Nombre: Santiago Ríos Espinoza

Materia: Sistemas y Programación de Producción

Año: 2024 II PAO

CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN Y ESTRATEGIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

1.1 OPERACIONES, PRODUCTIVIDAD Y PERFIL GLOBAL DE UNA COMPAÑÍA

Decisiones económicas más importantes en la administración de la producción:

1. Inventarios
2. Control y programación de la producción
3. Selección y reemplazo de equipo
4. Mantenimiento
5. Tamaño y ubicación de las plantas
6. Estructura y disposición de la planta
7. Inspección y control de calidad
8. Manejo del tráfico y de los materiales
9. Métodos

1.2 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA

La productividad es una medida común para saber si un país, industria o unidad de negocios utiliza bien
sus recursos (o factores de producción). Resulta fundamental medir la productividad para conocer el
desempeño de las operaciones.
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
La productividad es una medida relativa, es decir, para que tenga significado, se debe comparar con otra
cosa. Por ejemplo, medir la productividad de una misma operación a lo largo del tiempo. En este caso se
compara la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en el siguiente.

Figura 1. Ejemplos de medidas de productividad

1.2.1 Medidas parciales, multifactoriales o totales

✓ Medida parcial de la productividad. Si interesa la razón entre el producto y un insumo único.

✓ Medida multifactorial de la productividad. Si se desea conocer la razón entre el producto y un grupo
de insumos (pero no todos)
✓ Medida del total de los factores de la productividad. Si se desea expresar la razón de todos los
productos a todos los insumos para describir la productividad de la organización entera o incluso de
un país.
La Figura 1 presenta todas las unidades en dólares. Sin embargo, la gerencia muchas veces percibe mejor el
desempeño de la empresa con otras unidades en lugar de dólares. En tal caso solo se pueden utilizar medidas
parciales de productividad, pues es imposible combinar unidades diferentes, como horas-hombre y kilos de
material. Ejemplos:

• En un restaurante: Clientes (comidas) por hora-hombre

• Establecimiento minorista: Ventas por metro cuadrado
• Granja avícola: Kilos de carne por kilo de alimento
• Planta de energía eléctrica: Kilowatts por tonelada de carbón
• Fábrica de papel: Toneladas de papel por metros cúbicos de madera
PROBLEMAS RESUELTOS

Problema 1.

$22 000
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 (2009) = = 2.20
$10 000
$35 000
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 (2010) = = 2.33
$15 000
$22 000
𝑀𝑃 𝑦 𝑆𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 (2009) = = 2.75
$8 000
$35 000
𝑀𝑃 𝑦 𝑆𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 (2010) = = 2.80
$12 500
$22 000
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (2009) = = 1.05
$27 000
$35 000
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (2010) = = 1.04
$33 500
Las productividades parciales de mano de obra y materias primas-suministros son mejores en 2008, sin
embargo, la productividad total es un poco menor en 2008, significa que la productividad parcial de
depreciación de equipo calidad y/o otros, empeoró en 2008.
Problema 2.

Cantidad $/Unidad $ Total

Automóvil Deluxe 4000 unidades vendidas $8000/auto $32 000 000
Automóvil Limited 6000 unidades vendidas $9500/auto $57 000 000
Entrada $89 000 000
Trabajo, Deluxe 20 000 horas $12/hora $240 000
Trabajo, Limited 30 000 horas $14/hora $420 000
Salida $660 000

Productividad En dólares En U/horas Total

Deluxe 133.33 0.2
134.85
Limited 135.71 0.2

Problema 3.

Encuentre la productividad mensual promedio (unidades). Asuma que: al 5to mes tendrá 4 máquinas, el
trabajo se realiza 16 días al mes, cada jornada de trabajo de las máquinas es de 6 horas.
(𝑃𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜) 𝐹𝑡 = 𝑤1 𝐴𝑡−1 + 𝑤1 𝐴𝑡−2 + ⋯ + 𝑤𝑛 𝐴𝑡−𝑛

Enero Febrero Marzo Abril

Unidades Producidas (U) 2300 1800 2800 3000
Horas-Maquina (H-M) 325 200 400 320
Número de Máquinas (M) 3 5 4 4

Horas trabajadas por Maquina 108.33 40 125 80

Ponderación (w) 0.40 0.10 0.20 0.30
U/H-M 7.08 9 7 9.375
Promedio U/H-M 8.11
w*A 920 180 560 900

Ft 2560 U

Máquinas 4 3 Con el estimado ponderado y 5

Horas diarias 6 6 máquinas funcionando, la
Días al mes 16 16 productividad será la peor. Se
Horas-Maquina totales (U-MT) 384 288 recomendaría no trabajar con 5
Unidades Máximas (U-MT*Prom) 3115.68 U 2335 máquinas sino solo con 3.
Problema 4.

Cajas de caviar se arman y llenan en una planta automática. El costo normal de cada caja es de $125 por
unidad (trabajo, $20; materiales, $65; y gastos generales, $40). El precio de venta es de $250 por unidad.

PVP $250/unidad
Costo total $125/unidad

Costos Reducir MO Reducir Mat. Reducir GG

Mano de obra $20 $8.64 $20 $20
Materiales $65 $65 $53.64 $65
Gastos generales $40 $40 $40 $28.64

Productividad Parcial
Mano de obra 12.5
Materiales 3.85
Gastos Generales 6.25

P. Multifactorial 2
PM. Mejorada 2.2
% de Reducción 56.8% 17.48% 28.4%

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑉𝑃
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙 (𝑃𝑀) =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
a) Si se desea lograr una mejoría de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los
costos de trabajo, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos?
𝑃𝑉𝑃
𝑃𝑀 𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
$250
2.2 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + $65 + $40
$250
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = − $65 − $40
2.2
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = $8.64
|$8.64 − $20|
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝑥100% = 56.8%
$20

b) Si se desea lograr una mejoría de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los
costos de materiales, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos costos?
𝑃𝑉𝑃
𝑃𝑀 𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
$250
2.2 =
$20 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + $40
 $250
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 = − $20 − $40
2.2
𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 = $53.64
|$53.64 − $65|
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝑥100% = 17.48%
$65
c) Si se desea lograr una mejoría de 10% en la productividad multifactorial reduciendo únicamente los
gastos generales, ¿en qué porcentaje habrá que reducir esos gastos?
𝑃𝑉𝑃
𝑃𝑀 𝑀𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎𝑑𝑎 =
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
$250
2.2 =
$20 + $65 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
$250
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 = − $20 − $65
2.2
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 = $28.64
|$28.64 − $40|
% 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝑥100% = 28.4%
$40
1.3 DISTRIBUCIÓN DE PROCESOS
El objetivo es ordenar estos elementos de manera que se garantice el flujo continuo del trabajo (en una
fábrica) o un patrón de tránsito dado (en una organización de servicios). En general, los elementos que
intervienen en la decisión de la distribución son:

1. Especificación de los objetivos y criterios para evaluar el diseño. Los criterios básicos de uso común
son la cantidad de espacio que se requiere y la distancia que se debe recorrer entre los elementos de
la distribución.
2. Cálculos de la demanda de productos o servicios del sistema.
3. Procesamiento necesario en términos del número de operaciones y la cantidad de flujo entre los
elementos de la distribución.
4. Espacio necesario para los elementos de la distribución.
5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata de una nueva, las
configuraciones posibles para el edificio.

1.3.1 Formatos básicos de la distribución para la producción

1. Centro de trabajo. También llamado taller de trabajo o distribución por funciones, agrupa funciones
o equipamientos similares.
2. Línea de ensamble. También llamada distribución de flujo del trabajo, el equipo o los procesos de
trabajo se ordenan según las etapas progresivas de la fabricación del producto. La ruta de cada pieza
es en realidad una línea recta.
3. Celda de manufactura. Reúne distintas máquinas para trabajar en productos con formas y
requerimientos de procesamiento semejantes. Una celda de manufactura se parece a un centro de
trabajo porque las celdas están diseñadas para desempeñar un conjunto específico de procesos, pero
también se parece a una línea de ensamble porque las celdas se dedican a una gama limitada de
productos.
4. Distribución por proyecto. El producto (en razón de su volumen o peso) está fijo en un lugar y el
equipo de producción va al producto, no a la inversa. Las obras de construcción y los escenarios de
cine son ejemplos de este formato.

1.3.2 Celdas de Trabajo

Se desea ordenar los ocho centros de trabajo de una fábrica a efecto de minimizar el costo del manejo de
materiales entre los departamentos. Para empezar, se parte del simple supuesto de que todos los centros de
trabajo tienen la misma cantidad de espacio (por decir, 40 por 40 pies) y que el edificio mide 80 pies de ancho
y 160 pies de largo y, por lo tanto, es compatible con las dimensiones del centro de trabajo. Lo primero que se
desearía conocer es el carácter del flujo entre los centros de trabajo y la manera de transportar los materiales.
Suponga que tiene la información de una planta similar. Se sabe que todos los materiales son transportados
por un camión-grúa en un cajón de tamaño estándar, a razón de un cajón por camión (lo cual constituye una
“carga”). Ahora suponga que el costo de transporte por trasladar una carga entre centros de trabajo contiguos
es de un dólar, más otro dólar por cada centro de trabajo intermedio. La figura 3 presenta las cargas esperadas
entre centros de trabajo durante el primer año de operación; la figura 2 presenta el espacio disponible de la
planta. Advierta que, en el ejemplo, los movimientos diagonales están permitidos de modo, por ejemplo, se
considera que los centros de trabajo 2 y 3, y 3 y 6 son contiguos.
 Figura 2. Dimensiones del edificio y centros de trabajo

Figura 3. Gráfica de flujo entre centros de trabajo con la cantidad de movimientos anuales

1 2 3 4 5 6 7 8
1 175 50 0 30 200 20 25
2 0 100 75 90 80 90
3 17 88 125 99 180
4 20 5 0 25
5 0 180 187
6 374 103
7 7
8
Tabla 1. Flujo entre centros de trabajo

1 2 3 4 5 6 7 8 Costos
1 $175 $50 $0 $60 $400 $60 $75 $820
2 $0 $100 $150 $180 $240 $270 $940
3 $17 $88 $125 $198 $360 $788
4 $20 $5 $0 $50 $75
5 $0 $180 $187 $367
6 $374 $103 $477
7 $7 $7
8
Costo total $3474
Tabla 2. Matriz de Costos

Una vez analizados los costos, tal como se observa en la tabla 2, se necesitaría determinar cuál es la mejor
distribución de centros de trabajo para que el costo total reduzca. Una vez encontrada una mejor distribución,
realizar otra vez la matriz de costos y comparar. El texto guía dice que se compruebe la distribución de la
figura 4.

Figura 4. Distribución viable

1.3.3 Líneas de Ensamblaje
[Link] Planeación sistemática de la distribución (PSD)
Técnica para resolver problemas de la distribución de procesos cuando el uso de datos numéricos de los
flujos entre departamentos no es posible. La técnica usa un diagrama de relaciones de actividades que se
ajusta por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencias.

El patrón es modificado, centro de trabajo por centro de trabajo, para ajustarse a las limitaciones del espacio
del edificio.

Figura 5. Planeación sistemática de la distribución de un piso de una tienda de departamentos

1.3.4 Balanceo de las Líneas de Ensamble

La línea de ensamble más común es una banda que se mueve y pasa por una serie de estaciones de trabajo en
intervalos uniformes llamados tiempos del ciclo de la estación de trabajo.
Todo el trabajo que se desempeña en una estación de trabajo equivale a la suma de las tareas asignadas a ella.
El problema del balanceo de la línea de ensamble consiste en asignar todas las tareas a una serie de estaciones
de trabajo de modo que cada una de ellas no reciba más de lo que se puede hacer en su tiempo del ciclo, y que
el tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas las estaciones de trabajo sea mínimo. Las relaciones entre
las tareas impuestas por el diseño del producto y las tecnologías del proceso complican el problema. Esto se
llama relación de precedencia, la cual especifica el orden en que se deben realizar las tareas en el proceso de
ensamble. Los pasos para balancear una línea de ensamble son muy sencillos:

1. Especificar la secuencia de las relaciones de las tareas con un diagrama de precedencia, compuesto por
círculos y flechas. Los círculos representan tareas individuales, y las flechas, el orden para
desempeñarlas.
2. Determinar el tiempo del ciclo (C) que requieren las estaciones de trabajo con la fórmula
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 1
𝐶= =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 (𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠) 𝑟 (𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑈/ℎ)
 3. Determinar la cantidad mínima de estaciones de trabajo (TM) que en teoría se requiere para cumplir
el límite de tiempo del ciclo de la estación de trabajo mediante la siguiente fórmula (advierta que se
debe redondear al siguiente entero más alto).
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 (∑ 𝑡)
𝑇𝑀 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝐶)

4. Seleccionar una regla principal para asignar tareas a las estaciones de trabajo y una segunda para
desempatar.
5. Asignar tareas, de una en una, a la primera estación de trabajo hasta que la suma de los tiempos de las
tareas sea igual al tiempo del ciclo de la estación de trabajo o que no haya más tareas viables debido a
restricciones de tiempo o de secuencia. Repita el proceso con la estación de trabajo 2, la estación de
trabajo 3 y así sucesivamente hasta asignar todas las tareas.
6. Evaluar la eficiencia del balanceo obtenido con la fórmula
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 (∑ 𝑡)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝑛) × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑐)
7. Calcular el tiempo ocioso. Al minimizar n, se garantiza: (1) tiempo ocioso mínimo; (2) eficiencia
máxima, y (3) retraso mínimo del balanceo. El tiempo ocioso es el total de tiempo improductivo en
todas las estaciones que participan en el ensamblaje de cada unidad:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑖𝑜𝑠𝑜 = 𝑛𝑐 − ∑ 𝑡

8. Retraso de balanceo es la cantidad que le falta a la eficiencia para alcanzar el 100%:

𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑜 (%) = 100 − 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

9. Si la eficiencia no es satisfactoria, se balancea de nuevo con otra regla de decisión.

Ejemplo
La gerente de planta de enlatados acaba de recibir los últimos pronósticos de marketing relativos a las ventas
de la colación escolar para el año próximo. Ella desea que su línea de producción se diseñe para fabricar 2400
latas por semana, durante los próximos 3 meses cuando menos. La planta trabajará 40 horas por semana.

a) ¿Cuál deberá ser el tiempo de ciclo de la línea?

b) ¿Cuál es el menor número de estaciones de trabajo que la gerente podría desear en el diseño de la línea
de acuerdo con este tiempo de ciclo?
c) Supongamos que la gerente ha encontrado una solución que requiere solamente cinco estaciones. ¿Cuál
sería entonces la eficiencia de la línea?
d) ¿Qué sucederá si los inversionistas solo instalan 3 estaciones?
e) Si los inversionistas instalan 7 estaciones, ¿qué recomendaría para mantener la eficiencia al máximo?
1 1 1
𝐶= = = ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1 min 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑟 2400/40 60

[Link] Diagrama de Precedencia

La mayoría de las líneas deben satisfacer algunos requisitos tecnológicos de precedencia; es decir, ciertos
elementos de trabajo deben realizarse antes de que los siguientes puedan comenzar
 [Link] Método de la Ruta Crítica (MRC)
A continuación, se presenta un procedimiento para programar un proyecto. En este caso se utiliza una sola
estimación de tiempo porque suponemos que se conocen los tiempos de la actividad.

1) Identificar cada actividad del proyecto y estimar el tiempo para completarla.

2) Determinar la secuencia de actividades requerida y construir una red que refleje las relaciones de
precedencia.

3) Determinar la ruta crítica. Considere cada secuencia de actividades de principio a fin del proyecto.
Para nuestro sencillo proyecto hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crítica es aquella en la cual la
suma de los tiempos de actividad sea la más larga. Por tanto, la ruta crítica es A-B-D. Si se demora
cualquier actividad a lo largo de la ruta crítica, también lo hace todo el proyecto.

4) Determinar el programa de inicio/terminación tempranos e inicio/terminación tardíos. Para

programar el proyecto, encuentre cuándo es necesario comenzar cada actividad y cuándo terminarla.
A esto se le llama tiempo de demora previsible en una actividad. Para cada actividad del proyecto,
calculamos cuatro momentos: tiempos de inicio temprano, terminación temprana, inicio tardío y
terminación tardía. El inicio y terminación tempranos son los momentos más prontos en los que la
actividad puede empezar y terminar, respectivamente. Del mismo modo, el inicio y terminación tardíos
son los momentos más tardíos en el que las actividades pueden empezar y terminar, respectivamente.
La diferencia entre el tiempo de inicio tardío y el tiempo de inicio temprano es el tiempo de demora
previsible. Para calcular números se comienza desde el principio de la red y se trabaja hasta el final,
con los números de inicio temprano y de terminación temprana. Se empieza por contar con el periodo
actual, designado periodo 0.
 Inicios y Terminaciones tempranas

• La actividad A tiene un inicio temprano de 0 y una terminación temprana de 1.

• El inicio temprano de la actividad B es la terminación temprana de A, es decir, 1. Del mismo modo, el
inicio temprano de C es 1.
• La terminación temprana de B es 3, y la terminación temprana de C es 2.
• Ahora se considera la actividad D, la cual no puede iniciar hasta que B y C se terminen. Como B no
se puede efectuar hasta 3, D solo puede iniciar hasta ese momento. Por tanto, el inicio temprano de D
es 3, y su terminación temprana, 4.

Inicios y Terminaciones Tardías

Para calcular los tiempos de terminación e inicio tardíos se empieza desde el final de la red y se trabaja hacia
el principio.

• Se considera la actividad D, lo más pronto que se puede hacer es en el momento 4; y si no se desea

demorar la terminación del proyecto, la terminación tardía tiene que establecerse en 4.
• Con una duración de 1, lo más tarde que D puede iniciar es 3. Ahora se ve la actividad C, la cual debe
terminarse para el momento 3 de modo que D pueda iniciar; así, el tiempo de terminación tardía de C
es 3, y su tiempo de inicio tardío, 2 (C tiene una semana de demora previsible).
• La actividad B debe terminarse para el momento 3 de modo que pueda iniciar D, por lo que su momento
tardío de terminación es 3, y su tiempo de inicio tardío, 1. No hay tiempo de demora previsible en B.
• Por último, la actividad A debe terminarse para que inicien B y C. Como B debe iniciar antes que C y
A debe terminar a tiempo para que empiece B, el tiempo de terminación tardío para A es 1. Finalmente,
el tiempo de inicio tardío de A es 0. Vea que no hay tiempo de demora previsible en las actividades A,
B y D.

Ejemplo
Suponga que su empresa piensa que existe una enorme demanda en el mercado de alimento para mascotas
porque los productos existentes no han sido diseñados correctamente. Son demasiado pesados, demasiado
grandes o pequeños como para animales de tamaño estándar. El producto que usted desea será lo bastante
cómodo como para cargarlo y manipularlo. Así, le resultará atractivo a los dueños de mascotas, pero podría
tener un mercado mucho más amplio, inclusive entre las veterinarias. Su precio estará en la banda de 17,5-20
dólares. Así pues, el proyecto consiste en diseñar, desarrollar y producir un prototipo. Dados los veloces
cambios de la industria alimentaria, es fundamental llegar al mercado con un producto de este tipo en menos
de un año. Por lo tanto, el equipo del proyecto cuenta con ocho meses (35 semanas) para producir el prototipo.
Identifique que las actividades, construya la red y la secuencia de las actividades y determine la ruta crítica
 [Link] MRC con Tres Estimados de Tiempo de Actividad
Si una sola estimación del tiempo necesario para completar una actividad no resulta confiable, lo mejor son
tres estimados de tiempo. Estos tres tiempos no solo permiten estimar el tiempo de actividad, sino también
una probabilidad para el tiempo de terminación de toda la red. A grandes rasgos, el procedimiento es el
siguiente:

1. Identifique cada actividad del proyecto.

2. Determine la secuencia de actividades y hacer el diagrama de precedencia.
3. Los tres estimados de un tiempo de actividad son:

Tiempo optimista (a): periodo mínimo razonable en el que se completa la actividad. (Hay solo una
pequeña probabilidad, que por lo general se supone de 1%, de que la actividad tarde menos tiempo.)
Tiempo más probable (m): la mejor estimación del tiempo requerido. Como m sería el tiempo que se
considera más probable, también es el modo de la distribución beta que se estudia en el paso 4.
Tiempo pesimista (b): periodo máximo razonable en completarse la actividad. (Hay solo una pequeña
probabilidad, que por lo general se supone de 1%, de que tarde más).
 4. Calcule el tiempo esperado (TE) para cada actividad. La fórmula para este cálculo es:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑇𝐸 =
6
Esto se basa en la distribución estadística beta y pondera el tiempo más probable (m) cuatro veces más
que el tiempo optimista (a) o el tiempo pesimista (b). La distribución beta es en extremo flexible.
Adopta las diversas formas que suelen surgir; tiene puntos extremos finitos (que limitan los posibles
tiempos de actividad al área entre a y b); y, en la versión simplificada, permite un cálculo fácil de la
desviación media y estándar de la actividad.

5. Determine la ruta crítica. Con los tiempos esperados, una ruta crítica se calcula en la misma forma que
el caso de un solo tiempo.
6. Calcule las varianzas (σ2) de los tiempos de actividad. Específicamente, esta es la varianza, σ2,
asociada a cada tiempo esperado (TE) y se calcula como sigue:

𝑏−𝑎 2
σ2 = ( )
6
7. Determine la probabilidad de completar el proyecto en una fecha determinada con base en la aplicación
de la distribución normal estándar. Una característica valiosa de usar tres estimados de tiempo
posibilita que el analista evalúe el efecto de incertidumbre en el tiempo de terminación del proyecto.
(Si no conoce bien este tipo de análisis, vea el recuadro “Análisis de probabilidad”.) La mecánica para
obtener esta probabilidad es la siguiente:
𝐷 − 𝑇𝐸
𝑍=
√∑ σ2𝑐𝑝
D = Fecha deseada de terminación del proyecto
TE = Tiempo esperado de terminación del proyecto
∑ σ2𝑐𝑝 = Suma de varianzas a lo largo de la ruta crítica

Con el valor de Z, encuentre la probabilidad de cumplir la fecha de vencimiento del proyecto (mediante
una tabla de probabilidades normal. El tiempo esperado de terminación es el tiempo de inicio más la
suma de los tiempos de actividad en la ruta crítica.

Ejemplo (continuación del ejemplo anterior)

Como hay dos rutas críticas en la red debemos elegir las varianzas al llegar a la probabilidad de satisfacer la
fecha de vencimiento del proyecto. Un método conservador dicta el uso de la ruta con la máxima varianza
total para enfocar la atención de la administración hacia las actividades con más probabilidad de exhibir
variaciones amplias. A partir de lo anterior, se hallaría la probabilidad de terminación con las varianzas
asociadas a las actividades A, C, F y G. Entonces, la suma de las varianzas es 11.89. Suponga que la
administración pregunta por la probabilidad de terminación del proyecto en 35 semanas. Así, D es 35. Se
encontró que el tiempo esperado de terminación es 38. Se sustituye en la ecuación Z y se despeja, para obtener:
𝐷 − 𝑇𝐸 35 − 38
𝑍= = = −0.87
√∑ σ2𝑐𝑝 √11.89

Un valor de Z de −0.87 da una probabilidad de 0.1922, lo cual significa que el administrador del proyecto
tiene una oportunidad solo alrededor de 19% de terminar el proyecto en 35 semanas. Observe que esta
probabilidad es en realidad la de completar la ruta crítica A-C-F-G. Como hay otra ruta crítica, y otras que
podrían convertirse en críticas, la probabilidad de completar el proyecto en 35 semanas es en realidad menor
que 0.19.