Hospital Fuenlabrada - Plan Estratégico

2015 ● 2019
Hospital Universitario de Fuenlabrada

Plan Estratégico
2015 ● 2019

Plan Estratégico 2015 ● 2019
ÍNDICE
1. Presentación ....................................................................................................................................... 4
2. Introducción......................................................................................................................................... 5
3. Reflexión Estratégica .......................................................................................................................... 6
3.1. Evaluación del Plan Estratégico 2006-2010 .................................................................................. 6
L.E.1: La adecuación tecnológica y de la oferta de servicios a las necesidades de la población. .. 7
L.E.2: El trato adecuado y respetuoso a los pacientes. .................................................................. 7
L.E.3: La política de excelencia hacia las personas como expresión del compromiso de la
Institución con sus profesionales. ..................................................................................... 8
L.E.4: El logro de una asistencia segura, ágil, resolutiva, y eficiente. ............................................. 8
LE.5: La innovación y desarrollo en sistemas de información para la mejora del funcionamiento
del Centro en todos sus ámbitos de actuación. ................................................................ 9
3.2. Análisis de cambios ....................................................................................................................... 9
3.2.1. Externos ................................................................................................................................ 9
3.2.2. Internos ............................................................................................................................... 11
4. DAFO ................................................................................................................................................ 13
5. Misión, Visión y Valores .................................................................................................................... 15
5.1. Misión .......................................................................................................................................... 16
5.2. Visión ........................................................................................................................................... 17
5.3. Valores......................................................................................................................................... 18
6. Objetivos estratégicos ....................................................................................................................... 19
Objetivo 1: Ser elegido por los pacientes ........................................................................................... 20
Objetivo 2: Sostenibilidad y generación de recursos económicos ...................................................... 22
Objetivo 3: Promoción y Desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ....................... 24
Objetivo 4: Implicación de los profesionales ...................................................................................... 26
Objetivo 5: Compromiso con la Excelencia y Mejora continua ........................................................... 27
Objetivo 6: Continuidad Asistencial y Atención a la Cronicidad ......................................................... 29
Objetivo 7: Gestión de infraestructuras y tecnología .......................................................................... 30
7. Grupos de interés .............................................................................................................................. 31
7.1. Los ciudadanos ............................................................................................................................ 31
7.2. Profesionales del Hospital ........................................................................................................... 32
7.3. Profesionales de Atención primaria ............................................................................................. 32
7.4. Alumnos ....................................................................................................................................... 32
7.5. Promotores de ensayos clínicos .................................................................................................. 32
7.6. El sistema sanitario ...................................................................................................................... 33
7.7. El sistema social .......................................................................................................................... 33
7.8. El sistema educativo .................................................................................................................... 34
7.9. El sistema de I+D+i ...................................................................................................................... 34
7.10. Los proveedores .......................................................................................................................... 34
7.11. La sociedad ................................................................................................................................. 34
8. Indicadores........................................................................................................................................ 35
9. Seguimiento y Revisión ..................................................................................................................... 39
10. Anexo I. Plan de acción Bienal 2015-2016 ....................................................................................... 43
Pág. 3

1. PRESENTACIÓN
El análisis de la situación actual nos lleva

a la necesidad de plantear una renovación y
mejora de la institución a través de un nuevo
plan estratégico 2015-2019, para implementar
la mejora continua y planificar la transformación
de la realidad actual. Constituye un reto
ilusionante y ambicioso en el que el paciente
debe ser, de forma inequívoca, el centro y
objeto de nuestros desvelos. Para ello,
efectuaremos la adecuación tecnológica y la
oferta de servicios a las cambiantes necesidades de la población, promoviendo
líneas de investigación aplicada. El mejorar el modelo de relación y la
satisfacción de los usuarios contribuirá a lograr una asistencia segura, ágil,
resolutiva y eficiente. Para ello, no podemos olvidar el irrenunciable compromiso
de la institución con sus profesionales, como política de excelencia a las
personas. Los profesionales son la principal fuente de financiación del sistema
sanitario, y su desarrollo profesional y motivación es una obligación inherente a
las tareas directivas.
Pág. 4

2. INTRODUCCIÓN
El Plan Estratégico (PE) es el documento en el cual se recoge “qué”

queremos que sea el hospital en los próximos cuatro años y cómo pretendemos
conseguirlo. En el Plan se especifican las líneas estratégicos y los objetivos que
se han de trabajar, para avanzar hacia la Excelencia.
La definición del hospital comienza con la elaboración del Plan de

Empresa para la puesta en marcha y desarrollo inicial del Hospital (2003-2005),
y la planificación estratégica se inicia con el PE 2006-2010. En el año 2011 se
inicia la reflexión para la renovación de la estrategia, pero los cambios
producidos en el equipo directivo y en el entorno, hacen que el PE se extienda
hasta 2014 incorporando las estrategias de sostenibilidad y libre Elección al PE
anterior.
Tras estos años de aplicación del PE, se comienza con la evaluación el

PE anterior y con la propuesta de cambios de Misión, Visión y Valores, encuesta
a profesionales y propuestas estratégicas para este nuevo Plan, introduciendo
aquellos elementos tanto internos como externos que han ido sucediendo y han
afectado al hospital, y reflexionar sobre lo que en los próximos cuatro años, con
un entorno cada vez más cambiante y más rápido, con elementos de
competencia más claros, pudiera condicionar la vida del hospital. Debemos
hacer el esfuerzo para trazar el futuro del hospital.
Pág. 5

3. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
3.1. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2006-2010
Como etapa inicial de la reflexión se revisó el complimiento de las líneas

estratégicas, que se esquematiza para cada una a continuación:
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L.E.1: LA ADECUACIÓN TECNOLÓGICA Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS A LAS

NECESIDADES DE LA POBLACIÓN.
Línea Planes de acción Resultados
Desarrollar planes específicos para Desarrollar planes específicos para

responder a las necesidades de la responder a las necesidades de la
Orientación a la población y reforzar la autosuficiencia población y reforzar la autosuficiencia
población asistencial del hospital dentro del marco asistencial del hospital dentro del
organizativo del Servicio Madrileño de marco organizativo del Servicio
Salud Madrileño de Salud
Digitalización de imagen del CEP.

Placas solares agua caliente
Desarrollar un Plan de Gestión Integral sanitaria.
Desarrollo de la Tecnología para asegurar su
Acceder/Federar la HCE del hospital
tecnológico desarrollo, actualización y
con Atención Primaria (AP)
mantenimiento
Radioterapia.
Alta tecnología de imagen médica
Plan de investigación.
Proyectos y financiación.
Promover la investigación aplicada Alianzas (Consorcios y coordinados).
Investigación
basada en las líneas de desarrollo
aplicada Impacto publicaciones.
estratégico
Radioterapia.
Alta tecnología de imagen médica
L.E.2: EL TRATO ADECUADO Y RESPETUOSO A LOS PACIENTES.
Procedimientos de actuación para Procedimiento acogida pacientes.

Modelo de
fomentar el trato adecuado y respetuoso Plan de calidad percibida.
relación
a los pacientes
Guía de estilo
Procedimiento información paciente

Derechos e Información clínica de calidad para el
información ejercicio de la autonomía del paciente Comité de Ética Asistencial
Documentos información en web
Medir la Sistematización de estudios de opinión Encuestas Comunidad Madrid, otras

satisfacción a pacientes encuestas y objetivos
Pág. 7

L.E.3: LA POLÍTICA DE EXCELENCIA HACIA LAS PERSONAS COMO EXPRESIÓN

DEL COMPROMISO DE LA INSTITUCIÓN CON SUS PROFESIONALES .
Modelo de Carrera Profesional y de

Promoción Profesional
Desarrollo Elaboración de plan de desarrollo
profesional profesional Planes de desarrollo profesional
individual
Delegación de actuaciones
Implantación de la Intranet
Implantación Portal del empleado
Comunicación Plan de acogida
Plan de comunicación interna
interna Encuesta de Clima Laboral
Sistemática de reuniones
Canales de Comunicación
Comunicación con Alianzas y

Imagen
Procedimiento de Alianzas colaboradores
corporativa
Comunicación con Asociaciones
Retribución carrera
Política de Elaboración de un modelo retributivo
retribuciones alternativo Conceptos retributivos convenio
Procedimientos de retribución variable
L.E.4: EL LOGRO DE UNA ASISTENCIA SEGURA, ÁGIL, RESOLUTIVA, Y EFICIENTE.
Modelo de gestión por procesos

Mapa de procesos
Gestión por Implantar un sistema de gestión por
procesos procesos en el hospital Implantación procesos clave
Certificación ISO procesos
Servicios con alta resolución
Equipos (comités…) multidisciplinares

Sistema de comunicación interna para
Coordinación que gestionan un tema de salud
la coordinación efectiva de la prestación
asistencial (cáncer, lactancia, calidad percibida…)
de los servicios asistenciales
Protocolización clínica
UFGRS Comisión de seguridad

Gestionar el sistema para la detección, Formación y cultura
Seguridad
análisis y prevención de efectos Proyectos y difusión
Clínica
adversos e incidentes
Notificación, Monitorización y análisis
reactivos y proactivos
Pág. 8

LE.5: LA INNOVACIÓN Y DESARROLLO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA

MEJORA DEL FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO EN TODOS SUS ÁMBITOS DE
ACTUACIÓN.
Mejoras autónomas de la HCE

Tecnologías de Proyectos I+D de HCE
Información y Plan tecnológico a medio plazo Cambios de los Sistemas de
Comunicación adaptado a las necesidades Información (SI) no asistenciales
(TICs), soporte al profesionales
Evolución de hardware
funcionamiento
Mejoras de integración de SI
asistenciales
Desarrollo Desarrollo de la Intranet para dar Intranet

armónico de las soporte a las necesidades de
TICs comunicación del hospital Comité de contenidos
3.2. ANÁLISIS DE CAMBIOS
Desde la anterior planificación estratégica se han producido importantes

cambios internos, como el crecimiento y consolidación de hospital y la evolución
de sus personas, y externos que han trasformado muchos aspectos de sanidad
y en general de la sociedad, desde la recesión económica hasta la introducción
de nuevos modelos de gestión de hospitales y una política para dar capacidad
de elección de los pacientes.
3.2.1. EXTERNOS
Cambio Repercusión
Frecuentación que se estabiliza después del
Estabilización demográfica, con población
crecimiento inicial e incluso tiende a acercarse la
joven que envejece en bloque
frecuentación media
Frecuentación que se estabiliza después del
Estabilización de la demanda crecimiento inicial e incluso tiende a acercarse la
frecuentación media
Disminución de retribuciones, beneficios laborales
y sociales, con repercusión en la satisfacción y
Reducción de gasto de personal del sector
motivación de los profesionales. Manteamiento de
público por la crisis económica
la plantilla estructural con esfuerzos de gestión en
las sustituciones.
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Cambio Repercusión
Manteamiento de inversiones clave para proyectos
Limitación de las inversiones por la crisis
con las alianzas. Priorización de inversiones de
económica
espacios. Demora en la renovación tecnológica
Reducción importante de la ayudas a proyectos de
Disminución de financiación de la
investigación y desaparición de los proyectos de
investigación
calidad.
Limitación de la financiación de los Enlentecimiento o revisión de los planes con la
proyectos con las alianzas clave Universidad y CNIO
Los pacientes se guían por accesibilidad y aunque
Libre elección en consultas externas de relativamente en muy pequeña sobre la actividad
especialidad el balance es negativo, contribuido por algunas
especialidades con demora
Para ser elegido se comunica la imagen del
Información y marketing del hospital para hospital, de sus especialidades y su profesionales,
la elección en las páginas web. Comparaciones de resultados
entre centros
Competencia con hospitales con el incentivo
Flujos de financiación relacionados con la económico de ingresos que siguen al paciente.
elección Estudios preliminares de financiación capitativa y
facturación intercentros
Despliegue de HC electrónicas que federan
información, facilitando la movilidad de los
Información clínica federada
pacientes y coordinación: 13606 del HUF, HORUS
de la CM, HCD del SNS
Extensión de algunos aspectos del modelo HUF. A
Introducción de nuevos hospitales de
su vez han sido referencia de comparación y
modelo empresa pública con PFI
buenas prácticas.
Competencia por pacientes. Captación de
Introducción de nuevos hospitales de
profesionales Contraste de modelo. Referencia de
modelo concesión y financiación capitativa
comparación y buenas prácticas.
Por la similitud de sus características se ha
Externalización de los hospitales de
percibido como una amenaza. Impacto de la
modelo empresa pública con PFI
conflictividad subsiguiente.
Definición de directrices sobre problemas de salud
Estrategias de Salud del SNS: seguridad,
prioritarios a nivel estatal y regional, con
cáncer, dolor…
despliegue nuestras acciones
Sistemática de encuestas a pacientes, con
Política de calidad percibida
comparaciones.
Inicio de experiencias de incorporación de
Participación de pacientes
pacientes o ciudadanos en comisiones del hospital
Elaboración con participación de profesionales de
Planes estratégicos de especialidades
estrategias por especialidad
Las reformas laborales no han cambiado la
proporción de eventuales, han contribuido a
Modificaciones de la relaciones laborales disminuir el absentismo. La implicación sobre el
convenio colectivo ha situado este en una vigencia
cautelar.
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Cambio Repercusión
Las medidas de control de gasto con algunos
Modificaciones en las directrices de procedimientos han supuesto una disminución en
gestión la práctica de la autonomía de gestión del hospital,
especialmente en el capítulo de personal.
Alineamiento de estrategias de la CM en unos
Contratos de gestión objetivos precisos y cuantificables, que permiten
explicitar mejor el plan del hospital
Cambios de la interlocución de la Gerencia del
Área 9 a la D. Asistencial de la zona oeste y con la
Área única de atención primaria
adjudicación del papel de Dirección de Continuidad
en la D. Médica
Pasan de ser locales a tener planes y objetivos
Línea de Continuidad Asistencial
corporativos
La implantación de Bolonia en la educación Transformado los grados y abierto los máster en el
universitaria hospital
Las reformas que aumentan el papel de las
prácticas en las empresas en la educación tanto
Cambios en el modelo educativo del nivel de FP como en la universidad están
aumentando el papel que desempeña el hospital,
abriéndolo a titulaciones no sanitarias.
3.2.2. INTERNOS
Cambio Repercusión
Ha generado espacio para nueva cartera y para
Edificio oncológico afrontar la reordenación de los déficits de
estructura iniciales
Consolidación del CEP como espacio de desahogo
Reformas de CEP para la actividad ambulatorio y las urgencias
(SUMMA)
Cobertura plena de hospital general: pediatría,
Adecuación de cartera
salud mental
Hospital de referencia: radioterapia, ensayos
Ampliación de cartera
clínicos oncológicos
Experiencias de desarrollo de las directrices de
Nuevas relaciones entre profesiones
ordenación del Ministerio: delegación de
sanitarias
actuaciones, docencia multiprofesional
Enriquecimiento de las personas del hospital, que
Integración funcional de profesionales de
no son solo la plantilla: universidad, CNIO, salud
otras procidencias
mental...
OPE estatutaria con recambio de Pérdida de experiencia. Extensión del modelo
profesionales Fuenlabrada. Aumento de la eventualidad
Cambios de equipo directivo Adaptación y renovación de estrategias y métodos
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Cambio Repercusión
Consolidación de la docencia en todos los Dedicación de los profesionales, adaptación de
niveles espacios y rendimientos.
Impulso decisivo del Hospital Universitario.
Inicio del grado de Medicina
Dificultadles de reconocimiento de profesorado
Capacidad docente plena, con elevado número de
Acreditación FSE completada plazas e importante financiación. Incorporación de
enfermería pioneros en multiprofesionales
Convenio con el CNIO con el programa de Referencia en cáncer, inicio de investigación
investigación clínica biomédica de excelencia.
Consolidación como referencia en información
Proyectos investigación tecnológica
clínica. Vocación de I+D tecnológica
Interiorizados como forma de trabajo, que
Consolidación de los sistemas de
proporciona un excelente escenario para la
información
innovación. Pérdida de la condición de piloto
Reconocimientos y premios Imagen de prestigio en diferentes campos
Cambio de responsables, mejoras en los
Modificaciones en áreas de gestión procedimientos y sustitución de los sistemas de
información
Más accesible la información y compartir el
Intranet y web conocimiento con las herramientas de
comunicación más poderosas
Evaluaciones y certificaciones Sistematización y evaluación de la mejora continua
Adecuación de procesos y planes Múltiples innovaciones de los procesos, junto con
funcionales muchos diagnósticos de áreas de mejora
Se han creado nuevas unidades para
Cambios en la estructura jerárquica y en el
especialidades médicas, la capacidad de gestión
papel de los responsables
de los responsables ha evolucionado
Pág. 12

4. DAFO
En función de los resultados obtenidos y de los factores clave, las

fortalezas y debilidades internas, así como las amenazas y oportunidades del
exterior son las siguientes:
• Sentido de pertenencia arraigado.

• Alta participación de profesionales en proyectos.
• Cultura de calidad afianzada.
• Modelo de gestión.
• Alta cualificación de los profesionales.
• Sistema de información muy potente.
• Alta productividad quirúrgica y en consultas.
Fortalezas
• Elevado desarrollo tecnológico.

• Satisfacción de los trabajadores con las condiciones de trabajo.
• Delegación de determinadas responsabilidades.
• Destacados en Formación Sanitaria Especializada multiprofesional.
• Formación continuada asentada.
• Trabajo en equipo, multidisciplinar.
• Satisfacción con la coordinación con Atención Primaria, y otras Alianzas.
• Consolidación de la horizontalidad.
• Evaluación de responsables.
• Conciencia de la implicación de los responsables en la gestión.
• Carencia de un Sistema de Comunicación Interno.

• Disminución de la motivación de los profesionales, por falta de incentivación
y/o reconocimiento profesional.
• Paralización de la Carrera y/o Promoción Profesional.
• Política de objetivos del hospital inadecuado.
Debilidades
• Relaciones interprofesionales mejorables.

• Plantillas muy ajustadas, generando elevadas cargas de trabajo.
• Retraso en la toma de decisiones por parte del Equipo Directivo.
• Envejecimiento de las tecnologías, incluyendo la HCE Selene.
• Líneas estratégicas claras
• Percepción de inadecuación de la formación a las necesidades.
• Efectos de la reducción de presupuesto.
• Insatisfacción con el recorte de retribuciones.
• Falta de consolidación de eventuales de la plantilla estructural.
• Reducción del alineamiento de los profesionales con el ED.
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• Crisis económica.
• Reducción de los fondos de investigación I+D+i y ensayos clínicos destinándose
principalmente a institutos de investigación.
• Cambio políticos.
• Incremento de la eventualidad.
• Falta de coordinación con Atención Primaria.
• CNIO.
Amenazas
• Universidad.
• Incertidumbre sobre Convenio Colectivo.
• Pérdida de autonomía de gestión de RRHH por la tendencia a la centralización.
• Rigidez en la aplicación de fórmulas de reconocimiento establecidas en otros
ámbitos.
• Escaso impulso de la gestión del liderazgo y empoderamiento en el entorno
sanitario.
• Creación de nuevos hospitales. “Robo” de profesionales y de cartera.
• Envejecimiento de la población de referencia. Mayor demanda.
• Potenciación de alianzas y mayor implicación en la sociedad.

• Oportunidad de participación de profesionales del hospital en Grupos de
Expertos a nivel del SERMAS.
• Libre elección.
Oportunidades
• Convenio CNIO.
• Colaboración con centros sanitarios privados, a fin de encontrar un nuevo
mercado de prestaciones y actividad.
• Fomentar las alianzas Docentes con Universidades.
• Renovación de las actitudes y estratégicas del ED.
• Desarrollo de la Continuidad Asistencial.
• Consolidación de la plantilla orgánica.
• Perfil de usuario más “informado”, implicado en su enfermedad y más abierto
a las nuevas tecnologías.
• Mayor disponibilidad de nuevas tecnologías: médicas y TIC ’s
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5. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
MISIÓN
“Trabajamos para mejorar la salud de los ciudadanos mediante una atención

personalizada, coordinada, eficiente y comprometida.”
“Generamos y transmitimos conocimiento a través de la investigación y la docencia.”
VISIÓN
Ser el hospital elegido por los ciudadanos, que perciban que están en
“las mejores manos”
Destacar porque sus profesionales sean reconocidos y
se sientan orgullosos de pertenecer al Hospital
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5.1. MISIÓN
“Trabajamos para mejorar la salud de los ciudadanos mediante una atención

personalizada, coordinada eficiente y comprometida.”
“Generamos y transmitimos conocimiento a través de la investigación y la

docencia.”
El Hospital Universitario de Fuenlabrada es un hospital público

perteneciente a la Comunidad de Madrid, que presta asistencia sanitaria como
hospital general de media complejidad y con especialidades de referencia, que
investiga y enseña.
Por ello nuestra MISIÓN es:
1. Mejorar la salud y la calidad de vida de los ciudadanos, mediante una

atención:
• Personalizada, que garantice sus derechos y valores, proteja su
intimidad, y facilite la información y la participación sobre su salud.
• Coordinada, desarrollando estrategias conjuntas de continuidad con
los diferentes centros sanitarios y niveles asistenciales para la mejora
global de la atención.
• Eficiente, con el uso adecuado de los recursos de que dispone, para
lograr una cuenta de resultados equilibrada.
• Comprometida con el Medio Ambiente, mejorando el desempeño
ambiental y la prevención de la contaminación.
• Basada en la mejora continua.
2. Generar y trasmitir conocimiento, colaborando con la sociedad, mediante:

• La investigación, realizando proyectos para adquirir y aplicar el
conocimiento, coordinado con entidades de I+D+i y dirigidos a la
mejora de la atención sanitaria que se presta a los ciudadanos
• La docencia, enseñando lo que hacemos, en colaboración con
instituciones educativas en la titulación de profesionales.
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5.2. VISIÓN
Ser el hospital elegido por los ciudadanos, que perciban que están en
“las mejores manos”
Destacar porque sus profesionales sean reconocidos y se sientan orgullosos
de pertenecer al Hospital
Aspiramos a ser un hospital elegido y querido por los pacientes y sus

familiares, reconocido por la sociedad de la que forma parte, que perciba que
está “en las mejores manos”, y en el que sean protagonistas sus profesionales.
Para ello pretende:
• Ser un hospital accesible, resolutivo y confortable para los pacientes.

• Ser un hospital seguro, adecuado y efectivo en la asistencia a los
pacientes.
• Ser un hospital que se adapta a las necesidades de salud de los
pacientes evolucionado sus servicios y aplicando el avance del
conocimiento.
• Ser un hospital que contribuye a la sostenibilidad medioambiental y
económica.
• Ser un hospital en el que sus profesionales participan y son
reconocidos, y se sienten orgullosos de pertenecer a él.
• Ser un hospital ocupado en la mejora continua de sus procesos,
afianzando sus recursos en tecnología sanitaria.
Marco conceptual de la Misión y Visión
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS
MEDIO AMBIENTE
PARTICIPACIÓN
DOCENCIA INVESTIGACIÓN
NECESIDADES
ECONÓMICA
ENSEÑAR LO QUE DIRIGIDA A LA

ASISTENCIA
HACEMOS MEJORA DE LA
ATENCIÓN SANITARIA
PERSONALIZADA
COORDINADA EFICIENTE
SEGURA ADECUADA EFECTIVA SOSTENIBILIDAD
EMPRESA ECONÓMICA
PÚBLICA RESOLUTIVA ACCESIBLE
CONOCIMIENTO
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5.3. VALORES
Los valores en los que el Hospital Universitario de Fuenlabrada apoya su

actividad son:
• Compromiso con la sociedad, colaborando con otros de agentes, para

dar un servicio adecuado a sus necesidades, destacando en la atención
a la cronicidad, la educación sociosanitaria y la prevención de la salud.
• Empatía a las personas, con comunicación, respeto y amabilidad.
• Profesionalidad, para actualizar y aplicar el conocimiento, con criterios
éticos y de responsabilidad social
• Equipo para que colaboren disciplinas y profesiones, en una
organización que promueve la participación, junto con la asunción
individual de responsabilidades y la delegación.
• Innovación para avanzar en este modelo de servicio público, con lo que
consigamos mejores resultados para los usuarios, la sociedad y los
profesionales, y progresar en la gestión del conocimiento.
Compromiso
Innovación Empatía
Equipo Profesionalidad
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6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La estructura estratégica debe permitir alcanzar la Misión y Visión y

concretarse en metas que se puedan conseguir a través de planes de acción.
Para alcanzar estos objetivos es necesario identificar aquellos aspectos

que son claves para el éxito en el futuro de la estrategia y establecer el nivel de
competencia actual del Hospital sobre la actividad especificada.
Esto permite identificar de una forma muy clara aquellas actividades o

planes de acción que son muy importantes y en las que el nivel de competencia
del Hospital puede mejorar.
Los objetivos estratégicos se resumen en siete:
1. “Elegido por los pacientes”

2. “Sostenibilidad y generación de recursos económicos”
3. “Promoción y Desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)”
4. “Implicación de los profesionales”
5. “Compromiso con la Excelencia y Mejora continua”
6. “Continuidad Asistencial y Atención a la Cronicidad”
7. “Gestión de infraestructuras y tecnología”
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Objetivo 1: SER ELEGIDO POR LOS PACIENTES
Significa atraer y fidelizar a los ciudadanos y pacientes. La Libre Elección

en la Comunidad de Madrid posibilita que los ciudadanos decidan el centro
sanitario en el que desean ser atendidos, de forma que la orientación a las
necesidades de la población se refleja en la elección individual del hospital. Para
el Hospital significa fomentar la capacidad de atraer y fidelizar a los ciudadanos,
adecuando la cartera de servicios a las necesidades de los pacientes del área
de influencia y aumentando entre los ciudadanos el prestigio del hospital en
todos los ámbitos de su misión.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
A. SER ELEGIDOS POR LOS CIUDADANOS

La capacidad de atracción de los ciudadanos de nuestra zona de
referencia y de la Comunidad de Madrid depende de:
• Accesibilidad: Con una buena accesibilidad de los ciudadanos,

asegurando que los servicios están disponibles en el menor tiempo
posible. Para ello tenemos que ser capaces de adecuar nuestra
organización a la demanda de la población, realizarlo mediante una
actividad suficiente y facilitando la gestión del acceso.
• Resolutividad: Adecuando los servicios a las necesidades de los
pacientes, dando pronta respuesta a los problemas con una asistencia
más ágil y segura.
• Cartera de excelencia: Para atraer pacientes con prestaciones de
excelencia que sean referencia clínica en nuestro entorno.
B. FIDELIZAR A LOS PACIENTES

Con una asistencia de calidad, efectiva y segura, y que sea percibida
positivamente por los pacientes y familiares.
• Asistencia efectiva: Mediante la cualificación de los profesionales, la

tecnología actualizada y los protocolos apropiados. Afianzando los
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recursos en tecnología, optimizando y evaluando su uso. Velando por la

mejora continua de las competencias profesionales. Mejorando
prestaciones y servicios, siguiendo directrices y recomendaciones
basadas en la mejor evidencia científica disponible y estándares de
referencia y extendiendo los protocolos. Promoviendo e impulsando
prácticas de seguridad clínica entre todos los profesionales.
• Percepción de calidad: Se consigue proporcionando una información
clara, a tiempo y completa pacientes y familiares, estableciendo un clima
de confianza, respetando la individualidad y la autonomía, con una
atención personal cálida, amable, cercana y humana, dedicando tiempo
a los pacientes y haciéndoles sentir más seguros, garantizando el confort
en las instalaciones y cuidando los detalles.
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Objetivo 2: SOSTENIBILIDAD Y GENERACIÓN DE RECURSOS

ECONÓMICOS
La aparición de nuevas fórmulas de financiación ligadas a un importe per

cápita, obliga a extremar la eficiencia en el funcionamiento, lo que se podrá lograr
fundamentalmente mejorando el funcionamiento asistencial y adecuando al
máximo las indicaciones. No se trata de “hacer más por menos” sino de hacer
muy bien lo que hay que hacer en todos los ámbitos de nuestra misión, con el
mejor uso posible de los recursos. Esta orientación estratégica ha de ser
compatible con la atención excelente, y más ahora con una sociedad claramente
sensibilizada.
Además debemos potenciar la generación de ingresos dentro de nuestras

competencias.
A. SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
• Adecuación: Con adecuación clínica, “hacer lo que se debe hacer”.
Identificar los indicadores de eficiencia de los procesos asistenciales,
ajustándonos a estos y revisando el uso adecuado de los procedimientos
y tecnologías.
• Productividad: Aumentar la productividad de la organización y de las
personas, mejorando la integración de datos asistenciales en el sistema
de gestión.
• Implicación profesionales: Fomentar la corresponsabilidad sobre el uso
de recursos, mejorando los sistemas de información sobre costes y el
vínculo de objetivos sobre ellos, integrando en los procesos de toma de
decisiones herramientas de evaluación económica, comprometiendo a
las personas en el cuidado adecuado de los recursos y monitorizando la
eficiencia de uso de las instalaciones.
• Implicación de pacientes y familiares: Promover la concienciación del
buen uso de los recursos por parte de los pacientes y familiares,
proporcionando información y motivando la toma de conciencia de la
importancia de este objetivo.
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• Aprovisionamiento eficiente: Optimizar los procesos de compra,

monitorizar y prever el futuro coste económico de las inversiones en TIC’s
y tecnologías emergentes.
B. GENERAR RECURSOS ECONÓMICOS

• Facturación de asistencia: Atraer y fidelizar a los ciudadanos de nuestra
población de referencia, cubriendo todas sus necesidades asistenciales
que figuren en nuestra cartera de servicios.
• Generación de nuevos ingresos: Desarrollar capacidades asistenciales
para poder ofertar servicios de referencia a la población y sociedad en
general.
• Ingresos por conocimiento: Por la prestación de servicios en las
actividades de investigación y docencia. Buscando nuevas áreas de
negocio, como formación o consultoría.
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Objetivo 3: PROMOCIÓN Y DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Cuanto más responsable es una organización, mejor es percibida por su

población de referencia. Toda la actividad del Hospital está dirigida a tener un
impacto en la sociedad, en nuestro caso, a aumentar el estado de salud y calidad
de vida de los ciudadanos. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la
contribución activa y voluntaria del hospital en las áreas social, económica y
medioambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor
añadido.
Se realiza en colaboración con las entidades que conforman la sociedad,

para el cumplimiento de todos los ámbitos de la misión, acorde con la visión y
los valores del Hospital
A. IMPACTO EN LA SOCIEDAD
• Sostenibilidad: Incrementar la importancia de este concepto, mejorando
aún más la gestión medioambiental, sistematizando las acciones de
minimización del impacto en el medio ambiente.
• Transparencia: Promover la transparencia “interna” y “externa”,
facilitando y compartiendo la información de forma eficaz. Para ello
deberá también desarrollar un plan y estrategia de comunicación externa
que permita trabajar una imagen de marca y prestigio para la Sociedad.
• Colaboración: Colaborar con la sociedad a través de sus asociaciones,
ONGs y ayuntamientos en la mejora de la salud y el desarrollo, y en la
promoción de hábitos saludables.
• Participación: Desarrollar los mecanismos de participación de los
ciudadanos en la vida del hospital, mediante la sensibilización del uso
eficiente de los recursos públicos, como la mejora de la calidad percibida
y la seguridad del paciente y el voluntariado. Fomentar la presencia en
foros externos, que busquen otros conceptos en el sector sanitario,
promoviendo la innovación. Promover la conciencia sobre
responsabilidad social corporativa entre los profesionales del Hospital.
Pág. 24

B. COOPERACIÓN CON LA DOCENCIA Y LA INVESTIGACIÓN

• Promover una oferta docente de profesionales atractiva y sistematizada
en nuestros procesos, desarrollando nuevas fórmulas de prácticas en
empresa para diferentes titulaciones (FP, grados y master).
• Compartir el conocimiento con profesionales y organizaciones,
especialmente en proyectos innovadores y de investigación clínica,
fomentando su difusión y el retorno del valor añadido a la Sociedad.
Pág. 25

Objetivo 4: IMPLICACIÓN DE LOS PROFESIONALES
El elemento fundamental para conseguir todos los objetivos es disponer

de profesionales cualificados, satisfechos e implicados, que contribuyan al
proyecto de Hospital. La satisfacción ligada a aspectos del funcionamiento del
centro de trabajo, y del reconocimiento y desarrollo profesional que puede
alcanzarse a través de la pertenencia a este centro de trabajo siempre han sido
elementos claves, que incluso pueden llegar a ser tan valorados o más que los
aspectos puramente laborales. Para tener una excelente calidad asistencial
resulta imprescindible asegurar e incrementar la satisfacción de los
profesionales.

Disponer de un equipo humano cualificado e implicado, depende de:
• Transparencia y comunicación: Fomentar la transparencia con respecto

a la visión, los objetivos y la realidad del hospital, debe ser la línea a seguir
por todos los líderes del hospital, siendo este el único modo en que los
profesionales asuman los objetivos y retos a desarrollar.
• Trabajo en equipo: Promover la interdisciplinariedad y multiprofesionalidad
en los equipos de trabajo. Fomentar el espíritu creativo en los equipos de
trabajo para que todas las personas se impliquen en el desarrollo de
competencias, siendo un espacio participativo y con un liderazgo definido.
• Desarrollo profesional: Proporcionar las posibilidades de formación y
desarrollo, y aprovechar las capacidades profesionales y personales de
los trabajadores, facilitando la participación en sesiones, talleres,
proyectos, intercambio de conocimiento; es decir, crear espacios que
potencien las ideas de los profesionales en relación con los objetivos y
retos del hospital.
• Motivación: Promover fórmulas de reconocimiento. Mejora de la
comunicación interna.
• Factores laborales: Procurar la estabilidad de las condiciones laborales:
evitando la eventualidad en la medida de lo posible y acordando el
convenio colectivo. Asegurar los esquemas de equivalencia de
profesionales con el sistema regional de salud.
Pág. 26

Objetivo 5: COMPROMISO CON LA EXCELENCIA Y MEJORA

CONTINUA
En los diez años de vida del Hospital sus profesionales han hecho
notables esfuerzos por implantar y desarrollar técnicas de gestión de la calidad
(planificación estratégica, EFQM, ISO, gestión de procesos, etc.), seguridad del
paciente, calidad percibida… que si bien son instrumentos de planificación,
acción y evaluación también son señas de identidad en la medida que trasladan
a la organización un estilo de hacer y unos niveles de excelencia, que son
reconocidos dentro y fuera del propio hospital. Por ello, además de consolidar y
evaluar los logros conseguidos, aún queda camino para la mejora en los
próximos años.

Para consolidar un modelo que fomente la mejora continua y sus
resultados, además de la implicación de los profesionales necesitamos:
A. IMPULSO DEL LIDERAZGO

• Modelo organizativo: Adecuar la estructura jerárquica de responsabilidad
a la evolución de la organización, conjugando los niveles de agrupación
como las “áreas” con la personalidad de las “unidades”. Avanzar en el
alineamiento de áreas médicas y de enfermería que compartan
herramientas de gestión. Facilitar la formación en aspectos de liderazgo
entre jefaturas y responsables.
• Impulso de liderazgo: Consolidar la evaluación del desempeño de los
Responsables y Líderes. Fomentar la implicación y creatividad de los
profesionales en la vida el Hospital, que sean verdaderos elementos de
tracción para la delegación de competencias, de difusión de la
información en la organización.
B. GESTIÓN DE LA CALIDAD
• Gestión de los Procesos: Fomentar la cultura de calidad y un compromiso
con la Excelencia, para la mejora continua de los procesos para una
mejor asistencia, implicando a los profesionales en su importancia y
evidenciando cada vez más las relaciones entre los procesos.
Pág. 27

• Procedimientos y Protocolos: Fomentar la elaboración, normalización y

revisión sistemática de las actividades relevantes tanto en el ámbito
asistencial como no asistencial.
• Información: Sistematizar las medidas y potenciar la trasparencia, utilidad
y aplicación de los indicadores y los cuadros de mando operativos y
estratégicos. Mejorar los sistemas de información asistenciales y
administrativos como instrumentos fundamentales de la gestión y la
innovación.
C. POTENCIAR LA INVESTIGACIÓN Y LA INNOVACIÓN

• Realizar acciones nuevas desarrolladas a partir de ideas que añaden
valor, potenciando para ello la innovación desde dentro de la
organización, no solo tecnológica, sino también del modelo organizativo
y de trabajo, que mejore la actividad cotidiana y la atención del paciente,
con iniciativas de generación de ideas, de difusión y con reconocimientos
de buenas prácticas.
• Gestión y organización: Asegurar una estructura de gestión de la
investigación que favorezca la utilización adecuada y eficiente de los
recursos, y que fomente una buena calidad investigadora. Favorecer y
aumentar la dedicación de los profesionales del hospital a la
investigación, promoviendo líderes que sean referentes de investigación,
facilitar la contratación e incorporación de personal investigador y
personal de apoyo a I+D, y promover un nivel óptimo de formación
permanente.
• Alianzas: En un escenario que obliga a buscar alianzas y fortalecer las
líneas de excelencia, el Hospital debe seguir buscando activamente la
colaboración y cooperación con entidades y otros grupos de
investigación, que permitan aprovechar al máximo los recursos y permita
la captación de ingresos para investigación.
Pág. 28

Objetivo 6: CONTINUIDAD ASISTENCIAL Y ATENCIÓN A LA

CRONICIDAD
En la necesidad de mantener la consistencia de una asistencia integral es

necesario impulsar una cultura de trabajo colaborativo y armonizado con el resto
de organizaciones sanitarias. El Hospital está implicado en alcanzar una
atención sanitaria bajo una perspectiva integradora, que permita la continuidad
de la asistencia y una resolución coordinada de los procesos, teniendo en cuenta
los cambios de las necesidades de la población que ocasionan el envejecimiento
y el incremento de la cronificación de las enfermedades.

• Implicación: Fomento y consolidación de foros y grupos de trabajo
multidisciplinares, entre personal del hospital y de Atención Primaria, para
el desarrollo de procesos de continuidad y programas específicos.
Establecimiento roles y competencias profesionales, extendiendo la
presencia de especialistas consultores, responsables hospitalarios y
enfermería de enlace. Promoción de equipos de investigación conjuntos.
• Procedimientos: Revisión y desarrollo de rutas y procesos asistenciales
integrados con Atención Primaria y con otros hospitales, con especial
atención a la gestión de derivaciones, interconsultas, planificación de
altas y pruebas diagnósticas.
• Accesibilidad: Mejorar el flujo de los pacientes y la capacidad del Hospital
para coordinar eficientemente todas las actuaciones requeridas en el
diagnóstico y tratamiento de cada proceso de salud.
• Información: Promover el uso compartido de la historia clínica y mejorar
los canales de comunicación con Atención Primaria de modo que se
pueda a acceder a toda la información del paciente, permitiendo una
atención integral y mejorando la calidad de las actuaciones y la seguridad
clínica del paciente.
• Formación: Capacitar a los profesionales en los nuevos roles en la
atención a la cronicidad para mejorar la calidad de la atención a los
pacientes con condiciones de salud crónicas y un uso más eficiente de
los recursos.
Pág. 29

Objetivo 7: GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS Y TECNOLOGÍA

Mejorar las infraestructuras actuales para optimizar la organización y la
gestión de la asistencia de los pacientes, con actualización e incorporación de
nueva tecnologías.

A. INFRAESTRUCTURAS
• Reorganización de espacios: Mejorar la eficiencia de los procesos
asistenciales mejorando los flujos de trabajo de los profesionales.
• Ampliar el número de consultas para las distintas especialidades, con el
objetivo de brindar a la población una atención oportuna y de calidad.
• Crecimiento de la cirugía ambulatoria. Con el objetivo de conseguir una
mayor comodidad y bienestar del paciente, minimizar las complicaciones
derivadas del ingreso hospitalario, acortar el tiempo de espera para la
cirugía y racionalizar los recursos hospitalarios.
B. TECNOLOGÍA
• Renovación e innovación tecnológica: El Hospital a lo largo de los 10 años
de su existencia precisa un plan de renovación de la tecnología existente,
teniendo entre sus propósitos la implantación y desarrollo de innovación
tecnológica asistencial y no asistencial para dar a los pacientes una
asistencia de calidad y segura, y promoviendo una sostenibilidad y
eficiencia energética y ambiental.
Pág. 30

7. GRUPOS DE INTERÉS
La planificación estratégica del hospital y la formulación de la misma tiene

por objetivo el análisis de las necesidades y expectativas de los diferentes grupos
de interés, que nuestra organización ha identificado los siguientes:
7.1. LOS CIUDADANOS
1. “Los ciudadanos”
2. “Profesionales del Hospital”
3. “Profesionales de Atención Primaria”
4. “Alumnos”
5. “Promotores de ensayos clínicos”
6. “Sistema Sanitario”
7. “Sistema Social”
8. “Sistema Educativo”
9. “Sistema de I+D+i”
10.“Proveedores”
11.“Sociedad”
Pág. 31

El cliente fundamental son los ciudadanos de la Comunidad de Madrid y

en especial de los municipios de referencia, que pueden elegir el Hospital, y que
son pacientes actuales o potenciales, así como sus familiares o acompañantes.
7.2. PROFESIONALES DEL HOSPITAL
Todos los profesionales del Hospital, con relación laboral o adscripción

funcional, considerándolos como clientes internos.
Los profesionales de las empresas contratadas que realizan su actividad

en el Hospital.
7.3. PROFESIONALES DE ATENCIÓN PRIMARIA
La Atención Primaria de los Centros de Salud en los municipios de

referencia, como agentes de los pacientes y como destinatarios directos de
servicios.
7.4. ALUMNOS
Los alumnos de educación superior y secundaria que reciben su

enseñanza teórica y práctica.
7.5. PROMOTORES DE ENSAYOS CLÍNICOS
Los promotores de los ensayos clínicos que contratan servicios de

investigación.
Pág. 32

7.6. EL SISTEMA SANITARIO
La Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, marca las políticas

generales de asistencia sanitaria, docencia e investigación en salud, y establece
las directrices para la Red Pública. Forma parte del Consejo de Administración,
junto con las Consejerías de Hacienda y Administraciones Públicas.
El SERMAS, que convenia con el Hospital, fija los objetivos de gestión y

aporta la financiación de la mayoría de la asistencia sanitaria; con sus
dispositivos de coordinación que establecen directrices y con los que colabora.
Las mutuas y aseguradoras, que financian la asistencia sanitaria cubierta

obligadamente por seguros.
Los Centros y dispositivos Sanitarios de la Red Pública con los que

compartimos profesionales y/o recursos, y con los que colaboramos en la
Formación Sanitaria Especializada.
Los Hospitales de la Red Pública para las especialidades de referencia,

en los que el Hospital recibe o deriva pacientes.
Los Centros Sanitarios Concertados a los puede derivar pacientes para

ciertas actividades.
Los Hospitales de la Red Pública, que con la libre elección se convierten

en Competidores nuestros en la captación de potenciales pacientes, que pueden
elegir para la consultas de especialidades.
7.7. EL SISTEMA SOCIAL
Los servicios sociales de Ayuntamientos y Comunidad con los que

colabora para la atención de las necesidades sociales de los pacientes.
Pág. 33

7.8. EL SISTEMA EDUCATIVO
La Consejería de Educación que marca las políticas generales de

educación.
Los Centros Educativos que convenian para enseñanzas superiores y

secundarias. La Universidad Rey Juan Carlos forma parte del Consejo de
Administración.
7.9. EL SISTEMA DE I+D+I
Las agencias financiadoras públicas y privadas que sufragan la

investigación.
Las entidades -universidades, Organismos Públicos de Investigación,

centros sanitarios y empresas- con las que el Hospital colabora en la
investigación.
7.10. LOS PROVEEDORES
Las empresas y entidades que proporcionan al Hospital productos y

servicios.
7.11. LA SOCIEDAD
Los Ayuntamientos, representantes de la sociedad a nivel local. El

Ayuntamiento de Fuenlabrada forma parte del Consejo de Administración.
Los ciudadanos, y sus asociaciones en las que participan, de los

municipios de referencia.
Las organizaciones (distintas de las anteriores) con las que colaboramos

o sobre las que las actividades del Hospital pueden impactar.
Pág. 34

8. INDICADORES
Los indicadores son aquellos que nos permitirán conocer la marcha y

desarrollo del Plan Estratégico, el grado de consecución de los objetivos
estratégicos y de sus factores críticos de éxito.
Pág. 35

Objetivo Estratégico: Ser Elegido por los pacientes
Indicadores
Índice de satisfacción (IS) global
Índice de recomendación global
IS demoras CEX pacientes
IS accesibilidad cita
Pacientes Libre Elección recibidos
IS hospitalización
IS consultas
IS urgencias
IS cirugía ambulatoria
IS infraestructura y hostelería
IS información recibida
IS trato
Objetivo Estratégico: Sostenibilidad y Generación de

Recursos Económicos
Indicadores
% Desviación sobre Presupuesto
% Medicamentos genéricos
Indicadores de desempeño económico
Indicadores de Productividad
Objetivo Estratégico: Responsabilidad Social Corporativa

Indicadores
Índice de Satisfacción – Sociedad
Índice de Satisfacción – Alianzas
Índices de reducción de la incidencia de los aspectos ambientales
Indicadores de transparencia social
IS relaciones (cooperación sistema social)
IS percepción calidad (sociedad)
IS global relaciones proveedores
Número de alianzas en vigor
Pág. 36

IS comunicación (sociedad)
IS colaboración (sociedad)
IS disponibilidad (relaciones)
IS disponibilidad (sociedad)
IS conciliación laboral-familia
Impactos positivos en medios locales/nacionales
IS alumnos
IS residentes
IS relaciones Sistema educativo
Mediana Elección FSE
IS relaciones investigación
Ratio de comunicaciones en reuniones y comunicaciones científicas
Ratio de proyectos en colaboración
Objetivo Estratégico: Implicación de los profesionales

Indicadores
Índice de Satisfacción - Global
Índice de Satisfacción – Compromiso
Índice de pertenencia de trabajador (encuesta de percepción de profesionales)
Ratio docentes
Índice de satisfacción desarrollo y promoción profesional de trabajadores
IS comunicación interna
Porcentaje de profesionales participantes en grupos de trabajo / comisión
Objetivo Estratégico: Compromiso con la Excelencia y

Mejora Continua
Indicadores
Índice reconocimientos relacionados con Calidad y Medio Ambiente
Índices de mejora de la Gestión Documental
Prácticas seguras implantadas
Índices de difusión de proyectos desarrollados relacionados con la mejora continua
Ratio de grupos de trabajo en Calidad y Medio Ambiente
Ratio de evaluación de resultados de estudios de opinión
Pág. 37

Actividades de promoción de la cultura de Calidad, Seguridad del Paciente y Medio

Ambiente
Ratios de eficiencia en calidad asistencial
Objetivo Estratégico: Continuidad Asistencial y Atención a la

Cronicidad
Indicadores
Índices de desarrollo e implantación de perfiles profesionales relacionados con la
continuidad asistencial y la atención a la cronicidad
Ratio de sesiones, jornadas o cursos compartidos con Atención Primaria
Ratio de procedimientos/protocolos difundidos y compartidos con Atención Primaria
Índices de evaluación de derivaciones desde Atención Primaria
Ratio de informes adecuadamente mapeados en visores comunitarios y nacionales
(HORUS, SNS) en relación a la continuidad asistencial
Objetivo Estratégico: Gestión de Infraestructuras y

Tecnología
Indicadores
Indicadores de optimización de espacios destinados a la asistencia
Inversión en renovación y mejora de equipamiento asistencial
Inversión en renovación y mejora de equipamiento informático
Pág. 38

9. SEGUIMIENTO Y REVISIÓN
Para una adecuada evaluación de la ejecución del Plan Estratégico, es

necesario disponer de una metodología de seguimiento y revisión que permita
obtener información fiable del progreso y que facilite el control por la Dirección
del Hospital, así como la readaptación de la planificación estratégica ante nuevos
escenarios.
El seguimiento del Plan Estratégico será dirigido por el Comité de

Dirección del Hospital, que contará como principales fuentes de información los
informes de seguimiento de indicadores y la memoria anual de ejecución que
presenten los responsables de los objetivos estratégicos sobre el desarrollo de
las distintas acciones previstas en los planes de acción que presenten cada dos
años.
Pág. 39

RESPONSABLES DE LOS OBJETIVOS
Se asignan por pares los responsables de cada objetivo estratégico entre

los miembros del Equipo Directivo del Hospital, según su ámbito de actuación:
1. “Elegido por los pacientes”:

Director Médico
Director de Enfermería
2. “Sostenibilidad y generación de recursos económicos”
Director Económico Financiero
Director Gerente
3. “Promoción y Desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)”
Director de Calidad, Investigación, Docencia y Continuidad Asistencial
4. “Implicación de los profesionales”
Director de Recursos Humanos
Director Gerente
5. “Compromiso con la Excelencia y Mejora continua”
Director Gerente
6. “Continuidad Asistencial y Atención a la Cronicidad”
Director de Enfermería
7. “Gestión de infraestructuras y tecnología”
Director Médico
Pág. 40

PLANES BIENALES DE ACCIÓN
Los responsables asignados a cada uno de los objetivos estratégicos del

Plan elaborarán cada dos años un Plan de Acción que expresará los
compromisos que adquieren en las acciones que se encuentran bajo su
responsabilidad.
En su elaboración participarán los Servicios, Áreas y Unidades que se

consideren necesarias para su ejecución.
Anualmente se elaborará un informe de seguimiento de las acciones

incluidas en el plan bienal, y asignará el grado de avance de cada una de las
acciones. El grado de avance será el indicador de medida de la ejecución de
cada acción y objetivo estratégico a lo largo de todo el período de vigencia del
plan.
INFORMES DE SEGUIMIENTO DE INDICADORES
Los responsables asignados a cada objetivo informarán en Comité de

Dirección, en los dos primeros meses de cada año, de la monitorización de los
indicadores estratégicos que les correspondan. Este modelo permite evaluar
continua y sistemáticamente el progreso y los cambios ocasionados por la
ejecución de las actividades, verificando en qué medida se cumplen las metas
propuestas.
MEMORIA ANUAL DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Cada año, la Gerencia elaborará la Memoria anual de ejecución del Plan

Estratégico. Esta Memoria recogerá la información del estado de ejecución de
plan, del seguimiento de indicadores, así como los informes de los planes de
acción.
Basándose en la información contenida en esta memoria anual, el Equipo

Directivo establecerá periódicamente las prioridades inmediatas y decidirá las
acciones correctoras que sean necesarias para la ejecución del Plan Estratégico.
Pág. 41

REUNIONES DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Con objeto de mantener la filosofía de participación y transparencia que

caracterizó la elaboración del Plan Estratégico, se mantendrán reuniones
periódicas con los responsables en la ejecución del Plan, que alimentarán los
informes de seguimiento.
En estas reuniones de Seguimiento podrán participar los responsables de

servicios, áreas, unidades y/o participantes en la elaboración y ejecución del
Plan.
Pág. 42

10. ANEXO I. PLAN DE ACCIÓN BIENAL 2015-2016

INICIATIVAS Y ACCIONES PARA EL HOSPITAL
Objetivo Estratégico: Ser Elegido por los pacientes

IMPLANTACIÓN Y/O DESARROLLO DE PLANES ESPECÍFICOS DE LA CAM:
• “Plan Estratégico de Cuidados Paliativos”
• “Plan Estratégico de Especialidades 2011-2015”
• “Plan Estratégico de Salud Mental”
• “Plan de Atención a los pacientes con ictus en fase aguda de la Comunidad
de Madrid”
• “Plan Integral de Control del Cáncer”
MEJORA DE INFORMACION Y ACCESIBILIDAD DE LOS PACIENTES

• Potenciar las Unidades de Trabajo Social y las Unidades de Información y
Acogida a pacientes y familiares
• Consolidar el Programa Integral de Detección y Asesoramiento del Cáncer
Familiar
• Implantar sistemas de alerta, control y seguimiento del proceso de detección
precoz y atención al cáncer con especial incidencia en los programas de
detección precoz del cáncer, proyecto de trazabilidad del cáncer y registro de
tumores.
ACTUALIZAR LA CARTERA DE SERVICIOS DEL HOSPITAL Y COMPLETAR LA

OFERTA DE PRESTACIONES ASISTENCIALES
• Definir la cartera de cada uno de los servicios (en base a su casuística y a los
procedimientos diagnósticos y terapéuticos que realizan).
• Completar el despliegue del Plan de Atención Integral a Pacientes
Oncológicos con la incorporación de nuevos roles profesionales: enfermería
gestora de casos y psico-oncólogo.
Pág. 43

Objetivo Estratégico: Sostenibilidad y Generación de

Recursos Económicos
EFICIENCIA EN LA PRESCRIPCIÓN
• Potenciar las políticas de eficiencia aplicadas a la utilización racional de los
medicamentos
• Definir y comunicar un plan de actuación en relación conciliación terapéutica
GESTIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS

• Optimización de la gestión de compras
• Información y concienciación de los profesionales sobre el valor de los
recursos, dando transparencia a un Cuadro de Mando de costes (indicadores
de eficiencia).
GENERAR RECURSOS ECONÓMICOS

• Búsqueda de financiación externa potenciando la facturación por servicios
asistenciales.
• Búsqueda de recursos (humanos y materiales) para la promoción de estudios
de investigación e innovación.
Pág. 44

Objetivo Estratégico: Responsabilidad Social Corporativa

COMPROMISO CON LA SOCIEDAD Y TRANSPARENCIA
• Elaboración de una Memoria de la Responsabilidad Social Corporativa del
HUF
COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

• Elaboración y desarrollo del Plan de Comunicación Interna y Externa
• Desarrollo de nuevas estrategias de comunicación
SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
• Generar una cultura de compromiso con la gestión ambiental
Pág. 45

Objetivo Estratégico: Implicación de los profesionales

Plan de formación para profesionales relacionada con las Tecnologías de la Información
y Comunicación (TICs)
REDUCIR LA EVENTUALIDAD
• Aprobación de la nueva plantilla del Ente Público, enmarcada dentro del Plan
de Ordenación de Recursos Humanos del Servicio Madrileño de Salud.
• Realización de contratos interinos en plaza vacante en las distintas categorías
profesionales.
PROMOVER ACTITUDES Y CÓDIGOS DE CONDUCTA SALUDABLES ENTRE

PROFESIONALES Y CON LOS PACIENTES
• Fomentar la humanización en la atención al paciente.
• Potenciar formación para los profesionales sobre trato y la atención a
pacientes y familiares
• Promover la conciencia y sensibilización sobre la responsabilidad con la
sociedad en los profesionales
Facilitar las medidas de conciliación laboral y familiar establecidas.
LIDERAZGO
• Potenciar el liderazgo de los mandos intermedios, de los líderes informales y
clínicos.
• Implantar la evaluación continua de líderes.
MOTIVACIÓN
• Orientar el Plan de Formación del HUF hacia la gestión estratégica de la
cualificación y desarrollo profesional.
• Avanzar en mecanismos de reconocimiento personalizado y de equipos.
• Impulsar equipos multidisciplinares para favorecer la implicación de los
profesionales en los objetivos del HUF.
Pág. 46

Objetivo Estratégico: Compromiso con la Excelencia y

Mejora Continua
CONSOLIDAR EL PLAN DE PERSONALIZACIÓN DIRIGIDO A PACIENTES
HOSPITALIZADOS
• Guía de Acogida para pacientes hospitalizados y acompañantes
• Guía de Información al Alta
• Protocolo de Información médica a acompañantes
• Guía de Atención al Duelo
• Plan de Atención Integral al Paciente Oncológico (PAIPO)
Mejorar el nivel de calidad percibida de los pacientes implantando acciones de mejora

derivadas de las encuestas e impulsando actuaciones a través del Comité de Calidad
Percibida
DESPLEGAR LA ESTRATEGIA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE DEL SERVICIO

MADRILEÑO DE SALUD
• Impulsar actuaciones para prevenir las infecciones relacionadas con la
atención sanitaria, identificar de forma inequívoca a los pacientes, mejorar la
seguridad en cirugía y evaluar el riesgo de las ulceras por presión, entre
otros.
Impulsar la gestión de calidad, desarrollando el modelo de autoevaluación EFQM, y la

gestión ambiental, y promoviendo actuaciones para proteger la lactancia materna y
mejorar la atención del dolor en los pacientes.
Pág. 47

Objetivo Estratégico: Continuidad Asistencial y Atención a la

Cronicidad
Implantar y/o desarrollar el programa “Estrategia de Atención a Pacientes con
Enfermedades Crónicas en la Comunidad de Madrid”
Implantar y/o desarrollar el programa “Programa de Rehabilitación Cardiaca y
Prevención Secundaria para los pacientes dados de alta hospitalaria, incluidos
familiares y/o personas cuidadoras”
IMPLANTAR Y DESARROLLAR ACTUACIONES QUE FORTALEZCAN LA CONTINUIDAD

ASISTENCIAL MEDIANTE LA INFORMACIÓN CLÍNICA COMPARTIDA ENTRE NIVELES.
• Definir pautas de derivación, interconsultas y petición de pruebas diagnósticas.
• Definir un modelo de seguimiento conjunto de determinados procesos tras el alta
hospitalaria, protocolizando el seguimiento médico, y garantizando la continuidad de los
cuidados de Enfermería.
EQUILIBRAR LA OFERTA Y LA DEMANDA EN CONSULTAS EXTERNAS Y SERVICIOS

DIAGNÓSTICOS.
• Planificación de la accesibilidad de los Centros de Salud a los servicios y prestaciones
diagnósticas.
• Elaboración por parte de cada servicio diagnóstico de una guía de utilización de las
prestaciones en cartera, que contemple al menos la accesibilidad a cada una de las
pruebas, las necesidades de preparación del paciente y/o de la muestra, y los protocolos
de adecuación de la indicación de los servicios más demandados.
GARANTIZAR LA ASISTENCIA EN < 15 DÍAS A PACIENTES ONCOLÓGICOS.

• Establecer circuitos para las peticiones preferentes por sospecha de malignidad que
permitan la valoración clínica por parte del servicio receptor en menos de 15 días
Pág. 48

Objetivo Estratégico: Gestión de Infraestructuras y

Tecnología
DESARROLLAR E IMPLANTAR UN PLAN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO
• Integración de las TIC en todos los procesos asistenciales.
• Desarrollo de las nuevas TIC al servicio de la mejora del ciudadano y la gestión de las
telecomunicaciones paciente hospital.
• Programas de mejoras de gestión con proveedores a través de TIC
DESARROLLAR E IMPLANTAR UN PLAN FUNCIONAL DE OBRAS
AMPLIAR LA OFERTA DE CIRUGÍA MAYOR AMBULATORIA.

• Incrementar los procedimientos de cirugía mayor sin ingreso y en régimen de corta
estancia. El Plan contemplará las reformas estructurales necesarias.
• Protocolizar todo el proceso asistencial de los procedimientos de cirugía mayor sin
ingreso y en régimen de corta estancia.
Pág. 49

Hospital Fuenlabrada - Plan Estratégico

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2015 ● 2019

Hospital Universitario de Fuenlabrada

Hospital Universitario de Fuenlabrada

Hospital Universitario de Fuenlabrada

El análisis de la situación actual nos lleva

Hospital Universitario de Fuenlabrada

El Plan Estratégico (PE) es el documento en el cual se recoge “qué”

La definición del hospital comienza con la elaboración del Plan de

Tras estos años de aplicación del PE, se comienza con la evaluación el

Hospital Universitario de Fuenlabrada

3.1. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2006-2010

Como etapa inicial de la reflexión se revisó el complimiento de las líneas

Hospital Universitario de Fuenlabrada

L.E.1: LA ADECUACIÓN TECNOLÓGICA Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS A LAS

Línea Planes de acción Resultados

Desarrollar planes específicos para Desarrollar planes específicos para

Digitalización de imagen del CEP.

L.E.2: EL TRATO ADECUADO Y RESPETUOSO A LOS PACIENTES.

Línea Planes de acción Resultados

Procedimientos de actuación para Procedimiento acogida pacientes.

Procedimiento información paciente

Medir la Sistematización de estudios de opinión Encuestas Comunidad Madrid, otras

Hospital Universitario de Fuenlabrada

L.E.3: LA POLÍTICA DE EXCELENCIA HACIA LAS PERSONAS COMO EXPRESIÓN

Línea Planes de acción Resultados

Modelo de Carrera Profesional y de

Comunicación con Alianzas y

L.E.4: EL LOGRO DE UNA ASISTENCIA SEGURA, ÁGIL, RESOLUTIVA, Y EFICIENTE.

Línea Planes de acción Resultados

Modelo de gestión por procesos

Equipos (comités…) multidisciplinares

UFGRS Comisión de seguridad

Hospital Universitario de Fuenlabrada

LE.5: LA INNOVACIÓN Y DESARROLLO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA

Línea Planes de acción Resultados

Mejoras autónomas de la HCE

Desarrollo Desarrollo de la Intranet para dar Intranet

3.2. ANÁLISIS DE CAMBIOS

Desde la anterior planificación estratégica se han producido importantes

Hospital Universitario de Fuenlabrada

Hospital Universitario de Fuenlabrada

Hospital Universitario de Fuenlabrada

Hospital Universitario de Fuenlabrada

En función de los resultados obtenidos y de los factores clave, las

• Sentido de pertenencia arraigado.

• Elevado desarrollo tecnológico.

• Carencia de un Sistema de Comunicación Interno.

• Relaciones interprofesionales mejorables.

Hospital Universitario de Fuenlabrada

• Potenciación de alianzas y mayor implicación en la sociedad.

Hospital Universitario de Fuenlabrada

5. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

“Trabajamos para mejorar la salud de los ciudadanos mediante una atención

“Generamos y transmitimos conocimiento a través de la investigación y la docencia.”

Hospital Universitario de Fuenlabrada

“Trabajamos para mejorar la salud de los ciudadanos mediante una atención

“Generamos y transmitimos conocimiento a través de la investigación y la

El Hospital Universitario de Fuenlabrada es un hospital público

Por ello nuestra MISIÓN es:

1. Mejorar la salud y la calidad de vida de los ciudadanos, mediante una

2. Generar y trasmitir conocimiento, colaborando con la sociedad, mediante:

Hospital Universitario de Fuenlabrada

Aspiramos a ser un hospital elegido y querido por los pacientes y sus