Administracin

dcima edicin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Captulo
Administracin
8 estratgica

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8.1 Administracin estratgica
Lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de la organizacin.
Estrategias
Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo
plazo de una organizacin.
Modelo de negocio
Es un diseo estratgico sobre la forma en que una compaa
tiene la intencin de obtener beneficios de sus estrategias,
procesos y actividades de trabajo.
Se enfoca en dos factores:
Si los clientes valorarn lo que produce la compaa.
Si la compaa puede ganar dinero producindolo.

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 Por qu la administracin
estratgica es importante?

1. Da como resultado un mayor desempeo

organizacional.
2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el
entorno de negocios y se adapten a ellos.
3. Coordina las diversas unidades organizacionales,
ayudndoles a enfocarse en los objetivos de la
organizacin.

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Figura 8-1 El proceso de la administracin estratgica

Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats

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8.2 El proceso de administracin
estratgica
Paso 1: Identificar la misin actual de la
organizacin, sus objetivos y estrategias.
Misin: una declaracin del propsito de la
organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: la base de la planeacin subsiguiente.
Objetivos mensurables de desempeo.

Paso 2: Realizar un anlisis externo.

El escrutinio ambiental de entornos especficos y
generales.
Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.

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Figura 8-2 Componentes de una declaracin de
misin

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 El proceso de administracin
estratgica (cont.)
Paso 3: Realizar un anlisis interno.
Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la
organizacin:
Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posicin
competitiva de la empresa.
Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja
competitiva.

Analizar los activos financieros y fsicos es bastante fcil, pero

evaluar los activos intangibles (las habilidades de los
empleados, la cultura, la reputacin corporativa) es difcil.
Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como anlisis FODA.
(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

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 El proceso de administracin
estratgica (cont.)
Paso 4: Formulacin de estrategias.
Desarrollar y evaluar alternativas estratgicas.
Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los
niveles de la organizacin que proporcionen una
ventaja relativa sobre los competidores.
Ajustar las fortalezas de la organizacin con las
oportunidades del entorno.
Corregir las debilidades y protegerse de las
amenazas.

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 El proceso de administracin
estratgica (cont.)
Paso 5: Implementacin de estrategias.
Implementacin: ajustar eficazmente la estructura y
las actividades de la organizacin con su entorno.
El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz
implementacin de las estrategias requiere una
estructura organizacional que corresponda a sus
necesidades.

Paso 6: Evaluacin de resultados.

Qu tan efectivas han sido las estrategias?
Es necesario hacer ajustes? Cules?
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 El proceso de administracin
estratgica (cont.)

Haz un anlisis FODA/SWOT para la Universidad

Interamericana de Puerto Rico Recinto de Fajardo

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Figura 8-3 Tipos de estrategias organizacionales

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 Tipos de estrategias
organizacionales
Estrategias corporativas
El plan general de los gerentes generales para toda la
organizacin y sus unidades estratgicas de negocios.
Tipos de estrategias corporativas
Crecimiento: expansin de nuevos productos y
mercados.
Estabilidad: mantenimiento del estado actual.
Renovacin: examen de las debilidades de la
organizacin que estn llevando a una cada del
desempeo.

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8.3 Estrategias corporativas
Estrategia de crecimiento
Intentar ampliar el negocio de una organizacin
mediante la expansin de nuevos productos y
mercados.

Tipos de estrategias de crecimiento:

Concentracin
Integracin vertical
Integracin horizontal
Diversificacin

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 Estrategias corporativas (cont.)
Concentracin
Enfocarse en una lnea de negocio primordial e
incrementar el nmero de productos ofertados o los
mercados atendidos.
Integracin vertical
Integracin vertical hacia atrs: intentar obtener el
control de sus entradas (convertirse en su propio
proveedor).
Integracin vertical hacia adelante: intentar obtener el
control de sus salidas mediante el control del canal
de distribucin o proporcionando las actividades de
servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).

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 Estrategias corporativas (cont.)
Integracin horizontal
Combinar operaciones con otro competidor de la
misma industria para aumentar las fortalezas
competitivas y disminuir la competencia entre los
rivales de la industria.
Diversificacin relacionada
Expandirse a otras empresas de industrias diferentes,
pero relacionadas, que sean ajustes estratgicos.
Diversificacin no relacionada
Crecer al combinarse con empresas de industrias no
relacionadas donde sea posible lograr mayores
retornos financieros.

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 Estrategias corporativas (cont.)
Estrategia de estabilidad
Mantener las cosas como estn cuando existe
incertidumbre en un entorno dinmico, cuando la
industria experimenta condiciones de crecimiento
lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la
empresa deciden no crecer por razones personales.

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 Estrategias corporativas (cont.)
Estrategias de renovacin
Desarrollar estrategias para contrarrestar las
debilidades que estn llevando a una cada del
desempeo.
De reduccin: enfocarse en eliminar las debilidades no
crticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas
actuales de desempeo.
De recuperacin: tratar problemas crticos de desempeo a
largo plazo mediante eliminacin de costos y soluciones a
gran escala de reestructuracin de la organizacin.

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8.4 Estrategias de competitividad

Estrategia de competitividad
Estrategia enfocada en cmo una organizacin va a
competir en cada una de sus unidades estratgicas
de negocio (UEN).

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 El papel de la ventaja competitiva

Ventaja competitiva
El sello competitivo distintivo de una organizacin.

La calidad como ventaja competitiva

Diferencia la empresa de sus competidores.
Puede crear una ventaja competitiva importante.
Representa el enfoque de la empresa en la
administracin de la calidad para lograr la mejora
continua y satisfacer la demanda de los clientes por
la calidad.

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El papel de la ventaja competitiva
(cont.)
Cmo mantener la ventaja competitiva
La empresa contina en el transcurso del tiempo para
explotar de manera efectiva sus recursos y
desarrollar las competencias clave que le permitan
mantener su sello por encima de los competidores de
su industria.

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 Figura 8-5 Modelo de las cinco fuerzas

Fuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980.

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 Cinco fuerzas competitivas
Amenaza de nuevas entradas
La facilidad o dificultad con la que los nuevos
competidores puedan entrar en una industria.
Amenaza de sustitutos
El grado en que un cambio en los costos y en la
lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los
clientes adopten productos y servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los compradores
El grado en que los compradores tienen la fuerza del
mercado para dominar e influir en los competidores
de una industria.

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Cinco fuerzas competitivas (cont.)
Poder de negociacin de los proveedores
El nmero relativo de compradores frente a
proveedores y las amenazas de los sustitutos y
nuevas entradas afectan la relacin comprador-
proveedor.
Rivalidad actual
La competencia entre los rivales aumenta cuando las
tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la
demanda cae y los precios de los productos
descienden.

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 Tipos de estrategias corporativas
Estrategia de liderazgo en costos
Tratar de lograr los menores costos generales totales
con relacin a los dems competidores de la
industria.
Estrategia de diferenciacin
Tratar de crear un producto o servicio nico y
distintivo por el que los clientes paguen ms.
Estrategia de enfoque
Usar una ventaja de costo o de diferenciacin para
explotar un segmento particular de mercado, en lugar
de un mercado ms amplio.

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8.5 La administracin estratgica
contempornea

Flexibilidad estratgica
Nuevas direcciones en las estrategias
organizacionales
e-Business
Servicio al cliente
Innovacin

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 Figura 8-6 Creacin de flexibilidad estratgica
Saber qu ocurre con las estrategias utilizadas en el
momento, mediante el seguimiento y medicin de
resultados.
Fomentar en los empleados que sean abiertos para
revelar y compartir informacin negativa.
Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la
organizacin.
Contar con mltiples alternativas cuando se toman
decisiones estratgicas.
Aprender de los errores.

Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse

Ineffective Strategic Decisions, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59.

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 Estrategias para aplicar tcnicas
de e-business
Liderazgo de costos
Actividades en lnea: ofertas y procesamiento de
rdenes, control de inventarios, reclutamiento y
seleccin.
Diferenciacin
Sistemas de informacin basados en Internet,
pedidos y apoyo al cliente en lnea.
Enfoque
Salas de chat o foros de discusin, sitios Web para
grupos especficos.

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 Estrategias de servicio al cliente
Dar a los clientes lo que desean.
Comunicarse eficazmente con ellos.
Capacitar a los empleados en el servicio al
cliente.

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 Estrategias de innovacin
Eventos posibles
Productos radicales y de avanzada.
Aplicacin de la tecnologa existente para nuevos
usos.
Decisiones estratgicas sobre la innovacin
Investigacin bsica.
Desarrollo de productos.
Innovacin de procesos.
Pionera
Una organizacin que es la primera en llevar al
mercado una innovacin de producto o utilizar una
innovacin de proceso.

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Figura 8-7 Ventajas y desventajas de las pioneras

Ventajas Desventajas
Reputacin de ser Incertidumbre sobre la
innovadoras y lderes de la direccin exacta que
industria. tomar la tecnologa y el
Beneficios en costos y mercado.
aprendizaje. Riesgo de que los
Control sobre recursos competidores imiten sus
poco comunes y evitar que innovaciones.
los competidores tengan Riesgos financieros y
acceso a ellos. estratgicos.
Oportunidad de comenzar a Elevados costos de
relacionarse con el cliente y desarrollo.
obtener su lealtad.

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Objetivos S.M.A.R.T.
La mayora de los gerentes y directores estaran de
acuerdo con las siguientes declaraciones:
Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis
responsabilidades, independientemente de lo bien que mi da fue
planeado en el papel."
Me gustara poder contar con ms tiempo para cumplir con mis
plazos y producir resultados de alta calidad de forma
consistente."
Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar.
Cmo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro
xito en el trabajo y nuestra calidad de vida.

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Objetivos S.M.A.R.T.
Factores bsicos que afectan la administracin de tiempo
Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia,
mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el xito o
el fracaso de la administracin de su tiempo puede ayudar a orientar
su atencin en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la
administracin del tiempo incluyen, ms no se limitan a los siguientes
elementos:
Actitud
Prioridades
Planificacin
Objetivos
Interrupciones
Postergacin
Programacin
Papeleo
Reuniones
Trabajo en equipo
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Objetivos S.M.A.R.T.

La mayora de estos factores pueden ser positivos o

negativos, dependiendo de la forma en que los
administre. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que
el tiempo es un recurso fijo, no se puede ampliar ni
acortar.
Sin embargo, el tiempo puede ser maximizado a travs
de tcnicas eficaces de administracin del mismo.

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Objetivos S.M.A.R.T.

Un mtodo que ha demostrado tener xito es el uso de

metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en ingls).
Muchos directivos con experiencia saben que el
establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la
produccin, ventas, marketing, realizacin de proyectos y
desarrollo de estrategias para todas las empresas.

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Objetivos S.M.A.R.T.

Especfica. (Specific) Para que este componente funcione

bien, debe comprometerse a ser lo ms detallado posible.

Por ejemplo, si usted tiene una presentacin dentro de

cinco das, podra adoptar un horario especfico. Usted
podra comprometerse a tener un primer borrador
completado el da 1, un proyecto mejorado en el da 2,
practicar su presentacin en el da 3, y perfeccionar la
presentacin en da 4. Para el da 5, usted estar listo
para hacer la presentacin de su vida.

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Objetivos S.M.A.R.T.

Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus

puntos de referencia (puntos de partida) para medir su
progreso y eficacia.
Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de
sus clientes potenciales la semana que viene,
posteriormente rompa su meta en objetivos diarios
medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes
potenciales, compromtase a contactar al menos 10 por
da durante la semana prxima. De este modo puede
medir su rendimiento da a da con un punto de referencia
slido para ayudarle a concentrarse. No se preocupe,
encontrar el tiempo una vez que se comprometa con este
plan.

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Objetivos S.M.A.R.T.

Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno

positivo que se convierte en negativo si no se tiene
cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas,
establecer su valor demasiado alto hacindolas
inalcanzables, puede ser contraproducente.
Sea razonable, establezca sus metas de gestin del
tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo
deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabr
que si las metas no se cumplen, habr buenas razones,
mismas que usted puede corregir la semana siguiente. As
gana de cualquier manera.

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Objetivos S.M.A.R.T.

Orientada hacia los resultados. (Result-oriented)

Enfquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted
NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin
mencionar ninguna ramificacin de los objetivos no
alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el
premio", est en lo correcto. Hasta que alguien demuestre
que los objetivos se puede lograr, centrndose en los
resultados que usted no desea, la nica manera de tener
xito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus
conocimientos de administracin en alcanzarlo.

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Objetivos S.M.A.R.T.

Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un

objetivo que diga: "Algn da voy a comunicarme con mi
base de clientes para aumentar las ventas," es
totalmente intil. Como los gerentes experimentados
saben bien, "algn da" nunca llega en el maravilloso
mundo de los negocios.
Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de
tiempo especfico para medir y alcanzar sus objetivos. Por
ejemplo, frases como "Me pondr en contacto con el 10%
de mi base de clientes por correo directo, telfono, o e-
mail cada semana", establece la limitacin de tiempo
necesaria para el logro de objetivos.

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 Trminos que conocer
administracin estratgica anlisis FODA
estrategias estrategia corporativa
modelo de negocio estrategia de crecimiento
proceso de administracin estrategia de estabilidad
estratgica estrategia de renovacin
misin matriz BCG
oportunidades estrategia de competitividad
amenazas unidades estratgicas de
recursos negocio
capacidades ventaja competitiva
competencias clave estrategias funcionales
fortalezas flexibilidad estratgica
debilidades pionera

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