Gestin de Empresas de

Telecomunicaciones
EL 65J
Apunte 1
Mercado de Telecomunicaciones
Estrategia Competitiva

Jos Miguel Torres Toral

Semestre Primavera 2006
 Presentacin Curso EL 65J
Gestin de Empresas de Telecomunicaciones
Jos Miguel Torres Toral
3394420
Jose.torres@telefonicamoviles.cl
Clases los martes de 18:00 a 21:00 hrs.
Actividades de evaluacin
Participacin en clases
3 controles
Examen
2
 Temas a discutir en el curso
Mercado de Telecomunicaciones
Situacin en Chile
Tendencias competitivas y tecnolgicas
Inversiones en telecomunicaciones
Herramientas de administracin de empresas
Direccin estratgica
Direccin comercial
Direccin financiera
Elaboracin de un plan de negocios para proyecto de
telecomunicaciones

3
 Plan de negocios
Un plan de negocios consta de las siguientes
partes:
Anlisis estratgico del negocio
Anlisis y consideraciones comerciales
Anlisis financiero y evaluacin de proyectos
Plan de implementacin propuesto
Este ejercicio ser realizado en base a una
pauta que se proporcionar en clases

4
Mercado de Telecomunicaciones
Gran dinamismo y cambios
En menos de 15 aos se han producido
transformaciones notables
Se privatizaron las empresas de telecomunicaciones
Se liberaliz el mercado de larga distancia
Han aumentado fuertemente los niveles de inversin en el
rubro (con algn grado de estancamiento en los ltimos aos)
Irrumpi con fuerza Internet
El mercado mvil super en lneas al mercado fijo
Fusiones y adquisiciones son frecuentes
Innovacin tecnolgica es un referente importante (voz sobre
IP, convergencia celular/PDA, etc)
Los liderazgos en los diferentes negocios son desafiables
Disminuyen las barreras a la entrada 5
 Mercado de Larga Distancia
Durante ms de dos dcadas fue sostenido por ENTEL con
niveles de rentabilidad muy atractivos
Despus ingres Chilesat (Telex Chile)
El ao 1994 se crea el sistema multiportador en Chile que
inaugura la competencia en el mercado de Larga Distancia (ley
3A)
Se generan guerras de precios y si bien el mercado crece en
volumen la rentabilidad del rubro decrece dramticamente
La irrupcin de la telefona mvil comienza a deprimir el
mercado de LDN y el surgimiento de Internet y el correo
electrnico canibalizan el mercado de LDI
Hoy vemos un mercado en decrecimiento tanto en volumen de
trfico como en ingresos
6
 Mercado de Telefona Local
Durante muchas dcadas fue sostenido por Telefnica CTC y Telefnica del
Sur en la X y XI regiones
La competencia en la industria ha sido difcil de generar esencialmente por
barreras a la entrada (inversiones en planta externa)
Esta situacin ha cambiado con el tiempo gracias a innovaciones que
permiten ofrecer telefona fija con tecnologas ms baratas por abonado
Sin embargo, an hoy la competencia en esta industria no presenta el nivel de
otros negocios en telecomunicaciones
An as, el actor dominante Telefnica ha perdido sostenidamente
participacin de mercado y clientes y la competencia ha empezado a crecer en
base de clientes
La sustitucin por parte de la telefona mvil y los esquemas de fijacin
tarifaria han sido claves para la configuracin de esta industria

7
 Mercado de Telefona Mvil
Industria relativamente joven comparada con LD y telefona
local
Inicios como producto premium de alta precio y status (se
acuerdan de los celulares de palo?)
Penetracin muy acentuada a partir del ao 1999 con la
implementacin del CPP (calling party pay), la aparicin del
prepago y una poltica generalizada de subsidio de terminales
En pocos aos se alcanz la mayor penetracin de latinoamrica
aunque falta bastante por crecer para alcanzar los niveles de
Europa
Esta industria dobla en lneas a la telefona fija pero an est
detrs en trminos de trfico
Al igual que la telefona fija es una industria altamente sensible
8
a las fijaciones tarifarias (cargos de acceso)
 Mercado de Internet
El mercado de Internet comienza a ser comercialmente
explotado en Chile a partir de 1995 a travs de la entrada al
mercado de los ISPs universitarios (Reuna y RDC)
Antes de eso Internet era en Chile slo una red universitaria
Durante los primeros 5 aos de operacin se inicia una fuerte
penetracin del mercado con el producto Internet conmutado
siendo el lder indiscutido ENTEL
A partir del ao 2000 comienzan a ser ms atractivos en
trminos de precio dispositivos de banda ancha sobre redes
existentes (ADSL y Cable Modem) y la penetracin y foco del
mercado se trasladan a Internet Banda Ancha
Uno de los precursores de esta nueva categora fue VTR con su
estrategia de triple Banda Ancha
Hoy el liderazgo de esta categora est en manos de Terra
(ADSL) y VTR (cable modem) 9
 Otros mercados de inters
Mercado de TV
Mercado de los PCs y equipos computacionales
Mercado de proveedores de redes y soluciones
Mercado de datos
Mercado de proveedores de terminales mviles

Dnde hay oportunidades?

Existe espacio de crecimiento?
Cmo ha cambiado la situacin en los ltimos 10 aos?

10
 Resumen numrico (Diciembre 2005)
Telefona Fija Telefona Mvil Larga Distancia Banda Ancha Conmutado
Nmero de Clientes (Dic 05) 3,500,000 7,000,000 109/m/h/ao 750,000 550,000
13/m/h/ao
Ingresos 2005 estimados 1,000 2,000 330 300 80
(MMUS$)
Penetracin (Dic 05) 22.0% 70.0% 25.0%

Principales competidores Telefnica CTC Entel PCS Entel Terra Entel

VTR Telefnica Mvil Telefnica CTC VTR Terra
Telefnica del Sur BellSouth Chilesat
SmartCom

Ustedes deben complementar estas cifras con el Informe Estadstico actual de

la Subtel
Algunos datos
La Telefona Mvil en Chile tiene la penetracin ms alta de LATAM (e incluso
superior a USA y algunos pases de Europa) hay espacio para crecer?
La Telefona Fija sigue decreciendo (menos de 3.200.000)
El negocio de Internet a travs de portales y buscadores ha tenido un segundo
aire Ejemplo: GOOGLE 11
 Preguntas respecto a lo expuesto
Existe algn mtodo sistemtico para analizar las condiciones
de las industrias, particularmente Telecomunicaciones?
Existe algn mtodo sistemtico para entender y sostener
ventajas que nos permitan competir mejor?

La respuesta a las dos preguntas anteriores es S

La disciplina de la Administracin de Empresas llamada

ESTRATEGIA COMPETITIVA aborda esas preguntas y nos
entrega modelos que permiten analizar el ambiente y las condiciones
competitivas de una empresa en un rubro industrial determinado
12
 Algunos conceptos previos
Los modelos anteriores son ms fciles de entender visualizando
las empresas como organizaciones, en las cuales se puede
distinguir un ambiente interno y un ambiente externo
La anterior se denomina visin sistmica de las organizaciones y
nos permite modelar a las empresas como un sistema
Externamente la empresa se encuentra inmersa en una industria
e internamente se encuentra organizada a travs de procesos

Ambiente Externo

EMPRESA
Ambiente Interno

13
 Algunos conceptos previos
A travs del tiempo se han planteado diversas visiones de cmo
las empresas deben enfrentar el contexto competitivo y tener
xito en l
En particular, en el mercado de las telecomunicaciones la
organizacin industrial ha sido marcada por varios aspectos:
Monopolios naturales, basados en el beneficio de las economas de escala
y los beneficios y externalidades positivas de grandes redes
Segmentacin de mercado, enfocada a servicios locales y LD (al menos
antes del advenimiento de Internet y la Telefona Mvil)
Relevancia del ente regulador, con el objetivo macro de fomentar la
competencia en el sector
Para entender lo anterior, particularmente lo ltimo, es necesario
recordar ciertos conceptos de microeconoma
El excedente social se maximiza con la competencia perfecta
Los monopolios aumentan el excedente del productor pero no maximizan
el excedente social 14
 Algunos conceptos previos
La fijacin de tarifas suele estar basada en la recuperacin de los
costos medios en un horizonte de largo plazo, donde la tasa de
capital tiene una importancia determinante en el descuento de
los flujos
Los aspectos claves a determinar son:
Inversiones en el periodo de observacin (usualmente quinquenios)
Costos Operacionales (suponiendo empresa eficiente)
Tasa de descuento de activos (Costo de Capital Promedio Ponderado)
Demanda
Hay algunos temas que es importante mantener en mente:
Inversiones y costos hundidos (los costos relevantes son los
incrementales)
Precio asociado a valor percibido slo puede ser usado cuando existe
nivel de competencia 15
Estructura de la industria: visin neoclsica
La estructura de la industria se analiza de acuerdo a 3 modelos:
Competencia perfecta
Monopolio
Competencia monopolistca (ej.: Oligopolio)
Los costos corresponden a cada firma y los precios pueden ser
dados o fijados de acuerdo a la estructura de la industria
Una ventaja competitiva entrega resultados sobrenormales, es
decir, rentabilidad econmica sobre el costo de capital (VPN>0)
La empresa que compite en un mercado en que por su estructura
oligoplica o monoplica tiene poder de mercado, gana
retornos sobre normales
Se acuerdan de la discusin de la
tasa de descuento para Telefnica?

16
 Industria en Competencia Perfecta
Anlisis de Corto Plazo
Las empresas son tomadores de precios y fijan la cantidad
producida en funcin de Ingreso mg (P) = Costo mg
Las Ventajas Competitivas dependen de los costos y estos a su
vez, entre otros factores, de la escala

P O CM
CMg.
CM
CMg CMg CM
P = IMg

Industria D
Telefnica VTR Manquehue
Q
Qu pasa en LP en un mercado 17
Perfectamente competitivo?
Qu pasa si el dominante quiere sacar del
mercado a algn competidor?
Las empresas que tratan de sacar competidores del mercado
tienen un trade-off ya que lo que pueden ganar por volumen lo
pueden perder por precio (elasticidad)
Mientras no saque al competidor (cuando lo haga puede subir el
precio) deja de percibir el rea indicada

P O CM
CMg.
CM
CMg CMg CM
P1 P = IMg
P2

D
Telefnica VTR Manquehue
18
Q
 Caso de las lneas areas
Hace algunos aos Avant tom la decisin de cerrar
En ese momento LAN tena un 70% de participacin de mercado,
Avant tena 28% y Aero Continente 2%
Porque Avant decidi cerrar?

P O CM
CMg.
CM
CMg CMg CM
P = IMg

D
Q LAN Avant AeroContinente
20 aviones 8 aviones 2 aviones
19
 Industria en Monopolio
En una situacin monoplica, el monopolista fija la cantidad
para establecer el precio que le maximiza sus utilidades
Esto no es eficiente desde el punto de vista del excedente total
De ah la necesidad de regulacin

C.Mg Cul es el problema

P que dice tener Telef-
nica CTC Chile?
CMedio
P
I.Mg Demanda
Q
20
 El caso de Telefnica CTC Chile
Telefnica CTC sostiene que:
No es monoplica en telefona debido a que hay 3.3 mm de
lneas fijas, pero 10 mm de telfonos mviles
El precio fijado por el regulador es inferior a sus costos medios
(importante papel del CCPP o tasa de descuento de los activos)

F1 F2 F3 F4 F5
170 170 170 170 170
C.Mg. 9% $ 661,24
12% $ 612,81 Diferencia de VP 8%

Costos Medios
P
I.Mg. Demanda Cules son los argumentos

Q en contra?
21
 Mercados Oligoplicos
En un oligopolio, se observa precios de equilibrio (sin necesidad
de colusin) debido a la curva de demanda quebrada que enfrenta
cada empresa competidora
Bajar el precio ms all del punto de quiebre no genera demanda
incremental relevante

P Demanda que enfrenta la firma

oligoplica. No tiene incentivos
para guerras de precios.
Se acercar el mercado mvil a
un oligopolio post fusin BS y TM?

22
Q
 Equilibrio Competitivo
Las situaciones anteriores son estticas mientras que la
competencia es dinmica
Qu pasa cuando una empresa aumenta su escala? Hay
guerras de precios!

CMg
C.Mg 1
O1
C.Mg 2
O2
P1
P2
D
a b 23
Nuevo entrante en competencia monopolstica
Qu pasa cuando entra un nuevo entrante en una situacin
de competencia imperfecta?
La elasticidad de la demanda aumenta
El monopolista pierde poder de mercado
Precio disminuye y Qtotal aumenta

Costo Mg

Qu pasa con la desagregacin de

redes?
D1
P1
P2 D2

Q2 Q1 I.mg 2 I.mg 1
24
 Algunas conclusiones
Estratgicamente ser el productor de ms bajo costo es una ventaja
competitiva. Por definicin hay uno en una industria. Depende de la
escala de operaciones, R&D, economas de mbito, red, etc.(La
Escondida en cobre, Soquimich en yodo, VHS en VCR)
Estratgicamente ser primer entrante, puede dar ventajas
competitivas, ya que se crea una estructura de la industria de
caractersticas monoplicas. Ejemplos:Yahoo, Intel, Amazon.com,etc.
Un caso particular del punto anterior, es crear un liderazgo en
diferenciacin, ya sea tangible o intangible, haciendo inelstica la
demanda, es decir, creando poder de mercado para subir precios
La consecuencia es que se crea un cuasi-monopolio. Ejemplos: Polo
en camisas, Fridays en restaurantes,etc.
Cuando se combinan liderazgos de costos y de diferenciacin estamos
en el Nirvana : Coca Cola en bebidas, Windows en software
25
 Problemtica actual de las empresas
de telecomunicaciones
Mercado en creciente apertura (decisivo avance hacia la
competencia)
Fuertes cambios tecnolgicos e innovaciones que cambian la
industria
No existe el status quo Favorece la competencia?
Permanentemente se crean nuevos mercados
Fusiones y adquisiciones
Generar ventaja competitiva a travs de la escala
Aumentar el wallet share del cliente con oferta diversificada de servicios
Sofisticacin de clientes, los nuevos clientes se captarn con
valor agregado NO geogrficamente
Globalizacin
Internet y comunicaciones mviles, los 2 principales drivers26del
mercado de telecomunicaciones
 Organizacin de empresas
Junta de Accionistas
Cmo fue el proceso de
Venta de Telefnica Mvil?
Estrategia
Directorio
Corporativa
Estrategia
Estrategia
Funcional Gerencia General
Competitiva

Gerencia Funcional 1 Gerencia Funcional 2 Gerencia Funcional N

Gerencia rea 1 Gerencia rea 2 Gerencia rea M 27

 Aspectos claves de la organizacin
Separacin de propiedad y administracin
Maximizacin de VPN mide a ejecutivos y satisface a los
dueos
Existen diversas maneras de organizar la empresa
Funcional
Multidivisional
Matricial (Proyectos v/s Funciones)
Equipos por productos
Geogrfica
Los flujos de informacin son claves en las estructuras
organizacionales
Coordinacin es creciente en complejidad y manejo,
particularmente hacia clientes (CRM, Customer Service,
Marketing One2One, Business Intelligence) 28
 Aspectos claves de la organizacin
Hoy existe una fuerte tendencia a la descentralizacin (an
cuando multinacionales traten de aprovechar sinergias y
economas de escala)
Los flujos de informacin tienden a fluir en ambos sentidos (se
da paso a las estructuras de pirmides invertidas)

Estructuras cada vez ms planas

Autogestin
Empowerment
Delegacin
Disociacin de Poder y Autoridad 29
 Qu es estrategia?
Un esquema coherente, unificador e integrador de
decisiones centrado en:
Trazar los propsitos de la organizacin
Seleccionar los negocios adecuados
Definir el tipo de organizacin requerida
Lograr ventaja sostenible respecto a la competencia
Qu hacen los gerentes exitosos?
Establecen la estrategia
Qu
Cmo
INVITACIN
Cundo
A LA ACCIN
Definen la organizacin
30
Quin
 Para qu se necesita estrategia?
Para establecer una conexin coherente entre
el presente y el futuro
Para recibir feedback del mercado y los
clientes y actuar de manera integrada
Lograr el desafo final de CREAR VALOR

Clientes

Accionistas VALOR Empleados

Comunidad 31
 Para qu se necesita estrategia?
En ltimo trmino, el objetivo es obtener
recursos para sobrevivir, desarrollarse,
prosperar en un ambiente de recursos
limitados
Dnde estn los recursos?

32
 Pirmide de Gestin

Nivel Estratgico Control

METAS Estratgico

Nivel Tctico PLAN

Control
Operacional

Nivel Operacional OPERACIN

33
 Formulacin de estrategia competitiva
Relacin con Anlisis Interno Anlisis Externo
Stakeholders VISIN
Capacidades Atractivo
Valores
Misin
Clientes
Escenarios Productos Por qu es necesario realizar
un anlisis interno y externo?
Objetivos
Qu funcin cumple la misin?
Recursos
Qu relacin tiene la visin
con la misin?
Implementacin 34
 Misin: base de la estrategia
La formulacin de la misin es clave en la estrategia
Debe responder a una necesidad y ofrecer algo valioso
Las preguntas claves en la formulacin de la misin
son:
Quin es el cliente?
Qu producto o servicio?
Con qu capacidad?
Una misin bien formulada tiene las siguientes
caractersticas:
Es simple, clara y breve
Crea compromiso
Est ligada a las capacidades de la organizacin
Es adaptable en el tiempo 35
Cul es la misin de Telefnica?

PRODUCTO

MERCADO

CAPACIDAD

36
 Modelos de anlisis estratgico
Modelo Estratgico de Porter
Tambin se basa en una visin sistmica de la empresa
Es una aproximacin ms formal a la problemtica de
la empresa y consiste de 2 modelos, uno para el
ambiente interno y el otro para el ambiente externo
Ambiente Externo: 5 Fuerzas de Porter (OA)
Permite determinar la atractividad de la industria en que se
est compitiendo
Ambiente Interno: Cadena del valor (FD)
Permite determinar la posicin competitiva de la empresa

37
 Anlisis Interno: Posicin Competitiva
Cules son nuestras fortalezas y debilidades inmersos
en una industria determinada?
Existen 2 tipos de ventaja competitiva
Ventaja en costos: Costos menores que los competidores en
una o ms actividades de la cadena del valor
Ventaja de diferenciacin: Se entrega algo nico que es
valorado por sus compradores distinto a ofercer simplemente
un bajo precio (surge de actividades especficas)
Desde el punto de vista microeconmico
El liderazgo en costo equivale a una empresa que genera
utilidades sobrenormales en el corto plazo (Cmg de corto
plazo menores que el mercado)
La diferenciacin equivale a la maximizacin de utilidades
de un monopolio (Precio controlado por el productor) 38
 Anlisis Interno: Posicin Competitiva

CMg CMg.
P O CM
CMg
CM CM

IMg

D
Q a b c
Cmo es en el caso de una ventaja en diferenciacin?

39
 Anlisis Externo:
Atractividad de la Industria
O O Nuevos entrantes
P O Baja el precio
P Disminuye rentabilidad
P
P Salen empresas
D Aumenta el precio
Aumenta rentabilidad
Q
En un mercado competitivo
Toda empresa con utilidades debe estar preparada para enfrentar
competencia
En un estado de equilibrio de CP la nica manera de mantener
40
utilidades cuando crece la oferta es disminuir los costos
 En resumen..
Anlisis
Externo

Formulacin Implementacin Evaluacin y

de la de la control de la
Estrategia Estrategia Estrategia
Anlisis
Interno

41
 Estrategia Competitiva
Conjunto integrado de acciones que busca
desarrollar y mantener una VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE frente a los
competidores
Vamos a partir con el anlisis competitivo
interno en detalle
La base de lo que vamos a estudiar a
continuacin fue desarrollado en la dcada del
80 por el Dr. M. Porter, consultor
internacional y Profesor de la Universidad de
Harvard 42
Act. de Apoyo
Modelo de la cadena del valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DIRECCIN Y LIDERAZGO DE LAS PERSONAS

DESARROLLO DE TECNOLOGA (I&D)

PROCUREMENT
Act. Primarias

Servicios
Logstica de Operaciones Logstica de Marketing
Entrada Salida y Ventas

Este modelo profundiza lo insinuado a travs del

anlisis de Fortalezas y Debilidades
Asimismo introduce dos conceptos claves en el
anlisis
VENTAJA COMPETITIVA
POSICIN COMPETITIVA 43
 Ventaja Competitiva
Cadena del valor: Actividades primarias
Logstica de recepcin
Recepcin, bodegaje, entrega de materiales
Operaciones
Transformacin de insumos en productos terminados
Logstica y despacho
Distribucin de productos terminados
Marketing y Ventas
Facilita e induce la compra de los productos por parte de los
clientes
Servicio
Mantener y mejorar el producto despus de la venta

44
 Ventaja Competitiva
Cadena del valor: Actividades primarias

Las actividades primarias de la cadena del valor

son la columna vertebral del negocio y determinan
su existencia en el corto plazo
Cmo ve a las siguientes empresas respecto a las
actividades primarias de la cadena del valor?
Amazon
Coca Cola
Domino Pizza
Entel
45
 Ventaja Competitiva
Cadena del valor: Actividades de soporte
Infraestructura de la firma
Gerencia General, Planificacin, Finanzas y contabilidad,
calidad ejecutiva
Administracin de Recursos Humanos
Seleccin, ubicacin de personal, programas de incentivos,
desarrollo gerencial relaciones empleador/empleado
Investigacin y Desarrollo
Know-how, procedimientos, insumos tecnolgicos
Abastecimiento (Procurement)
Compra de materias primas e insumos

46
 Ventaja Competitiva
Cadena del valor: Actividades de soporte

Las actividades de soporte estn ms ligada al largo

plazo de la firma y suelen tener una importancia
clave en la determinacin de la estrategia
Cmo ve a las siguientes empresas respecto a las
actividades de soporte de la cadena del valor?
Apple
Microsoft
Qualcomm
Cisco
47
 Ventaja Competitiva
Cmo se mide la ventaja competitiva?
Rentabilidad mayor que la industria
Usualmente la ventaja competitiva reside en algunas
de las actividades anteriormente descritas o en cierta
interrelacin entre ellas
La sustentabilidad de la ventaja competitiva se basa
esencialmente en que la firma sea capaz de mantener
en el tiempo su rendimiento superior y, adems,
aquello que la hace tener un rendimiento superior
no sea copiable por la competencia
Antes de formular su estrategia piense de qu manera
puede hacer algo nico, diferente a la competencia
48
 Industria computadores 1992
Compaa Ventas US$ MM Retorno/ventas
IBM 65.096 -8%
Hewlett_Packard 16.427 3%
Digital Equipment 14.027 -20%
Unisys 8.422 4%
Apple Computer 7.078 7%
Compaq Computer 4.132 5%
Sun Microsystems 3.682 5% Quin tiene Ventaja Competitiva?
Pitney Bowes 3.460 3% Mayores Ingresos?
Seagates Technology 2.889 2%
Amdahl 2.554 0% Mayor Margen?
Conner Peripherals 2.273 5%
Tandem Computers 2.058 -2%
Wang Laboratories 1.910 -19%
Storage Technology 1.512 1%
Intergraph 1.182 1%
Quantum 1.128 4%
Data General 1.127 -6%
Gateway 2000 1.107 6%
SCI Systems 1.045 0%
Maxtor 1.039 1%
AST Research 951 7%
Western Digital 940 -8%
Dell Computer 890 6%
Silicon Graphics 867 -14%
Cray Research 798 -2%
49
PROMEDIO -0,8%
 Fuentes de Ventaja Competitiva
Calidad
Superior

Superior
Eficiencia Ventaja Capacidad de
Superior Competitiva Satisfaccin
al cliente

Innovacin
Superior

Con qu actividades de la Cadena del Valor

identifica estas cuatro fuentes de Ventaja
Competitiva?
50
 Fuentes de Ventaja Competitiva y
Estrategias Competitivas Genricas
Superior
Eficiencia Capacidad de
E.C. Costos Satisfaccin
Superior
al cliente
Calidad E.C. Diferenciacin
Superior Innovacin
Superior

Qu determina la efectividad de estas estrategias?

Momento de entrada a la industria
Posicin actual en la industria
Recursos disponibles
Estructura de la industria
Naturaleza de las fuerzas de la industria 51
 Fuentes de Ventaja Competitiva y
Estrategias Competitivas Genricas
Piense en los siguientes casos especficos
Guerra del multicarrier en 1994
Entrada de Entel PCS al mercado mvil en 1998
Lanzamiento de la triple banda ancha por parte de VTR
Entrada de Carlos Slim al mercado nacional
Qu cosas en comn tienen estos movimientos de
mercado?

52
 Algunas relaciones empricas
ROI ROI

40%

30%

20%

10%

ROI: Retorno sobre la inversin

10% 20% 30% 40% 10% 20% 30% 40%

Market share Market share

De acuerdo a los resultados obtenidos por el profesor

Porter, Es bueno ser lder de mercado?
En qu tipo de estrategias/mercado es evidente la
respuesta anterior? 53
 Estrategia Competitiva Genrica
Diferenciacin
Alcance amplio (todo el mercado)
Se entrega un beneficio exclusivo, valorado por el mercado
Fuerte identidad de marca
Es posible obtener precios premium
Liderazgo en costos
Alcance amplio (todo el mercado)
Es el productor de ms bajo costo en la industria
Producto estndar, sin beneficios marginales
Precio de paridad o inferior
Enfoque
Alcance limitado de la lnea de producto o de segmento de mercado
(una de las dos estrategias genricas concentradas)
Producto o servicio a la medida o especializado
54
Estrategias Genricas Competitivas

nfasis: Atributo nico

Producto Precio mayor que Inversiones
Diferenciacin
Comunicacin el promedio Atributo nico

Producto con
nfasis:
Liderazgo en desempeo satisfactorio Minimizar costos
Precio
Costos Simplificacin de Decisin de Precios
Distribucin
diseo

Cul es la estrategia de las siguientes empresas

VTR
Telefnica CTC Chile
ENTEL
55
Opciones de estrategia competitiva
LIDERAZGO
DIFERENCIACIN EN COSTOS
EN EL MERCADO EN EL MERCADO

LIDERAZGO
DIFERENCIACIN
EN COSTOS
EN NICHO
EN NICHO

Es factible diferenciarse en el mercado global?

Existe una relacin inequvoca entre precio y estrategia de
liderazgo en costo?
Es factible la estrategia de diferenciacin de nicho? 56
 Algunas consideraciones
Cuntos competidores lderes en costos caben en
un mercado?
Por definicin slo 1
Cuntos competidores diferenciados caben en un
mercado?
Por recordacin de marca en la categora entre 2 y 4
En consecuencia, toma importancia la estructura
de la industria y la propia posicin para definir la
estrategia competitiva
Las estrategias de nicho son una opcin para evitar
quedar atascado en el medio
57
 Curvas de Experiencia y otras
fuentes de disminucin de costos
Aprendizaje (el costo suele disminuir entre
20% y 30% cada vez que el producto se
dobla)
Economas de escala
Cambios en el ciclo de vida del producto
Depreciacin de activos
Economas de mbito o alcance

58
 Shake-out de la indutria
Todas las fuentes de rebaja de costo anteriores determinan tarde o
temprano un shake-out en la industria, donde el precio baja
dramticamente y tiende al costo de produccin
Esta situacin desafa la estrategia de la empresa, que debe enfrentar
una creciente erosin en los mrgenes del producto debido a que las
ventajas iniciales son alcanzadas por la competencia

$
Qu ha pasado en los siguientes mercado?
Precio Mercado Mvil
Shake-out Mercado de Larga Distancia
de la industria Mercado de Internet
Mercado de Telefona Fija
Costos

Qacumulado
59
Relacin estrategia competitiva y
ciclo de vida del producto
Qu es el ciclo de vida del producto?
VENTAS

tiempo
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin 60
Relacin estrategia competitiva y
ciclo de vida del producto
Introduccin y crecimiento
En general existe espacio para todos dado que el
mercado est en expansin
Madurez
El mercado se establece, la diferenciacin es cada vez
ms difcil y la competencia aumenta debido a que el
mercado no crece
Surgen incentivos para guerras de precio
Declinacin
El mercado decrece y pocos podrn rentabilizar
Se debe tener cuidado con las barreras de salida
61
 Y entonces Qu estrategia?
A menos que la empresa haya sido un entrante
temprano y ya tiene una tecnologa distintiva o una
posicin de mercado muy importante, la factibilidad
de una estrategia de diferenciacin en el mercado
global es muy baja
Son los primeros de la industria los que
probablemente establecieron las estrategias exitosas
de diferenciacin
Si consideramos que slo existe un lder en costo en
el mercado, de aqu la importancia estratgica de ser
FIRST MOVER
Los dems debern enfocarse a nichos, ya sea de
costo o diferenciacin 62
 Anlisis Externo
Atractivo de la Industria
La estrategia competitiva parte de la relacin con
los stakeholders, el anlisis de la cadena del valor
y el estudio del atractivo de la industria para
formular la misin, los objetivos y las decisiones
de inversin asociadas (implementar la estrategia)
En qu consisten las estrategias?
Hacer atractiva la industria
Eliminar aspectos que disminuyen su atractividad
Crear ventajas sostenibles
Hacer sostenibles las ventajas
ESTRATEGIAS INVERSIN
63
 Fuerzas de la industria
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
SUSTITUTOS

RIVALIDAD
PROVEEDORES COMPRADORES
INTERNA

NUEVOS
ENTRANTES

64
 Modelo de Porter: Rivalidad
La rivalidad interna corresponde al nivel de
competencia actual de la industria
Los factores que determinan un alto nivel de
rivalidad interna son:
Numerosos competidores y equilibrados
Poco crecimiento de la demanda o ciclos
Altos costos de bodegaje y costos fijos
Se puede expandir la capacidad instalada slo en
grandes incrementos
Competidores diversos con distintos objetivos

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 Modelo de Porter
Poder de los Proveedores
Los proveedores representan los agentes que
aportan los insumos de produccin
Los factores que determinan el nivel de poder de
los proveedores son:
Insumo nico
Nivel de concentracin
Cantidad de sustitutos
Costos de cambio
Posibilidad de integrarse hacia adelante
La neutralizacin se basa en estrategias de
variaciones de diseo y bsqueda de sustitutos
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 Modelo de Porter
Poder de los Compradores
Los compradores son los clientes
Los factores que determinan el nivel de poder de los
compradores son:
Producto estndar (existen alternativas)
Volumen de compra
Bajos costos de cambio
Posibilidad de integracin vertical
Conocimientos de costos y tecnologa
Comprador controla acceso a comprador final
La neutralizacin puede ser dividida en dos:
Intermediarios: Ir directo al usuario, relacin win-win, integracin
hacia adelante
Usuario final: Diferenciarse, crear costos de cambio, elegir
compradores
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 Modelo de Porter
Sustitutos
Los sustitutos son productos que pueden
reemplazar en el consumo al producto base
La presencia de sustitutos restringe fuertemente la
capacidad de aumentar los precios
La competencia en el mercado aumenta
Tanto los sustitutos existentes como los
desarrollados representan una amenaza estratgica

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 Modelo de Porter
Nuevos entrantes
Los incentivos para ingresar a un mercado pueden
generar aumento de la competencia
Las barreras a la entrada representan costos
adicionales a potenciales entrantes
Las principales barreras de entrada son:
Economas de escala en produccin u operaciones
Diferenciacin de productos (ventajas para los que ya estn
en la industria)
Control de los intermediarios que llegan a los compradores
finales
Ventajas de costos o absolutas de los participantes de la
industria
Grandes inversiones y costos hundidos 69
 Barreras a la entrada
Si estoy en el mercado debo generar nuevas
barreras y fortalecer las existentes
Si no estoy debo poner atencin en las economas
de escala que benefician al establecido:
Productos
Promocin
Costos de cambio
Ventajas iniciales
Estos factores afectan el precio de los productos,
el acceso y la eleccin de los canales
Los potenciales entrantes debern elegir dnde
focalizarse y cules segmentos de mercado evitar
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 Ojo con las barreras de salida..
Bajo Alto

Bajo retorno Bajo retorno

Bajo Posicin estable Posicin riesgosa

BARRERAS DE ENTRADA

Alto Alto retorno Alto retorno

Posicin estable Posicin riesgosa

BARRERAS DE SALIDA

Cul es el riesgo estratgico de quedar atrapado en la industria?

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 Matriz Estratgica
Liderazgo en costos Diferenciacin Concentracin
Baja, principalmente Alta, basada en la Baja a alta, precio o
Diferenciacin del producto
por precio exclusividad exclusividad
Baja, se apunta al Alta, existen varios Baja, uno o pocos
Segmentacin del mercado
mercado masivo segmentos segmentos
Fabricacin y I&D, ventas y Cualquier tipo de
Habilidades distintivas
procurement marketing habilidad distintiva

Qu relacin existe entre esta matriz y la misin de una firma?

Cmo se compara una estrategia genrica de concentracin con una

de diferenciacin o liderazgo en costos?

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