Magistral Empresas-Tipos Mision Vision Dofa Organigramas Departamentalizacion

ESTRUCTURA GLOBAL
INTRODUCCIN
En ella se presenta el problema y los objetivos
buscados.

DESARROLLO
Presenta los procedimientos o metodologa utilizada
para recopilar la informacin.

CONCLUSION
Aqu se presentan los resultados obtenidos, utilizando
cuadros, tablas, grficos, etc. Adems se dan
recomendaciones o ideas del autor para tomar
decisiones.

QUE ES LA EMPRESA?
Objetivos
Entender lo que es la empresa.
Propsito de la empresa.
Conocer su importancia.
Reconocer el entorno de la empresa
Tipos de empresa
Como se constituye un empresa.

QUE ES LA EMPRESA?
La empresa es una organizacin
social que realiza un conjunto de
actividades y emplea recursos
(financieros, materiales,
tecnolgicos y humanos) para
lograr la satisfaccin de una
necesidad o deseo de su
mercado, con el propsito de
obtener ganancia o beneficio
social.

Producir bienes y servicios.
Obtener beneficios.
Lograr la supervivencia.
Mantener un crecimiento.
Ser rentable.
Objetivos de la empresa
Finalidad de la empresa
segn su dueo, gerente, socio,
empleado, cliente, comunidad o
asesor:

Satisfacer a los clientes.
Obtener la mxima rentabilidad.
Obtener resultados a corto plazo.
Beneficiar a la comunidad.
Dar servicio a los clientes.
Beneficiar a los empleados.
Dar imagen personal.
Valores institucionales de la empresa
Econmicos

Sociales

Tcnicos

FACTORES DELOCALIZACION DE LA
EMPRESA
VARIABLES DEL ENTORNO DE LA
EMPRESA
Financiamiento de las empresas

Prstamos.
Crditos.
Pagars.
Acciones.
Bonos.
Leasing. (alquiler con derecho de compra)
Etc.

Las empresas se pueden clasificar de la
siguiente manera:
Sectores Econmicos/actividad o giro
El origen de su capital.
Su Tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
Por su rgimen jurdico
La funcin social
La forma de explotacin
Duracin

POR SECTORES ECONOMICOS

AGROPECUARIAS
Agricultura, ganadera, Silvicultura y pesca

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.

INDUSTRIALES

Manufactureras: Bienes de produccin y bienes de consumo
final
Construccin

COMERCIALES: Desarrolla la venta de los productos
terminados en la fbrica.
Mayoristas, minoristas, comisionistas.

SERVICIO
Transporte, turismo, educacin, salud, finanzas
Servicios pblicos (Comunicacin, energa y agua)
Consultara (asesora, promocin, ventas, publicidad)

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Pblico: Su capital proviene del
Estado o Gobierno.

Privado: Son aquellas en que el
capital proviene de particulares.

Mixta: El capital proviene una
parte del estado y la otra de
particulares.

POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un
gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su
nmero de trabajadores excede a 100 personas.

Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de
ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores
superior a 20 personas e inferior a 100.

Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.

Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no
excede de 10 (trabajadores y empleados).

Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el
motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
LAS MYPIMES
Microempresa y Pequea empresa
Es aquella empresa que opera una persona natural o jurdica,
bajo cualquier forma de organizacin o gestin y, que
desarrolla cualquier tipo de actividad de produccin, de
comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU
CAPITAL

Multinacionales: En su gran mayora el capital es
extranjero y explotan la actividad en diferentes
pases del mundo (globalizacin).

Grupos Econmicos: Estas empresas explotan
uno o varios sectores pero pertenecen al mismo
grupo de personas o dueos.

Nacionales: El radio de atencin es dentro del
pas normalmente tienen su principal en una
ciudad y sucursales en otras.

Locales: Son aquellas en que su radio de
atencin es dentro de la misma localidad.
POR EL PAGO DE IMPUESTOS
Sucesiones lquidas: En este grupo corresponde a las
herencias o legados que se encuentran en proceso de
liquidacin.
Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que
no llenan requisitos y no estn obligados a llevar
contabilidad.
Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y
sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado,
deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de
empresas con capitales e ingresos compuestos en
cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son
las ms grandes del pas.
Segn la Forma Jurdica
Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de ms de una persona, los
socios responden tambin de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participacin en
la direccin o gestin de la empresa se subdividen en:
Unipersonal: El propietario, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las
personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.
Comanditarias: Socios colectivos y socios comanditarios.
Sociedad de Responsabilidad Limitada: El numero de socios es limitada, tienen
un capital mnimo o capital social .
Sociedad Annima: Tienen el carcter de la responsabilidad limitada al capital
que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a cualquier
persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Cooperativas: Son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses
socioeconmicos de los socios cooperativistas.
POR REGIMEN JURIDICO
POR LA FUNCIN SOCIAL

Con fines de Lucro: Se constituye la empresa con el
propsito de explotar y ganar ms dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa
para beneficio de los integrantes.
Sin fines de Lucro: Aparentemente son empresas
que lo ms importante para ellas es el factor social
de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas
las cooperativas sin importar a que actividad se
dedican lo ms importante es el bienestar de los
asociados y su familia.
POR SU DURACION

TEMPORALES

PERMANENTES
Elementos de la empresa
Bienes materiales
Maquinaria, herramientas, productos,
dinero, etc.
Hombres
Obreros, empleados, supervisores,
tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
Sistemas
Financieros, produccin, ventas,
administrativos, etc.
Finalidad
Fin inmediato
La produccin de bienes y servicios para un
mercado.
Fin mediato
Analizar que se busca en esa produccin de
bines y servicios
Empresa Privada
Beneficio econmico.
Empresa Pblica
Carcter social.

Finalidad
Finalidades subjetivas
Prestigio social, responsabilidad social,
fuentes de trabajo, ecologistas, etc.
Otros Fines
Por parte de los empleados:
Garanta de su futuro, mejoramiento en su
posicin social, expresin personal, etc.
Por parte del empresario:
Seguridad en su inversin, rditos adecuados a
su capital.

LOCALIZACION DE LA EMPRESA
La localizacin de la empresa, puede generar mejoras en la eficiencia en trminos de: Costos
de transporte, facilidad en la obtencin de materias primas, utilizacin eficiente de canales de
distribucin, cercana al cliente y a sus necesidades.
Por lo tanto se debe tener encuenta los siguientes factores.
Prxima a las materias primas
Algunas empresas necesitan
gran cantidad de materias primas
Cercana a los Mercados
Factor ambiental
Posibilidades de
eliminacin de desperdicios
Capacidad de llegar Primeros
y en mejores condiciones
Infraestructura Fsica
Existencia de carreteras,
servicios adecuados,
Aspectos Legales
Tributacin, facilidad
administrativa
IMPORTANCIA DE LA EMPRESA DESDE
EL PUNTO DE VISTA SOCIAL
Contribuye al bienestar de la comunidad.
Satisface las necesidades de los consumidores con
bienes o servicios de calidad.
Incrementa el bienestar socioeconmico de una
regin al consumir materias primas, servicios y crear
fuentes de trabajo.
Cubre la seguridad social, mediante organismos
pblicos o privados.
Contribuye al sostenimiento de servicios pblicos,
mediante el pago de tributos.
La Empresa

MISION
VISION
MATRIZ DOFA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
U ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
(Lineas de mando )
VISION Y MISION
Qu queremos llegar a ser? : Visin
Cul es nuestro negocio? : Misin
Visin y Misin
Atributos de la Visin
Atributos de la Misin
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO/
L. FERNANDEZ/ UNALM 2007
Diseo de la Misin
Componentes de la Misin
QUE QUEREMOS
LLEGAR A SER?
La visin responde a la pregunta qu
queremos llegar a ser?; y es el fundamento
para crear la misin.
La visin debe ser corta, formada de preferencia
por una oracin y desarrollada por tantos
gerentes como sea posible.
.QUE QUEREMOS
LLEGAR A SER?
La visin a nivel personal: Cmo deseamos
vernos al final de nuestros das?
La visin a nivel organizacional: Qu
organizacin queremos ser en el muy largo
plazo?
La visin es : saber desde el principio, lo que se
quiere
ATRIBUTOS BASICOS DE LA
VISION
Desafiante
Inspiradora
Trascendente
Relacionada a lo que se sabe hacer bien
Operativa
Breve
. Atributos de la Visin
Ser el mejor banco a partir de la mejores personas
BREVE, que sea fcil recordar y asimilar
OPERATIVA, que todos entiendan lo mismo. Y en la
estructura organizacional; que podamos hacer lo que se esta
estableciendo. Cuanto mas claro, mas operativo
Estar presentes en todas las capitales del mundo, haciendo
que en nuestros restaurantes, la gente descubra y abrace los
sabores del Per, abriendo as las puertas a muchos
conceptos y restaurantes peruanos y latinoamericanos
(Astrid & Gastn)
Un ordenador para todos los hombres, mujeres y nios.
Apple Computer (1970)
DESAFIANTE, lo que se pretende alcanzar estirando las
capacidades y los recursos actuales
Nuestro sueo es invadir el mercado norteamericano
Shoichiro Honda
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes
y consumidores de la mas alta calidad y ser siempre su
primera opcin (Grupo Gloria S.A.)
Consolidarnos en todo el mercado nacional y proyectarnos
hacia otros pases de Amrica latina y Europa. Ser
reconocidos como los mejores y mas confiables fabricantes
peruanos de pintura (Anypsa)
INSPIRADORA, para sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente.
Que se trace sobre las expectativas emocionales o en base a los
intereses comunes y superiores de los involucrados. Debera generar
excitacin
TRASCENDENTE, ya que la visin organizacional tiene un
carcter pblico. La Visin puede ser un poderoso canal de
comunicacin y persuasin
Liderar la formacin universitaria en el pas, y ser reconocida
nacional e internacionalmente como espacio promotor y
generador de desarrollo (PUCP)
RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN ,
a las competencias claves.
Una computadora en cada escritorio y en cada hogar.
Bill Gates
Estar presentes en todas las capitales del mundo, haciendo
que en nuestros restaurantes, la gente descubra y abrace los
sabores del Per, abriendo as las puertas a muchos
conceptos y restaurantes peruanos y latinoamericanos
(Astrid & Gastn)
CUAL ES NUESTRO
NEGOCIO?
Cul es nuestra misin?, es sinnimo a Cul es nuestro
negocio?. La misin es la definicin del negocio (o
negocios) en el que se va a actuar.
Es una declaracin del credo, de la filosofa, de lo que
una empresa desea ser y a quien quiere servir
Si la visin es saber lo que se quiere desde un inicio, la
misin es saber por donde ir desde el principio.
MISI
ON
. CUAL ES NUESTRO
NEGOCIO?
Si queremos alcanzar la visin, tenemos que cumplir
nuestra misin
Tanto la visin como la misin, estn sujetos a cambios
Todos deben conocer su misin: La organizacin, las
reas o unidades estratgicas, e inclusive a nivel de cada
producto ; debera definirse la misin
Si queremos alcanzar la visin, tenemos que cumplir
nuestra misin
MISI
ON
. CUAL ES NUESTRO
NEGOCIO?
Ejemplos de cambio de misin:
Disney : Divertir a los nios
Hacer feliz a la gente
Nike: Una compaa fabricante de calzado
Una compaa deportiva.
MISI
ON
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO/
L. FERNANDEZ/ UNALM 2007
DISEO DE LA MISION
C) Orientado al beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfaccin de una
necesidad: Interesa la cualidad, caracterstica o atributo de
calidad esperado; satisfaciendo el deseo primario del cliente y
adems provocar placer, beneficio y cumplimiento de funcin
COMPONENTES DE LA MISION
1. Clientes
2. Productos o servicios
3. Mercado geogrficamente
4. Tecnologa
5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofa
7. Concepto propio
8. Inters en los empleados
ATRIBUTOS DE LA MISION
Diferencial
Amplia en la orientacin elegida
Relacionada a tendencias dominantes
Operativa
Breve
. ATRIBUTOS DE LA MISION
Breve
Breve: Con pocas palabras resumir la razn de ser de la
organizacin. Es posible tenerlo siempre en mente
Operativa
Operativa: Debe ser operativa y fcilmente traducible en
accin.
Operativa ..Debe ser clara, entendida por todos los
involucrados, reflejada en la estrategia, estructura, y en la cultura.
La visin y misin deben estar sustentadas en una declaracin de
principios y valores
Diferencial
Debe distinguirse de las misiones de otras
organizaciones. Debe ser tambin motivadora y relevante
para la organizacin y para los clientes.
Amplia en la orientacin elegida
Fuente: Villajuana Carlos
La misin debe tener la posibilidad de dirigirse a una
diversidad de productos, beneficios o competencias
Debe evitar hacer mencin especfica clientes y productos
VISION Y
MISION
MISI
ON
Se recomienda enunciarlas conjuntamente
Considere la simultaneidad por la naturaleza de los giros del negocio
El grado de participacin de los gerentes y empleados en la
elaboracin de las declaraciones, marca la diferencia en el xito de la
organizacin.
Es frecuente, que los estrategas elaboran su visin y misin slo
cuando la empresa est en problemas. Al respecto P. Drucker dice
que el momento mas importante para preguntarse sobre la visin y
misin es cuando la empresa ha tenido un xito
51
10/06/2014 52
El anlisis DOFA surgi de la
investigacin conducida por el Stanford
Research Institute entre 1960 y 1970.
Sus orgenes nacen de la necesidad
descubrir por qu falla la planificacin
corporativa.
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Es una herramienta de gran utilidad
para entender y tomar decisiones en
toda clase de situaciones en negocios
y empresas.
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Este instrumento tambin permite la
identificacin de acciones que potencien
entre s a los factores positivos. As
tenemos los siguientes tipos de estrategias
al cruzar el factor interno con el factor
externo:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

(DE CRECIMIENTO)

(DE SUPERVIVENCIA)

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA

ESTRETEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA)

(DE FUGA)

10/06/2014 55
La plantilla del analisis DOFA es
generalmente presentada como una
matriz de cuatro secciones, una para
cada elemento:

Debilidades

Oportunidades

Fortalezas

Amenazas
56
PREGUNTAS FRECUENTES PARA
DETECTAR UNA DEBILIDAD

Desventajas de la propuesta?

Vulnerabilidades propias conocidas?

Aspectos financieros?

Escala de tiempo, fechas, topes y
presiones?

Procesos y sistemas?
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- Capital de trabajo mal utilizado

- Deficientes habilidades gerenciales

- Segmento del mercado contraido

- Problemas con la calidad

- Falta de capacitacin
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DETECTAR UNA OPORTUNIDAD

Desarrollo del mercado?

Influencias globales?

Geografa, importacin, exportacin?

Informacin e investigacin?

Volmenes, produccin y economa?
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-Mercado mal atendido

-Necesidad del producto

-Fuerte poder adquisitivo

-Regulacin a favor del proveedor
nacional
10/06/2014 60
DETECTAR UNA FORTALEZA
Capacidades?

Recursos, activos y gente?

Experiencia, conocimiento, datos?

Precio, valor calidad?

Ubicacin geogrfica?

Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?

Ventajas de la propuesta?

10/06/2014 61
-Experiencia de los recursos humanos

-Procesos tcnicos y administrativos
para alcanzar los objetivos de la
organizacin

-Grandes recursos financieros

- Caracteristicas especiales del producto
que se oferta

-Cualidades del servicio que se considera
de alto nivel
10/06/2014 62
PREGUNTAS FRECUENTES PARA DETECTAR UNA
AMENAZA

Efectos legislativos?

Desarrollos de T.I?

Intenciones de los competidores?

Debilidades no superables?

Prdida de personal clave?

Respaldo financiero sostenible?

Demanda del mercado?

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-Competencia muy agresiva

-Cambios en la legislacin

-Tendencias desfavorables en el
mercado

-Acuerdos internacionales

MTODO DOFA
Instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones
viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que
la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.
MTODO DOFA
DOFA conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls
Herramienta de gran utilidad para entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones en negocios y
empresas.
DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de
referencia para revisar la estrategia, posicin y direccin de
una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de
ideas.
MTODO DOFA
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos
organizados, que los coloca en un orden lgico que ayuda a
comprender, presentar, discutir y tomar decisiones.
Puede ser utilizada para planificacin de la empresa,
planificacin estratgica, evaluacin de competidores,
marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de
investigacin.
MTODO DOFA
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:

Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad
comercial, etc.)
Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opcin estratgico, como entrar en un nuevo mercado
o lanzar un nuevo producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio,
actividad o recurso
Anlisis DOFA
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ambiente
Externo
Ambiente
Interno
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de vetas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas financieras, retorno probable?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Marketing alcance, distribucin, awareness?
Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de comportamientol?
Fortalezas
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc?
Procesos y sistemass, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?
Debilidades
Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?
Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
Oportunidades
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
Amenazas
Ejemplo: Amazon.com
Empresa de comercio electrnico, creada en Seattle, Washington
(Estados Unidos).
Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa una
amplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa,
juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms.
Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros
mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido.
En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta
con unos 26 millones de clientes.
Anlisis DOFA
Anlisis DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Reconocimiento de marca: Amazon es
sinnimo de ventas en lnea y de servicio
orientado al cliente.
Complejidad del negocio: Al aumentar la
variedad de productos y el alcance geogrfico,
se hace ms compleja la distribucin
El modelo de negocio: Posibilidad de
aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin
necesidad de grandes aumentos en sus costos
directos
Costo de envo: Durante algn tiempo, la
empresa ha ofrecido envo gratis, para ganar
clientes; esta estrategia resulta costosa y no
necesariamente sostenible
Diversificacin: Variedad de productos que
vende y de mercados geogrficos que atiende
le confiere una gran estabilidad
Evolucin del negocio: Durante los ltimos
aos, se ha reinventado continuamente,
mejorando constantemente su propuesta de
valor

Anlisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aumentar la pre-venta de artculos: Los clientes
pagan antes de estar disponible y meses antes de
que tengan que pagarle al proveedor.
Creciente competencia: El segmento de
comercio electrnico evoluciona
rpidamente y es altamente competido.
Empresas como eBay y Walmart son
amenazas a corto plazo
Estrategia multi-proveedor: Incluir tiendas de
terceros (como Circuit City, Toys R US y Office
Depot), le permite agregar gran cantidad de
productos, mejorar su propuesta de valor, y
reforzar su marca.
Riesgo de inventario: Para cumplir con sus
tiempos prometidos de entrega, la empresa
tiene que mantener un inventario
importante. Esto la pone en riesgo ante
cambios en la demanda y ciclos de
producto
Servicios Web: El servicio AWS, mediante el cual
permiten a terceros desarrollar aplicaciones para
su plataforma tecnolgica.
Desempeo bajo presin: La empresa
tiene que justificar el "precio
agresivamente alto" que le asignan los
mercados financieros
Mercados internacionales poco desarrollados
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
(FO)
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(FA)
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(DO)
ESTRATEGIAS DE
FUGA
(DA)
Matriz DOFA
Estrategias de crecimiento (FO)
Resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que
permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro
de los propsitos que emprende.

Estrategias de supervivencia (DO)
Se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.
Matriz DOFA
Estrategias de fuga (DA)
Permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al
logro dada una situacin amenazante y dbil difcilmente
superable, que expone al sistema al fracaso.

Estrategias de supervivencia (FA)
Buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.

Matriz DOFA
Ejemplo:
Caso en el que un productor est en bsqueda de un
proyecto de reconversin productiva, para aprovechar mejor
sus recursos.
Matriz DOFA
Matriz DOFA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1: Recursos suelo y agua de excelente
calidad
O1: Crecen cadenas de distribucin
especializadas en frutas y verduras
F2: Liderazgo y reconocimiento
O2: Se incrementa la demanda en
estratos medios y altos
F3: Capacidad de gestin
O3: Productores en bsqueda de
alternativas
DEBILIDADES AMENAZAS
D1: Desconocimiento del mercado
A1 : La demanda es muy exigente en
calidad, diversidad y oferta
permanente.
D2 : Limitaciones en volmenes
de produccin
A2: Productores desorganizados
Matriz DOFA
FORTALEZAS
Incursin en un proyecto de
produccin de hortalizas
escalonado y diversificado.
Alianza con productores de la
regin.
DEBILIDADES
Promover una organizacin de
productores que permita una
mayor y mas diversificada
oferta.
Renunciar a cualquier
proyecto
ADM. DE EMPRESAS- Prof.: Lic. Analia
Andrada
ORGANIZACION
Organizacin:
Implica ordenar y coordinar los recursos
tanto materiales como humanos para poder cumplir
con los objetivos.
Estructura Organizacional
Es el marco formal mediante el cual las tareas se
dividen, agrupan y coordinan.
Andrada
PROPSITOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN
Dividir el trabajo por realizar en tareas y
departamentos especficos.

Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas
con las tareas individuales.

Coordinar las diferentes tareas con carcter
organizacional.

Agrupar las diferentes tareas en unidades.

Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos.

Determinar las lneas formales de autoridad.

Asignar y desplegar los recursos de la organizacin.
Andrada
ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
Organigrama (rgano = rgano u organismo +
grama = grfico)
Es la grfica que representa la organizacin de
una empresa, o sea, su estructura
organizacional.
Andrada
FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA
En forma general sirve para:
1. Descubrir y eliminar defectos o
fallas de organizacin.
2. Comunicar la estructura
organizativa.
3. Reflejar los cambios organizativos.
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Hacerlo puede mostrar incongruencias (por
ejemplo, duplicidad de unidades) y conducir a
su correccin.
Un diagrama tambin revela a los gerentes y
al personal nuevo, cmo se vinculan dentro de
la estructura completa.
DESVENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
Solo contiene relaciones formales de autoridad y
omiten las numerosas relaciones informales
significativas.
Tambin muestra las relaciones principales de lnea o
formales. No indica cuanta autoridad existe en
cualquier punto de la estructura.
Los individuos pueden confundir las relaciones de
autoridad con el status
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1. Organigrama Clsico
Organigrama clsico
Presidente
Divisin
Comercial
Divisin
Financiera
Departamento
de
Tesorera
Departamento
de
Presupuestos
Departamento
de
Contabilidad
Departamento
de Estudios
De Mercado
Departamento
de
Ventas
Departamento
de
Jabones
Departamento
de
Productos
Departamento
de
Perfumera
Departamento
de
Propaganda
Divisin
Manufactura
2. ORGANIGRAMA RADIAL
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D
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s
i
n

C
o
m
e
r
c
i
a
l
Divisin
Financiera
PRESIDENTE
3. ORGANIGRAMA CIRCULAR
Departamento
de
Perfumera
Departamento
de
Productos
Departamento
de
Jabones
Departamento
de
Propaganda
Departamento
de
Ventas
Departamento
de Estudios
De Mercado
Departamento
de
Tesorera
Departamento
de
Presupuestos
Departamento
de
Contabilidad
Divisin
Manufactura
Divisin
Comercial
Divisin
Financiera
PRESIDENTE
DEPARTAMENTALIZACIN
Es la base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de
alcanzar las metas organizacionales.
Tipos:
1. Departamentalizacin Funcional
2. Departamentalizacin por Producto
3. Departamentalizacin Geogrfica
4. Departamentalizacin por Procesos
5. Departamentalizacin por Clientes
6. Departamentalizacin por simples nmeros

Departamentalizacin Funcional

Consiste en agrupar las tareas de acuerdo con
las funciones por realizar.

Gerente General

Gerente
de
Recursos
Humanos

Gerente
de
Recepcin
y Reservas
Gerente
de
Housekeeping
Gerente
de
Administracin
y Finanzas
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTO
Consiste en agrupar actividades de acuerdo
con las lneas de producto.

Gerencia
General
Gerencia
Casino
Gerencia
Restaurante
Gerencia
SPA
Gerencia
Alojamiento
DEPARTAMENTALIZACIN
GEOGRFICA
Se agrupan las actividades tomando como
base el territorio o la geografa
Gerencia General
ADMIN
MUNICIPALSAN
ROQUE
Gerencia General
ESE SAN ROQUE
Gerencia
BANCO AGRARIO
Gerencia
COO SANROQUE
Gerencia
LA MIELERA
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

Se agrupan las actividades tomando como base el
flujo de los productos o de los clientes.
Gerencia
General
Departamento
de Corte
Departamento
de barnizado
y lijado
Departamento
De Ensamblado
Departamento
De Inspeccin y
embarque
Andrada
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE
Forma de agrupar las actividades tomando como
base los tipos de clientes.
Ej. Agencia de viajes
Gerencia General
Gerente
Segmento
Ejecutivos
Gerente del
Segmento
Familias

Gerente
Segmento
Jubilados
Gerente
Segmento
Estudiantes
Andrada
DEPARTAMENTALIZACIN POR
SIMPLES NMEROS
Las unidades organizativas se dividen simplemente por la
cantidad de integrantes bajo la direccin de un superior

Recoleccin
Cuadrilla I Cuadrilla II
Cuadrilla
III
Andrada
Organizacin Matricial
DIRECTOR DE
INGENERIA
Jefe de
diseo
preliminar
Jefe de
ingeniera
mecnica
Jefe de
Ingeniera
elctrica
Jefe de Ing.
Hidrulica
Gerente
Proyecto A

Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
ORGANIZACIN EN LA EMPRESA
FUNCIN QUE TIENE COMO FINALIDAD DISEAR
UNA ESTRUCTURA EN LA QUE QUEDEN DEFINIDAS
TODAS LAS FUNCIONES QUE DEBE REALIZAR CADA
PERSONA QUE FORMA PARTE DE LA EMPRESA
ORGANIZACIN EN LA EMPRESA
PARA DISEAR UN BUEN SISTEMA DE
ORGANIZACIN TENGAMOS EN CUENTA LOS
SIGUIENTES ASPECTOS:

DETERMINAR NIVELES DE ORGANIZACIN
(JERARQUA DE MANDOS)
FUNCIONES Y OBJETIVOS DE CADA NIVEL DE MANDO
CANALES DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD BIEN
DELIMITADOS
DEFINIR VAS DE COMUNICACIN

En todo caso la organizacin ser diferente segn el tipo de
empresa, es decir, segn su dimensin, actividad
EVOLUCIN HISTRICA DE LA
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

DESDE EL INICIO DE LA HUMANIDAD LAS SOCIEDADES
VIENEN ORGANIZNDOSE PARA MEJORAR SUS TAREAS

LA NECESIDAD DE ORGANIZAR EL TRABAJO EN LAS
EMPRESAS SURGE EN EL SIGLO XIX CON LA LLEGADA
DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

LOS PRECURSORES DE LA LLAMADA ORGANIZACIN
CIENTFICA DEL TRABAJO SON DOS AUTORES LOS
CUALES CON SUS APORTACIONES DESEMBOCARON EN
LA CREACIN DE DOS ESCUELAS DE PENSAMIENTO;
TAYLOR Y FAYOL

FREDERICK TAYLOR (EEUU)
(Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo)

ES EL PIONERO SOBRE LA ORGANIZACIN CIENTFICA
DEL TRABAJOCREANDO CON SUS APORTACIONES LA
ESCUELA DE PENSAMIENTO DE DICHO NOMBRE

EN 1911 PUBLICA SUS PRINCIPIOS DE DIRECCIN
CIENTFICA, DE LOS CUALES PODEMOS DESTACAR:

PRETENDE RACIONALIZAR EL TRABAJO, ES DECIR,
ELIMINAR LOS TIEMPOS MUERTOS, MARCANDO LOS
MOVIMIENTOS DE CADA TRABAJADORELLO
DERIVAR EN UN INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

FREDERICK TAYLOR (EEUU)
(Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo)

EL OBRERO DEBE CUMPLIR CON LO PREVIAMENTE
ESTABLECIDONO A LA IMPROVISACIN

PARA INCENTIVAR AL TRABAJADORSALARIOS
BASADOS EN LOS RENDIMIENTOS

EN UN PRINCIPIO ESTAS TEORAS SON BIEN
ACOGIDAS (OBREROS-PATRONOS)PERO CON
POSTERIORIDAD SON CRITICADAS POR LA MONOTONA
QUE SUFRE EL OBRERO.

HENRI FAYOL (FRANCIA) ELTON MAYO (EEUU)
(Escuela de Relaciones Humanas)

DEBIDO AL DESCONTENTO POR EL TAYLORISMO, FAYOL
RECONOCE LA NECESIDAD DE INCORPORAR EN MAYOR
MEDIDA EL FACTOR HUMANO EN EL TRABAJO

SIN EMBARGO LA PRIMERA PERSONA QUE DEMUESTRA
QUE UN TRABAJO MS HUMANO AUMENTA LA
PRODUCTIVIDAD ES E. MAYO EN 1929

SU ESTUDIO SE BASA EN TRES EXPERIMENTOS:
INCLUYE MSICA AMBIENTAL; REALIZA DESCANSOS EN
LA JORNADA Y EXPLICA A LOS TRABAJADORES LA
IMPORTANCIA QUE TIENE SU TRABAJO PARA LA
EMPRESA
HENRI FAYOL (FRANCIA) ELTON MAYO (EEUU)
(Escuela de Relaciones Humanas)

CON TODO ESTO LLEGAN A TRES CONCLUSIONES
FUNDAMENTALES:

1. EXISTEN INCENTIVOS DISTINTOS A LOS
MATERIALES

2. SI EL TRABAJADOR EST EMOCIONALMENTE
SATISFECHO CON LA EMPRESAMS PRODUCTIVO

3. EL HOMBRE NO SE PUEDE PROGRAMAR COMO UNA
MQUINA
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

REFLEJA LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
EN UN MOMENTO DETERMINADO

COMO SE ENCUENTRAN AGRUPADOS LOS PUESTOS,
SUS RELACIONES

SU REPRESENTACIN GRFICA SE DENOMINA:
ORGANIGRAMA (NOS REFLEJA POR TANTO UNA
VISIN RESUMIDA Y GRFICA DE LA EMPRESA)

LOS ORGANIGRAMAS

LOS OBJETIVOS:

ESTABLECER RELACIONES DE JERARQUA
ESTABLECER TIPOS DE ACTIVIDAD A DESARROLLAR
RELACIONES ENTRE LOS PUESTOS

PARA ELLO EL ORGANIGRAMA DEBE SER:

EXACTO
SENCILLO
COMPRENSIBLE

LOS ORGANIGRAMAS

CLASIFICACIN SEGN SU FORMA:

ORGANIGRAMAS VERTICALES
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
ORGANIGRAMAS RADIALES

CLASES DE ORGANIGRAMAS
SEGN
EXTENSION
GENERALES
DE DETALLE
Muestran toda la estructura de la empresa
Presentan slo una parte en concreto
TEXT
SEGN
CONTENIDO
ESTRUCTURALES
FUNCIONALES
PERSONALES
Presentan slo las diversas unidades que componen la empresa
Muestran cual es el contenido de cada unidad.
Explicitan el nombre y cargo de cada persona.
SEGN
LA FORMA
HORIZONTALES
VERTICALES
Las unidades con ms autoridad se sitan a la izquierda.
Las unidades con ms autoridad se sitan en la posicin superior.
INFORMATIVOS
ANALISIS
Presentan slo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una visin general.

Presentan todas las unidades, incluso las ms pequeas, y las relaciones entre ellas.
Son muy detallados
SEGN
LA FINALIDAD
TIPOS DE ESTURCTURA ORGANIZATIVA

MODELO LINEAL O JERRQUICO

MODELO FUNCIONAL

MODELO EN LNEA Y DE ASESORAMIENTO (STAFF)

MODELO DE AGRUPACIN POR MERCADOS

MODELO MATRICIAL

Estructura Organizativa Lineal
BASADO EN EL PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
ESTRUCTURA MUY RGIDA
VLIDO PARA PYMES

COMO VENTAJAS; SIMPLEZA; AUTORIDAD BIEN
DEFINIDA Y RAPIDEZ EN LA TOMA DE DECISIONES

COMO INCONVENIENTES: EXCESIVA CONCENTRACIN
DE AUTORIDAD

Organigrama de Estructura
Organizativa LINEAL

Estructura Organizativa Funcional
BASADO EN LA EXISTENCIA DE ESPECIALISTAS EN
TAREAS CONCRETAS EN LA EMPRESA. (ABOGADO QUE
PUEDE TRATAR TAREAS DE PRODUCCIN, COMERCIAL,
I+D)

COMO VENTAJAS; MAYOR ESPECIALIZACIN

COMO INCONVENIENTES: SE PUEDE RECIBIR RDENES
DE VARIOS JEFES(CONFLICTO)

Organigrama de Estructura
Organizativa Funcional
Director
General
Direccin
Comercial
Direccin de
I+D
Direccin de
Produccin
Direccin
Econmico-
Financiera
Direccin de
Recursos
Humanos
Ttulo del organigrama
EMPLEADOS(INFORMTICOS,
ABOGADOS)
Estructura Organizativa Agrupacin por Mercados
BASADO EN EMPRESAS EN CRECIMIENTO, DONDE SE VAN
CREANDO DIVISIONES DONDE CADA UNA DE ELLAS
FUNCIONA COMO UNA PROPIA EMPRESA
ESTA AGRUPACIN PUEDE SER:
POR PRODUCTOS
POR REAS GEOGRFICAS
POR CLIENTES

COMO VENTAJAS; AMPLIA AUTONOMA

COMO INCONVENIENTES: PRDIDA DEL SENTIDO
GLOBAL DE LA EMPRESA

Ejemplo de Estructura Organizativa Por Agrupacin de
Mercados (por tipo de producto)
Divisin
Producto A
Direccin
Comercial
Direccin de
Produccin
Direccin
Econmica-
Financiera
Direccin
de Personal
Divisin
Producto B
Divisin
Producto C
Oficina Central
Estructura Organizativa Matricial
BASADO EN EMPRESAS INDUSTRIALES
PARTE DE LA COMBINACIN DE DOS VARIABLES:
FUNCIONES (COLUMNAS) Y PROYECTOS (FILAS)
ES UN MODELO DE DOBLE AUTORIDAD (TENDENCIA
HACIA LOS PROYECTOS)
ORGANIZACIN TEMPORAL EN FUNCIN DE LA
DURACIN DEL PROYECTO

COMO VENTAJAS; FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA
(DEPENDE DE PROYECTOS)

COMO INCONVENIENTES: FALTA DE COORDINACIN

Ejemplo de Estructura Matricial
Grupo de
Diseo
Grupo de
Diseo
Director
de Ingeniera
Unidad de
Fabricacin
Unidad de
Fabricacin
Director
de Fabricacin
Centro de
Compras
Centro de
Compras
Director
Compras
Grupo de
Contratos
Grupo de
Contratos
Director
de Administracin
Director
general
Director
Proyecto A
Director
Proyecto B
Estructura Organizativa Lineal-Staff
SON MODELOS BASADOS EN SOPORTES DE
ASESORAMIENTO PERO QUE NO TIENEN NINGN TIPO
DE AUTORIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIN
GENERALMENTE SE DAN COMO COMBINACIN A LA
ESTRUCTURA LINEAL
COMO VENTAJA PERMITE LA INCORPORACIN DE
ESPECIALISTAS SIN ROMPER LA ESTRUCTURA LINEAL
QUIZS EL INCONVENIENTE PUEDE SER LA LENTITUD
EN LAS DECISIONES, POR LA NECESIDAD DE CONSULTAR
A LAS REAS DE ASESORAMIENTO
A STA ESTRUCTURA TAMBIN SE LA IDENTIFICA COMO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ADHOCRTICA
Estructura Organizativa Staff
TAMAO DE LAS UNIDADES
(TAMBIN CONOCIDO COMO MBITO DE CONTROL)

NO ES ILIMITADO

DEPENDE DE LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS:
TIPO DE TRABAJO
CARACTERSTICAS DEL PERSONAL (FORMACIN,
INICIATIVA)
CAPACIDAD DE DELEGACIN
TIPOS DE ORGANIZACIONES

ORGANIZACIN FORMAL: AQUELLA CLARAMENTE
DEFINIDA

ORGANIZACIN INFORMAL: RELACIONES
ESPONTNEAS ENTRE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA

EN TODAS LAS EMPRESAS SE PRESENTAN AMBAS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
LOS MANUALES
Herramientas con las que cuentan las organizaciones para
hacer posible y facilitar el desarrollo y desenvolvimientos de
las mltiples funciones administrativas que deben llevarse a
a cabo. Los manuales son esenciales, debido a que nos
permiten lograr el
Estandarizacin
Equilibrio
Ajuste mutuo
LOS MANUALES
Son todo un conjunto de reglas que describen de manera
sistemtica la actividades, labores que deben ser
realizadas por los miembros de la organizacin, con el
propsito de lograr eficientemente los objetivos de la
empresa.

VENTAJAS EN EL USO DE
MANUALES ADMINISTRATIVOS
Recopilan de manera
organizada los
procedimientos de la
organizacin
Reduce en gran
proporcin la
improvisacin, ya que
todo est escrito
Aclaran dudas con
respecto a qu hacer
en un momento
determinado
Mantiene la igualdad
(estandarizacin) en la
gestin organizacional
ESTANDARIZACIN
Es un instrumento
informativo
Es una herramienta de
control
Ahorro de tiempo,
debido a que las
instrucciones ya estn
dadas
Permite una
evaluacin objetiva de
los procesos
Buscar la mejor forma
de hacer las cosas
Permite evaluar los
estndares que han
sido establecidos
Clasificacin de los
Manuales Administrativos
1. MANUAL DE ORGANIZACIN

Describe la formalidad de la
organizacin para cada puesto de
trabajo, los objetivos,
responsabilidad, funciones y
autoridad
Clasificacin de los
2. MANUAL DE POLTICAS
Describe Los principios esenciales
que rigen la administracin y que
determinarn los trminos en la
mejor toma de decisiones.
Clasificacin de los
3. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Y NORMAS
Describe en detalle la secuencia
de los procedimientos como
igualmente las normas a cumplir
por los integrantes de la
organizacinen y que estn acorde
con los procedimientos
establecidos.
Clasificacin de los
4. MANUAL DE ESPECIALISTA
Son aquellos diseados para una
actividad en especfico.
Clasificacin de los
5. MANUAL DEL COLABORADOR
Contiene informacin de inters
relevante para el buen
desempeno del colaborador. Los
temas que se incluyen en el
mismo hacen referencia a los
objetivos, misin y visin de la
organizacin como igualmente los
derechos y deberes a los que es
inherente.
Clasificacin de los
5. MANUAL DE MLTIPLES
PROPSITOS
Incluye todos los dems. Se
realizan en empresas en donde
por razn de su tamao no se
justifica el diseo por separado.
Qu es lo
importante en
un manual de
procedimientos
!!!????
ELEMENTOS DEL MANUAL
Aquello que
ser objeto
de consulta
Contenido ndice
Introduccin
Instrucciones
de uso del
manual
Manuales de Organizacin
Principios Bsicos
Toda posicin de supervisin debe tener asignadas funciones y
responsabilidades concretas.
Las responsabilidades debe ir acompaada de la correspondiente
autoridad para ejercerla. No debe haber incertidumbre respecto a la
definicin de autoridad y responsabilidad con relacin a todas y cada una
de las posiciones de la organizacin.

Cada persona que ocupa un puesto en la organizacin debe recibir
rdenes de una nica fuente.

Toda decisin que se adopte respecto a un integrante de la organizacin
debe ser efectuada con conocimiento y consentimiento del supervisor
inmediato del afectado por la decisin
Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el
cumplimiento de las responsabilidades asignadas a los niveles jerrquicos.

CONTENIDO Y PRESENTACIN DE LOS MANUALES DE
LA ORGANIZACIN

Objeto: Establecer el contenido y la presentacin de
un manual de organizacin. El mismo se enuncia en
carcter indicativo.

Partes Integrantes
Contenido: es una especie de ndice; incluir la
enunciacin de cada una de las partes componentes
del manual y la cantidad de pginas que
corresponda a cada una.
LA ORGANIZACIN

Objetivo del manual: en esta parte se
indicar los fines y alcances generales del
manual de organizacin. Por ejemplo se
determinar que el objetivo del manual es
definir las funciones y responsabilidades de
cada posicin dentro de la organizacin.

Objetivos y polticas de la organizacin: se
indicarn los fines hacia los cuales se dirigen
los esfuerzos de la organizacin.

LA ORGANIZACIN

Autoridad: se indicarn los distintos tipos de
autoridad vigentes en la organizacin.

Control: Se definirn y establecern los tipos
de control dentro de la organizacin.

Misiones y Funciones: se enunciarn las
funciones de cada uno de los entes de la
organizacin y se definirn sus fines.
LA ORGANIZACIN

Atribuciones: es definir y establecer las facultades
delegadas a los responsables de cada de la
organizacin.

Delegacin: Se refiere a la enunciacin de las tareas
que el personal jerrquico puede asignar a sus
subordinados. En razn del exceso de obligaciones a
cumplir, el responsable de cada rea podr delegar
funciones en los miembros que, segn el
organigrama, dependan de l .
LA ORGANIZACIN

Reemplazo: se definir y establecer el rgimen de
reemplazos entre los responsables de los entes de la
organizacin.

Informacin: se determinar cul es la informacin
que debe generarse en el ente orgnico, tanto para
su propio uso como para integrar el sistema general
de informacin de la organizacin.
LA ORGANIZACIN

Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones
existentes entre los distintos entes internos de la
organizacin o externos a la misma

Responsabilidades: Se definirn las obligaciones
que emergen del ejercicio de una determinada
atribucin.

Organigramas: Se incluir la representacin grfica
de la estructura orgnica, total y parcial de la
organizacin.
LA ORGANIZACIN

Rgimen de autorizaciones: es el establecimiento
de disposiciones generales que rigen las
autorizaciones para adoptar decisiones y/o para
firmar los documentos correspondientes.
LA ORGANIZACIN- PRESENTACIN

Contenido del manual
Objetivos del manual
Objetivos y polticas de la organizacin
Conceptos generales
Contenido comn de los entes del mismo nivel
Contenido especfico de los entes
Contenido comn de los rangos de igual
jerarqua
Organigramas
Rgimen de autorizaciones

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Una de las actividades de mayor importancia de
organizacin y mtodos, consiste en el anlisis de
los procedimientos administrativos actuales, o los
potenciales a implementar en nuevas unidades de
negocios.
Los manuales administrativos implican:

Manuales Administrativos implican..
Funciones y tareas
para cada rea en
que se halle
estructurada una
organizacin
Un esquema de
control operativo
y patrimonial
Formularios a utilizar,
especificando. Emisor,
oportunidad de emisin,
cantidad de copias,
instrucciones para el llenado
de cada uno de los datos que
lo integran , distribucin de
las copias, etc
Archivos a utilizar, en
cuanto a : contenido,
perodo de resguardo
legal y operativo,
clasificacin de la
informacin
contenida, etc.

ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Contenido
Objetivos
Responsabilidad
Alcance de los procedimientos
Instrucciones
Normas de procedimientos
Glosario
ndice Temtico

ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ndice de referencias cruzadas
Verificacin y asesoramiento
Indicacin de fechas
Numeracin de pginas
Formato
Armado

El contenido del manual abarcar:
a) enunciacin de la codificacin
b) Enunciacin de la nominacin de cada norma
c) Cantidad de pginas de cada norma de procedimiento o parte del
manual.

En objetivos explicar los propsitos de la aplicacin del manual y, cuando
fuese necesario, los motivos que le dieron origen.

En el tema de la responsabilidad se informar sobre la unidad orgnica
responsable del cumplimiento de los procedimientos en cuestin.

En alcance de los procedimientos explicar a la parte de los miembros de la
organizacin sobre los cuales se aplican los procedimientos y las
circunstancias en que deben ser
En instrucciones contendr los concerniente a:
a) Estructura
b) Codificacin
c) Actualizacin
d) Criterios de cumplimiento

En estructura se indicar cual es la disposicin y los fundamentos de las
partes en que est ordenado el manual.

ROF: reglamento de organizacin y funciones
MOD: manual de organizacin y funciones

ROF Y MOD
HERRAMIENTAS DE
MEJORA CONTINUA
Nivel
actua
l
CULTURA ORGANIZACIONAL
TODO es
susceptible de ser
mejorado.
Siempre existe una
mejor forma de
hacer las cosas
Todo estndar es
temporal

Es una metodologa que permite realizar
acciones de mantenimiento y acciones de
mejoramiento mediante la repeticin del
ciclo:
PLANEAR - HACER VERIFICAR - ACTUAR
Planear
Hacer
Verifica
r
Actuar
Qu es el Ciclo PHVA?
MANTENER
los resultados positivos
MEJORAR
los resultados
MANTENER
los resultados positivos
P
H V
A
P
H V
A
P
H V
A
Mejoramiento
continuo
Definir: OBJETIVOS,
establecer METODOLOGIA
EJECUTAR lo planeado
VERIFICAR el cumplimiento de
las actividades
TOMAR ACCIONES
apropiadas en funcin al
resultado de la
Verificacin
Repetir el ciclo
Ciclo PHVA
PLANEAR
HACER VERIFICAR
TOMAR
ACCIONES
: Determinar Objetivos
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

QUE ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.
CUANTO ? : Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y
hacia dnde queremos llegar.
CUANDO ? : Cundo culminar el trabajo.
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito,
un objetivo, de tal manera que orientemos todos
los esfuerzos en la misma direccin.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :

QUE ? : Reducir el tiempo de espera en los usuarios en consultorio externo.
CUANTO ? : De 48 minutos a 15 minutos.
CUANDO ? : Para el 25 de Junio del 2014.
: Establecer Mtodo
Consiste en disear la estrategia o metodologa
de hacer el trabajo para lograr el objetivo. Es
decir, definir el CMO SE VA A HACER?

El mtodo a seguir debe :
Ser sencillo y fcil de hacer
No ser costoso
Ser efectivo
Objetivo
Mtodo 1
Mtodo 2
Mtodo 3
Activida
des
Cul ser la
forma ms fcil
de hacerlo ?
: Ejecutar lo planeado
En sta etapa, todos los responsables designados
para ejecutar los trabajos deben realizar las
tareas en las fechas sealadas en el plan y
siguiendo las pautas fijadas.

Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para
lograr mejores resultados y siempre con el
espritu positivo.
: Capacitar al personal
Para que las actividades
planificadas se ejecuten
eficientemente.
Durante la capacitacin, es
necesario establecer una
comunicacin efectiva y
dinmica entre el lder del
proyecto y todos los
participantes.
: Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada
una de las actividades en las fechas programadas
y adems que se haya hecho correctamente
segn lo planeado.

Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE
VERIFICACION para comprobar que la actividad
se haya cumplido de manera efectiva.
Chk
X
X
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Trmino
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/03/038 15/03/08
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/03/08 26/03/08
3 Supervisar ..... Manolo Galvan 16/03/08 01/04/08
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Pto. Verificacin
RM N
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
: Tomar acciones apropiadas
RESULTADO
P
H V
A
Repetir el Ciclo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados
orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.
NO se logr el objetivo
SI se logr el objetivo
P
H V
A
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado
orientado a MEJORAR,
los resultados obtenidos
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
HERRAMIENTAS BASICAS PARA
EL ANALISIS Y SOLUCION DE
PROBLEMAS
Son tcnicas grficas que le permiten a uno
ubicarse, saber dnde hay variaciones, la
importancia relativa de los problemas a ser
resueltos y si los cambios hechos han tenido el
impacto deseado.
Resolucin Ministerial N 640-2006/MINSA, Manual para la Mejora
Continua de la Calidad
Resolucin Ministerial N 640-2006/MINSA, Manual para la Mejora
Continua de la Calidad
PROBLEMA
INFRAEST. USUARIO
PERSONAL METODO
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Representa la relacin entre
algn efecto y todas las posibles
causas que lo influyen.
Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad
FLUJOGRAMA
Es una representacin grfica
que muestra todos los pasos de
un proceso.
Utiliza smbolos fciles de
reconocer para representar el
tipo de actividad realizada.
INICIO
FIN
Qu es?
DIAGRAMA DE PARETO
Esta basado en hojas de
verificacin o en otras formas de
recoleccin de datos. Nos ayuda a
dirigir nuestra atencin y
esfuerzos a los problemas o
causas realmente importantes.
0
20
40
60
80
100
120
E C F A B D
80%
100%
HOJA DE VERIFICACION
Son formas fciles de
recoleccin de datos para
contestar la pregunta: qu
tan frecuente ocurren ciertos
eventos?
Qu es?
PROBLEMA TOTAL
A

B

C
TOTAL
V I F
0
5
1
0
15
PESO
ESTATURA
8 16 24 32
GRAFICA DE DISIPERSION
Ilustra la dispersin y/o
correlacin entre dos variables.
Qu es?
HISTOGRAMA
Toma datos de mediciones y
muestra a su vez su distribucin.
Revela la cantidad de variacin
propia de un proceso.
0
5
10
15
A B C D E F G H I
INTERVALO
Vigila y controla la conducta
de un proceso a lo largo del
tiempo.
GRAFICA DE CONTROL
0
5
10
15
SEMANA
DIAS
8 16 24 32
LSC
LIC
X
Qu es?

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y
SOLUCION DE LOS PROBLEMAS

1. Decidir qu problema ser tratado
primero:
Identifique algo que necesite
mejorarse.
Enfocarse en un problema que est
relacionado con el cliente.

2. Describa el problema:
El enunciado del problema debe ser especfico.
Exhiba la necesidad de la mejora en trminos
medibles
- Colectando informacin sobre el
problema
- Organizando estos datos.
3. Identifique las causas raz del problema:
Ellas constituyen la razn fundamental de
que un problema ocurra.

4. Identifique las causas raz que sean las
principales causantes del problema:
Si se remueve o elimina una causa raz, el
problema, o parte de l, tambin ser
removido.

5. Desarrollar una solucin efectiva que se
pueda implementar:
Identifique acciones que reducirn o
eliminarn las causas raz.
Determine qu acciones le ayudarn al
nivel de mejoramiento fijado como meta.
6. Implemente la solucin efectiva:
Ejecute el Plan de Accin.
7. Monitoreo:
Asegrese de que sus soluciones se
vuelvan permanentes.

TCNICAS DE TRABAJO GRUPAL Y
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Tormenta de Ideas
Definicin:
Mtodo para generar y recabar ideas sobre un tema
dado.

Usos:
Obtener informacin importante sobre un tema
Proveer la participacin
Generar entusiasmo
Tormenta de Ideas
Reglas:
Aclarar bien el tema propuesto
Todas las ideas deben ser bien recibidas
No hacer comentarios
No criticar las ideas
Todos deben participar

Tipos:
De uno a la vez
De puertas abiertas
Escrita
La tormenta de ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se
utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de
tiempo.
Definicin del tema
El moderador inicia la sesin explicando los objetivos, las
preguntas o los problemas que se van a discutir. Aqu es
importante que el ambiente sea distendido y agradable y
que todos los participantes estn seguros de haber
entendido el tema.
Reflexin
Los participantes se toman unos minutos para pensar
sobre el tema planteado.
Emisin de ideas.
El moderador solicita una idea a cada participante y las
apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de los
participantes no tenga en ese momento nada que aportar
se continua con el siguiente, haciendo varios turnos para
que todos puedan participar.
Anlisis y seleccin de
ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las
ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aqu es
importante intentar buscar el acuerdo. En el caso de que
no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede
proceder a votacin.
Tormenta de Ideas
Matriz de Seleccin
Definicin:
Tabla que permite seleccionar una opcin a partir
de una lista de opciones en base a criterios
elegidos.
Uso:
Ubica las opciones en forma prioritaria.
CRITERIOS
PROBLEMA TOTAL
F I V
Pasos para la Construccin:

Identificar las opciones a evaluar
Construir la matriz asignando la 1era columna
para el listado de problemas, las siguientes para
cada criterio, y la ltima para el total
Colocar el listado en la 1era columna
Matriz de Seleccin

En forma privada, cada miembro asigna un
puntaje a las opciones de acuerdo a los criterios
establecidos
Cada miembro, lee en voz alta su puntaje y es
anotado en la matriz
Se suman los puntajes
La opcin con mayor puntaje total es la
seleccionada.
Matriz de Seleccin
Matriz de Seleccin
Criterios:

Frecuencia: Que tan a menudo ocurre
Importancia: Desde el punto de vista del cliente
y/o equipo.
Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere hacer,
est al alcance de las posibilidades del equipo.
Problemas de Inters Frecuencia Importancia Vulnerabilidadlidad Total
Bajo Nivel de Motivacin
4
1+1+1+1 (*)
8
2+1+3+2
7
2+3+1+1
19
Falta de capacitacin
6
1+1+2+2
10
2+3+2+3
7
2+2+2+1
23
No hay Definicin de las
Responsabilidades en las
diferentes reas
9
2+2+2+3
5
1+1+1+2
9
3+2+2+2
23
Desconocimiento del Nivel de
Satisfaccin del Usuario Interno
10
3+2+3+2
10
3+3+3+1
10
1+3+3+3
30
Bajo Nivel de Comunicacin
6
2+2+1+1
6
2+1+1+2
7
3+1+2+1
19
No hay infraestructura que
propicie la Participacin en la
Mejora
6
2+2+1+1
7
2+3+1+1
9
2+2+3+2
20
Falta de Comprensin
de la Direccin
7
2+2+2+1
9
2+3+2+2
9
2+2+3+2
25
Herramienta cualitativa que permite seleccionar
una opcin a partir de una lista de opciones en
base a variables o criterios elegidos.
MATRIZ DE SELECCIN
Definicin:
Representa la relacin entre algn efecto
(problema) y todas las posibles causas que lo
influyen, llegando a la causa raz, agrupndolas
por afinidad o categoras.
Diagrama de Ishikawa
Uso:
Se utiliza para identificar y explorar todas las
posibles causas que ocasionan un problema
EFECTO
CATEGORIA 1
CATEGORIA 2
CATEGORIA 3 CATEGORIA 4
Entender bien el problema
Tormenta de ideas de las causas
Agruparlas por afinidad o categoras
Graficar
Verificacin
Diagrama de Ishikawa
Tcnica del Por qu? - Porque
Definicin:
Tcnica que mediante la tormenta de ideas y
preguntndose por qu ocurre el problema?. Se
llega a determinar toda una serie de causas del
problema o efecto que sern graficadas en el
Diagrama de Ishikawa.
Uso:
Se utiliza para llegar a una aproximacin
progresiva de las causas fundamentales o causas
raz, de un efecto o problema.

Tener bien clara la definicin del efecto
(problema)
Construir una tabla de 02 a 05 columnas
Tormenta de Ideas sobre causas evidentes
que ocasionan el efecto, colocndolas en la
1ra. columna.

Realizar una 2da. Tormenta de Ideas,
preguntndose por qu ocurren estas
causas, para determinar las causas origen
o fundamentales, colocndolas en la 2da.
Columna.
Se repite el paso anterior para la 3era,
4ta. Y 5ta. Columna hasta agotarse las
causas.
Diagrama Causa Efecto
Es una herramienta que representa la
relacin entre un efecto (problema) y todas
las posibles causas que lo influye
PROBLEMA
PROCESOS RECURSOS HUMANOS
MATERIALES E INSUMOS
MEDICOS
EQUIPAMIENTO
LOS PROCESOS EN LOS SERVICIOS DE SALUD
Concepto de Proceso.
Es una serie de tareas definibles, repetibles y
mensurables que conducen a un resultado til
para un cliente interno o externo.
IBM.

LOS PROCESOS EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Todo trabajo se logra mediante un proceso.
Todo proceso tiene inputs.
El proceso es una transformacin que aade
valor.
Los outputs son los resultados del proceso.
Entrada
Salida
Proceso
Cadenas de los Procesos.
Los procesos siempre estn conectados a
otros para formar cadenas de procesos.

Al igual que cadenas de metal, un eslabn
dbil reduce la fuerza de todo el proceso.
CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS.

DEFINIBLES, es decir deben estar
documentados. Se deben establecer
claramente los requerimientos y mediciones
para cada proceso.

REPETIBLES, son secuencias de actividades
repetibles. Deben ser comunicados,
entendidos y seguidos de una forma
consistente.


PREDECIBLES, ya que si las actividades de un
proceso se siguen en una forma consistente se
pueden obtener los resultados planeados.

TIPOS DE PROCESOS.

BASICO, es aquel que invariablemente debe
ejecutarse.

Ejemplo: Estar acreditado para ser atendido.
TIPOS DE PROCESOS.

ESENCIAL, es aquel cuya consecucin
determina la esencia del negocio.

Ejemplo: La atencin de pacientes en un CAS

TIPOS DE PROCESOS.

CRTICO, es aquel que esta calificado como
ineficiente, ya sea por que dura mucho
tiempo, cuesta demasiado o tiene frecuentes
quejas del usuario.

Ejemplo: Proceso de internamiento en algunas
especialidades.
TIPOS DE PROCESOS.

OPCIONAL, es aquel que no afecta al servicio y
se puede prescindir de l.

Ejemplo: Los servicios de entretenimiento a
nios en sala de espera.
Hoja de Verificacin
Definicin:
Herramienta poderosa para la recoleccin de
informacin.
Uso:
Rene datos basados en la observacin de
muestras
Detecta tendencias al analizarlas
Permite recopilar informacin sobre problemas
repetitivos
TIEMPO PROBLEMA
CAUSA
TOTAL
MAPA GLOBAL DE PROCESOS
Es la ilustracin de cmo funciona un proceso
dentro de una organizacin.

Un mapa ayuda a visualizar los pasos de un
proceso y a identificar sus ineficiencias.

En el mapa se deben identificar:

Los participantes del Proceso.

Los inputs y outputs de todo el proceso.

Los pasos o actividades dentro de un proceso.

Las reas que abastecen de inputs
intermedios y que reciben outputs de cada
paso.

PASOS PARA HACER UN MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
1) Determinar el inicio (input) y el fin del proceso
(output).

2) Identificar las actividades o pasos que generan
el output.

3) Identificar quienes participan o quien es el
responsable de cada actividad.
PASOS PARA HACER UN MAPA GLOBAL DE
PROCESOS
4) Identificar la secuencia de pasos.

5) Precisar los inputs/proveedores y los
outputs/destinatarios de cada paso.
FLUJOGRAMAS
Son dibujos detallados de las actividades de
un proceso.
Permiten identificar problemas potenciales
del proceso.
Sirven como mtodo estandarizado de
comunicacin, ya sea de procesos nuevos o ya
existentes.
FLUJOGRAMAS

Los Flujogramas utilizan un conjunto estndar
de smbolos, mostrando las actividades en
secuencia y los puntos de decisin que
ocurren en un proceso.

APLICACIONES DE LOS FLUJOGRAMAS
Sirven para identificar como se realiza una
actividad existente.

Investigar la existencia de errores o cuellos de
botella.

Ayudan a redisear un proceso.
DIFERENCIAS ENTRE UN MAPA GLOBAL DE
PROCESOS Y UN FLUJOGRAMA
Mapa Global de Procesos.
Enfoca los inputs y los
outputs, y la interrelacin
entre organizaciones.
No detallan el flujo de
trabajo en un paso.
No usa smbolos estndar.
Flujograma.
Enfoca la comprensin de
un flujo secuencial de
trabajo dentro de un PASO
o de varios.
Muestra flujos fsicos y de
informacin.
Se usa simbologa estndar.
1) Determinar el primero y ltimo de los pasos
del proceso.
2) Anotar el primer paso en la parte superior
de la hoja y dibujar una elipse alrededor de
l.
3) Escribir cada paso del proceso en
secuencia. Usar rectngulos para las
actividades
PASOS PARA HACER UN FLUJOGRAMA
4) Utilizar rombos para las decisiones.

5) Sealar el sentido del diagrama de flujo,
desde el inicio hasta el final, mediante
flechas que indican la coneccin de todos
los rectngulos y rombos.

6) Regresar al principio de la trayectoria y repetir el
paso (4), para cualquier trayectoria que se
ramifique de la principal.

7) Anotar el ltimo paso en la parte inferior de la
pgina, y dibujar una elipse alrededor de l y
conectar la trayectoria primaria con sus
ramificaciones hasta el ltimo paso.
OTROS SMBOLOS UTILIZADOS SON:

Almacenamiento o inventario.
Input o output de informacin
transmitida por escrito.
Espera de una persona o producto.
Desplazamiento del cliente o producto
Direccin del Flujo.
DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOS
Es el que muestra todas aquellas atenciones
sucesivas que recibe un cliente, sealandose todos
los hechos sujetos a exmenes mediante el smbolo
que corresponde.

Permite identificar la actividad o atencin al cliente
que hace que el proceso sea considerado crtico
Se identifican:
Las actividades que se dan en un proceso.
El tiempo empleado en cada actividad.
La distancia que hay entre una actividad y
otra.
Pasos para su elaboracin:
1) Identificar el servicio y el proceso a estudiar.
2) Colocar la fecha y numerar la hoja.
3) Identificar el inicio y el fin del proceso.
4) Describa cada actividad en forma consecutiva,
indicando duracin, y distancia entre cada una.

5) Identifique la actividad que hace que el
proceso sea crtico, marcando con un aspa en
cualquiera de las posibilidades:

Simplificar, mejorar o eliminar e igualmente
marcar el aspa en los items cambios, mtodo,
persona, formato o infraestructura.
6) Totalice las distintas actividades: Operacin,
Inspeccin, Transporte y espera.

7) Anote el tiempo, distancia y costo total por
cliente atendido en el cuadro resumen.
Es la representacin grfica de la ruta que va a seguir una
persona o documento a medida que pasa por algunas o por
todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad que
hace que el proceso sea considerado crtico.
DIAGRAMA DE
ANLISIS DE
PROCESOS

Tener bien claro el evento que se va a
observar
Seleccionar que artculos o items se van a
chequear
Seleccionar el perodo de tiempo a ser
estudiado. Decidir la frecuencia con que se
registrar la informacin (horas, das,
semanas, meses).
Hoja de Verificacin

Disear la hoja de verificacin de manera
que facilite la recoleccin de informacin
Registro o recoleccin de datos
Analizar los resultados
Hoja de Verificacin
Diagrama de Pareto
Definicin:

Herramienta que permite determinar cules son
las pocas causas (20%) que generan la mayor
cantidad del efecto (80%).
Combinacin del grfico de barras y el grfico
lineal.
Se basa en la
informacin de
hojas de
recoleccin de
datos.
0
20
40
60
80
100
120
E C F A B D
80%
100%
Uso:

Identificar la parte ms vital de los muchos
triviales
Permite al equipo decidir donde concentrar sus
esfuerzos para solucionar problemas, o que
problemas resolver primero.
Jerarquizar los componentes de mayor a menor
importancia de acuerdo a la unidad de
medicin.
Diagrama de Pareto
Pasos para su construccin:

Recabar los datos de la Hoja de Verificacin
Ordenar los datos de mayor a menor
Calcular los totales, totales acumulados,
porcentaje y porcentaje acumulados.
Graficar un rectngulo cuyo eje Y cubra el
acumulado de los datos y en el eje X se colocan
las causas o datos de mayor a menor.
Diagrama de Pareto
Es una herramienta cuantitativa en la cual se
combina un grfico de barras con un grfico lineal.
Permite visualizar que slo unas pocas causas (20%)
tienen un efecto significativo (80%) sobre una
problemtica determinada.
El nombre de la
Ley de Pareto
fue dado a este
principio de la
Economa por el
Dr. Joseph Juran
en honor de este
economista.
Tabla de frecuencias Tabla de frecuencias ordenadas
CAUSAS Frecuencia
Frec.
Nor
mal
CAUSAS
Frecue
ncia
Frec. Normaliz
Frec.
Acumulada
Personal desmotivado 3 1%
Historias Clinicas no encontradas a
tiempo
145 35% 35%
Personal no capacitado 3 1%
Software no se adapta a
necesidades
108 26% 62%
Falta de personal 2 0% Necesidad de citas adicionales 88 21% 83%
Quejas de pacientes que retardan la
bsqueda
10 2% Ambiente Pequeo 25 6% 89%
Devolucin inoportuna de Historias
Clnicas
7 2% Falta de Comunicacin 20 5% 94%
Falta de Comunicacin 20 5%
Quejas de pacientes que retardan la
bsqueda
10 2% 96%
Ambiente Pequeo 25 6%
Devolucin inoportuna de
Historias Clnicas
7 2% 98%
Historias Clinicas no encontradas a
tiempo
145 35% Personal desmotivado 3 1% 99%
Software no se adapta a necesidades 108 26% Personal no capacitado 3 1% 100%
Necesidad de citas adicionales 88 21% Falta de personal 2 0% 100%
0% 0% 100%
Diagrama de
Pareto
Recuerda que:

El anlisis de
Pareto es una
tcnica que
separa los
factores
denominados
minoras
vitales de los
muchos
triviales.

Diagrama de Pareto
Tcnica del Cmo? Cmo?
Definicin :

Tcnica que representa una cadena de
soluciones resultantes de las preguntas:
Cmo solucionarlo?
y las respuestas:
Cmo hacerlo?

Usos :

Permite considerar varias soluciones
alternativas en vez de saltar a la solucin
obvia, determinando pasos especficos que se
deben seguir para implantar una solucin.

Pasos para la construccin :
1. Cmo resolver el problema?
2. Colocar en un rectngulo la solucin que
respondi a la pregunta nmero uno.
3. Abrir ramificaciones de acciones que nos
respondan el Cmo hacerlo?
4. Repetir el mismo procedimiento hasta agotar
las acciones.

Diagrama del rbol

Mejorar el proceso de gestin de historias clnicas
Ejemplo
Mediante el diagnstico
actual de la Gestin de
historias clnicas
Rediseando el proceso de
gestin de historias clnicas
Cmo mejorar el proceso
de gestin de historias
clnicas?
Estudio de mtodos
Evaluacin del desempeo
Difundir el programa
Difundir la normatividad
Implementar el nuevo
mtodo
Hacer seguimiento del nuevo
mtodo
Corregir o mantener el nuevo
mtodo
Evaluar la gestin de historias
clnicas.
Cmo?
Cmo?
Cmo?
Un
diagrama
de rbol
es una
represent
acin
grfica de
un
experime
nto que
consta de
pasos,
donde
cada uno
de los
pasos
tiene un
nmero
finito de
maneras
de ser
llevado a
cabo.
Diagrama de Gantt
Definicin :
Matriz donde se ubican actividades, tiempo
programado para realizarlas y responsables del
cumplimiento de las mismas.
Usos :
Permite seguir un orden en la ejecucin de las
actividades, verificar la implementacin y
delegar responsabilidades de cada ejecucin.
Diagrama de Gantt
Pasos para la construccin :
1. Separar tres grandes columnas.
2. En la primera columna, actividades a
programar.
3. En la segunda columna, marcar los tiempos
para cada actividad.
4. En la tercera columna, responsable(s).

Matriz donde se ubican actividades,
tiempo programado para realizarlas y
responsables del cumplimiento de las
mismas
ACTIVIDAD RESPONSABLE
MESES
IND/ PC
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Diagrama de Gantt

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