DiseñoMejor.

Co
por InVision

•Manual de
Design Thinking
••
Por Eli
Woolery
Descubrir. Aprender. Elevar.
Presentamos las mejores prácticas, historias y conocimientos de los

principales líderes en diseño del mundo. DesignBetter.Co es su

guía esencial para crear productos y equipos extraordinarios,

repleto de libros detallados, podcasts y mucho más.

Consulta el resto de la biblioteca de DesignBetter.co

Manual de DesignOps

Manual de sistemas de diseño

Manual de liderazgo en diseño

Principios del diseño de productos

¿Qué es el Design Thinking? Más que una

metodología o marco de trabajo, el Design Thinking
combina las raíces del diseño en la resolución de
problemas con una profunda empatía hacia el
usuario. El marco basado en el pensamiento de
diseño popularizado por la d.school de Stanford
puede ayudar a su equipo a enfrentar los desafíos
más espinosos con soluciones perspicaces.
En esta guía aprenderá cómo poner en práctica el
pensamiento de diseño en su organización.
Contenido
¿Por qué necesitamos el Design Thinking?
Afrontar desafíos complejos

Empatizarse
El corazón del diseño

Definir
Replantear el problema

Idear
Más allá de las lluvias de ideas básicas

Prototipo
Sea más inteligente, más rápido

Prueba
Temprano y a menudo
Capítulo 01

¿Por qué
necesitamos el
Design Thinking?
Afrontar desafíos complejos
En 1958, cuatro meses después del lanzamiento del Sputnik y de

que el presidente Eisenhower creara la NASA, un profesor de

ingeniería de Stanford llamado John Arnold propuso que la

ingeniería de diseño debería estar centrada en el ser humano.

Fue algo extraño que Arnold introdujera esto. Fue una época en la

que los ingenieros se centraron en gran medida en dos objetivos

impulsados por la Guerra Fría: la carrera espacial y la optimización

de la bomba de hidrógeno.

Inspirado por el trabajo de Arnold, el profesor de ingeniería Bob

McKim, con la ayuda del profesor de arte Matt Kahn, creó un

programa de ingeniería llamado Diseño de Producto. Dentro de

este programa, McKim y otros ayudaron a crear un proceso de

pensamiento de diseño que se convirtió en la base de la d.school

de Stanford, así como en el marco rector para empresas

impulsadas por el diseño como IDEO.

Así como la carrera espacial dio lugar a la invención del velcro y las

comunicaciones por satélite, el pensamiento de diseño juega un

papel importante en cómo interactuamos con las computadoras (el

mouse y la notebook), cómo brindamos nuestra atención

médicahttp://kpinnovation.org/ y cómo realizamos operaciones

bancarias

ahorahttp://futureofwork.nobl.io/future-of-work/how-capital-
one-convinced-teams-to-use-design-thinking y en el futuro.

"El Design Thinking es un enfoque de innovación

centrado en el ser humano que aprovecha las
herramientas del diseñador para integrar las
necesidades de las personas, las posibilidades de
la tecnología y los requisitos para el éxito
empresarial".

Tim Brown — IDEO

¿Por qué el Design Thinking ha sido adoptado no sólo por

innovadores con visión de futuro como IDEO sino también por

grandes empresas como

¿Quién es IBM? En primer lugar, involucra a todos en el proceso,

no solo a los diseñadores; usar el proceso de diseño ayuda a las

empresas a resolver problemas complejos con claridad.

El Design Thinking también ayuda a escalar el proceso de diseño

en grandes organizaciones. Los líderes empresariales que utilizan

el vocabulario y el conjunto de herramientas compartidos del

pensamiento de diseño pueden crear con confianza mejores

experiencias de usuario centradas en el ser humano y productos

disruptivos.
“El Design Thinking está haciendo que las
organizaciones piensen en cómo moverse más
rápido… con velocidad iterativa”.

John Maeda — Automático

Por último, el Design Thinking ayuda a inculcar un sesgo hacia la

acción, equilibrado con una perspectiva centrada en el usuario que

guía al equipo hacia el resultado correcto.

El proceso de pensamiento de diseño no es necesariamente lineal

ni existe una forma canónica de abordarlo; es un sistema iterativo

con muchas variaciones. Sin embargo, la d.school de Stanford

enseña un marco que puede ayudar a iniciar el proceso para casi

cualquier problema:
Marco de pensamiento de diseño de la escuela de diseño de Stanford.

Lo guiaremos a través de los 5 pasos de este marco de

pensamiento de diseño, que le proporcionará un conjunto de

herramientas para los desafíos de diseño grandes y pequeños en

su organización.

El núcleo del enfoque del pensamiento de diseño es centrarse en la

empatía, o utilizar una mentalidad de principiante y sumergirse en

la experiencia del usuario para descubrir necesidades y

conocimientos profundos.

Definir el problema con un punto de vista (POV) es una parte clave

del proceso: quién es su usuario (con tantos detalles específicos

como sea posible); cuál es su necesidad profunda no satisfecha;

por qué esto es revelador (¿qué conocimientos obtuvo de su

proceso empático de detección de necesidades?). A menudo,

replantear el problema utilizando un punto de vista único conducirá

a espacios de solución más innovadores.

El proceso de pensamiento de diseño pasa por un ciclo de

generación de ideas y enfoque selectivo. En la fase de definición,

nos centramos en un punto de vista específico; ahora, en la fase de

ideación, nos lanzamos y generamos tantas ideas como sea

posible.

Para muchos diseñadores, la creación de prototipos es donde

comienza la diversión. A veces, la clave para una buena empatía

es compartir o co-crear un prototipo con los usuarios y recibir

comentarios. La creación de prototipos nos ayuda a aprender,

resolver desacuerdos y probar hipótesis rápidamente y con

repercusiones mínimas.

Al probar nuestros prototipos con usuarios reales y recibir

comentarios, podemos perfeccionar nuestro punto de vista,

aprender más sobre nuestros usuarios y hacer que la próxima

iteración del producto sea mucho mejor. Como dicen en la d.school

de Stanford: “Haz prototipos como si supieras que tienes razón,

pero prueba como si supieras que estás equivocado”.

Estos pasos deben considerarse una forma de comenzar a trabajar

el pensamiento de diseño. Con el tiempo, los adaptarás a tu estilo

de trabajo y los harás tuyos. Con este kit de herramientas flexible,

estará preparado para abordar cualquier proyecto, desde una

nueva aplicación hasta, quizás, nuevos proyectos ambiciosos de la

NASA.

Con agradecimiento a Bill Burnett, director ejecutivo del Programa

de Diseño de Stanford, por dar la conferencia que inspiró esta

introducción.
Capítulo 02

Empatizarse
El corazón del diseño
Imagina que vives en un pueblo remoto de Nepal. Es invierno y el
aguanieve helado azota las carreteras cercanas, volviéndolas casi

intransitables. Acabas de tener tu primer bebé, una niñita

prematura y con un peso muy bajo. La habitación en la que estás,

aunque cálida para ti, se siente como un baño de hielo para el

bebé. Si no recibe ayuda pronto, es casi seguro que morirá de

hipotermia. ¿A qué te dedicas?

En todo el mundo nacen cada año alrededor de 15 millones de

bebés prematuros y la causa prevenible más común de mortalidad

infantil es la hipotermia. Como diseñadores, resolvemos los

problemas de otros, y resolver el problema de la mortalidad infantil

por hipotermia parece un desafío de diseño extremadamente

valioso. Esto es exactamente lo que un equipo de la d.school de

Stanford se propuso lograr como proyecto para la clase Diseño

para Accesibilidad Extrema (a menudo conocida simplemente

como “Extrema”).

El equipo terminó con una solución novedosa e innovadora, pero

nunca habrían llegado allí si hubieran permanecido dentro de la

burbuja del campus de Stanford. Necesitaban empatía para ver el

problema claramente desde la perspectiva del personal del

hospital, los médicos y, lo más importante, los padres del niño en

peligro.

Inicialmente, el equipo de diseño pensó que rediseñar las

incubadoras hospitalarias existentes para que fueran más simples y
rentables sería la solución más fácil. Pero cuando el miembro del

equipo Linus Liang visitó un hospital en Nepal, notó algo extraño:

las incubadoras estaban vacías. Después de entrevistar a un

médico sobre esto, se enteró de que muchos de los hogares donde

nacieron estos bebés estaban a 30 millas o más de distancia en

caminos rurales en mal estado, y que los padres enfrentaban la

lucha por la vida de sus bebés en casa, sin muchas esperanzas de

llegar a un hospital.

El equipo de Extreme utilizó este conocimiento para fundamentar

sus decisiones sobre la dirección del producto. En lugar de una

incubadora más barata (el concepto inicial, pero probablemente

ineficaz dada la evidencia), decidieron diseñar algo para ayudar a

los bebés en casa: una incubadora portátil, muy parecida a un

pequeño saco de dormir calentado, a la que llamaron Embrace.

"La empatía está en el corazón del diseño. “Sin la

comprensión de lo que otros ven, sienten y
experimentan, el diseño es una tarea inútil”.

Tim Brown — IDEO

Mientras creaban el prototipo de Embrace, el equipo entrevistó a

muchas madres, trabajadores de la salud y comerciantes que los

ayudaron a buscar soluciones. Al mostrar prototipos, aprendieron
acerca de las barreras críticas para la adopción:

• En un pueblo de la India, una madre explicó que creen que las

medicinas occidentales son muy potentes, por lo que los

habitantes a menudo reducen las dosis a la mitad. El

calentador del Embrace tenía un indicador de temperatura, y

esta madre indicó que otras madres solo lo calentarían hasta la

mitad de la temperatura ideal. Esta información llevó al equipo

a iterar el diseño, eliminando la tira de temperatura y

cambiando el diseño para mostrar un indicador "OK".

• El equipo también aprendió que en muchas comunidades la

electricidad no está disponible o no es confiable. Así que

diseñaron una versión del calentador que pudiera calentarse

con agua caliente.

Figura 1: El calentador infantil Embrace.

Con estos conocimientos, el equipo pudo crear un producto que

fuera fácil de usar correctamente en los lugares para los que fue

diseñado. Formaron una empresa basada en este producto, la

hicieron crecer hasta contar con 90 personas y han ayudado a más

de 3.000 bebés.

Al utilizar la empatía y centrarse en las personas que usarían el

producto (en el caso de este equipo, un viaje literal que los expuso

a los sentimientos y desafíos de sus usuarios),

El equipo de Embrace creó un producto que salva vidas.

Practicando la empatía
La empatía es la base de todo el proceso de pensamiento de

diseño. Utilizar una mentalidad de principiante y sumergirse en la

experiencia del usuario es una excelente forma de descubrir

necesidades y conocimientos profundos. También se relaciona

directamente con el principio de “adivinar menos” en el diseño de

productos. En esta sección de Empatizar de nuestro curso,

profundizaremos en un estudio de caso en el que la empatía ayudó

a crear un producto innovador para Bank of America. A

continuación, repasaremos algunos ejercicios que puedes emplear

para ganar más empatía y conocimiento de tus propios usuarios.

¿Cómo puede la empatía ayudarnos a diseñar mejores productos?

Para averiguarlo, pruebe este ejercicio, adaptado del ejercicio

Wallet Project que se enseña en la d.school de Stanford. Solo

debería tomar unos 15 minutos. (Adelante, te esperamos).

Diseña la billetera ideal — VER EJERCICIO

Estudio de caso: IDEO y el

programa Keep the Change de
Bank of America
"En última instancia, la gente quiere sentir que tiene
el control... administrar el dinero no es algo que a la
gente le guste hacer... [este proyecto] tenía como
objetivo ayudar a las personas a desarrollar
mejores hábitos, pero también a relacionarse con
su dinero de maneras más positivas".

Christian Marc Schmidt — INTERACCIÓN EN IDEO DURANTE LA

TEMPORADA DE RESERVAS
EL PROYECTO CAMBIO

Vamos a intentar un experimento mental. Ponte en el estado

mental de alguien que vive de sueldo a sueldo. Para algunos de

nosotros que, como diseñadores, pasamos tiempo trabajando

como freelance y esperando… y esperando… que los clientes nos

pagaran, esto puede no ser algo difícil de imaginar.

¿Cuales son algunos de tus mayores miedos? ¿Le cortan el

suministro de agua o calefacción porque no puede pagar las

facturas a tiempo? Tal vez las cosas estén tan mal que te

preocupes por no poder pagar el alquiler y podrías...

ser desalojado.

Probablemente no tengas tiempo (o medios) para preocuparte por

establecer un plan de ahorro. Un estudio de 2013 en Princeton

mostró que estar en este estado mental en realidad perjudica la

capacidad cerebral necesaria para desenvolverse en otras áreas
de la vida.

¿Cómo se diseña entonces un producto bancario para alguien

atrapado en este círculo vicioso? En 2004, la firma de diseño IDEO

abordó exactamente este desafío para el Bank of America. Sus

usuarios objetivo no se limitaban a personas de este grupo

demográfico, sino que los conocimientos que dieron origen al

innovador programa “Keep the Change” del Bank of America

surgieron en parte de usuarios extremos.

Estos usuarios tenían formas poco convencionales de resolver

problemas bancarios, lo que dio al equipo de IDEO ideas para un

servicio bancario que ayudaría a abordar las necesidades de las

personas que tenían dificultades para lograr una sensación de

control sobre sus finanzas.

"Hubo un efecto casi inesperado y muy emotivo de

este nuevo servicio... personas que antes nunca
habían tenido ahorros de repente los tenían... y no
era la cantidad lo que importaba; incluso una
pequeña cantidad de dinero en

Su cuenta de ahorros les dio una sensación de

poder y control sobre sus finanzas".
Faith Tucker, VICEPRESIDENTA SENIOR Y DESARROLLADORA DE

PRODUCTOS DEL BANK OF AMERICA DURANTE EL PROYECTO

KEEP THE CHANGE

El Bank of America le propuso a IDEO el desafío de encontrar

formas novedosas de atraer a las personas para que abrieran

cuentas. El banco esperaba que el enfoque de diseño etnográfico y

centrado en el ser humano de IDEO aportara innovación a una

industria que suele ser muy conservadora y reticente al cambio.

Erika Hall, Mule Design

Escuche en línea: Definición de etnografía

Para lograr esto, IDEO se integró en el

El equipo del Bank of America realizó observaciones en varias

ciudades de Estados Unidos. Hablaron con familias e individuos,

aprendiendo sobre hábitos de gasto y banca. A medida que IDEO

sintetizó sus observaciones, comenzaron a notar algunos patrones

interesantes.

A menudo, las madres estaban a cargo de las finanzas. Esto

ocurrió a principios de la década de 2000, antes de que la banca en

línea y los dispositivos móviles hubieran reemplazado más o
menos la idea de una chequera equilibrada. Algunas mamás tenían

la costumbre de redondear el número en sus chequeras; esto

facilitaba la suma, pero también proporcionaba un pequeño margen

para gastar.

Armados con esta idea y sabiendo que muchas de estas familias

tenían dificultades para ahorrar el dinero que tenían, IDEO ideó una

idea de servicio. Las personas podrían inscribirse en una cuenta de

ahorros que redondearía las compras realizadas con tarjetas de

débito. Luego, el excedente se transferiría automáticamente a una

cuenta de ahorros. Además, el banco igualaría el dinero transferido

a los ahorros hasta una determinada cantidad en dólares.

Como te puedes imaginar, este programa se volvió muy popular, y

no sólo entre las personas que tenían problemas para ahorrar

dinero. Desde que se lanzó el programa en septiembre de 2005,

más de 12,3 millones de clientes se han inscrito, ahorrando un total

de más de 2 mil millones de dólares. Del total de nuevos clientes, el

60% se inscribe en el programa.

Cuando entrevistamos a Faith Tucker, ex vicepresidenta sénior y

desarrolladora de productos del Bank of America, estaba
claramente orgullosa del impacto emocional que este servicio tenía
en las personas a quienes les resultaba difícil ahorrar dinero. La
cantidad fue en gran medida intrascendente: lo que importaba era
más bien el cambio de estado mental y el sentimiento de
empoderamiento que obtuvieron estos clientes.

Hasta cierto punto, eliminó la sensación de vergüenza que conlleva

no poder ahorrar dinero, que fue reemplazada por el orgullo de

tener más control sobre las finanzas.

“Es doloroso y nos ayuda a entender dónde están

las deficiencias de nuestro producto…”

Julie Zhou — FACEBOOK, DESTACADA EN EL DOCUMENTAL DESIGN

DISTRUPTORS

En la película DESIGN DISRUPTORS, Julia Zhou (VP de Diseño

de Producto, Facebook) y Mia Blume (Gerente de Diseño de

Producto, Pinterest) hablan sobre la importancia de tener empatía

con el usuario.

Establecer empatía a distancia:

el estudio de la cámara
Los equipos de producto necesitan moverse rápido y a menudo

trabajan con plazos estrictos. Puede resultar difícil convencer a las

partes interesadas de que la investigación de usuarios (en forma de

etnografía) puede completarse rápidamente y aun así tener un

impacto.

Sin embargo, existen algunas técnicas excelentes disponibles para

hacer exactamente eso. Si tiene limitaciones de tiempo y

presupuesto, pruebe una etnografía mínima viable, desarrollada
por la experta en investigación de usuarios Erika Hall de Mule

Design.

Erika Hall, Mule Design

Escuchar en línea: Etnografía mínima viable

Un estudio de cámara puede ser un gran sustituto

de un trabajo rápido de empatía, pero conseguir la
aceptación de los participantes es una parte
esencial y no siempre fácil.

Bobby Hughes — LABORATORIOS DE DISEÑO AARDVARK

Si tienes un poco más de tiempo, prueba un estudio de cámara de

usuario. La ventaja de este enfoque es que obtienes una visión casi

sin filtros del entorno cotidiano de tus usuarios y obtienes

información que tal vez no esté disponible a través de una

entrevista telefónica o por video.

A continuación se muestra una guía paso a paso para el estudio:

Estudios de cámara y permisos de usuario — VER EJERCICIO

La empatía como corazón del

diseño
La empatía es un viaje hacia los sentimientos de los demás. A

veces es un viaje físico, como el que realizó el equipo de Embrace

a Nepal. Otras veces, es un viaje virtual, donde los usuarios

comparten sus pantallas contigo o recopilan imágenes de su

entorno en un estudio de cámara. Cualquiera que sean sus

métodos, un buen estudio de empatía le brindará nuevas

perspectivas sobre las vidas de sus usuarios, incluidos los desafíos

que enfrentan, las cosas que los mantienen despiertos por la noche

y los momentos que los deleitan. Tener esta empatía puede

brindarte la información que necesitas para resolver problemas

difíciles y que valen la pena.

Sin empatía, IDEO no habría podido ayudar a Bank of America a

crear un producto que ayudara a sus clientes con dificultades

económicas a sentirse capacitados para ahorrar dinero. Embrace

no habría podido crear un producto que salvó las vidas de miles de
bebés prematuros. La empatía conecta a los diseñadores con las

personas que usarán nuestros productos, lo que nos permite crear

productos que, en última instancia, satisfagan necesidades

humanas reales.

Como humanos, evolucionamos para tener un poderoso sentido de

empatíahttp://greatergood.berkeley.edu/article/item/the_evolut

ion_of_empathy. El primatólogo Frans de Waal escribe que el

poder de la empatía para ayudar a las personas a colaborar es una

de las razones por las que tuvimos tanto éxito como especie.

Ejerce este poder como diseñador y tendrás la base y el corazón

para crear excelentes productos para los seres humanos en todo el

mundo.

“Estoy tratando de resolver un problema que veo en

todas las industrias, donde la persona en la sala
que habla sobre el cliente gana”.

John Maeda — AUTOMÁTICO

Lectura adicional
Las entrevistas no son la única forma de ganar empatía

Proyecto de billetera D.school

Sólo la investigación suficiente

Confianza creativa

Conectado al cuidado
Capítulo 03

Definir
Replantear el problema
En 1968, cuando el Apolo 8 se convirtió en la primera nave
espacial en circunnavegar la Luna, la tripulación tenía una misión

fotográfica: capturar imágenes detalladas de la superficie de la

luna. Cuando los astronautas rodearon el lado oscuro, la Tierra se

hizo visible: una canica azul y blanca brillante. La Tierra era notable

no sólo por su serena belleza desde esta perspectiva, sino también

por su aparente fragilidad. El único planeta de nuestro sistema

solar capaz de albergar vida se ve empequeñecido por el vasto

vacío del espacio.

Con la fotografía de este evento, que se conoció como “Earthrise”,

los astronautas del Apolo 8 provocaron inadvertidamente un

replanteamiento espontáneo de los problemas ambientales que

amenazan a nuestro planeta. Ya no estábamos en un vasto planeta

con recursos aparentemente infinitos, sino en un pequeño y muy

finito bote salvavidas en un universo infinito. Este cambio de

perspectiva ayudó a impulsar el movimiento ambientalista

moderno, inspirando la creación del Día de la Tierra en 1970.

Figura 1: Salida de la Tierra: imagen de la Tierra de la misión Apolo 8 de la

NASA.

Replantear la manera de ver un problema puede inspirar un

movimiento, como ocurrió en este caso. También puede ser una

forma poderosa de crear soluciones de diseño innovadoras para

problemas desafiantes e incluso crear modelos de negocio nuevos

y disruptivos. Durante la fase de Empatizar del proceso de Design

Thinking, usted recopiló historias y perspectivas de sus usuarios.

Esta fase de definición le brindará la oportunidad de sintetizar estos

hallazgos y elaborar un enunciado del problema, llamado punto de

vista (POV), que puede ayudarlo a replantear el problema y abrir

espacios de soluciones nuevos e innovadores.

Desarrollar un punto de vista

(POV)
Un POV se compone de 3 elementos:

• ¿Quién es su usuario? (Anote tantos detalles específicos como

sea posible).

• ¿Cuál es su necesidad profunda e insatisfecha?

• ¿Por qué es esto revelador? (Enumere las ideas que obtuvo de

su proceso empático de detección de necesidades).

A modo de ejemplo, a continuación se muestra un punto de vista
de los fundadores de AwesomeBox, una plataforma de entrega de

regalos, utilizado en los primeros días del desarrollo de su

producto. Estaban tratando de diseñar para personas a quienes les

resulta difícil dar regalos bien pensados. Entrevistaron y

observaron a cientos de clientes potenciales, a partir de los cuales

crearon puntos de vista como el siguiente.

Figura 2: Un primer punto de vista de los fundadores de la plataforma de

regalos AwesomeBox.

Creemos algunos puntos de vista hipotéticos usando Netflix, ya

que es un buen ejemplo de una empresa que alteró un modelo de

negocios existente al replantear el problema para los usuarios.

En sus inicios, Netflix podría haber enmarcado su punto de vista de

esta manera:

“Caroline es una madre soltera de 26 años a quien le encantan las

películas de ciencia ficción. Ella necesita una forma de alquilar
DVD que no sature su ya ocupada agenda, y que al mismo tiempo

la haga sentir relajada después de un largo día de trabajo y de

cuidar de su hija”.

Desde este punto de vista, Netflix ciertamente podría haber llegado

Se les ocurrió una solución que sólo entrega DVD por correo, pero

el espacio de la solución habría sido limitado y podrían haber

perdido una oportunidad mayor.

Ahora pensemos en cómo Netflix podría haber replanteado el

problema desde un punto de vista diferente.

Caroline es una madre soltera de 26 años a quien le encantan las

películas de ciencia ficción. Ella necesita una forma de acceder a

contenido nuevo y entretenido de una manera que le permita

consumirlo a su propio ritmo, mientras la hace sentir emocionada

por descubrir nuevos programas para compartir con sus amigos.

Con el enunciado del problema reescrito, Netflix abrió todo tipo de

oportunidades para la innovación. Vamos a desempacarlos.

“Necesita una forma de acceder a contenido nuevo y

entretenido…”

¡Esto ni siquiera menciona los DVD! En los primeros tiempos, una

solución de entrega de correo puede haber funcionado, pero con el

tiempo Netflix desarrolló los servicios de transmisión que ayudaron
a hacerlos tan populares. Además, “nuevo y entretenido” no

necesariamente los limita a licenciar contenido. Netflix también

podría desarrollar y distribuir sus propios programas.

“… de una manera que le permita consumirlo a su propio ritmo…”

Una vez más, la entrega de DVD por correo sería una solución
parcial a esta restricción, pero con el streaming como opción, hay
una oportunidad aún mayor. Si añadimos contenido original,
Caroline podrá ver House of Cards sin parar mientras su hija
duerme. (Nunca dijimos que las soluciones innovadoras siempre
tienen un impacto social positivo).

“… mientras la hacía sentir emocionada por descubrir nuevos

espectáculos…”

Netflix desarrolló un famoso “algoritmo de recomendación” que

ayuda a los espectadores a descubrir contenido nuevo basándose

en los programas que ya ven y las calificaciones que le dan a cada

uno. Esta característica no necesariamente habría surgido del

punto de vista anterior.

“…que puede compartir con sus amigos.”

Esta última idea, aunque aparentemente menor, es una gran razón

para el crecimiento viral de Netflix, especialmente después de que

la empresa comenzó a desarrollar contenido original. Una vez que

empezaron a aparecer críticas favorables sobre los programas (y la

única forma de acceder a ellos era a través de Netflix), el

crecimiento continuo estaba casi asegurado.

Andy Law, Netflix
Escuche en línea: Reformular a escala

Claramente, se habría perdido mucho valor si Netflix hubiera

utilizado el primer punto de vista para guiar sus diseños. Además

de ayudarle a replantear un problema, un buen punto de vista

puede alinear a su equipo, proporcionar una manera de comparar

ideas en competencia y ayudar a impulsar las lluvias de ideas. De

hecho, la escuela de diseño de Stanford ha elaborado una

excelente lista de todas las cosas que un buen punto de vista

debería ayudarte a conseguir:

Lista de verificación del punto de vista (POV)

Tu punto de vista debería:

• Proporcionar enfoque y enmarcar el problema.

Inspira a tu equipo

• Proporcionar una referencia para evaluar ideas competitivas.

• Empoderar a los miembros del equipo para que tomen
decisiones en respuesta a los objetivos de alto nivel del

equipo.

• Fomente las lluvias de ideas sugiriendo afirmaciones del tipo

“¿cómo podríamos?”

• Captura los corazones y las mentes de las personas que

conoces

• Le ahorra la tarea imposible de desarrollar conceptos de

soluciones que sean adecuados para todas las personas.

• Le permite revisar y reformular el punto de vista a medida que

aprende con la práctica.

• Guíe sus esfuerzos de innovación

En las secciones restantes de este capítulo, nos sumergiremos en

un estudio de caso en el que el desarrollo de un punto de vista

proporcionó inspiración para un proyecto de atención médica con

mucho impacto. A continuación, compartiremos un ejercicio para

ayudarte a generar rápidamente tus propios puntos de vista.

Leah Buley, autora de The User Experience Team of One
Escuchar en línea: Sintetizando la investigación

Estudio de caso: rediseño de la

resonancia magnética de GE
Healthcare
Conocimos a Doug Dietz cuando estábamos investigando para

este capítulo. Por teléfono, Doug es un hombre del Medio Oeste

amable y afable, el tipo de persona con quien uno imagina que

sería divertido ir a ver un partido de los Cerveceros de Milwaukee.

Pero debajo de su modesta presencia se esconde una formidable

mente de diseño con más de 25 años de experiencia en GE

Healthcare. Primero como diseñador principal y ahora como

arquitecto de innovación, Doug ha ayudado a desarrollar equipos

médicos como escáneres de resonancia magnética y tomografía

computarizada para una de las corporaciones más grandes del

mundo.
En 2008, Doug se topó con un problema. Estaba en un hospital
donde recientemente se había instalado una de sus nuevas

máquinas de resonancia magnética. La máquina había ganado un

prestigioso premio de diseño industrial y Doug estaba ansioso por

verla in situ.

Antes de que tuviera oportunidad de preguntarle al técnico sobre la

máquina, le pidieron que saliera de la habitación, ya que un

paciente tenía una cita programada. Lo que presenció en el pasillo

cambió el curso de su carrera y lo ayudó a replantear la

experiencia del usuario de resonancia magnética.

Entró una familia joven y su hija de siete años estaba visiblemente

angustiada. Cuando la familia se acercó, Doug pudo ver que ella

estaba llorando. El padre se inclinó y le dijo: “Recuerda, ya

hablamos de esto, puedes ser valiente”.

Doug se asomó a la habitación donde la joven estaba a punto de

entrar al escáner. Al agacharse, tuvo una nueva perspectiva de la

habitación y de la máquina que había diseñado con tanto orgullo.

Pudo entender inmediatamente por qué la niña estaba aterrorizada:

pegatinas de advertencia cubrían la máquina y una cinta amarilla y

negra marcaba el suelo como si fuera una escena de prueba de

choque. La máquina en sí parecía un “ladrillo beige con un

agujero”.

Dada esta nueva perspectiva, no es ningún misterio por qué

muchos niños tienen que ser sedados para hacerles resonancias
magnéticas o tomografías computarizadas. Todo en la experiencia

puede ser aterrador, desde la habitación y la máquina hasta la

claustrofobia y los ruidos fuertes. Doug regresó con una nueva

misión: comprender cómo GE podría rediseñar esta experiencia

para los niños para que sea una experiencia positiva y no algo que

temer.

El jefe de Doug le recomendó que asistiera a un taller de educación

ejecutiva en la d.school de Stanford para obtener el kit de

herramientas de Design Thinking y ayudarlo a resolver este gran

problema cargado de emociones. El taller le ayudó a enmarcar el

problema como un punto de vista, en forma de Madlib, que se

estructuró de la siguiente manera:

“Nos conocimos…”

“Nos quedamos asombrados al darnos cuenta de que…”

“Cambiaría el mundo si…”

Utilizando este marco, Doug y su equipo pudieron iterar sobre su

punto de vista hasta llegar a una declaración más alineada con el

objetivo.

“Nos encontramos con familias asustadas que intentaban no

desmoronarse durante el
visita al hospital.

Nos quedamos sorprendidos al darnos cuenta que al 80% de los

niños entre 3 y 8 años hay que sedarles para poder hacerles una

ecografía.

Cambiaría el mundo si pudiéramos aprovechar la increíble

imaginación del niño para transformar la experiencia de radiología

en una aventura positiva y memorable”.

Al replantear el problema desde este punto de vista, Doug y su

equipo se dieron cuenta de que el comienzo de la experiencia del

usuario empezaba en casa, cuando los padres intentaban entender

cómo era el procedimiento y cómo explicárselo a sus hijos.

Pudieron delinear todo el recorrido del usuario para la familia y

determinar los diferentes puntos de contacto que podrían

influenciar o rediseñar.

Doug Dietz, GE Healthcare

Escuchar Online: La experiencia es el producto

El equipo no tenía presupuesto para realizar un rediseño completo

de las máquinas, así que una vez que identificaron algunas
oportunidades prometedoras, decidieron implementar un prototipo

de baja fidelidad. Al aplicar calcomanías al exterior de la máquina y

a las paredes de la sala de escaneo, pudieron transformar la

experiencia aburrida y monótona en una colorida aventura pirata,

donde el timón del capitán conducía al interior del "barco" (esta

característica tenía el beneficio adicional de hacer que la apertura

pareciera mucho más grande y menos claustrofóbica). Crearon un

guión para el operador, que guió a los niños a través de la aventura

pirata.

Figura 3: Al replantear el problema, Doug Dietz creó una experiencia

positiva para los niños que enfrentan resonancias magnéticas y

tomografías computarizadas estresantes. Fotografía cortesía del Hospital

de Niños de Pittsburgh.

Los resultados de este rediseño y otros similares fueron nada

menos que sorprendentes. Las tasas de sedación cayeron del 80%

a fracciones del uno por ciento. Pero para Doug, las historias
humanas detrás de los números son igualmente importantes.

Mientras visitaba el escáner con temática pirata, Doug habló con

los padres de una niña sobre el aroma a piña colada de la

habitación, algo que les estaba encantando. La niña se acercó a la

mamá y tiró de su camisa. “¿Podemos volver mañana?” preguntó.

Para al menos una familia, Doug y su equipo transformaron la

experiencia de algo aterrador a algo que esperar con ilusión. Al

utilizar su punto de vista como forma de replantear el problema, su

equipo pudo cambiar el mundo.

Uso de Madlibs para generar puntos de vista — VER

EJERCICIO

El poder exponencial del

reencuadre

En su maravillosa película de 1977 para IBM, los diseñadores

Charles y Ray Eames exploraron cómo cambian las perspectivas al

observar la escala relativa de los objetos. Por ejemplo, la película

se aleja de un hombre y una mujer sobre una manta de picnic y se

enfoca en el césped que los rodea.

El cortometraje Powers of Ten de los diseñadores

Charles y Ray Eames

Una película que trata sobre el tamaño relativo de las cosas en el universo

y el efecto de añadir otro cero.

La película avanza rápidamente a través de la Tierra hasta el borde

del universo, para luego volver al núcleo de un átomo de carbono.

En el proceso, los espectadores obtienen una maravillosa

comprensión de los extremos en ambos extremos de la escala,

pero también de cómo replantear su punto de vista puede crear

una nueva perspectiva sobre algo familiar y ordinario.

Como diseñadores, podemos aprovechar el poder del reencuadre

para ayudarnos a innovar y resolver problemas complejos.

Podemos crear puntos de vista para ayudar a guiar nuestro

proceso de diseño de productos y conectarnos con nuestros

usuarios. Y si tenemos suerte, puede que veamos el mundo bajo

una nueva luz a lo largo del camino.

Lectura adicional
Cómo replantear un problema permite la innovación

Tres maneras de replantear un problema para encontrar una

solución innovadora
Solución

Reformular: cambiar la forma de trabajar, innovar y pensar

Diseño de funciones mediante historias de trabajo

No hagas un mapa de viaje: 9 arquetipos

Capítulo 04

Idear
Más allá de las lluvias de ideas básicas
El equipo de control de la misión Apolo 13 se enfrentó a una

enorme cantidad de obstáculos aparentemente insuperables

después de que un tanque de oxígeno explotara a bordo de la

misión a la Luna en 1970. Necesitaban encontrar una nueva ruta

que permitiera a los astronautas regresar a la Tierra rápidamente

con un suministro limitado de combustible y energía para sustentar

su vida.

El problema más acuciante fue la acumulación de dióxido de

carbono en el barco. Sin un depurador de repuesto, almacenado

fuera de su alcance en un módulo diferente de la nave, la

tripulación pronto se asfixiaría por sus propias exhalaciones.

Figura 1: El equipo de control de la misión de la NASA en Houston analiza

el prototipo de filtro de emergencia "buzón".

En la versión cinematográfica de 1995 de este dramático evento,

Apolo 13, el director de vuelo Gene Kranz (interpretado por Ed

Harris) reúne a los mejores ingenieros y científicos en una sala
para una sesión de intercambio de ideas. Les dice al grupo que

olviden el plan de vuelo y que estarán “improvisando una nueva

misión”. De pie frente a una pizarra, esboza rápidamente la ruta

original del barco. Luego, cuando uno de los ingenieros sugiere una

nueva ruta, Kranz altera la ruta original para mostrar una

aproximación tipo honda que utilizaría la gravedad de la luna para

impulsar a los astronautas de regreso a la Tierra.

En una escena posterior, un grupo de ingenieros encargados de

diseñar un nuevo sistema de filtración vierte los mismos elementos

a bordo del Apolo 13 sobre una mesa. Proceden a crear un

prototipo de una solución que la tripulación puede construir con los

objetos que tienen a mano, y terminan con una literal "solución de

http://abcnews.go.com/Health/challenge-design-90-percent/sto

ry?id=12425103cinta adhesiva".

Figura 2: El filtro 'buzón' creado por los astronautas a bordo

La misión Apolo 13.

En cada caso, la ruta para resolver los problemas parecía

relativamente sencilla, aunque cargada de urgencia: reunir a un

grupo de personas inteligentes en una sala y hacer que juntas

propongan ideas hasta encontrar la mejor solución. Podemos

asumir que la película fue fiel a lo que sucedió en la sala de control

de la vida real en Houston, pero ¿qué condiciones crearon un

ambiente tan exitoso para la lluvia de ideas?

El término “lluvia de ideas” fue popularizado por el ejecutivo de la

agencia de publicidad Alex Osborn en su libro de 1953, Applied

Imagination (aunque había delineado su método en un libro de

1948, Your Creative Power). Osborn afirmó que al organizar un

grupo para atacar un problema creativo “al estilo comando, con

cada asaltante atacando el mismo objetivo”, la producción creativa

podría duplicarse.

Osborn creó dos reglas principales para una lluvia de ideas exitosa:

01. Aplazar el juicio

02. Busque la cantidad

Aplazar el juicio redujo las inhibiciones sociales en el grupo: nadie

sería estigmatizado por expresar una idea loca. Al apostar por la
cantidad, los participantes aumentarían su producción creativa
general y aumentarían la probabilidad de encontrar soluciones
innovadoras.
Como comentamos en Lápices antes que píxeles, la lluvia de ideas
en grupo puede no funcionar tan bien para las ideas originales, en

comparación con personas que trabajan de forma independiente.

Sin embargo, la lluvia de ideas añade valor al proceso creativo en

formas que no implican simplemente generar ideas.

La lluvia de ideas no se trata

realmente de nuevas ideas

No creo que el valor de la lluvia de ideas sean las

ideas generadas; creo que es el valor
compartido/contexto de evaluación creado. La
experiencia de lluvia de ideas crea un grupo de
personas con una perspectiva compartida y una
comprensión de los estilos de comunicación de
cada uno, quienes luego son capaces de
proporcionar una crítica útil y poderosa del trabajo
futuro sobre el tema.

Tim Sheiner — VENTAS

Resulta que el poder de la lluvia de ideas no proviene realmente de

la generación espontánea de nuevas ideas. Más bien, la verdadera
fuerza de la lluvia de ideas surge de la capacidad del proceso para:

• Genere rápidamente muchas ideas, para ayudar a obtener

una visión general del panorama conceptual. Éstas no son

necesariamente ideas nuevas (o buenas ideas). Es posible que

se hayan estado gestando durante un tiempo a medida que las

personas consideraban el problema de antemano. Estas ideas

pueden convertirse en semillas de soluciones que se

investigarán con prototipos.

• Reúna a un equipo en un espacio físico donde todos puedan

compartir perspectivas sobre el problema y tomar conciencia

de los posibles espacios de solución a medida que surjan. Si

se hace bien, puede darle energía a un equipo (y si se hace

mal, puede desanimarlo).

Consiga que los clientes o las partes interesadas se

involucren en el proceso de diseño y también aprenda qué

es importante para estos tomadores de decisiones.

"[Las lluvias de ideas son] excelentes para ayudar a

los clientes a involucrarse en el proceso creativo...
pueden participar en las lluvias de ideas, ven
muchas ideas, pueden votar por sus favoritas y
durante el proceso de votación se produce un
diálogo que es crucial. A una lluvia de ideas
siempre le sigue algún tipo de clasificación, y es
durante este proceso que uno puede aprender del
cliente. ¿Qué han hecho ya o están haciendo
actualmente? ¿Qué no pueden hacer? ¿No lo
harán? Y lo más importante: ¿qué es lo que les
entusiasma?

Yona Belfort — INNOVACIÓN VITAL

Generar ideas, compartir perspectivas y lograr la aceptación de las

partes interesadas son objetivos ambiciosos. Para lograrlos

mediante una lluvia de ideas se requiere una planificación

cuidadosa. En las próximas secciones, cubriremos cómo preparar

adecuadamente el escenario para el éxito.

[El] objetivo es darte una gran cantidad de ideas

rápidamente… no soluciones, sino las semillas de
posibles soluciones. Las soluciones requieren
mucho trabajo duro. La lluvia de ideas le permite
tener una idea rápida del terreno para encontrar
posibles áreas de solución a investigar. Pero las
buenas soluciones son como el culturismo: no hay
forma de hacer trampa con las horas que debes
dedicar al gimnasio.

Arte Sandoval — DISEÑO LUNAR

Prepárese para el éxito de la

lluvia de ideas
Antes de sumergirnos en sugerencias para que sus lluvias de ideas

sean más exitosas, una advertencia: al igual que con cualquier otra

herramienta creativa, hay muchas formas de realizar una lluvia de

ideas, algunas de las cuales podrían funcionar mejor para ciertos

tipos de problemas. La única forma de aprender qué técnica

funciona mejor para usted es experimentar con algunas.

Recordarás de nuestra introducción que Alex Osborn establece dos

pautas para una lluvia de ideas exitosa:

01. Aplazar el juicio

02. Busque la cantidad

Si bien estos son fundamentalmente importantes, hay algunas

pautas adicionales que harán que su lluvia de ideas sea más

exitosa.

Antes de la lluvia de ideas

Una parte clave del proceso de lluvia de ideas es el facilitador:

alguien que dirigirá la sesión, controlará el tiempo y preparará el

espacio para el grupo. Este facilitador también puede asegurarse

de que el grupo venga preparado con una misión enmarcada en

enunciados de problemas.

Irene Au, KHOSLA VENTURES

Escuche en línea: Design sprints y lluvia de ideas

Establecer una misión

Su sesión de lluvia de ideas debe tener un objetivo claro. ¿Para

qué problema(s) estás aportando ideas? ¿Cuál es el mejor método

para alcanzar este objetivo?

Recordemos que el marco de pensamiento de diseño de la escuela

de diseño de Stanford (abajo) alterna entre fases generativas (de

activación) y selectivas (de concentración). A medida que

empatizashttps://www.designbetter.co/design-thinking/empathi

ze/, recopilas datos e historias de tus usuarios, generando

conocimientos y dando a conocer sus ideas.

A medida que comienza a sintetizar esa información y se acerca a

definir su punto de vista (PdV), se vuelve selectivo sobre el espacio

de solución que perseguirá y se enfoca.

Figura 3: Una ilustración del proceso de pensamiento de diseño, que

muestra las fases de desarrollo y enfoque, de la guía de recursos visuales

de la d.school de Stanford.

En la fase actual de Idear, usted se expande nuevamente a medida

que genera una multitud de ideas y selecciona soluciones

prometedoras para la creación de prototipos. Hacer esto ayuda a
su equipo a ir más allá de las soluciones obvias, aprovechar la

creatividad colectiva del equipo y descubrir áreas nuevas e

inesperadas para explorar.

¿Cómo logras generar esas ideas? El punto de vista que generó en

la fase de definición es una gran plataforma para ayudar a iniciar el

proceso. Utilizando su planteamiento del problema desde el punto

de vista del usuario, proponga temas del tipo “¿Cómo

podríamos…?” que sean subconjuntos del problema completo. Si

su punto de vista está bien construido, estos temas deberían surgir

de manera natural.

Por ejemplo, volvamos al punto de vista de Doug Dietz.

“Durante la visita al hospital nos encontramos con familias

asustadas que intentaban no desmoronarse. Nos quedamos

sorprendidos al darnos cuenta que al 80% de los niños entre 3 y 8

años hay que sedarles para poder hacerles la ecografía. Cambiaría

el mundo si pudiéramos aprovechar la increíble imaginación del

niño para transformar la experiencia de radiología en una aventura

positiva y memorable”.

Con ese punto de vista, es bastante fácil plantear enunciados de

problemas como "¿Cómo podríamos hacer que el escáner de

resonancia magnética sea un espacio más imaginativo?" o "¿Cómo

podemos reducir la ansiedad antes de las citas estimulando la
imaginación de los niños?". Con estos temas, puedes luego

organizar sesiones de lluvia de ideas para que surjan muchas

ideas.

Configurar el espacio

Para que se produzca una buena lluvia de ideas, la energía en el

La habitación debe estar bien. Primero, elija un espacio que tenga

pizarrones grandes o espacio en una pared para colocar caballetes

del tamaño de un póster. La sala también debe estar algo cerrada

si existe la preocupación de molestar a otros equipos (la lluvia de

ideas puede volverse bulliciosa), pero existen técnicas alternativas

para un ambiente tranquilo.

lluvia de ideas, a la que llegaremos un poco más adelante.

Ponte en el estado mental adecuado

Si llegas a una sesión de lluvia de ideas después de trabajar

individualmente, puede resultar un poco desconcertante adoptar

una mentalidad colaborativa, y puede resultar difícil aumentar tu

nivel de energía en consecuencia. El facilitador debe dedicar unos

minutos a que todos se aclimaten. Existen técnicas rápidas

basadas en la improvisación para esto, como Sound Ball o Knife,
Baby y Angry Cat. También puedes utilizar el ejercicio de los 30

círculos que describimos más adelante en este artículo.

Limitar el tiempo

Una lluvia de ideas puede perder fuerza rápidamente si el

facilitador no establece límites de tiempo y mantiene la

conversación en movimiento. Establecer un límite de tiempo para

cada tema es una buena idea (15 a 20 minutos funciona bien,

dependiendo de cuántos temas necesites cubrir). También puedes

establecer una meta para la cantidad de ideas por tema (por

ejemplo, 100 ideas en 20 minutos). Utilice un cronómetro para que

todos tengan un indicador visual y se beneficien de los sprints

impulsados por adrenalina a medida que el tiempo comienza a

agotarse.

Durante la lluvia de ideas

Cuando comienza la lluvia de ideas, el trabajo del moderador es

mantener el impulso, mantenerse dentro del tema y asegurarse de

que se capturen todas las ideas.

Di siempre que sí

Para mantener la energía alta y las ideas fluyendo, una buena lluvia

de ideas comparte mucho con la técnica de improvisación de “Sí,

y…”. Cuando se propone una idea, se debe alentar a los

participantes a desarrollarla, dándole un giro positivo a la

contribución. De esta manera la energía crítica puede canalizarse

hacia la ideación productiva. Por ejemplo, “Sí, me gusta esa idea, y

podríamos ir aún más allá…”

Mantenerse dentro del tema

En el ambiente acalorado de una lluvia de ideas, es fácil distraerse

y comenzar a sumergirse en agujeros de conejo que no tienen

relación con el planteamiento del problema en cuestión. Es

importante que el facilitador guíe suavemente a los participantes de

regreso al tema actual. A veces la mejor manera de hacerlo es

tomando nota de los temas adyacentes y mencionando que el

grupo puede volver a tratarlos más adelante o durante una sesión

futura.

Sea visual y titular

Una forma de llevar a cabo una lluvia de ideas es que el facilitador

actúe como escriba, registrando todas las ideas a medida que
surgen. Otra es armar al grupo con notas adhesivas y marcadores

permanentes, para que puedan acercarse al pizarrón, compartir

verbalmente una idea y poner un resumen de la idea en la pizarra.

De cualquier manera, es importante ser visual. Fomente la

realización de bocetos rápidos: estos ayudarán a aclarar y agrupar

ideas.

Además, las ideas deben ser destacadas a medida que se

producen. Un participante puede decir: “Podríamos crear una forma

para que el usuario nos deje comentarios directamente a través de

un formulario de comentarios”, lo que alguien luego resumiría como

“Formulario de comentarios de retroalimentación”.

Cualquiera sea el método elegido, las ideas deben compartirse una

a la vez. Esto permite que el escriba las escriba o que el

participante sea escuchado mientras publica su idea en el tablero.

Después de la lluvia de ideas

Cuando la lluvia de ideas ha terminado y hay cien ideas en el

tablero, es bastante fácil saludar a todos e irse sin haber logrado

mucho. Deje un poco de tiempo después de la lluvia de ideas para

revisar y capturar las ideas que se compartieron.
Acotar, pero no demasiado rápido

Si has realizado una lluvia de ideas productiva, probablemente

tendrás muchas ideas diferentes en la pizarra: algunas divertidas,

algunas raras y quizás algunas que rocen la locura. Puede resultar

tentador descartar cualquier idea que no sea viable, pero al hacerlo

se puede estar obstaculizando el proceso de ideación. A veces las

buenas ideas pueden surgir de un lugar que inicialmente parecía

tonto.

En lugar de ello, ofrezca a los participantes una forma de

seleccionar ideas según múltiples criterios. Una forma de hacerlo

es utilizar puntos adhesivos codificados por colores o trozos de

Post-it de colores. Cada color puede significar las principales

opciones de una persona en cada categoría, como la opción más

fácil de alcanzar, la más deliciosa o la más arriesgada.

Capturar y pasar a prototipado

Una vez que hayas seleccionado ideas en cada categoría, llévalas

al prototipo, asegurándote de no irte de la sesión solo con la opción

más segura. Utilice un teléfono para fotografiar todo el tablero y

luego extraiga las ideas principales en un documento que pueda

usarse para iniciar el proceso de creación de prototipos (Google

Docs es ideal para esto).

La creación de prototipos es una parte importante del proceso de

pensamiento de diseño. Incluso si una idea seleccionada es tan
loca que no parece digna de una prueba, descubra qué es atractivo

en esa solución y utilícelo para inspirar un prototipo. El objetivo es

llegar a la fase de Prototipo con múltiples soluciones para construir

y luego probar.

Recuerde que la lluvia de ideas es sólo un paso en el proceso de

encontrar una solución. Lo más probable es que no salgas de una

sesión de lluvia de ideas armado con la idea exacta que

comunicarás a tus usuarios. Pero es de esperar que pueda

compilar una descripción general del panorama conceptual, obtener

una perspectiva compartida sobre el problema con su equipo o

lograr que las partes interesadas clave se involucren en el proceso

de diseño. Todas estas cosas ayudarán a sembrar las mentes de tu

equipo.

CONSEJO PROFESIONAL: Lluvia de ideas en IDEO

Peter Macdonald ha llevado a cabo innumerables sesiones de

intercambio de ideas durante sus 23 años de permanencia en IDEO

como líder de diseño. Peter dice: “No se puede tener una buena

lluvia de ideas sin prepararla bien, para que todos se sientan

seguros y escuchados. Un elemento clave es la confianza, en

consonancia con la cultura de confianza de IDEO. “No se toleran a

los abusadores ni a los fanfarrones”.

A continuación, se presentan algunas ideas adicionales de Peter
Macdonald sobre cómo ha evolucionado el proceso de lluvia de

ideas en IDEO a lo largo de los años:

“Nuestro enfoque preferido hoy es comenzar con todos trabajando

concentrados durante 5 minutos para comenzar a generar ideas

sobre cada pregunta clave. Luego hacemos que la gente comparta

esas ideas con el grupo y continuamos con un proceso clásico de

lluvia de ideas.

“Garantiza una diversidad de ideas y evita que las primeras ideas

marquen la dirección de toda la lluvia de ideas; también ayuda al

grupo a generar un impulso fuerte.

“En IDEO no somos dogmáticos en cuanto a las técnicas creativas.

Debes utilizar el proceso o formato que funcione para ti. A veces,

distintos enfoques funcionan mejor para distintos problemas.

“Nuestros diseñadores industriales suelen organizar “tormentas de

diseño” en las que todos bosquejan formas o ideas de diseño al

mismo tiempo y las comparten a medida que terminan cada boceto.

En lugar de Post-its, utilizan hojas de 8,5” x 11” o medias hojas

(8,5” x 5,5”) y una variedad de bolígrafos, lápices y marcadores

para poder agregar más detalles.

“Nuestro grupo de invención de juguetes hace “tiempo de

experimentación” donde construyen en 3D juntos. “Se anima a

cada equipo a experimentar, crear y desarrollar nuevas técnicas”.

Calentamiento para lluvia de ideas: 30 círculos — VER

EJERCICIO

Alternativas a la lluvia de ideas

Quizás hayas notado que el método “clásico” de lluvia de ideas que

describimos requiere una buena dosis de coordinación y, en última

instancia, práctica para funcionar bien. También se basa, como

señala Peter Macdonald de IDEO, en una “cultura de confianza”.

¿Pero qué pasa si no tienes los recursos para lograrlo o estás

trabajando con un nuevo equipo o cliente y no tienes tiempo para
construir esta cultura a partir de repetidas sesiones de lluvia de
ideas? Hay formas de evitar esto.

Dibujo

En Sprint, Jake Knapp describe un método para esbozar y discutir

ideas en grupo (escuche a Daniel Burka hablar sobre esta técnica

en el siguiente clip). El equipo de GV explícitamente no llama a

esto lluvia de ideas (sobre lo cual tienen opiniones firmes), pero el

objetivo es encontrar un proceso que funcione dentro de su flujo de
trabajo y organización.

Realizar la ideación con bocetos individuales (que el grupo revisa

en silencio, vota y no discute hasta el final de la sesión) es una

forma de abordar situaciones en las que aún no se ha establecido

una cultura colaborativa sólida.

Daniel Burka, Google Ventures

Escuche en línea: Comparación entre habilidades blandas y duras

en los sprints de diseño

Mapas mentales

¿Qué pasa si estás solo y no tienes con quién realizar una sesión

de lluvia de ideas? En ese caso, ¡los mapas mentales son tus

amigos! El concepto es simple, pero los mapas mentales pueden

ser una forma poderosa de pasar de ideas convencionales a otras

impredecibles e innovadoras. La siguiente versión de esta técnica

está adaptada de Creative

Confidencehttp://www.creativeconfidence.com/ de David y Tom

Kelley. Puedes comenzar con un enunciado del problema como:

“Una mejor fiesta de cumpleaños para un niño de 1 año”.

Escribe tu tema o enunciado del problema en el medio de una hoja

de papel y enciérralo en un círculo. Establezca conexiones con ese

nodo central y escríbalas. En este ejemplo, podrías escribir

“cupcakes para devorar” y “hazlos para los adultos” como dos

instrucciones para investigar.

Figura 4: Mapa mental de una fiesta de cumpleaños para un niño de 1 año.

Cada conexión debería generar nuevas ideas (“hazlo para los

adultos” podría inspirar “bebidas para adultos en el cumpleaños del

bebé”, por ejemplo). Si una idea se convierte en un nuevo grupo,

enciérrela en un círculo para indicar que es un nuevo nodo en el

mapa. Sea visual siempre que sea posible; bocetos simples pueden

inspirar nuevas direcciones. Terminarás cuando la página esté

llena, pero siempre puedes continuar el mapa mental reformulando

el tema y comenzando un nuevo mapa.

Los mapas mentales te ayudarán a sacar de tu cabeza las primeras

ideas obvias. Puede ayudarle a buscar patrones, revelar la

estructura de un tema y, una vez que tenga la oportunidad de ir

más allá de una misión en solitario, comunicar las ideas y el

proceso a otros.

Relacionado: Idear con Craft Freehand

Sembrando las semillas de la

innovación
En 1869, el químico ruso Dmitri Mendeléyev se quedó dormido en

su escritorio. Estaba en medio de un sprint de trabajo de tres días,

durante el cual intentaba organizar los elementos de manera lógica.

Él estaba atrapado.

Dormido, Mendeleev soñó con una solución. “Vi… una mesa donde

todos los elementos encajaban según las necesidades. Al

despertar, inmediatamente lo escribí en un papel”.

Figura 5: Dibujo manuscrito de la tabla periódica realizado por Mendeleev
en 1869.

Soñar ayuda a nuestro cerebro a organizar y consolidar la

información a la que estamos expuestos a lo largo de nuestra

jornada laboral. Al igual que tomar una ducha o una caminata larga,

es un momento en el que nos vienen a la mente soluciones al

problema en cuestión.

Pero estas soluciones sólo aparecen después del duro trabajo de

exponer la mente a muchas ideas diversas. La generación de
ideas, ya sea mediante una lluvia de ideas, bocetos o mapas
mentales, puede ayudarle a usted y a su equipo a sembrar este
campo de ideas, que puede llevar al proceso de creación de
prototipos.
Lectura adicional
Cuando la lluvia de ideas falla, lanza un gato imaginario

Pensamiento de diseño gráfico: más allá de la lluvia de ideas

Cómo IBM hace surgir las ideas de sus equipos

Cómo volar un caballo

Silencio: El poder de los introvertidos en un mundo que no puede

detenerse
Hablando
Capítulo 05

Prototipo
Sea más inteligente, más rápido
"No debes engañarte a ti mismo, y tú eres la
persona más fácil de engañar".

Richard Feynman

Un día, a principios de la década de 1980, el científico informático

Danny Hillis estaba almorzando con el físico ganador del premio

Nobel Richard Feynman. Hillis mencionó que iba a crear una

startup, con el objetivo de construir una computadora paralela que

tuviera un millón de procesadores. Al más puro estilo de Feynman,

el físico respondió que era “sin duda la idea más tonta que he oído

jamás”. Pero él estaba intrigado y al final del almuerzo aceptó

pasar el verano trabajando en la empresa.

Durante los primeros meses en el trabajo, Feynman trabajó en los

circuitos del enrutador. Estos permitirían que los procesadores se

comunicaran y eran mucho más complejos que los propios

procesadores. Los enrutadores, encargados de transportar

información de un punto a otro, tenían que encontrar un camino

libre a través de un atasco de tráfico de 20 dimensiones entre los

procesadores, o retener el mensaje en un búfer hasta que el

camino estuviera libre. Una pregunta crítica fue si el diseño había

permitido suficiente almacenamiento en búfer para operar

eficientemente.

Feynman comenzó a estudiar los diagramas de circuitos y estaba

dispuesto a escuchar explicaciones de por qué funcionaban las
cosas. Pero él prefería usar lápiz y papel para simular el
funcionamiento de cada circuito y resolver las cosas por sí mismo.

El trabajo de Feynman en los enrutadores ayudó al equipo a

descubrir el potencial de la computadora (a la que llamaron la

Máquina de Conexión) para el cálculo numérico complejo y la

simulación física. Esto fue útil para modelar cosas como el

comportamiento de fluidos y la simulación de vida artificial,

programas que otras computadoras de esa época no estaban

diseñadas para realizar de manera eficiente.

El equipo había asumido inicialmente que su máquina no sería

capaz de realizar este tipo de cálculos numéricos, pero Feynman

argumentó que valía la pena cuestionar esa suposición.

Para resolver la discusión y descubrir qué tan bien funcionarían

estos cálculos en la práctica, Feynman tuvo que crear un programa

prototipo para ejecutarlo. En realidad, sólo estaba familiarizado con

el lenguaje de programación Basic, por lo que creó su propia

versión de Basic que se ejecutaría en los procesadores paralelos.

Él escribiría el programa y luego lo simularía a mano para estimar

qué tan rápido la Máquina de Conexión podría ejecutarlo.

Feynman trató estos desafíos como un juego, comenzando con

preguntas muy básicas como: "¿Cuál es el ejemplo más simple?"
Luego continuó haciendo preguntas hasta que logró reducir el
problema a algo que creía que podía resolver, y lo abordó con lápiz
y papel.

Las contribuciones de Feynman eventualmente ayudaron a la

compañía a convertirse en líder en computación paralela,

generando decenas de millones de dólares en ingresos.

Figura 1: Una versión de producción de la máquina de conexión CM-1.

Cuando Hillis recordó su trabajo con Feynman, se dio cuenta de

que en casi todo lo que colaboraron, eran aficionados. Desde redes

neuronales hasta computación paralela, no sabían lo que estaban

haciendo, pero estas cosas eran tan nuevas que nadie más lo

sabía tampoco.

Al simplificar problemas complejos y usar prototipos para

responder preguntas críticas, pudieron impulsar una innovación

que ni siquiera ellos mismos sabían que era posible.

Prototipar como un físico
Aunque Richard Feynman era físico y no diseñador de productos,

comprendió intuitivamente el poder de la creación de prototipos. La

creación de prototipos nos ayuda a aprender, resolver desacuerdos

y probar ideas de forma rápida y económica. Feynman comenzó el

proceso de diseño con bocetos, que le ayudaron a comprender el

problema e identificar preguntas críticas que el prototipo necesitaba

responder.

La construcción de un prototipo le dio a Feynman la oportunidad de

resolver el argumento que presentó sobre la capacidad de la

Conexión.

Máquina para resolver cálculos complejos. Sin ella, él y sus

colegas podrían haber estado sentados frente a una pizarra,

lanzándose ecuaciones sin cesar y citando artículos de

investigación.

Finalmente, en lugar de tomarse el tiempo para aprender un

lenguaje más complejo, utilizó herramientas familiares para

construir rápidamente un programa que simulaba la eficiencia de la

máquina. Si hubiera fallado en este punto, sólo habría costado días

o semanas en lugar de meses.

Enmarcado de esta manera, queda claro por qué las empresas

orientadas al diseño crean prototipos temprano y con frecuencia,

durante todo el proceso de diseño, para crear mejores productos.

En el resto de este artículo, analizaremos un caso de estudio en el

que Uber creó un prototipo para ayudarlos a crear mejores

productos para uso multilingüe y repasaremos algunas técnicas

que pueden ayudarlo a usted y a su equipo a inculcar un sesgo

hacia la creación de prototipos desde el comienzo del proceso de

diseño del producto.

Caso de estudio: Uber se

internacionaliza

"La razón por la que estos prototipos son realmente

útiles es que cuando no tenemos un producto
construido en vivo, pero necesitamos obtener
retroalimentación, podemos enviarlos a los
investigadores en el terreno... nos permite recibir
retroalimentación no solo de los conductores en
San Francisco, sino de todo el mundo".

Molly Nix — Uber

Uber, el servicio de viajes compartidos cada vez más

omnipresente, cuenta con algunas estadísticas impresionantes. Al

momento de escribir este artículo, más de un millón de conductores

de Uber (o “socios conductores”, como Uber prefiere llamarlos)

habían realizado más de 2 mil millones de viajes a más de 8

millones de usuarios. No importa a qué destino viajes, es probable

que encuentres un conductor de Uber: están presentes en más de

400 ciudades en 70 países.

Diseñar la aplicación de Uber para que funcione perfectamente

para los conductores y pasajeros en esta multitud de países

planteó un conjunto de desafíos único. Existen diferencias, por

supuesto, en el idioma, así como en la simbología y en las

velocidades de acceso inalámbrico. Todas estas variables debían

tenerse en cuenta mientras Uber trabajaba en un rediseño

completo de su aplicación para conductores en 2015.

El equipo comenzó con prototipos livianos de la aplicación en

Inglés, utilizando Sketch e InVision. A medida que trabajaban en

estos flujos, el equipo también tuvo que tener en cuenta su

audiencia global, por lo que volvieron a los archivos de Sketch y

actualizaron los idiomas para reflejar las versiones en hindi o chino

de los prototipos de InVision.

Con prototipos en mano, el equipo pudo realizar pruebas con

usuarios en cada país y comenzar a responder preguntas críticas

sobre dónde la aplicación podría resultar confusa o no brindar una

excelente experiencia de usuario para los conductores.

Comenzaron con la estructura de navegación. ¿Cuáles eran las

funciones importantes para los conductores y cómo deberían

organizar el contenido de la aplicación? En la fase de evaluación,

preguntaron si términos como “ganancias” y “calificaciones” se

traducirían adecuadamente a otros idiomas.

"Un buen prototipo es un prototipo que facilita

responder las preguntas que tienes".

Molly Nix — Uber

En el camino hicieron algunos descubrimientos interesantes. Por

ejemplo, uno de los íconos de Ganancias era un gráfico de barras,

que representaba cómo se veía la pantalla de Ganancias cuando la

tocabas.

Sin embargo, cuando probaron el prototipo en India, los

conductores pensaron que el ícono los llevaría a la configuración

de red. La alta latencia y las bajas velocidades hicieron que la red

fuera la prioridad para los conductores indios, y el ícono de

Ganancias se parecía mucho a los íconos comunes de intensidad

de señal que podría ver en la barra de estado de un teléfono

inteligente.
Este descubrimiento permitió a los diseñadores de Uber cambiar el

rumbo y crear un ícono más representativo del efectivo, lo que

resolvió el problema antes de que tuviera la oportunidad de

aparecer en un producto real.

Figura 2: El ícono de ganancias original de la aplicación para conductores

de Uber era confuso para los conductores en India. Vía Molly Nix en

Medium.

Otro descubrimiento, también relacionado con las redes de baja

velocidad, fue el escenario en el que un conductor estaba iniciando

su turno y se conectaba a Internet para comenzar a aceptar viajes.

En este punto, el equipo había pasado de prototipos de baja

fidelidad a prototipos animados e interactivos de mayor fidelidad y

a las primeras construcciones funcionales.

En estas versiones iniciales, no había ninguna respuesta para el

conductor después de tocar el botón para conectarse: solo una

demora mientras la aplicación llamaba al servidor para verificar que

el conductor podía aceptar viajes en su área actual. Para el

conductor, la aplicación parecía congelada.

Figura 3: Una transición animada ayudó a los conductores de Uber a

comprender que la aplicación no estaba congelada al conectarse. Vía

Molly Nix en Medium.

En este caso, agregar una transición animada, que normalmente

podría considerarse un “retoque” no crítico de la aplicación, fue

fundamental para su funcionamiento. La animación resolvió este

problema y mejoró la experiencia del usuario para los conductores.

Una cosa importante que hizo el equipo de Uber durante todo el

proceso de diseño fue adaptar la fidelidad de sus prototipos a las

preguntas que tenían que responder. Al principio del proceso se

utilizaron prototipos de baja fidelidad para tener una mejor idea de

cómo se traducía el producto a otros idiomas. A medida que la

dirección del producto se solidificó, los prototipos funcionales de

mayor resolución resolvieron algunos de los posibles obstáculos

para la experiencia del usuario.

"Timeboxing [un prototipo] te obliga a concentrarte

en las cosas correctas".

Daniel Burka — GOOGLE VENTURES

Prototipado anterior
Como diseñador, es casi seguro que ha construido prototipos de un

producto antes de lanzarlo, pero es posible que esté buscando

formas de insertar la creación de prototipos antes en su proceso. Al

considerar la fidelidad de un prototipo, siempre es importante tener

en cuenta el tipo de preguntas que se intentan responder y ser

cauteloso al interpretar los resultados de probar prototipos de muy

baja fidelidad con usuarios (consulte la barra lateral de Daniel

Burka sobre la fidelidad del prototipo).

Dicho esto, si estás trabajando en el flujo de una nueva

característica o intentando comunicar ideas a los miembros del

equipo, los bocetos y los prototipos en papel son formas

completamente válidas de avanzar. Aquí describiremos una serie

de técnicas e ideas para llevar los prototipos al comienzo del

proceso de diseño. Algunos también se pueden encontrar en el

Bootcamp Bootleg de Stanford d.school.

El prototipo con límite de tiempo

Cree un prototipo de baja resolución de una función que le gustaría

probar con su equipo, antes de invertir tiempo en crear una versión

de mayor fidelidad para probar con los usuarios.

Desafíate a trabajar rápido. Reserva una hora y crea 2 o 3

variaciones del prototipo. Las pantallas se pueden dibujar a mano,

capturar con un teléfono inteligente y llevar a InVision para

hacerlas interactivas. Alternativamente, puede utilizar el

Aplicación Prototipo en Papel (POP).

Prototipo para decidir

Resuelva una discusión en su equipo sobre qué dirección tomar

con un producto o una característica.

Al igual que Richard Feynman y Danny Hillis, su equipo puede

tener diferentes puntos de vista sobre la dirección que puede tomar

un producto. Para tomar una decisión, construya prototipos de las

soluciones competitivas.

Si sus usuarios van a juzgar, intente alcanzar un nivel de fidelidad

que genere una reacción genuina y observable en ellos, pero no

dedique más tiempo del necesario. Destila el problema lo máximo

posible y aísla la variable que estás probando.

“Normalmente, pasamos a una fidelidad más alta,

en una etapa más temprana del proceso…”

Andy Law — NETFLIX

Prototipo del mago de Oz

Construya un prototipo más rápido utilizando humanos en el back-

end para ahorrar tiempo y recursos.

El servicio de transmisión de música Pandora tiene una capacidad

casi mágica de crear listas de reproducción de las canciones que te

gustan, simplemente calificando una pista o dos con un pulgar

hacia arriba o hacia abajo. A la empresa le gusta dar crédito a su

Proyecto Genoma Musical, que intenta categorizar toda la música

por atributos (tempo, voces, etc.) y luego ordenarlos utilizando un

algoritmo complejo.
Sin embargo, desde el principio la empresa se dio cuenta de que

necesitaba un toque humano para que las listas de reproducción

resonaran en los oídos humanos. Al igual que el Mago de Oz, hay

un humano detrás de la cortina, categorizando y describiendo cada

canción como parte del “algoritmo”.

Tú también puedes aprovechar esta técnica. Si estás construyendo

un chatbot, por ejemplo, coloca a un humano en el otro extremo

proporcionando las respuestas hasta que comprendas mejor las

necesidades del usuario. O si estás intentando construir un servicio

a pedido (digamos Uber para paseadores de perros), tú y tu equipo

pasean a los perros ellos mismos antes de construir la

infraestructura para convocar a paseadores de perros reales a

pedido. Herramientas como IFTTT y Zapier pueden conectar los

servicios necesarios para construir prototipos como este: al

presionar un botón se puede enviar un mensaje de texto

directamente al equipo de producto.

La creación de prototipos del Mago de Oz le permite aprender

mucho sobre cómo se comunican sus usuarios antes de

comprometerse a escribir cualquier código back-end.

Relacionado: Prototipado en Sketch con Craft Prototype

Prototipo para enseñar
En 1986, 7 astronautas perdieron la vida cuando el transbordador

espacial Challenger se desintegró a los 73 segundos de despegue.

Tras esta tragedia, Richard Feynman participó en una audiencia

del Congreso para investigar la causa del desastre.

En lo que se ha convertido en una famosa anécdota, se sentó

frente al panel del Congreso y demostró lo que les sucedió a las

juntas tóricas del transbordador en la temperatura más fría de lo

normal del día del lanzamiento. Utilizando un vaso de agua y

dejando caer una junta tórica sujetada en el vaso, mostró cómo las

juntas tóricas se vuelven frágiles e inflexibles cuando se exponen al

frío.

Compare esta sencilla demostración con los gráficos complejos

producidos por los ingenieros en un intento de advertir sobre los

peligros de la exposición de las juntas tóricas a temperaturas frías.

Figura 4: Los gráficos complejos, llenos de "basura gráfica", resultaron ser

más confusos que esclarecedores para quienes investigaron el desastre

del Challenger.

Una vez más, la capacidad de Feynman de destilar un problema

hasta su esencia y crear un prototipo que pusiera a prueba su

hipótesis fue fundamental para su capacidad de compartir este

experimento. Creamos prototipos para aprender, pero también

podemos crear prototipos para enseñar.

Desafíese a encontrar nuevas formas de insertar la creación de

prototipos en su proceso de diseño: esto podría enseñarle a su
equipo un nuevo enfoque para una idea desafiante. A veces, el
acto de construir es la mejor manera de generar energía y superar
un problema. Simplemente tenga claro las preguntas que está
intentando responder y el nivel de fidelidad que necesita para
hacerlo.

Para muchos diseñadores prácticos, la creación de prototipos es

donde comienza la diversión. Y aunque es la cuarta fase de este

marco de Design Thinking, puede ser fácilmente un punto de

partida (recuerde, el proceso no siempre es lineal). A veces, la

clave para una buena empatía es compartir o co-crear un prototipo

con los usuarios y recibir retroalimentación.

En el próximo capítulo hablaremos sobre cómo utilizar estos

prototipos para probar tus hipótesis y así poder canalizar a tu

Feynman interior para superar el problema en cuestión.

Lectura adicional
Lecciones de creación de prototipos a partir de una voltereta hacia
atrás en BMX

Manual de estrategias de productos Lean

La guía del escéptico para la creación de prototipos de baja

fidelidad

10 consejos para crear prototipos de interfaces de usuario con

Sketch

Cómo lo construí (NPR): Instagram

Una guía para la fidelidad de los prototipos

 Capítulo 06

Prueba
Temprano y a menudo
Si alguna vez has asistido a una clase de spinning, es posible que
pienses que no hay mucha variabilidad en la experiencia: una sala

oscura, música con ritmo, un instructor que grita para cambiar el

nivel a 8 y seguir avanzando. SoulCycle ofrece algo diferente.

Desde el momento en que cruzas la puerta, SoulCycle fomenta un

sentido de comunidad. Al entrar a clase, pasas por los casilleros

por donde sale la clase anterior, lo que da la oportunidad de tener

encuentros fortuitos. Los instructores gritan citas inspiradoras

mientras subes una colina y te mantienes suspendido sobre tu

sillín.

Con este énfasis en la experiencia integral del usuario, no

sorprende que SoulCycle haya ganado una especie de culto,

incluso a 34 dólares por clase, que se agotan rápidamente.

“Los lunes al mediodía, cuando se publica el calendario de la

semana siguiente de SoulCycle, si no estás frente a la

computadora presionando las teclas en ese momento como un

adicto a eBay en busca de figuras de porcelana, a menudo no

tienes suerte”.

–De un artículo de Vanity Fair sobre SoulCycle

Obviamente esta parte de la experiencia no parece estar en línea

con la marca. SoulCycle decidió crear una aplicación móvil para

que los ciclistas no tuvieran que estar pegados a sus computadoras

de escritorio esperando reservar una clase.

Prolific Interactive, la agencia que SoulCycle contrató para crear la

aplicación, pasó por todo el proceso de pensamiento de diseño,

desde la investigación de usuarios basada en la empatía hasta las

pruebas, utilizando InVision en el camino para probar prototipos y

obtener comentarios de las partes interesadas.

El equipo de Prolific entrenaba en SoulCycle dos veces por

semana, atendía la recepción del estudio y “entrevistó a los

fundadores, al personal y a los ciclistas frecuentes para

comprender el funcionamiento interno de la empresa”. La

información obtenida a partir de estas observaciones y entrevistas

los guió a medida que comenzaron a trabajar en las primeras

soluciones.

Mente de principiante
Figura 1: Mente Zen, Mente de Principiante de Shunryu Suzuki (imagen
vía
Meditación Los Ángeles).

Adoptar una mentalidad de principiante es valioso en cada paso del

proceso de diseño. Para probar soluciones tempranas y no dejarse

cegar por suposiciones, el equipo de Prolific necesitaba abordar su

desafío con ojos nuevos. El maestro zen Shunryu Suzuki escribe

que “en la mente del principiante hay muchas posibilidades, en la

mente del experto hay pocas”.

Al

empatizarhttps://www.designbetter.co/design-thinking/empathi

ze/, puedes estar abierto a las experiencias de personas de

diferentes orígenes y ver las cosas desde sus perspectivas.

Cuando

defineshttps://www.designbetter.co/design-thinking/define/, te

ayuda a replantear tu punto de vista para ver un problema desde

un ángulo diferente. Al idear, la mente de un principiante le impide

juzgar ideas que parecen triviales o tontas, pero que pueden
impulsar nuevos enfoques para un problema.

Al construir su prototipo, una mentalidad de principiante le ayudará

a recordar que el propósito de un prototipo es responder preguntas

críticas rápidamente, no resaltar su maestría como diseñador.

Y cuando pruebes tu prototipo, la mentalidad de principiante te

abrirá a las muchas direcciones posibles de tu diseño y a las

formas en que podría abordar necesidades humanas reales. Cada

paso del camino ofrece una oportunidad para repensar, reaprender

y reiniciar según sea necesario. El proceso de diseño rara vez es

lineal.

Realice pruebas con

anticipación y con frecuencia
Si bien la creación de prototipos es donde comienza la diversión

para muchos diseñadores, las pruebas son donde todo puede

volverse un poco aterrador. Presentar sus ideas de productos a

usuarios reales para recibir comentarios puede resultar abrumador.

Pero toda la base para la creación temprana y frecuente de

prototipos tiene como objetivo evitar que nos apeguemos a ideas

que pueden o no valer la pena.

Al probar nuestros prototipos con usuarios reales en contexto,
observar sus reacciones y recibir comentarios, podemos

perfeccionar nuestro punto de vista, aprender más sobre nuestros

usuarios y hacer que la próxima iteración del producto sea mucho

mejor. Como dicen en la d.school de Stanford: “Haz prototipos

como si supieras que tienes razón, pero prueba como si supieras

que estás equivocado”.

Es importante probar los prototipos al principio del proceso de

diseño para poder corregir rápidamente el rumbo si las hipótesis

del producto son incorrectas. Como comentamos en Comentarios

rápidos, probar estas suposiciones de forma temprana le ayudará a

crear mejores productos más rápidamente.

"Mientras probábamos el prototipo de la aplicación,

nos dimos cuenta de que la velocidad era
fundamental; algunas bicicletas se reservan en 30
segundos, por lo que diseñar el flujo de tal manera
que la gente no se quedara atrapada en ningún
paso era realmente importante".

Christine Lee — PROLIFIC INTERACTIVE

Una vez que el equipo de Prolific comenzó a construir prototipos,

los probaron en el sitio. Lo bueno de esta situación fue que no

tuvieron que reclutar ningún usuario. SoulCycle invitó al equipo a
probar prototipos con sus ciclistas con la frecuencia que quisieran

(siempre respetando su tiempo, por supuesto). Esto también tuvo el

beneficio de reflejar el contexto en el que los usuarios estaban

reservando una clase.

Figura 2: Primeros wireframes de la aplicación SoulCycle.

Ya existía cierta ansiedad por llegar a tiempo a clase, por lo que los

usuarios se vieron obligados a realizar la prueba de la aplicación

rápidamente, lo que rápidamente reveló obstáculos en el flujo.

Finalmente, el equipo pasó a sesiones de pruebas de usuario más

formales, observando a los usuarios en una sala de conferencias

mientras analizaban algunos escenarios mientras pensaban en voz

alta.

"Comenzamos probando nuestros prototipos en los

estudios SoulCycle con ciclistas. Eso nos dio una
idea de las limitaciones reales: distracciones,
conexiones a Internet inestables y escasez de
tiempo. Las pruebas de usuario desafiaron nuestras
suposiciones y pudimos salir de nuestras propias
cabezas centradas en el diseño para ver cómo
funcionaban nuestros diseños en el mundo real".

Christine Lee — PROLIFIC INTERACTIVE

A lo largo de todo el proceso, el equipo de Prolific se basó en un

ciclo rápido de creación de prototipos y pruebas y mantuvo a las

partes interesadas de SoulCycle informadas de nuevos

conocimientos y observaciones, en lugar de “mantener el proceso

de investigación y diseño oculto tras una cortina durante semanas

antes de revelarlo en un informe de investigación exhaustivo que

nadie acabaría leyendo”.

La aplicación es un gran éxito entre los ciclistas, y en gran parte se

debe al esfuerzo colaborativo entre Prolific, SoulCycle y los

usuarios que ayudaron a probar los prototipos.

Mantener la mentalidad de un
principiante
Cuanto más mayor te haces como diseñador, más
te das cuenta de que simplemente no sabes nada...
si puedes aceptar que no sabes, pero sabes cómo
averiguarlo, eso te hace muy efectivo.

Daniel Burka — GOOGLE VENTURES

Tega es un robot tierno y expresivo que los investigadores del MIT

desarrollaron como asistente educativo personalizado para niños

pequeños. Diseñado para actuar como un par en entornos de

aprendizaje digital, el reconocimiento de expresiones faciales de

Tega le permite imitar el comportamiento de un niño, lo que el

equipo del MIT esperaba que ayudara al robot y al niño a

establecer un vínculo durante las sesiones de aprendizaje.

Podrían haber intentado probar esta hipótesis en el laboratorio,

pero no habrían tenido idea de si los niños pequeños realmente

encontrarían al robot encantador, aterrador o aburrido. Entonces

llevaron un prototipo de Tega a un aula para probarlo en contexto

con niños en edad preescolar.

Los resultados fueron fantásticos. Goren Gordon, miembro del

equipo, dijo: “Después de un tiempo, los estudiantes comenzaron a

abrazarlo, tocarlo, hacer la expresión que hacía y jugar de forma

independiente, casi sin intervención ni estímulo”. Y lo que es aún

más importante, Tega fue capaz de aumentar los sentimientos

positivos de los niños hacia él con sus comportamientos físicos:
inclinándose como si estuviera interesado o haciendo ruidos

felices.

Erika Hall, Mule Design

Escuchar en línea: Grupos de discusión

Estos parámetros son críticos. Estaban probando el prototipo en

contexto (en un preescolar, con niños del grupo demográfico

objetivo) y pudieron observar las reacciones de los usuarios en -

tiempo real. No se basaron en una encuesta o un grupo de

discusión sobre la experiencia (que de todos modos con niños de

esta edad no habría funcionado). Observar estas reacciones

instintivas es lo que hace que las pruebas con un prototipo sean

tan poderosas; es difícil para las personas fingir entusiasmo u

ocultar frustraciones al interactuar con un

producto, por lo que la señal es clara.

Con estas pruebas, el equipo del MIT pudo determinar que Tega

era una plataforma prometedora para otros contextos educativos,

como ayudar a estudiantes con discapacidades de aprendizaje. Y
nunca habrían descubierto esto si no hubieran llevado el prototipo

al mundo real, aceptando el hecho de que no sabían cuáles serían

los resultados.

Tener una mentalidad de principiante y probar suposiciones al

principio del proceso de diseño le ayudará a diseñar mejores

productos más rápido. Puede ser igualmente importante llevar esta

mentalidad a pruebas posteriores, cuando un producto esté más

desarrollado, para responder preguntas sobre escenarios críticos.

Esto es exactamente lo que hizo el equipo de Google Ventures

para ayudar a la empresa de robótica Savioke (ver la entrevista con

Daniel Burka a continuación).

Daniel Burka, Google Ventures

Escuche en línea: Prueba del robot Relay de Savioke

Se necesita mucho esfuerzo para reunir a los participantes para las

pruebas individuales en persona, pero los resultados son

convincentes. A continuación describimos algunas técnicas de

prueba y sugerencias para una variedad de consideraciones

presupuestarias y de cronograma.
Configurando tu prueba

Establecer objetivos

¿Qué estás probando específicamente y qué quieres saber? Esto

impulsa todo lo que viene a continuación: las preguntas que usted

hace, las personas que recluta y cómo determina el éxito.

Reclutamiento de usuarios

Como hemos visto en los ejemplos anteriores, ejecutar pruebas de

usuario en persona es la situación ideal, pero reclutar usuarios para

que vayan a su oficina (o mejor aún, para que visiten in situ el lugar

donde usarán el producto) no siempre es factible. En la sección de

Comentarios rápidos de Principios de diseño de productos,

analizamos algunas ideas para reclutar usuarios tanto en persona

como remotos.

El libro Just Enough Research de Erika Hall también tiene algunos

consejos fantásticos para reclutar usuarios. Destaca la importancia

de establecer los parámetros para un buen participante en una

investigación (por ejemplo, “comparte las preocupaciones y

objetivos de sus usuarios objetivo” y “puede articular sus

pensamientos con claridad”). También explica cómo crear un filtro

para poder "eliminar a los asesinos con hacha y a los que no saben
expresarse con claridad". Y da algunos buenos consejos sobre

lugares donde publicar un enlace al filtro: los amigos y la familia

pueden ser un gran recurso para compartir (suponiendo que es

probable que lleguen a su grupo demográfico objetivo), y Craigslist

(junto con las redes sociales) es su amigo.

Si está limitado a realizar pruebas remotas, servicios como ethn.io

y UserTesting pueden proporcionarle usuarios en grupos

demográficos bastante específicos.

Probando el prototipo

Una vez que haya reclutado a sus usuarios, cree una experiencia
para ellos.
aquellos que colocan el prototipo en un contexto lo más cercano
posible al uso en la vida real, ya sea antes de un entrenamiento
como SoulCycle o una prueba en un hotel como Savioke. Quiere
que sus usuarios reaccionen a la experiencia, no a una explicación
del prototipo. Cuanto más real parezca, más naturales serán estas
reacciones.

También es importante mostrar, no contar. Una vez que el usuario

esté familiarizado con la experiencia, con el prototipo en la mano,

no le explique todo de inmediato. Démosles la oportunidad de

comprender las cosas y observar cómo utilizan el producto. ¿Es

intuitivo o sus usuarios están confundidos o frustrados? ¿Qué tipo

de preguntas tienen? Busque sonrisas o ceños fruncidos mientras

trabajan con el prototipo.

Por último, ¿recuerdas la fase de ideación, donde se te ocurrieron

varias ideas para probar? Puede resultar útil llevar varios prototipos

a una sesión de pruebas. Esto les dará a los usuarios más material

para reaccionar y comparar (por ejemplo, "la versión de la

aplicación SoulCycle que presentó al entrenador con un video fue

excelente, pero realmente solo necesito reservar mi sesión lo más

rápido posible, por lo que estoy más inclinado a usar la versión sin

él porque es más rápida").

Capturar video y audio de sus usuarios en acción con el prototipo

será útil en el siguiente paso. No necesitas nada sofisticado, solo

usa el equipo que tengas a mano (los teléfonos inteligentes y el

software de grabación de pantalla funcionarán bien). Michael

Margolis de Google Ventures describe una configuración un poco

más elaborada, que puede resultar útil si estás probando prototipos

móviles.

Revisión y síntesis de observaciones

Una vez que haya terminado con las sesiones de prueba, es

importante tomarse el tiempo para revisar y sintetizar sus

hallazgos. Nuevamente, Just Enough Research es un gran recurso

para esto. En su sección sobre el análisis de datos de la

investigación de usuarios, Erika Hall describe cómo estructurar la

sesión (resumir objetivos, extraer citas y observaciones), el espacio

y los materiales que necesitará (notas adhesivas y marcadores) y
los tipos de datos que debe buscar (objetivos y prioridades del

usuario).

Otro gran recurso para la evaluación y la síntesis es el de Brendan

Mulligan de Cluster. Mulligan describe algunos excelentes consejos

y técnicas para organizar una fiesta de visualización y recopilar

información de su equipo, e identificar y agrupar patrones como

grupo.

Una vez que haya tenido la oportunidad de sintetizar los datos y

agrupar los patrones, observe cómo apoyan o contradicen sus

puntos de vista originales. Este es un proceso iterativo. Probar sus

prototipos debería darle la oportunidad de refinar sus hipótesis

originales y hacer que el producto sea mucho mejor en la próxima

ronda.

Empatía y compasión

La mente del principiante es la mente de la

compasión. Cuando nuestra mente es compasiva,
no tiene límites.
Shunryu Suzuki — MENTE ZEN, MENTE DE PRINCIPIANTE

La empatía es el corazón del diseño, ya que nos permite

experimentar las situaciones en las que se encuentran nuestros

usuarios. La empatía nos permite descubrir oportunidades para

hacer que esas experiencias sean menos aterradoras (como lo hizo

Doug Dietz con los niños que necesitaban resonancias magnéticas)

o más placenteras, como lo hizo el equipo de Savioke con Relay.

La compasión junto con la mente de un principiante nos ayuda a

traducir la empatía en acción. Si inculcamos un sentido del deber

hacia los usuarios en nuestros diseños, podemos alinear nuestros

productos con los humanos que los usan y tal vez mejorar sus

vidas en el proceso. Podemos permanecer abiertos a la posibilidad

de que nuestras primeras ideas no hayan sido nuestras mejores

ideas y que, al adoptar un enfoque iterativo y obtener información

de nuestros usuarios a medida que probamos prototipos, podamos

crear mejores productos.

Como diseñadores, tenemos un impacto real en cómo toman forma

nuestros productos, cómo los experimentan los usuarios y las

consecuencias de su uso. Esperamos que tengas la oportunidad de

aprovechar estas oportunidades con empatía y compasión, y

diseñar productos que estés orgulloso de traer al mundo.

Lectura adicional
Sólo la investigación suficiente

Cómo ejecutar pruebas de usuario en vivo Parte 3: el informe final

El Sprint de investigación de GV: entrevistar a los participantes y

resumir los hallazgos

Pruebas de usuarios remotos en Vox