Control Interno II Parte

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
CURSO: Control Interno CPC. Mag. Adolfo Mauricio Barzola
CPC. MAG. ADOLFO MAURICIO BARZOLA
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

CURSO DE CONTROL INTERNO:
Qu es control?
Segn el diccionario de la Real Academia control es: a). Comprobacin b). Contrastacin c). Fiscalizacin d). Verificacin e). Inspeccin
Espaola
CURSO DE CONTROL INTERNO

Qu es control? Comparacin o contrastacin de hechos, situaciones u omisiones contra una referencia preexistente (previamente establecido) que puede ser un parmetro, norma, principio, meta y/o plan para establecer su conformidad o divergencia.

Qu es control? Stephen P. Robbins y Mary Coulter en su obra ADMINISTRACIN define el Control como. El proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos los gerentes deberan controlar, an cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado.

Segn los Administradores control es: La ltima fase del proceso gerencial es el control. Su propsito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar la ejecucin,

IMPORTANCIA DEL CONTROL Es importante por que ayuda a la administracin a saber si se estn cumpliendo las metas organizaciones, y de no ser as las razones por que no se estn cumpliendo

Por que se controlan? - Lo gerentes no sabran si se estn cumpliendo sus objetivos y planes que se proyect - Minimizan los riesgos potenciales. - Proteccin a la organizacin y su recursos.

El control representa el enlace crtico de vuelta a la planeacin, tal como nos muestra las funciones de la administracin graficadas as:
Planeacin
metas Objetivos Estrategias Planes
Control
Estndares Medidas Comparacin Acciones
Organizacin
Estructura Orgnica los recursos humanos
Direccin
Motivacin Liderazgo Comunicacin Comportamiento
Administracin de

Segn James Harrington La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si algo no se mide, no se puede entender, si no se entiende, no se puede controlar y si no se controla, no se puede mejorar.

En 1992, COSO public el Sistema Integrado de Control Interno, un informe que establece una definicin comn de control interno y proporciona un estndar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control.

La SEC (SECURITIES AND Exchange Commissin) define al control interno como un proceso diseado por, o bajo supervisin de, el ejecutivo principal y los funcionarios financieros principales de la entidad registrada, o por las personas que realicen funciones similares, y efectuado por la junta de directores, la administracin y otro personal de la entidad, para dar seguridad razonable en a la confiabilidad de la informacin financiera y la preparacin de los estados financieros para propsitos externos de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados e incluye las polticas y procedimientos que:

Definicin (contina). - Corresponde al mantenimiento de registro que con razonable detalle reflejan exacta y fielmente las transacciones y las disposiciones de la entidad. - Dan seguridad razonable de que las transacciones estn registradas en cuanto sea necesario para permitir la preparacin de los estados financieros de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados y que los ingresos y los desembolsos se estn haciendo solamente de acuerdo con autorizaciones de la administracin y de los directores de la entidad y; - Dan seguridad razonable en relacin con la prevencin y deteccin oportuna de la adquisicin, el uso o la disposicin, no autorizados, de los activos de la entidad registrada, que podran tener un efecto material en los estados financieros

Esquema del Proceso de evaluacin del Sistema de control Interno:
Relevamiento del Sistema de control Anlisis crtico
Evaluacin de Riesgos
Pruebas cumplimiento
Observaciones
Menores
Significativas y/o materiales
Informe de control interno
Examen de saldos

CONTROL PREVENTIVO O PRELIMINAR
Control Control Control Control
Realimentacin
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
CLIENTES
PUNTO DE CONTROL
Previene desviaciones antes de iniciar proceso.
Caractersticas que exige los clientes

VENTAJAS DE CONTROL PREVENTIVO
Adecuada asignacin de responsabilidad. Promueve el autocontrol Previene la ocurrencia de eventos. Genera evaluaciones ms justas.

CONTROL CONCURRENTE O DETECTIVO
Realimentacin
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
SALIDA
CLIENTES

Identifica desviaciones despus de iniciado y antes de concluir un proceso

CONTROL CORRECTIVO O DE RETROALIMENTACIN
Realimentacin
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
CLIENTES
Cuando se concluye el proceso

Control Interno - Enfoque COSO
Qu es el Control Interno? Segn el Committee of Sponsoring Of the Tradeway Commission (COSO), control interno es: Un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad, Gerencia y otro personal, diseado para proporcionar razonable seguridad respecto del logro de objetivos en las siguientes categoras: a) Efectividad y eficiencia de operaciones b) Confiabilidad de la informacin financiera c) Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
COSO - ANTECEDENTES
Modelo de Control COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision, USA, septiembre 1992. Modelo de Control COCO: Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA, November1995.

La definicin anterior refleja ciertos aspectos fundamentales: a) El control interno es un proceso: esta es un medio hacia un fin, no un fin en si mismo. b) El control es efectuado por personas, no es meramente polticas, manuales, formatos, sino personas a todo nivel de la organizacin, c) Del control interno podra esperarse que provea solamente una razonable seguridad, no absoluta, a la gerencia y junta de una entidad. d) El control interno es el mecanismo para el logro de objetivos de una o ms categora, separadas o interrelacionadas.

Marco Normativo Control Interno (COSO)
Contralora General de la Repblica
Resolucin de Contralora N 320-2006-CG Normas de control Interno. Resolucin N 458-2008-CG Gua para la Implementacin del Sistema de control Interno de las Entidades del Estado
FONAFE
Acuerdo del Directorio N 001/2006/028-FANAFE, SE APROB EL Cdigo Marco de Control Interno de las Empresas del Estado, en el cual se dispuso que se efecte una evaluacin de la situacin de los sistemas de control interno de las Empresas del Estado.

Coso identifica cinco componentes del control interno que requieren estar establecidos e integrados para asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos y, ellos son: i. ii. iii. iv. v. Ambiente de control. Evaluacin de Riesgos Actividad de Control Sistema de Informacin y comunicacin. Seguimiento y Monitoreo

La Estructura del Control Interno est constituido por 5 componentes distribuidos as:
Ambiente de control 8
Evaluacin de Riesgos Actividades de control Gerencial Informacin y comunicacin Supervisin
4 10 9 6
COSO - AMBIENTE DE CONTROL

Integridad y Valores ticos Comit de Auditora Filosofa Admva. y Estilo de Direccin Estructura Organizacional Asignacin de Autoridad y Responsabilidad Poltica de Recursos Humanos Competencia

1. Ambiente de Control
Brinda informacin sobre la conciencia de la organizacin con respecto a los controles y sobre sus intenciones de evitar riesgos
a Filosofa, integridad y valores ticos b.
Directorio: Roles y responsabilidades
Bsqueda de la excelencia en la Gestin.
EMPRESA Valores

Ambiente de Control
c.
Estructura/ responsabilidades
d.
Gestin de Recursos Humanos
OCI
ROF
Reglamento Interno de Trabajo MOF (Segregacin de Funciones)
Mapa de Procesos
PROCESOS Procedimientos
Procedimientos documentados

1. Ambiente de Control
2. EVALUACION DE RIESGOS

Ernst & Young dice: Que hay cambios drsticos en el entorno empresarial. - Mayor complejidad y competitividad. - Globalizacin - Dependencia Tecnolgica - Importancia de la efectividad de los procesos (SOX 404). Necesidad de llevar a cabo una adecuada gestin de riesgos.

QUE ES RIESGO? Un RIESGO DE NEGOCIO es la amenaza de que un evento o una accin afectar adversamente a una organizacin para aumentar al mximo su valor para los grupos de inters y para lograr sus objetivos de negocio. Un riesgo de negocio supone: Tanto la posibilidad de que las amenazas se materialicen. Como la posibilidad de que las oportunidades no se alcancen. O la existencia de incertidumbres que afecten a los procesos de decisin.

Ante la existencia de los RIESGOS DE NEGOCIO las entidades nicamente tienen dos opciones: Gestionar adecuadamente los riesgos, para lo cual se hace necesario: Conocer los riesgos Evaluar su probabilidad de ocurrencia e impacto Implantar medidas que mitiguen los riesgos Gestionar la crisis derivada de la inexistencia de controles preventivos y detectivos de los riesgos, sus causas y sus efectos.

Qu se evala? La Gestin de Riesgos, por que sta contribuye a la consecucin de los objetivos: RENTABILIDAD (Eficacia, Eficiencia de operaciones)
Consecucin de Objetivos
Fiabilidad de las informaciones Cumplimiento de Leyes y Normas Salvaguarda de los Activos Proteccin de la Reputacin
Evaluacin de Riesgos
Identificacin de Procesos Crticos y definicin de Criterios para la Evaluacin de riesgos
Identificacin y Evaluacin de riesgos y controles Elaboracin de Planes de Accin Reporte de Resultados
Mapa de Procesos
RIESGOS Qu podra salir mal? Qu puede fallar? Por qu? Cul es el efecto?
Informes Reportes
Puntos de Control
c v
GESTION DE RIESGOS PARA EL SCI

Considerar el riesgo en la toma de decisiones Marco de actuacin alineado a mejores prcticas internacionales Cierre de brecha para adecuacin a Basilea II: Incluye contar con un Sistema de Control Interno Bajo el modelo COSO.
Gestin Integral de Riesgos
Incluye los grupos de Riesgos evaluados por el Sistema COSO Riesgos Estratgico Riesgos Operativos De reporte Financiero De cumplimiento
Una adecuada identificacin de Riesgos, establecimiento de Medidas de mitigacin y controles Permite el logro de: Decisiones estratgicas acertadas Objetivos operativos cumplidos Informacin financiera confiable Cumplimiento de las leyes, regulaciones y normativa interna vigente.
RIESGO OPERACIONAL
Qu parmetros considera?
Controles mitigantes revisiones
Seguros Auditorias
Causal de Riesgo
Riesgo Materializado
Impacto del Riesgo
Vulnerabilidad N de Ocurrencias
Efecto
Amenaza
Prdidas
IDENTIFICACION DE RIESGOS OPERATIVOS

Riesgo Proceso Actividad Evento Gestionar Recursos De TI Realiza Proyecto De TI Descripcin R1. Deficiencias o posibles fallas en la planificacin, organizacin, definicin de alcance riesgo implementacin de proyecto de TI efectuado por el rea de informtica Descripcin Falta de Formalizacin del Marco Metodolgico para proyectos de TI Categora Factor Descripcin Incumplimiento de Parmetros aprobados (Alcance, Costo, Tiempo RRHH, Riesgos Etc. Clculo S/. C a u s a C o n s s e c u e n c i a Impacto Por factor Riesgo Potencia.
Impacto Probabilidad Nivel acep Agregado tabilidad
Inaceptable
Proceso
Econmico Financiero
80,000
Inadecuada Preparacin de personal responsable Alta Rotacin de personal
Personal
Econmico Financiero
Incremento de costo
Los Sobrecostos En proyectos Informticos Pueden ser muy altos. Para ello se Considerar El nivel de Gasto adicional
Personal
Econmico Financiero
Demandas o reclamos
Qu podra salir mal? Qu puede fallar?
Por qu sali mal? Por qu puede fallar? Qu origina el problema?
Cul es el efecto? Cul es la prdida?
EVALUACIN DE RIESGOS
Valores para estimar el impacto
Evaluacin
ALTO
D e s c r i p c i n Impacto financiero en la empresa extremadamente perjudicial Implica prdidas financieras o gastos adicionales mayores a S/. 500,000
MEDIO
Impacto financiero importante en la empresa, implica prdidas Financieras o gastos adicionales entre S/. 50,000 y menor a S/. 500,000 Impacto financiero no significativo en la empresa, implica Implica prdidas financieras o gastos adicionales
Valores para estimar la Probabilidad
Criticidad = I x P I = Impacto P = Probabilidad de ocurrencia.
BAJA
Evaluacin ALTO
D e s c r i p c i n
Se espera que ocurra una vez cada trimestre por lo menos
MEDIO
Se espera que ocurra por lo menos una vez al ao, pero No ms de una vez cada trimestre. Se espera que no ocurra en perodos menores a un ao
Alto I M P Medio A C Bajo T O
2 1 Bajo 2 Medio 3 Alto
BAJA
PROBABILIDAD
EJEMPLO BASICO DE ESCALA DE PROBABILIDAD E IMPACTO

CONTROL INTERNO
IMPORTANCIA:
- La importancia del control Interno radica en el propsito de reducir los riesgos a las operaciones prestando mayor atencin a la necesidad de controles efectivos y consistentes en el establecimiento de reglas y otras polticas para transacciones del propio mercado.

Price Waterhouse and Coopers en un artculo sobre control Interno seala:
Un Eficaz mecanismo para el xito de la gestin empresarial El sistema de control interno acta silenciosamente en la organizacin y su xito radica en asegurar una estructura base slida que permita al rea comercial y de negocios desarrollarse dentro de una banda de actuacin razonablemente segura para la empresa
ACTIVIDADES DE CONTROL

S E G R E G A C I O N DE F U N C I O N E S Actividades De la Gerencia Procesa miento
Autorizacin
Revisin
Control
Custodia
Archivo
PUNTOS DE CONTROL
EVALUACION DE DESEMPEO POR COMPETENCIAS

ACTIVIDADES DE CONTROL Procedimiento de control En si mismo Ejemplo:
Administracin de accesos y preservacin De documentos y valores
Manual de Polticas
Conciliacin Bancaria
POLITICAS DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIN

1. OBJETIVO Asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la Informacin de la empresa, permitiendo una gestin eficaz y eficiente.
Registro y control de Bienes
2. DE CARACTER GENERAL La empresa debe asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la informacin que genera o recibe, en forma electrnica, ptica, magntica, impresa o en otros medios, de acuerdo con la clasificacin de la misma aplicando los mecanismos establecidos para su proteccin y respaldo.

PERSONAL
TECNOLOGA - Control de accesos, seguridad de la informacin - Sistemas aplicativos especializados - Sistema de informacin y comunicacin PROCESOS - Estructura de Procesos - Mejora continua de procesos Sistema de Gestin de Calidad - Monitoreo de planes de accin
TECNOLOGA
PROCESOS
PERSONAL - Fortalecimiento continuo de competencias del personal - Compromiso con la excelencia en la Gestin - Reconocimiento por el desempeo en equipo
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
Proceso: 10. Proveer Recursos Corporativos Sub-proceso: 10.3. Adquisicin de Bienes y Servicios Actividad: 10.3.2. Elaborar Expediente de Contratacin
Proveedor Tarea
Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratacin de Bienes y/o Servicios, con el Nmero de SOLPE y la documentacin adjunta segn corresponda: -Especificaciones tcnicas y/o Trminos de Referencia-Formulario II: Evaluacin de Riesgos (de ser el caso*) Documentacin y registro en SAP es conforme?Si:Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VBen los formatos fsicos que lo respaldan. Enviar requerimiento y adjuntos al Gerente GRHL**. De tener Formulario II: Evaluacin de Riesgos, derivar este a la GR. Continuar en la secuencia 2.No:Solicitar a la Gerencia / Dpto. usuario las correcciones necesarias. PUNTO DE CONTROL
responsable
Medio
Cliente
Gerente GRHL / Gerencias / Dptos. Usuarios / GR-Riesgo Operacional / Dpto. de RR.HH.
Jefe de Logstica
Fsico / SAP
Gerencias / Dptos. Usuarios
Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar VBen los formatos fsicos que lo respaldan y derivar al Analista / Asistente
Jefe de Logstica
de compras
Gerente GRHL
Fsico / SAP
Analista / Asistente de Compras
Gerente GRHL
Recibir requerimiento y documentacin adjunta segn corresponda (Especificaciones tcnicas y/o Trminos de Referencia). Verificar que el requerimiento se encuentre programado en el presupuesto y/o PAC, de ser el caso. Es conforme?Si:Continuar en la secuencia 4.No:Devolver a la Gerencia / Dpto. usuario y solicitar la inclusin del requerimiento, precisin o modificacin del presupuesto. PUNTODE CONTROL
Gerencias / Dptos. Usuarios Analista / Asistente de Compras Fsico
CONTROLES EN LA ORGANIZACIN
MAPA DE PROCESOS
NECESIDADES DE USUARIOS SATISFACCION DE USUARIOS
PARTES INTERESADAS
PARTES INTERESADAS
GESTION DE PROCESOS
INTRODUCCIN Hoy en da las tcnicas ms actualizadas en el control de la gestin reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. El xito de toda organizacin depende, cada vez ms, de que sus procesos estn alineados con sus estrategias, misin y objetivos. Detrs del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de actividades que a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de anlisis en la organizacin lo constituye, precisamente, la gestin basada en los procesos que la integran. De ah que el enfoque de procesos, sea hoy una herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la organizacin disee y estructure sus procesos pensando en sus usuarios.
ASPECTOS CONCEPTUALES DE PROCESOS

QU SON LOS PROCESOS?
En cada actividad que realizamos utilizamos una serie de materias primas o insumos, desarrollamos acciones y como consecuencia obtenemos un resultado. Estos son los tres componentes bsicos de un proceso. No hay producto o servicio que no sea el fruto de un proceso de trabajo. El proceso puede conceptualizarse como actividades secuenciales interelacionadas que se llevan a cabo en una serie de etapas para producir un resultado especfico o un grupo coherente de resultados especficos, o bien como un grupo de acciones que tienen un propsito comn que hace avanzar la organizacin en alguna forma. Igualmente, el proceso es la organizacin racional de personas, materiales, energa, equipos y procedimientos en actividades concebidas para producir un resultado final especfico.
Insumos
SALIDAS
PROCESO
Productos Servicios
ENTRADAS

QUE SON LOS PROCESOS?
Otra connotacin de proceso puede definirse como el conjunto de pasos que se realizan de forma sucesiva en distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas especficas en una salidas (bienes o servicios) deseadas, aadiendo valor. No se concibe un proceso sin un objetivo, ya sea un bien o servicio, ni ese resultado no asociado a un usuario que tiene una necesidad por satisfacer. Los procesos en la organizacin se identifican a partir de la norma de constitucin de la entidad, quien define sus objetivos, productos o servicios, y funciones. Estos en conjunto con la definicin de la misin de la organizacin, la cual determina el valor agregado de la entidad, formalizan los procesos y subprocesos que debe adelantar el ente gubernamental o empresa, a fin de cumplir con sus objetivos, productos o servicios que le son demandados.

QU SON LOS PROCESOS? Todo proceso debe tener un responsable designado que asegure su cumplimiento, eficacia y control. Tiene que ser capaz de satisfacer el ciclo estratgico de mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Los procesos se caracterizan por tener un principio y un fin, es decir inician con determinada accin o evento y finalizan en otro. Aunque no siempre es fcil definir la cabeza y la cola del proceso, resulta conveniente tratar de precisar estos dos aspectos, ya que ayudan a fijar responsabilidades en la ejecucin del trabajo y a definir su alcance en forma concreta.
PROCEDIMIENTOS
QUE SON PROCEDIMIENTOS?
Otra connotacin de proceso puede definirse como el conjunto de pasos que se realizan de forma sucesiva en distintas dependencias, con el objeto de transformar una serie de entradas especficas en una salidas (bienes o servicios) deseadas, aadiendo valor. No se concibe un proceso sin un objetivo, ya sea un bien o servicio, ni ese resultado no asociado a un usuario que tiene una necesidad por satisfacer. Los procesos en la organizacin se identifican a partir de la norma de constitucin de la entidad, quien define sus objetivos, productos o servicios, y funciones. Estos en conjunto con la definicin de la misin de la organizacin, la cual determina el valor agregado de la entidad, formalizan los procesos y subprocesos que debe adelantar el ente gubernamental o empresa, a fin de cumplir con sus objetivos, productos o servicios que le son demandados.
QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?

La gestin por procesos es la forma de administrar toda la organizacin basndose en los procesos, entendindose estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del usuario. Determina qu procesos necesitan ser mejorados, establece prioridades y provee un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos y establece sus fortalezas y debilidades.
Objetivos Fundamentales de la Gestin por Procesos

Conseguir que los procesos sean ms eficaces, es decir, que produzcan los resultados deseados. Lograr que los procesos sean ms eficientes, es decir que minimicen el uso de recursos. Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los usuarios o su entorno. Desarrollar nuevos procesos de forma que se conforme un panorama competitivo en el que la posicin de la organizacin sea reforzada y se puedan mejor aprovechar las oportunidades de crecimiento.
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS

Procesos estratgicos. Estn vinculados a procesos de la direccin y principalmente a largo plazo. Se refieren a procesos de planificacin. Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin del producto o la prestacin del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfaccin del usuario. Procesos de apoyo. Proveen los recursos que necesitan los dems procesos. Estn relacionados con recursos.
CICLO PLANIFICAR HACERVERIFICAR-ACTUAR

Uno de los principios de los principios de gestin de calidad sobre los que se basa la serie de Norma ISO 9000:2000 se refiere al enfoque basado en procesos, dicho ISO define a proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactuar las cuales transforman elementos de entrada en resultados
Actuar
Planificar
Verificar
Hacer
PITOC
PROCESO SUBPROCESO
proveedor Insumos IMPUT Transformar output Clientes
MATRIZ DE RIESGO Y CONTROL

PROCESO SOBPROCESO CODIGO
ACTIVIDAD RIESGO CONSECUENCIAS CRITICIDAD ACTIVIDAD DE C. R TIPO DE CONTROL FRECUENCIA
INFORMACION COMUNICACION
Informacin y comunicacin
- La eficacia del Control Interno depende de la comunicacin oportuna de Expectativas y resultados. - Las estrategias de comunicacin son esenciales para adaptar el entorno a nuevas condiciones o actuar a deficiencias crticas.
INTRANET
Agenda Empresarial Resumen de Prensa
Feliz cumpleaos
MONITOREO
SEGUIMIENTO DE INDICADORES
MONITOREO DE PLANES DE ACCION

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Caractersticas que exige los clientes

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Cuando se concluye el proceso

Caractersticas que exige los clientes

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