Administración

décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Administración
8 estratégica

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8.1 Administración estratégica
 Lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de la organización.
• Estrategias
 Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo
plazo de una organización.
• Modelo de negocio
 Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía
tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias,
procesos y actividades de trabajo.
 Se enfoca en dos factores:
 Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.
 Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.

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 ¿Por qué la administración
estratégica es importante?

1. Da como resultado un mayor desempeño

organizacional.
2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el
entorno de negocios y se adapten a ellos.
3. Coordina las diversas unidades organizacionales,
ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la
organización.

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Figura 8-1 El proceso de la administración estratégica

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8.2 El proceso de administración
estratégica
• Paso 1: Identificar la misión actual de la
organización, sus objetivos y estrategias.
 Misión: una declaración del propósito de la
organización.
 El alcance de sus productos y servicios.
 Objetivos: la base de la planeación subsiguiente.
 Objetivos mensurables de desempeño.

• Paso 2: Realizar un análisis externo.

 El escrutinio ambiental de entornos específicos y
generales.
 Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.

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Figura 8-2 Componentes de una declaración de
misión

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 El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 3: Realizar un análisis interno.
 Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la
organización:
 Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición
competitiva de la empresa.
 Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja
competitiva.

 Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero

evaluar los activos intangibles (las habilidades de los
empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.
• Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA.
(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

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 El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 4: Formulación de estrategias.
 Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.
 Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los
niveles de la organización que proporcionen una
ventaja relativa sobre los competidores.
 Ajustar las fortalezas de la organización con las
oportunidades del entorno.
 Corregir las debilidades y protegerse de las
amenazas.

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 El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 5: Implementación de estrategias.
 Implementación: ajustar eficazmente la estructura y
las actividades de la organización con su entorno.
 El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz
implementación de las estrategias requiere una
estructura organizacional que corresponda a sus
necesidades.

• Paso 6: Evaluación de resultados.

 ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?
 ¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?
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Figura 8-3 Tipos de estrategias organizacionales

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 Tipos de estrategias
organizacionales
• Estrategias corporativas
 El plan general de los gerentes generales para toda la
organización y sus unidades estratégicas de negocios.
• Tipos de estrategias corporativas
 Crecimiento: expansión de nuevos productos y
mercados.
 Estabilidad: mantenimiento del estado actual.
 Renovación: examen de las debilidades de la
organización que están llevando a una caída del
desempeño.

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8.3 Estrategias corporativas
• Estrategia de crecimiento
 Intentar ampliar el negocio de una organización
mediante la expansión de nuevos productos y
mercados.

• Tipos de estrategias de crecimiento:

 Concentración
 Integración vertical
 Integración horizontal
 Diversificación

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 Estrategias corporativas (cont.)
• Concentración
 Enfocarse en una línea de negocio primordial e
incrementar el número de productos ofertados o los
mercados atendidos.
• Integración vertical
 Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el
control de sus entradas (convertirse en su propio
proveedor).
 Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el
control de sus salidas mediante el control del canal
de distribución o proporcionando las actividades de
servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).

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 Estrategias corporativas (cont.)
• Integración horizontal
 Combinar operaciones con otro competidor de la
misma industria para aumentar las fortalezas
competitivas y disminuir la competencia entre los
rivales de la industria.
• Diversificación relacionada
 Expandirse a otras empresas de industrias diferentes,
pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.
• Diversificación no relacionada
 Crecer al combinarse con empresas de industrias no
relacionadas donde sea posible lograr mayores
retornos financieros.

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 Estrategias corporativas (cont.)
• Estrategia de estabilidad
 Mantener las cosas como están cuando existe
incertidumbre en un entorno dinámico, cuando la
industria experimenta condiciones de crecimiento
lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la
empresa deciden no crecer por razones personales.

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 Estrategias corporativas (cont.)
• Estrategias de renovación
 Desarrollar estrategias para contrarrestar las
debilidades que están llevando a una caída del
desempeño.
 De reducción: enfocarse en eliminar las debilidades no
críticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas
actuales de desempeño.
 De recuperación: tratar problemas críticos de desempeño a
largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a
gran escala de reestructuración de la organización.

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 Análisis de la cartera corporativa
• Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de
negocios mediante una matriz de cartera corporativa
como la matriz BCG.
• Matriz BCG
 Desarrollada por el Boston Consulting Group.
 Considera el segmento de mercado y el índice de crecimiento
del mercado.
 Clasifica a las empresas como:
 Vacas en efectivo: índice bajo de crecimiento, alto segmento de
mercado.
 Estrellas: índice alto de crecimiento, alto segmento de mercado.
 Signos de interrogación: índice alto de crecimiento, bajo
segmento de mercado.
 Perros: índice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.

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Figura 8-4 La matriz BCG

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8.4 Estrategias de competitividad

• Estrategia de competitividad
 Estrategia enfocada en cómo una organización va a
competir en cada una de sus unidades estratégicas
de negocio (UEN).

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 El papel de la ventaja competitiva

• Ventaja competitiva
 El sello competitivo distintivo de una organización.

• La calidad como ventaja competitiva

 Diferencia la empresa de sus competidores.
 Puede crear una ventaja competitiva importante.
 Representa el enfoque de la empresa en la
administración de la calidad para lograr la mejora
continua y satisfacer la demanda de los clientes por
la calidad.

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El papel de la ventaja competitiva
(cont.)
• Cómo mantener la ventaja competitiva
 La empresa continúa en el transcurso del tiempo para
explotar de manera efectiva sus recursos y
desarrollar las competencias clave que le permitan
mantener su sello por encima de los competidores de
su industria.

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 Figura 8-5 Modelo de las cinco fuerzas

Fuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980.

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 Cinco fuerzas competitivas
• Amenaza de nuevas entradas
 La facilidad o dificultad con la que los nuevos
competidores puedan entrar en una industria.
• Amenaza de sustitutos
 El grado en que un cambio en los costos y en la
lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los
clientes adopten productos y servicios sustitutos.
• Poder de negociación de los compradores
 El grado en que los compradores tienen la fuerza del
mercado para dominar e influir en los competidores
de una industria.

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Cinco fuerzas competitivas (cont.)
• Poder de negociación de los proveedores
 El número relativo de compradores frente a
proveedores y las amenazas de los sustitutos y
nuevas entradas afectan la relación comprador-
proveedor.
• Rivalidad actual
 La competencia entre los rivales aumenta cuando las
tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la
demanda cae y los precios de los productos
descienden.

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 Tipos de estrategias competitivas
• Estrategia de liderazgo en costos
 Tratar de lograr los menores costos generales totales
con relación a los demás competidores de la
industria.
• Estrategia de diferenciación
 Tratar de crear un producto o servicio único y
distintivo por el que los clientes paguen más.
• Estrategia de enfoque
 Usar una ventaja de costo o de diferenciación para
explotar un segmento particular de mercado, en lugar
de un mercado más amplio.

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8.5 La administración estratégica
contemporánea

• Flexibilidad estratégica
• Nuevas direcciones en las estrategias
organizacionales
 e-Business
 Servicio al cliente
 Innovación

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 Figura 8-6 Creación de flexibilidad estratégica
• Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el
momento, mediante el seguimiento y medición de
resultados.
• Fomentar en los empleados que sean abiertos para
revelar y compartir información negativa.
• Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la
organización.
• Contar con múltiples alternativas cuando se toman
decisiones estratégicas.
• Aprender de los errores.

Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse

Ineffective Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59.

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 Estrategias para aplicar técnicas
de e-business
• Liderazgo de costos
 Actividades en línea: ofertas y procesamiento de
órdenes, control de inventarios, reclutamiento y
selección.
• Diferenciación
 Sistemas de información basados en Internet,
pedidos y apoyo al cliente en línea.
• Enfoque
 Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para
grupos específicos.

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 Estrategias de servicio al cliente
• Dar a los clientes lo que desean.
• Comunicarse eficazmente con ellos.
• Capacitar a los empleados en el servicio al
cliente.

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 Estrategias de innovación
• Eventos posibles
 Productos radicales y de avanzada.
 Aplicación de la tecnología existente para nuevos
usos.
• Decisiones estratégicas sobre la innovación
 Investigación básica.
 Desarrollo de productos.
 Innovación de procesos.
• Pionera
 Una organización que es la primera en llevar al
mercado una innovación de producto o utilizar una
innovación de proceso.

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Figura 8-7 Ventajas y desventajas de las pioneras

• Ventajas • Desventajas
 Reputación de ser  Incertidumbre sobre la
innovadoras y líderes de la dirección exacta que
industria. tomará la tecnología y el
 Beneficios en costos y mercado.
aprendizaje.  Riesgo de que los
 Control sobre recursos competidores imiten sus
poco comunes y evitar que innovaciones.
los competidores tengan  Riesgos financieros y
acceso a ellos. estratégicos.
 Oportunidad de comenzar a  Elevados costos de
relacionarse con el cliente y desarrollo.
obtener su lealtad.

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