3.

6 Análisis del punto de equilibrio con productos múltiples

Análisis del punto de equilibrio
1. ¿En qué consiste?
El análisis del punto de equilibro es una herramienta financiera que permite determinar el
momento en el cuál los ingresos cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores,
porcentaje y/o unidades; así mismo, muestra la rentabilidad de la organización cuando los
ingresos exceden o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene a ser un
punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de ingresos generará
rendimientos, pero también un decremento ocasionará pérdidas. El análisis del punto de
equilibrio exige el análisis de algunos aspectos importantes como son los costos fijos, los
costos variables y los ingresos esperados.
2. ¿Cómo se elabora?
Primero debemos determinar y conocer los costos variables de los servicios; entendiéndolos
como
Aquéllos costos que cambian en proporción directa con el nivel de operación, como por
ejemplo:
Insumos, medicamentos, materiales de curación, etc.
En segundo lugar, debemos conocer los costos fijos de la organización, que son aquéllos
costos que no cambian cuando cambia el nivel de operación y cuyo importe y concurrencia
es prácticamente constante, como son las rentas, los salarios, las depreciaciones,
amortizaciones, etc.
En tercer lugar, debemos conocer las tarifas de cada una de las intervenciones clínico-
quirúrgicas de la cartera de servicios del hospital. Así como el número de operaciones
esperadas en un determinado periodo de tiempo.
Para obtener el punto de equilibrio en pesos, se considera la siguiente fórmula:

El resultado obtenido se interpreta como los ingresos totales necesarios para que la
organización
opere sin pérdidas ni ganancias un determinado servicio o unidad, si los ingresos están por
debajo de esta cantidad la organización pierde y por arriba de la cifra mencionada son
rendimientos para la misma.
Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos
conceptos, pero el desarrollo de la fórmula es diferente:
El resultado de esta ecuación nos indica el porcentaje de los ingresos totales que es utilizado
para
pagar los costos fijos y variables. Por lo que el porcentaje restante es el margen de
rentabilidad que obtiene la organización.
Existe otro análisis del punto de equilibrio, mismo que se refiere a las unidades de operación,
que se calcula mediante la siguiente fórmula:

El resultado de esta ecuación indicará a la organización el monto de unidades que es

necesario vender
El análisis del punto de equilibrio supone condiciones de certidumbre, que limitan su
aplicación:
• Todos los costos y volúmenes de operaciones son conocidos por la organización.
• Comportamiento lineal de costos e ingresos.
• Sincronización de operación y ventas: Inventa
• Diferenciación de costos: Fijos y Variables.
• Un cambio en una variable no necesariamente
• No hay modificaciones en la efectividad y eficiencia con que son utilizados los insumos.
• El modelo se basa, en principio, en un solo servicio. Sin embargo, existe la posibilidad de
aplicarlo a una mezcla de servicios.

En donde:
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
CT = Costo Total
I = Ingreso
PE = Punto de Equilibrio
Este análisis consiste en estudiar y conocer cuál sería el efecto de cambios en alguna de las
variables sobre la rentabilidad, con esto se puede establecer un “Banco de Datos” con
respecto a la relación costo- volumen - rentabilidad en la organización.
Pueden estudiarse los cambios en los costos varia les y fijos:
  Variables.- Un incremento en los costos variables produciría una disminución en el
margen y, por tanto, un desplazamiento hacia la derecha del punto de equilibrio. Una
disminución provocaría el efecto contrario.
 Fijos.- Generalmente se involucran en el análisis cambios incrementales de costos
fijos. Estos cambios pueden ser fijos por sustitución del equipo o para disminuir
variables. Estos cambios generalmente desplazarán el punto de equilibrio hacia la
derecha.

Ejemplo
Supongamos un hospital al de alta especialidad que, dentro de su cartera de servicios,
ofrece tres intervenciones quirúrgicas “A, B y C”, cuya tarifa a los pacientes
derechohabientes del IMSS y
volúmenes de operaciones estimados para el próximo año son los siguientes:

3.7 Decisiones de hacer o comprar

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisión, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos más
simples como el proceso de selección entre dos o más alternativas de cursos de acción.
La toma de decisión gerencial es un complejo proceso de solución de problemas que consiste
en una serie de etapas sucesivas.
Estas etapas se unirán como sea posible si la gerencia espera cualquier grado de éxito que
se derive del proceso de toma de decisión.
Hacer o Comprar ?
“Hacer” significa que la empresa desarrolla una actividad por sí misma.
“Comprar” significa que la empresa depende de una empresa independiente para desarrollar
esa actividad, posiblemente bajo un contrato.
.- Reducción de tiempo, esfuerzo y recursos
.- Problemas técnicos ya resueltos
.- Implementación relativamente corta
.- Asistencia técnica del proveedor en pruebas e implementación
.- Mantenimiento y mejoras periódicas de las aplicaciones a cargo del proveedor
HACER vs COMPRAR DESVENTAJAS
.- Restricciones de funcionalidades
.- Exceso de funcionalidad
.- Costos de conversión
.- Limitaciones de mantenimiento cuando se ha necesitado modificar el código para adaptar
el Software a los requerimientos de la empresa
.- Costos ocultos (adicionales, conversiones)
Criterios sobre Hacer o Comprar.
Para resolver las decisiones de HACER o COMPRAR, la empresa debe comparar los beneficios
y costos de usar el mercado con los beneficios y costos de llevar a cabo la actividad en casa.
HACER vs COMPRAR VENTAJAS
Hacer
A aguas del norte le costaría hacer sus propias etiquetas lo siguiente en 1000 etiquetas
Materia prima: 500
Mano de obra: 1000
Gastos indirectos: 700
Esto nos da un total de 2200 por mil etiquetas y el proveedor nos ofrece un precio de 2000
por las 1000

4.- MATRIZ DE PAGOS Y ARBOLES DE DECISIÒN

En la teoría de decisiones, el resultado de una decisión depende del escenario o estado de la

naturaleza que se va a producir. La decisión tomada afecta sólo a quien toma la decisión y no
altera el estado de la naturaleza.

Para el desarrollo del análisis de decisiones es fundamental la matriz de pagos que en realidad
es una lista de posibles estados de la naturaleza versus las diferentes alternativas de decisión.
Dentro del cuerpo de la tabla, es decir, para el cruce de cada estado de la naturaleza y cada
decisión figuran las utilidades (o pérdidas).

Tomemos como ejemplo la siguiente situación: suponga que para un negocio a futuro se puede
presentar dos escenarios (fuerte o débil) y frente a estos se pueden tomar tres tipos de
decisiones o estrategias (agresiva, básica y cautelosa). Las utilidades estimadas de las
decisiones en cada escenario se muestran en la siguiente matriz de pagos:

4.1 Fuentes de las probabilidades

Una fuente de probabilidades es la historia del pasado. Este enfoque supone que una buena
base para predecir los que sucederá en el futuro es aquello que ocurrió en el pasado.
Esta fuente de probabilidades no excluye el uso de los datos; más bien el tomador de
decisiones da su interpretación personal del significado de los datos.
Juicio subjetivo
Cuando los resultados son inciertos la mente tiene una capacidad de análisis limitada y solo
se pueden considerar unos cuantos valores al mismo tiempo
Desde el punto de vista de su valor numérico, el valor esperado de una variable aleatoria
discreta llamada X se calcula como se muestra en seguida:
E(X)=
4.2 Valor esperado
Los problemas que se pueden explorar mediante una matriz de pagos tienen las siguientes
componentes:
Un conjunto de decisiones alternativas.
Un conjunto de eventos que pueden ocurrir.
Probabilidades que están asociadas con los diferentes eventos.
Resultados (casi siempre en términos económicos) de las interacciones entre las
alternativas de decisión y los eventos.
4.3 La matriz de pagos

Uno de los casos más utilizados es decidir la cantidad a comprar o fabricar ante posibles
escenarios de demanda.
Lo que se hace es construir una matriz donde se tiene una columna para cada posible evento
(demanda) y una fila para cada posible alternativa de decisión (cantidad a pedir).
Ponemos una fila título en la parte superior con todos los eventos posibles y una columna título
en la parte izquierda con las posibles alternativas.
En la parte interior de la matriz ponemos el “pago” que generalmente es la utilidad esperada,
de manera que en cada elemento (celda si hablamos de Excel) de la matriz se coloca la utilidad
para esa alternativa con ese posible evento.

Un
a vez que se tiene la matriz completa, se pueden usar algunos criterios para escoger la mejor
alternativa. Cuál de ellos se usa depende de la información disponible y en gran medida del
estilo del tomador de decisiones y su afinidad o aversión al riesgo.

Si no tiene probabilidad de ocurrencia de los distintos eventos, se pueden usar los criterios
“Maxi-mini” o el “Maxi-max”

Criterio “Maxi-min” Es el camino del pesimista, que toma su decisión pensando que la suerte
no le va a ayudar, por lo tanto escogerá la alternativa que genere la mejor de las utilidades
mínimas.

ESCOGER LO MEJOR DE LO PEOR

En la matriz escogerá la menor utilidad de cada ALTERNATIVA (fila) para los distintos eventos
y la pondrá en la columna a la derecha. Luego en esa columna escogerá la máxima de las
utilidades mínimas y observará a la izquierda a que alternativa corresponde, que será la
respuesta (la alternativa que debemos ejecutar)

Criterio “Maxi-max” es el camino del optimista, que toma su decisión pensando que la suerte
le va a sonreír. Escogerá la alternativa que genere la mejor de las utilidades máximas.

ESCOGER LO MEJOR DE LO MEJOR

En la matriz escogerá la máxima utilidad de cada ALTERNATIVA (fila) para los distintos
eventos y la pondrá en una columna a la derecha, luego en esa columna escogerá la máxima
de las utilidades máximas y observará a la izquierda que alternativa es.

Criterio “Mayor valor esperado” Si se dispone de información de la probabilidad de

ocurrencia de los distintos eventos, se puede usar el criterio del Mayor valor esperado, que
es mucho mas profesional para tomar decisiones, pero será un método bueno en la medida
que las probabilidades estén bien determinadas.

En este caso se calcula el valor esperado de cada alternativa para los distintos eventos y se
escoge la mayor, o sea se multiplica cada una de las utilidades de una alternativa (fila) por la
probabilidad que tiene de ocurrir ese evento y se suman todos esos productos y se colocan
en una columna a la derecha. Se escoge la alternativa que tenga el mayor valor esperado.

Criterio “con certeza del evento a ocurrir” En los negocios son pocas las veces que tenemos
certeza del evento que va a ocurrir, pero si este fuera el caso, simplemente escogemos la
mejor alternativa(mayor utilidad) de la columna del evento que va a ocurrir, ignorando las
demás columnas. Un ejemplo de esto es cuando se concreta un contrato grande o se gana
una licitación que prácticamente acapara toda la capacidad productiva de la fábrica.

Ejemplo:

En una fabrica se tiene que la demanda puede ser de 1000, 2000, o de 1500 unidades al
mes, con la probabilidad de ocurrencia de 0.3 0.5 y 0.2 respectivamente.

Las posibles cantidades a fabricar, tomando en cuenta que los batch (tandas) de producción
son de 100 unidades. Son 1000, 1100, 1200, 1300, 1400, 1500 unidades. Determine cuantas
unidades se deben de fabricar tomando en cuenta la siguiente matriz de pagos que
representa la utilidad de la empresa.
CITA BIBLIOGRAFICA

TITULO: MATRIZ DE PAGO

PUBLICADO: 7 DE SEPTIEMBRE DE 2015
AUTOR: gsaenz
RECUPERADO: 07/12/2016
PAGINA WEB: http://es.slideshare.net/gsaenz/decisiones-matriz-de-pago-2015-c3