Análisis y diseño de puestos

Sistemas duros: nacen desde la nomina del personal o como un modulo mas de
un software “ERP” que, a medida que transcurre el tiempo, incorpora la
funcionalidad estratégica de capital humano.
Sistema blando: se focalizan en la gestión estratégica de RRHH donde por lo
general no se incluye el modulo de nomina de personal, pero si evaluaciones de
identificación de habilidades y potencial, evaluación 360°, evaluación por
competencias, autogestión del empleado de su desarrollo de carrera, cuadro de
sucesión asi como modulo de nomina.
 Información sobre análisis de puestos: perspectiva general

 La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtiene a través de un
proceso denominado análisis de puestos, en el cual los analistas de puestos recaban la
información sobre diferentes trabajos de manera sistemática, la evalúan y organizan.
 Los analistas de puestos, son especialistas del departamento de capital humano cuya labor
consiste en obtener datos sobre todos los puestos de trabajo que existen en la organización,
pero no necesariamente sobre cada una de las personas que la componen.
 Un documento que ayuda al análisis de puestos es el organigrama con el cual opera la
institución. Esta herramienta permite conocer de manera grafica la ubicación de cada puesto,
su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación. Muestra la estructura
organizacional de las unidades administrativas de una organización, sus relaciones, la
clasificación oficial de sus funciones y la jerarquía que les corresponde, en la actualidad, un
factor que ha cobrado relevancia es identificar las competencias que requiere un puesto, la cual
propicia la mejor articulación del trabajo.
 Los organigramas permiten conocer de manera grafica la ubicación de cada
puesto, su interrelación y las líneas jerárquicas y de comunicación

Dirección general

Dirección A Dirección B

Departamento A Departamento B Departamento C Departamento A Departamento B Departamento C

 Relevancia del análisis de puestos

 La información que se obtiene del análisis de puestos determina la mayor parte de las
actividades de administración de capital humano, pues varias áreas de la organización
dependen de ella como se muestra en la figura 5-1
 Tabla 5-1 principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre
análisis de puestos.

1. Definir las competencias de cada uno de los puestos

2. Compensar de manera equitativa a los empleados
3. Ubicar al personal en puestos adecuados
4. Determinar niveles realistas de desempeño
5.Elaborar planes de capacitación y desarrollo
6. Identificar candidatos adecuados
7. Planificar las necesidades de capacitación de recursos humanos
8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

9. Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempleo del personal
10. Eliminar requisitos y demandas innecesarias relacionando el proceso
11.- conocer y evaluar las necesidades reales de capital humano de la empresa
 Obtención de información para el análisis de puestos

 Antes de realizar el análisis de puestos es necesario informar a los empleados

sobre las razones que obligan a las empresas a efectuarlo.
 Tanto los motivos como los resultados del trabajo se deben dar a conocer en
todos los niveles, haciendo publica una descripción especifica de su función, lo
que evita desconcierto y rumores entre los empleados y garantizar su
colaboración.
 Otro paso preliminar consiste en familiarizar al analista con la organización en
si y con su entorno. Debe conocer a fondo el propósito, la estrategia, la
estructura, los insumos ( personal, materia prima y procedimientos)y los
productos de la organización (tanto los bienes que elabora como los ericios que
proporciona)
 Una vez que los empleados comprenden el objetivo de obtener información
para el análisis de puestos y que el analista posee un grado adecuado de
conocimiento sobre el entorno, la organización, el trabajo y los empleados,
puede:
 Identificar los puestos que es necesario analizar
 Desarrollar un cuestionario para hacerlo
 Obtener información de análisis del puesto
 Identificación del puesto

 Antes de obtener la información, los analistas necesitan conocer cuales son los
distintos puestos que existen en la organización. En las grandes compañías, el
analista puede utilizar listas obtenidas de los registros de la nomina, de
organigramas y de discusiones con los trabajadores y sus supervisores. Si ya
se ha llevado a cabo un análisis de puestos, los analistas deben tener acceso a
los registros, para identificar muchos de los puestos de la compañía
 .
 Desarrollo del cuestionario de análisis de puestos

 Por lo general, los analistas desarrollan una serie de cuestionarios que les
permitan obtener información congruente y homogénea sobre su objeto de
estudio.
 Con frecuencia los puestos de carácter técnico se deben evaluar de manera
independiente de los de carácter gerencial y estos de los secretariales. El
secreto radica en utilizar un solo cuestionario para un mismo puesto.
 Deberes y responsabilidad

 El cuestionario de la figura 5-2 comienza con la identificación clara del puesto

y como este encaja dentro de un departamento y una división de la empresa. A
medida que transcurre el tiempo, la estructura básica de la organización tiende
a variar, por lo cual un puesto podría pasar de un departamento a otro o
incluso a otra división.
 DEBERES Y RESPONSABILIDADES
 El formulario debe establecer el propósito u objetivo del puesto, una
descripción de las acciones que la persona lleva a cabo para cumplir con sus
obligaciones y las condiciones en que se realizan.
 CARACTERISTICAS INDIVIDUALES Y DEL TRABAJO
 Además de la información sobre el puesto en si, los analistas deben obtener datos
sobre aspectos relevantes de la persona, como formación académica, experiencia,
habilidades, y aptitudes especiales.
 NIVELES DE DESEMPEÑO
 El cuestionario debe de incluir información sobre los niveles de desempeño que se
utilizan para evaluar si el empleado esta logrando satisfactoriamente sus objetivos
 Clínica San Eustaquio
Cuestionario de análisis de puestos
A. Identificación del puesto
1. Nombre del puesto_____________________________________________________
2. Otros atributos _________________________________________________________
3. División a la que pertenece_____________________________________________
4. Departamento al que pertenece________________________________________
5. Supervisor_______________________________________________________________
B actualización del análisis
6. Ultima fecha de revisión de este análisis de puestos_______________________
7. Revisiones previas efectuadas en ________________________________________
8. Análisis de puesto efectuado por_________________________________________
C. Descripción resumida
Descripción sumaria del puesto______________________________________________
Actividades desempeñadas_________________________________________________
Características mas relevantes_______________________________________________
Describa en detalle las características académicas que es necesario poseer para desempeñar el
puesto_____________________________________________________________
__________________escuela primaria _______________grado universitario
__________________bachillerato
__________________especialización
( anexe una hoja detallando todos los conocimientos y la preparación académica que esta persona debe poseer)
D. Deberes y responsabilidades
1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter
_______________________Medico _________________Técnico _______________________ otro
_______________________Administrativo ____________________Secretarial
2. Elabore una relación de las principales tareas que se llevan a cabo en este puesto. Indique el porcentaje de
tiempo que cada una requiere.
a)_____________________ %_______________________
b)_____________________ %_______________________
c)_____________________ %_______________________
d)_____________________ %_______________________
3. Elabore una relación de las tareas secundarias que se llevan a cabo en este puesto identifique el porcentaje de
tiempo que cada una requiere
a)____________________ % _____________________________________________
d)____________________
b)____________________ % _______________________
c)____________________ % _% _______________________
E. Responsabilidad
Especifique las responsabilidades adscritas a este puesto y su importancia porcentual relativa
A_______________________ % ____________________________
b)______________________ % ____________________________
c)______________________ % ____________________________
d)______________________ % ____________________________
F. Aptitudes Intelectuales
1. ¿Qué características intelectuales debe poseer la persona que desempeñe este puesto?
a)________________________ %________________________
b)________________________ % ________________________
c)________________________ % ________________________
d)________________________ % ________________________
2. ¿Cuáles de las aptitudes intelectuales siguientes son indispensables? (por ejemplo, iniciativa, creatividad,
capacidad de juicio, atención, lectura prolongada, uso de técnicas matemáticas, etc)
a) ______________________ %__________________________
b) ______________________ % _________________________
c) ______________________ % _________________________
d) ______________________ % _________________________
G. Aptitudes Físicas
1. ¿Qué características físicas debe poseer la persona que desempeñe este puesto?
a) ________________________ %__________________________
b) ________________________ % _________________________
c) ________________________ % _________________________
d) ________________________ % _________________________
2.¿cuales de las siguientes aptitudes físicas son necesarias o esenciales?( por ejemplo, iniciativa, creatividad,
capacidad de juicio, atención, lectura prolongada uso de técnicas matemáticas, etc)
a)_________________________ % _________________________
b) _________________________ % _________________________
c)__________________________ % _________________________
H. Experiencia
1. Irrelevante
2. Importante
3. Imprescindible
4. Debe poseer ____________________años de experiencia en la función de________________
I. Ámbito laboral
1. ¿en que condiciones físicas trabaja la persona que desempeña este puesto?
2. ¿Estas sometido a presiones psicológicas especiales?
3. ¿Qué características hacen que este puesto sea excepcional?
J. Condiciones sanitarias y de seguridad
4. ¿esta expuesto a accidentes laborales por uso de equipo?
5. ¿esta expuesto a contagio de enfermedades mortales?
6. ¿requiere el uso de equipos especiales de seguridad?
K. Parámetro de desempeño
7. ¿Cómo se mide el desempeño en este puesto?
8. ¿Cuáles son los principales factores para lograr el éxito en este puesto?
L. Comentarios finales
9. ¿Qué comentarios desea añadir a este formulario?
10. ¿Cuándo se debe volver a analizar este puesto?

Firma del analista de puestos______________________ Fecha ________________________

Revisado y autorizado por:________________________ Fecha _________________________
 Obtención de datos:
 Existen diversas maneras de obtener la información que debe recabar el
formulario de análisis de puestos. El analista debe examinar las ventajas y
desventajas de cada una de ellas y sus distintos grados de precisión, para
seleccionar la que mas contenga a su situación especial.
 Entrevista
La entrevista directa constituye una manera eficaz de obtener información sobre un
puesto. El analista debe tener una lista de verificación a mano para no omitir ningún
aspecto esencial.
Este proceso permite lograr un alto nivel de precisión, pero es de alto costo y
requiere considerable tiempo para llevarlo a cabo.
 Grupo de expertos:
 Aunque también costoso y de lenta ejecución, el método de recabar las
opiniones de un grupo de expertos reunidos para realizar un puesto permite
llegar a resultados de alta confiabilidad. Por lo general, el grupo se integra con
trabajadores que cuentan con experiencia en el puesto y sus supervisores
inmediatos. A fin de obtener la información, el analista debe realizar una
entrevista con todo el grupo. Durante la reunión, la interacción de los
integrantes del grupo puede aportar detalles y perspectivas que no se habrían
logrado de otra manera.
 Cuestionarios por medios electrónicos

 El método mas rápido y menos costoso consiste en distribuir por correo

electrónico un cuestionario con preguntas que permitan obtener un análisis
adecuado de un puesto determinado o de varios.
 Bitácora de empleados
 Otra opción consiste en dar instrucciones a cada empleado para que lleve
consigo un diario o bitácora de sus actividades diarias.
 En ocasiones este puede ser el único método para obtener información sobre
determinados puestos. Sin embargo, el estudio y verificación de estas bitácoras
puede ser lento y costoso.
 observación
 La observación directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta menos
precisa y confiable que las otras técnicas para obtener datos. Es posible que los
resultados sean de baja precisión porque el observador puede pasar por alto actividades
que no se lleven a cabo de manera regular o periódica, pero que sean igualmente
importantes. Pese a estos factores, la observación directa es el método idóneo cuando la
labor es manual y repetitiva, en los casos en que los analistas cuestionan la información
que han recibido de otras fuentes, este enfoque puede ser el mejor método.
 combinaciones

 Dado que el método muestra ventajas y desventajas, con frecuencia los

analistas se sirven de combinaciones de técnicas utilizando dos o mas
maneras de manera simultanea.
 Aplicación de la información que genera el análisis de puestos

Preparación Recolección de información Aplicación de la

Sobre el análisis de puesto Información sobre el análisis
Para el análisis de puestos
del puesto

Familiarización Aplicación Enriquecimiento del

general con la • Descripción del sistema de
Identificación Desarrollo
organización y el Recolección puesto Información
del puesto Del
tipo de trabajo De datos • Especialización Del
cuestionario
que realiza del puesto Departamento de
• Niveles de capital
rendimiento humano

Fig. 5-3 Las tres fases de la información sobre análisis de puestos

 Descripción de puestos
 Una descripción de puestos consiste en una declaración por escrito en que se
explican las responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un
puesto determinado.
 Pero la forma y el contenido de las descripciones varían de una a otra compañía.
 Una posibilidad consiste en redactar una descripción concisa de tres a cuatro
párrafos. Otra es descomponer la descripción en varios elementos.
 NOTA: TAREA TRAER UN ANALISIS DE PUESTOS
 Condiciones de trabajo

 En esta parte se describe la circunstancias y las condiciones en que se

realiza el trabajo. Por ejemplo la posibilidad de trabajar en un horario
viable, la necesidad de llevar a cabo viajes imprevistos y la posibilidad de
enfrentar riesgos laborales se hacen explícitos en esta sección.
 Aprobaciones
 El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de puestos constituye un
elemento de vital importancia por lo cual es frecuente que el documento lleve la
aprobación de las personas que han participado en la colaboración: el supervisor y
los gerentes de línea deben compartir la responsabilidad de verificar que el trabajo de
obtención de datos informativos sobre el puesto se ha llevado a cabo de manera
adecuada.
 La fecha que se llevo a cabo la verificación es de obvia importancia porque señala la
ultima vez que se comprobaron las observaciones del departamento de
administración de capital humano y los especialistas del área.
 Especificaciones del puesto
 Existe una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puestos y una
especificación de puestos. Esta ultima hace hincapié en las demandas que la labor
implica que debe poseer el individuo que va ha desempeñar la labor .
 Entre estos requisitos se cuentan factores tan importantes como su educación
formal, su experiencia y la habilidad para enfrentar determinadas demandas de
carácter físico o mental.
 En los casos en que una posición de trabajo incluya mas de un país, la familiaridad
con los aspectos lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una
obvia necesidad.
 Niveles de desempeño en el puesto

 Los análisis de puestos tienen una aplicación adicional: permiten formular

niveles de desempeño en el puesto que se establecen con dos objetivos:
1. Se constituyen en objetivo de desempeño, a los cuales aspiran los trabajadores y
de cuyo logro pueden derivar una legitima satisfacción. En realidad, la
existencia de niveles de desempeño claros y razonables constituyen uno de los
principales elementos en la promoción de un adecuado entorno laboral . Cuando
no existen niveles adecuados, la moral y la motivación de los trabajadores
puede descender.
2. En segundo lugar los niveles de desempeño constituyen un parámetro que
permite medir el grado en que se están alcanzando las metas para las cuales se
estableció la labor.
Figura 5-5 DIAGRAMA DE UN SISTEMA DE CONTROL

NIVELES DE
DESEMPEÑO

Corrección de
desviaciones

Desempeño real
 Conclusión del análisis de puestos: definición del perfil del puesto

 Antes de concluir el proceso de analizar un puesto, el administrador de capital

humano establece un perfil general de determinada ocupación tratando en la
medida de lo posible que dentro de lo posible que dentro de la mayor objetividad
su evaluación establezca el valor relativo de determinada ocupación a largo plazo.
 IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: es cuando se definen con rigor, se
identifican y se aplican de forma adecuada, las competencias permiten una mejor
integración en el trabajo: en realidad se ha creado un sistema nacional de
certificación de competencias legalmente establecidas en varios países del mundo,
asi como en algunos de América Latina.
 Las competencias están integradas por elementos determinados que se pueden
resumir en los siguientes: saber: saber hacer, saber ser y saber estar.

 Ventajas de la identificación de competencias

 La administración basada en competencias presenta las siguientes ventajas
1. Destaca las capacidades y habilidades del personal.
2. Estimula el desarrollo individual y organizacional.
3. Apoya el proceso de reclutamiento y selección.
4. Se enfoca en las necesidades de capacitación y desarrollo.
5. Permite la definición de planes de vida y carrera.
6. Contribuye al mejor aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotación de personal.
 Técnicas de identificación de competencias
 El proceso de identificación de competencias trata de determinar las competencias necesarias para
llevar con eficiencia una actividad. La identificación tradicional se enfoca en el análisis de tareas
a través de observar los tiempos y movimientos. A medida que evoluciona la gestión por
competencias se ha desarrollado varias técnicas como son:
 La entrevista
 Ejercicio en bandeja, se simulan procedimientos administrativos con el fin de que el examinado
proponga soluciones a las situaciones expuestas.
 Ejercicios grupales, que intentan que un grupo discuta posibles situaciones.
 Búsqueda de hechos, en la que el participante debe solucionar un problema planteado con
información incompleta.
 Organización de la base de datos
 La existencia de familias de puestos, que no es otra cosa que un grupo de empleos relacionados en términos de
deberes y responsabilidades, actividades y elementos de la labor que se lleva a cabo.
 Por ejemplo. LOS PUESTOS DE SECRETARIA Y ASISTENTE DE OFICINA CONSTITUYEN UNA
FAMILIA.

 Tarea
 DEFINICION DE DOWNSIZING Y OUTSOURCING
 Administración de capital humano mediante bases de datos y software
especial.
 Independientemente del numero de empleados que tenga una organización, la
función de administrar el capital humano puede convertirse en escollo
considerable, si no se utiliza tecnología moderna. En general. Las organizaciones
tienen la opción de buscar en el mercado gran variedad de software, casi siempre,
estos programas están preparados de forma genérica, sin adaptarse a las
necesidades especificas de la empresa.
 debido a la naturaleza privada de gran parte de la información personal y a la
necesidad de mantener confidencialidad sobre aspectos como promociones y
expansiones, por una parte, y downsizing, outsourcing y separaciones, por la otra,
las bases de datos deben ser estructurados por niveles jerárquicos de ascenso. Le
sea indispensable conocer b
 Es posible que el supervisor inmediato de un empleado, por ejemplo, le sea
indispensable conocer la información sobre los días de vacaciones que tienen
pendientes ese año. El gerente del departamento. A su vez probablemente necesitara
tener acceso a información detallada sobre la educación formal y la capacitación
que ha recibido el empleado.
 PERSPECTIVA GENERAL DEL DISEÑO DE PUESTOS

 LA certeza de estar facultado para tomar decisiones cuando se requiera, dentro

de un ambiente de confianza y respeto profesional, se describe con frecuencia
con el termino EMPOWERMENT. El mundo corporativo actual, este vocablo
significa facultar al personal para tomar decisiones, para lo cual se les debe
delegar poder y autoridad efectivos e inocularles la convicción de que son
dueños de su propio trabajo.
 Figura 5-6 el diseño de puestos una perspectiva de sistemas

retroalimentación

Elementos
organizacionales

Puesto productivo
Elementos Diseño del y satisfactorio
ambientales puesto

Elementos
conductuales

Proceso de Productos deseados

insumos
transformación
 El diseño de cada puesto debe reflejar las expectativas, organizacionales,
organizacionales, ambientales y conductuales. El especialista debe de considerar
estos elementos para crear puestos que sean, al mismo tiempo, productivos y
satisfactorios.
 Debe mantener varios elementos en la perspectiva y el equilibrio adecuado, por lo
cual algunos puestos son mas satisfactorios e interesantes que otros. La
productividad y el nivel de satisfacción de cada empleado constituye una fuente de
información sobre la manera que se a desempeñado el puesto. Con frecuencia, un
empleo mal diseñado reduce la productividad, genera elevados índices de rotación,
absentismo, quejas, sabotaje, deterioro de los mecanismos sindicales, renuncias y
varios problemas mas.
 TAREA:
 Investigar las siguientes términos
1. Enfoque mecánico
2. Ergonomía
3. Practicas laborales
4. Flujo de trabajo
5. Enpowerment
 Elementos organizacionales
 Los elementos organizacionales de un puesto se refiere s su eficiencia. El principio
fue formulado por vez primera por el investigador Frederick Taylor como parte de
su investigación para identificar técnicas para el diseño eficiente de puestos. El
éxito que obtuvo mediante el uso de cronómetros y películas que ilustraban los
distintos movimientos de determinadas labores dio origen a la disciplina llamada
ingeniería industrial y contribuyo al estudio formal de las técnicas de
administración.
 Enfoque mecánico:
 Esta técnica mecanicista requiere la identificación de todos los movimientos y/o
labores de un puesto de trabajo para poder estructurarlos de manera que se minimice el
tiempo y esfuerzo necesario para realizar la tarea. Una vez completada la identificación
de labores, un grupo limitado de ellas se agrupa y se concentra en un solo puesto. El
resultado es la especialización. El proceso de especialización se enfoca en que se
practiquen ciclos breves de labores, que duran solo el tiempo necesario para llevar a
cabo una operación determinada.
 Flujo de trabajo:
 Por lo general, el producto o servicio que se pretende obtener requiere que se logre un
equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente.
 Por ejemplo es necesario terminar los remaches finales de la carrocería de un automóvil
antes de proceder a la instalación de puertas o defensas. Una vez determinada la secuencia
correcta, se puede establecer el balance en el flujo de la labor común.
 Ergonomía:
 El diseño de la labor requiere que se tenga en cuenta la relación física que
se establece entre el operario y su labor. La ergonomía consiste en el
estudio de la interacción entre el ser humano y los equipos y herramientas
que operan.
 Practicas laborales
 Las practicas laborales constituyen el conjunto de métodos y actividades que
permiten llevar a cabo la tarea diaria.
 El capital humano para diseñar determinados puestos de trabajo puede ser
limitada, en especial cuando existen elementos externos, como la necesidad de
cumplir convenios establecidos con los sindicatos. Cuando las organizaciones
pasan por alto estas practicas, en ocasiones surgen conflictos internos que pueden
ser de gravedad.
 Elementos del entorno
 Un segundo aspecto de puestos se enfoca a asuntos como el grado de preparación de
los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o escasez de estos y sus
expectativas sociales.
 Habilidades y disposición del empleado:
 las consideraciones sobre eficiencia en la labor se deben moldear con base en el
grado de preparación de los trabajadores disponibles, la relativa oferta de mano de
obra que existen en el mercado laboral y las expectativas sociales que cada obrero
trae a su lugar de trabajo.
 Empowerment o delegación de facultades de decisión

 Un aspecto de Empowerment consiste en ser responsable de las labores que la

persona lleva a cabo, dicho de otra manera consiste en la libertad de controlar las
respuestas propias del entorno de trabajo. Los puestos que confieren autoridad
para formular decisiones proporcionan responsabilidades adicionales que tienen a
incrementar el sentido de autoestima y autovaloración del empleado. Por el
contrario la ausencia de Empowerment puede provocar la apatía de los empleados
o que se desempeñen de manera insuficiente.
 Diversificación de un puesto
 La ausencia de cambio produce monotonía y aburrimiento. El aburrimiento
conduce ala fatiga y provoca errores. al dar variedad a los puestos, los diseñadores
pueden reducir los errores provocados por el aburrimiento. La habilidad para
controlar ciertos aspectos de la labor diaria , como la velocidad a que fluye una
línea de producción en una compañía de bebidas embotelladas – diversifica la
labor y contribuye a reducir el aburrimiento y la fatiga. Tanto el empowerment
como la diversificación del puesto pueden conducir a mejorar niveles de
satisfacción labora.l
 Relevancia de la tarea: saber que el trabajo que se realiza es importante para
muchas personas dentro y fuera de la organización:

 Realimentación: cuando en un puesto no se proporciona ninguna realimentación a

los trabajadores sobre el grado relativo de éxito que están obteniendo mediante su
labor, estos tendrán escasas razones para mejorar su desempeño.
Grafica A: productividad comparada con especialización.

alta

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
d

Baja especialización
Grafica B: satisfacción comparada con especialidad

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
n

Especialización
 Grafica C: aprendizaje comparado con especialización

Alto
Parámetro del puesto
A
P Trabajo
R especializado
E
N
D
I
Z
A
J
Trabajo no
E
especializado

Bajo tiempo
Grafica D: rotación de personal comparada con especialización

Alta Labor especializada

R
O
T
A
C
I
O
N
Labor
No
especializada

Baja tiempo
 Preguntas de análisis

 1.-¿Cuales son los métodos que se emplean para obtener información para el análisis de puestos?
¿que ventajas y desventajas presenta cada una de ellas?
 2.- una fabrica de hilados y tejidos contrata sus servicios para que usted efectué una descripción de
los puestos de trabajo de la planta.¿ Que sistema básico seguiría?
 3.-en su opinión, ¿Qué problemas podría acarrear concentrarse solo en los aspectos de eficiencia
de una operación industrial?¿que problemas podría generar un enfoque exclusivo en los aspectos
conductuales?
 4.-se ha establecido que en el caso de tareas muy competitivas, las personas tienden a sentir mayor
nivel de tedio a medida que se incrementa el nivel de su educación formal. Usted tiene cuatro
vacantes que debe llenar en el departamento de pintura de piezas industriales que implica la
repetición de una operación básica durante varias horas al día. ¿Qué tipo de educación sugeriría
que tuviera la persona que llevan a cabo esta labor?
 5.- Una agencia de viajes con sede en la ciudad de panamá lo contrata a usted para que diseñe el puesto de
vendedor de excursiones turísticas.

 La empresa vende desde pequeños paseos de seis horas de duración para conocer las instalaciones del
canal de panamá hasta excursiones completas a las islas de san Blas.
a) Recomendaría que cada gerente de ventas manejara la batería completa de viajes que ofrece la empresa o
se inclinaría o sugerir que maneje solo una línea de viajes y porque?
b) ¿Cómo modificaría su respuesta si la empresa se viera afectada por una alta tasa de rotación del personal?