Escuela Profesional de

Ingeniería Industrial

Total Quality Management

Sesión N° 7

Herramientas para el Control de

Calidad - 2
 MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM

El modelo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management), es una

herramienta muy útil para que las organizaciones aprendan a trabajar según términos de
eficacia y calidad. Algo que será fundamental para desarrollar la certificación ISO.
El modelo EFQM ayuda a las organizaciones a conocerse a sí mismas, a detectar sus
errores y sus carencias. En definitiva, se sigue la máxima de que solo lo que medimos y
evaluamos, podemos mejorarlo.
Es un modelo voluntario que puede ayudar a las organizaciones a tener un mejor
conocimiento objetivo de ellas mismas. De esta forma, se pueden analizar las fortalezas
de nuestra empresa y detectar posibles oportunidades o amenazas que nos puedan
afectar en el futuro.
Esquema EFQM

El modelo EFQM, está compuesto por nueve criterios diferenciándose claramente dos
partes: el grupo formado por los llamados "Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la
hace organización y cómo lo hace, y el grupo de criterios "Resultados" que dan cuenta de
los logros obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes,
trabajadores, sociedad) y en relación a los objetivos globales.
A continuación se describen brevemente el concepto de cada criterio:

Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ineludible de los equipos directivos de ser los

promotores de conducir la organización hacia la excelencia. Los líderes deben mostrar
claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión y la visión y
actuando como modelo para el resto de la organización.

Política y estrategia. Revisa en qué medida la misión, visión y valores de la organización, están
fundamentadas en la información procedente de indicadores relevantes (rendimiento,
investigación, creatividad y comparación con las mejores prácticas, etc.), así como en las
necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de interés.
Personas. Considera la gestión de los recursos humanos de la organización y los planes que
desarrolla para aprovechar el potencial de los profesionales. También estudia los sistemas de
comunicación, reconocimiento y distribución de responsabilidades.

Recursos y alianzas. Evalúa cómo gestiona la organización los recursos más importantes
(financieros, materiales, tecnológicos, información), con excepción de los Recursos Humanos, y las
colaboraciones que establece con organizaciones externas.

Procesos. Se refiere al diseño y gestión de los procesos implantados en la organización, su análisis

y cómo se orientan a las necesidades y expectativas de los clientes.
Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepción que los clientes tienen de la
organización, medida a través de encuestas o contactos directos, como a los indicadores internos que
contempla la organización para comprender su rendimiento y adecuarse a las necesidades de los clientes.

Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio anterior pero en referencia
a los profesionales de la organización. De igual manera se contemplan medidas de percepción de la
organización por parte de las personas que la integran, e indicadores internos de rendimiento.

Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organización alcanza en la sociedad. Para ello
considera la repercusión de la organización sobre el medioambiente, la economía, educación, bienestar, etc.

Resultados clave. Evalúa los logros de la organización respecto al rendimiento planificado, tanto en lo que se
refiere a objetivos financieros como a los relativos a los procesos, recursos, tecnología, conocimiento e
información.
 AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Para realizar la autoevaluación se puede optar por diferentes enfoques que presentan un grado de dificultad
variable y cada uno de ellos tiene riesgos y beneficios que tendrán que ser valorados a la hora de decidir sobre el
abordaje que mejor se adapta.
De esta manera se utilizarán los métodos que se describen a continuación:

1) Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación. Es un método rápido, fácil de usar y que requiere pocos recursos,
pudiendo ser adaptado a la realidad de cada organización. Por ello es frecuentemente utilizado por aquéllos
que realizan sus primeras experiencias. Como en otras situaciones en las que se utilizan cuestionarios, la
validez y fiabilidad de la información obtenida depende de la calidad de las preguntas planteadas. Su
información puede ser insuficiente para tener un conocimiento ajustado de la realidad, debiendo ser
completada con otros métodos.
2) Enfoque de Autoevaluación mediante "Matriz de Mejora". Este abordaje requiere la elaboración de una tabla
o matriz de mejora en la que se especifican diferentes niveles de desarrollo respecto a objetivos de la
organización estructurados según el esquema del modelo. Este método promueve la participación y el debate,
fomentando el espíritu de equipo, además facilita la comprensión de los criterios del modelo y permite
constatar la situación de la organización respecto a los objetivos planteados.
3) Enfoque de Autoevaluación por Reunión de Trabajo. Cada uno de los miembros del grupo evaluador es responsable
de reunir la información existente en la organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los
resultados obtenidos se presentan en una reunión en la que se acuerdan los puntos fuertes y las áreas de mejora de
cada criterio, siendo facultativo el ejercicio de puntuación. Posteriormente cada miembro debe presentar una
propuesta de los planes de acción referentes a las áreas específicas que ha trabajado. Este método facilita la
implicación y el compromiso de los equipos directivos y ayuda a conseguir una visión compartida de la organización.
4) Autoevaluación por Formularios o Enfoque Proforma. Consiste en la sistematización de la obtención de la
información mediante la elaboración, para cada uno de los subcriterios, de un documento o formulario. La
información que se registra incluye: la definición del subcriterio, las áreas a abordar (en función de la importancia
que revisten para las actividades de la organización), los puntos fuertes y las áreas de mejora y las evidencias del
grado de implantación. Estos documentos son la base para el posterior diseño e implantación de planes de mejora.
Una de las ventajas de este enfoque es la capacidad de obtener puntuaciones semejantes a las que se obtendrían
mediante abordajes más costosos.
5) Enfoque de Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio. Las organizaciones que adoptan este
método deben redactar una memoria siguiendo las bases de presentación del Premio Europeo a la Calidad. Este
documento será valorado por un grupo de evaluadores externos que emitirá un informe con los puntos fuertes, las
áreas de mejora y la puntuación de la memoria, constituyendo un referente para potenciales reformas que pueda
instaurar el equipo de dirección. Este método requiere un gran esfuerzo y tiene el peligro de que la elaboración de la
memoria se convierta en un ejercicio de imagen externa más que un compromiso con la mejora continua por parte
de la dirección de la organización.
 METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Six Sigma (Seis Sigma), es un herramienta y filosofía basada en el deseo de eliminar el desperdicio y
mejorar el rendimiento tanto como sea técnicamente posible.
Tiene sus orígenes en distintas prácticas de aseguramiento de calidad desarrolladas durante la post
guerra tales como Gestión de la Calidad Total (TQM) y el Control Estadístico de Procesos (SPC).
Six Sigma, hace frente a los problemas organizacionales complejos que requieren un amplio análisis
de los datos, la confirmación de los resultados y la validación de los beneficios reales a largo plazo. Es
decir, ofrece más garantías a la gestión para resolver los problemas profundamente arraigados y
complejos de desempeño de sus organizaciones
Six Sigma, fue introducido originalmente en los
EE.UU. por Motorola en la década de 1980 y se
hizo popular una década más tarde cuando Jack
Welch presidente de la empresa General Electric,
en su búsqueda para reducir los defectos de los
productos electrónicos fabricados.
El objetivo de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO),
entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente. Seis sigma es el 99.999966% de eficiencia.

Es importante tener en cuenta que 3,4 DPMO no significa 3,4 defectos por millón de productos o
servicios producidos. DPU (defectos por unidad) es una métrica que se utiliza para medir defectos en un
producto completo sin considerar sus componentes. En cambio, DPMO, toma en cuenta el número de
partes (u oportunidades) del que se compone un producto.
Las organizaciones Six Sigma se enfocan en:

 Comprender los requisitos de sus clientes

 Identificar y centrarse en los procesos fundamentales que agregan valor a clientes.
 Impulsar la mejora continua al involucrar a todos los empleados.
 Ser muy receptivo al cambio.
 Basar la gestión en datos fácticos y métricas adecuadas
 Obtener resultados sobresalientes, tanto a nivel interno como externo.
Etapas del Modelo Seis Sigma

La aplicación de la metodología Seis Sigma a un proceso

consta de cinco etapas, los cuales son conocidos como la
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) que
en español se traduce a DMAMC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar). Este ciclo constituye un salto
cualitativo importante hacia la mejora continua.

Definir: En esta fase, también llamada desarrollo de conceptos lo que se trata es de conocer cada
proceso, actividades, las personas que laboran en la misma, en fin de tener certeza del proceso a seguir.

Medir: En esta fase, se seleccionan una o más características críticas, analiza el proceso, toma las
medidas necesarias, registra los resultados, evalúa los sistemas de medición, y se estima la capacidad
del proceso a corto plazo.
 Analizar: En esta fase se hace un análisis, para explorar y dar un diagnóstico del problema a
partir de la información obtenida en la fase de medición. En ella se identifica los factores que
permiten lograr una mejora sustancial y lograr un mejor desempeño del proceso. En algunos
casos es necesario en rediseñar el proceso o producto.
Mejorar: En esta fase se desarrolla en la práctica todas las estrategias de mejora. Se definen que
factores se van a controlar para medir el efecto sobre las características críticas y se planifica la
mejor forma de llevar a cabo la mejora, con el fin de buscar el desempeño óptimo del proceso.
Controlar: En esta fase se documenta el resultado de la mejora, y se diseña herramientas para
monitorizar el proceso, una vez se haya validado que se han logrado los objetivos de mejora.

En general, las distintas etapas del DMAIC requieren el uso de herramientas de la calidad, como Hojas de
recogida de datos, Diagrama de Pareto, Diagrama de Espina, Diagrama de Relaciones, Diagrama de
Afinidad, Diagrama de Árbol, Diagrama Matricial, Histogramas, Diagramas de Dispersión, Gráficos de
Control, Diagrama de Decisión, Diagrama de Flechas, Diseño de Experimentos, QFD, AMFE, etc.
RELACIÓN ENTRE EL MODELO SEIS SIGMA Y CICLO DE DEMING
PIRAMIDE DE CERTIFICACIÓN SEIS SIGMA
 METODOLOGÍA 5”S”
Es el término fue acuñado en 1980 por Takashi Osada; la herramienta 5S se origina en la filosofía
japonesa que surgió después de la Segunda Guerra Mundial como parte del movimiento de calidad.
La metodología 5S es una herramienta que trata de establecer y estandarizar una serie de rutinas de
orden y limpieza en el puesto de trabajo; se utiliza para mejorar las condiciones de trabajo,
seguridad, clima laboral, motivación del personal, eficiencia, y en consecuencia lograr calidad,
mejorar la productividad y aumentar la competitividad de la empresa.
Las 5S tiene por objetivo realizar cambios ágiles y
rápidos con una visión a largo plazo, en la que
participan activamente todas las personas de la
organización para idear e implementar sus mejoras.
La metodología "5S", responde a las iniciales de cinco palabras japonesas que comienzan por "S":

1. SEIRI (Seleccionar / Clasificar).

Se refiere a que en todas las áreas del trabajo se debe separar elementos innecesarios de los que son
necesarios y posteriormente descartar lo innecesario, se deben analizar las actividades y eliminar las
tareas que no producen resultados. El propósito de la selección es retirar del ambiente de trabajo todos
los elementos innecesarios para las operaciones cotidianas, manteniendo así cerca los elementos
necesarios que facilitan la labor del trabajo.

2. SEITON (Organizar / Ordenar).

Colocar lo necesario en sitios accesibles, según la frecuencia y secuencia de uso, es decir, consiste en
establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Una vez eliminados los materiales (y tareas)
innecesarios, hay que ordenar lo que realmente se necesite para trabajar con el propósito reducir los
tiempos de búsqueda.
3. SEISO (Limpiar).
Consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad. Implementando
acciones para evitar o disminuir la suciedad y hacer más seguro los ambientes de trabajo no solo es ir a quitar
polvo y limpiar, también implica determinar las causas por las cuales no se mantiene limpia el área, de tal
manera que se pueda solucionar el problema de raíz, evitando que se repita la misma situación.

4. SEIKEITSU (Estandarizar / Mantener).

Es el mantenimiento de las condiciones conseguidas. Por lo tanto, se debe mantener los uniformes limpios,
aseo personal correcto y de las áreas de trabajo. Se sugiere el desarrollo de normas de limpieza las cuales sean
claras y específicas, también se puede hacer un procedimiento en el cual sea visible para todos y explique de
manera clara cuáles son los lineamientos para mantener el área en orden y limpia

5. SHITSUKE (Disciplina).
Se deben realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar
posibles deficiencias y proponer mejoras en las actividades para conseguir mejores resultados. Se debe de
evitar la discontinuidad de los procedimientos establecidos en la organización con el fin de que se establezca
una cultura de mejora continua.
Algunos síntomas que aconsejan aplicar la metodología "5S" son:

 Aspecto sucio del taller, máquinas, personas, servicios, etc. (fugas, goteras,
maderas, cartones, plásticos, poca luz, etc).
 Desorden (pasillos ocupados, útiles amontonados, cables sueltos, etc).
 Falta de sitio en los almacenes.
 Estanterías repletas de útiles cuya identificación es complicada.
 Personas, carretillas, ... trasladando elementos de un sitio para otro.
 Soluciones provisionales de los problemas.
 Falta instrucciones, señales, ... que todos entiendan.
 No utilización de elementos de seguridad (gafas, extintores, etc).
 Elementos de máquina rotos o que faltan (relojes, pantallas, topes, etc.).
 Excesivas averías de máquinas.
 Desinterés del personal por su área de trabajo.
 Poka-Yoke

Es una herramienta que fue introducido por Shigeo Shingo en 1961, al trabajar como
ingeniero de la corporación Toyota Motor.
Tiene por objetivo prevenir los errores y posteriores defectos originados en los procesos,
hasta el punto que según este autor: “Defectos igual a cero es absolutamente posible”. Se
busca en esencia eliminar el potencial error humano. Tal herramienta no sólo controla, sino
que permite realizar “control y mejora” al instante, lo cual la hace de una aplicabilidad muy
útil.
El Poka Yoke puede ahorrar tiempo y liberar la mente del trabajador para las operaciones más
creativas, aumentando su valor. En cada etapa del ciclo de vida de un producto, en cada
proceso y sus operaciones existe la posibilidad de errores. En consecuencia estos errores
producen defectos en los productos o servicios, los cuales aumentan los costes de la
organización, dejando finalmente al cliente que recibe tal insumo descontento y
decepcionado.
 CATEGORIA DE ELEMENTOS DEL POKE YOKE

POKE YOKE de prevención :

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error
ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que
diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben
encajar la piezas.

POKE YOKE de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse,
pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga
lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo.
Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
PREGUNTAS ?