CAPTULO 8

PERCEPCIN, ATRIBUCIN,
ACTITUD Y DECISIN

ALUMNOS:
IDE
JORGE MARTINEZ FELIX
1311499
ROSILADIA CUC
13104051
VICTOR CALMO
07104128
PAUL OSWLADO PACAJOJ TIN
13104111
LETICIA COC LOPEZ
13104021

CONCEPTO DE PERCEPCIN
obedece a losestmulos cerebrales logrados a travs
de los 5 sentidos, vista, olfato,
tacto, auditivo y gusto, los cuales dan una realidad
fsica del entorno.
Es la capacidad de recibir por medio de todos los
sentidos, las imgenes, impresiones o sensaciones
para conocer algo. Tambin se puede definir como un
proceso mediante el cual una persona selecciona,
organiza e interpreta los estmulos, para darle un
significado a algo. Toda percepcin incluye la
bsqueda para obtener y procesar cualquier
informacin.

PROCESO DE
PERCEPCIN
Es la seleccin y organizacin de
estimulo del ambiente para
proporcionar experiencias significativas
a quien lo experimenta
La percepcin incluye la bsqueda la
obtencin y el procesamiento de
informacin

Proceso de percepcin

Factores Externos
Son caracterizas que influyen para tomar en
consideracin o no los estmulos
Tamao: cuanto mayor sea un factor externo es
mas probable que si perciba
Intensidad: Cuando mas intenso sea un factor
externo mas fcil que perciba
Contraste: es mas probable que se perciban los
factores externos que resalten contra el fondo o
que no son los esperados

Factores internos
Personalidad: influye en forma interesante
sobre que y como perciben
Aprendizaje: Factor interno que afecta la
seleccin de percepcin es el aprendizaje que
conduce al desarrollo
Motivacin: Desempea un papel importante
en la determinacin de lo que percibe una
persona

ISTORSIONES DE LA PERCEPCIN
Lo que una persona percibe casi
siempre
es
fundamentalmente
diferente de la realidad objetiva. Como
el comportamiento de las personas se
basa en su percepcin de la realidad y
no en la realidad en s, es necesario
conocer los factores que pueden
distorsionarla, pues ello determina el
comportamiento de las personas. Las
principales
distorsiones
de
la
percepcin son las siguientes:

DISONANCIA COGNITIVA
La teora de Festinger sobre la
disonancia cognitiva se basa en la
premisa de que toda persona se
esfuerza por establecer un estado de
consonancia o consistencia consigo
misma y con su entorno. Si alguien
tiene cogniciones incongruentes sobre
s mismo y su entorno, es decir, si una
cognicin implica lo opuesto de otra, se
presenta un estado de disonancia
cognitiva, que es una de las principales

LOS ELEMENTOS COGNITIVOS PUEDEN

ESTAR
RELACIONADOS
DE
TRES
MANERAS:
1. Una relacin disonante se presenta, por
ejemplo, cuando la persona cree que fumar
es nocivo, pero contina hacindolo. Son dos
cogniciones
contradictorias,
es
decir
disonantes: la conciencia del peligro y la
persistencia del hbito.
2. Una relacin consonante se presenta cuando
alguien cree que fumar es nocivo y, por
tanto, deja el hbito. Son dos condiciones
consonantes entre s.

Cuando se presenta una relacin disonante la persona

experimenta tensin y, para huir del conflicto interno,
busca algunas de las siguientes opciones:

1. Puede tratar de reducir la disonancia cambiando sus

propias convicciones para sintonizarlas o adecuarlas a
la realidad externa. La persona modifica su
comportamiento para reducir la disonancia en relacin
con la realidad externa.
2. Puede tratar de reducir la disonancia cambiando la
realidad externa para adaptarla a sus cogniciones
personales. La persona mantiene sus convicciones y
trata de cambiar el mundo que la rodea, o por lo menos
su percepcin del mundo, para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede alterar sus convicciones personales ni la
realidad externa, la persona tratar de convivir con el
conflicto interno de la relacin disonante o
inconsistente.

 ATRIBUCIONES:
POSIBLES RESULTADOS DE LAS DIFERENCIAS FORMAS DE PERCIBIR:
COMPORTAMENTO DEL JEFE ANTE
PERSONAS QUE PERCIBE COMO
DESEMPEO SOLIDO

COMPORTAMIENTO DEL JEFE ANTE

PERSONAS QUE PERCIBE COMO DE
DESEMPEO POBRE

ANALIZA LOS OBJETOS DEL PROYECTO, DA

ALOS SUBORDINADOS LA LIBERTAD DE
ELEGIR SU METODO PARA RESOVLER
PROBLEMAS O ALCANZAR METAS

PROPORCIONA INSTRUCCIONES
ESPECIFICAS CUANDO EXPLICA LAS TAREAS
Y LAS METAS

ABORDA LOS ERRORES O LOS JUCIOS

INCORRECTOS COMO OPORTUNIDAD DE
APRENDER

PRETA ESTRESCHA ATENCION A LOS

ERRORES Y LOS JUICIOS EQUIVOCADOS
LLAMA DE INMEDIATO LA ATENCION A LO
QUE EL SUBORDINADO ESTA HACIENDO
MAL

ESTA ABERTO A SUGERENCIAS DEL

SUBORDINADO PIDE LA OPINION DEL
SUBORDINADO

PRESTA POCA ATENCION A LAS

SUGERENCIAS DEL SUBORDINADO. RARA VE
OUDE APORTACIONES DEL SUBORDINADO.

PROPORCIONAR AL SUBORDINADO
ASIGNACIONES INTERESANTES Y
DESAFIANTES

PRECIONA AL SUBORDINADO
ASIGNACIONES RUTINARIAS

A MENUDO ACTUA CON DEFERENCIA ANTE

LAS OPINIONES DEL SUBORDINADO
CUANDO SE PRESENTAN DESACUERDOS

POR LO GENERAL IMPONE SUS OPINIONES

CUANDO SURGEN DESACUERDOS

 EL PROCESO DE ATRIBUCION:
ANTECEDENTES
*FACTORES INTERNOS
DEL PERCEPTOR

ATRIBUCIONES POR
PARTE DEL PERCEPTOR

INFORMACION
CREENCIAS
MOTIVACION

CAUSAS QUE PERCIVE

RELATIVAS AL
COMPORTAMIENTO
COMO CAUSAS
INTERNAS O
EXTERNAS

COMPORTAMIENTO
SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS

CONSECUENCIAS PARA
EL PERCEPTOR

 PROCESO DE ATRIBUCION:
CAUSAS QUE SE PERSIBEN PARA EXPLICAR EL COMPORTAMIENTO:
1. Cantidad de informacin que el perceptor tiene acerca de las personas y
la situacin y la forma que organiza esa informacin

2. Las creencias del perceptor (teoras de la personalidad implcita, lo que

haran otras personas en una situacin similar, etc.)
3. La motivacin del perceptor (por ejemplo cuanto importancia concede el
perceptor a hacer una evaluacin exacta.
CAUSAS INTERNAS FRENTE A LAS CAUSAS EXTERNAS DEL
COMPORTAMIENTO:
Cuando aplique la teora de las atribuciones debe observar todo en si la
conducta de la persona se debe a una causa interna o externa.
. CONSISTENCIA: la medida en que la persona percibida se comporta de la
misma manera en otras ocasiones cuando afronta la misma situacin.
. DIFERENCIACION: la medida en que la persona percibida acta de la
misma manera en situaciones diferentes
. CONSENSO: la medida en que otros, ante la misma situacin ,se
comportan de manera similar a la persona percibida.

 El PROCESO DE PERCEPCION

ALTA

INTERNA

BAJA

EXTERNA

CONSISTENCIA

ALTA

INTERNA
COMPORTAMIENTO

DIFERENCIACION
BAJA

ALTA

EXTERNA
INTERNA

CONSENSO
BAJA

EXTERNA

 COMPETENCIA ETICA
SANJAY KUMAR:
Kumar se uni a Computer Associates y disfruto de un ascenso meterico
que lo hizo presidente en 7 aos y director general en 15. Kumar manejaba
la empresa como si fuera una empresa que iniciaba sus operaciones. Lo
hacia de manera muy austera y no vea ninguna necesidad apremiante de
invertir en sistemas de software para la organizacin. A los vendedores se les
pagaba por comisin y utilizaban cualquier tctica de ventas para obtener
una comisin. Por qu los clientes permanecan con Computer Associates?
Por que la empresa se especializaba en desarrollo de software para
computadoras centrales gigantes, que permita a los gerentes de informacin
vigilar, diagnosticar y administrar otros sistemas y programas. Los clientes
describan a CA como muy exitosa pero arrogante, y que el tenia un sentido
exagerado de su propia vala.

COMPETENCIA ETICA:
ATRIBUCIONES DEL XITO Y EL FRACASO:
En general las personas suelen atribuir su xito o fracaso, o el de otros a
cuatro factores causales:
1. Capacidad
2. Esfuerzo

3. Dificultad de Tarea
4. Suerte.
AUTOCOMPLACENCIA:
Se refiere al hecho de que los individuos atribuyen su xito a factores
internos (capacidad o esfuerzo) y atribuyen sus fracasos a factores externos(
dificultad de tarea o suerte). La auto complacencia impide que las personas
evalen de forma correcta su desempeo.
. TRABAJE LA CUESTION DEL DESPIDO EN UN PLANO PSICOLOGICO
. DESCIFRE QUE ESTUVO MAL
. TRABAJE CON SU EX EMPLEADOR PARA PREPARAR UN DOCUMENTO DE SU
SALIDA
. PROCURE NO INCLUIR ATRIBUCIONES EN SU EXPLICACION

LOS PARADIGMAS
Los paradigmas estn estrechamente
relacionados con la percepcin y la
atribucin. La vida de las personas y las
organizaciones est regida y delimitada por
paradigmas.
El
trmino
(del
griego
paradeigma = modelo, pauta o ejemplo) fue
introducido a la filosofa de la ciencia por
Thomas Kuhn. En la actualidad se usa para
denominar un modelo general, un marco de
referencia o manera de pensar, o incluso un
esquema para comprender la realidad.

Segn Barker, el popular futurlogo, los paradigmas

presentan seis caractersticas bsicas:
1. Son comunes a toda actividad estructurada. Son las
reglas que rigen el comportamiento de las personas
sin que stas se den cuenta.
2. Son tiles y funcionan como filtros. Se concentran
en la informacin ms importante y seleccionan lo
que las personas deben percibir sobre el mundo que
las rodea.
3. Se pueden convertir en males terminales debido a
la certidumbre. Los paradigmas llegar a ser la nica
manera de actuar o pensar, lo que paraliza a las
personas y les impide que busquen formas nuevas
y potencialmente mejores. En este caso los
paradigmas mantienen a la gente atada a viejos
hbitos.
4. Los nuevos paradigmas generalmente son creados

5. Los nuevos paradigmas exigen una visin

futurista para que la gente se adhiera a ellos.
Cuando las personas estn involucradas con viejos
paradigmas, muestran una fuerte tendencia a
mantenerlos indefinidamente, a menos que no
funcionen en la vida cotidiana.
6. Las personas tienen el poder de cambiar sus
paradigmas. Los paradigmas son aprendidos,
adquiridos e incorporados por medio de la
experiencia. Como no se transmiten genticamente,
se pueden cambiar, aprender y transmitir a otras
personas.
7.Los
paradigmas
no
son
estticos.
Los
acontecimientos de la organizacin los refuerzan

ACTITUDES
Las actitudes son determinantes del
comportamiento porque estn relacionadas
con la percepcin, la personalidad, el
aprendizaje y la motivacin. La actitud es
un estado mental de alerta organizado por
la experiencia, el cual ejerce una influencia
especfica en la respuesta de una persona
ante los objetos, las situaciones y otras
personas. Aqu se observan tres aspectos.
Primero,
las
actitudes
definen
las
predisposiciones
hacia
determinados
aspectos del mundo.

DECISIN
El xito de las organizaciones es resultado de
las decisiones que toman sus miembros,
principalmente sus administradores, sobre el
presente y el futuro. Buena parte de las
decisiones cotidianas se toman en forma
rutinaria y estandarizada, y de acuerdo con los
principios y la experiencia. No obstante, la
mayora de las determinaciones se toma con
riesgo e incertidumbre, sin garanta alguna de
xito, en situaciones vagas e imprecisas, en
medio de constantes cambios y con base en
informacin superficial y puntos de vista
encontrados.

IPOS DE DECISIONES ORGANIZACIONALE

La toma de decisiones en las organizaciones ocurre
en dos etapas. La primera consiste en identificar el
problema y en buscar informacin relativa a las
condiciones del entorno (externo) y de la organizacin
(interna) para determinar si el desempeo es
satisfactorio o no, y para diagnosticar la posible causa
de las fallas. La segunda etapa es la solucin de los
problemas. Para ello se analizan opciones a fi n de
elegir
y
aplicar
la
ms
indicada.
Muchas
organizaciones utilizan complejos sistemas de
tecnologa de la informacin (TI) para monitorear el
entorno y las condiciones internas, y tambin para
detectar problemas y desarrollar rpidamente
opciones de solucin.

EORA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso que consiste
en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones
un curso de accin. Toda decisin implica seis
elementos:
1. Una persona que toma la decisin, o sea, la que
elige entre varias opciones de accin, es el agente
que est frente a una situacin.
2. Los objetivos que la persona que toma la decisin
pretende alcanzar con sus acciones.
3. Las preferencias son los criterios que la persona
que toma la decisin aplica para hacer su eleccin.

EORA DE LA TOMA DE DECISIONES

4. La estrategia es el curso de accin que la persona
que toma la decisin escoge para alcanzar sus
objetivos de la mejor forma posible. El curso de
accin es el camino escogido. Depende de los
recursos disponibles y de la percepcin de la
situacin.
5. La situacin est formada por las condiciones que
rodean a la persona que toma la decisin; muchos
estn fuera de su control, no tiene conocimiento de
ellos no los comprende, pero afectan su eleccin.
6. El resultado es la consecuencia o la resultante de
una estrategia dada.

La situacin se presenta al agente racional y

ste la interpreta de acuerdo con el
conocimiento que tiene sobre:
1. Los
acontecimientos
futuros
o
probabilidad de que puedan ocurrir.

la

2. Las consecuencias de esas opciones.

3. Las opciones
disponible.

de

accin

posible

4. Las reglas o los principios que se aplican

para definir el orden de

GRACIAS POR
SU
ATENCIN!!!