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INGENIERÍA DE PROCESOS
Periodo Académico 2015– 1
Planeación
Programación
Control
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Planeación.
Esta fase incluye el establecimiento de las metas, la definición del proyecto, y la
organización del equipo.
Programación.
En esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con
actividades especificas, y se establece la relación de las actividades entre sí.
Control.
Aquí la empresa supervisa recursos, costos, calidad y presupuestos. También
revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de
costo y tiempo
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza, por lo
que requiere sólo un factor de tiempo para cada actividad.
TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que se
presentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades:
De acuerdo con la convención AEN, los nodos representan las actividades en sí;
pero en una red AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminación
de una actividad, y también se denominan eventos. Por lo tanto en una AEF los
nodos no consumen tiempo ni recursos.
EJEMPLO DE ACTIVIDADES CON NODOS
El municipio le ha dado un plazo de 16 semanas a una empresa para que instale un sistema
para filtrar el aire, sino se procederá al cierre de la fábrica.
La empresa quiere asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado avance sin
complicaciones y termine a tiempo.
La empresa ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para terminar el
proyecto. Cuando el proyecto comience, se pueden realizar dos actividades en forma
simultanea: construir los componentes internos (actividad A) y hacer las modificaciones
necesarias en pisos y techos (actividad B). La construcción de la pila de recolección (actividad
C) puede comenzar cuando los componentes estén instalados. El vaciado del piso de concreto
y la instalación del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los componentes
internos estén completos y los techos y pisos hayan sido modificados. Después de construir la
pila de recolección, pueden comenzar dos actividades más: la construcción del horno de alta
temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de contaminación (actividad
F). El dispositivo para el aire contaminado puede instalarse (actividad G) después de vaciar el
piso de concreto, instalar el marco y construir el horno de alta temperatura. Por último, una
vez instalado el sistema de control y el dispositivo para el aire acondicionado, se puede
inspeccionar y probar el sistema (actividad H).
EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN NODOS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PRECEDENTES
INMEDIATOS
A Construir componentes internos -
B Modificar pisos y techos -
C Construir pila de recolección A
D Vaciar concreto e instalar marco A,B
E Construir horno de alta temperatura C
F Instalar sistema de control de contaminación C
G Instalar dispositivo para aire acondicionado D,E
H Inspeccionar y probar F,G
EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN NODOS
A C
Inicio H
B D G
EJEMPLO DE ACTIVIDADES EN FLECHAS
C
2 4
A F
H
1 Actividad ficticia E 6 7
B G
D
3 5
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO
(SEMANAS)
A Construir componentes internos 2
B Modificar pisos y techos 3
C Construir pila de recolección 2
D Vaciar concreto e instalar marco 4
E Construir horno de alta temperatura 4
F Instalar sistema de control de contaminación 3
G Instalar dispositivo para aire acondicionado 5
H Inspeccionar y probar 2
Tiempo total (semanas) 25
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
Para encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y
terminación para cada actividad. Dichos tiempos se definen de la siguiente
manera:
Inicio más cercano (IC) = El tiempo más cercano en que puede empezar una
actividad, suponiendo que todas las actividades
precedentes han sido terminadas.
Terminación más cercana (TC) = El tiempo más cercano en que una actividad puede
terminar.
Inicio más lejano (IL) = Tiempo más lejano en que una actividad puede
comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de
todo el proyecto.
Terminación más lejana (TL) = Tiempo más lejano en que una actividad puede
terminar sin retrasar el tiempo de terminación de
todo el proyecto.
DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
Tiempo de inicio
más cercano A Tiempo de
terminación más
IC TC cercano
IL TL
Tiempo de inicio Tiempo de
más lejano 2 terminación más
lejano
Duración de la
actividad
PASADA HACIA ADELANTE
Así como la pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, la pasada
hacia atrás comienza con la última. Para cada actividad, primero determinamos su valor de TL,
seguido por su valor de IL. En este proceso se usan las siguientes dos reglas:
Regla del tiempo de terminación más lejano:
De nuevo, esta regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar,
todos sus precedentes inmediatos deben haber terminado.
Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la
actividad que le sigue inmediatamente.
Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su TL es el mínimo de
todos los valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente
Regla del tiempo de inicio más lejano:
El tiempo de inicio más lejano(IL) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de
terminación más lejano (TL) y su tiempo de actividad
PASADA HACIA ADELANTE Y HACIA ATRAS
CÁLCULO DEL TIEMPO DE HOLGURA E
IDENTIFICACIÓN DE LA(S) RUTA(S) CRÍTICA(S)
B 2 3 4 3 0,11
C 1 2 3 2 0,11
D 2 4 6 4 0,44
E 1 4 7 4 1
F 1 2 9 3 1,78
G 3 4 11 5 1,78
H 1 2 3 2 0,11
PROBABILIDAD DE TERMINAR EL
PROYECTO
La variación de las actividades que se encuentran en la ruta crítica
puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyecto
posiblemente retrasándolo.
PERT utiliza la varianza de la ruta crítica de las actividades para
ayudar a determinar la varianza del proyecto global.
La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las
actividades críticas.
15 semanas
Probabilidad
(T ≤ 16 semanas)
del 71,57%
15 16 Tiempo
semanas semanas
Probabilidad
de 0,99
Probabilidad
de 0,01
Z
0 2,33
INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y
ACELERACIÓN DELPROYECTO
Cuando se administra un proyecto es frecuente encontrarse con las siguientes
situaciones:
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Para realizar esta
conversión, se supone que el costo de terminación de cualquier actividad se gasta a una tasa
uniforme a lo largo del tiempo.
4. Mediante el uso de los tiempos de inicio más próximos y más lejanos se encuentra cuánto
dinero debe gastarse durante cada periodo para terminar el proyecto en la fecha deseada.
PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN
(EJEMPLO)
TIEMPO COSTO TOTAL COSTO SEMANAL
ACTIVIDAD TIEMPO IC TIEMPO IL
ESPERADO PRESUPUESTADO PRESUPUESTADO
A 0 0 2 22.000 11.000
B 0 1 3 30.000 10.000
C 2 2 2 26.000 13.000
D 3 4 4 48.000 12.000
E 4 4 4 56.000 14.000
F 4 10 3 30.000 10.000
G 8 8 5 80.000 16.000
H 13 13 2 16.000 8.000
TOTAL: 308.000
COSTO PRESUPUESTADO CON BASE EN LOS
TIEMPOS DE INICIO MÁS CERCANOS
SEMANA
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
A 11 11 $ 22
B 10 10 10 $ 30
C 13 13 $ 26
D 12 12 12 12 $ 48
E 14 14 14 14 $ 56
F 10 10 10 $ 30
G 16 16 16 16 16 $ 80
H 8 8 $ 16
Total semana 21 21 23 25 36 36 36 14 16 16 16 16 16 8 8
Acum a fecha 21 42 65 90 126 162 198 212 228 244 260 276 292 300 308 $ 308
COSTO PRESUPUESTADO CON BASE EN LOS
TIEMPOS DE INICIO MÁS LEJANOS
SEMANA
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
A 11 11 $ 22
B 10 10 10 $ 30
C 13 13 $ 26
D 12 12 12 12 $ 48
E 14 14 14 14 $ 56
F 10 10 10 $ 30
G 16 16 16 16 16 $ 80
H 8 8 $ 16
Total semana 11 21 23 23 26 26 26 26 16 16 26 26 26 8 8
Acum a fecha 11 32 55 78 104 130 156 182 198 214 240 266 292 300 308 $ 308
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE
PROYECTO (EJEMPLO)
El propósito de supervisar y controlar los costos del proyecto es asegurarse de que el proyecto
progresa de acuerdo con lo establecido en el programa y que los excedentes de costos se
mantienen en su nivel mínimo.
Si se quiere saber cómo va el proyecto sobre descontaminación del aire en un periodo determinado
de su desarrollo.
Supongamos que nos encontramos en la sexta semana de ejecución del proyecto de 15 semanas.
Las actividades A , B , C han concluido y se incurrió en costos de $20.000, $36.000, $26.000
respectivamente
La actividad D solo lleva 10% de avance y se ha gastado hasta el momento $6.000
La actividad E lleva un avance de 20% con un costo incurrido de $20.000
La actividad F tiene un 20% de terminación con un costo incurrido de $4.000
Las actividades G, H no han comenzado todavía
¿Se encuentra dentro del programa el proyecto? ¿Cuál es el valor de los trabajos terminados? ¿Hay
algún excedente de costos?
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE
PROYECTO (EJEMPLO)
TOTAL COSTO % DEL TRABAJO VALOR DEL TRABAJO DIFERENCIA POR
ACTIVIDAD COSTO REAL
PRESUPUESTADO TERMINADO TERMINADO ACTIVIDAD
G 80.000 0% - - -
H 16.000 0% - - -
Excedente
SUPERVISIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE
PROYECTO (EJEMPLO)
Si una diferencia de actividad es negativa, existe una subutilización de los costos, pero si
el número es positivo hay una sobreutilización en los costos.
Como se puede ver, en la semana 6 hay un excedente de costo de $12.000. Además el
valor del trabajo es de solamente $100.000, mientras que el costo real del proyecto a la
fecha es de $112.000
Comparando estos costos con lo que se presupuestó con los tiempos de inicio más
cercanos y más lejanos tenemos:
Con el presupuesto de los tiempos de inicio más cercanos se puede observar que
deberían haberse gastado $162.000, por lo tanto, el proyecto se encuentra retrasado
respecto del programa y hay sobreutilización de costos.
Con el presupuesto de los tiempos de inicio más lejanos se puede observar que
deberían haberse gastado $130.000, por lo tanto, el proyecto se encuentra retrasado
respecto del programa y hay sobreutilización de costos.