareas en el reino de los vivos

 VALORES
COMPARTIDOS
BARRERAS FUTURO
AHORA

MISIÓN ESTRATEGIA VISIÓN

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

PROBLEMAS ESTRATÉGICOS

ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCION
Modelo del cambio
estratégico
ESCENARIO
INDICADORES DE MEDIDA
 Definición de objetivos
• Precisión de los Problemas Estratégicos
principales a enfrentar.
• Identificación de los sectores de
responsabilidad o actividades que son
cruciales para el logro de la misión: Áreas de
Resultados Claves
• Visión de la Solución Estratégica
• Precisión de Objetivos para garantizar los
resultados según las áreas claves
• Precisión de los Indicadores de Medida