UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS

Logística Integral
Dr. José Luis Soriano Colchado
 ¿ QUE ES LOGISTICA INTEGRAL?
Según GS1 Colombia
(Instituto Colombiano de
Automatización y Codificación
Comercial)
«Logística es el proceso de
planear, controlar y
administrar la cadena de
abastecimiento y distribución,
desde el proveedor hasta el
cliente y con un enfoque en
la red de valor y colaboración
entre los actores de la red
logística interna y externa»
Según Council of Logistics
Management (CLM), Consejo de
Administración Logística
«La logística es el proceso de
planear, implementar y controlar
el flujo y almacenamiento
eficiente y a un costo efectivo de
las materias primas, inventarios
en proceso, de producto
terminado e información
relacionada, desde los puntos de
origen hasta los de consumo;
con el propósito de satisfacer las
necesidades de los clientes»
 ¿ QUE ES LOGISTICA INTEGRAL?

Se define como la gerencia de la cadena de

abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto
donde el producto o servicio es finalmente consumido o
utilizado; con tres flujos importantes de materiales
(inventarios), información (trazabilidad) y capital de
trabajo (costos).

EL PRODUCTO EN EL LUGAR EN EL MOMENTO AL COSTO

ADECUADO ADECUADO ADECUADO ADECUADO
 CAUSAS DE LA LOGISTICA INTEGRAL

Exigencia creciente de los consumidores.

Importancia de los costos logísticos en el

valor agregado de los productos.

Competencia creciente a nivel mundial.

Globalización de la economía.

Desarrollo tecnológico de los sistemas y

comunicaciones.

Aumento en el nivel de servicio al cliente.

 ¿ COMO OPTIMIZAR LA GESTION LOGISTICA?

Minimizar o eliminar los tiempos muertos, los retrasos, el uso de almacén, el stock y todo
lo que forme parte del proceso de distribución pero no aporte valor o sea prescindible.

Invertir tiempo en hacer una buena planificación que permita determinar cuál es el mejor
medio de transporte, o combinación de ellos, qué canales de distribución tienen mayor
potencial, en qué zona se debe ubicar un centro logístico para reducir costes.

Aprender de la experiencia para perfeccionar los procedimientos aplicables tanto al

empaquetado, etiquetado y embalaje, como a la gestión de cobros y de órdenes de pedido.
Se trata de automatizar y sistematizar al máximo estas funciones para minimizar errores y
aumentar la eficacia.

Establecer indicadores de gestión que permitan obtener métricas que hagan posible el
análisis de oportunidades y amenazas, perfeccionando el conocimiento de la demanda y
previniendo la pérdida de posición de mercado ocasionada por el avance de la
competencia o la disminución del rendimiento interno.
NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGÍSTICAS

A NIVEL ESTRATÉGICO

Se deben tomar las siguientes decisiones

fundamentalmente:

 Fabricas y almacenes requeridos, Nivel

tecnológico y dimensionamiento de los mismos.
 Niveles de producción de las fábricas.
 Niveles de stock normativos para los almacenes.
 Localización de fábricas y almacenes.
 Asignación de la demanda a los almacenes.
 Modo de transporte, carretera. ferrocarril etc….
 Tipo de transporte, vehículos.
NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGÍSTICAS

A NIVEL TÁCTICO

Los problemas se centran en cuestiones tales como:

 Equipos de fabricación.
 Equipos de manutención.
 Diseño de almacenes.
 Volumen de expediciones.
 Dimensionar flota de transporte.
 Política de distribución.
 Volumen y naturaleza de inventarios.
NATURALEZA DE LAS DECISIONES LOGÍSTICAS

A NIVEL OPERACIONAL

Los problemas estarán ligados fundamentalmente a:

 Programación de aprovisionamiento.
 Programación de distribución.
 Asignación de transportistas.
 Programación de rutas de reparto.
 Control operativo de flujo de productos.
CADENA DE
VALOR
LOGÍSTICA
 Partiendo de la
concepción de
Michael Porter
sobre las ventajas
competitivas que
deben generar las
empresas para
diferenciarse de
sus competidores
y para mantener
los clientes, se
concibe la
logística como
una actividad que
genera valor al
producto, en
términos de
oportunidad y Se usa para clasificar, organizar y analizar las
actividades de una empresa, con el objetivo de
reducción de
identificar dónde tiene la empresa sus ventajas
costos. competitivas.
La cadena de valor distingue entre dos tipos de actividades: las primarias y las
de apoyo o auxiliares. Las actividades primarias incluyen las que se refieren a la
creación física del producto, su venta y el servicio postventa. Pueden contener sub-
actividades.

actividades para actividades

LOGISTICA EXTERNA

SERVICIO
LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONES

MARKETING Y VENAS
incluye acciones procesamiento de almacenamiento promocionar el dirigidas a realzar
de recepción, las materias de los productos producto, lograr o mantener el
almacenamiento y primas para terminados y que el cliente lo valor del
distribución de las transformarlas en distribución del conozca y lo producto, como la
materias primas. el producto final. producto al acabe comprando, instalación,
consumidor. selección de reparación,
canales de venta, entrenamiento,
medios repuestos y ajuste
publicitarios y del producto.
precios, etc
Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la
empresa .

TECNOLOGÍA
RECURSOS
HUMANOS
ABASTECIMIENTO

ORGANIZACIÓN
Compra de actividades que búsqueda, sistemas
insumos prestan apoyo a contratación y
toda la empresa, motivación del
como dirección, personal.
planificación,
contabilidad o
finanzas.
VALOR
AGREGADO
 La logística está para crear valor a los clientes, proveedores y accionistas de la
compañía. El valor en logística está expresado en términos de tiempo y lugar.

FORMAS DE ADICIONAR VALOR

Calidad
Crear bienes y/o servicios útiles
¿Cómo destruimos valor?

Se encuentran unas actividades que no sólo aportan sino

que destruyen valor a las empresas; generando
sobrecostos y gastos que no están presupuestados y
reducen la rentabilidad de las compañías.

Por lo tanto, la actuación del gerente de logística no

se limita a identificar estas actividades sino a
proponer a su empresa la eliminación o tercerización
de labores que destruyen valor, generan gastos
innecesarios y ameritan una mayor atención de las
áreas involucradas en la gestión logística.
 Indicadores de control

Un indicador es una magnitud que expresa el

comportamiento o desempeño de un proceso,
que al compararse con algún nivel de
referencia permite detectar desviaciones
positivas o negativas. También es la conexión
de dos medidas relacionadas entre sí, que
muestran la proporción de la una con la otra.
 Matriz logística de los indicadores de gestión (Tabla de control):

A continuación detallaremos los indicadores idóneos para lograr absoluto control y mejoramiento de los
procesos logísticos de una compañía:

Se construye una tabla de procesos logísticos

claves de desempeño y se les asignan los
indicadores de gestión más enfocados y relevantes
de su operación logística y clasificados por el tipo
de indicador que se desea medir para tomar no
sólo correctivos a nivel interno sino como
compararse con las mejores prácticas de cada
sector para conocer la brecha logística que existe
en su mercado competitivo y así tomar medidas
correctivas de mejoramiento continuo.
 Calidad logística

La Administración de las cadenas de suministro, también

denominada SCM por sus siglas en inglés (Supply Chain
Management) o administración de la calidad logística, entendida
como la administración de la calidad específicamente orientada
a los procesos clave en la relación cliente proveedor.

Las cadenas de suministro son una dimensión del ambiente de

negocios especialmente relevante para el estudio de la
administración de la calidad, por la peculiaridad de ese enfoque
de favorecer la integración de clientes y proveedores en la
actividad organizacional relacionada con la mejora en la calidad.
En la Figura 1, esas relaciones que rebasan el ámbito de las
empresas y se extienden desde sus clientes hasta sus
proveedores vinculados por medio de los sistemas de calidad
de una empresa, a la que denomina focal, y los de sus clientes y
proveedores.
Los componentes o dimensiones de administración de la calidad logística son:

Calidad en la organización y ambiente operacional: Se

refiere a la realización de tareas necesarias para lograr una
administración bajo un sistema de calidad certificado por las
normas internacionales que garantice que los procesos de
producción del proveedor cumplan con la demanda de los
clientes.

Calidad en los requerimientos. Consiste en la realización

de las tareas necesarias para obtener una reducción de niveles
de inventario; garantía del abasto; flexibilidad de procesos;
gestión de requerimientos confiable; cumplimiento de entregas
en cantidad y en tiempo; calidad del producto, y tiempos de
reacción a cambios en los pedidos.
Calidad en la producción. Consiste en la realización de las tareas necesarias
para lograr la satisfacción de las necesidades del cliente reduciendo lotes de
producción; minimizando inventarios de producto terminado y en proceso;
cumpliendo con los programas de producción; eliminando los desperdicios del
proceso; aumentando la flexibilidad de planta; aumentado la eficiencia operativa;
reduciendo el número de cambios de herramentales por unidad de tiempo;
mejorando la calidad del producto y reduciendo los costos de operación.

Calidad en la distribución. Se refiere a la realización de las tareas

necesarias para mejorar el servicio al cliente mediante el control de stocks
de producto terminado y la automatización de transacciones soportadas por
un intercambio electrónico de datos (EDI), así como la verificación de flotas
de transporte y cuidado en el manejo de equipos retornables estandarizados.
 INFLUENCIA DEL JUST AND TIME

• Unas de las consecuencias más inmediatas de la implantación de modelos just in time es

la reducción de los inventarios. Cada paso de nuestro sistema de producción solo va a
demandar la cantidad necesaria al eslabón anterior y va a entregar la cantidad solicitada al siguiente,
haciendo que el flujo sea lo más fluido posible.
• Durante la fabricación de un producto podemos diferenciar dos momentos: el tiempo en el que
se está trabajando directamente en el producto, mejorándolo y añadiéndole valor, y
el tiempo en el que este producto está en espera.
• Entre las implicaciones de esta reducción de los inventarios están: una menor necesidad de
espacio para almacenar, una menor cantidad de producto perdida en inventarios, la
reducción de los productos que quedan obsoletos, caducados o que pierden valor mientras
están almacenados, ahorro de horas de trabajo dedicadas a ubicar la mercancía y al resto de
procesos asociados, etc.
 LAS EXIGENCIAS DEL JUST IN TIME

• Nuestra cadena de suministro tendría que acostumbrarse a que los nuevos lotes serán más pequeños y
más numerosos. La logística es muy sensible a la economía de escala y es necesario valorar el posible cambio
en los costes.
• La integración con los proveedores y con los clientes es otro de los grandes retos del just in time. Para
poder mantener el flujo productivo necesitamos una colaboración muy estrecha con todos ellos. Lograr saber
cuánta cantidad necesitamos en cada momento, integrar el procesamiento de pedidos y poder confiar en una
entrega puntual. También necesitaremos poner a prueba el rendimiento de nuestros proveedores. Es
imprescindible trabajar con empresas que nos aseguren que el suministro va a producirse en las
condiciones acordadas de calidad, cantidad y tiempo.
• La existencia de volúmenes mínimos de compra también puede suponer un problema, en caso de que nuestra
nuevo sistema de demanda nos sitúe por debajo de esos mínimos, así como una posible incapacidad de
nuestros proveedores actuales para trabajar con unos tiempos de respuesta inferiores.
 EL BENCHMARKING
• Es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o
procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y
posteriormente realizar mejoras e implementarlas.

• No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están

haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como
referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus
estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.
TIPOS DE BENCHMARKING
 COMPETITIVO

Busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores para realizar

una comparación con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de

nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio como

ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia directa,

en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran

no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos

necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa.
 INTERNO
Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se
identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados
para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la
compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño,
además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la
información se obtiene de la propia empresa
 FUNCIONAL

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que

sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones

que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad
y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
 PLANIFICACIÓN
• El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa
hemos de responder a tres preguntas:

• -¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un
área de nuestra empresa que queremos mejorar.

• -¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo de
benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión
sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del
sector.

• -¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea
responsable de la organización y de la dirección del mismo.
DATOS

• La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
ANÁLISIS

• Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar
las oportunidades de mejora.
• Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.
ACCIÓN
• El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de
referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.

• Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.
SEGUIMIENTO Y MEJORA

• En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.
AREAS DE GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
DIFICULTADES DE LA GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTROS
GUERRAS DEPARTAMENTALES

En los proyectos de cadena de suministro intervienen

múltiples departamentos, como las compras, planificación,
fabricación, distribución y tecnología de la información. Es
decir cada área que interviene en la cadena de suministro
podrá tener un objetivo global pero cada uno tiene su
prioridad y esto puede afectar a la empresa, es por eso que
debe haber un equilibrio.
LENTITUD DE ALCANCE

A veces los proyectos se complican por el factor

tiempo, a causa de la adición de nuevas funciones y
características, al final esto se hace extenso y puede
ser que no se completara o si se completa no se
obtendrá ningún beneficio sólido de la inversión.
LOS SISTEMAS ANTIGUOS NO HAN SIDO
INTEGRADOS

Puede que el sistema funcione bien pero a veces

hay espacios de sistema antiguo incompatibles
que no han sido integrados completamente ya que
no permite la fluidez de los procesos e
información.
ERRORES DE PICKING

Los errores en el picking afectan negativamente tanto a la

fiabilidad del stock como a la satisfacción del cliente, que te puede
perdonar un error pero no dos. La logística inversa supone una
gran pérdida de tiempo si el proceso no está claro y los
procedimientos bien definidos, por lo que cuando se comete un
error con el cliente el nivel de trabajo se multiplica por tres.
FALTA DE TRAZABILIDAD
La falta de trazabilidad interna y externa del
producto sería otro gran problema, puesto que
nunca será un buen momento para hacer inventario,
mientras la pérdida de control de las mercancías es
cada vez más habitual.
GRACIAS!