T3.

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

1. Introducción

¿Qué nos pueden dar las certificaciones (PMI-PMP, GAQM, BVOP, IPMA, iapm)? Estandarización, exigencia de
cumplimiento, universalidad, cumplir con requisitos de un pliego.

1.1 Dirección y gestión de proyectos

PROYECTO – PMP

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

– Es de alcance definido: No queremos cualquier producto o servicio, el proyecto se ejecuta para obtener uno en
específico.
– Tiene un resultado único: Son acometidos para lograr objetivos y producir entregables. El objetivo es único y
específico a su localización, diseño, entorno, situación, personas involucradas y otras características.
– Es temporal: Tiene un inicio y fin definido claramente en el tiempo.

Conjunto de actividades interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para
lograr un objetivo deseado. (WIKIPEDIA)

Un proyecto es un conjunto ordenado de actividades con el fin de satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas
específicos. Un proyecto es un plan de trabajo. (FUNDACION UPM)

Es un proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fecha de inicio y
finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluidas las limitaciones de
tiempo, costo y recursos. (Fundamentos y vocabulario. ISO.9000)

¿Qué contiene un proyecto?

Gestión de proyectos: Integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos,
con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites
de tiempo, y costo definidos.

Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con
los requisitos del proyecto. (PMBOK 5)

Requiere pensar, analizar y tomar decisiones, nada está hecho ni dado por hecho…

¿Qué diferenciamos entre un proyecto grande y uno pequeño? Presupuesto, plazos, intervinientes, impacto y utilidad
del resultado, entregables, […] y que los problemas suelen ser inversamente proporcionales al tamaño del proyecto.
 PROYECTO LLAVE EN MANO (Proyectos Turnkey):

– Llave en mano es un producto o servicio que es diseñado, suministrado, construido o instalado de forma
completa y listo para ser utilizado por un usuario final.
– Suministra un producto que ha sido probado y, por tanto, está listo para su uso.
– El cliente tiene que suministrar de forma clara los requisitos y especificaciones al ejecutor del contrato.
– "llave en mano" es una modalidad de contratación (obras, servicios, suministros).
– En determinados casos, también es posible incluir en este tipo de contrato otras obligaciones posteriores a la
ejecución de la obra, como la formación de personal y la asistencia técnica.

1.2 Metodologías de desarrollo de proyectos

1.3 Certificaciones de PMP

PMI – PMP y otras referencias de dirección de proyectos son una base para desarrollar metodologías propias en las
Organizaciones.
2. Bases de gestión de proyectos
2.1 Descripción de conceptos – Lenguaje común

Necesidad de tener un lenguaje común, entendernos.

[leer pdf de “Términos” del aula globa Tema 3]

2.2 Entorno de los proyectos

Factores internos y externos

Existen factores que necesariamente afectan la operativa de una

ORGANIZACIÓN y de los proyectos. Pueden ser internos, propios de la
ORGANIZACIÓN, o externos, relacionados con otras organizaciones y
actores.

REFERENCIAS EN GESTIÓN DE LA CALIDAD:

– La Norma nos indica que una organización no puede quedarse en una valoración interna, sino que debe
determinar todas aquellas cuestiones, o factores, tanto internos como externos, que pueden afectar en su
capacidad para lograr los objetivos marcados o los resultados previstos.
– Existen factores que influyen queramos o no en el desarrollo y resultado de nuestro trabajo. Pueden
condicionar positiva o negativamente al desempeño previsto.
– Escenario en el que la empresa opera.
– La organización debe determinar las CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS que son pertinentes para su
propósito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de calidad.
– Metodologías: DAFO, análisis de competencias, estudios de mercado, reuniones con expertos o conocedores del
contexto…

DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

- Puntos débiles - En qué eres el mejor - Qué nubarrones ves venir - Qué oportunidades ves
- En qué flaqueo - En qué funcionamos bien - Qué cambios ves venir venir
- En qué flaqueamos - Qué marca la diferencia - Qué hacen las empresas - Qué ocasiones hay que
- Qué me impide funcionar con la competencia de la competencia aprovechar
de manera óptima - Qué nos hace menos - ¿Necesitamos mejoras - Hacia dónde podemos
- Qué deberíamos mejorar vulnerables tecnológicas? crecer

FACTORES INTERNOS (debilidades + fortalezas) FACTORES EXTERNOS (amenazas + oportunidades)

1. Organización 1. Mercado – sector de actividad
2. Cultura – misión – valores – liderazgo 2. Legislación – normativa
3. Presencia geográfica 3. Estabilidad política – social
4. Capacidades internas – recursos 4. Coyuntura económica
5. Tecnología 5. Cultura local
6. Gestión del conocimiento 6. Grupos de interés
7. Impacto otros Proyectos 7. Tecnología – evolución
8. Procedimientos - políticas 8. Servicios locales

Organización

Es el orden de los recursos y las funciones necesarias para alcanzar los objetivos de una empresa. Incluye la estructura
(organigramas), procesos y procedimientos, políticas, metodologías de trabajo, sistemas y herramientas...

Organización funcional:
 Organización matricial:

REFERENCIAS EN GESTIÓN DE LA CALIDAD:

MODELO TRADICIONAL: Organización funcional MODELO GUAY: Organización basada en proceso

Visión y funcionamiento vertical Visión y funcionamiento horizontal
Enfoque a la línea jerárquica Enfoque al cliente
Actividades encuadradas en departamentos Actividades se estructuran en procesos
Organigrama visible No organigrama
No hay responsabilidad de los procesos Existen responsables para cada proceso
Agregación de departamentos autónomos Elimina ineficacias asociadas a la repetitividad de las
Objetivos independientes actividades
No favorece el trabajo en equipo Optimiza el empleo de recursos
Actividades departamentales que no aportan valor al Aumento productividad
cliente Mejora de calidad, tiempo y costes
Falta de implicación y motivación de las personas
La Gestión por Funciones es un sistema poco eficaz para La Gestión por Procesos es uno de los mejores sistemas
dirigir la complejidad de los centros sanitarios, donde los de organización para conseguir: calidad, productividad y
flujos de trabajo son multidepartamentales y excelencia.
multidisciplinares. No lograr de forma eficaz la
consecución objetivos de la organización.

2.3 Dirección del proyecto – Perfiles

Responsabilidades PM

What is a Project Manager?

Project managers are responsible for planning and overseeing projects to ensure they are completed in a timely fashion
and within budget. Plan and designate project resources, prepare budgets, monitor progress, and keep stakeholders
informed the entire way. This is all done within the confines of a company's goals and vision. Project managers are
needed on a wide variety of projects, including construction, IT, HR, and marketing.

Project managers generally need to have a Bachelor's degree in computer science or business, as well as several years
of experience in the relevant line of work with increasing responsibility. Many project managers choose to pursue a
Project
 Management Professional (PMP) certification. To obtain a PMP certification, one must have a degree (associate's or
Bachelor's), a certain number of hours leading and directing projects, a certain number of hours of project management
education, pass an exam, and participate in ongoing professional development. Successful project managers are detail-
oriented and have excellent communication skills.

Key roles and job responsibilities of a project manager:

– Planning the activities

– Organizing a project team to perform work
– Delegating the teams
– Controlling time management
– Managing deliverables
– Monitor progress
– Establish Regular Meetings
– Communicate a vision with the team
2.4 Ciclo de vida de proyectos – Estructura metodológica

El ciclo de vida de un Proyecto es una secuencia lógica de las fases de un proyecto.

– Cada fase debe desarrollar un conjunto de actividades. PMBOK (Project Management Body of Knowledge):

– Las fases se dividen por hitos de decisión. ISO 21500:

De estos dos esquemas rodeados en rojo, ¿dónde encaja la fase de oferta/contrato?

2.5 Modelo genérico de dirección de proyectos IPM

establecen una serie de áreas de conocimiento para definir en cada proceso de un

proyecto (las filas y columnas de la siguiente tabla):

3. Referencias a gestión de proyectos en máster

Planificación y Gestión de Sistemas Electromédicos – PUNTOS CLAVE:

Adquisición tecnológica

1. Necesidades – Plan de renovación

2. Características técnicas. Bandas tecnológicas
3. Análisis de costes. Preinstalación, garantías, consumibles, HWW/SW
4. Compras. Licitaciones

Gestión de activos

1. Instalación y puesta en marcha de sistemas electromédicos

2. Inventario de equipamiento. Control de inventario y stock
a. Lo ideal es inventariar todo el equipamiento. Priorizamos atendiendo a diversos criterios: función del
equipo, riesgo que supone su utilización, necesidades de mantenimiento, criticidad y tasa de uso.
b. Modelo de Fennigkoh y Smith:
i. GE = función + riesgo + mantenimiento requerido
c. Algoritmo de Wang y Levenson:
i. GE = índice de prioridad + (2*riesgo) + (2*mantenimiento requerido)
ii. GE ajustado = (índice de prioridad + (2*mantenimiento requerido)) * tasa de uso + (2*riesgo)
3. Ciclo de vida del equipamiento

Renovación tecnológica
 1. Análisis de costes
2. Plan de renovación tecnológica
3. Características del equipamiento a adquirir

Ejemplo de calendario de mantenimiento:

4. Áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos

AREAS
Integración – Procesos y actividades necesarios para identificar, definir, unificar y coordinar.
– La integración incluye características de unificación, consolidación, comunicación y
acciones integradoras. El proyecto se debe ejecutar de manera controlada.
– La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a
la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuesta.
Alcance – Scope/Alcance: La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán
como un proyecto.
– Project Scope/Alcance del Proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
– Project Scope Management/Gestión del Alcance del Proyecto: La Gestión del Alcance
del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya
todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo con éxito.
– Objetivo: Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que
se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a
producir o un servicio a prestar.
– Qué tenemos que entregar y qué tenemos que hacer para hacerlo – requisitos del
cliente.
– Identificar las fronteras del proyecto: hasta donde hay o se puede llegar-riesgos.
– El objeto y alcance del proyecto se gestiona y define en la fase de licitaciones /
oferta objeto y alcance definidos en pliegos y documentos de la licitación.
– El contrato es un contrato de adhesión que viene dado en el pliego.
Cronograma – Administrar la terminación del proyecto a tiempo.
– Plan detallado: en qué momento se van a entregar los productos y servicios.
Un cronograma es una secuencia ordenada de todas las actividades con sus tiempos y sus
responsables. Es un calendario en donde estimamos el esfuerzo necesario para desarrollar las
actividades que tenemos en nuestro proyecto, y sus relaciones de dependencia. Por tanto
necesitamos dos cosas principalmente.
– Saber qué es lo que tenemos que hacer, es decir, nuestro desglose de actividades y
tareas del proyecto, y
– Una referencia de tiempos o esfuerzos unitarios para cada una de estas actividades. No
siempre tenemos una referencia propia basado en experiencias anteriores, por lo que
a veces tendremos que acudir a consultar algún experto, pedir referencias a
proveedores lo subcontratistas, o, finalmente, hacer una suposición en base alguna
hipótesis más o menos probable.
 Critical Path (Ruta crítica): generalmente, pero no siempre, es la secuencia de actividades del
cronograma que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo para el
proyecto. Float – Slack (Holgura): también se denomina margen.
Total Float (Holgura total): la cantidad total de tiempo que una actividad del cronograma puede
retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del
proyecto ni violar una restricción del cronograma. Se calcula utilizando la técnica del método de
la ruta crítica y determinando la diferencia entre las fechas de finalización tempranas y las
fechas de finalización tardías. Véase también holgura libre.
Free Float (FF) (Holgura libre): la cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede
demorarse sin demorar la fecha de inicio temprano de cualquier actividad del cronograma
inmediatamente después. Véase también holgura total.
Gantt Chart: representación gráfica de información relativa al cronograma. En el típico
diagrama de barras, las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de
desglose del trabajo se enumeran en la parte izquierda del diagrama, los datos se presentan en
la parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas
según fecha.
Logical Relationship (Relación lógica) | Depency (Dependencia): Una dependencia entre dos
actividades del cronograma del proyecto, o entre una actividad del cronograma del proyecto y
un hito del proyecto. Los cuatro tipos posibles de relaciones lógicas son: Fin a Inicio; Fin a Fin;
Inicio a Inicio; e Inicio a Fin. Véase también relación de precedencia.
Project Schedule (Cronograma del Proyecto): Las fechas planificadas para realizar las
actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
[mirar diapos 50-52 de un ejercicio que hicimos en clase]

Coste – Costos de cada actividad de acuerdo a la estructura de desglose de trabajo realizada.

– Establecer mediciones / indicadores.
– Estimar gastos sirve para calcular los ingresos/ventas, desarrollar el presupuesto,
desarrollar cash Flow y completar la línea base del proyecto.
¿Cuándo hacemos el presupuesto?
A. FASE OFERTA – GESTIÓN COMERCIAL
a. Identificar conceptos de presupuesto
b. Estimar / calcular costes de recursos, bienes, servicios involucrados en el
Proyecto
c. Estimar / calcular costes de organización del proyecto: rrhh – logística –
instalaciones
d. Estimar / calcular costes de gestión del proyecto: garantías, financiación,
servicios especializados
e. Analizar y estimar impacto económico de condiciones del pliego / contrato
f. Analizar y estimar impacto económico de Sistema de medición del
desempeño del pliego / contrato
g. Analizar y estimar impacto económico de riesgos de entorno del Proyecto
B. FASE DE INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
a. Revisar y validar a todos los elementos incluidos en nuestro presupuesto de
oferta
b. Confirmar/negociar los presupuestos de todos los elementos y servicios
externos estimados con solicitados durante la fase de oferta
c. Revisar y ajustar financiación, cash Flow
C. FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
a. Seguimiento y control de nuestro presupuesto
 Si el cronograma era la estimación de esfuerzos para desarrollar todas las actividades, el
presupuesto es estimación del coste de todos los recursos necesarios para desarrollar el
cronograma del proyecto.
– Equipos o herramientas de trabajo
– Servicios externos especializados
– Logística y seguros
– Infraestructura necesaria
– Riesgos potenciales del proyecto pueden afectar a mi resultado
– Aspectos financieros y fiscales y de regulación local
– Forma de pago del proyecto
– Medición del desempeño del proyecto
En un proyecto hospitalario sucede que el presupuesto es un elemento dado en la licitación. Se
tiene que evaluar si nuestras estimaciones encajan o no con el presupuesto dado.
Calidad – Se exige un sistema de calidad – certificación
– Crear cultura
– Certificar
– Mejora continua
Aspectos implícitos: formación y perfiles del equipo de trabajo, Sistema de identificación y
gestión de incidencias, Mecanismos de comunicación y coordinación con el equipo y por
el cliente, Gestión y selección de proveedores… Crear cultura desde el inicio.
Recursos – Recursos necesarios para cada actividad
– Organización del proyecto
– Equipo de trabajo con un mismo objetivo, con liderazgo, comunicación, procedimiento
común…
Comunicacione – Procesos necesarios para garantizar la adecuada y oportuna recopilación,
s distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del
proyecto.
– La comunicación en el proyecto es necesaria para asegurar que obtenemos
y suministramos la información requerida de la persona correcta, en el
tiempo adecuado.
Objetivos de la comunicación: vender el proyecto, formar, informar del desarrollo, gestionar los
cambios, involucrar/motivar, obtener feedback, obtener apoyo de interesados y preparar la
aceptación.
Riesgos – Identificar potenciales Riesgos y desarrollar modelo de mitigación.
Categorías de riesgos: entorno político, entorno regulatorio, entorno geográfico, entorno social-
laboral, tecnología, mercado, económico-financiero, físicos, estratégicos, planificación-gestión
proyecto, marco contractual, operativos/ejecución y servicio post venta.
A. ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE RIESGOS: se basa en datos estadísticos y
referencias de otros proyectos realizados, así como en el juicio y opiniones de
expertos.
a. Grupo/Causa/Origen
b. Interno/Externo
c. Descripción
riesgo potencial
d. Nivel
e. Posibles consecuencias
 B. ETAPA 2: CUANTIFICACIÓN: análisis cualitativo y cuantitativo para cuantificar la
exposición al riesgo. Debe considerar (1) el nivel de tolerancia conocido o estimado a
partir del cual el impacto en el resultado del proyecto puede ser perjudicial, (2) la
probabilidad real o estimada de que un riesgo identificado pueda suceder (se medirá
en términos porcentuales), y (3) el valor estimado en términos económicos que un
riesgo identificado pueda ocasionar como penalizaciones del contrato, multas por
incumplimientos normativos o legales, indemnizaciones por accidente, costes
financieros…
a. Probabilidad de suceso (%)  P
b. Valoración (€/$)  V
c. Impacto (€/$)  I = P * V
d. % sobre ppto proyecto  (P * V) /
Ppto Proy
e. Plazo de ocurrencia
C. ETAPA 3: MEDIDAS PREVENTIVAS Y/O CORRECTIVAS: revisión y negociación de
términos contractuales antes de su firma, procedimientos de control internos,
métodos o planes de ejecución alternativos, acciones legales y/o penales si
procedieran, coberturas de seguro, solicitar ofertas alternativas de servicios en riesgo
potencial, capacitación, planes de contingencia, de emergencia, de evacuación…
a. Medidas de
cobertura
b. Coste de la medida
(€/$)  CM
c. Periodo/Plazo
d. Responsable
D. ETAPA 4: TOMA
DECISIONES: aprobar o denegar las medidas propuestas para cubrir los riesgos
identificados, aceptar el resultado del impacto residual calculado y asumir su
implicación en el resultado del proyecto, la asignación de responsable de puesta en
marcha y control de las medidas, y el nivel de seguimiento, control y de reporte
requerido para cada caso.
a. Nivel de decisión y comunicación
b. Decisión Sí/No
E. ETAPA 5: SEGUIMIENTO Y CONTROL: realizar el seguimiento y control del plan de
riesgos dentro del plan de seguimiento y control del proyecto.
a. Ocurrencia del riesgo Sí/No
b. Impacto real (€/$)
c. Diferencia con riesgo previsto
[mirar pdf del aula global solo de Riesgos]

Adquisiciones – Comprar productos o servicio que hay que obtener fuera del proyecto.
– Desarrollar y administrar contratos, órdenes de compra, MOU,
SLA. Tipos de contratación:
PRECIO FIJO COSTE REEMBOLSABLE TIEMPO Y MATERIALES
Alcance y planificación definidas – Alcance y planificación no están Tarifas por unidad de tiempo.
poco probable que cambie. Puede suficientemente definidos. Se Normalmente para proyectos cortos
haber penalizaciones y premios. presentan facturas de gastos. y alcance acotado o no claro.
- Fijo cerrado: FFP - Costes + inventivos (beneficio)
- Fijo + incentivo: FPIF - Costes + inventivos por
- Fijo + incentivo por desempeño desempeño
- Costos + honorarios por objetivos
 - Fijo con ajuste económico de
precio: FPEPA

SELECCIÓN DE PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS (REQUISITOS – ISO 9000). La gestión de

adquisiciones (bienes o servicios) requiere conocer los requisitos de nuestro contrato principal.
Se necesita que los proveedores o subcontratistas asuman el mismo nivel de responsabilidad y
riesgo que el contratista principal (concepto de back to back).
 Alcance y entregables
 Plazos
 Especificaciones
 Forma de pago
 Indicadores de desempeño: niveles de servicio y penalizaciones
 Garantías

“INCOTERMS: INTERNATIONAL COMMERCIAL TERMS”. Creado en 1936 por la

Cámara de Comercio Internacional. Son 11 términos de 3 letras cuya finalidad es
poder explicar las responsabilidades entre el exportador e importador,
hablamos de costes, riesgos y trámites.

Interesados – ¿Quién tiene intereses en el proyecto?

– ¿Quién puede afectar o influir en el proyecto?
– ¿Cómo gestionar los interesados?
Interesados o Involucrados (STAKEHOLDERS): Personas y organizaciones involucrados
activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o
negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. Pueden influir sobre el proyecto y sus
entregables.

5. Procesos de la Dirección de Proyectos

INICIO Desde el momento que nos adjudican un contrato, empezamos a planificar y organizar el
proyecto. La ejecución de un proyecto empieza en el momento que entra en vigor: firma de
contrato o acta de inicio.
– Definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente
– Alinear expectativas de interesados internos y externos y el propósito del proyecto,
informar a interesados: su participación puede ayudar al cumplimiento de sus
expectativas
– Seleccionar / Confirmar director de proyecto
– ACTA DE INICIO

ACTIVIDADES DE PRE-INICIO: Desde que recibimos confirmación de la adjudicación de nuestro

contrato, hasta que se firma el acta de inicio, suele haber un periodo de tiempo donde se debe
  Avales y garantías
 Entrega de terrenos en caso de una nueva construcción
 Permisos y licencias de obras o instalaciones físicas
 Procesos de selección – búsqueda de especialistas
 Aspectos de la organización logística
 Inicio un de comunicaciones o negociaciones con terceros proveedores o subcontratistas
 Organización preliminar con cliente
Se ha de aprovechar este período para revisar y ordenar requisitos del contrato y elementos de
nuestra oferta que nos permita organizar el proyecto adecuadamente.

PLANIFICACI – Planificar los procesos que establecen el alcance y refinar los objetivos
ÓN – Desarrollar los documentos del proyecto
– Revisión de la planificación
Aspectos relevantes que pueden modificar el plan inicial (de la oferta):
 Fecha real de inicio
 Validación de subcontratos: compras o servicios
 Aspectos de entorno
Necesidad de detallar las actividades del proyecto (WBS – EDT):
 Claridad sobre el alcance de las tareas
 Medir y controlar
 Informar y formar
 Base para la comunicación
 Base para una planificación adicional
La Planificación es la línea base. Es un documento y un compromiso concretos; representa el
primer plan real con asignación de costos, programas y recursos. Sirve como referencia para medir
el desempeño.

EJECUCIÓN – Ejecución de los procesos para completar el trabajo definido en el plan

– Coordinar los recursos e involucrar interesados
– Revisar la planificación
SEGUIMIEN – Procesos que se realizan para realizar el seguimiento del proyecto y analizar su
TO Y desempeño
CONTROL – Identificar mejoras y acciones correctivas
– Evaluar solicitudes de cambio
– Proporcionar a los interesados conocimiento del estado del proyecto
El seguimiento y control de un proyecto depende de muchos factores, pero principalmente, de
cómo el cliente y los principales interesados esperan recibir la información de seguimiento del
proyecto para que le sea más útil la toma de decisiones. De esta forma, es relevante tener en
cuenta cuales son los principales hitos del proyecto para identificar el estado actual y cuán lejos
estamos de conseguirlos.
Es importante reseñar los puntos críticos que pueda haber en el desarrollo del proyecto, es
importante informar de los principales problemas así como del nivel responsabilidad de la solución
ejecución detalles que puedan afectar al avance del proyecto.
En todo caso, existen herramientas, fórmulas, metodologías para poder hacer el seguimiento del
proyecto de una forma más estructurada y universal.
El cronograma es una de las herramientas más útiles visualmente, pero cuanto más grande es la
estructura de actividades del proyecto, y por tanto, más amplio es el cronograma, más difícil es
que en un nivel directivo se pueda entender, a través del cronograma, el estado actual y los
puntos
 críticos del Proyecto. Por eso se hace necesario elaborar informes que reflejen el estado actual y
de los que se pueda hacer un resumen ejecutivo de fácil y rápida interpretación.

Controlamos lo que hemos estimado antes de iniciar el proyecto:

– Cronograma – tiempos de ejecución / hitos-entregables - % ejecutado
– Presupuesto – costes, recursos, riesgos y beneficio – valor planificado (PV)
– Todas las fórmulas se orientan a comparar lo ejecutado respecto a lo previsto
[mirar diapos 97-99 hay ejercicio chorra de cálculos de valor planificado, valor ganado…]
CIERRE – Procesos para cerrar formalmente el Proyecto
– Información y documentación se entrega, trabajo finalizado y los recursos se liberan
– Salidas: Actualización de documentos del proyecto - Transferencia del producto o servicio
- Informe final
A. Cierre formal del proyecto - ¿Qué dice el contrato?
 Actas de recepción parciales / finales
 Actas/informes de seguimiento: evaluación de indicadores
 Documentos de garantías técnicas
 Documentos de proyecto: Manuel de instalaciones, equipos, construcción, planos...
 Garantías / fianzas: devolución – renovación
 Liquidación económica
 Liquidación de subcontratos
 Documentos con subcontratistas / proveedores
B. Comparativo escandallo de costes1
 Gestión de compras
 Recursos aplicados – equipo proyecto
 Costes financieros
 Subcontratos
 Logística
 Gastos operativos
C. Satisfacción cliente
 Certificado de satisfacción?
 Encuestas?
D. Calidad
 Incidencias y tiempos de resolución
 Aspectos a mejorar en futuros Proyectos
 Evaluación de proveedores

1
El escandallo de costes es una ficha en la que se controlan todos los costes de un plato o una bebida desde que se
producen hasta que se sirven al cliente. En ella se incluyen los márgenes de beneficio y los costes directos e indirectos.