UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

TEMA:

“GERENTES- TIPOS DE GERENTES, LIDERAZGO - TIPOS DE LIDERAZGO”

CURSO:

GESTIÓN DE OPERACIONES MINERAS

DOCENTE:

ING. GOMEZ ESCOBEDO FRANKLIN JHONATAN

ALUMNOS:

CASTILLO ROJAS HERSON RUBEN WALDO

CICLO:

Huamachuco, 12 de septiembre de 2025

Contenido

1. Introducción ........................................................................................................................ 3

Objetivo general ................................................................................................................... 3

Objetivos específicos............................................................................................................. 4

2 . Metodología de Investigación............................................................................................... 4

3. Definición de Gerencia y Gerentes ........................................................................................ 5

3.1. La Gerencia ................................................................................................................... 5

3.2. Los Gerentes .................................................................................................................. 7

4. Niveles de Gerencia .............................................................................................................. 8

4.1 Gerentes de Primera Línea ............................................................................................. 8

4.2 Gerentes Medios ............................................................................................................. 9

4.3 Alta Gerencia................................................................................................................ 10

5. Equipo de Trabajo: Definiciones y Necesidades .................................................................. 11

5.1 Definiciones de Grupo y Equipo .................................................................................... 11

5.2 Necesidades Personales en el Trabajo (McClelland, ampliando lo que ya indicaste): ...... 12

5.3 Condiciones básicas para un equipo efectivo: ................................................................ 12

6. Puntos Clave para el Trabajo en Equipo ............................................................................ 13

7. Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo ................................................................... 15

7.1. Ventajas del trabajo en equipo ..................................................................................... 15

7.2. Desventajas del trabajo en equipo ................................................................................ 16

8. Clima Psicosocial en la Organización .................................................................................. 17

8.1. Principales enfoques del clima psicosocial .................................................................... 17

8.2. Impacto en el desempeño laboral.................................................................................. 17

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8.3. Elementos que construyen el clima psicosocial .............................................................. 18

8.4. Cómo diagnosticar y mejorar el clima psicosocial ......................................................... 18

9. Desarrollo del Potencial del Equipo .................................................................................... 19

9.1. Bases psicológicas y culturales ...................................................................................... 19

9.2. Rol del gerente como coach .......................................................................................... 20

9.3. Pasos operativos (plan de 6 acciones) ............................................................................ 20

10. Competencias Personales Clave ........................................................................................ 20

11 La Mujer en la Gerencia: Avances y Desafíos .................................................................... 21

11.1 Desafíos: ..................................................................................................................... 22

12. Liderazgo Transformacional y la Perspectiva de Género................................................... 23

13. Gerencia en la Minería ..................................................................................................... 25

13.1. Funciones críticas y actividades concretas .................................................................. 25

14. Liderazgo Transformacional en la Minería ....................................................................... 27

14.1. Comportamientos concretos y ejemplos de Liderazgo minero ..................................... 28

14.2. Sinergia práctica: gerencia + liderazgo transformacional............................................ 29

15. Conclusiones .................................................................................................................... 30

16. Referencias Bibliográficas ................................................................................................ 31

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1. Introducción

En este contexto, la gerencia surge como el elemento articulador que orienta los

esfuerzos colectivos hacia objetivos definidos. El papel del gerente es crucial, pues actúa como

mediador entre los intereses de los dueños de la empresa y las capacidades del talento humano.

Además, de su estilo de liderazgo dependerá la cohesión del grupo, la motivación de los

trabajadores y la eficacia de los resultados alcanzados.

La introducción de equipos de trabajo efectivos no se limita a la simple agrupación de

personas, sino que implica un proceso estratégico de selección, integración y acompañamiento.

El gerente, como figura de autoridad y guía, debe ser capaz de identificar competencias

individuales, fomentar la comunicación y garantizar que los miembros se sientan parte de un

proyecto mayor. De esta manera, se genera un sentido de pertenencia y compromiso que

fortalece a la organización frente a un entorno cada vez más competitivo

El presente informe aborda los conceptos de gerencia y gerentes, así como la metodología de

investigación que permitió estudiar estos fenómenos en el marco de la administración moderna.

Asimismo, se exponen los objetivos que orientan este trabajo, en el cual se busca comprender

cómo la gerencia efectiva se convierte en un factor determinante para la consolidación de

empresas exitosas.

Objetivo general

Analizar el rol de la gerencia y de los gerentes en la conformación de equipos de trabajo

efectivos, entendiendo su influencia en el logro de los objetivos organizacionales y en la

competitividad empresarial.

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Objetivos específicos

● Revisar el concepto de gerencia desde una perspectiva académica y práctica,

identificando sus principales características, procesos y finalidades.

● Definir la figura del gerente, detallando sus responsabilidades, habilidades requeridas

y niveles de actuación dentro de la estructura organizacional.

● Explicar la metodología de investigación utilizada, basada en la revisión bibliográfica,

que permitió recoger y analizar teorías sobre la gerencia y el trabajo en equipo.

● Relacionar el papel de la gerencia con el éxito empresarial, considerando el impacto

que tienen los estilos de liderazgo, la comunicación, el compromiso y el clima

organizacional en la productividad.

● Fomentar la reflexión sobre la importancia del capital humano como el recurso más

valioso de las organizaciones modernas.

2. Metodología de Investigación

El estudio se desarrolló a través de una investigación documental sustentada en la

revisión bibliográfica de artículos académicos, revistas especializadas y trabajos de grado. Este

enfoque permitió construir un marco conceptual sólido acerca de la gerencia, los gerentes y la

conformación de equipos de trabajo.

La revisión se orientó a responder preguntas clave:

¿Qué es la gerencia y cómo se define en la literatura especializada?

¿Qué características y funciones distinguen a un gerente efectivo?

¿Qué metodologías y prácticas favorecen el desarrollo de equipos exitosos dentro de las

empresas?

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Figura 1. Cualidades de un gerente efectivo

El proceso de investigación consistió en analizar fuentes de autores reconocidos como

Romero (2005), Cárdenas (2000), Ramírez (2012), Barrios (1999), entre otros, quienes aportan

perspectivas sobre la naturaleza de la gerencia, los estilos de liderazgo y la importancia del

capital humano. La metodología, al centrarse en la comparación y contraste de enfoques,

permitió identificar puntos comunes en la teoría y llevarlos al plano práctico de la gestión

empresarial.

Además, se empleó un enfoque analítico que posibilitó estructurar la información en

categorías, tales como: definición de gerencia, características de los gerentes, niveles de

gerencia y relación entre liderazgo y gestión. Esta sistematización asegura que los resultados

no se limiten a una descripción general, sino que presenten una visión integral sobre el tema.

3. Definición de Gerencia y Gerentes

3.1. La Gerencia

La gerencia puede entenderse como el proceso mediante el cual se logran los objetivos

organizacionales a través del trabajo de otras personas, garantizando que las actividades se

realicen con eficiencia (uso adecuado de los recursos) y eficacia (cumplimiento de las metas).

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Figura 2.

Gerencia - Organización

Según Romero (2005) y Cárdenas (2000), la gerencia implica integrar el talento

humano en un sistema continuo y controlado, donde se planifiquen y coordinen acciones con

el propósito de resolver problemas y optimizar el rendimiento. En otras palabras, la gerencia

es la columna vertebral de la empresa, pues se asegura de que las decisiones estratégicas se

traduzcan en resultados concretos.

Un rasgo distintivo de la gerencia es que no se limita a dar órdenes, sino que requiere

de visión, liderazgo y capacidad de adaptación. El gerente debe anticiparse a los cambios del

entorno y proponer soluciones innovadoras que permitan mantener la competitividad.

Asimismo, debe procurar que los procesos administrativos se desarrollen bajo principios de

transparencia, justicia y equidad, ya que estos valores fortalecen la confianza dentro de la

organización

Figura 3. ¿Qué es la gerencia?

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En síntesis, la gerencia es tanto un arte como una ciencia: un arte porque requiere

intuición, habilidades interpersonales y liderazgo; y una ciencia porque se apoya en métodos,

técnicas y teorías que guían la toma de decisiones.

3.2. Los Gerentes

Los gerentes son las personas que asumen la responsabilidad de dirigir, coordinar y

supervisar las actividades dentro de una organización. Su función no se limita a administrar

recursos materiales, sino que principalmente recae en la gestión del capital humano,

considerado el activo más valioso de cualquier empresa.

• Un buen gerente se distingue por dos atributos fundamentales:

• Eficiencia: capacidad para lograr resultados con el menor uso posible de recursos.

• Eficacia: habilidad para cumplir los objetivos y metas planteadas.

El gerente ideal combina ambas cualidades, lo cual le permite obtener logros tangibles

y, al mismo tiempo, desarrollar a las personas bajo su cargo. No obstante, existen diferentes

estilos de gerentes: algunos se centran únicamente en la obtención de resultados, mientras que

otros actúan como líderes que forman y motivan a su equipo. Lo deseable es que un gerente

sea capaz de desempeñar ambos roles: producir resultados y desarrollar personas

Los gerentes deben además establecer y transmitir la visión, misión y valores de la

organización, de modo que sean interiorizados por el equipo. Esto implica habilidades de

comunicación efectiva, empatía y capacidad de negociación.

Figura 4. El gerente.

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4. Niveles de Gerencia

Los niveles de gerencia dentro de una organización establecen la jerarquía

administrativa y definen las responsabilidades estratégicas, tácticas y operativas. Esto asegura

una correcta distribución de funciones y una comunicación eficiente entre las distintas áreas:

Figura 5.

Tipos de Gerentes en minería

4.1 Gerentes de Primera Línea

Son los responsables del trabajo de los demás y son el nivel más bajo de la organización.

● Responsables de dirigir directamente a los trabajadores operativos.

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● Sus funciones se centran en supervisar, coordinar y controlar las tareas

diarias.

● Se ocupan de garantizar la calidad, el cumplimiento de metas inmediatas y la

disciplina en las actividades productivas.

● Ejemplos: supervisores de planta, capataces, jefes de brigada.

● Su rol es clave porque conectan a la fuerza laboral con los mandos superiores,

asegurando que las políticas y procesos se apliquen correctamente.

Figura 6

Nivel de Gerente de Primera Fila

4.2 Gerentes Medios

Dirigen a los gerentes de primera línea y a empleados de operaciones, su responsabilidad es

dirigir las actividades que ponen en práctica las políticas de la empresa y equilibran las

demandas de sus gerentes y capacidades de los patrones.

● Actúan como enlace entre la alta gerencia y los supervisores de primera línea.

● Sus principales funciones son la planificación táctica, la coordinación

interdepartamental y el control de recursos.

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● Traducen los objetivos estratégicos en planes concretos y medibles, adaptados a

cada área.

● Ejemplos: jefes de división, directores de área, gerentes regionales.

● Su responsabilidad radica en mantener un equilibrio entre las directrices de la alta

gerencia y las capacidades reales del personal operativo.

Figura 7.

Nivel de Gerente Medio

4.3 Alta Gerencia

Menor número de personas y administran la organización, son ejecutiv

● Son quienes formulan la estrategia global de la organización.

● Tienen una visión de largo plazo y se enfocan en la toma de decisiones críticas:

inversiones, alianzas estratégicas, diversificación de negocios, sostenibilidad,

innovación y cultura organizacional.

● Ejemplos: director general, CEO, presidente ejecutivo.

● A este nivel, lo más importante no es la supervisión operativa, sino la definición de

políticas, dirección de la visión empresarial y relación con los stakeholders externos

(accionistas, inversionistas, gobierno, sociedad).

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Figura 8.

Nivel de Alta Gerencia

5. Equipo de Trabajo: Definiciones y Necesidades

Un equipo de trabajo es más que la suma de individuos; es un sistema organizado donde

las competencias, motivaciones y roles se combinan para alcanzar metas comunes.

5.1 Definiciones de Grupo y Equipo

● Mientras que el grupo se forma por personas reunidas que comparten un objetivo,

el equipo implica colaboración activa, interdependencia y complementariedad de

habilidades.

● En un equipo, los miembros comparten responsabilidad tanto en los éxitos como

en los fracasos, generando cohesión y aprendizaje continuo.

Figura 9.

Diferencia entre equipos y grupos a la hora de planear y realizar una actividad que involucre

la participación de otros

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5.2 Necesidades Personales en el Trabajo (McClelland, ampliando lo que ya indicaste):

● Necesidad de logro: se relaciona con trabajadores innovadores, orientados a

resultados y que buscan mejorar procesos o alcanzar estándares más altos.

● Necesidad de poder: vinculada con personas con fuerte capacidad de influencia y

liderazgo, que buscan organizar y guiar a los demás.

● Necesidad de afiliación: asociada a individuos que priorizan la armonía, la

cooperación y las relaciones interpersonales positivas, fomentando el sentido de

pertenencia.

Figura 10.

La teoría de las tres necesidades de McClelland

5.3 Condiciones básicas para un equipo efectivo:

● Claridad en los roles y responsabilidades.

● Confianza y comunicación fluida.

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● Objetivos comunes definidos y comprendidos por todos.Equilibrio entre las

capacidades técnicas y las habilidades sociales.

● Un ambiente de apoyo, motivación y reconocimiento.

Figura 11.

Perfiles que no pueden faltar en un equipo de trabajo

6. Puntos Clave para el Trabajo en Equipo

Tabla 1: Puntos Clave para el Trabajo en Equipo en Minería

Punto Descripción Ejemplo en Minería

Clave

Rol Cada miembro debe asumir un rol En una operación minera subterránea, el

acorde a sus competencias técnicas y ingeniero de ventilación se encarga del

experiencia. La delegación adecuada diseño y control del flujo de aire; el

promueve autonomía y evita la supervisor de seguridad monitorea

sobrecarga de supervisión. Los roles condiciones de riesgo; el geólogo evalúa

deben ser flexibles según el contexto. la estabilidad de las rocas. Cada rol es

indispensable para cumplir el plan

minero.

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Comunic Es el eje central de la coordinación. En una mina a tajo abierto, durante la

ación Incluye canales formales (reportes, reunión diaria de “cambio de

charlas de seguridad, reuniones) e guardia”, los supervisores informan al

informales (retroalimentación diaria). personal de voladura, acarreo y

Una comunicación clara y perforación sobre el plan del turno,

bidireccional genera confianza y riesgos identificados y metas de

aprendizaje continuo. producción.

Liderazg El liderazgo democrático fomenta Un superintendente de operaciones

o participación, motivación y claridad escucha las sugerencias de operadores

en la visión. Un buen líder promueve de cargadores frontales sobre el

la innovación, resuelve conflictos con rediseño de accesos, motivándolos a

imparcialidad y forma nuevos líderes participar en la mejora de la seguridad y

dentro del equipo. productividad.

Compens Abarca tanto lo económico como el En una empresa minera, se reconoce al

ación y reconocimiento no monetario equipo de mantenimiento de palas con

Reconoci (felicitaciones, visibilidad del un premio mensual por alcanzar la

miento esfuerzo). Refuerza la cohesión y la mayor disponibilidad mecánica, además

motivación del equipo. de felicitaciones públicas en la reunión

general.

Compro Implica identificación con los En la mina, el equipo de perforistas

miso objetivos de la organización y sentido trabaja con compromiso porque sabe

de pertenencia. El compromiso que su avance diario impacta

directamente en la programación de

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aumenta la colaboración y la voladuras y en el cumplimiento del plan

productividad. de producción.

Conflicto No siempre es negativo: puede En un proyecto de ampliación de mina,

impulsar creatividad y nuevas surge un conflicto entre el área de

soluciones. Lo importante es planificación y operaciones sobre los

gestionarlo con comunicación y tiempos de acarreo. Se gestiona

negociación. mediante reuniones conjuntas, logrando

optimizar rutas y reducir costos.

7. Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo

El artículo enumera ventajas claras (facilita conseguir objetivos, mejora la calidad de

vida laboral, agrega valor a procesos, permite aprovechar competencias individuales, fomenta

soluciones creativas cuando hay discrepancias bien discutidas, facilita compartir metas y

reduce la rotación) y también enumera desventajas frecuentes (conflictos por la interacción

interpersonal, dilución de responsabilidad, problemas de comunicación y falta de asertividad)

que pueden frenar el avance del equipo.

7.1. Ventajas del trabajo en equipo

Figura 12.

Forma de trabajo en equipo en las organizaciones

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● Mayor capacidad para alcanzar objetivos: al combinar conocimientos y

esfuerzos, las tareas complejas se dividen y resuelven más rápido; el equipo

coordina tareas y acelera resultados.

● Aprovechamiento de competencias individuales: cada miembro aporta

habilidades específicas (técnicas, sociales, creativas) que, si se integran, elevan la

calidad del producto/servicio.

● Mejora del clima y retención: equipos bien gestionados reducen rotación porque

aumentan el sentido de pertenencia y satisfacción.

● Generación de soluciones más ricas: las discrepancias, tratadas con respeto,

producen ideas diversas y mejores soluciones.

7.2. Desventajas del trabajo en equipo

Figura 13.

Conflictos interpersonales dentro de un equipo de trabajo

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● Conflictos interpersonales: la necesidad de relacionarse con otros puede generar

choques de personalidad, rivalidades o resistencia.

● Dilución de responsabilidad (efecto “nadie es responsable”): si no hay claridad,

los miembros usan al equipo como “escudo” frente a errores.

● Problemas de comunicación y falta de asertividad: mensajes incompletos,

canales inadecuados o miedo a expresar opiniones frena resultados.

8. Clima Psicosocial en la Organización

El “clima psicosocial” se presenta como el conjunto de características (estilos de

dirección, normas, ambiente físico, procesos de retribución) y/o como las percepciones

globales que tiene un individuo sobre la organización; el documento además cita estudios que

muestran que un clima positivo se correlaciona con mejores resultados financieros y operativos.

8.1. Principales enfoques del clima psicosocial

a) Objetivo/organizacional: índices medibles (normas, estilos de dirección,

condiciones físicas, políticas de recompensa).

b) Subjetivo/individual: percepciones y sensaciones que tiene cada trabajador sobre

su entorno (seguridad, justicia, apoyo). El artículo subraya que, aunque existe un

componente organizacional, el foco importante es cómo cada empleado lo percibe.

8.2. Impacto en el desempeño laboral

Muestra correlación positiva entre clima favorable y variables financieras (ingresos

operativos) y predictividad del desempeño según el clima que generen los directivos. En

conclusión: un mejor clima conlleva a mejores resultados.

Figura 14.

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Impacto del liderazgo en el clima laboral

8.3. Elementos que construyen el clima psicosocial

● Liderazgo (estilo del gerente)

● Comunicación efectiva

● Retribución y reconocimiento

● Sentido de pertenencia

● Apoyo social

● Normas claras

● Ambiente físico/salud laboral

8.4. Cómo diagnosticar y mejorar el clima psicosocial

● Diagnóstico: encuesta de clima y entrevistas cualitativas para capturar

percepciones (no solo indicadores cuantitativos).

● Intervenciones de liderazgo: promover estilos participativos/democráticos y

coaching por parte de mandos medios (el documento recomienda liderazgo que

fomente participación y confianza).

● Comunicación bilateral: asegurar flujo ascendente y descendente de información;

actas, reuniones periódicas y canales para quejas/retroalimentación.

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● Retribuciones y reconocimiento: combinar incentivos económicos con

reconocimientos públicos y oportunidades de desarrollo.

● Medir impacto: vincular indicadores de clima con indicadores de desempeño (tal

como muestran los estudios citados) para comprobar qué medidas funcionan.

9. Desarrollo del Potencial del Equipo

Se destaca la necesidad de crear un ambiente que fomente confianza, sentido de

pertenencia, motivación, apoyo y colaboración, y apunta al rol del personal de mando

como coach para guiar, entrenar y canalizar la energía/los talentos hacia la generación

de valor para la empresa. También sugiere que una cultura orientada al aprendizaje y al

intercambio de conocimientos es clave para desarrollar competencias y talentos.

Figura 15.

Desarrollo del potencial del equipo de trabajo

9.1. Bases psicológicas y culturales

● Confianza: sin confianza no hay intercambio de ideas ni riesgo para innovar.

● Sentido de pertenencia: cuando los miembros se sienten parte, se comprometen

más.

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● Apoyo y colaboración: facilitan el aprendizaje y la transferencia de conocimientos.

9.2. Rol del gerente como coach

Pasar del mando puro a acompañar (formación, retroalimentación continua, delegación

con seguimiento) para que los colaboradores fortalezcan capacidades y autonomía.

9.3. Pasos operativos (plan de 6 acciones)

● Mapear competencias y brechas: identificar talentos y necesidades de formación.

● Crear rutas de desarrollo (micro-formación): capacitaciones breves, mentoring

y rotación controlada para exponer al personal a nuevas tareas.

● Coaching y feedback estructurado: mandos que actúen como coaches (sesiones

1-1, objetivos de desarrollo personales).

● Fomentar intercambio de conocimiento: reuniones de lecciones aprendidas,

comunidades internas y documentación accesible.

● Reconocer el aprendizaje: recompensas no solo por resultados sino por

contribuciones al aprendizaje colectivo (presentaciones internas, micro-premios).

● Medir progresos con KPIs de desarrollo: % de personas con planes activos, %

de competencias cubiertas, satisfacción sobre oportunidades de crecimiento.

10. Competencias Personales Clave

Las competencias personales o soft skills son cualidades y habilidades no técnicas que

facilitan el desarrollo personal y profesional. Incluyen capacidades como comunicación,

empatía y resiliencia, y se fortalecen mediante la experiencia y la interacción social, siendo

esenciales para el éxito en cualquier ámbito.

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Figura 16.

Competencias personales claves

• Comunicación: Escucha activa, entendimiento y respuesta efectiva.

• Liderazgo: Creación de ambientes de trabajo en equipo, motivación y asunción de

responsabilidades.

• Gerencia: Construcción y mantenimiento de equipos, planificación y resolución de

conflictos.

• Habilidades Cognitivas: Visión holística, solución de problemas y uso de

herramientas.

• Efectividad: Resolución de problemas, mantenimiento de la motivación y actuación

oportuna.

• Profesionalismo: Compromiso, integridad y dirección de equipos diversos.

11 La Mujer en la Gerencia: Avances y Desafíos

Es el progreso y los retos de las mujeres en puestos de liderazgo. Destaca avances

como su mayor participación en la gerencia, que impulsa la rentabilidad y la innovación, pero

también señala obstáculos como estereotipos de género, brecha salarial, falta de

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financiamiento, sobrecarga de responsabilidades y la necesidad de visibilizar y defender sus

aspiraciones profesionales.

Figura 17.

La mujer en la Gerencia

❖ Aumento de mujeres en roles de interés, aunque aún minoría en cargos gerenciales.

➢ Predominio masculino en gerencia de proyectos y concentración femenina en

áreas de RR. HH.

➢ Mayor presencia en empresas pequeñas y de capital extranjero.

➢ Desafíos en conciliación familiar y menores ingresos en comparación con los

hombres.

11.1 Desafíos:

• Cultura y prejuicios:

El sector sigue siendo predominantemente masculino, y las mujeres a menudo deben

demostrar constantemente que merecen estar en él, enfrentando creencias y sesgos

tradicionales.

• Obstáculos para el liderazgo:

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Las mujeres enfrentan dificultades para acceder y consolidarse en puestos gerenciales

debido al "techo de cristal" y a redes de confianza que no siempre incluyen a mujeres

en igual medida.

• Entornos de trabajo difíciles:

Las mujeres en minería a menudo deben trabajar en guardias extensas y en entornos

masculinizados, y el margen de error percibido en posiciones de liderazgo puede ser

mayor.

• Falta de estructuras de apoyo internas:

Es necesario que las empresas construyan estructuras internas de apoyo mutuo, más

allá de abrir puertas, para asegurar el crecimiento y la permanencia de las mujeres en

la industria.

• Necesidad de colaboración público-privada:

Se requiere el involucramiento de más empresas, el apoyo del sector público con

políticas de género y la colaboración de organizaciones de mujeres para cerrar la brecha

de género de manera efectiva.

12. Liderazgo Transformacional y la Perspectiva de Género

El liderazgo transformacional impulsa la igualdad de género al inspirar, empoderar y

promover una visión compartida, rompiendo barreras culturales y organizacionales y

favoreciendo una cultura inclusiva y diversa que mejora el desempeño y la innovación.

Figura 18.

Liderazgo Transformacional y la Perspectiva de Género

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● Necesidad de liderazgo transformacional para integrar la perspectiva de género en la

gestión del recurso humano.

● Flexibilización de la gestión, facilitación de la adaptación y promoción de jefaturas

femeninas.

● Superación de la cultura minera hegemónica y promoción de la igualdad de

oportunidades

¿Cómo se relacionan ambos conceptos?

● Empoderamiento y Visión Compartida:

Fortalece la autoconfianza de las mujeres y las motiva a asumir roles de liderazgo.

● Cambio Cultural:

Impulsa una cultura de igualdad donde todas las contribuciones son valoradas.

● Inclusión y Diversidad:

Favorece equipos diversos que mejoran la equidad y los resultados organizacionales.

● Atenuación de Barreras:

Reduce las percepciones de obstáculos para el ascenso profesional femenino.

● Coherencia con Estilos de Liderazgo Femenino:

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Se relaciona con cualidades de liderazgo comunes en mujeres, reforzando la equidad

de género.

● Beneficios de integrar ambas perspectivas

Al combinar el liderazgo transformacional con una perspectiva de género, las organizaciones

pueden:

● Contribuir a la igualdad de género y los derechos de las mujeres.

● Crear entornos más inclusivos y equitativos.

● Fomentar la innovación y el desempeño en los equipos directivos.

● Aumentar la participación de las mujeres en espacios de toma de decisiones.

13. Gerencia en la Minería

La gerencia minera es mucho más que “hacer producir la mina”: es articular estrategia,

operaciones, seguridad, cumplimiento ambiental, relaciones con partes interesadas y viabilidad

financiera a lo largo del ciclo de vida del yacimiento (exploración- cierre). Implica gobernanza,

toma de decisiones por niveles (junta/alta gerencia/gerencia de sitio), y la capacidad de traducir

la estrategia en resultados operativos repetibles.

13.1. Funciones críticas y actividades concretas

Figura 19.

Funciones de un Gerente.

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• Planificación y optimización del plan minero

➢ Integrar geología (modelos 3D), planificación de mina (fase/bench), chancado,

molienda y procesamiento para maximizar recuperación y minimizar costo por

tonelada.

➢ Herramientas: modelos de bloques, programación en despieces (short-term

scheduling), simuladores de planta.

• Gestión de operaciones y disponibilidad de activos

➢ TPM (Total Productive Maintenance) + mantenimiento predictivo (vibración,

telemetría, análisis de aceite) para reducir paradas no programadas y aumentar

disponibilidad de flota.

➢ KPI típicos: disponibilidad operacional, MTBF/MTTR, utilización de flota.

• Seguridad, salud y medio ambiente (HSE)

La gerencia debe liderar la integración HSE en cada decisión operativa y mantener

sistemas de gestión de riesgos (identificación, mitigación, lecciones aprendidas). Las

guías del sector insisten en herramientas y autodiagnósticos para reducir riesgos fatales.

● Gestión de la cadena de suministro y logística

Materiales críticos (explosivos, repuestos), planificación de compras y control de

inventarios; logística de concentrados o mineral hacia planta/puerto.

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● Relaciones con comunidades, reguladores y ESG

Gobernanza social: acuerdos con comunidades, monitoreo de impactos, planes de cierre

y rehabilitación. El cumplimiento y la reputación afectan la “licencia social para operar”

y el acceso a capital. Las guías recientes del sector ponen foco en biodiversidad, manejo

de relaves y cierre responsable.

● Gestión financiera y de cartera

Modelamiento económico (VAN/TIR), gestión de precios de commodities, hedge

(cuando corresponda), y asignación de capital a proyectos con análisis de riesgo.

Figura 20.

Gerente Minera Chinalco.

14. Liderazgo Transformacional en la Minería

El liderazgo transformacional es el estilo que inspira una visión compartida, motiva

cambios profundos, fomenta innovación y desarrolla a las personas (idealized influence,

inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration). Es

especialmente valioso en minería cuando hay que implementar cambios de seguridad,

tecnología o modelos operativos.

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14.1. Comportamientos concretos y ejemplos de Liderazgo minero

● Visión e influencia idealizada

El líder comunica un propósito superior (ej.: “cero muertes y rehabilitación 100%

responsable”) y actúa conforme a esa visión. Resultado: confianza y alineamiento en

decisiones difíciles.

● Motivación inspiradora

Traduce metas técnicas en “por qué” relevante (p. ej., reducir exposición a polvo por

salud de las familias). Utilizar narrativas que conectan seguridad con bienestar hace que

el cambio sea sostenido.

● Estimulación intelectual

Fomenta que los equipos cuestionen procedimientos, propongan mejoras (p. ej., pilotos

de electrificación, mejoras en molienda). Liderazgo que permite pruebas y aprendizaje

rápido acelera innovación.

● Consideración individualizada

Coaching, planes de desarrollo y reconocimiento personalizados para supervisores y

operadores (por ejemplo, re-entrenamientos para operar equipos autónomos).

Figura 21.

Liderazgo Minero.

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14.2. Sinergia práctica: gerencia + liderazgo transformacional

La Gerencia entrega procesos, gobernanza, recursos y KPIs; liderazgo transformacional

hace que las personas se comprometan, innoven y sostengan mejoras (p. ej., transformación

digital o mejoras de seguridad). Aplicado: cuando una gerencia decide automatizar flotas, el

liderazgo transformacional prepara a las personas (formación, reasignación, motivación), y la

gerencia mide impactos (productividad, seguridad).

Por ejemplo: despliegues de flotas autónomas y programas de electrificación que han

requerido coordinación técnica y liderazgo social para su aceptación.

Figura 22.

Liderazgo en el despliegue de flotas.

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15. Conclusiones

• En conclusión, para que una empresa en especial del sector minero logre resultados

sostenibles, no basta con una gerencia eficiente en planificación, control y distribución

de recursos. Es indispensable que esta gerencia integre un liderazgo activo que inspire,

comunique y movilice a las personas.

• Asimismo, la gerencia provee la estructura y los procesos, mientras que el liderazgo

aporta la visión y la motivación que generan compromiso. La combinación de ambas

funciones permite enfrentar entornos cambiantes, superar crisis y mantener altos niveles

de productividad, cohesión y sentido de pertenencia dentro de los equipos.

• El liderazgo transformacional por su naturaleza relacional y orientada al cambio

fomenta un clima organizacional positivo, mejora la comunicación interna y alinea los

intereses individuales con los objetivos colectivos. En minería, donde prevalecen

estructuras jerárquicas rígidas y entornos de alta complejidad técnica, este liderazgo

permite motivar a los trabajadores, gestionar la resistencia y promover procesos de

manera más efectiva.

• Por otro lado, aunque ha aumentado la participación de las mujeres en cargos de

dirección, persisten barreras socioculturales que limitan su acceso a posiciones de

liderazgo en minería y sectores afines. El liderazgo transformacional, por su enfoque

humano e inclusivo, se perfila como una herramienta clave para promover la diversidad

y garantizar entornos de trabajo respetuosos y colaborativos.

• Las empresas que promueven la participación, facilitan espacios para expresar ideas y

proporcionan retribuciones justas consolidan equipos de trabajo efectivos, reducen

conflictos internos y aumentan la productividad. Esta perspectiva confirma que el

capital humano es el recurso más valioso para la competitividad y la sostenibilidad de

cualquier organización, particularmente en industrias exigentes como la minería.

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Universidad Nacional De Trujillo
Escuela Profesional De Ingeniería De Minas

16. Referencias Bibliográficas

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