UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ ANTONIO JOSE DE SUCRE ”

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CÁTEDRA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Realizado por:
Cabello Simón
Hernández Víctor
Linares José
Rodríguez Nairobi
Profesor: Rodríguez Zairy
MSc. Ing. Iván Turmero Guerra Anthony

CIUDAD GUAYANA, 16 DE MAYO DE 2007

 INTRODUCCIÓN

Los altos niveles de competencia en los mercados

internacionales, han llevado a las empresas a pensar que para
sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir más allá de las
fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
información, materiales y recursos con los proveedores y
clientes en una forma mucho más integrada, utilizando
enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos
los actores de la cadena de suministros.
 GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los
materiales fluyen a lo largo de distintas organizaciones desde las
materias primas hasta la entrega de los productos terminados al cliente.
Integra todas las empresas que participan en la producción, distribución,
manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus
componentes

EMPRESA HARINERA

AGRICULTOR ALMACÉN DE ALMACÉN DE

TRANSFORMACIÓN
TRIGO HARINA

PANADERÍA INDUSTRIAL
MINORISTAS:
PANADERÍAS Y GRANDES ALMACÉN ALMACÉN DE
TRANSFORMACIÓN
SUPERFICIES DE PAN HARINA

CLIENTES
 Definición de cadenas de
suministros

“Una cadena de suministro representa una sociedad de

negocios autónomos los cuales colaboran juntos en la
solución de problemas comunes de optimización de
operaciones. Con la colaboración y esfuerzo colectivo”
Cadena de suministros:
Red logística

Proveedores Procesadores Distribuidores Minoristas Usuario

Materiales, productos, servicios, medios de pago e información

GESTIÓN LOGÍSTICA
INFORMACIÓN

OTRAS CADENAS
DE SUMINISTRO

RECICLAJE REFABRICACIÓN REUTILIZACIÓN DEVOLUCIONES

FABRICACIÓN
MATERIAS DE PARTES Y/O FABRICACIÓN
DISTRIBUCIÓN CONSUMO
PRIMAS COMPONENTES DEL PRODUCTO

Flujo directo ELIMINACIÓN

Flujo inverso

INFORMACIÓN
GESTIÓN LOGÍSTICA

Departamento de logística: integra compras, producción y distribución

Mejoras competitivas basadas en la logística:

Bajo coste
Mejor servicio al consumidor: ciclos de pedido cortos y
disponibilidad de stock
Servicios de valor agregado

Flexibilidad: personalizar el servicio y el coste ofrecidos

Innovación: reinventarse el sistema a sí mismo

 EL PROCESO DE COMPRA

1.- Reconocimiento de la necesidad: el dpto. compras recibe la solicitud del

2.- Selección del proveedor

Precio
Criterios Calidad Certificación de proveedores

Tiempo

3.- Realización del pedido: sistemas de intercambio electrónico de datos cli

EDI, ECR, QR, …

4.- Seguimiento del pedido

5.- Recepción del pedido: inspección: plazo, cantidad y calidad

 RECONOCIMIENTO
DE LA NECESIDAD

¿Es la primera vez Si

que se realiza un SELECCIÓN DEL
pedido similar? PROVEEDOR

No

REALIZACIÓN
DEL PEDIDO

SEGUIMIENTO
DEL PEDIDO Tener en cuenta el
incumplimiento del
proveedor para futuros
pedidos
RECEPCIÓN
DEL PEDIDO

PAGO AL Si ¿El pedido cumple No DEVOLUCIÓN

PROVEEDOR las condiciones DEL PEDIDO
establecidas?
 RELACIONES CON EL PROVEEDOR

ORIENTACIÓN COMPETITIVA
Maximizar el beneficio de la empresa, sin
tener en cuenta lo que ello suponga al
proveedor.
Precio. Desconfianza. Poder de compra.

ORIENTACIÓN COOPERATIVA
Relación de cooperación a largo plazo.
Lleva asociado una reducción del número
de proveedores.

Alianzas Logísticas: grupo de empresas independientes que trabajan

conjunta y estrechamente para dirigir un conjunto de productos a lo largo de
toda la cadena de valor

Fabricación modular
 Aprovisionamiento Tradicional
(relaciones competitivas)
Contactos aislados, contratos a corto plazo.
La otra parte es vista como un oportunista potencial.
Comunicaciones esporádicas.
Se comparte muy poca información.
Comunicaciones formales.
Muchos proveedores por componente.
Selección de proveedores basada en precios.
Inspección de la calidad.
Los proveedores no participan en el diseño.
No existe apoyo técnico o formación conjunta entre com
prador y proveedor.
Contactos entre los departamentos de ventas y compra
s del proveedor y comprador.
La función de compras tiene todas las
responsabilidades para el aprovisionamiento.
Relaciones basadas en el producto
Aprovisionamiento Asociado
(relaciones cooperativas)
Relaciones y contratos a largo plazo.
La confianza es un pilar fundamental
de la relación.
Comunicaciones frecuentes.
Se comparte abundante información acerca de
costes, diseño, procesos, objetivos, etc.
Comunicaciones formales e informales.
Un número reducido de proveedores
por componente.
Selección de proveedores basada en precios,
calidad y fiabilidad.
Prevención de la calidad.
Los proveedores participan en el diseño
y desarrollo de los productos/servicios.
Es frecuente el intercambio de ayuda técnica y formación
entre las partes.
Contactos entre diferentes departamentos y diferentes ni
veles jerárquicos de la organización.
Equipos multidepartamentales están frecuentemente al
cargo del aprovisionamiento o las ventas
Relaciones basadas en el cliente
 Lo s o b jetivo s b ásico s

a) Dar un mejor ser vicio al mercado (nuestros clientes directos).

b) T
ener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros
clientes), toda la tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro
inventario si para lograrlo estamos aumentando el de las tiendas (nuestros
clientes).
c) Siempre tener lo que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y
en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto
anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente
es el consumidor final.
 Principios para la gestión de la
cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de principios para la gestión de la

cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la
cadena de suministros

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un

excelente ser vicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.

1.- Segmente a sus clientes basado en las necesidades de ser vicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para ser vir a estos mercados
rentablemente.
2.- Adecue la red de logística a los requerimientos de ser vicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
 Principios para la gestión de la
cadena de suministros

3.- Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación

de la demanda en consecuencia con toda la cadena de
suministro, asegurando pronósticos consistentes y la
asignación óptima de los recursos.
4.- Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
5.- Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de
suministros.
6.- Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
Maximizar el espacio disponible y minimizar las operaciones de
manipulación y transporte interno. Tomaremos decisiones relativas a:
1.- Organización física del almacén
Sistemas de posición fija: cada artículo ocupa una posición permanente

Sistemas de posición aleatoria: los artículos se ubican en cualquier hueco

disponible

2.- Sistemas de manutención Transpaletas manuales

Transpaletas eléctricas
Medios de transporte horizontal Carretillas autodirigidas
Caminos de rodillos
Cintas transportadoras

Medios de transporte vertical
Elevadoras convencionales
Elevadoras retráctiles
Máquinas trilaterales
Transelevadores robotizados
Puentes grúas
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

MEDIOS DE
MANUTENCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES

3.- Sistemas de almacenamiento

Almacenamiento en bloque

Estanterías fijas

Estanterías dinámicas

Estanterías móviles

Almacenes robotizados

4.- Control de almacenes

Control selectivo de inventarios (ABC)

Administración de almacenes (
II)
 DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Actividades de control y administración de inventarios, envasado,

almacenamiento en el lugar de producción, transporte, almacenamiento en el
lugar de envío y entrega del producto al cliente final. Decisiones relativas a:

1.- Selección de la modalidad de transporte

Marítimo Aéreo
Transporte por carretera 25,456% 0,047%

Transporte ferroviario

Transporte acuático Ferrocarril

2,262%

Transporte aéreo

Transporte por tubería

Transporte electrónico

Carretera
72,235%

Transporte de mercancía en España, fuente INE (2000)

LA DECISIÓN DE PRODUCCIÓN O COMPRAR

Outsourcing o subcontratación: adquisición externa de artículos o

servicios que inicialmente se realizaban dentro de la organización.

VENTAJAS
Reducción de los costes de
producción o de gestión
Transformación de costes fijos en
variables y predecibles
Mejora de la calidad
Mayor flexibilidad
Acceso a la última tecnología
disponible
Reducción de la incertidumbre y
el riesgo
Inconvenientes
Pérdida de control
Posible reducción en la
intensidad innovadora
Posible pérdida de
confidencialidad
Disminución del poder de
negociación con los proveedores
Aumento de la complejidad en la
gestión
Decisión difícilmente reversible
Pérdida visión global
LOGÍSTICA INVERSA

OPCIONES DE
CARACTERÍSTICAS
GESTIÓN
- Falta de voluntad en
el recuperador:
“Logística No
Deseada”
- Reutilización
en segundos
LOGÍSTICA DE - No existe la venta del mercados
DEVOLUCIONES producto
- Eliminación
LOGÍSTICA - Opciones de Gestión
- Donación
INVERSA en cadenas de
suministro diferentes
a la original
- Existe voluntad de
recuperación
LOGÍSTICA PARA
- Existe la venta del - Reutilización
LA RECUPERACIÓN
producto - Refabricación
- Opciones de Gestión - Reciclaje
en la propia cadena o
en cadenas similares
 ¿Cómo puede un sistema de
SCM SER EFICIENTE?

• Modelar
• Crear un modelo preciso de la cadena, que incluya
capacidades, costes, beneficios y requisitos realistas
• Optimizar
• Utilizar tecnologías que asignen recursos de manera
rápida y óptima a los objetivos de negocio deseados
• Analizar
• Comprender la solución y el impacto de los cambios
para mejorar el sistema
¿Cómo puede un sistema de
SCM SER EFICIENTE?

• Colaborar
• Involucrar a partes externos
• Implicaciones tanto en comunicación/integración como
en confianza
• Bajo TCO (coste total de propiedad)
• Interoperación abierta
• Facilidad de aprendizaje y uso
• Configuración flexible
• Fácil despliegue (funcionamiento Web)
 Nuevos flujos entre empresas

Supply Chain Management

Proveedor Fabricante Distribuidor Cliente

Reducción de ciclos de planificación y de inventarios

Flujo de información
Flujo de materiales
 Objetivos Supply Chain Management

Diseñar Aprovis. Hacer Entregar Vender

Estratégico

¿Qué?
Establecer objetivos, políticas
y reglas de como operar
Operacional Táctico
Esporádica
 Objetivos
 Políticas de servicio (niveles)
 Diseño de la cadena de suministro

¿Cuánto?  Previsión de la demanda

Aprovisionamiento, producción, plan

Colaboración
Desplegar transferencias de recursos 

para conectar demanda y logístico, niveles objetivo de inventarios

aprovisionamiento

¿Cuándo? ¿Dónde?
 Secuenciación de centros de trabajo
Secuenciar, monitorizar, controlar y  Seguimiento de órdenes/inventarios
ajustar producción
Ejecución

Hacer  Orden - Ciclo

Comprar, fabricar, almacenar y  Movimiento de materiales
transportar
Frecuente
EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE LAS
CADENAS DE SUMINISTRO

JUSTO A TIEMPO

CALIDAD TOTAL

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

BENCHAMARKING

OUTSOURCING
 JUSTO A TIEMPO

Este enfoque gerencial busca afanosamente la eliminación de los inventari

os y todo aquel elemento que se considere desperdicio y carente de valor
para la cadena de producción. El justo a tiempo busca en la medida de lo
posible reducir al mínimo el inventario de las diferentes etapas del proces
o productivo.

Nivel del agua

(existencias)

Rocas
(problemas
operativos)

Figura 1. Analogía del cause de un río con el justo a tiempo

(Al bajar los niveles de inventarios, los problemas emergen)
 CALIDAD TOTAL

La calidad es adecuación al uso y “se refiere únicamente al valor qu

e el consumidor le otorga a un producto o servicio”, es satisfacer las
necesidades de los clientes y sus expectativas razonables.

Por lo tanto, la calidad total se centra principalmente en implementar

calidad en todas las etapas del proceso que se esté analizado, en a
daptar los procesos de acuerdo a las especificaciones del demanda
nte y en realizar un efecto multiplicador de mejora hacia todos los pr
ocesos que formen parte de la organización.
 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

La reingeniería de procesos plantea formalmente la existencia de pr

ocesos dentro de las empresas, que aunque estos se sigan mejoran
do continuamente (calidad total) va a llegar un momento tal que van
a reportar más de lo mismo. En tales casos el rediseño definitivo o c
ambio radical del proceso es lo idóneo de tal manera que se produz
can mejoras espectaculares en áreas de rentabilidad, motivación de
personal y todos aquellos elementos que puedan contribuir en el me
joramiento de la productividad.
BENCHAMARKING

Textualmente benchmarking “significa marcas de referencia” y tiene

que ver con la identificación de los procesos exitosos de las empres
as que llevan a cabo las mejores prácticas e imitarlas hasta donde s
ea posible.

Mediante este enfoque de gestión una empresa puede identificar y a

prender acerca de las mejores prácticas de negocios y transferirlas
a su propia realidad.
 OUTSOURCING

El outsourcing es el uso estratégico de recursos exteriores a la empresa par

a realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos i
nternos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una e
mpresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente es
pecializadas.
 Algunos problemas de implementación

• Brecha cultural dentro de las mismas empresas

que impide la incorporación de nuevos
paradigmas
• Compartir información considerada anteriorment
como confidencial
• Creación de corporaciones virtuales
• En Latinoamérica, definen procesos flexibles de
bido al constante cambio en las reglas
• Consideración de tecnologías escalables, abierta
s y capaces de una rápida y segura implementa-
ción.
 ¿QUÉ ES EL EDI?

El Intercambio Electrónico de Datos (EDI) es la

comunicación de información estructurada de
computadora a computadora, de aplicación a
aplicación, con una mínima intervención humana y
sin papel entre corporaciones, instituciones o
individuos, utilizando un formato estándar para
los documentos de negocios entre las empresas.
En lugar de preparar documentos y enviarlos a
través del correo o utilizar otro medio de
comunicación, los usuarios de EDI intercambian
información de negocios directamente entre sus
sistemas computacionales.
 Áreas de aplicación
• Disminución de inventarios
• Alta rotación de productos
• Abastecimiento oportuno
• Eliminación del papel
• Evitar faltantes
• Automatización de la
recepción
• Menos errores de captura
• Saber que llegará y cuando
• Conciliación con la orden de
compra
• Conciliación de facturas y pagos
• Pagos y depósitos en línea
• Retroalimentación de a línea de
inventarios
• Negociación de productos de alta
demanda
• Más tiempo para la promoción
• Integración de pedidos en un solo
estándar
Estado actual de las investigaciones de las
cadenas de suministros

• Modelos de Análisis Determinístico: En el cual las variable

son perfectamente conocidas y especificadas
• Modelos de Análisis Estocástico: En donde por lo menos un
a de las variables es desconocida, y se asume seguir una
distribución de probabilidad particular.
• Modelos Económicos: En los cuales se estudian modelos
en donde la relación costo-beneficio representa el objetivo
fundamental del estudio.
• Modelos de Simulación
 CONCLUSIÓN

En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros

constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones
empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y
sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los
productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más
económica posible. Este Documento aborda precisamente la forma en que la Contabilidad
de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que
se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de
los flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y los productos, así
como un aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa.