UN CASO

PARADIGMÁTICO
DE
INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN
FORD

SEMINARIO DE HUMANISTICAS
ING. FLORENCIO REYES ORTIZ
 INDICE

• EL INICIO.

• RESULTADOS DUROS, MEDIOS BLANDOS.

• COMENZANDO POR LO ALTO.

 EL INICIO
• La compañía tardaba 40 días
en cotizar mientras que su
competencia solo 20.
• Cambiaron el proceso
incluyendo mas tecnología y
contrataron expertos en
reorganización, pero el
tiempo para cotizar se elevo a
70 días con un 30% de error.
• Ahora se tardan 2 días con un
2% de error. 
 ¿Como lo hicieron?
   

• Cambiando las
relaciones laborales.

• "Es inútil tratar de
resolver, mediante
tecnología o
estructura, un
problema que es
EL INICIO humano" dice
Nick Zeniuk.
EL INICIO
• Nick Zeniuk se hizo famoso por su trabajo en el lanzamiento del
Lincoln Continental 1995, siendo el modelo mas vendido de Ford
en esos años. Por eso se cita su caso como un ejemplo del éxito.
• Si se analizara su efectividad en
la producción, este automóvil alcanzo los objetivos,
y su proceso involucraba a mas de 1000 personas y
un presupuesto de 1000 millones de dólares.
• El diseño de automóviles exige entretejer cientos
de exigencias, a veces contradictorias: desde la
torsión del motor al frenado, de la aceleración a la
economía de combustible.

• El equipo de diseño del Continental, que disponía

de 90 millones para estas correcciones, utilizó
apenas la tercera parte. El esfuerzo de diseño era
tan eficiente como el motor en sí.

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA

 EL desafío al que se enfrentaba el equipo que rediseñó el
Continental era obtener resultados ‘duros.

Por tradición, la cultura de esta industria no prestaba atención a

RESULTAD estos valores: era jerárquica y se basaba en la autoridad.

OS DUROS,
MEDIOS Comenzaron con cuatro meses de demora. Uno de los principales
obstáculos del equipo; Zeniuk eran las grandes tensiones existentes
BLANDOS entre él y el gerente financiero. Esa tensión era profunda hostilidad
y desconfianza entre los encargados de producir el nuevo modelo.

El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en

aprendizaje, incluido uno para ‘desaprender’ hábitos coloquiales
defensivos. 
Analisis de
puntos de
vista. 
Maquinaciones
de la mente
¿Como lo evito?
Costo vs diseño
•  El miedo a equivocarse hacía que la
gente retuviera información.
• La necesidad de control de los jefes
impedía que la gente del equipo
aprovechara bien sus habilidades.
•  El recelo estaba muy extendido ; cada
uno pensaba que los otros no ayudaban
y no eran dignos de confianza.

‘Si quería mejorar la calidad de ese auto, mi mejor​

alternativa era ayudar a mis compañeros
de equipo a desarrollar mejores relaciones personales y a
verse mutuamente como personas’.​
Fred Simón
COMENZANDO POR LO
ALTO
• •‘Al principio
la gente sentía un profundo resentimiento y desesperació
n por no poder ejecutar el trabajo necesario ;
se comenzó por culpar a los jefes’, recuerda Zeniuk.
• •El papel del líder ya no
era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar re
cursos y conducción’.
• •Se reunió a las 300 personas
del equipo de diseño en grupos de 20
• •Fin de trabajar en
los problemas que enfrentaban juntos en
el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto.
 • Pensemos otra vez en el desafío involucrado: 15 equipos de
diseño diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto
que desempeñaba una función dada, como el chasis y la
transmisión, cada uno operando por su lado.
COMENZANDO • Pero en el diseño final del auto, los esfuerzos de todos debían
fundirse sin solución de continuidad. Sólo que los grupos no
POR LO ALTO dialogaban lo suficiente.
 Confianza Colectiva
• La confianza es una necesidad emocional expresada y
transmitida con claridad de forma racional y que nos
permite relacionarnos con nuestros interlocutores y
que, además, identifica nuestros valores.
• Está relacionada con la honestidad y la competencia,
entendiendo este último concepto como la suma de
conocimientos, habilidades y experiencias que todas las
personas debemos aplicar en nuestros puestos de
trabajo
La importancia de ¿Cómo se hace para que la
la Confianza gente comparta una
Colectiva verdad penosa si tiene
tanto miedo?

• El papel de un buen lider.

• La disposición.
  Los equipos dejaban de competir
por cumplir con los objetivos en
cuanto a costos y calidad;
El empezaban a trabajar de común
acuerdo.

Cambio  Una vez que vieron el panorama

amplio, que el trabajo de cada uno
formaba parte del de otro, hubo
muchísimo intercambio entre los
diversos equipos. 
RESULTADO FINAL

700 cambios en especificaciones 18

meses antes de la producción.

Ahorrar 60 millones de dólares,

sobre un presupuesto de 90.

Terminar con un mes de

anticipación, pese a haber
comenzado con cuatro meses de
retraso.
Gale Halsey, Directora de Recursos Humanos de Ford de
México:  

“Los empleados de Ford son sin duda nuestro mayor valor

como empresa, son el corazón de la organización y de
todos los logros que hemos alcanzado como un solo
equipo bajo la filosofía ONE FORD: UN EQUIPO, UN PLAN,
UNA META.” 
Sí, tratamos a nuestro personal de forma individualizada.
Pero también nos esforzamos por desarrollar un equipo
bien formado y motivado. Y por eso queremos ofrecer un
ambiente seguro, respetuoso e integrador: esta es la
esencia de Ford.
 POR SU ATENCION
GRACIAS

• JOSUE BENITO CRUZ SANCHEZ

• PAULINA GUADALUPE MEDINA SEGURA
• EDNA IVONNE GONZALEZ MARQUEZ
• CRISTIAN GUADALUPE GARCIA TORRES
• CAROLINA SARAHI GARCIA NAJAR
• XIMENA SHECCID MERCADO LEDEZMA