TOMA DE

DECISIONES
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INTEGRANTES
JEFFERSON TORRES LEÓN
DIANA BARRUETO HANANEL
CRHISTIAN HEREDIA MATTA

CURSO
COMPORTAMIENTO HUMANO EN
LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTO
La toma de decisiones es el
proceso mediante el cual se
realiza una elección entre las
alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones
de la vida, y estas se pueden
presentar en diferentes
contextos.
 Importancia

Cuando un directivo se enfrenta a una toma de decisión en su organización,

además de entender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas y considerar las variables con el fin de
encontrar soluciones razonables; es decir, tratar de tomar decisiones basadas en
la racionalidad.

Implica la elección de un camino a seguir, requiere de la

información acerca de la organización y el medio ambiente.
 TIPOS DE DECISIONES

Individuales

• Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es

fácil de resolver.
• Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.

Gerenciales

• Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial.

• Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación
en cada paso del proceso.
 Tipos de decisiones en la gerencia

De Rutina De Emergencia Estratégicas Operativas

Las mismas Ante situaciones sin Decidir sobre metas Son necesarias para
circunstancias precedentes, se y objetivos, y la operación de la
recurrentes llevan toman decisiones en convertirlos en organización, e
a seleccionar un el momento, a planes específicos. Es incluye resolver
curso de acción medida que el tipo de decisión situaciones de
ya conocido. transcurren los mas exigente, y son “gente” (como
eventos. Pueden las tareas más contratar y despedir),
tomar la mayor parte importantes de un por lo que requiere
del tiempo de un gerente. de un manejo muy
gerente. sensible.
Formas para tomar decisiones

1. DECISIONES PROGRAMADAS

Establece con
precisión lo que un
supervisor debe o no
debe hacer en una
situación particular.
Procedimientos
Establece un enfoque o secuencia de pasos definidos
para resolver un problema.

Política

Proporciona guías para influir en el pensamiento y a

diferencia de una regla, requiere el uso de cierto juicio.

Más calificadas (hay que interpretar que significa el

concepto).
 2. DECISIONES NO PROGRAMADAS

El supervisor o la gerencia no han presentado una regla,

procedimiento o política estándar para tomar una decisión.

Se trata la situación como única.

El supervisor participa activamente en tomar las decisiones.

Requisitos para la toma de
decisiones

Hay que definir bien cuales son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando los
rendimientos que se esperan hasta los mas mínimos implícitas,
hábitos, experiencia, etc.)

Se deben conocer los factores internos formales de la organización

(cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos
disponibles, etc.) y los informales (políticas)

Se deben conocer los factores externos de la organización

(clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
Pasos para la toma Diagnosticar y
definir el
de decisiones problema

Dar seguimiento a
Establecer metas
los resultados

Implementar la
Buscar soluciones
solución
alternativas
seleccionada

Elegir entre las Comparar y evaluar

soluciones las soluciones
alternativas alternativas
 1.-Diagnosticar y definir el problema

 La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema

necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar.
Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores
de los entornos interno y externo con el fin de determinar cuáles
están contribuyendo al ―o los―problemas. Para interpretar se necesita
evaluar los factores advertidos y determinar cuáles son las causas, y no
tan solo los síntomas, del ―o los― problemas reales. Por último, para
incorporar se relacionan las interpretaciones de las metas del momento
o deseadas de una unidad administrativa o de toda la organización. Si se
advierte, interpreta e incorpora de forma fortuita o incorrecta, entonces es
probable que el problema se diagnostique y defina de forma equivocada.
2.-Establecer metas

 Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan la dirección a la

que deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales
imprimen una dirección general para la toma de decisiones en términos
cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear
las metas de todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no
es fácil y puede dar origen a muchos conflictos. Una jerarquía de
metas representa los nexos formales de las metas de los niveles de la
empresa. Un buen enfoque del orden jerárquico de las metas requiere que
se alcance la meta de las unidades del nivel más bajo para poder
alcanzar las del nivel superior siguiente y así sucesivamente hasta que se
alcancen las metas de toda la empresa.
3.-Buscar soluciones alternativas

 Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas

soluciones van desde las que ya se tienen hasta las que se diseñan
a la medida. Cuando quienes toman las decisiones buscan
soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o
siguen un benchmarking al considerar experiencias similares de empresas
competidoras o líderes en su área de influencia. Por otra parte, cuando
las soluciones son a la medida, es necesaria la combinación de nuevas
ideas para lograr que la solución sea específica al requerimiento.
4.-Comparar y evaluar soluciones
alternativas.
 Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a
evaluarse. Este paso hace hincapié en determinar los resultados que
se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Los responsables
de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el
comportamiento financiero o de gestión de la empresa. Es de esperarse
que no va ser posible predecir los resultados con toda precisión,
pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus
consecuencias potenciales y generar planes de contingencia, esto es,
recursos alternativos de acción de acuerdo con la forma en que se
presenten los acontecimientos.
5.-Elegir entre las soluciones
alternativas
 Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las
soluciones alternativas, es momento de tomar una decisión. Para este
efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar es tomar la mejor decisión posible con el mayor beneficio
al menor costo y el mayor rendimiento esperado. Satisfacer significa que
en la búsqueda de alternativas se elige la primera aceptable o
adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos. Optimizar
significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas múltiples.
6.-Implementar la solución
seleccionada
 Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por
las personas que se encargarán de su implementación para que haya
una actuación efectiva basada en la decisión. Quienes implementan la
decisión deben comprender la elección y los factores que mediaron para
tomarla, asumir y mantener el compromiso de ejecutarla, ordenar en
forma cronológica los pasos para que sea operativa asignando los
recursos necesarios y calcular los tiempos consecuentes para
culminarla.
7.-Dar seguimiento y controlar los
resultados.
 La implementación de la solución seleccionada no logrará de forma
automática la meta deseada. Las personas o los equipos deben
controlar las actividades de la implementación y después darle
seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementación
no está produciendo resultados satisfactorios será necesario tomar
medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que afectan las
decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quizá
señalen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta
Situaciones o contextos de decisión

Cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la información de

manera confiable y precisa.

el decisor tiene información completa para solucionar el problema, es decir,

tiene conocimiento del mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es
capaz de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa.

Cuando no existe probabilidad alguna de prever los resultados, estos son

totalmente desconocidos
MODELOS DE LA TOMA DE DESICIONES

Modelo de Modelo de Modelo de

Kepner y Mintzberg,
Vroom y
Raisinghani
Tregoe Yetton
y Theoret
Modelo de Kepner y Tregoe

 El modelo de Kepner y Tregoe fue desarrollado en su libro The rational

manager, editado en español en 1970 con el título de El directivo racional.

 desarrolla un enfoque de análisis imparcial para la solución de problemas

en el proceso de toma de decisiones, haciéndolo de una manera
sistemática para analizar riesgos y mejorar las potencialidades.

 Este método ayuda a extender y aumentar las habilidades de un

pensamiento reflexivo y crítico, basándose en una forma sistemática de
organizar y establecer la información por un orden prioritario
 Análisis de
la situación

Análisis de
Análisis del
problemas instancias problema
potenciales

Análisis de
decisiones
Análisis de la situación

 Es el proceso que permite evaluar, clarificar y descomponer situaciones

complejas en eventos controlables.

 Está diseñado para identificar:

• Problemas que deben ser resueltos.

• Decisiones que deben ser tomadas, y

• Eventos futuros que deben ser analizados y planificados.

Análisis del problema

 Este proceso permite identificar las relaciones causa - efecto de una

situación y entender las correlaciones necesarias para resolver un
problema.

 La definición de problema presentada por Kepner y Tregoe, es "el efecto

visible de una causa que reside en algún lugar en el pasado." En
general, un problema puede presentarse porque existe desviación actual
de un desempeño esperado o porque espera un desempeño que jamás
alcanzado.
Análisis de las decisiones

 Mediante este proceso se puede elegir la opción mas acertada y segura

para la toma de decisiones. Requiere que hayan realizado los dos
procesos anteriores, es decir, identificar claramente la situación y las
causas que llevaron a ella.
 Tiene tres componentes fundamentales:
• Analizar las razones para la toma de decisión y su propósito.
• Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito.
• Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.
Análisis de problemas futuros

 Se identifican los problemas potenciales, se identifica las posibles causas,

se toma acción preventiva y se elabora un plan de contingencia. Además
este proceso analiza lo que podría suceder, y contempla utilizar lo que ya
se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro. Se debe tratar
de evitar que se presenten problemas. Este análisis involucra el trabajo con
escenarios futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en
oportunidades, además de utilizar lo conocido o lo que se presupone para
evitar posibles consecuencias negativas en el futuro.
MODELO DE VROOM Y YETTOM

 Es considerado también como el modelo de la participación del líder,

relaciona la participación del líder y el comportamiento en la
toma de decisiones.
 Desarrollado en los 70s a raíz de los estudios en el
comportamiento de la toma de decisiones por parte del líder,
sosteniendo que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar
la estructura de la tarea, sea esta de carácter rutinario o no rutinario.
 Desarrolla 5 estilos o alternativas de liderazgo que complementan su
modelo.
 • Se toma la decisión solucionando por sí mismo el problema, o en base a los
Autocrático hechos que se tengan a disposición.
1

• Se toma la decisión en base a la información recaudada de los subordinados.

Autocrático
2

• Se comparte la información sobre el problema con los subordinados importantes,

Consultivo 1
se escuchan las sugerencias, pero la decisión final es solo suya.

• Se toma una decisión en base a las ideas y sugerencias, que surgen mediante el
compartir del problema con los subordinados, en una relación grupal; esta
Consultivo 2 decisión finalmente puede o no reflejar la influencia de los subordinados.

• Se comparte el problema con los subordinados en una relación grupal, teniendo

como meta ayudarlos a tomar una decisión donde coincidan las opiniones de la
Grupo 1 mayoría, donde la opinión del líder no va a pesar más sobre las otras.
Modelo de Mintzberg, Raisinghani y
Theoret
 Este modelo desarrollado por Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret fue
realizado en 1976, pertenece al grupo de modelos de proceso, el cual
trata de desarrollar las diferentes etapas por las que un proceso de
decisión debe atravesar para escoger la alternativa más conveniente.

 Este modelo tiene definidas y claras las metas para lograr los objetivos
propuestos, para lo cual proponen tres fases: identificación, desarrollo y
selección, para que las decisiones sean tomadas por la alta gerencia.
 Técnica
nominal de
grupo

HERRAMIENTAS
Técnicas de DE LA TOMA DE Lluvia de Ideas
Electra DECISIONES

Arboles de
decision
Técnica Nominal De Grupo

 Es una de las técnicas usadas en el proceso de recolección de

información para el análisis de problemas, este es un proceso mediante el
cual se permite que los participantes generen ideas o declaraciones
individualmente, para luego compartirlas el uno con el otro, debido a que
hace gran énfasis en obtener una idea general trabajada por el grupo.
 La importancia de pensar en grupo es que son generadas más
ideas de las que podría generar una sola persona, además que
presenta ventajas en el proceso de toma de decisiones pues permite
que las ideas o puntos de vista de los integrantes del grupo
desarrollen soluciones más completas debido al agrupamiento de
diversas perspectivas.
Lluvia de ideas

 Método desarrollado por Alex F. Osborn en 1939, quien argumentaba que esta técnica
incrementa la calidad y la cantidad de las ideas generadas por los miembros de un
grupo.
 La Lluvia de ideas se utiliza cuando es necesario generar ideas sobre problemas, aspectos
para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio. Debido a que
cuando se generan una mayor cantidad de ideas posibles en un periodo no muy largo y
sin la obligación que todos participen, la gente piensa con una mayor amplitud y se hace
a otras perspectivas e ideas que pueden desencadenar en la generación de otras más,
pues la herramienta sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen
entre ellas.
 Esta caracterizado por : La crítica como evento aislado. El criterio adverso de las ideas
debe ser retenido para luego de haber terminado el proceso de la generación de las
ideas. La generación de ideas libremente, hasta el punto que puedan sonar tan
descabelladas, puede resultar ser mejor, pues es más fácil orientar esas ideas que pensar
sin ellas. La cantidad deseada. Entre más grande sea el número de las ideas, más
probabilidad de ganadores.
Arboles de decisión

 Los árboles de decisión desarrollaran su origen aplicativo en las ciencias

sociales, alrededor de la década de los sesenta, con los trabajos de
Sonquist y Morgan (1964).
 En 1971, el THAID (Theta Automatic Interaction Detection) trabajo de
Sonquist, Baker y Morgan, fue uno de los primeros métodos de ajuste de
datos basados en árboles de clasificación.
 Proporcionan una solución útil para muchos problemas de clasificación
donde la cantidad de datos manejados son muy grandes y complejos, y
por lo tanto pueden contener errores.
Técnica de Electra

 Las teorías de la decisión nacen en el siglo XVIII, abordando inicialmente problemas

matemáticos de agregación de preferencias individuales, expresando en forma de
jerarquías, un ejemplo son los trabajos del Marqués de Condorcet. Luego, Arrow en 1951,
incluyó el teorema de la “imposibilidad” y de “relaciones de sobreordenación”; sería con
Bernard Roy en 1968, donde son introducidos los modelos ELECTRA, también denominados
ELECTRE, por su derivación del concepto base del problema de decisión, en francés “Elimination
et Choix Traduisant la Réalité”
 ELECTRA es utilizada como un método de apoyo, caracterizado por la selección de una
alternativa, la cual se toma teniendo en cuenta dos o más criterios, por tanto, la técnica es
conocida como método multicriterio de la toma de decisiones, ya que es una herramienta
cuantitativa que permite ser usada como guía, para que el responsable seleccione una
alternativa entre un conjunto de acciones que tienen como característica el ser heterogéneas.
 Estos métodos de decisión multicriterio, son aplicados generalmente a problemas
conceptualizados en entornos “ciertos” y constituyen una herramienta operativa para
realizar una preselección de grupos de alternativas muy amplios, por lo que es un método
donde se ponderan y agregan los valores otorgados a cada uno de los criterios, utilizando un
indicador de concordancia y otro de discordancia, y así vislumbrar las alternativas
dispuestas bajo los criterios de aceptabilidad
Referencias bibliográficas

 Enrique Benjamín y Krieger, Mario2010 Comportamiento organizacional,

enfoque para América Latina. México: Pearson Educación de
México.Fecha de recepción: 31 de enero de 2011 Fecha de aceptación:
14 de mayo de 2011
 AcuñaE. (Consultado Enero 2007). Clasificación Usando Arboles de
Decisiones.
 Amorós E. (2007). Comportamiento Organizacional: En Busca del
Desarrollo de Ventajas Competitivas. USAT - Escuela de Economía
Lambayeque.
 Blank, L., (1990). La Administración de las Organizaciones: Un Enfoque
Estratégico.