empresas4

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
BIBLIOTECA CIVITAS ECONOMÍA Y EMPRESA
Director:
José Luis García Delgado
COLECCIÓN EMPRESA
Director:
Alvaro Cuervo
Isabel Díez Vial
Profesora Titular de Organización de Empresas
Gregorio Martín de Castro
Profesor Titular de Organización de Empresas
María Ángeles Montoro Sánchez
Profesora Titular de Organización de Empresas
FUNDAMENTOS
DE ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
2a edición
Prólogo
Alvaro Cuervo García
CIVITAS THOMSON REUTERS

Segunda edición, mayo 2012
CIVITAS
PATROCINA l.A REVISIÓN
DEI. LÉXICO JURÍDICO DEL
DICCIONARIO DE LA
REAL ACADEMIA
ESPAÑOLA
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Mon toro Sánchez]
Editorial Aranzadi, SA
Camino de Calar, 15
31190 (azur Menor (Navarra)
ISBN: 978-84-470-4012-4
Depósito Legal: NA 1339/2012
Fotocomposición: Editorial Aranzadi, SA
Impresión: Rodona Industria Gráfica, SL
Polígono Agustinos, Calle A, Nave D-l 1
31013 - Pamplona
ÍNDICE
Presentación................................................................................................. 11
Prólogo......................................................................................................... 15
CAPÍTULO 1. LA EMPRESA.................................................................... 19
1.1. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA............................................ 21
1.1.1. Definición y elementos de la empresa........................................ 21
1.1.2. Función económica y social de la empresa..................................... 23
1.1.3. La Economía de la Empresa......................................................... 27
1.2. TIPOS DE EMPRESA......................................................................... 30
1.2.1. Criterios de clasificación de las empresas..................................... 30
1.2.2. Tipos de empresa según la forma jurídica...................................... 33
1.3. LOS OBJETIVOS DE IA EMPRESA............................................. 40
1.3.1. La misión de la empresa............................................................... 40
1.3.2. Los objetivos de la, empresa y la creación de valar........................ 42
1.3.3. Los grupos de interés en la empresa y la responsabilidad social corporativa... 46
1.4. EL ENTORNO DE 1A EMPRESA................................................. 49
1.4.1. El entorno general....................................................................... 50
1.4.2. El entorno específico.................................................................... 53
CAPÍTULO 2. EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA......... 65

2.1. IA PROPIEDAD YIA DIRECCIÓNENLA EMPRESA..................... 67
2.2. EL EMPRESARIO Y LA CREACIÓNDEEMPRESAS................ 71
2.2.1. Definición y características del empresario................................... 71
2.2.2. La creación de empresas.............................................................. 81
2.3. LA FUNCIÓN DIRECTIVA............................................................... 96
2.3.1. Los tipos de directivos.................................................................. 97
2.3.2. La naturaleza del trabajo directivo............................................. 101
2.4. EL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
EN LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA......................................... 104
2.4.1. La infor mación y el conocimiento en la dirección de empresas.... 105
2.4.2. Las tecnologías de la información y la direction de empresas........ 108
8 INDICE
CAPÍTULO 3. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA................................ 119

3.1. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL............................................. 121
3.1.1. Definición de estrategia............................................................. 122
3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial...................................... 127
3.2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO........................................... 128
3.2.1. Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva.................... 128
3.2.2. Alternativas competitivas........................................................... 130
3.3. ÁMBITO DE LA EMPRESA............................................................ 135
3.3.1. Especialización frente a diversification........................................ 138
3.3.2. Integración vertical................................................................... 143
3.3.3. Intemaáonalizaüón.................................................................... 145
3.4. FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAI............................. 152
3.4.1. Crecimiento interno................................................................... 153
3.4.2. Fusiones y adquisiciones............................................................ 154
3.4.3. La cooperación empresarial....................................................... 158
CAPÍTULO 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA....................... 171

4.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA......................................... 173
4.1.1. Estructura organizativa formal e informal.................................... 173
4.1.2. Las partes de la organización..................................................... 175
4.1.3. El diseño organizativo................................................................ 178
4.2. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO........................... 179
4.2.1. Diseño de los puestos de trabajo: la especialización de las tareas........... 180
4.2.2. Diseño de los puestos de trabajo: form,alización del comportamiento, pre
paración y adoctrinamiento........................................................ 182
4.2.3. Diseño de la superestructura: la departamentalización o agrupación de
las unidades.............................................................................. 185
4.2.4. Diseño de los enlaces laterales: el control del rendimiento y los dispositi
vos de enlace............................................................................. 188
4.2.5. Diseño del sistema de toma de decisiones: I'a centralización.......... 190
4.3. FACTORES CONTINGENTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO.. 191
4.3.1. El entorno organizativo........................................................... 192
4.3.2. La estrategia empresarial........................................................... 193
4.3.3. La tecnología............................................................................ 194
4.3.4. El tamaño y la edad de la organización....................................... 196
4.4. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA....................... 198
4.4.1. La estructura simple................................................................ 198
4.4.2. La burocracia maquinal............................................................. 200
4.4.3. La burocracia profesional.......................................................... 201
ÍNDICE 9
4.4.4. La forma divisional................................................................. 202

4.4.5. La adhocrada......................................................................... 204
4.4.6. Nuevas formas estructurales.................................................... 205
CAPÍTULO 5. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS....................................... 217

5.1. LA MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA.......... 219
5.1.1. Teorías sobre la motivación..................................................... 219
5.1.2. Instrumentos para motivar....................................................... 224
5.1.3. El liderazgo en la empresa......................................................... 224
5.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN............................................... 229
5.2.1. Fuentes de reclutamiento......................................................... 230
5.2.2. Herramientas de selecdón........................................................ 233
5.3. FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAI....................... 237
5.3.1. Programas de formadón.......................................................... 238
5.3.2. Desarrollo de la carrera profesional........................................... 244
5.4. SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN....................... 248
5.4.1. La evaluación del rendimiento.................................................... 249
5.4.2. Cuantía retributiva y equidad..................................................... 253
5.4.3. Componentes retributivos.......................................................... 255
CAPÍTULO 6. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES........................ 267

6. LIA FUNCIÓN DE OPERACIONES................................................... 269
6.1.1. La manufactura y los servicios................................................... 270
6.1.2. Los objetivos de la fundón de operaciones................................... 272
6.1.3. El enfoque de la calidad total..................................................... 277
6.2. DISEÑO DE IAS OPERACIONES: DECISIONES DE PRODUCTO Y
PROCESO PRODUCTIVO............................................................... 280
6.2.1. El diseño de productos............................................................... 280
6.2.2. El diseño clel proceso productivo................................................ 283
6.3. DISEÑO DE IAS OPERACIONES: DECISIONES DE CAPACIDAD, LO
CALIZACIÓN DE IA PRODUCCIÓN YDISTRIBUCIÓN EN PLANTA... 288
6.3.1. La capacidad y dimensión productiva......................................... 288
6.3.2. La localización de la producción................................................ 291
6.3.3. La distribución en planta........................................................... 294
6.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE IAS OPERACIONES........... 297
6.4.1. La planificación, programación y control de las operaciones........ 299
6.4.2. Planificación, programación y control de proyectos..................... 304
6.4.3. La planificación y control de los inventarios................................ 306
10 INDICE
CAPÍTULO 7. LA DIRECCIÓN COMERCIAL........................................ 321

7.1. LA FUNCIÓN COMERCIAL......................................................... 323
7.1.1. La relación de intercambio......................................................... 323
7.1.2. Orientaciones hacia el mercado............................................... 324
7.1.3. Las variables comerciales........................................................ 328
7.2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SEGMENTACIÓN DEL CONSU
MIDOR............................................................................................... 329
7.2.1. Investigación de mercados y comportamiento del consumidor....... 329
7.2.2. Segmentación de mercados......................................................... 335
7.3. DECISIONES DE PRODUCTO Y PRECIO.................................... 341
7.3.1. Decisiones de producto............................................................ 341
7.3.2. Decisiones de precio................................................................ 349
7.4. DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN COMERCIAL... 355
7.4.1. La distribución comercial.......................................................... 355
7.4.2. La comunicación comercial..................................................... 361
CAPÍTULO 8. LA DIRECCIÓN FINANCIERA.......................................... 379

8.1. IA FUNCIÓN FINANCIERA........................................................... 381
8.1.1. Deásiones financieras................................................................ 381
8.1.2. Equilibrio financiero.................................................................. 383
8.2. EL ENTORNO FINANCIERO.......................................................... 385
8.2.1. Activos financieros..................................................................... 385
8.2.2. Mercados financieros................................................................. 385
8.2.3. Intermediarios financieros.......................................................... 387
8.3. DECISIONES DE INVERSIÓN........................................................ 389
8.3.1. Tipos de inversiones.................................................................. 390
8.3.2. Componentes de una inversión................................................... 391
8.3.3. Modelos de selección de inversiones............................................ 394
8.4. DECISIONES DE FINANCIACIÓN................................................. 404
8.4.1. Financiación interna o autofinanciación..................................... 406
8.4.2. Financiación externa con recursos propios.................................. 408
8.4.3. Financiación externa con recursos ajenos.................................... 409
8.4.4. Otras fuentes o instrumentos de financiación............................... 414
PRESENTACIÓN
El objetivo de este manual es presentar los fundamentos de la Administra

ción de Empresas como formación básica fundamental en la mayoría de los gra
dos en ciencias sociales, nacidos a la luz del Espacio Europeo de Educación Su
perior (EEES) iniciado en 1999 con la Declaración de Bolonia. El Real Decreto
1393/2007, de 29 de octubre, modificó el sistema de clasificación de la ense
ñanza superior para adaptarse al EEES. Su implantación ha supuesto una gran
ocasión y a la vez un reto para la educación universitaria de nuestro país.
El Espacio Europeo de Educación Superior constituye una oportunidad
para desarrollar una formación centrada en el aprendizaje activo y conti
nuado del alumno, en la calidad de la enseñanza y en la competitividad y mo
vilidad de los titulados universitarios por Europa. Pero a su vez constituye un
gran reto porque conlleva desarrollar nuevos métodos de enseñanza-apren
dizaje, con contenidos adaptados a los programas de los nuevos grados, y es
tablecer una nueva dinámica de trabajo dentro y fuera del aula, de manera
individual y en grupo.
La incorporación al EEES requiere un cambio en los planteamientos peda
gógicos y educativos de todo el sistema universitario. En su proceso de apren
dizaje los alumnos no sólo adquieren conocimientos, sino que desarrollan ade
más habilidades y competencias a través de un proceso de aprendizaje activo,
continuo, participativo y con un mayor grado de responsabilidad. Por su parte,
los profesores, además de realizar su papel de transmisores de conocimientos es
pecializados, deben adoptar otros roles más participativos dentro y fuera del au
la, con el objetivo de facilitar dicho proceso de aprendizaje crítico, continuado,
responsable y, ciertamente, ampliado. Por último, las instituciones educativas
deben promover la movilidad de estudiantes y profesores en Europa, facilitan
do la compatibilidad entre grados de los diferentes países, acercando los estu
dios universitarios a la realidad económica y social, además de adecuar sus in
fraestructuras a esta nueva realidad educativa. Trabajando todos juntos se puede
mejorar la capacitación y el desarrollo intelectual, personal y profesional del
alumnado, a la vez que el sistema universitario transfiere y revierte a la sociedad
el valor de los conocimientos y competencias de los que es responsable.
Con el propósito de facilitar esta labor de adaptación a los nuevos grados, es
te manual recopila e integra los contenidos básicos de la Administración de Em
presas en ocho capítulos, cada uno centrado en diferentes aspectos básicos de
la empresa. Dado que se trata de una primera aproximación al mundo de la
empresa y que va dirigido a estudiantes de los primeros cursos de grado, los dis
tintos capítulos son abordados de un modo general, con la idea de presentar los
diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas, pero sin profundi-
12 PRESENTACION
zar en exceso en los mismos, lo cual se hará, en mayor o menor medida, en otras
materias posteriores.
En el capítulo primero se aborda el estudio de la empresa y sus fundamen
tos teóricos, a través de la definición de la empresa, sus funciones y principales
elementos. También se identifican los principales objetivos de la empresa, to
mando tanto una perspectiva económica que nos lleva a la creación de valor co
mo principal referente, como una perspectiva social en que es preciso integrar
los diferentes grupos de interés en la definición de los objetivos empresariales.
El capítulo finaliza con un análisis del entorno en que la empresa desempeña
su actividad y cómo le afecta, diferenciando dos niveles de análisis: el entorno
general y el entorno específico.
El capítulo segundo se centra en conocer la función del emprendedor, rea
lizando una revisión de las diferentes funciones asignadas a lo largo del tiempo
y poniendo de manifiesto las características tanto internas como externas que
favorecen la actividad emprendedora. Asimismo, en este capítulo se analiza la
función del directivo, muy relacionado con el emprendedor, aunque con un
papel diferente. Para ello se identifican los diferentes niveles directivos que exis
ten, cuáles son sus actividades y la importancia que tiene la gestión del conoci
miento y el manejo de información para sus funciones.
El capítulo tercero se dedica al estudio de los fundamentos de la formulación
de estrategias en la empresa, identificando el posicionamiento competitivo que
la empresa establece en cada negocio teniendo en cuenta el precio de sus pro
duelos y el valor añadido que quiere ofrecer. De igual modo, se analizan los tres
ámbitos en que la empresa puede desarrollarse: ámbito horizontal, vertical y geo
gráfico, a la vez que se aborda el estudio de los diferentes métodos de creci
miento que lo acompañan.
El capítulo cuarto se centra en el estudio de la estructura organizativa de las
empresas, en el que, tras exponer los fundamentos y variables más relevantes del
diseño organizativo, así como los modelos organizativos clásicos, se presentan las
nuevas tendencias en el campo de la organización de las empresas.
El capítulo quinto se orienta hacia la adecuada dirección de las personas en
la empresa, pata lo cual es imprescindible tanto comprender los factores que
motivan a los empleados para desempeñar adecuadamente sus funciones, como
saber liderar grupos humanos. El capítulo se complementa con el estudio de los
procesos de reclutamiento, selección, formación, desarrollo profesional y re
muneración como funciones básicas de los departamentos de recursos humanos
de las empresas.
El capítulo sexto se adentra en el estudio de la función de operaciones, encar
gada de la fabricación de bienes y prestación de servicios dentro de las empresas.
Se comienza con el estudio de las decisiones estratégicas de operaciones, relacio
nadas con la elección del sistema productivo, el diseño del producto, la distribu
ción de las fábricas o puntos de venta, así como la determinación de la localización
PRESENTACION 13
y capacidad de cada una de ellas. Posteriormente se abordan decisiones tácticas y

operativas que tratan de dar respuesta a cuestiones relacionadas con la planifica
ción de inventarios o la programación de la producción, entre otras.
El capítulo séptimo complementa el capítulo anterior al abordar la función
comercial de la empresa, centrada en adaptar los productos de la empresa a las
necesidades de los clientes. Para ello es prioritario establecer sistemas de inves
tigación de mercados que permitan conocer al cliente y las variables que influ
yen en su decisión de compra, diferenciando el comprador industrial del con
sumidor final. Igualmente, se describen las principales decisiones que
acompañan a las cuatro variables del llamado marketing mix. producto, precio,
distribución comercial y comunicación.
Para finalizar, el capítulo octavo se dedica al área financiera de la empresa,
para lo cual se analizan las principales decisiones vinculadas a esta área, la de
cisión de inversión y la decisión de financiación, teniendo en cuenta las carac
terísticas del entorno en que se adoptan este tipo de decisiones.
Como se ha comentado anteriormente, se trata de un manual básico de ca
rácter introductorio que pueda servir de referencia a alumnos que cursan los
primeros años de grados de ciencias sociales con contenidos de Administra
ción de Empresas bajo el Espacio Europeo de Educación Superior. Por ello,
el enfoque de esta obra es eminentemente orientado al aprendizaje crítico y
responsable del alumnado no sólo relativo a la adquisición de conocimientos
teóricos fundamentales. Además, con la estructura y contenidos de esta obra,
se pretenden desarrollar habilidades y competencias, de forma individual y
colectiva. A título de ejemplo se pueden citar las siguientes: resolución de
problemas complejos, análisis crítico y síntesis de información, organización
y planificación del trabajo, comunicación y trabajo en equipo, búsqueda de
información especializada, recibir y transmitir información en otros idiomas,
principalmente el inglés, trabajar en entornos de presión, aplicar los cono
cimientos a la práctica empresarial, exponer y defender un trabajo o ideas
en público, utilizar las tecnologías de la información y las telecomunicacio
nes, entre otras.
De manera más precisa, todos los capítulos comienzan con un índice del te
ma y una breve descripción de contenidos, seguida de los objetivos de aprendi
zaje que se pretenden lograr con el estudio y posterior discusión de cada uno.
Los contenidos de cada capítulo están redactados de una forma aplicada, tra
tando de facilitar la comprensión por el alumno y buscando la profundidad ade
cuada para los primeros cursos de un grado.
Asimismo, se ha realizado un esfuerzo por conectar esos contenidos con
la realidad empresarial europea, y especialmente la española, insertando múl
tiples aplicaciones sobre decisiones o acontecimientos de las empresas. Apli
caciones que están acompañadas de preguntas bajo el lema de «a responder»
que favorecen la discusión y debate en trabajos de grupo, en el aula, en se-
14 PRESENTACION
minarlos, en tutorías colectivas, o cualquier otro formato de aprendizaje co

lectivo.
Tras los contenidos, los capítulos tienen una serie de preguntas tipo test de
autoevaluación para que el propio alumno identifique en qué medida ha asi
milado los conceptos relevantes del tema, así como una serie de actividades in
dividuales y colectivas que se sugieren para afianzar y trabajar con los conteni
dos del capítulo, despertando la reflexión individual, la autocrítica, el
razonamiento sobre lo aprendido o la participación activa en el aula. Adicio
nalmente, los capítulos cuentan con un caso breve de una empresa al que los
alumnos tienen que aplicar los contenidos aprendidos para poderlo resolver.
Finalmente, cada capítulo termina con la bibliografía citada, así como una se
rie de lecturas recomendadas y enlaces de interés.
Este planteamiento es el resultado de la experiencia docente de los autores
como profesores del Departamento de Organización de Empresas de la Uni
versidad Complutense de Madrid, donde han venido impartiendo desde su in
corporación asignaturas de Economía de la Empresa, de Fundamentos de Eco
nomía de la Empresa y de Dirección Estratégica de la Empresa. Además, han
participado en proyectos de innovación educativa y en la impartición de grupos
pilotos adaptados al EEES y han organizado cursos, conferencias y seminarios
sobre métodos docentes. Además, imparten docencia y coordinan las asignatu
ras de introducción a la Administración de Empresas en los Grados adaptados
al Espacio Europeo de Educación Superior desde su implantación en la Uni
versidad Complutense de Madrid, esperando que sea de utilidad no sólo a los
estudiantes del Grado, sino también a profesores, profesionales del mundo de
la empresa y a cualquiera interesado en la Administración de Empresas.
Los autores
PRÓLOGO
La creación de riqueza y el dinamismo de un país se sustentan sobre la com-

petitividad de sus empresas y ésta depende básicamente de las capacidades de sus
empresarios y directivos. El estudio de los empresarios hace necesario que se dife
rencien las funciones y comportamientos de empresarios, directivos y capitalistas,
aunque en muchas ocasiones sea la misma persona quien las desarrolle.
El factor empresarial consiste en la identificación y explotación de oportu
nidades, creando nuevos recursos, combinando de nuevas formas los existentes,
desarrollando y comercializando nuevos productos o moviéndose hacia nuevos
mercados. La acción directiva se distingue de la empresarial porque implica la
asunción de compromisos para alcanzar una ventaja competitiva, es decir cómo
mantener y sostener una ventaja competitiva a partir de algo ya creado; mientras
que la función empresarial es creación. La dirección de empresas se centra en có
mo las empresas se adaptan a los cambios en el entorno y explotan oportunidades
creadas por las discontinuidades y la incertidumbre.
La relevancia del estudio de lo que denominamos factor empresarial está justi
ficada por sus consecuencias sobre la dinámica económica, la creación de riqueza
y la innovación. No obstante, el estudio del factor empresarial como campo aca
démico de investigación y docencia ha recibido mucha atención, pero quizás po
ca valoración. Los retos a los que se enfrentan los directivos están moviéndose dé
lo administrativo hacia lo empresarial.
Las fuentes de creación de riqueza residen en las capacidades empresariales, la
explotación del saber hacer tecnológico y la propiedad intelectual, el desarrollo y
comercialización con éxito de nuevos productos y servicios, nuevos estilos de di
rección que permitan el desarrollo de intangibles y la creación de capacidades di
námicas, capacidades para percibir oportunidades, para configurar el conoci
miento y obtener los activos complementarios para alcanzar una ventaja
competitiva sostenible.
Para hacer frente a estos retos el único camino es desarrollar capital humano
con talento dispuesto a emprender y dirigir nuestras empresas en el futuro. Ante
esto, la universidad tiene un papel fundamental para que los estudios universita
rios se adecúen a la realidad económica y social imperante. Solo trabajando con
juntamente empresa, sociedad y universidad se puede mejorar la capacitación y el
desarrollo intelectual, personal y profesional del alumnado. En este contexto el
Espacio Europeo de Educación Superior constituye una oportunidad.
La Declaración de Bolonia del año 1999, junto con la Declaración de Lisboa en
el año 2000 sobre la “Europa del Conocimiento”, propugnadas por la Unión Eu
ropea, supone el arranque de un proyecto común de construcción del Espacio Eu-
16 PROLOGO
ropeo de Educación Superior (EEES). Su aplicación en España se produjo con la

publicación del Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, donde se modificó el
sistema de enseñanza superior española para adaptarse al mismo.
El EEES constituye una oportunidad de cambio y mejora para toda la co
munidad universitaria europea, construyendo un espacio común para la edu
cación y la formación del capital humano y sociedad europea, base de la com
petí tividad y desarrollo económico y social.
Su implantación supone un gran reto para la universidad española, pues im
plica cambios en los roles de profesores y alumnos. Este nuevo enfoque aboga por
una formación centrada en el aprendizaje activo, responsable y continuado de los
alumnos, en la adquisición de conocimientos y en el desarrollo de habilidades y
competencias, en la calidad y aplicación práctica de la propia enseñanza y en la
competitividad, movilidad y cooperación de alumnos, profesores e investigadores.
Dentro de este proceso de adaptación y cambio a este nuevo enfoque pedagó
gico y de estructuración de los planes de estudio y titulaciones, se puede enmar
car esta obra. Con el título “Fundamentos de Administración de Empresas”, se con
figura como un manual de consulta, de marcado carácter introductorio, útil para
todos aquellos alumnos de primer curso de grados relacionados con la Economía,
la Administración y Dirección de Empresas, Turismo, Comercio, así como resto
de grados vinculados a las Ciencias Sociales donde resulten aplicables estos fun
damentos.
Este manual aúna los conocimientos teóricos básicos de la Administración de
Empresas con gran cantidad de ejemplos intercalados en el texto como aplicacio
nes que tratan de reflejar la realidad económica, social y empresarial de España,
fomentando su aplicación práctica, conocimiento de la realidad, así como la re
flexión y el debate en el aula por parte de los alumnos y moderada por el profe
sor. Además, en cada capítulo aparecen una serie de actividades, individuales y en
grupo, para realizar dentro y fuera del aula, que permiten al alumnado adquirir
los conocimientos clave, así como desarrollar habilidades y competencias perso
nales y profesionales.
I.a obra se estructura en ocho capítulos, estando los cuatro primeros destina
dos al conocimiento de la empresa, como realidad económica y social, el estudio
del empresario, emprendedor y directivo, tipos de empresas, objetivos que persi
guen, así como los fundamentos de la estrategia empresarial y el diseño organiza
tivo. Los siguientes cuatro capítulos se dedican a la introducción de la problemá
tica relativa de las áreas funcionales de la empresa: personal, operaciones,
comercialización y finanzas.
El presente manual trata de recoger los principios o fundamentos de la Ad
ministración de Empresas, haciendo especial hincapié en el papel del empren
dedor, del empresario como motor de desarrollo económico y bienestar social,
así como de los aspectos económicos y empresariales de una sociedad abierta y
que basa su competitividad en el conocimiento.
PROLOGO 17
El texto ha sido elaborado por los profesores Isabel Diez Vial, Gregorio Mar
tín de Castro y María Angeles Montoro Sánchez, profesores Titulares de Orga
nización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid, todos ellos
compañeros de Departamento y con una trayectoria docente e investigadora que
queda avalada por sus resultados científicos así como su labor docente desarro
llada desde su incorporación a la universidad en el ámbito de la Administración
de Empresas. Los tres participan activamente en la formación de nuestros alum
nos, labores de coordinación docentes y la puesta en marcha desde el inicio de
los nuevos grados dentro del marco del Espacio Europeo de Educación Supe
rior. Resultado de su trabajo es este manual que tengo la oportunidad de pre
sentar y que considero de gran utilidad para los alumnos por el rigor metodo
lógico de los planteamientos y por la preocupación docente en el desarrollo del
estudio de la Administración de Empresas.
Alvaro Cuervo García

Catedrático de Economía de la Empresa
Madrid, 2 de junio de 2012
CAPITULO 1
LA EMPRESA
ÍNDICE
1.1. La naturaleza de la empresa.

1.1.1. Definición y elementos de la empresa.
1.1.2. Función económica y social de la empresa.
1.1.3. La Economía de la Empresa.
1.2. Tipos de empresa.
1.2.1. Criterios de clasificación de las empresas.
1.2.2. Tipos de empresa según la forma jurídica.
1.3. Los OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
1.3.1. La misión de la empresa.
1.3.2. Los objetivos de la empresa y la creación de valor.
1.3.3. Los grupos de interés en la empresa y la responsabilidad social
corporativa.
1.4. El entorno de la empresa.
1.4.1. El entorno general.
1.4.2. El entorno específico.
20 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INTRODUCCIÓN
Toda nuestra vida acontece en constante relación con diferentes tipos de or
ganizaciones y empresas. El objetivo de este capítulo es realizar una primera
aproximación al estudio de la empresa y sus fundamentos teóricos. Para ello, en
primer lugar definimos la empresa y su función económica y social, para pasar
a presentar las diferentes clasificaciones de tipos de empresas, dedicando un es
pecial interés al criterio basado en la forma jurídica que esta adopte.
A continuación, se presentan los diferentes objetivos de la empresa, que se
pueden expresar en términos de valores, cultura y filosofía que rigen en la em
presa, bajo el concepto de la misión. No obstante, dado el carácter económico
y social de la empresa, desde un punto de vista genérico, se presentan los obje
tivos económicos de la empresa (beneficio y creación de valor para el accionis
ta), así como el planteamiento de actividades, comportamientos y objetivos so
ciales, integrando a todos los participantes de la empresa, en la denominada
responsabilidad social corporativa y ética empresarial.
Finalmente, el capítulo hace referencia a la necesidad de analizar el entor
no de la empresa como base fundamental para su supervivencia y fuente de
oportunidades para la creación de valor, tanto en lo que se refiere a las dimen
siones generales de ámbito económico, político, social, etc., como aquellos fac
tores más relacionados con la actividad específica que hace la empresa o el sec
tor al que pertenece.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
- Aprender a definir la empresa e identificar sus diferentes funciones, así
como los tipos de empresa, especialmente con base en su forma jurídica.
- Entender la misión y otros objetivos en la empresa, prestando especial re
levancia a la creación de valor.
- Comprender la importancia y el alcance de la responsabilidad social y la
relevancia de la gestión de las relaciones con los grupos de interés de la
empresa.
- Saber analizar el entorno general y competitivo de la empresa.
CAP. 1 .-LA EMPRESA 21
1.1. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA
Toda nuestra vida acontece en constante relación con diferentes dpos de or
ganizaciones y empresas. Por ejemplo, dormimos en un colchón Pikolin, desayu
namos leche Pascual, escuchamos música en un ipod de Apple, nuestro móvil
es un Sony-Ericsson, tenemos un portátil de Hewlett Packard, vamos a la uni
versidad en un coche Ford, o en un autobús Irizar, pero también cuando tene
mos algún problema de salud vamos a un centro médico o a un hospital, o pa
ra hacer deporte vamos a un gimnasio o a un polideportivo. Y así, podríamos
seguir enumerando cualquier tipo de actividad que hagamos en cualquier mo
mento del día de cualquier día de la semana. Sin darnos cuenta, la realidad es
que todas estas actividades implican recibir bienes o servicios de una gran va
riedad de organizaciones y empresas.
1.1.1. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Como se ha indicado, existen reproductores de música, teléfonos, etc., por
que detrás de esos productos hay unas organizaciones denominadas empresas
que los han producido (oferta) y unos consumidores (demanda) que los ad
quieren para disfrutar de su uso. El contacto entre ellos, la oferta y la deman
da, se produce a través del mercado. La primera duda que surge es, por tanto,
si es lo mismo una organización que una empresa, ya que normalmente ambos
términos se emplean como sinónimos. Sin embargo, en realidad no siempre lo
son. O mejor dicho, sólo en algunos casos esto es así. Y es que todas las empre
sas son organizaciones, pero no todas las organizaciones adoptan la forma de
empresa.
Así, según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, orga
nización se refiere a la acción y efecto de organizar u organizarse, a una asocia
ción de personas regulada por un conjunto de normas en función de determi
nados fines, y a disposición, arreglo u orden. Por tanto, la organización es un
grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un
determinado objetivo. De ahí que toda organización ha de estar formada por
personas capaces de unirse con otras que quieren colaborar en una actividad pa
ra alcanzar una finalidad común. Como se apreciará a continuación, este con
junto organizado coincide con la empresa considerada en su globalidad. Las otras
dos acepciones implican la acción de organizar, que es una de las funciones de
la dirección de la empresa, tal y como se considerará en el próximo capítulo.
En cuanto al término empresa, éste implica una acción o tarea que en
traña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo, unidad de or
ganización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación
de servicios con fines lucrativos, lugar en que se realizan estas actividades, e
intento o designio de hacer algo. Por tanto, se trata de una definición de em
presa relacionada con el desarrollo de una tarea ardua donde el ejecutor (el
empresario) asume el riesgo para cubrir una necesidad existente en el mer
cado a cambio de una recompensa (monetaria o no), para lo que necesita de
medios materiales, inmateriales, humanos y técnicos, que se materializan en

un lugar (o entidad), donde se organizan para lograr su objetivo (ánimo de
lucro).
Aplicación 1.1. De organizaciones y empresas
Fundada en 1952 por Rafael del Fundada en 2001 por Rafael del
Pino y Moreno, en la actualidad Fe- Pino y Moreno, el objetivo de la Fun-
rrovial es el mayor inversor privado dación Rafael del Pino es contribuir
de infraestructuras de transporte del a la mejora de los conocimientos de
mundo con una plantilla de alrede- los dirigentes del futuro, al impulso
dor de 70.000 personas operando en de la iniciativa individual y al fomen-
15 países diferentes. La actividad de to de los principios de libre mercado
Ferrovial se centra en cuatro áreas de y libertad de empresa; así como pro
negocio: servicios (servicios urbanos, mover el conocimiento de la historia,
mantenimiento y conservación de in- contribuir a la defensa del patrimo-
fraestructuras, facility management), nio cultural hispánico y favorecer la
autopistas (concesión y gestión), creciente importancia de la lengua
construcción (obra civil, edificación, española como vehículo de comuni-
industrial) y aeropuertos (participa- cación en el mundo. Para lograr es-
ción y gestión). Cada año, millones tos objetivos la Fundación cuenta
de personas utilizan los aeropuertos y con diferentes líneas de actuación a
autopistas y disfrutan de los servicios través de becas, programas de inves-
urbanos de Ferrovial. Así, la compa- tigación y de formación, seminarios
ñía gestiona activos de referencia co- para docentes, reuniones de exper-
mo la autopista 407-ETR, en Toron- tos, foros (libre empresa y empren
to (Canadá), o el aeropuerto de dedores), observatorios, premios,
Heathrow, en Londres (Reino Uni- publicaciones, y conferencias magis-
do), a los que se suman otros como trales de personalidades del más alto
las autopistas Skyway en Chicago nivel como el 42s Presidente de los
(EEUU) o Ausol en España. Tam- Estados Unidos de América, Sr. Wi-
bién, presta servicios a 827 ciudades lliamj. Clinton, y diferentes premios
en España, Reino Unido y Portugal. Nobel, entre otros.
Fuente: www.ferrovial.com Fuente:www.fundaciónrafaeldelpi-
no.es
A Responder:
¿Qué similitudes y diferencias existen entre Ferrovial y Fundación Ra
fael del Pino?
CAP. I.-LA KM PRESA 23
Por lanto, los elementos que concurren en toda empresa son cuatro, los tres
primeros de carácter interno y el cuarto de tipo externo:
- El factor humano. Está formado por las personas que tienen una vincu
lación directa con la empresa, es decir, los trabajadores, los propietarios
o accionistas de la empresa y los administradores o directivos. Además de
éstos, hay otros colectivos que también participan en el desarrollo de la
empresa como son los consumidores, proveedores, etc.
- El patrimonio. Son los bienes económicos (tangibles e intangibles) cic
la empresa. Estos se agrupan en dos categorías: capital no corriente y
capital corriente. El capital no corriente son los activos permanentes de
la empresa, es decir, aquellos que duran más de un ejercicio económi
co (edificios, maquinaria, mobiliario, etc.). El capital corriente lo cons
tituyen los activos temporales o funcionales, es decir, aquellos que se re
nuevan cada ejercicio y que dependen del ciclo de explotación
(materias primas, productos terminados, dinero en caja, etc.).
- La organización. Se refiere a las relaciones formales de autoridad, co
ordinación y comunicación necesarias entre todos los miembros de la
empresa para que ésta alcance sus objetivos de forma adecuada.
- El entorno. Son todos los factores externos a la empresa (económicos,
sociales, culturales, legales, tecnológicos, etc.) tanto generales como
específicos del sector en el que opere que pueden influir en el desarro
llo de su actividad. Asimismo, la empresa en su interacción con en el
entorno deberá cuidar los efectos que su actividad produzca sobre la so
ciedad y el medio ambiente.
1.1.2. FUNCIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA
La naturaleza económica de la empresa

La empresa es una realidad económica cuya función básica es crear valor, ri
queza o utilidad, es decir, la realización de una actividad productiva o transforma
dora, donde a partir de unos recursos, factores o materias primas (inputs) se ob
tienen unos productos (outputs, que pueden ser bienes, productos tangibles, o
servicios, productos intangibles) de mayor valor o utilidad que la de los recursos
empleados en su obtención, todo ello bajo la dirección de una persona o conjun
to de personas que se encargan de organizar y dirigir todo el proceso (Alegre y
otros, 2000).
Dicha función transformadora puede implicar una actividad productiva que
suponga una alteración importante en las propiedades físicas o químicas de los in
puts que requiera de procesos técnicos de fabricación como maquinaria, herra
mientas, etc. (por ejemplo, una empresa fabricante de coches) o de conocimien
tos científicos, tecnológicos, etc. específicos (por ejemplo, una empresa
farmacéutica). También pueden ser actividades relacionadas con un cambio de
lugar de dichos inputs o productos terminados (por ejemplo una empresa de trans
porte), hacerlos disponibles en distintos momentos del tiempo (por ejemplo una
empresa dedicada al almacenaje), o ubicarlos en un mismo espacio físico o virtual
en la cantidad y mezcla adecuados (por ejemplo una empresa dedicada a la dis
tribución, como los supermercados, grandes almacenes, portales de compra por
Internet de productos específicos).
Igualmente, dicha función transformadora debe generar valor económico o

utilidad. Esta creación de valor, como veremos en el epígrafe 3, hace referencia a
la existencia de un objetivo compartido por todos los miembros de la empresa, e
implica, por tanto, la capacidad de la empresa de obtener como resultado de su ac
tividad transformadora un producto de mayor valor que el de los factores emple
ados en su obtención. La creación de utilidad o valor es necesaria e imprescindi
ble para su supervivencia, ya que la empresa debe remunerar, como mínimo a los
inputs empleados (propietarios, pagar a los proveedores de materias primas, em
pleados, etc.), además de otros posibles destinatarios de dicho valor como podrían
ser el Estado o la sociedad en general.
Adicionalmente, y desde mediados del siglo XX, se considera a la empre

sa como un sistema. Es decir, toda empresa es un conjunto de elementos in
terrelacionados entre sí y con el sistema global, que tratan de alcanzar cier
tos objetivos (figura 1.1). Además, se trata de un sistema abierto, ya que está
en interacción con el entorno que la rodea, y está compuesta por una com
binación de elementos o subsistemas que necesitan trabajar conjuntamente
para lograr los objetivos fijados. Finalmente, tiene la capacidad de autorre-
gularse, es decir, recoge información de fuera y la procesa para adaptarse a
cualquier cambio y conseguir así sus objetivos de acuerdo a las condiciones
del entorno (Cuervo García, 2008).
Figura 1.1. La empresa como un sistema abierto

Ahora bien, la empresa para poder generar utilidad o valor, además de em
plear factores de producción, también necesita factores comerciales (ya que
los productos no se venden ellos mismos) y factores financieros (ya que para
realizar esta actividad y cualquier otra de la empresa serán necesarias inversio
nes que han de ser financiadas de alguna forma). Desde esta perspectiva, si aten
demos al conjunto de factores que componen una empresa para que pueda re
alizar su actividad, y al tipo de función específica que realizan, la empresa está
conformada por las siguientes áreas funcionales básicas: producción, comer
cial, finanzas y recursos humanos:
- Area de aprovisionamiento y operaciones. Se encarga de la compra o aprovi

sionamiento de las materias primas necesarias para la producción y de su
posterior transformación en productos elaborados (bienes o servicios
prestados), así como de gestionar la logística (transporte y almacena
miento) tanto de los factores como de los productos terminados. Realiza
actividades tales como el almacenamiento de las materias primas, el con
trol de las existencias, manejo de maquinaria, control de la calidad, etc.
- Area comercial. Se encarga de la comercialización, distribución y venta de
los productos y servicios de la empresa a los consumidores. Realiza acti
vidades tales como estudios e investigación de mercados, diseño de cam
pañas publicitarias, información y comunicación, promociones de pro
ductos, diseño de puntos de venta, fijación del precio, envío de
información a clientes potenciales, servicio postventa, etc.
- Area de finanzas. Se encarga de la obtención y gestión de los recursos fi
nancieros necesarios para el funcionamiento de la empresa, así como de
las decisiones de inversión de dichos recursos en las opciones más renta
bles, tratando de mantener un equilibrio financiero. Realiza actividades
tales como elegir en qué activos invertir el dinero, conseguir financiación
a bajo coste, analizar la rentabilidad de las inversiones, etc.
- Area de recursos humemos. Se encarga del reclutamiento, selección, forma
ción y motivación de las personas en la empresa. Realiza actividades tales
como entrevistas a candidatos, diseño de la remuneración, evaluación del
rendimiento y promociones de los trabajadores, diseño y aplicación de
programas de prevención de riesgos laborales, etc.
Ahora bien, los cambios sociales y técnicos acaecidos en los últimos años,
junto con el mayor incremento de la competencia como consecuencia en gran
medida de la globalización, hacen que las actividades de investigación, desarro
llo e innovación (I+D+i) sean cada vez más importantes para que la empresa
cree valor. Por ello, en función del tipo de actividad que ésta haga, dichas acti
vidades de I+D+i o bien pueden constituirse como un área funcional adicional
o bien incorporarse como una actividad más vinculada al área de producción de
la empresa.
Finalmente, por encima de estas áreas funcionales y mucho más allá de ser
considerada un área funcional en sí misma, estaría, como veremos en el capítulo
2, la función de dirección de la empresa, que se encarga de planificar, organi
zar y coordinar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa, así como
del cumplimiento de los objetivos planteados.
La naturaleza social de la empresa
Además de esta consideración de la empresa desde el punto de vista econó
mico, la empresa también es una realidad social (ver figura 1.2) cuyas funciones
están relacionadas con la creación de empleo, la generación de riqueza o valor
añadido, la canalización de la renta y su configuración como instrumento de dis
tribución de la renta nacional. Por tanto, la actividad empresarial genera ri
queza que puede contabilizarse por el valor añadido (diferencia entre el valor
monetario de la producción empresarial y el valor monetario de los bienes y
servicios adquiridos a otras unidades productivas).
Figura 1.2. La realidad económica y social de la empresa
Las empresas y los consumidores, a través de los mercados de bienes y servi

cios y de los mercados de factores, establecen un proceso continuo de inter
cambios que da lugar al flujo circular de la renta (figura 1.3) (Cuervo García,
2008).
Los consumidores tienen un papel doble: por un lado, demandan bienes y
servicios en el mercado de bienes, y por otro, son oferentes de factores pro
ductivos a las empresas en el mercado de factores. Así, en calidad de propieta-
CAP. 1.-LA EMPRESA 27
rios de los factores de producción ofrecen trabajo a cambio de salarios (merca

do de trabajo), en calidad de accionistas o prestamistas aportan recursos finan
cieros y reciben dividendos o intereses (mercados financieros), y en calidad de
propietarios de la tierra reciben alquileres como contraprestación a los terrenos
e inmuebles.
Las empresas, a su vez, venden sus productos en los mercados de bienes y
servicios y demandan los factores que precisan en el mercado de factores. Así
la actividad empresarial produce los bienes y servicios necesarios, y genera
rentas de los propietarios de los factores productivos. La continua interrela
ción entre los mercados de bienes y servicios y de factores determina una do
ble corriente monetaria (trazo discontinuo) y real mediante la cual la eco
nomía de un país responde a las cuestiones básicas de qué producir, cómo y
para quién.
Figura 1.3. El flujo circular de la renta
Fuente: Cuervo García (2008:50).
1.1.3. LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA

La ciencia económica de la empresa o Economía de la Empresa (como se
la ha denominado clásicamente en España, por ser su expresión centroeu-
ropea), tiene un contenido interdisciplinar, es decir, integra diferentes teo
rías y conocimientos relacionados con la empresa.
La Economía de la Empresa es una ciencia social que emplea los funda

mentos del análisis económico y del estudio del comportamiento adminis
trativo o psicosocial para explicar la naturaleza, estructura y comportamien
to de la empresa y el empresario, para conocer cómo logra su equilibrio
económico o eficiencia en el mercado en el que desarrolla sus actividades
económicas. Los fundamentos teóricos del estudio de la empresa son ties: la
Teoría Económica de la Empresa, la Teoría de la Organización y el Pensa
miento Estratégico.
- Teoría Económica. Desde esta teoría se justifica la existencia de las em
presas frente al mercado como formas de lograr la coordinación entre la
oferta y la demanda. Las aportaciones desde la teoría económica provie
nen de la economía industrial (se ocupa del análisis de la estructura y el
comportamiento de los mercados), las teorías directivas (parten del su
puesto de que los directivos son personas diferentes a los propietarios de
la empresa, lo cual puede generar conflictos de interés), y la economía
institucional (teoría de los costes de transacción y teoría de la agencia,
cuya preocupación es la elección de la forma de realizar las transacciones
que conlleve menos costes).
- Teoría de la Organización. Agrupa un conjunto de planteamientos que
se desarrollan en las primeras décadas del siglo XX y que van desde las
conocidas como escuelas clásicas de organización (dirección científica
del trabajo de Taylor preocupada por la racionalización de las tareas y
los tiempos), la escuela del proceso administrativo de Fayol y sus prin
cipios generales de administración, la escuela burocrática, pasando por
las escuelas más preocupadas por el comportamiento de los individuos
y de los grupos en las organizaciones (la escuela de las relaciones hu
manas y la teoría de los sistemas cooperativos), y la concepción de la
empresa como un sistema o el resultado del efecto de las contingencias
del entorno, hasta los desarrollos más actuales basados en los modelos
de selección natural (aplicación de la ecología al estudio de las organi
zaciones) , o la importancia prestada a los recursos necesarios para la su
pervivencia y el papel de las instituciones o el aprendizaje para el desa
rrollo de la empresa.
- Pensamiento Estratégico. Las escuelas del estudio de la empresa desde el
Pensamiento Estratégico se pueden agrupar en tres categorías: las de
pensamiento estratégico prescriptivo o racional que pretenden desarro
llar teorías normativas para determinar estrategias adecuadas, las de
aproximación organizativa o centrada en los procesos estratégicos que
tratan con la toma de decisiones no estructuradas dentro de las organi
zaciones, y finalmente, la que defiende un modelo integrador que agru
pe los elementos y comportamientos de las organizaciones, esto es, pro
cesos de decisión estratégica, contenido de las estrategias y estructuras
y/o contextos.
Aplicación 1.2. Teorías económicas para el estudio de la empresa
El punto de partida para el estudio de la empresa es el Modelo Neoclásico

que concibe la empresa como una unidad en la que se produce una transfor
mación de un conjunto de factores productivos en bienes o servicios destina
dos al consumo de las empresas o los individuos. El único objetivo de la em
presa es la maximización del beneficio, por lo que se hace abstracción de la
existencia de una organización interna y del papel del empresario que queda re
legado a un segundo plano, siendo un mero ejecutor de las acciones necesarias
para conseguir los objetivos establecidos. De acuerdo con este modelo, la em
presa se preocupa especialmente por los mercados de factores y de productos
en los que actúa. El mercado logra la coordinación entre la oferta y la deman
da mediante la información que transmiten los precios («mano invisible» de
Adam Smith). De esta forma, cada decisor sólo requiere conocer el precio re
lativo de cada bien para decidir. En teoría, en un mercado ideal el precio trans
mite toda la información necesaria para tomar una decisión. Las limitaciones de
estos planteamientos y sus posibles soluciones constituyeron la fuente de inspi
ración de enfoques posteriores como la Teoría de los Costes de Transacción.
La economía de los costes de transacción enfatiza la importancia de los
costes derivados de la realización de transacciones económicas. Así, la trans
acción se define como la transferencia de bienes o servicios entre unidades
tecnológicamente separables (dos o más agentes económicos). Los mecanis
mos de asignación de recursos y gobierno de las transacciones son dos: el
mercado y la empresa. De este modo, la existencia de empresas radica en que
los mercados no funcionan bien debido a la existencia de unos costes deri
vados de su utilización. Son los llamados costes de transacción y que se agru
pan en tres categorías: costes de información (valor de recursos consumidos
en la identificación y contacto de las partes que intervienen en la transac
ción), costes de negociación (valor de los recursos consumidos en la redac
ción de las cláusulas y condiciones del contrato), y costes de garantía (valor
de los recursos consumidos para asegurar el cumplimiento de lo acordado o
protegerse de las consecuencias negativas del incumplimiento).
Por ejemplo, piense en el caso de que quisiera comprar una moto de segun
da mano. ¿Imagina los costes o gastos adicionales (costes de transacción) al cos
te del producto que supondría la búsqueda de información, esto es, de ir a ver-
las, la negociación con el vendedor de la moto decidida, y los gastos en los que
se incurriría si no se cumplen las condiciones de la venta o el producto no reú
ne las cualidades estipuladas? En este sentido, la economía de los costes de trans
acción propone que la elección entre el mercado (esto es, la compra a un pro
veedor o vendedor) y la empresa (esto es, hacerlo o fabricarlo ella misma) como
estructuras de gobierno se basa en la minimización de los costes de transacción.
A Responder:
De acuerdo con la teoría de los costes de transacción, aplique este mismo ra
zonamiento en el caso de otro producto que quisiera comprar.
1.2. TIPOS DE EMPRESAS

Las empresas, al igual que cualquier otra realidad compleja, pueden ser
clasificadas de acuerdo a diferentes criterios, que no son excluyentes entre
sí. De acuerdo con las propuestas de diferentes autores (ALEGRE y otros,
2000; Cuervo García, 2008; Castillo Clavero, 2009), a continuación se pre
sentan algunas de las clasificaciones más significativas. Ahora bien, como la
clasificación de mayor aplicación es la que atiende a su forma jurídica, se
dedica un apartado específico al desarrollo de esta tipología.
1.2.1. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Las empresas pueden ser clasificadas, entre otros criterios, según el tipo de pro
piedad, el tamaño, la naturaleza de la actividad productiva o el ámbito de actuación.
La propiedad o titularidad del capital
En función de quién ostente su propiedad, las empresas se clasifican en los
siguientes tipos:
- Empresa privada. Es aquella cuyo capital es propiedad de particulares,
bien sean personas físicas o personas jurídicas (por ejemplo, BBVA, Fe
rrovial, El Corte Inglés).
- Empresa pública. Es aquella en la que el capital pertenece total o mayorita-
riamente al sector público (Administración Central, Autonómica o Local) y
su influencia en el sistema de dirección es decisiva (por ejemplo, Correos y
Telégrafos, Empresa Municipal de Transportes, Canal de Isabel II).
- Empresa mixta. Es aquella donde el capital de la empresa está repartido
entre manos privadas y públicas (por ejemplo, Altadis).
Aplicación 1.3. Empresas españolas de envío de paquetería
La Sociedad Estatal Correos y Telégrafos, Grupo Co

rreos, es una Sociedad Anónima de capital cien por cien
público dedicada a los servicios postales, paquetería,
marketing directo y certificaciones electrónicas. Su misión es prestar un ser
vicio postal de acceso universal, con calidad y regularidad, a precio asequi
ble y eficientemente. Con un equipo de 64.000 personas, es líder en el sec
tor postal en España en el transporte de documentos y mercancías de
carácter no urgente, siendo la primera empresa del país por cobertura te
rritorial.
Fuente: www.correm.es
FedEx Corporation es una empresa aérea de logística y
transporte de paquetes de origen estadounidense, que tie
ne un campo de actividad a nivel internacional. Fue fun-
CAP. I.-I.A EMPRESA 31
dada bajo el nombre Federal Express en 1971 por Frederick W. Smiih en Lit
tle Rock (Arkansas). En 1973 se trasladó a Memphis (Tennessee).
Siempre al frente del negocio de los envíos y por delante de su seguido
ra, la célebre DHL, cuenta con una de las flotas de aviones más importan
tes en su sector. En los Estados Unidos es prácticamente el USPS (US Pos
tal Service), y continúa tratando de quedarse con todo el mercado de la
mensajería en Sudamérica.
Fuente: www.fedex.com
A Responder:
¿Cuál es la principal diferencia entre estas empresas? Busque un ejemplo
similar en otro tipo de actividad empresarial.
El tamaño
Si bien no existe unanimidad a la hora de establecer un criterio único para
medir el tamaño de la empresa, algunos de los principales indicadores emple
ados son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, be
neficios, etc. Para clasificar las empresas según su tamaño, desde 2005, el crite
rio de referencia es la Recomendación de la Comisión Europea (de 6 de mayo
de 2003) donde en función del número de trabajadores y el volumen de nego
cios (volumen de ventas) o el volumen de activos, las empresas se clasifican en:
- Micro empresas: menos de 10 empleados y menos de 2 millones de euros
de volumen de negocio o menos de 2 millones de euros de activos.
- Empresas pequeñas: entre 10 y 49 empleados y menos de 10 millones de
euros de volumen de negocio o menos de 10 millones de euros de activos.
- Empresas medianas: si tienen entre 50 y 249 empleados y menos de 50 mi
llones de euros de volumen de negocio o menos de 43 millones de euros
de activos.
- Empresas grandes: más de 250 empleados y más de 50 millones de volu
men de negocio o más de 43 millones de euros de activos.
Figura 1.4. Evolución del número de empresas españolas por número de empleados
Empleados 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005
Menos de 9 empleados 3.094.721 3.128.181 3.170.466 3.219.393 3.137.46.3 2.982.086 2.880.763
Entre 10 y 49 empleados 130.994 137.161 157.242 172.078 169.604 164.195 156.471
Enü'e 50 y 199 empleados 19.864 20.843 22.747 24.303 23.517 22.454 21.397
De 200 a 499 asalariados 3.288 3.374 3.578 4.511 4.218 3.908 3.817
De 500 a 999 asalariados 923 952 1.008 1.117 1.072 999 967
De 1.000 a 4.999 asalariados 679 651 678 725 684 658 630
De 5.000 o más asalariados 107 101 "“ITT 112 — 94 93 84
Total 3.250.576 3.291.263 3.355.830 3.422.239 3.336.657 3.174.393 3.064.129
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

La naturaleza de la actividad económica productiva

En función de la actividad que desarrollen las empresas se clasifican en:
- Empresas industriales. La actividad primordial de este tipo de empre
sas es la producción de bienes mediante la transformación de la mate
ria o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
a. Empresas extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo
de empresas son las pesqueras, madereras (Tafisa), mineras (Cupire
Padesa, Minerales y Derivados), petroleras (Rcpsol-YPF, Campsa), etc.
b. Empresas transformadoras o manufactureras. Son empresas que
transforman la materia prima en productos terminados, y pueden
ser:
1. De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera di
recta las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de
vestir (Inditex), alimentos (Calvo, Chocolates Valor), aparatos
eléctricos (Fagor Industrial), etc.
2. De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos químicos (Bayer, Fertiberia), etc.
- Empresas comerciales. Son intermediarias entre productor y consumi
dor. Su función primordial es la compra-venta de productos termina
dos. Pueden clasificarse en: mayoristas (venden a gran escala), mino
ristas (o detallistas, venden al menudeo) y comisionistas (venden de lo
que no es suyo, dan a consignación).
- Empresas de servicios. Son aquellas que brindan servicio a la comuni
dad. A su vez se clasifican en: empresas de servicios personales (pelu
querías, tintorerías, talleres de reparaciones), empresas comerciales,
empresas de transporte, empresas de hostelería y restauración (hoteles,
bares, restaurantes, discotecas, agencias de viaje), empresas de comu
nicaciones (correos, teléfonos, mensajería), empresas de información
(publicidad, prensa, radio, televisión, agencias de noticias), empresas
financieras y de seguros (bancos, empresas de seguros), empresas sa
nitarias (hospitales, clínicas, consultorios médicos, sanatorios) y em
presas de enseñanza (academias, colegios, universidades).
El ámbito de actuación
Según el ámbito donde realizan las actividades las empresas pueden ser:
locales (el ámbito de actuación es una localidad, región o comunidad autó
noma), nacionales (el ámbito de actuación es un país) o transnacionales (el
ámbito de actuación rebasa las fronteras del país, realizando actividades en
dos o más países).
CAP. l.-LA EMPRESA 33
1.2.2. TIPOS DE EMPRESA SEGÚN 1A FORMA JURÍDICA
Atendiendo a la tittdaridad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios, según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, las em
presas pueden ser:
La titularidad la ejerce una persona física
- Empresa individual. Es una persona física la que realiza de forma habitual,
personal, directa, por cuenta propia y fuera del ámbito de dirección y or
ganización de otra persona, una actividad económica o profesional a título
lucrativo asumiendo el control y el riesgo derivado de su actividad, dé o no
ocupación a trabajadores por cuenta ajena. Características:
a. Control total de la empresa por parte del propietario, que dirige su
gestión.
b. La personalidad jurídica de la empresa es la misma que la de su ti
tular (empresario), quien responde personalmente de todas las obli
gaciones que contraiga la empresa.
c. No existe diferenciación entre el patrimonio mercantil y su patri
monio civil.
d. Es una forma empresarial idónea para el funcionamiento de em
presas de muy reducido tamaño.
- Comunidad de bienes. Es un contrato por el cual la propiedad de una cosa
o de un derecho pertenece proindiviso a varias personas. Características:
a. Para ejercer la actividad se requiere la existencia de un contrato pri
vado en el que se detalle la naturaleza de las aportaciones y el por
centaje de participación que cada comunero tiene en las pérdidas y
ganancias de la Comunidad de Bienes.
b. La Comunidad se constituirá mediante escritura pública cuando se
aporten bienes inmuebles o derechos reales.
- Sociedad civil. Contrato por el que dos o más personas ponen en común ca
pital, con propósito de repartir entre sí las ganancias. Características:
a. Puede haber dos tipos de socios: socios y socios industriales.
b. El capital está formado por las aportaciones de los socios, tanto en
dinero como en ltienes o industria.
c. Podrá tener o no personalidad jurídica propia en función de que
sus pactos sean públicos o secretos. Cuando los pactos sean secretos
se regirán por las disposiciones relativas a la Comunidad de Bienes.
La titularidad la ejerce una persona jurídica (sociedades)
Se trata de asociaciones voluntarias de personas físicas o jurídicas que desarro
llan una actividad económica mediante la aportación de un capital social y cuya res
ponsabilidad salvo excepciones está asumida por la sociedad (ahora bien, a pesar
de no ser una asociación, también se permite que una única persona pueda cons
tituir una sociedad). Estas sociedades adquieren la responsabilidad jurídica cuan
do se inscriben en el Registro Mercantil. Se agrupan en sociedades mercantiles
(sociedad colectiva, sociedad comanditaria simple, sociedades de capital -socie
dad de responsabilidad limitada, sociedad limitada nueva empresa, sociedad anó
nima-) y sociedades mercantiles especiales (sociedad laboral, sociedad cooperati
va, sociedad de garantía recíproca, entidad de capital-riesgo, agrupación de interés
económico y sociedad de inversión mobiliaria). A continuación se recogen las prin
cipales características de cada una de ellas.
- Sociedad colectiva. Es una sociedad mercantil de carácter personalista en
la que todos los socios, en nombre colectivo y bajo una razón social, se
comprometen a participar, en la proporción que establezcan, de los mis
mos derechos y obligaciones, respondiendo subsidaria, personal y soli
dariamente de las deudas sociales. Características:
a. La sociedad tiene autonomía patrimonial y responde de sus deudas
con su propio patrimonio, aunque los socios también respondan de las
deudas sociales subsidiaria, ilimitada y solidariamente.
b. Al socio colectivo que aporta «bienes» a la sociedad se le denomina
«socio capitalista», y al que solamente aporta «industria» (trabajo, ser
vicios o actividad en general) «socio industrial».
- Sociedad comanditaria simple. Es una sociedad mercantil de carácter per
sonalista que se define por la existencia de socios colectivos que aportan
capital y trabajo y responden subsidiaria, personal y solidariamente de las
deudas sociales, y de socios comanditarios que solamente aportan capital
y cuya responsabilidad estará limitada a su aportación.
Figura 1.5. Evolución del número de empresas según su forma jurídica
Forma jurídica 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005
Personas físicas 1.706.565 1.745.912 1.793.897 1.857.931 1.853.012 1.791.126 1.767.265
Comunidades de bienes 114.064 114.186 114.831 113.378 107.591 102.592 94.898
Sociedades colectivas 256 269 306 333 371 400 406
Sociedades comanditarias 98 91 85 93 97 98 100
Sociedades de responsabilidad limitada 1.122.786 1.125.990 1.140.820 1.145.398 1.078.614 992.658 918.449
Sociedades anónimas 104.636 105.203 109.330 113.130 115.580 117.441 121.441
Sociedades cooperativas 114.064 22.702 23.483 24.516 24.949 25.328 25.801
Asociaciones y otros tipos 171.268 168.364 164.284 158.730 147.901 136.286 127.414
Organismos autónomos y otros 8.630 8.546 8.794 8.730 8.542 8.464 8.355
Total 3.250.576 3.291.263 3.355.830 3.422.239 3.336.657 3.174.393 3.064.129

CAP. I.-LA EMPRESA 35
Sociedades de capital. Pueden ser las siguientes:
a. Sociedad de responsabilidad limitada. Es una sociedad de carácter
mercantil en la que el capital social, que estará dividido en participa
ciones sociales (no tienen el carácter de valores, no se denominan ac
ciones) , indivisibles y acumulables, se integrará por las aportaciones de
todos los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas
sociales. En la denominación deberá figurar la indicación «Sociedad
de Responsabilidad Limitada», «Sociedad Limitada» o sus abreviaturas
«SRL» o «SL».
b. Sociedad limitada nueva empresa. Es una especialidad de la sociedad
limitada. Su capital social está dividido en participaciones sociales y la
responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado y el
número máximo de socios en el momento de la constitución se limi
ta a cinco, que han de ser personas físicas.
c. Sociedad anónima. Es una sociedad de carácter mercantil en la cual el
capital social, dividido en acciones, está integrado por las aportaciones
de los socios, los cuales no responden personalmente de las deudas
sociales. En la denominación deberá figurar necesariamente la ex
presión «Sociedad Anónima» o su abreviatura «SA».
d. Sociedad comanditaria por acciones. Es una sociedad de carácter mer
cantil cuyo capital social está dividido en acciones, que se formará por
las aportaciones de los socios, uno de los cuales, al menos, se encargará
de la administración de la sociedad y responderá personalmente de
las deudas sociales como socio colectivo, mientras que los socios co
manditarios no tendrán esa responsabilidad.
Sociedad laboral. Son sociedades anónimas o sociedades de responsabili
dad limitada en las que la mayoría del capital social es propiedad de los tra
bajadores que prestan en ellas servicios retribuidos en forma personal y di
recta, cuya relación laboral es por tiempo indefinido. En la denominación
deberá figurar la indicación «Sociedad Anónima Laboral» o «Sociedad de
Responsabilidad Limitada Laboral» o sus abreviaturas SAL o SLL. Ningún
socio podrá poseer acciones que representen más de la tercera parte del ca
pital social, salvo que se trate de sociedades laborales participadas por el Es
tado, Comunidades Autónomas, Entidades locales o de sociedades públicas
participadas por cualquiera de tales instituciones, en cuyo caso la participa
ción en el capital social podrá llegar hasta el 50%. Igual porcentaje para las
asociaciones u oüas entidades sin ánimo de lucro.
Sociedad cooperativa. Es una sociedad constituida por personas que se aso
cian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para realizar activida
des empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones
económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático. La de
nominación de la sociedad incluirá necesariamente las palabras «Sociedad
Cooperativa» o su abreviatura «S. Coop.». El capital social estará constitui

do por las aportaciones de los socios y se realizarán en moneda de curso le
gal. Si lo prevén los Estatutos o, lo acordase la Asamblea General, también
podrán consistir en bienes y derechos susceptibles de valoración económi
ca. En las cooperativas de primer grado el importe total de las aportaciones
de cada socio no podrá exceder de un tercio del capital social, excepto cuan
do se trate de sociedades cooperativas, entidades sin ánimo de lucro o so
ciedades participadas mayoritartamente por cooperativas.
- Sociedad de garantía recíproca. Es una sociedad mercantil cuyo objetivo so
cial es el otorgamiento de garantías personales por aval o por cualquier otro
medio admitido en derecho distinto del seguro de caución, a favor de sus so
cios para las operaciones que éstos realicen dentro del giro o tráfico de las
empresas de que sean titulares. Tienen la consideración de entidades fi
nancieras y al menos las cuatro quintas partes de sus socios estarán integra
das por pequeñas y medianas empresas que se asocian para buscar mayores
posibilidades de financiación. Asimismo, pueden prestar servicios de asis
tencia y asesoramiento financiero a sus socios y participar en sociedades o
asociaciones cuyo objeto sea actividades dirigidas a pequeñas y medianas
empresa, pero no pueden conceder ninguna clase de crédito a sus socios.
- Entidad capital-riesgo. Son entidades financieras dedicadas fundamental
mente a facilitar financiación temporal a empresas no financieras, no in
mobiliarias y no cotizadas que presentan dificultades para acceder a ornas
fuentes de financiación, y a la administración y gestión de fondos de capital-
riesgo y activos de sociedades de capital-riesgo respectivamente. Como acti
vidad complementaria realizan tareas de asesoramiento a las empresas vin
culadas con ellas. Podrán invertir temporalmente en el capital de empresas
no financieras que cotizen siempre y cuando dichas empresas sean exclui
das de cotización en los doce meses siguientes a la toma de la participación.
- Agrupación de interés económico. Es una sociedad mercantil, sin ánimo
de lucro, que tiene por finalidad facilitar el desarrollo o mejorar los re
sultados de la actividad de sus socios. Su objetivo se limitará exclusiva
mente a una actividad económica auxiliar de la que se desarrollen sus so
cios, quienes responderán subsidiaria, personal y solidariamente entre sí
por las deudas de la agrupación. En el ámbito comunitario desempeña la
misma función la figura de la Agrupación Europea de Interés Económi
co. En la denominación deberá figurar la expresión «Agrupación de In
terés Económico» o las siglas AIE.
- Sociedad de inversión mobiliaria. Son sociedades anónimas, de capital fi
jo o variable, que tienen por objeto exclusivo la adquisición, tenencia, dis
frute, administración en general y enajenación de valores mobiliarios y
otros activos financieros, para compensar, por una adecuada composición
de sus activos, los riesgos y los tipos de rendimiento, sin participación ma-
yoritaria económica o política en otras sociedades. Las aportaciones para
la constitución del capital se realizarán exclusivamente en dinero, valores
mobiliarios admitidos a cotización oficial o en los demás activos finan
cieros aptos para cubrir sus coeficientes de inversión y liquidez.
Una vez revisado cada tipo de empresa, cabe señalar que las principales di
ferencias en ellas se basan fundamentalmente en la responsabilidad frente a ter
ceros, los trámites administrativos, el capital mínimo para la constitución y su
forma de tributación (figura 1.6):
Figura 1.6. Tipos de empresas
Tipo de empresa N" socios Capital Responsabilidad Fiscalidad

directa
PERSONALIDAD FÍSICA
Empresario
individual 1 IRPF
Comunidad de No existe Ilimitada (rendimientos
bienes mínimo legal por actividades
Mínimo 2 económicas)
Sociedad civil
PERSONALIDAD JURÍDICA
Sociedad
colectiva Ilimitada
Socios
Mínimo 2 No existe colectivos:
Sociedad mínimo legal
comanditaria Ilimitada
simple Socios
comanditarios:
Limitada
Sociedad Mínimo 1 Mínimo 3.005,06
limitada euros
Mínimo 3.012 Impuesto sobre

Sociedad Mínimo 1 euros Limitada al sociedades
limitada nueva Máximo 5 Máximo 120.202capital aportado
empresa euros
Sociedad Mínimo 1 Mínimo

anónima 60.101,21 euros
Socios
colectivos:
Sociedad Mínimo Ilimitada
comanditaria Mínimo 2 60.101,21 euros Socios
por acciones comanditarios:
Limitada
38 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Fiscalidad
Tipo de empresa N2 socios Capital Responsabilidad directa
No existe Impuesto sobre
mínimo legal sociedades
Sociedad (en algunos CC Limitada
cooperativa (Régimen
AA. sí existe especial)
capital mínimo)
Mínimo 3
Mínimo
Sociedad laboral 60.101,21 euros Limitada al
SAL (SAL)
SLL Mínimo 3.005,06capital aportado
euros (SLL)
Sociedad de Mínimo
Mínimo 150 1.803.036,30
garantía socios
recíproca partícipes euros
Mínimo
El Consejo de 1.202.024,20 Limitada Impuesto sobre
Administración euros sociedades
Entidad de debe tener al Fondos capital
capital riesgo menos 3 riesgo: mínimo
miembros 1.652.783,30
euros
Los socios
responden
Agrupación de No existe personal y
interés Mínimo 2 mínimo legal solidariamente
económico ante las deudas
de la AJE
- Responsabilidad frente a terceros: Una persona física es aquella que asu

me el riesgo directamente y dirige la empresa, no existiendo diferencias
entre el patrimonio social y el individual; por lo tanto, la responsabilidad
frente a terceros es ilimitada, es decir, responde con todos sus bienes, pre
sentes y futuros. Mientras que en las sociedades se diferencia entre el pa
trimonio de la sociedad y el individual de los socios, y la responsabilidad
frente a terceros está sujeta a la aportación de capital a la propia sociedad
(salvo excepciones referidas a las sociedades colectivas y comanditarias).
- Trámites administrativos: Las sociedades tienen que realizar los trámites
oportunos para la adopción de la personalidad jurídica, mientras que las
personas físicas sólo han de realizar los trámites administrativos corres
pondientes al ejercicio de la actividad.
- Capital mínimo para la constitución: Las personas físicas no necesitan
aportar un capital mínimo exigible por la legislación, mientras que las ju
rídicas sí, salvo excepciones, como la sociedad cooperativa, la colectiva y
la comanditaria simple.
- Tributación de los beneficios: Las personas físicas tributan sus rentas por
actividades empresariales en el Impuesto sobre la Renta de las Personas
Físicas (IRPF), mientras que las sociedades lo hacen a través del Impues
to sobre Sociedades, siendo su tipo impositivo general el 30% sobre los be
neficios (o 25% para los primeros 120.202,41 euros en empresas de re
ducida dimensión). Las cooperativas tributan a través del Impuesto sobre
Sociedades en régimen especial.
Aplicación 1.4. Cooperativas españolas de alimentación de referencia

internacional
COVAP. «Nuestros productos, nuestra razón de ser». Co

operativa Valle de los Pedroches, Covap, nace en 1959 cuan
do un grupo de ganaderos de la comarca de los Pedroches
(Córdoba) decide unirse para comprar materia prima pa
ra alimentar su ganado. La cooperativa cuenta con líneas de producción dedi
cadas a los lácteos, quesos, ibéricos (jamones y embutidos), carnes (vacuno, ibé
rico, ovino) y platos preparados. En la actualidad está presente en 27 países
repartidos en 4 continentes (Alemania, Austria, Bélgica, Chile, China, Corea, Es
tados Unidos, Filipinas, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Hungría, Irlanda,
Italia, Japón, Macao, México, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, Reino Unido,
Rusia, Suecia, Singapur, Venezuela). La Cooperativa tiene más de 15.000 socios,
el órgano de representación es la Asamblea General de Delegados elegidos en
Juntas Preparatorias. La Asamblea nombra al Consejo Rector (incluido al presi
dente). Por otra parte, cada una de las actividades tiene una comisión constitui
da por ganaderos de la misma y que representan a las distintas zonas donde ope
ra la Cooperativa, teniendo como misión elevar distintas propuestas al Consejo
Rector para su aprobación ya que es el órgano decisorio. Uno de los objetivos más
importantes de la Cooperativa es el de la creación de valor en los productos que
los socios entregan, y para conseguirlo la Cooperativa les facilita que produzcan
eficientemente y se los recoge y comercializa. Los principios en los que basa su
actuación es el servicio a los socios y la mejora de .sus rentas, voluntariedad, y una
agricultura multifuncional respetuosa con el medio ambiente.
Fuente: unvw.covap.es
Coren (Cooperativas Orensanas, SCG) es la Coope
rativa Agroalimentaria más importante de todo el pa
norama nacional. Hacia 1960 Coren surge de la inicia
tiva y liderazgo de D. Eulogio Gómez-Franqueira, que
convence a 20 lamillas con su especial carisma y la confianza que le inspira a
los campesinos para formar la primera cooperativa y construir una explota
ción de 5.000 pollos. Con el paso de los años se fueron creando numerosas
cooperativas con distintas actividades; avícolas, de carne, de puesta, de por
cino, vacuno, conejos. Todas son Cooperativas de 1er grado, están integradas
por más de 2.500 socios (los granjeros) que son los dueños de la empresa.
Todas estas cooperativas son gestionadas por Coren, por eso se dice que es
una Cooperativa de 2S grado, es decir, es una Cooperativa de cooperativas, lo
que supone una estructura empresarial única en España. En la actualidad es
tá presente a nivel internacional en países como: Argentina, Brasil, Chile,
Hong Kong, México, Portugal, Rusia, Venezuela, entre otros. Sus valores se ba
san en el desarrollo sostenible (Coren se preocupa por el medioambiente,
tiene plantas para el tratamiento de residuos), la innovación (cuenta con un
departamento de I+D de más de 60 personas), y la trazabilidad (comienza
antes del origen del propio animal, en granjas en las madres e incluso las
abuelas de todos los pollos que ponen en el mercado).
Fuente: www.coren.es
A Responder:
¿Cuáles son las principales características desde es punto de vista societario
de estas empresas? Busque otro ejemplo de esta forma societaria que siendo es
pañola, también sea un referente internacional.
1.3. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Uno de los elementos fundamentales de cualquier organización, y por ende, de
toda empresa, es el logro de unos objetivos determinados y únicos, que reflejen los
valores, creencias, cultura y filosofía que regulan la empresa y que se recogen en
la misión empresarial.
Además, la propia naturaleza económica y social de la empresa hace necesario
plantear unos objetivos empresariales genéricos y compartidos por todos que es
tán relacionados con el beneficio empresarial, esto es, los ingresos que la empre
sa obtiene y los costes en que incurre para logarlos. En este sentido, la capacidad
de la empresa para obtener beneficios no sólo en el presente, sino sobre todo en
el futuro, se ha convertido en un objetivo prioritario, en lo que se conoce como ca
pacidad de crear valor. Finalmente, la empresa está formada por grupos de per
sonas con intereses particulares a la vez que está inmersa en una sociedad, por lo
que también tiene objetivos sociales, tales como evitar contaminar el medioam
biente, favorecer la conciliación laboral de los trabajadores, garantizar la calidad
de los productos ofrecidos, etc.
1.3.1. 1A MISIÓN DE IA EMPRESA

La empresa, como toda organización, debe definir un primer y gran objetivo
desde un punto de vista general que guíe su actuación. Es lo que se conoce como
la misión de la empresa, que recoge su razón de ser, justifica su existencia y refle
ja su personalidad. Está relacionada con los valores, creencias, cultura y filosofía
que caracterizan a cada empresa.
En la medida en que la misión representa la forma propia y particular en que

la empresa hace las cosas, ésta sirve para que pueda considerarse cada empresa
como única entre sus competidores. En función de los productos que se ofrecen,
el sector donde se encuendan, el país de origen, quienes son sus propietarios, o
qué principios poseen, las empresas definen su misión. Además, da una identidad,
una forma de hacer las cosas, que sirve como punto de referencia para todos sus
miembros, debiendo ser conocida y compartida por todos ellos. Los miembros de
la empresa condicionan sus decisiones y acciones a la misión de la empresa, res
petando los principios que ésta recoge y las creencias que representa.
La aplicación 1.5 expone la misión de dos empresas: Body Shop y L’Oréal. Am
bas son empresas fabricantes de productos cosméticos, si bien cada una tiene su
propia manera de entender el negocio. La concepción tan diferenciada de ambas
misiones se manifiesta en múltiples aspectos de cada empresa, tales como aspecto
natural de las tiendas Body Shop, verdes y de madera, o la publicidad de L’Oréal
con modelos y personajes famosos.
Aplicación 1.5. La misión del Body Shop y de L’Oréal
«Somos diferentes por nuestros valores: estamos en con

tra de las pruebas con animales, apoyamos el comercio jus
to, potenciamos la autoestima, defendemos los derechos
humanos y protegemos nuestro planeta.
Creemos que la única manera de estar guapa es de for
ma natural. Lo creemos desde hace años. Estamos cons
tantemente buscando ingredientes naturales de todas
partes del mundo para ofrecer productos efectivos que
potencien la belleza natural. Además, procuramos pro
teger la belleza del planeta y de la gente que depende de él. No lo hacemos
por moda, sino por nuestra firme creencia en que es la única manera po
sible».
Fuente: iuwiu.the.bodyshop.com
«En L’Oréal creemos que todo el mundo aspira a la be

lleza. Nuestra misión es ayudar a hombres y mujeres de to
das partes del mundo a realizar esa aspiración y a que ca
da uno lo haga expresando su propia personalidad. Esto
es lo que da sentido y valor a nuestro negocio así como a la
actividad profesional de nuestros empleados. Estamos or
gullos de nuestro trabajo».
Fuen te: imviu. loreal. com
A Responder:
¿Qué diferencias hay en la definición de la misión de ambas empresas?
1.3.2. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA YIA CREACIÓN DE VALOR

Junto con la misión, que guía el hacer de la empresa y forma parte de la cul
tura y valores de ésta, toda empresa se plantea explícitamente un objetivo de
carácter marcadamente económico: maximizar el beneficio empresarial. El be
neficio es la diferencia entre los ingresos que la empresa obtiene, principal
mente asociados a las ventas de sus productos, y los gastos en que ha incurrido
para conseguirlos, tales como sueldos de los empleados, pago de maquinaria,
consumo de materias primas, etc. Se calcula a partir de los datos contables pa
ra un período económico determinado, generalmente de un año.
Cuando dicho beneficio se relativiza con alguna magnitud financiera (por
ejemplo, capital invertido) o económica (activos), hablaremos de rentabilidad,
una medida que permite comparar el logro de beneficios entre diferentes em
presas. Más concretamente, cuando el beneficio neto de la empresa (una vez de
ducidos los intereses de la deuda y los impuestos) se divide entre los fondos pro
pios (capital invertido por los propietarios de la empresa), se habla de
rentabilidad financiera, o rentabilidad de referencia para los propietarios o ac
cionistas. De este modo, la rentabilidad financiera representa los beneficios que
obtienen los propietarios por cada euro invertido en la empresa.
Fn este sentido, ya desde la Teoría Neoclásica (ver aplicación 1.1) se plante

aba que la maximización del beneficio era el objetivo a alcanzar toda empresa.
Así, la empresa, en el desarrollo de su actividad económica utiliza una serie de
inputs -mano de obra, materias primas, capital, tecnología, etc.- para conseguir
unos determinados outputs -productos y/o servicios- que serán ofrecidos al mer
cado. En dicha actividad económica el valor de los outputs deberá ser superior
al coste de los inputs, siendo la diferencia el concepto clásico de beneficio con
table. En este sentido, el empresario tratará de hacer máximo dicho beneficio.
Si bien, esta concepción del beneficio es ampliamente utilizada en la prác
tica empresarial, ésta adolece de una serie de limitaciones que deben ser te
nidas en cuenta a la hora de interpretar su valor y emprender acciones:
- Es un concepto relativo e impreciso. El beneficio, calculado como la dife
rencia entre los ingresos y los gastos de una empresa para un período dado,
resulta una cifra relativa que depende de la práctica contable que siga la em
presa, ya que existe cierta flexibilidad en la aplicación de la normativa con
table vigente para su cálculo de algunas de las partidas implicadas en su cál
culo. Así, por ejemplo, la empresa puede elegir entre diferentes criterios
para la imputación de las amortizaciones o para la determinación de las do
taciones para previsiones por posibles pérdidas futuras. Junto con este as
pecto, su cálculo depende de unos principios contables establecidos que
pueden ser poco realistas. Por ejemplo, los edificios y otros activos de la em
presa no se valoran por su precio en el mercado, y hay muchos activos de la
empresa de gran valor, como la reputación empresarial, que no se conside

ran. En consecuencia, el beneficio contable puede ser diferente del benefi
cio real de la empresa.
- Es una medida de resultado presente y, sobre todo, de resultado pasado. El
beneficio se calcula a partir de los ingresos y costes realizados por la em
presa en un período ya pasado. Dada la elevada dinámica económica y em
presarial, parece poco realista realizar proyecciones futuras de rentabilidad
empresarial basadas en medidas de resultados pasados.
- El propio concepto de maximización. Aunque desde el punto de vista
matemático es posible calcular el beneficio máximo como una función
objetivo a maximizar sujeta a una serie de restricciones económicas,
técnicas, etc., la realidad ofrece un panorama bien distinto. En la prác
tica casi nunca está disponible la información necesaria en el momen
to oportuno, y aún teniéndola, la propia racionalidad limitada de los
agentes económicos impide su procesamiento adecuado. Además, re
sulta mucho más realista el supuesto de beneficios satisfactorios, en lu
gar de maximizadores, pues la diferencia entre ambos beneficios es mu
cho menor que la diferencia de esfuerzo que acompaña a cada uno.
- No se considera el riesgo asociado. El beneficio refleja los resultados alcanza
dos pero no lo arriesgadas que fueron las acciones de la empresa para lograrlo.
Es decir, indican «lo que ha sucedido», no «lo que podría haber sucedido».
Por estas razones, frente al beneficio contable como objetivo empresarial
se propone el concepto de beneficio económico, entendido como la dife
rencia entre el valor de mercado de los fondos propios de una empresa en el
comienzo (VMFP,.,), y el mismo valor al finalizar el período (VMFP,). A esta
diferencia es necesario sumarle los dividendos (o parte de los beneficios) re
partidos por la empresa en el período (DIV,) porque, aunque son beneficios
generados por la empresa, el valor de los fondos propios al final del período
ya ha descontado este valor.
De esta forma, esta concepción de beneficio supera algunas de las limita

ciones del beneficio contable, dado que el beneficio económico:
- Se calcula de manera externa a la empresa por parte de los mercados,

siendo un concepto más preciso en la medida en que refleja una valo
ración más real de los resultados obtenidos. Además, si la empresa es
tá cotizada, esta labor se simplifica enormemente ya que el valor de las
acciones en el mercado, la cotización, señalaría lo que los inversores
estarían dispuestos a pagar por adquirir dicha parte de la empresa (el
valor de mercado de los fondos propios).
- Tiene en cuenta el riesgo, ya que el valor de mercado de los fondos
propios es una magnitud que incluye el riesgo de la empresa, así como
las expectativas de rentabilidad futuras.
Por tanto, el concepto de beneficio económico sustenta el objetivo que
debe perseguir la empresa: la creación de valor para el accionista (CUERVO
García, 1991). Cuando las acciones de las empresas cotizan en los mercados
financieros secundarios (Bolsa, etc.), su cálculo resulta más accesible, ya que
está basado en el valor de mercado de la empresa.
El valor de las acciones en el mercado de la empresa recoge la capacidad
que ésta tiene para generar beneficios futuros, por lo que la empresa, al cen
trarse en incrementar su valor, está de algún modo tratando de mejorar esos
beneficios futuros. No obstante, para hablar de creación de valor no es sufi
ciente con que la empresa consiga incrementar el valor de las acciones de la
empresa en el mercado: es necesario que ese incremento sea mayor que el
que se obtendría en otra empresa de similares características y riesgo com
parable. Si se toma la perspectiva del propietario de las acciones, la empresa
habrá creado valor si ha conseguido que sus acciones se hayan revalorizado
más que lo que lo habrían hecho de haber invertido en otra empresa com
parable. Por el contrario, si el propietario ve como sus acciones se revalorizan
menos que las acciones de las empresas comparables, habrá perdido valor,
pues de haber invertido en éstas tendría un mayor valor sus acciones.
Figura 1.7. La rentabilidad y creación de valor para el accionista

Con base en la misma lógica que la utilizada con el beneficio contable y la

rentabilidad financiera, el beneficio económico también se suele expresar de
manera relativa tomando como referencia la inversión realizada por el ac
cionista o propietario de la empresa, en lo que se conoce como rentabilidad
para el accionista. De forma operativa, se toma como numerador el beneficio
económico y en el denominador el valor de la inversión para el accionista al
comienzo del período escogido (VMFPt_,). Para realizar la comparación con
otras empresas de esta rentabilidad para el accionista, se suelen utilizar em
presas similares en cuanto a tamaño o sector de actividad, las empresas que
cotizan en la bolsa con un riesgo comparable, etc.
Aplicación 1.6. La creación de valor para el accionista en Accor
La empresa francesa Accor es una de las

grandes cadenas hoteleras multinacionales
que cotiza en la Bolsa de París (Francia). A
2 de enero de 2011 Accor cotizaba a un
precio de 33,4 €. El 30 de diciembre, último día hábil de cotización del año
2011, sus acciones cerraban a un precio de 19,59 €. Además, el 1 de julio de
2011 Accor repartió un dividendo bruto de 1,15 € por acción. Se estima que
la rentabilidad mínima para el accionista de Accor en 2011 era del 6,8 %.
Fuente: iuww.accor.com
A Responder:
Calcule la rentabilidad para el accionista de Accor. Con la información
disponible, determine si la empresa Accor ha creado valor para sus accio
nistas.
1.3.3. LOS GRUPOS DE INTERÉS EN IA EMPRESA YIA RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA
Además de la definición de la misión empresarial y del objetivo económi
co, la empresa como parte de la realidad económica y también social, está
formada por un conjunto de grupos de interés, o stakeholders, que demandan
otro tipo de objetivos que les son propios. Se consideran que son grupos de
interés para la empresa, además de los accionistas que buscan aumentar su
beneficio y crear valor, como ya se comentó, los directivos que la gestionan,
los trabajadores de la empresa, los clientes que compran sus productos, los
proveedores de materias primas y la propia sociedad representada por dife
rentes órganos de gobierno e instituciones. Así, cada uno de estos grupos tie
ne sus propios objetivos, tal y como se recoge en la figura 1.8.
La importancia de los grupos de interés para la empresa radica en que éstos for
man parte de ella y ésta debe integrar sus necesidades como parte de los objetivos
empresariales. En este sentido, y desde la Teoría de la Organización (Cyert y
March, 1965), se argumenta que el objetivo de la empresa no es único y de carác
ter estrictamente económico-financiero, si no que es múltiple, integrando las de
mandas legítimas de sus grupos integrantes o stakeholders.
Figura 1.8. Los grupos de interés o stakeholders y sus objetivos

Grupo de Interés Ejemplos de objetivos que persiguen respecto a la empresa
Accionistas Rentabilidad del capital invertido
Incremento del valor de la empresa en el mercado
Transparencia informativa de la gestión
Directivos Remuneración
Estatus y prestigio
Poder
Trabajadores Remuneración
Mejora condiciones laborales y seguridad en el empleo
Promoción profesional
Clientes Calidad y seguridad de los productos y servicios
Buena relación calidad-precio
Transparencia informativa de los productos y servicios
Proveedores Garantía de pago
Transparencia informativa de la empresa y de sus productos y servicios
Relaciones fructíferas y continuadas
Coin petidores Respeto a las leyes y normas de la competencia
Comportamiento ético y de respeto mutuo
Administraciones Públicas Recaudación de impuestos
Respeto a la legislación laboral, mercantil y medioambiental
Entidades financieras Capacidad de devolución de los préstamos y créditos
Transparencia informativa de carácter económico y financiero
Sociedad en general Contribución a la economía y empleo de la sociedad
Contribución a la mejora social, cultural y científica de la sociedad
Respeto al medio natural
No obstante, pueden surgir conflictos entre la creación de valor y los ob

jetivos particulares que demanden los grupos de interés, que se resuelven
mediante procesos de negociación y ajuste. Este hecho se manifiesta espe
cialmente en el caso de grandes empresas donde es más evidente la separa
ción entre dos grupos de interés o stakeholders específicos: los propietarios y
los directivos. Mientras que los propietarios buscan maximizar su creación
de valor, los directivos están más preocupados por la estabilidad, la supervi
vencia o el crecimiento de la empresa, en la medida en que sus remunera
ciones y sus posibilidades de desarrollo profesional para alcanzar puestos de
poder y responsabilidad dependen de ellos. Además, no valoran del mismo
modo el riesgo o la incertidumbre de las decisiones a tomar y acciones a rea
lizar para alcanzar dicha creación de valor.
Finalmente, se señala que la empresa, como parte activa y principal de la reali

dad económica y social que le rodea, debe contribuir de manera decidida a la me
jora y bienestar de la sociedad. Esto es lo que se conoce como responsabilidad so
cial corporativa. La responsabilidad social corporativa es la actitud de la empresa
ante las demandas de tipo social y medioambiental planteadas por el conjunto de
la sociedad y que la empresa realiza más allá de lo legalmente exigido. Es decir, son
acciones que la empresa emprende de manera voluntaria.
La responsabilidad social corporativa se puede aplicar a tres ámbitos diferentes:
- Económico-funcional. Son acciones relacionadas con la actividad pro

pia de la empresa, tales como dar empleo a trabajadores, ofrecer pro
ductos y/o servicios que son demandados por los consumidores, pagar
impuestos a las Administraciones Públicas y generar rentabilidad a las
inversiones de los accionistas.
- Calidad de vida. Incluye aspectos relativos a cómo la empresa contri

buye a desarrollar o degradar el nivel de vida de la sociedad. Algunas
formas de mejorar la calidad de vida son ofrecer productos de calidad
y seguros, tratar de conciliar la vida laboral y profesional o realizar in
versiones destinadas a paliar los daños producidos al medioambiente.
- Acción social. Son acciones destinadas a mejorar el bienestar de la so

ciedad en general, como la promoción de la educación y la cultura, la
erradicación de enfermedades o el hambre, o la atención a colectivos
desfavorecidos en algún sentido.
La mayor concienciación por la responsabilidad social corporativa y medioam

biental puede observarse en que cada vez más las empresas elaboran memorias
anuales donde recogen sus actividades sociales, y han surgido índices de referen
cia a escala mundial como el GRI (Global Reporting Initiative), el DJSI (Dow Jones
Sustainability Indexes) o el FTSE4Good Index Series que garantizan la implicación
real de las empresas en acüvidades de responsabilidad social corporativa.
Aplicación 1.7. Creación de valor y enfoque de stakeholders
La creación de valor exclusivamente para el ac

cionista como objetivo de la gestión empresarial ha
sido superada por un nuevo enfoque de gestión. To
mando datos de las empresas españolas del Ibex 35
en el período 1998-2004, se verifica que la genera
ción de valor empresarial está directamente relacio
nada con la gestión de todos y cada uno de los sta
keholders (incluida la sociedad) y con el
mantenimiento de la cooperación y el equilibrio, no sólo entre la organiza
ción y sus grupos de interés, sino, incluso, entre ellos mismos, a través de la
sociedad.
La sociedad es el stakeholder trasversal que conecta al resto de grupos en
tre sí. La sociedad sería el catalizador de esa conjunción y será la que deter
mine las fronteras de dichas relaciones entre los stakeholders, por lo que al
existir en cada entorno un tipo de sociedad, sólo podrán desarrollarse en es
tos, ciertos tipos de empresas con unos matices distintos a las que se podrían
desarrollar en otras zonas, y será precisamente por esas posibilidades y pecu
liaridades diferentes por lo que las empresas deberán retribuir diferencial
mente al stakeholder sociedad en función del entorno en el que desarrollen su
actividad.
La interrelación con sus grupos de interés y las conexiones de estos entre
sí, a través de la sociedad, nos definen una figura cuyo volumen mide el va
lor económico añadido generado por la empresa y cada vértice de la misma
representa un stakeholder, por lo que la distancia del centro de la figura a ca
da uno de sus vértices, es una medida de la inversión que realiza la empresa
en sus stakeholders, y la distancia entre dos vértices, definiría el grado de rela
ción entre dos de ellos y que es posible gracias al papel que representa la so
ciedad.
Sin embargo, hay un objetivo común a los intereses de todos los stakehol
ders que justifica que se produzcan estas interrelaciones, y es el hecho de al
canzar a largo plazo la supervivencia de la organización, como situación me
nos desfavorable para cada uno de ellos.
Este objetivo sólo se consigue en el tiempo mediante el establecimiento de
compromisos equilibrados (que no idénticos) entre las partes, tras su com
probación de que el acuerdo es la mejor posición adoptable frente a la apa
rición de intereses contrapuestos entre ellos.
Ser conscientes de esta realidad de empresa supone una nueva forma de
gestionar, en la que el valor creado por la empresa implica gestionar el valor
que ésta aporta a todos y cada uno de sus stakeholders y, a su vez, el valor que
éstos aportan a la organización.
Este razonamiento teórico surge tras la observación en la realidad (em

presas que cotizaron en el Ibex al menos durante tres años desde 1998 hasta
2004) de la que he denominado teoría del equilibrio volumétrico: Cuanto
mayor sea el volumen descrito por las componentes principales representa
tivas de los stakeholders de una empresa: clientes, proveedores, accionistas, em
pleados y la sociedad, mayor será el valor económico añadido generado por
ellas.
Los desequilibrios existentes entre los stakeholders de la empresa produci
rán una disminución de dicho volumen, y por tanto de su valor, en propor
ción no lineal con el grado de los mismos. La empresa analizada estará tanto
más próxima a su desaparición cuanto menor sea su volumen generado o
cuanto mayores sean los desequilibrios mostrados entre sus grupos de interés.
En la medida en que las organizaciones concentren sus inversiones en un
stakeholder, en detrimento del resto, se estará complicando el futuro de la em
presa, por lo que será necesario que el resto de grupos con intereses en la
empresa (y de las que ésta depende para sobrevivir) participen activamente
no sólo de la creación de valor, sino también de la aplicación del mismo.
Desequilibrios como mantener elevados dividendos en el tiempo, la asfi
xia colaborativa de los proveedores, la falacia de todo para el cliente o la pro
moción incontrolada de empleados estarán reduciendo la generación de va
lor y, si se mantiene a largo plazo, se pondrá en peligro la supervivencia de la
empresa; por lo que a ninguno de los stakeholder le interesará el manteni
miento de dicha política.
De ahí, la necesaria colaboración entre ellos evitando rebasar determina
dos dinteles de interés que supongan, para alguno de ellos, el abandono de
su participación y el salto a una trayectoria con destino al caos (deslocaliza
ción, quiebra, fuga de empleados o ruptura de la cadena de suministro en
momentos de escasez).
Fuente: «Una nueva teoría para la creación de valor», A. Carbonell Pe-
raldo, Cinco
Días, 9 de agosto de 2006.
A Responder:
¿Hasta qué punto resultan coincidentes las argumentaciones de esta noti
cia de prensa con la Teoría de la Organización? ¿Está usted de acuerdo?
1.4. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Como se ha señalado anteriormente, la empresa, en el desempeño de su ac
tividad, interactúa constantemente con el entorno que la rodea, ya sea en el
mercado de factores productivos, con trabajadores, proveedores y acreedores,
así como en el mercado de productos y servicios finales, fundamentalmente con
clientes y competidores. Además, la empresa, como el resto de instituciones, or-
ganizaciones y personas físicas, se encuentra dentro de un sistema económico,

social, cultural, político o legal que condiciona su comportamiento.
Por todo ello, resulta fundamental definir y comprender el funcionamiento
del entorno que rodea a la empresa con el objetivo de aprovechar las oportu
nidades que éste plantea, así como evitar o neutralizar sus amenazas. En senti
do amplio, el entorno de la empresa se define como todas aquellas característi
cas ajenas a la empresa que ésta no puede controlar, pero que influyen o pueden
influir en su actividad, comportamiento y resultados, presentes y futuros.
Con el objetivo estudiar con más detalle el entorno empresarial se diferen
cian dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. El en
torno general abarca los factores socioeconómicos, mientras que el entorno es
pecífico se identifica con factores relativos al sector donde la empresa compite.
En la figura 1.9 se proponen los principales aspectos incluidos en estos dos ni
veles del entorno empresarial.
Figura 1.9. El entorno general y específico de la empresa
1.4.1. EL ENTORNO GENERAL

El entorno general de la empresa se define como el conjunto de variables
y factores que desde diferentes ámbitos -económico, político, legal, cultural,
social, ecológico, etc.- afecta o puede afectar a todos los agentes económicos
y sociales, y por ende, a las empresas, de una determinada sociedad, país o
área geográfica determinada.
Para llevar a cabo el análisis del entorno general resulta ampliamente utili
zado el denominado análisis PESTEL (Johnson y otros, 2006) que incluye fac
tores del entorno general agrupados bajo las dimensiones Política, Económica,
Social, Tecnológica, Ecológica y Legal. Cada uno de ellos debe aplicarse al ám
bito geográfico de las actividades de la empresa.
- La dimensión política incluye las variables que configuran el sistema ins
titucional de un determinado país o área geográfica con capacidad polí
tica decisoria. Estas variables delimitan las relaciones jurídicas, sociales y
económicas entre los diferentes agentes económicos y sociales. Aspectos
como el sistema político existente (democrático u otro), la independen
cia y desarrollo del sistemajudicial, la estabilidad institucional del Estado,
el nivel de intervencionismo de las Administraciones Públicas, o la esta
bilidad del gobierno, son aspectos importantes a considerar por parte de
las empresas.
- La dimensión económica engloba aquellas variables macroeconómicas
que configuran la situación económica actual y futura de una determi
nada área geográfica. Entre las variables más representativas, encontra
mos datos de crecimiento del producto interior bruto (PIB), tasa de des
empleo, tipos de interés, tasa de inflación o datos sobre consumo privado,
entre otras.
- La dimensión social incluye variables de carácter social, cultural y demo
gráfico. La tasa de natalidad, esperanza de vida, inmigración, nivel edu
cativo de la población, estilos de vida o la aparición de nuevos valores
aceptados por la sociedad, son algunos ejemplos de variables incluidas
por las empresas para valorar esta dimensión.
- La dimensión tecnológica básicamente se mide por la existencia de in
fraestructura y desarrollo tecnológico existente, presupuesto público y/o
privado dedicado a actividades de investigación, desarrollo e innovación
(1+D+i).
- La dimensión ecológica del entorno se refiere al nivel de sensibilización
de una sociedad, sus organizaciones políticas, gubernamentales o socia
les hacia el medioambiente. Los alimentos transgénicos, la producción
contaminante, el consumo energético sostenible o el reciclado de resi
duos y envases son aspectos que se manifiestan cada vez con mayor ímpetu
en diferentes aspectos de una sociedad, que se deberán atender y tener
en cuenta por parte de la actividad y comportamiento de la empresa.
- La dimensión legal se refiere a la definición del marco laboral, comercial,
financiero o de defensa de la competencia. Está íntimamente ligada a la
dimensión política. En este sentido, las leyes para el libre comercio de la
Unión Europa o Nafta van más allá de las variables políticas de cada país
concreto.
Aplicación 1.8. Los efectos del entorno general en la actividad económica

La Primavera Árabe, los cam
bios en la política estadouniden
se respecto a Cuba y las reformas
económicas internas están lle
vando a la industria turística de
la isla a una de sus mejores tem
poradas y a reforzar su capacidad
para atender la demanda.
Los hoteles están repletos y la
Habana Vieja, centro histórico
de la capital, se ve llena de turis
tas de todo el mundo tomando
el sol del invierno en los cafés al aire libre y caminando por las estrechas ca
lles de la zona colonial. Por ejemplo, en la Bodeguita del Medio, un res
taurante donde el escritor Ernest Hemingway disfrutaba de los mojitos, los
turistas que desean emularlo esperan en las calles de piedra a que otros sal
gan para acceder al atestado bar.
Cuba cerró su mejor año para el turismo con la llegada al país de 2,7 mi
llones de visitantes en 2011 y es casi seguro que superará esa cifra en 2012,
dijeron los expertos en turismo.
El turismo es una de las principales fuentes de ingresos del país caribe
ño, y en 2011 generó alrededor de 2.300 millones de dólares. Los expertos
en turismo aseguraron que hay un crecimiento continuo en el número de
visitantes de Canadá, el mayor mercado para Cuba, así como de Rusia y Ar
gentina.
Durante el invierno se ha visto un resurgimiento de los visitantes de al
gunos países de Europa, tras una caída en los últimos años. Muchos euro
peos que solían viajar a África del Norte de vacaciones buscan otr os sitios an
te la preocupación por la seguridad generada el año pasado por los
levantamientos contra los gobiernos de esa región, conocidos como la Pri
mavera Árabe. La estabilidad política y la ausencia de delitos en la estricta
mente controlada Cuba son tan atractivas para los visitantes como las her
mosas playas de la isla. Por ejemplo, se estima que desde Francia, sólo el
turismo hacia Cuba es un 20 por ciento mayor en gran parte debido a los
acontecimientos en el norte de África.
Los cubano-estadounidenses también han inundado Cuba desde que el
presidente Obama levantó las restricciones a los viajes en 2009 para que
pudieran trasladarse a su tierra natal. En los alrededores de La Habana se
ha vuelto más común ver estadounidenses en las calles y en los restaurantes,
aunque están algo aislados de otros turistas debido a que el nuevo regla-
mentó de su país dice que llegan como parte de programas de educación y

con un propósito no recreativo.
Por último, como con los cambios económicos, Cuba se está alejando de
la economía de estilo soviético para dar cabida al fomento de la iniciativa
privada con un menor papel del Estado. Más de 350.000 cubanos trabajan
ahora en el sector privado y se multiplican los pequeños restaurantes pri
vados, mientras que ya se pueden comprar coches y casas sin ninguna limi
tación. Cuba ha invertido mucho en la construcción de hoteles de playa,
pero en La Habana y otros destinos turísticos populares, como Cienfuegos
y Trinidad, se necesitan muchas habitaciones más, sobre todo de buena ca
lidad.
Cuba dice que tiene 52.000 habitaciones de hotel, de los cuales el 65 por
ciento se supone que son de cuatro o cinco estrellas, aunque la isla caribe
ña necesita muchas más.
Fuente: «La primavera árabe y las reformas impulsan el turismo en cu
ba», Reuters, 28 de enero de 2012.
A Responder:
¿Dentro de qué dimensión/es del análisis PESTEL se englobarían los he
chos comentados en la noticia? Determine la influencia y carácter que la
Primavera Árabe tiene para la industria turística de Túnez o Egipto, así co
mo para la española y cubana.
Cada empresa deberá seleccionar aquellas variables, dentro de cada dimen

sión, que sean más relevantes para su actividad empresarial. A partir de la in
formación y datos disponibles, la dirección identificará posibles amenazas a evi
tar y oportunidades a tener en cuenta en sus actuaciones empresariales. Cabe
destacar en este sentido, que una variable puede resultar una amenaza para un
determinado sector de actividad y puede constituirse en una oportunidad para
otro y no ser relevante para un tercer sector de actividad, e incluso, que dentro
de una misma industria, suponga una amenaza para la mayoría de empresas
competidoras, pero para una o unas pocas constituya una oportunidad.
1.4.2. El. ENTORNO ESPECÍFICO

El análisis del entorno específico o competitivo de la empresa complemen
ta el estudio de los factores externos que influyen o pueden influir en la activi
dad de la empresa y en sus resultados. El análisis del entorno específico tiene su
origen en los estudiosos de la Economía Industrial (Bain, 1958), los cuales pro
ponen que la estructura de la industria donde opera la empresa condiciona el
comportamiento estratégico de ésta y sus competidoras, y por ende, los resul
tados a obtener.
Lo relevante en el análisis del entorno específico es determinar el grado de

atractivo de la industria. Dicho atractivo indicará la probabilidad que la em
presa tiene de obtener rentas o beneficios en dicho sector, lo que vendrá de
terminado por las oportunidades y amenazas que el sector depare para las em
presas que están ubicadas en él. Así, una industria será más atractiva cuantos
mayores sean los factores que representan oportunidades para las empresas
allí instaladas y menores sean los factores que representan amenazas. En caso
contrario, hablaremos de industrias poco atractivas.
La técnica o herramienta más empleada para el análisis de la estructura de
la industria y su grado de atractivo es el conocido Modelo de las Cinco Fuer
zas Competitivas (Porter, 1982) (Figura 1.10). De acuerdo con este modelo
el grado de atractivo de la industria depende de las siguientes cinco fuerzas
competitivas:
Grado de rivalidad de la competencia actual
Esta fuerza está formada por el conjunto de empresas que son rivales y que,
por tanto, compiten con la empresa en la venta de sus productos. Cuanto ma
yor sea el grado de rivalidad entre los competidores actuales de una determi
nada industria, menor será su grado de atractivo. Entre los factores que inci
den en dicho grado de rivalidad, destacamos los siguientes:
- Número de competidores. Cuanto mayor sea el número de empresas
competidoras existentes en una industria y más compensado esté su ta
maño relativo, mayores incentivos existen a la confrontación directa pa
ra ganar cuota de mercado, y por tanto, mayor resultará el grado de ri
validad de la competencia actual.
- Crecimiento de la demanda. En industrias donde la demanda está es
tancada, las empresas se ven forzadas a una mayor rivalidad, tratando de
conseguir clientes de la competencia para aumentar sus ventas. Por el
contrario, cuando la demanda agregada de una industria crece mucho,
la rivalidad se reduce porque las empresas incrementan sus ventas di
rectamente de los nuevos clientes que van apareciendo o por la mayor
demanda de los existentes.
- Grado de diferenciación. Cuando los productos que los diferentes com
petidores ofrecen son homogéneos o estandarizados la competencia es
más dura y se suele centrar en ofrecer un precio atractivo. No obstante,
cuando los productos de la industria se pueden diferenciar a través de
distintas prestaciones, marca, servicios, garantías, calidad, etc., cada em
presa puede centrarse en un tipo de producto y la competencia se ate
núa.
- Tamaño mínimo eficiente elevado. Cuando en la industria es impor
tante tener un gran tamaño para empezar a competir y ofrecer pro
ductos a precios competitivos, las empresas tienen que realizar un ele
vado volumen de inversiones y con objeto de recuperarlas lanzan al
mercado gran cantidad de los productos, incidiendo de esta manera en

un aumento en el grado de rivalidad de la competencia actual.
- Existencia de barreras de salida. Las barreas de salida se refieren a la im
posibilidad real que pueden llegar a tener las empresas para cesar sus ac
tividades y abandonar el mismo. Suele ocurrir en negocios que no tie
nen futuro en el sector, y las barreras de salida pueden ser instalaciones
específicas que impiden su adecuada venta o reutilización, factores emo
cionales que impiden el abandono, tener que despedir a muchas per
sonas, etc. En la medida en que existan barreras de salida y éstas impi
dan de manera efectiva la salida «natural» de las empresas peor dotadas,
el grado de rivalidad de los competidores actuales de una industria au
mentará.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Además de conocer el grado de rivalidad de las empresas competidoras ac
tuales de una industria, resulta conveniente analizar la amenaza de entrada de
nuevas empresas competidoras, que en caso de producirse, vendrían a au
mentar dicha rivalidad, deteriorando el grado de atractivo de la industria. Es
ta amenaza viene determinada fundamentalmente por:
- Existencia de barreras de entrada. Se refiere a la existencia de obstácu
los, como la necesidad de tener una marca consolidada, un gran volu
men de producción, licencias administrativas, etc., que impiden la en
trada libre a nuevos competidores a un determinado sector de actividad
o industria. Pueden entenderse como desventajas que las empresas que
quieren entrar tienen frente a las ya establecidas. Desventajas que, al
margen de factores políticos, pueden subsanarse pero implican tiempo
e inversión económica para las empresas. Cuantas mayores sean estas
barreras de entrada, más dilicil será la entrada de nuevos rivales en la in
dustria.
- Reacción de las empresas competidoras ya instaladas. Este factor puede
tener un resultado similar a la existencia de las barreras de entrada, en
tanto exista una fuerte y dura reacción de las empresas ya instaladas en
el sector hacia los nuevos entrantes. Estas reacciones pueden ser au
mentar la gama de productos, reducir los márgenes sobre ventas ini
ciando «una guerra de precios», establecer negociaciones en exclusiva
con sus distribuidores, aumentar los servicios complementarios, etc.
Amenaza de productos sustitutivos
Los productos sustitutivos son productos que satisfacen las mismas necesi
dades que los de la empresa, si bien utilizan otra tecnología, es decir, suelen
provenir de otro sector. Por ejemplo, un producto sustitutivo de los viajes en
avión puede ser el tren. Sin duda, el grado en que un producto es más o me
nos sustitutivo depende de los clientes, de cómo lo valoren y del precio que ca-
da uno tiene. Ahora bien, cuanto más amenaza exista de la aparición de pro
ductos sustitutivos, menos atractivo será el sector.
Esta fuerza estará limitada por la existencia de costes de cambio por parte de
los clientes, es decir, de lo fácil o barato que resulte a éstos cambiar del produc
to actual al producto sustitutivo. Así por ejemplo, el cambio de una compañía de
teléfono a otra se vio durante un tiempo limitado porque los usuarios perdían su
número de teléfono. Cuantos mayores sean los costes de cambio, menor será la
amenaza de productos sustitutivos.
Figura 1.10. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Fuente: Porter (1982).
Poder de negociación de clientes

Esta fuerza hace referencia al grado en el cual los clientes de una determi
nada industria tienen poder relativo para negociar precios y demás aspectos re
levantes del proceso de compra, imponiendo unas condiciones de intercambio
favorables a ellos. En este sentido, cuanto mayor sea su poder de negociación,
menor será el grado de atractivo de la industria. Entre los factores que condi
cionan dicho poder de negociación, se encuentran los siguientes:
- Grado de concentración e importancia de los clientes en relación con la

industria. Cuando los clientes de la industria son muy pocos, estando con
centradas las ventas de la industria en unos pocos clientes, las empresas
de la industria tienen pocas alternativas para vender sus productos, por lo
que el poder negociador se reduce en beneficio de sus clientes.
- Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuan
do en la industria se ofrecen productos altamente valorados por los clien
tes debido a sus características únicas, los clientes tendrán una mayor de
pendencia hacia la industria y su poder de negociación se reducirá.
- Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la trans
acción que tengan los clientes, influyendo positivamente en su poder de
negociación frente a las empresas de la industria, así como la amenaza
real de integración hacia atrás (posibilidad real de que un cliente se con
vierta en su propio proveedor y por lo tanto no necesite de las empresas
de la industria).
Poder de negociación de proveedores
Los factores que explican el poder negociador de los proveedores frente a las
empresas de la industria son, en esencia, similares a los comentados en relación
con el poder de negociación de los clientes, pero en sentido contrario. Así, el
poder negociador de proveedores hace referencia al grado en el cual pueden
negociar precios y demás aspectos relevantes del proceso de venta, imponiendo
unas condiciones de intercambio favorables a ellos. En este sentido, cuanto ma
yor sea el poder de negociación de los proveedores, menor será el grado de
atractivo de la industria. Entre los factores que condicionan dicho poder de ne
gociación, se encuentran los siguientes:
- Grado de concentración e importancia de los proveedores en relación
con la industria. Cuando los proveedores de la industria son muy pocos,
estando concentradas las compras de la industria en unos pocos provee
dores, las empresas de la industria tienen pocas alternativas para comprar
sus materias primas y otros inputs, por lo que el poder negociador se re
duce en beneficio de sus proveedores.
- Grado de diferenciación de los productos objeto de la transacción. Cuan
do los proveedores ofrecen productos altamente valorados por las em
presas de la industria debido a sus características únicas, las empresas
compradoras tendrán una mayor dependencia hacia los proveedores y su
poder de negociación se reducirá.
- Otros aspectos importantes son el grado de información sobre la trans
acción que tengan los proveedores, influyendo positivamente en su poder
de negociación frente a las empresas de la industria, así como la amena
za real de integración hacia delante de los mismos (posibilidad real de
que un proveedor se convierta en su propio cliente y por lo tanto no ne
cesite de las empresas de la industria).
Aplicación 1.9. El atractivo de la industria de las videoconsolas

Los juegos para móviles eran un apartado marginal del sector. Su escasa po
tencia y sus ventas por canales fuera del control de las marcas les colocaban en
un espacio secundario. Pero la llegada del iPhone ha cambiado la situación: con
una potencia gráfica que no tiene que envidiar a las consolas portátiles -Nin
tendo DS y PSP- y una distribución perfectamente controlada a través de iTunes,
supone una alternativa válida, que va a ser seguida por otras marcas. Con todo,
Apple no ha sido pionera en asaltar el sector del videojuego a través del móvil.
En 2003, la dominadora del sector, Nokia, lanzó el N-Gage, una «consola con te
léfono». Pero las ventas fueron desastrosas: era dificilísimo jugar con ella.
Basta comparar los dos millones de N-Gages vendidos en cinco años con los
17,4 millones de iPhones -a los que habría que sumar el iPod Touch- en sus pri
meros seis meses de vida para comprender la distancia entre uno y otro intento.
Desde que se abriera la tienda iTunes para estos dispositivos hace poco menos de
un año, más de seis millares de juegos se han incorporado a su catálogo, cifra
que multiplica la disponible para las consolas portátiles.
De los más de 1.000 millones de aplicaciones descargadas por los usuarios pa
ra iPhone hasta hoy, se estima que los juegos serían una cuarta parte. Ya existen
adaptaciones de títulos clásicos de los videojuegos en plataformas especializadas,
como Me:tal Gear Solid o SimCity. Aunque la jugabilidad es distinta -a decir ver
dad, rudimentaria para los jugones tradicionales-, la calidad gráfica es excelen
te: no en vano hay juegos de hasta 90 megas de tamaño, por el escaso mega de
los móviles estándar.
Casi todas las principales productoras han admitido que cuentan con planes
para esta plataforma, y Trip Hawkins, uno de los fundadores de Electronic Arts,
dijo que el iPhone «asusta a Nintendo y Sony». Esta última ha decidido poner
también una patita en este nuevo negocio y lanzará para iPhone cinco juegos es
te año. Resulta relevante también que empresas como Volkswagen o Seat hayan
creado juegos gratuitos para iPhone protagonizados por sus últimos lanzamien
tos automovilísticos.
Alas desarrolladoras les interesa mucho el modelo de negocio planteado por
Apple. El 70% del precio de venta al público en iTunes es para el creador, fren
te al 10% -como mucho- en los canales tradicionales. Sin contar los ahorros en
el soporte físico, promoción, etc. Este modelo ha dado lugar a historias felices co
mo la de Ethan Nicholas, un informático que creó en solitario iShoot. En total,
consiguió 700.000 dólares del juego, con picos de ventas de 17.000 copias diarias.
Fuente: «La potencia de los móviles inquieta a las videoconsolas», Cinco Dí
as, 1 de mayo de 2009.
A Responder:
¿Con qué fuerza del modelo de Porter se puede relacionar la noticia? Deter
mine el grado de atractivo de la industria de telefonía móvil con base en la misma.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN
1. La función de una empresa es:
a. Obtener bienes o servicios a partir de unos recursos, factores o materias pri
mas.
b. La realización de una actividad productiva o transformadora.
c. Las dos anteriores son correctas.
2. Las principales áreas funcionales de la empresa son:

a. Planificación, organización y control.
b. Finanzas, aprovisionamiento y producción, comercial y recursos humanos.
c. Activo, pasivo y neto.
3. Según su forma jurídica, cuando la titularidad la ejerce una persona jurídica:

a. Las empresas no son sociedades mercantiles.
b. Las sociedades no mercantiles pueden ser sociedades colectivas y de res
ponsabilidad limitada.
c. Las dos anteriores son incorrectas.
4. Las empresas industriales:

a. Se clasifican en empresas extractivas, empresas comerciales y empresas de
producción.
b. Tienen como actividad principal la producción de bienes mediante la trans
formación de materias primas.
c. Tienen como actividad principal la compra/venta de productos termina
dos.
5. Cuando la titularidad de una empresa la ejerce una persona física:

a. Estamos ante una empresa individual.
b. Es una persona física la que ejerce el control y el riesgo derivado de la acti
vidad.
6. El enfoque de la teoría de la organización:

a. Considera que el objetivo de la empresa consiste en la maximización de la
riqueza de los accionistas.
b. Considera que los directivos gozan de una gran discrecionalidad en la em
presa lo que les puede llevar a perseguir objetivos como la maximización
del tamaño o el crecimiento.
c. Considera que los objetivos son el resultado de un proceso de ajuste entre

los grupos participantes en la empresa.
7. La misión es:
a. La percepción actual de lo que será la empresa en el futuro.
b. Recoge la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y
de cara al futuro.
c. Nos muestra objetivos específicos y medibles.
8. El entorno específico se define como:

a. El sector en el que la empresa desarrolla su actividad.
b. Conjunto de factores económicos, políticos, legales, socioculturales y tec
nológicos que definen el marco general en el que las empresas se desen
vuelven.
c. Las variables macroeconómicas de un país.
9. La rivalidad entre empresas:

a. Será mayor en las industrias concentradas.
b. Será mayor en las industrias fragmentadas.
c. No tiene nada que ver con la industria en la que opera la empresa.
10. El análisis del entorno general implica el estudio de:

a. Los competidores directos de la empresa.
b. La distribución de la renta.
c. Variables demográficas.
Soluciones: le, 2b, 3c, 4b, 5c, C>c, 7b, 8a, 9b, 10c.
ACTIVIDADES INDIVIDUALES
1. ¿Qué ventajas tiene una sociedad colectiva comparada con la sociedad coo
perativa?
2. ¿Por qué el beneficio contable no es una medida adecuada para defender los
intereses de los accionistas o propietarios de la empresa?
3. ¿Qué variables se deben tener en cuenta para calcular la creación de valor pa
ra el accionista?
4. En el análisis del entorno específico, ¿Qué diferencias existen entre las ba
rreras de entradas naturales y artificiales? ¿Cómo se pueden superar?
ACTIVIDADES PARA LA REFLEXIÓN Y EL DEBATE

1. Imagine que quiere montar una empresa con cuatro amigos para la venta
de productos electrónicos de segunda mano por Internet. ¿Qué tipo de em
presa y que forma jurídica sería la más adecuada? Razone su respuesta.
2. ¿Por qué las sociedades anónimas pueden ser más susceptibles de conflictos
entre sus grupos de interés respecto al logro de creación de valor?
3. Realice un análisis PESTEL para Inditex y El Corte Inglés.
4. ¿Qué diferencias existen entre las fuerzas «Amenaza de nuevos competido
res» y «Amenaza de productos sustitutivos»? Explíquelo con un ejemplo.
CASO
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN ESPAÑA
El turismo en España, tanto por aportación al producto interior bruto (PIB),

con alrededor del 10%, como por ocupación de la población activa, con 2.488.525
personas empleadas, es la principal actividad económica y motor de nuestro país
(Instituto de Estudios Turísticos, 2011).
Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE, 2010), los turistas no
residentes que se decidieron por España (52,7 millones), lo hicieron de la si
guiente manera: más del 63% se alojaron en hoteles y similar, mientras que el
9,20% lo hicieron en vivienda en propiedad, el 8,2% en vivienda alquilada, el
13,3% en viviendas de amigos y familiares y el 6,3% en otro tipo de alojamien
tos, tipo camping, caravanas, etc. Como se desprende de los datos anteriores,
dentro de la actividad turística, la industria hotelera es una pieza clave.
La evolución de la facturación aproximada de las empresas hoteleras en Espa
ña fue 7.300 millones de euros en 2006, ascendiendo de manera notable hasta los
11.400 millones de euros en 2008 y a partir de este momento, sufriendo un claro
descenso hasta los aproximadamente 10.000 millones de euros facturados en 2010.
El ranking de grandes empresas hoteleras españolas lo lidera la mallorquína
Meliá International Hotels, empresa familiar fundada en 1956 por Gabriel Esca-
rrer Juliá. En 1996 salió a Bolsa, siendo la primera empresa española hotelera en
hacerlo. Su red de hoteles se diversifica bajo las marcas Meliá, Me by Meliá, Tryp,
Sol, Innside, Gran Meliá y Sol Meliá Vacation Club, siendo líder en el mercado es
pañol, tanto en el segmento urbano como vacacional, primera compañía en La
tinoamérica y Caribe y 17a del mundo por número de habitaciones. En 2011 está
presente en más de 30 países, en 4 continentes, con una plantilla aproximada de
35.000 empleados y con un EBITDA en 2010 de 253,3 millones de euros.
Pese a la incorporación de los hoteles Hesperia en NH en 2009, ésta sigue
siendo la segunda cadena hotelera española por capacidad instalada, con 58.911
habitaciones en 2010, precedida por Meliá International Hotels, con 77.635 ha
bitaciones. Aunque estos datos bailan si se compara por el volumen de factura-
ciém en 2009. Así, NH Hoteles facturó 1.195 millones de euros, mientras que Me
liá International Hotels alcanzó los 1.148,7 millones de euros. Siguen este
ranking las cadenas hoteleras en 2010 las siguientes: Barceló Hoteles (47.153
habitaciones, 1.014 millones de euros), Riu Hotels (40.083 habitaciones, 1.035
millones de euros), Iberostar Hotels and Resorts (33.000 habitaciones, 810 mi
llones de euros) y Fiesta Hoteles (13.886 habitaciones, 260 millones de euros).
Entre las siete mayores cadenas hoteleras agregan casi un 50% de la facturación
hotelera en España, quedando el resto bastante repartido.
Por categoría, en 2010 había en España 260 establecimientos de 5 estrellas, 2.040
de 4 estrellas, 2.892 de 3 estrellas y unos 3.420 de 2 y 1 estrella (INE, 2010).
Dado el relativo atractivo de la industria hotelera española, entre las cadenas
hoteleras extranjeras que en los próximos años tienen previsto invertir grandes
capitales en España, se encuentran:
- Hilton. Actividad de alto nivel. Al final de 2007 tenía seis hoteles opera
tivos en España (Valencia, Madrid Aeropuerto, Toledo y Mallorca) con
planes de expansión para los próximos años en hoteles de 3 y 4 estrellas.
Cuenta con la ventaja de ser una cadena mundial bajo una única marca
y contar con una central de reservas que es la más potente del mundo.
- Grupo Accor. Grupo francés con tres líneas de negocio diferenciadas (So-
fitel, Novotel y Etap, Formula e Ibis). Planes de expansión importantes
por España. Según el Director General de Accor España, Juan Carlos Del
gado, la tasa de penetración de hoteles de bajo coste en España es muy ba
ja, constituyendo una importante oportunidad de negocio.
Por último, comentar que las relaciones con clientes es una actividad clave
de esta industria de marcado carácter estacional. Así, en las relaciones de las
empresas hoteleras con sus clientes, más del 35% de los hoteles en España uti
liza aplicaciones y herramientas tecnológicas para la gestión de clientes, tipo
CRM (Customer Relationship Management). Además, el volumen total de reservas
a través de las diferentes páginas web propias de los hoteles asciende al 79,3%
(Hosteltur, 2010). Según esta misma fuente, el ranking de facturación de Gran
des Mayoristas y Grupos de Agencias de Viajes estaba liderado por El Corte In
glés, con 2.020 millones de euros de facturación, seguido por Globalia con Hal
cón Viajes/Viajes Educador, con 1.190 millones de euros, Marsans, con 1.159
millones de euros. Según las mismas fuentes, la comercialización de hoteles en
Internet se concentra en cuatro grandes agencias on-line.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (Informe de Coyuntura Estadística
Hotelera, 2010), Hosteltur (Ranking de Cadenas Hoteleras, 2010) y www.solme-
lia. com
A Responder:
- Analice, a partir de la información suministrada en el caso y con base en
el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, el atractivo de la industria ho
telera en España.
- Caracterice Meliá International Hotels como tipo de empresa con base en
los criterios de clasificación vistos en el capítulo.
BIBLIOGRAFÍA
Alegre, L.; BernÉ, C.; Calve, C.(2000), Fundamentos de economía de la empresa: Perspectiva
funcional, Ariel Economía, Barcelona, Segunda edición.
Bain, J. (1958), Industrial Organization, Wiley & Sons, Nueva York.
Castillo Clavero, A. M. (Dir.) (2010) , Introducción a la economía y administración de em
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Claver Cortés, E.; Llopis-Taverner, J; Lloret Llinares, M.; Molina Manchón, H.
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Civitas, Navarra, Sexta edición.
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nes, Thomson-Civitas, Madrid.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Fernández, P. (2005), «Creación de valor para los accionistas. Definición y cuantifica-
ción», Universia Business Review, ne 6, pp. 10-25.
Marbella, F. (2006), «Reconfiguración de la industria española de envases de vidrio: Es
tructura y Estrategia», Universia Business llanero, n'J 12, pp. 36-49.
ENLACES DE INTERÉS
Portal de la pyme (iimnu.ipyme.org): es el portal de la Dirección General de la Peque
ña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que dispone de
muchos recursos e información para las empresas.
Yahoo Finanzas (www.es.finance.yahoo.com): se pueden encontrar los datos básicos de
las empresas cotizadas españolas.
Instituto Nacional de Estadística, INE (www.ine.es): ofrece datos e informes sobre Es
paña, tanto demográficos, como económicos, etc., a partir del cual comprender el en
torno general en España.
World Economic Forum (wxvw.weforum.org): es una fundación sin ánimo de lucro con se
de en Ginebra, conocida por su reunión anual que se celebra en Davos (Suiza) y que re
úne a los principales líderes empresariales, políticos internacionales y periodistas e in
telectuales selectos para analizar los problemas de mayor relevancia a nivel mundial.
CAPITULO 2
EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
ÍNDICE
2.1. La propiedad y la dirección en la empresa.
2.2. El empresario y la creación de empresas.

2.2.1. Definición y características del empresario.
2.2.2. La creación de empresas.
2.3. La función directiva.
2.3.1. Los tipos de directivos.
2.3.2. La naturaleza del trabajo directivo.
2.4. El conocimiento y las tecnologías de la información f.n la dirección
DE IA EMPRESA.
2.4.1. La información y el conocimiento en la dirección de empresas.
2.4.2. Las tecnologías de la información y la dirección de la empresa.
INTRODUCCIÓN
La existencia de empresas y su nivel de competitividad determinan la crea
ción de riqueza y el dinamismo de una comunidad o país. Para ello, son fun
damentales las capacidades emprendedoras y directivas existentes que fomen
tan el desarrollo y mejoran las empresas. Este capítulo se centra en el análisis de
las figuras del empresario y la dirección de la empresa.
El punto de partida del capítulo es la definición y delimitación de las figuras
del propietario, empresario y directivo en la empresa, haciendo especial énfa
sis en las dos últimas por su mayor relevancia empresarial. Si bien puede ser
una misma persona dentro de la empresa, cada una de estas figuras tiene unas
funciones y características que requieren de su análisis independiente.
Las funciones del empresario se asocian con la puesta en marcha de la em
presa a partir de una idea innovadora y la asunción de un riesgo en el proceso.
La creación de empresas y nuevos negocios, así como el comportamiento em
prendedor o innovador en las empresas ya establecidas, es el resultado de acti
nides proactivas hacia el desarrollo de nuevos productos y negocios, y constitu
yen la base del desarrollo económico.
Ahora bien, aquel que tiene la idea de crear un negocio, puede no disponer
de los recursos financieros para acometer dicho proyecto empresarial o no tener
habilidades para dirigirlo adecuadamente. De ahí la necesidad de diferenciar la
figura del propietario que es el que aporta el dinero y/u otros tipo de recursos
(tangibles e intangibles) necesarios para crear y poner en marcha la empresa o pa
ra su posterior desarrollo, y contar con la figura de los directivos, que se van a ha
cer cargo de estas funciones de dirección en los diferentes niveles jerárquicos de
la empresa.
Finalmente, para la toma de decisiones en la empresa es necesario contar
con adecuada y suficiente información. El último apartado de este capítulo des
taca el papel de la información y transformación en conocimiento como un ele
mento clave y fundamental para la dirección de la empresa.
- Diferenciar las figuras de propietario, empresario y directivo.
- Identificar las características y rasgos de los empresarios y los aspectos fun
damentales para crear una empresa.
- Conocer los tipos de directivos y sus funciones y roles fundamentales.
- Valorar la necesidad de información y su transformación en conoci
miento como fuente fundamental para la toma de decisiones en la em
presa.
CAP. -'.-EL EMPRESARIO YLA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 67
2.1. LA PROPIEDAD Y LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA
Una vez definida la empresa, sus principales objetivos y el contexto en el que
realiza su función, el siguiente paso es analizar las personas que las crean y las di
rigen. Todas las empresas se crean porque alguien, en un determinado momento,
tiene una idea y decide poner en marcha dicha idea mediante un proyecto em
presarial. Para implantar ese proyecto necesitará de diferentes personas de las cua
les al menos una (o más) realizarán actividades que impliquen tomar decisiones y,
de uno u otro modo, dirigir la empresa, y que puede o pueden ser o no los pro
pietarios de la misma. Por ello, es necesario que definamos qué se entiende por em
presario, propietario y directivo en la empresa. En este apartado haremos una bre
ve introducción a dichos términos pasando al estudio más profundo de las dos
figuras más significativas en las que se sintetizan, empresario y directivo, en los dos
siguientes apartados de este capítulo.
En primer lugar, en cuanto al empresario, cabe señalar la dificultad de propo
ner una ciefinición concisa del mismo. Como veremos en el apartado siguiente,
desde las aportaciones de los economistas clásicos hasta nuestros días, uno de los
grandes debates es la delimitación de qué se entiende por empresario y qué ca
racterísticas y funciones reúne dicha figura. En cualquier caso, en la actualidad se
trata al empresario con una doble vertiente, esto es, tanto al empresario individual,
propietario de su empresa, como al «empresario corporativo», figura que, sin una
participación significativa en el capital, controla la empresa.
En un sentido amplio, cuando se hace referencia al empresario hay que desta
car tanto al individuo que crea una nueva empresa, que desarrolla un nuevo ne
gocio, una nueva oportunidad empresarial, como centrar la atención sobre su ha
cer, es decir, el proceso de descubrir, evaluar y explotar oportunidades de negocios.
En este caso, se habla de los emprendedores, personas que identifican y crean
oportunidades de negocio, que innovan, que desarrollan nuevas combinaciones de
recursos haciendo frente a la incertidumbre.
Por tanto, al hacer referencia al empresario se debe considerar al emprendedor
que crea oportunidades de negocio y las pone en marcha, sea tanto el empresario
individual como el empresario corporativo que tiene que anticipar, articular y ges
tionar el cambio reinventando la empresa día a día o entrando en nuevos negocios.
El empresario es aquella persona que de forma individual o colegiada, fija los ob
jetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la admi
nistración y el control de las empresas y asume responsabilidad tanto comercial
como legal frente al exterior de la empresa (Cuervo García, 2004).
En segundo lugar, la propiedad de la empresa, el propietario, hace referencia
a aquella persona o personas que poseen la titularidad de la empresa, es decir, son
los dueños del capital. Esto ocurre así porque han aportado el dinero y/u otros ti
pos de recursos (tangibles e intangibles) necesarios para crear y poner en marcha
la empresa o, posteriormente, para su desarrollo, o son los herederos de los que
lo han hecho en el pasado. Dicho capital puede estar en manos de una o de varias
personas, a las que se les denomina accionistas, bien sean personas físicas o per
sonas jurídicas. Como se ha indicado en el capítulo 1, en función de si el capital
está en manos de una persona o varias personas, la forma jurídica que adopta di
cha empresa puede ser de uno u otro tipo, desde empresa individual (un propie
tario) a cualquier otro tipo de sociedad mercantil (más de un propietario). Cuan
do la propiedad de una empresa está en manos de una o varias familias, y por tanto,
tienen el control de la toma de decisiones de la misma (y en ocasiones participan
activamente en la gestión), a ésta se la denomina empresa familiar.
Ahora bien, al empresario, al emprendedor, se le presupone que va a disponer
de los medios necesarios para poner en marcha la nueva empresa y explotar la
oportunidad de negocio, o buscará las fuentes necesarias para hacerlo. Es decir,
que quien crea la empresa y la dirige va a tener la propiedad de la misma. Por ello,
cuando se emplea el término empresario se está considerando al empresario-pro
pietario. Sin embargo, puede que ambas figuras no correspondan a la misma per
sona. Esto ocurre cuando el empresario no dispone de los medios para explotar
la oportunidad y crear la empresa y esta función la ejercen otros.
Por otro lado, quien ostente la propiedad de la empresa también puede dirigirla
o contratar a una o más personas para que lo hagan en su nombre o bien le ayu
den en cuestiones específicas en las que tenga menos dominio (por ejemplo, fi
nanzas, marketing, producción, etc.). Cuando el propietario delega las tareas en
una o más personas y no ejerce ninguna función directiva entonces se dice que
adopta un papel de inversor, es el que aporta el capital.
Normalmente suele existir una gran relación entre el tamaño y la edad de la em
presa con el hecho de que la propiedad ejerza tareas directivas en la misma. Así,
cuando las empresas son de reciente creación y/o de tamaño pequeño, el propie
tario suele ser quien la dirige, aunque puede dar se la situación de que delegue es
ta tarea en una persona contratada a tal efecto. A medida que las empresas crecen
de tamaño, el empresario puede tener dificultades de dirigir las diferentes áreas de
la misma por lo que puede contratar a personas que dirijan dichas áreas. Así, jun
to a la figura de la propiedad aparece la dirección de la empresa.
La dirección de la empresa, el directivo, se refiere a aquella persona o conjun
to de personas que tienen autoridad en la empresa para fijar objetivos y tomar las
decisiones oportunas para que éstos se alcancen, así como dirigir y coordinar el tra
bajo de los demás. Los directivos toman decisiones respecto a cualquier aspecto y
nivel organizativo de la empresa, desde qué productos fabricar, en qué mercados
venderlos, qué campañas publicitarias se emplearán para su difusión, cómo se fi
nanciarán todas estas operaciones, qué personal será el encargado de hacerlo y
cuanto se le pagará, entre otras. La función de los directivos en la empresa se cen
tra en coordinar los factores productivos en el logro de la eficiencia, formalizar los
contratos con los individuos y grupos participantes en la empresa, incluido el sis
tema de incentivos, captar oportunidades de beneficios con los negocios actuales
de la empresa, y hacer posible el proceso de creación y desarrollo de recursos y ca
pacidades en la empresa (Cuervo García, 2004).
CAP. 2.-F.I. EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 69
Por tanto, y dejando de lado quien ostente la propiedad, se puede conside

rar que los empresarios son los agentes del cambio empresarial con la función
de crear recursos, mientras que los directivos están a cargo del proceso de asigna
ción de recursos. No obstante, en la realidad, existen Uuito casos donde las tres fi
guras pueden ser desarrolladas por la misma persona, el empresario propietario
fundador de una empresa que el mismo dirige; como otros donde cada figura es
tá representada por personas diferentes, cuando alguien ha desarrollado una idea,
ha sido apoyado financieramente por otro, y la dirección la realiza un tercero (fi
gura 2.1). Aunque lo más frecuente es encontrar que dos de estas tres figuras son
desarrolladas por la misma persona. Esta es la situación hacia la que evoluciona una
empresa a medida que crece.
Figura 2.1. Empresario, propietario y directivo
En el caso de las grandes empresas, especialmente aquellas cuyo capital está re
partido entre muchos propietarios o accionistas, o cotizan en los mercados de ca-
piuiles, la separación entre la propiedad y la dirección es más evidente. A priori, tal
y como se comentaba en el capítulo 1, se espera que la toma de decisiones de la
dirección de la empresa, en particular de la alta dirección, lleve a la empresa a la
creación de valor para sus propietarios. Para evitar posibles conflictos de interés o
mejor dicho, divergencias entre los intereses de los propietarios y los directivos res
pecto hacia la meta fundamental que debe alcanzar la empresa, la propiedad cuen
ta con algunas herí amientas para controlar o vigilar la actuación de la alta direc
ción. A todas las actividades relacionadas con la supervisión de los directivos por
parte de la propiedad para el logro de creación de valor se le conoce como el go
bierno corporativo de la empresa.
Estas actividades consisten en establecer mecanismos que, por ejemplo, permi

tan vigilar la actuación de los directivos como puede ser la supervisión de los di
rectivos de nivel medio por la alta dirección, o de éstos por un ente superior, el Con
sejo de Administración de la Empresa. De acuerdo con el Código Unificado de
Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas (Comisión Nacional del Mercado de Va
lores, 2006), el Consejo de Administración de la empresa vela por el interés común
del accionista, o mejor dicho por el interés del accionista minoritario.
Así, el criterio que guía la actuación del Consejo es la maximización de for
ma sostenida del valor económico de la empresa. Esto no significa que el Con
sejo haya de perseguir los intereses de los accionistas a cualquier precio, sin te
ner en cuenta los objetivos de otros grupos de interés de la empresa. Por el
contrario, el interés de los accionistas es una guía de actuación para desarrollar
la actividad respetando las exigencias impuestas por el Derecho (por ejemplo,
normas laborales, fiscales o medioambientales), cumpliendo de buena fe las
obligaciones contractuales (con trabajadores, proveedores, acreedores, etc.) y
tomando como referencia los principios de responsabilidad social que la em
presa haya establecido como referencia para su actuación.
De esta forma, las funciones fundamentales del Consejo de Administración
se resumen en: orientar e impulsar la política de la empresa (responsabilidad es
tratégica), controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia) y
servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación). Para el
mejor cumplimiento de esas funciones el Código Unificado realiza un conjun
to de recomendaciones sobre cuál debe ser el tamaño, composición y forma de
actuación del Consejo. En la actualidad, y prácticamente de forma generaliza
da en todos los países, los Consejos de Administración se han convertido en un
instrumento de gran difusión y fundamental para la dirección de las empresas
que cotizan en los mercados de capitales.
Pero adicionalmente a los Consejos de Administración, la propiedad también
puede hacer uso de otras herramientas para alinear los intereses de los directivos
hacia la creación de valor, como es incentivarles a través de complementos sala
riales o entregándoles acciones de la empresa, o la posibilidad de realizar una ca
rrera profesional dentro de la empresa. De igual modo, el mercado de capitales y
el mercado de empresas, entre otros, también pueden actuar como mecanismos
disciplinadores de la actuación de los directivos. Si en el desempeño de su activi
dad la empresa no crea valor, ésta puede quedar a merced de las fuerzas de dichos
mercados por, o bien estar en peores condiciones de conseguir fuentes de finan
ciación o correr el riesgo de ser compradas por terceros que puedan percibirlas co
mo buenas oportunidades de inversión al estar infravaloradas en el mercado como
resultado de la mala gestión de los directivos.
En cualquier caso, y como se ha indicado al inicio, en síntesis, los dos gran
des grupos de agentes económicos básicos que llevan el día a día de la empre
sa con papeles diferentes (aunque en ocasiones ejercidos por la misma perso
na o personas) son los empresarios y directivos. Por ello, a continuación se
profundiza en el estudio de ambas figuras.
CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 71
2.2. EL EMPRESARIO Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS
Una de las figuras más representativas de la empresa es el empresario. Como
se indicaba anteriormente, las empresas existen porque alguien, en un deter
minado momento, tuvo una idea y decidió ponerla en marcha. En este aparta
do, en primer lugar revisaremos la figura del empresario, su evolución históri
ca en los estudios de economía y empresa, y sus rasgos o características más
significativos; para pasar a continuación a revisar los principales aspectos rela
tivos a la creación o puesta en marcha de una empresa.
2.2.1. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL EMPRESARIO

El empresario en los estudios de economía y dirección de empresas
Como ya se ponía de manifiesto en el capítulo anterior cuando hacíamos re
ferencia a que la empresa es un conjunto ordenado de factores productivos
orientado al desarrollo de una actividad específica bajo la dirección del em
presario, los conceptos de empresa y empresario son difíciles de separar. El em
presario es el factor central que tiene una doble función: negociar con los otros
factores de la empresa y establecer las relaciones con el entorno que rodea a la
empresa. De ahí que, tanto por su identificación con la empresa, como factor
básico del desarrollo económico creador de riqueza y de puestos de trabajo, co
mo con los beneficios que ésta reporta, el estudio de la figura del empresario ha
ya despertado tradicionalmente gran interés (Cuervo García, 2008).
Ahora bien, dicho interés, especialmente desde la dirección de empresas,
se remonta a hace relativamente poco tiempo. Tradicionalmente, la direc
ción de empresas ha prestado más atención al estudio del papel de los di
rectivos, en su función de coordinación de los factores para el logro de los ob
jetivos, que al del empresario. El origen de esto se encuentra en la teoría
económica que apenas prestó atención a la empresa y el empresario. Lo cual
no es de extrañar, ya que el interés central de esta teoría es el funcionamiento
de los mercados y cómo tomar decisiones óptimas en ellos, y no lo que ocu
rra en el interior de la empresa.
Además, en el marco de su contexto histórico, la economía clásica recibió
gran influencia de las concepciones físicas newtonianas según las cuales existía
un orden determinado en el universo y la tarea del científico era descubrir di
cho orden así como las leyes y principios del mismo. Esto conllevaba la existen
cia de un orden económico gobernado por la llamada «mano invisible» que es
tablecía un conjunto de leyes (oferta y demanda, productividad marginal
decreciente, etc.) que la conducta de la empresa debía cumplir en su búsque
da del equilibrio, de manera que se llegó a pensar que los procesos de produc
ción funcionaban de manera automática sin que nadie los dirigiera o coordi
nara. Por ello, salvo alguna excepción, los economistas clásicos no se
preocuparon por estudiar qué sucedía en el interior de la empresa y cuál era el
papel del empresario, considerándola una «caja negra» donde entraban unos
elementos (inputs) y salían otros distintos (outputs) sin preocuparse por los me
canismos internos que permitían que esto sucediese (Valdaliso y López, 2000).
En todo caso, aquellos que han dedicado atención a la figura del empresa
rio tampoco han proporcionado aportaciones concluyentes sobre quién es y
qué papel cumple exactamente en la empresa. De ahí que no se haya tenido
muy clara cuál es la función del empresario, y especialmente cuando lo que se
hace es analizar grandes empresas donde coexisten propietarios, directivos y
otras figuras que en muchas ocasiones comparten algunas de las características
atribuidas antes a una sola persona: el empresario.
De hecho, y como a continuación se hará evidente en la revisión histórica

que se presenta, durante mucho tiempo la figura del empresario se ha entre
mezclado con la del capitalista o con la del organizador del proceso producti
vo, utilizándose como sinónimos o sustitutivos (Valdaliso y López, 2000; Cuer
vo García, 2004). De este modo, integrando las diferentes aportaciones hasta
nuestros días se pueden observar cuatro enfoques en la aproximación a la fi
gura del empresario y sus funciones: el empresario-riesgo, el empresario-con
trol, el empresario capitalista y el empresario-oportunidad.
a) Empresario-riesgo
Como se indicaba anteriormente, los economistas clásicos del siglo XVIII no

prestaron gran atención a la función del empresario. El primero en utilizar la
palabra francesa «entrepreneur» (emprendedor) para explicar dicha función {en
trepreneurship) fue Richard Cantillon (Ensayo sobre la naturaleza del comercio
en general, 1755). Para Cantillon el emprendedor es fundamental en el pro
ceso productivo, ya que es la persona que compra la materia prima a unos pre
cios determinados para transformarla en productos que venderá a un precio
incierto en el momento del compromiso de sus costes.
Esta consideración relativa a los precios permite diferenciar las personas que
reciben retribuciones ciertas (proveedores de la materias primas, la mano de
obra, etc.) de aquellas otras que reciben retribuciones inciertas (el emprende
dor no recibirá el ingreso hasta que el producto sea adquirido y el importe de
éste, el precio al que podrá venderlo, dependerá de la oferta y la demanda). Es
tos últimos son los auténticos empresarios. Esta idea de que quién aporta el ca
pital se arriesga a perderlo dio origen al enfoque del empresario-riesgo. Por tan
to, el empresario es el que asume riesgos y hace frente a la incertidumbre.
Sin embargo, este planteamiento del empresario no fue conocido hasta va
rias décadas después, cuando surgen otras visiones del empresario, como se ve
rá a continuación. De manera que no es hasta los años treinta y los sesenta del
siglo XX cuando tienen lugar algunas de las reflexiones más interesantes sobre
la relación entre el empresario y el desarrollo económico, aunque su repercu-
sión intelectual no tuviera lugar hasta la década de los ochenta.
Una de las contribuciones relevantes es la de Frank H. Knight (1885-1972).

Según este autor, el empresario o la empresa son, realmente, el único factor
productivo, puesto que la tierra, el trabajo y el capital sólo son medios de pro
ducción. También para Knight, el empresario es el que asume el riesgo. La ac
tividad empresarial implica adquirir compromisos con los que aportan los re
cursos productivos a cambio de unos hipotéticos ingresos futuros. El
empresario es quien garantizará esos pagos, pero no tiene por qué ser el que
coordine el proceso productivo, ya que esto puede hacerlo un directivo asala
riado. Así, el riesgo, como medida de la incertidumbre de la actividad empre
sarial en el sistema económico, es lo que justifica la remuneración o el benefi
cio del empresario.
De igual modo, y dentro de esta consideración de empresario-riesgo, la apor
tación del economista austríaco Joseph A. Schumpeter en su obra «Teoría del
crecimiento económico» (1911) ha sido una de las más importantes y origina
les para la formación de la concepción actual del empresario. Para Schumpeter
la función del empresario es innovar, esto es, identificar y realizar nuevas posi
bilidades o combinaciones en la actividad económica, mediante la entrada en
un nuevo mercado, el lanzamiento de un nuevo producto o iniciando un nue
vo proceso o forma de hacer las cosas.
Debido a dicha innovación, el empresario conseguirá temporalmente unos
beneficios extraordinarios derivados de su posición única. Ahora bien, atraídos
por dichos beneficios surgirán imitadores que entrarán en el mercado lo que ha
rá que los beneficios extraordinarios del innovador desaparezcan paulatina
mente hasta llegar a una situación similar a la existente antes de la innovación.
Por tanto, para SCHUMPETER el empresario es el que innova, no el que asume el
riesgo si fracasa la empresa, este último es el que aporta el capital, indepen
dientemente de que coincida con el empresario o no.
Más recientemente, para autores como Mark C.ysson, el empresario es un in
dividuo que se especializa en tomar decisiones sobre la coordinación de unos re
cursos escasos. Su visión intenta integrar la noción de incertidumbre (y riesgo) de
Knight con la economía de la información y de los costes de transacción.
b) Empresario-control (directivo o coordinador de los factores)
Como se señalaba anteriormente, los planeamientos de Cantillon no salen
a la luz hasta varias décadas después con Juan Bautista Say (Tratado de Econo
mía Política, 1803) quien destaca el papel del empresario como coordinador
de los factores productivos. SAY señala que el empresario es el director de la ac
tividad empresarial, al tiempo que resalta la diferencia entre el beneficio de la
empresa y el interés del capital aportado por el empresario, lo que permite di
ferenciar las funciones del empresario de las funciones del capitalista.
Con posterioridad, el economista neoclásico Alfred Marshall (Principios de
Economía, trilogía entre 1890 y 1923), trató con gran amplitud el planteamiento
de Say dando al empresario y su función de dirección. Marshall fue el precur-
sor del enfoque de empresario-control según el cual el empresario tiene dos

funciones: interpretar (de manera subjetiva) los deseos o las necesidades de los
consumidores, esto es, estimar la demanda según un análisis y diagnóstico de la
situación económica; y según su percepción de la realidad, organizar y ordenar
los factores productivos a su disposición para alcanzar la mayor productividad
posible frente a la situación de que cada uno actuase de forma individual. Por
tanto, sintetiza en el empresario caracteres y retribuciones propias del trabaja
dor cualificado (gerente). Sin embargo, no profundizó en las ganancias ligadas
al riesgo, la incertidumbre y la innovación, aunque dejó abierta la posibilidad
de introducir este tipo de ganancias bajo el concepto de beneficios extraordi
narios.
Estas mismas funciones de gerente son las consideradas por John Kenneth
Galbraith (1908-2006) al hacer referencia a la figura del empresario con la ex
presión «tecnoestructura», como reflejo de un contexto económico en el que
se desarrollan las grandes corporaciones americanas y se pone de manifiesto la
separación entre la propiedad y la dirección de la empresa. Según su plantea
miento, las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona si
no que necesitan de la aportación especializada de profesiones como son los
abogados, ingenieros, economistas, etc.
c) Empresario-capitalista
Economistas clásicos como Adam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill y
Karl Marx consideraron que el empresario y el capitalista o propietario eran la
misma persona (surgiendo así el enfoque de empresario-capitalista). Por tanto,
el empresario es el capitalista, el propietario único del negocio que lo dirige y
controla personalmente asumiendo el riesgo inherente a la propiedad. De ahí
que no realicen ninguna distinción entre los beneficios empresariales de los be
neficios del capital invertido.
Ahora bien, Marx subrayó una cuestión fundamental y es que gracias a la
posesión del capital, el capitalista se convertía en empresario, controlaba el pro
ceso de producción y se apropiaba de una parte del valor generado. La fortuna
del empresario era el fruto de la extracción del valor añadido de los trabajado
res que no era remunerado en el salario.
En la misma línea, Thorstein Veblen (1857-1929) considera al empresario co
mo un especulador cuya única motivación es la búsqueda del beneficio, la acu
mulación de capital a nivel individual independientemente de si esto conduce
al bienestar general de la comunidad (o el país) o no. Este componente espe
culativo de la figura del empresario también se pondrá de manifiesto en las
aportaciones de John M. Keynes (1883-1946). Keynes distinguió entre la espe
culación orientada al corto plazo, que sólo desestabilizaba la economía, y el es
píritu de empresa, preocupado por el crecimiento a largo plazo. Es decir, mien
tras que reconoció la importancia del beneficio empresarial, como motor de la
inversión en una economía, al mismo tiempo señaló que el motivo que mueve
CAP. 2.-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 75
al empresario es el dinero, la acumulación (la cual sólo se justificaba siempre
que dichas ganancias procedieran de actividades que fueran productivas para la
sociedad).
Leon Walras (1934-1910) también sigue la estela de que la función del em
presario es la del capitalista, por lo que su retribución va ligada al interés del ca
pital invertido. Ahora dicho planteamiento le permite prácticamente expulsar
al empresario del análisis económico. Según el planteamiento walrasiano, cada
agente económico, en equilibrio a largo plazo, es remunerado por su produc
tividad marginal, y el valor del producto se consume por completo en la retri
bución de los factores productivos, por lo que no queda excedente alguno pa
ra remunerar la función empresarial. Es decir, el empresario no es un factor
productivo especial, cualquiera puede desempeñar esa función. Así, a pesar de
las aportaciones de otros autores a principios del siglo XX, en el ámbito de la
teoría económica, esta rasión del empresario se impuso de tal manera que la
consideración del empresario desapareció del análisis económico.
d) Empresario-oportunidad
Ya bien avanzado el siglo XX es la Escuela Austríaca, que concibe el merca
do como un proceso y no como una situación de equilibrio, la que vuelve a plan
tear y a analizar el papel del empresario en la vida económica. Uno de sus prin
cipales representantes, Israel Kirzner (1973), destaca que la esencia del
empresario es su estado de alerta que le permite descubrir en el mercado opor
tunidades no detectadas hasta entonces. Por ello, una de las principales fun
ciones del empresario es trabajar con la incertidumbre. De ahí, la capacidad es
pecial del empresario de detectar oportunidades de aprovechar la asignación
ineficiente de los recursos.
En esta línea, LEIBENSTEIN también considera al empresario como el encar
gado de aprovechar las oportunidades existentes en la economía. Leibenstein
distingue dos tipos de actividad empresarial: la rutinaria, que sería la que llevan
a cabo los gerentes de las empresas, y la shumpeteriana que se plasma en las ac
tividades necesarias para crear una empresa en condiciones de innovación e in
certidumbre.
Más recientemente, para Scott Shane (2003), muy influido por Kirzner, el
empresario es aquel que descubre, evalúa y explota oportunidades de negocio
que surgen en la economía. Los empresarios son los individuos que bien por sus
propiedades cognitivas bien por la posesión de información (escasa) descubren
esas oportunidades. La decisión de explotarlas y la modalidad (dentro de una
empresa existente o creando una nueva) dependerá de las características del
empresario, pero también del tipo de oportunidad y la disponibilidad de fi
nanciación. En general, se acepta que el papel del empresario es la búsque
da y explotación de nuevas oportunidades que permitan mejorar la utiliza
ción de los recursos disponibles, ello unido a los planteamientos de riesgo
en el desarrollo de su trabajo.
Figura 2.2. Algunos de los principales teóricos sobre el empresario
e) A modo de síntesis
Los planteamientos ofrecidos por cada autor son igualmente interesantes
y relevantes y han contribuido a perfilar el contenido de la función del em
presario, quien se puede considerar que es una síntesis de todos ellos, que de
pendiendo de la situación realizará una o más funciones, y que en todo caso
su retribución (bien sea en forma de beneficio o de sueldo) se justifica por
su función en el contexto económico. De la revisión histórica realizada se de
duce que los empresarios tienen unos rasgos, unas funciones y un compor
tamiento diferente al de los capitalistas y directivos: descubren, crean y ex
plotan oportunidades, afrontan el riesgo y la incertidumbre, promueven
innovaciones y lideran los cambios. Pero en todo caso, no es fácil proponer
CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 77
una definición de empresario, dado que se puede destacar tanto al individuo

que crea una nueva empresa que desarrolla un nuevo negocio, como centrar
la atención sobre su hacer, es decir, el proceso de descubrir, evaluar y explo
tar oportunidades.
Asimismo, éstos deben considerarse en su doble versión: el empresario in
dividual propietario y el «empresario corporativo» que, sin participación sig
nificativa en el capital, gestiona, coordina y controla la actividad de la em
presa. En las empresas grandes, como hemos indicado, cuando se separan las
funciones de propiedad y dirección, la alta dirección (Presidente Ejecutivo,
Director General, Consejero Delegado) adopta el papel de empresario cor
porativo cuya función se centra en lograr la eficiencia en el uso de los recur
sos para conseguir mejores resultados y reconfigurar de forma continua la
cartera de negocios de la empresa buscando nuevas oportunidades.
Por tanto, la actividad empresarial implica innovación, creatividad, tomar
riesgos y orientación al crecimiento. Y la esencia de esta actividad es realiza
da tanto por el empresario individual, que detecta, crea y explota oportuni
dades creando nuevos negocios, como por el empresario corporativo que tra
ta de anticipar, articular y gestionar el cambio para reinventar la empresa día
a día o crear nuevas empresas (Cuervo García, 2004). Por ello, es interesan
te señalar de forma más sucinta cuáles son los factores que explican el surgi
miento y existencia de los empresarios, y cuáles son sus funciones y su com
portamiento económico.
El perfil del emprendedor

En cuanto al perfil de la persona emprendedora, una de las cuestiones
fundamentales es conocer qué caracteriza a un emprendedor, cuáles son sus
principales capacidades, cualidades o atributos; y por tanto, qué determina
por qué unas personas emprenden y otras no.
Respecto a las capacidades esenciales o atributos que debe poseer un em
prendedor, existen muchos estudios que han tratado de analizar e identificar
qué rasgos particulares tienen los emprendedores, dando lugar a innumera
bles listados y clasificaciones de atributos, siendo la tónica común en todos
ellos, la constatación de que muchos de dichos rasgos están interrelacionados
unos con otros. Así, la mayoría de los autores consideran que en la figura del
empresario confluyen un conjunto de características de diferente tipo y ori
gen, agrupándose en torno a rasgos psicológicos y biográficos así como fac
tores relativos al entorno. De entre todos ellos, en la siguiente propuesta se
recoge las que se consideran las capacidades esenciales más significativas de
un emprendedor (Veciana, 2005; González Domínguez, 2006):
- Perspicacia. Hace referencia a la intuición, o capacidad para identificar
y explotar oportunidades de negocio, para genera nuevas ideas, y es con
siderada como uno de los principales atributos del emprendedor.
- Proactividad. Es la capacidad de desarrollar iniciativas basándose en la

visión del futuro en relación con una nueva oportunidad, un nuevo
producto o un nuevo negocio, proporciona un ideal, un proyecto de
empresa por el que luchar y que activa la motivación liberando la ener
gía necesaria para la acción.
- Necesidad de logro. Hace referencia a la ambición y la pasión enten
didas como motivación, es decir, como una necesidad recurrente de
conseguir éxitos, de hacer algo mejor en relación a un estándar, de ac
tuar bien por la satisfacción intrínseca de hacerlo mejor.
- Espíritu de riesgo y tolerancia de la ambigüedad e incertidumbre. El
emprendedor tiene una cierta propensión a asumir riesgos. Asimismo,
desarrolla una tolerancia especial para situaciones ambiguas y para la
toma de decisiones en la incertidumbre, lo cual sólo es posible con
unas altas dosis de autoconfianza y autoestima, o lo que es lo mismo, un
elevado control percibido interno que se refiere al convencimiento que
tiene el sujeto de que es él quien controla su propio destino y no la
suerte u otros factores y actores ajenos a él. La autoconfianza se refie
re a la confianza en las capacidades y habilidades de uno mismo para
afrontar una situación, mientras que la autoestima se relaciona direc
tamente con los sentimientos que el sujeto tiene hacia sí mismo, con la
evaluación que se hace del propio yo, en donde se incluirían las capa
cidades que creemos tener y la confianza que tenemos en ellas.
- Capacidad de aprender de la experiencia. El emprendedor tiene una
capacidad especial para aprender de la experiencia. Esta capacidad es
el resultado conjunto de una serie de características ya comentadas co
mo la intuición, que le da una visión de las oportunidades y de los pro
blemas; su propensión a emprender tareas retadoras y generalmente
nuevas, y su motivación de logro, entre otras. Un aspecto vinculado es
si la persona tiene o ha tenido experiencias previas en actividades em
prendedoras, bien porque sean actividades que realicen su familia, o en
negocios y trabajos previos.
- Capacidad para desarrollar nuevos sistemas. Hace referencia a la creatividad
y originalidad, como rasgos distintivos de un emprendedor.
- Otros rasgos. Adicionalmente, también se considera que los em
prendedores reúnen estas cualidades: capacidad de liderazgo, cono
cimientos, y capacidad de organización. Otros rasgos diferenciadores
hacen referencia al nivel de educación y posición y la pertenencia a
una red creada alrededor de vínculos sociales, étnicos, religiosos o de
otro tipo.
La aplicación 2.1 recoge cuál es la tendencia en estos rasgos respecto a
una muestra sustancialmente importante de emprendedores en España.
CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 79
Aplicación 2.1. El Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
El proyecto Global Entrepreneurship

Monitor (GEM) es un observatorio inter
nacional de la actividad emprendedora.
Se creó en 1997 a partir de una iniciativa
privada e independiente de la London
Business School en el Reino Unido y del
Basbon College en los Estados Unidos.
España se asoció en el año 2000. Ideado para proporcionar los elementos de
análisis acerca del papel y del peso que tiene el emprendimiento en el desarrollo
económico y social de las naciones, su influencia ha contribuido a la expansión del
fenómeno emprendedor en todos los países en que ha sido implantado, así como
a un mejor conocimiento de la figura del emprendedor, sus características, las de
las iniciativas que crea, así como de las condiciones de entorno bajo las que des
arrolla su actividad. En la actualidad, constituye una herramienta metodológica cu
ya homogeneidad ha permitido recoger datos que, de ninguna otra forma, se ha
brían podido obtener en muchos países debido a la falta de infraestructuras para
elaborarlos.
El emprendimiento es un proceso que se inicia con el germen de una idea, que
se traduce en la puesta en marcha de un negocio, el cual pasa por una etapa de
consolidación y que, en una proporción indeterminada de casos, se consolida y pa
sa a formar parte del tejido empresarial de un país, siendo múltiples las variables
que intervienen en el mismo. El observatorio GEM es una fuente de información
única, exhaustiva y de calidad acerca de este proceso y de las principales variables
que en él intervienen. Con los datos recogidos por el observatorio GEM en más
de 70 países, se ha logrado:
- Dar a conocer la figura del emprendedor.
- Un gran avance en la estructura conceptual académica de los conceptos
de emprendedor y emprendimiento y en la investigación acerca de sus ca
racterísticas, comportamiento, prevalencia, tipología y contribución al de
sarrollo económico.
- Medir la actividad emprendedora en función de amplios indicadores que
satisfacen las diferentes corrientes teóricas que giran en torno a este con
cepto, desde la más amplia a la más restrictiva.
- Comparar esta actividad con la actividad consolidada.
- Establecer estadísticas de ámbito internacional que tienen, cuando menos,
un rango similar al logrado por el Banco Mundial en el Informe de Com-
petitividad Global.
- Proporcionar una fuente de información estable para uso de los gobiernos
y de la sociedad, que permite observar la evolución de la actividad em
prendedora y sus principales indicadores asociados desde el año 2000.
-Desvelar las diferencias existentes en cuanto al emprendimiento en fun

ción del grado de desarrollo y competitividad de los países y de las regiones,
tanto globales como internas de los países participantes.
- Diagnosticar el estado de las principales condiciones del entorno para em
prender, como son: la financiación para emprendedores, las políticas y pro
gramas gubernamentales de promoción y apoyo, la educación y formación
emprendedora, la transferencia de I+D, la infraestructura comercial y pro
fesional para emprendedores, la apertura del mercado interno, la infraes
tructura fisica y de servicios y las normas sociales y culturales en cada nación.
- Contribuir al impulso del emprendimiento en los países participantes y
concienciar a la sociedad acerca de la importancia económica y social de sus
iniciativas en muy diversos ámbitos.
- Proporcionar información acerca de temas específicos, tales como: em
prendimiento y género, financiación del proceso emprendedor, empren
dimiento de alto crecimiento, educación y formación emprendedora, em
prendimiento de vertiente social, emprendimiento corporativo o
intrapreneurship y muchos más.
GEM ofrece un Informe Global con carácter anual, en que se proporcionan los
indicadores de actividad emprendedora con carácter internacional, así como un
diagnóstico general de las condiciones para emprender y otras muchas informa
ciones, todo ello teniendo en cuenta el grado de desarrollo de las naciones, es
tructurado siguiendo las directrices del Informe de Competitividad Global: países
impulsados por los factores, por la eficiencia de los factores y, finalmente, por la
innovación. Por otro lado, cada país participante, redacta y presenta públicamente
un Informe GEM de carácter nacional, teniendo además potestad de implantar
el Proyecto a nivel regional interno e incluso a nivel de ciudad, ya que se ha de-
mostrado que la tasa de emprendimiento no tiene un formato regular sino varia
ble en el seno de los países participantes, siendo importante medir su prevalen
cia y evolución para complementar la información general de los países y
promover el diseño de políticas públicas eficaces y adaptadas a las necesidades de
cada territorio. El caso español es el más desarrollado y ha abierto la puerta a otras
naciones que han copiado su modelo.
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor, wivw.gemconsoiiium.org
A Responder:
Discuta las principales ventajas y utilidades del observatorio Global Entrepre
neurship Monitor.
Pero no sólo los rasgos psicológicos o biográficos condicionan quién tiene más
propensión a emprender o no. También determinados factores del entorno ac
túan como fuerzas que impulsan la probabilidad de que haya o se pueda ser más
emprendedor. Entre éstos, destacan por ejemplo, el ritmo de la innovación, la
existencia de oportunidades de negocio, la disponibilidad de financiación y ca
pital humano, o el disponer de un medio físico donde poder desarrollar la acti-
vidad en mejores condiciones (como son los viveros de empresas, o las incuba
doras de empresas dentro de los parques científicos y tecnológicos, que además
de proporcionar espacio físico a coste inferior también proporcionan servicios
administrativos y financieros de apoyo a los emprendedores instalados) o de un
entorno institucional que proteja los derechos de propiedad, favorezca el libre
funcionamiento de los mercados de bienes y factores, y evite la aparición de con
ductas oportunistas y/o buscadoras de rentas y de mercados politizados, así como
de un medio social que sea favorable y estimule la actividad empresarial.
2.2.2. LA CREACIÓN DE EMPRESAS

La creación de nuevas empresas es la savia del sistema de economía de mer
cado y, por tanto, un factor clave en el desarrollo de la economía de un país.
Una estructura industrial equilibrada y sana implica la entrada y salida de em
presas en el mercado. El proceso de asignación de recursos, así como la vitali
dad del sistema económico depende de que, por un lado, desaparezcan del mer
cado las empresas ineficientes, y por otro, se creen nuevas empresas en número
suficiente. Este proceso determina la dinámica empresarial y produce un de
terminado tejido industrial y la densidad de empresas de un país o región (Cuer
vo García 2004). En las figuras 2.3 y 2.4 se indican las empresas creadas por for
ma jurídica y número de asalariados en los últimos años. Como puede observase
hasta el inicio de la crisis económico-financiera en 2008, en número de empre
sas creadas seguía una tendencia alcista, estando en la actualidad en niveles de
creación de negocios similares a los de quince años atrás.
Figura 2.3. Creación de em mesas en España poi forma jurídica

Forma jurídica 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005
Personas físicas 212.015 198.360 193.796 232.937 243.353 237.146 213.640
Sociedades anónimas 1.360 1.478 1.826 2.343 2.590 2.978 3.254
Sociedades responsabilidad limitada81.868 83.070 98.177 129.028 134.416 130.690 120.030
Otras formas jurídicas 36.021 38.272 40.273 46.667 45.962 44.461 37.170
Total 331.264 321.180 334.072 410.975 426.321 415.275 374.094
Figura 2.4. Creación de empresas en España por estratos de asalariados

Estratos de asalariados 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005
Sin asalariados 254.618 241.374 249.864 302.769 311.633 303.379 267.893
De 1 a 5 asalariados 68.157 70.752 74.002 93.051 98.470 96.247 90.415
De 6 a 9 asalariados 5.154 5.244 5.884 8.540 9.001 8.932 8.662
De 10 a 19 asalariados 2.243 2.514 2.940 4.569 4.828 4.477 4.773
De 20 o más asalariados 1.092 1.296 1.382 2.046 2.389 2.240 2.351
Total 331.264 321.180 334.072 410.975 426.321 415.275 374.094
En cuanto a la creación o puesta en marcha de un proyecto empresarial, la

creación de una empresa supone abordar las dos siguientes cuestiones fun
damentales: tener una idea y elaborar un plan de empresa o proyecto empre
sarial. Una vez que se ha determinado la viabilidad de la idea y su puesta en
marcha, lo siguiente será constituir la empresa. A continuación, se desarro
llan con más detalle estos aspectos (figura 2.5).
Figura 2.5. La creación de una empresa
Idea
El punto de partida de una nueva empresa es siempre una idea. Para ini
ciar un negocio, como abrir un gimnasio o un restaurante, u ofertar activi
dades de aventura, el futuro empresario debe tener una idea de negocio que
configura el objetivo, las actividades y la forma de la nueva empresa. Esta idea
de negocio debe estar basada en una oportunidad empresarial que esté orien
tada a una necesidad (latente o manifiesta) que se quiere satisfacer a través
de la nueva empresa.
Por tanto, todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea,
que surge como consecuencia de la detección de una oportunidad de nego
cio. El surgimiento de la idea para crear una empresa varía en función de las
circunstancias de cada persona. No existen reglas establecidas para encon
trar una oportunidad de negocio. A veces las ideas surgen de los círculos cer
canos como la familia o los amigos, o de fuentes especializadas como la lec
tura de publicaciones económicas. En otras ocasiones, simplemente se trata
de replicar o explotar un negocio que ya existe y es conocido, como es el ca
so de los traspasos de negocio o de las franquicias. En estos casos, puede fun
cionar mejor tomar una idea que ya existe, o en su caso, implantarla mejor
(Veciana, 2005).
En todo caso, algunas personas pueden simplemente tener una idea de

negocio pero considerar que no son aptas para desarrollarla, otras darán un
paso más y realizarán un estudio y análisis de su posible viabilidad, pero
pueden, o no, llevarla a la práctica, y finalmente otras darán el siguiente
paso de crear su negocio. Son muchos los factores que pueden llevar a una
persona a inclinarse por un negocio concreto (González Domínguez, 2006).
Con carácter general, los factores que determinan la elección de la idea
son:
- Repetición de experiencias ajenas. Se trata de imitar a empresas cono

cidas que tienen éxito en la actividad que desarrollan. Por ejemplo, el
caso de la compañía área de bajo coste Vueling, tras el éxito de otras co
nocidas como Ryanair o Easyjet.
- Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de

nueva creación o con un alto porcentaje de crecimiento, porque se de
tecten huecos (o nichos) de mercado en el que exista una demanda in
satisfecha que pueda llegar a cubrir. Por ejemplo, tras el consumo ge
neralizado de teléfonos multimedia, son muchas las oportunidades que
han surgido para el desarrollo de aplicaciones, componentes, etc.
- Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concre

tos. El futuro empresario puede desarrollar la idea porque posee for
mación, realizándola de forma autónoma e independiente. Por ejem
plo, en actividades sanitarias es típico encontrar que médicos
especialistas crean sus propios centros (hospitales, consultas privadas
por especialidades, etc.), como el Instituto Oftalmológico Fernández
Vega.
- La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o direc

tivo de otro negocio y que pretende independizarse. Se trata del caso
en el que se conoce el sector por haber trabajado por cuenta ajena y se
está capacitado para trabajar en el mismo, siendo el propio jefe o jefa.
Por ejemplo, Emilio Aragón o Andreu Buenafuente han aprovechado
su experiencia en televisión para crear sus propias empresas, Grupo
Imagina y El Terrat respectivamente, productoras y distribuidoras pa
ra medios.
- Se posee un producto innovador que se estima que puede generar mer

cado. Es la situación en la que se posee una idea innovadora que pue
da ser rentable. Como por ejemplo a Wiirent.com, una microempresa
de San Diego (Estados Unidos) que alquila consolas (Wii y otras) con
mandos y juegos, para cuando la quieras usar, por ejemplo, para una
reunión o fiesta con los amigos, despedidas de soltero, cumpleaños,
bodas, etc.
- Se desarrollan negocios o actividades de escasa complejidad que per

miten a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal activi
dad. Por ejemplo, el caso de los micronegocios.
Aplicación 2.2. Importar ideas de negocio
En algunos casos, en lugar de crear un negocio nuevo, lo que se puede ha

cer es o bien importar la idea de uno que ya existe, por ejemplo en otro país y
adaptarla a tu mercado; o convertirte en distribuidor comercial de dicho ne
gocio en tu país. Algunas de las nuevas empresas españolas de los últimos años
han surgido de esta forma. Por ejemplo:
GROUPALIA.COM - Actividad: Com
pras agrupadas
«Primero copia, que después ya ten
drás tiempo de diferenciarte» (Joaquín
Engel). ¿Conoces a Lucas Carné y José
Manuel Villanueva, los fundadores de
Privaba...? En enero de 2010, en una ce
na comenzamos a hablar de ideas de ne
gocio que se estaban poniendo en marcha en todo el mundo. Me comenta
ron que sus accionistas les habían hablado sobre el modelo de Groupon.com
en alguna reunión.
Y ésta fue sólo una de las muchas ideas que salieron a la palestra durante
aquella reunión..., recuerda Joaquín Engel, fundador de Groupnlia.com, que
en sus primeros seis meses de vida ha facturado 10 millones de euros y ha
conseguido cuatro millones de usuarios en cuatro países.
Dar forma a la idea. «Al principio cometimos un error. Es importante que
las cosas primero se copien y después se mejoren, pero la secuencia tiene que
ser ésa. Nosotros cometimos el error de querer mejorar antes de copiar. Ha
brá sectores y sectores, y no todos serán igual de veloces que el nuestro. Y me
arrepiento: perdimos tres meses de time-to-market, que es media vida...», ex
plica.
«Mi humilde recomendación es: primero copia, porque si la gente lo es
tá haciendo es porque algo tiene que estar bien, sobre todo en nuestro caso,
porque la compañía llevaba más de un año y tenía cinco millones de usuarios.
Si ellos funcionan es por algo», plantea Engel. «Luego, sí, nos hemos distin
guido. Hemos fomentado una cultura innovadora, replanteándonos cons
tantemente todo. Tenemos la suerte de conocer bien nuestro modelo de ne
gocio y también el de los outlets en Internet, y lo que hacemos es comparar
constantemente estos dos modelos de negocio. Este espíritu nos ha llevado
a hacer cosas que los fundadores del concepto no estaban haciendo. Ahora,
por ejemplo, estamos comenzando a personalizar la tienda, los correos elec
trónicos... No tenemos ningún motivo para que las campañas sean mono-
producto: ¿por qué en una campaña tiene que ir sólo un producto? Estamos
intentando mejorar lo que hay», señala.
UNICCOS.COM - Actividad: Market

place de productos artesanos de calidad.
«Aquí lo importante es darle al clien
te la confianza de que compra a una em
presa» (Sara Mesonero y Elisa Reyna).
Conocimos Etsy.com. y nos encantó la idea.
Eso sí, teníamos muy claro que no se po
día importar tal cual, que había que
adaptarla al mercado español. También
nos llamó la atención la posibilidad de
ayudar a alguien y que cada vez que se
compre algo, en lugar de hacer más rica a una cadena de moda, apoyes a un
creador nobel o independiente», comenta Elisa Reyna, cofundadora de este
negocio junto a Sara Mesonero.
«Los consumidores en España tienen todavía una desconfianza total
en Internet. Para empezar, no se podía coger tal cual el modelo de Etsy
porque los gastos de envío en España no tienen nada que ver. Aquí la im
portancia, primero, era darle al cliente la confianza de que está com
prando a una empresa y no a 18.000 creadores. Y, por otro, facilitarle la
venta a los creadores todo lo posible: hay muchos perfiles, desde el que es
tá ya metido en Internet, hasta el que es profesional, pero en tienda, pa
sando por el que tiene esto como un hobby», comenta Mesonero. «Como
hay tantos perfiles, teníamos que buscar una plataforma que fuera senci
lla para todos ellos, y que realmente pudieran gestionar sus productos. Y,
al tiempo, que el cliente tenga la sensación de que está comprando a una
única empresa, con todo el proceso controlado. No vamos a ser unos
anunciantes de estos creadores y que el cliente compre directamente a
los creadores, como hace Etsy, sino que sea una tienda que ofrezca con
fianza al cliente», añade.
«El artesano pone el precio que él/ella quiere por el artículo, le cobramos
una comisión y nos ocupamos de todo: la plataforma, el mantenimiento, los
gastos de envío, la logística, la publicidad... Nos ocupamos de todo. Hasta
ahora a ningún artesano le ha parecido mal la comisión», continúa. «Al pa
sar el producto por nuestras manos y ocuparnos de verificar que todo está co
rrecto, que el producto está en buenas condiciones, que no ha habido nin
gún problema... esto nos ayuda a hacer branding», concluye Reyna.
Fuente: «30 ideas de negocio para importar», R. Galán, Emprendedores, 18
de febrero de 2011.
A Responder:
¿Qué ventajas e inconvenientes puede suponer la importación de una idea
de negocio?
En todo caso, es necesario tener en cuenta que una idea no tiene que fun
cionar para siempre. El empresario debe estar en constante alerta y evaluar si su
idea inicial sigue siendo un proyecto empresarial de éxito o necesita reinver-
tarla, o en su caso, desaparecer para renacer como nuevos proyectos empresa
riales para adaptarse a las necesidades o gustos de los mercados. Por ejemplo,
la aplicación 2.3 muestra la idea de negocio con gran éxito que da lugar a la
marca Chupa Chups, y que durante más de cincuenta años ha sido una refe
rencia de empresa de éxito, pero que a principios de 2011 se enfrenta a la ne
cesidad de cerrar su fábrica de Asturias y replantear su negocio.
Aplicación 2.3. Chupa chups y la necesidad de reinventar las ideas de negocio
El mundo necesitaba un dulce «que fuese como comer un

caramelo con tenedor». Lejos de modales en la mesa, ésa era
la idea que rondaba los pensamientos del visionario Enríe Ber-
nat a mediados de los 50 cuando regentaba una confitería en
Barcelona y, en vez de preguntarse por qué los niños se saca
ban los caramelos de la boca para ver cómo se deshacían, op
tó por crear algo que les ayudase a semejante tarea.
Aun así, la idea de añadir un palito al caramelo no fue suya, sino de una em
presa asturiana que vendía en ferias un dulce que, para no manchar los dedos,
llevaba incrustado una varita artesanal. La genialidad de Bernat fue ver en ese
producto desconocido un diamante en bruto, al que lo único que le faltaba era
dotarlo de una imagen rompedora y lograr posicionarlo como algo totalmente
distinto en el mundo de los caramelos.
El tiempo dio la razón al empresario barcelonés, y 50 años después de haber
fundado Chupa Chups en 1958, el caramelo redondo y su palito se venden en
más de 160 países y se encuentra prácticamente a la altura de Halls, la principal
empresa de dulces con azúcar del mundo.
Pero para que un caramelo diese un vuelco más a la
manera de entender los dulces, Bernat ideó un revolu
cionario método de distribución, junto a una imagen
que conquistaría al público español y acabaría dando la
vuelta al mundo. La magia del popular caramelo -que
durante sus dos primeros años se bautizó como Gol, pa
ra renombrarse a Chups y finalmente al nombre defi
nitivo- se centraba en los soportes donde se ordenaban los confites en las vitri
nas de cualquier tienda de dulces, que comportaba un revolucionario método
de distribución y venta.
Mientras en cualquier confitería los caramelos se almacenaban en asépticas
jarras de cristal que fulminaban cualquier tipo de imagen de marca, Chupa
Chups argumentaba «la clave del éxito» en mostrar mucho más que cientos de
CAP. 2.-EL EMPRESARIO YEA DIRECCION DE EA EMPRESA 87
dulces apelotonados en recipientes transparentes. El lugar donde se alojaba el

producto tenía una forma colorista que rompía con la imagen típica, muy atrac
tiva a la vista y que lograba que Chupa Chups reluciese ante cualquier produc
to. Además, el precio redondo de una peseta, algo elevado para la época, dota
ba al producto de un halo de lujo que no tardó en seducir al consumidor de
dulces.
El soporte era mucho más que imagen, ya que permitió que la compañía de
Bernat cambiase las rígidas formas de distribución al llevar los stands y los cara
melos directamente a las tiendas y cobrarlos al momento tras mostrar cómo me
joraban la imagen del local.
Pero para poder conquistar las confiterías de nuestro país y poder saltar al
extranjero fue necesaria una fuerte promoción, que alcanzó su mayor esplen
dor cuando el popular detective televisivo Kojak y los astronautas rusos de la es
tación MIR degustaron el caramelo ante las cámaras. Además, la marca trató
con excesivo mimo cualquier detalle, como distribuir el producto en automó
viles Seat 600 decorados con el logo de la marca, el cual, por cierto, desde 1970
incorporó un diseño del aclamado Salvador Dalí. Una campaña de imagen que
continúa hoy en día con personajes y patrocinios como el de Jorge Lorenzo y
el mundial de motociclismo, reafirmando una promoción centrada a captar a
cualquier público, desde niños a adultos pasando por adolescentes.
En 2006, el gigante empresarial -heredado por el hijo de su fundador, Xa
vier Bernat- fue vendido al distribuidor de dulces italiano Perfetti. En aquel
momento, la compañía facturaba 250 millones de euros. Sin embargo, a partir
de entonces las pérdidas de la empresa en los últimos años han constatado que
el negocio ya no es viable tal y como se concibió en su inicio. Así, a principios
de 2011 surge la necesidad de cerrar la fábrica original de Asturias y replantear
los negocios de la empresa.
Fuente: Adaptado de «El palito más rentable del mundo», L. Garrido, El
Mundo, 22 de junio de 2008; y «Chupa chups cierra su fábrica», www. tercerain-
formadon.es, 22 de enero de 2011.
A Responder:
Analice las fuentes que dan lugar a este proyecto empresarial y la evolución
del mismo.
Una vez definida la idea de negocio sobre la que se estructurará la empresa,

y antes de entrar en el análisis pormenorizado de la misma y la elaboración del
plan de empresa, conviene que el futuro empresario se planteen algunas pre
guntas, tales como: ¿se trata de una idea realista?, ¿es viable técnicamente?, ¿es
viable desde el punto de vista económico?, ¿se está en condiciones de poder
acometerla?, ¿su rentabilidad va a justificar los esfuerzos necesarios para ponerla
en marcha? En algunos casos sólo se tendrá información para contestar a estas
cuestiones una vez elaborado el correspondiente estudio, pero en otros sí se po

drá tener una aproximación o una primera idea de las posibilidades del nego
cio. En el caso de que alguna de las respuestas sean negativas, lo mejor sería
abandonar la idea y buscar otra. Por ejemplo, las necesidades técnicas o eco
nómicas exigidas por algunos negocios, hacen que sólo puedan ser abordados
en determinadas condiciones.
Pero sin duda, el factor más importante es la ilusión o confianza que se tie
ne en la idea. Por ello, todo empresario debería reunir alguna de estas cualida
des: confianza en sí mismo e ilusión en el proyecto, saber elegir a sus colabora
dores, capacidad para organizar y coordinar medios económicos, humanos y
materiales, capacidad para dirigir y motivar al personal, capacidad para tomar
decisiones y asumir riesgos, e iniciativa y espíritu innovador.
Ahora bien, crear una nueva empresa supone mucho más que la identificación
de una oportunidad empresarial. Para explotar una oportunidad empresarial es
necesario adquirir, organizar y combinar de manera eficiente los distintos factores
de producción necesarios para producir los productos o prestar los servicios obje
to de la nueva empresa. La tarea de dirigir el proceso de combinación y organiza
ción de los factores de producción es importante porque no se trata simplemente
de producir determinados productos o servicios que sean aceptados por el con
sumidor, sino de hacerlo a costes y precios competitivos. Por ello, una vez que se
tiene la idea, el siguiente paso es elaborar el plan de empresa.
Aplicación 2.4. Los negocios de Magic Johnson
Earving «Magic» Johnson ganó a lo largo de su ca

rrera cinco campeonatos nacionales de baloncesto
con Los Angeles Lakers y una medalla de oro con el
«Dream Team» en las Olimpiadas de 1992, en Barcelo
na. Pero su dominio del juego no le sirvió de mucha
ayuda cuando salió en busca de inversores que apoya
ran su primera iniciativa comercial. «Todos querían
mi autógrafo, pero nadie estaba dispuesto a invertir en
mi proyecto. Me rechazaron diez veces antes de que
alguien dijera ‘sí’. ¿Saben lo que me decían? Que yo
era un excelente atleta, sólo eso».
Magic, el hombre de negocios, no era el único obs
táculo a la propuesta del ex-campeón. Los inversores dudaban también de
que alguien pudiera ganar dinero con cines y restaurantes de calidad en los
barrios del centro de las ciudades (más modestos). En los últimos 20 años, sin
embargo, Johnson ha demostrado que también era bueno en otras cosas, y
no sólo en el baloncesto.
CAP. 2.-EL EMPRESARIO YLA DIRECCION DE LA EMPRESA 89
Magic Johnson Enterprises, de Beverly Hills, en California, posee o con

trola gimnasios, tiendas de Starbucks, Burger King, cines y otros negocios en
85 ciudades de 21 estados. Su fondo de inversión Canyon Johnson está detrás
de proyectos de revitalización urbana por valor de US$ 4.000 millones, que
tuvieron como resultado la creación de 4,2 millones de metros cuadrados de
dicados al comercio minorista y el comercio en general.
Johnson atribuye su éxito al hecho de contar con un plan concreto de ne
gocios que era su pasión, y también a la capacidad de ayudar a sus socios a
descubrir el potencial de los barrios habitados sobre todo por afroamerica
nos y latinos. «Hay que llamar a la puerta de empresas que tengan la misma
mentalidad, que compartan tu pasión», dijo Johnson. «En Nueva York, pue
do llevar a los inversores a Harlem, al Bronx, puedo llevarlos a Eos Ángeles,
a la zona sur de Chicago. Es necesario descubrir una manera de tocar su co-
razém y su alma».
Frapuccinos, Lattes y Pike Place Roast forman parte de la carta de las ca
feterías de Starbucks de Johnson, pero hay diferencias sutiles entre las suyas
y las demás cafeterías de la cadena. En vez de clásicos del jazz y música sua
ve, lo que se escucha allí es R&B. Hay espacio suficiente para que se celebren
reuniones de la comunidad y de grupos religiosos, además de espacios don
de los vecinos pueden colgar anuncios, noticias y eventos que tienen lugar en
el barrio. «Las personas decían que de ninguna manera los latinos y afroa
mericanos pagarían US$ 3 por una taza de café. Sí, ellos pagan, pero no co
men lo que se sirve en las cafeterías de la cadena», dijo Johnson. «Tuve que
quitar ciertos productos y sustituirlos por otros (como bizcochos, tarta Sock
it to me y tarta de batata), cosas más adecuadas para el consumidor urbano.
Es necesario conocer al cliente y conversar con él diariamente».
Magic Johnson Enterprises también llevó a cabo acuerdos para la apertu
ra de restaurantes de la cadena T.G.I. Friday’s y gimnasios abiertos 24 horas
en mercados específicos. En 2008, la empresa se asoció con Best Buy con el
objetivo de ayudar a la cadena de electrónica a expandirse en áreas urbanas
y a fortalecer el atractivo que tiene entre la clientela multicultural. Un acuer
do llevado a cabo con Sodexo, empresa del segmento de servicios alimenti
cios, prevé, entre otras cosas, contratos de alimentación para los trabajadores
de Toyota, John Deere y Disneyland. En otras palabras, esto significa que
«Mickey Mouse y el resto de gente comen mi comida» (dijo Johnson son
riendo).
Fuente: Adaptado de «Lasjugadas de Magic Johnson fuera de las canchas
de baloncesto», Universia Wharton Knowledge, 5 de mayo de 2010.
A Respoder:
¿Qué diferencias proponen los negocios de Johnson respecto a los exis
tentes y que se convirtieron en proyectos empresariales de éxito?
Plan de Empresa
El plan de empresa o plan de negocio es un documento en el que se reco
ge por escrito el contenido del proyecto empresarial que se pretende poner
en marcha, y que debe abarcar desde la definición de la idea a desarrollar has
ta la forma concreta de llevarla a la práctica, es decir, debe presentar qué opor
tunidad empresarial se quiere aprovechar, por qué se considera que existe tal
oportunidad, cómo se piensa aprovecharla, cuándo se va a realizar (plan de fe
chas), y quién o quiénes son los promotores y realizadores del proyecto em
presarial (Veciana, 2005).
Se trata, por tanto, de una herramienta útil para poder hacer un segui
miento del desarrollo de la actividad empresarial, analizando y comparando
las previsiones realizadas con los resultados obtenidos. Por ello, es un docu
mento abierto y dinámico, que se actualiza a medida que avanza la idea, al
tiempo que debe ser sintético y claro. Por otro lado, en el caso en que se ne
cesite solicitar algún tipo de colaboración, ayuda o apoyo financiero, el plan
de empresa sirve de tarjeta de presentación del proyecto empresarial ante en
tidades financieras, instituciones o posibles socios, lo sirve además como ele
mento que ratifique el rigor y la profesionalidad de los promotores (Gonzá
lez Domínguez, 2006).
En principio, no existe ningún modelo estándar de plan de empresa. A ni
vel general, el plan de empresa engloba los siguientes aspectos: descripción de
la empresa (negocio o iniciativa empresarial), descripción del producto o ser
vicio a suministrar, y planificación de los aspectos comerciales. Un esquema de
un posible plan de empresa sería el siguiente (Cámara de Comercio de Ma
drid, 2002):
- Objetivos del proyecto empresarial y presentación del empresario/s. En este apar
tado se trata de definir las características generales del proyecto a poner
en marcha. Esto implica por un lado, aportar un resumen del proyecto
haciendo referencia a aspectos tales como, inversión total, recursos pro
pios y ajenos, proyección de ventas, resultados estimados, localización,
etc. Por otro lado, es el punto en el que corresponde la presentación del
empresario/s, esto es, formación, experiencia empresarial, etc.
- La actividad de la empresa: el producto. En este bloque se deben incluir as
pectos tales como la definición de las características del producto (bien
o servicio) que va a ser objeto de la actividad de la empresa, el merca
do al que va dirigido y necesidades que cubre, las características dife-
renciadoras respecto de los productos o servicios de la competencia, en
tre otros.
- El mercado. Esto implica la definición del mercado al que se dirigirá el
producto: consumo, estructura, tipo de clientes, mercado real y poten
cial. Así mismo se debe hacer referencia a las previsiones de evolución
del mercado y la competencia: identificación y características de las em-
CAP. 2.-EI.EMPRESARIO VEA DIRECCION DE LA EMPRESA 91
presas competidoras, posición en el mercado, ventajas e inconvenientes
del producto comparado con los de la competencia, reacción de ésta
ante la entrada de la nueva empresa en el mercado, etc.
- La comercialización. Aquí corresponde realizar la presentación del pro
ducto o servicio, la determinación del precio de venta, la penetración
en el mercado, en canales de distribución o en la red comercial, publi
cidad, catálogos, descuentos, etc.
- La producción. Respecto a este apartado, se debe incluir información re
lativa a la determinación del proceso productivo, la selección de insta
laciones y equipos necesarios, el aprovisionamiento, materias primas,
proveedores, suministros básicos, etc., así como el control de calidad y
la gestión de stocks, materias primas, productos intermedios, etc.
- Localización. Este bloque debe recoger aspectos relacionados con la lo
calización como los criterios seguidos para su elección, cuales son los
terrenos, edificios e instalaciones de que va a disponer la empresa, las
comunicaciones e infraestructura, así como una posible referencia a la
existencia de ayudas públicas para la localización.
- Las personas. Esto hace referencia a los puestos de trabajo a crear, la dis
tribución por categorías y asignación de responsabilidades, los perfiles
de las personas a contratar, conocimientos, experiencia, etc., la selec
ción del personal, las formas de contratación, y las previsiones de cre
cimiento del empleo.
- La financiación. Este bloque deberá especificar las necesidades econó
micas del proyecto, recursos propios y ajenos, ayudas públicas, etc., la
identificación y selección de fuentes de financiación, banca oficial, ban
ca privada, sociedades de leasing, etc., el plan financiero, proyecto de
inversiones, previsión de tesorería, balance previsional, etc., así como
la rentabilidad esperada del proyecto.
- Aspectos formales del proyecto. Finalmente, también se debe incluir infor
mación sobre la elección de la forma jurídica, los trámites administra
tivos a realizar, y las obligaciones de la empresa; contables, fiscales, la
borales, etc.
Respecto a la extensión física que debe tener este plan de empresa, de
penderá del contenido de la actividad a desarrollar y el tamaño y dimensión
con la que pretenda nacer la futura empresa. En cualquier caso, cualquier em
prendedor que ya ha pasado por esta fase siempre recomienda que, indepen
dientemente del formato y extensión final que tenga este documento, siempre
se realice un resumen ejecutivo de una o dos páginas. Esto es lo que realmente
servirá como carta de presentación del futuro negocio allá donde vaya el em
prendedor.
Aplicación 2.5. Pautas para poner en marcha un gimnasio
El creciente interés por la sa

lud hace que abrir un gimnasio
sea una opción acertada, siem
pre que tengamos a la vista a la
competencia y la importancia
de fidelizar a los clientes. En Es
paña hay más de 2.800.000 per
sonas que acuden regularmen
te a clubs deportivos de alto
standing y gimnasios. Y este nú
mero va en aumento desde que
el fitness ha dejado de ser sólo
un ejercicio físico y se ha pasa
do a concebir como un nuevo
concepto de estilo de vida rela
cionado con la salud, el bienes
tar y el culto al cuerpo. Por ello,
todo apunta a que el número
de deportistas irá incrementándose porque la vida sedentaria hace que
acudamos cada vez más al gimnasio a mover el cuerpo.
Una afirmación dejóse Luis Sicre, director comercial del gimnasio Pa
lestra es: «Ahora es un buen momento para abrir una instalación deportiva
privada porque el mercado está muy receptivo, la gente piensa más en cui
darse y hay mucho potencial de crecimiento futuro». Prueba de que montar
un gimnasio es un buen negocio es el fuerte desembarco en nuestro país de
las multinacionales especializadas, que están contribuyendo a desarrollar el
sector. Aunque a partir de 900 euros el metro cuadrado se puede abrir un lo
cal digno, lo ideal es crear una estructura con una inversión de 350.000 eu
ros para un centro de 400 metros cuadrados» comenta Juan Antonio de Ho
yo, director de Sportsmanagers. La rentabilidad dependerá de las cuotas
cobradas, los servicios ofrecidos y los gastos originados. Según Juan Antonio
de Hoyo, lo normal es esperar el retorno de la inversión al menos 4 ó 5 años,
dependiendo de la inversión y el rendimiento.
En porcentajes, los pequeños centros, concebidos como autoempleo,
son los que alcanzan unos beneficios menores. Habitualmente rondan el
5%-7%. Por su parte, los medianos, con una superficie entre 500 y 1.000
m2, creados mitad como autoempleo y mitad como negocio, llegan a al
canzar un 10%-12% de beneficios reales. Finalmente, los grandes gimna
sios, que requieren una fuerte inversión y ocupan un espacio de 1.500 a
2.000 m2, tienen unas estructuras con rendimientos en escala y pueden lle
gar a conseguir hasta un 20% de beneficios.
CAP. 2.-F.L EMPRESARIO y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 93
A sudar la camiseta. Para triunfar en este negocio «es fundamental ele

gir bien el emplazamiento del centro, contar con buenos profesionales,
tener formación en gestión, hacer un análisis del sector y contar con el
asesoramiento técnico necesario», dice Hortensia Vigil, presidenta de la
Federación Nacional de Empresarios de Instalaciones Deportivas (FNEID).
«Otro modelo de negocio son las franquicias, que asesorarán, no sólo en
los aspectos organizativos, sino también en los de gestión interna del cen
tro, apoyándose en la experiencia previa y beneficiándose de una imagen
de marca globalizada. Sin embargo, además de sudor, también puede ha
ber sangre y lágrimas. Además, indica, «en los centros deportivos privados
nos encontramos con un elemento extraño que distorsiona el mercado y
que son las instalaciones deportivas públicas con precios ofertados muy
por debajo de mercado y que constituyen un el principal problema con el
que nos enfrentamos».
Ojo a la competencia. Antes de montar un centro de deporte, resulta
fundamental conocer dónde se encuentran los polideportivos públicos
más cercanos, así como su política de precios y servicios. También es con
veniente acercarse a los ayuntamientos y consultar en sus planes de orde
nación urbana si se van a construir más instalaciones públicas en esa zona
en los próximos cinco años, así como recorrer el barrio para detectar las
instalaciones privadas existentes y conocer su oferta, su público y su polí
tica comercial, para así poder diferenciarnos de ellas con mayores garan
tías.
Atención al cliente. Además de los mencionados, otros aspectos que
hay que tener en cuenta a la hora de montar un gimnasio son:
- Definir bien tu clientela. En las Juntas Municipales de Distrito o en
los ayuntamientos se puede solicitar el censo de la población, para
poder determinar cuál va ser el público objetivo de esa instalación.
Es importante saber si hay muchos comercios por la zona, para di
señar actividades específicas en los horarios de cierre de estos co
mercios. Las empresas también pueden ser abordadas con ofertas
especiales, ya que hay muchos potenciales clientes, y además muy
fieles, que te hacen publicidad entre sus compañeros de trabajo.
- Buscar la recomendación. Según Hortensia Vigil, «es muy impor
tante crear y mantener políticas de fidelización, renovándolas cons
tantemente, haciendo sentirse feliz al cliente y dándole aquello que
nos demanda, tanto más cuanto más tiempo lleve con nosotros. Gra
cias a una buena gestión, el cliente no sólo tendrá un consumo rei
terativo, sino que servirá de punta de lanza comercial en la expan
sión del negocio, hará funcionar el boca a boca». A este respecto, el
aburrimiento es uno de los grandes enemigos de los gimnasios, que
ven cómo va mermando su número de socios a medida que va trans

curriendo el año. Para evitarlo muchos centros de deporte ofrecen
una tarifa anual más ventajosa que si se va pagando por meses o tri
mestres.
- A la última. No sólo es fundamental disponer de los aparatos que es
tén más en boga, sino también ofrecer las últimas actividades recién
llegadas de Estados Unidos. La última moda son los preparadores
personales, que, pese a su elevado precio (en torno a las 30 Euros/
hora, aparte de la cuota mensual), están teniendo una gran acogida
entre los socios, que consiguen mejores resultados en menos tiempo.
Fuente: Adaptado de «Montar un gimnasio, una sana y rentable inver
sión», www.emprendedores.es, 4 de agosto de 2008.
A Responder:
De acuerdo con la información proporcionada en la aplicación, ¿qué
elementos son fundamentales en un plan de negocio para poner en mar
cha un gimnasio?
La constitución de la empresa
Como se indicaba anteriormente, una vez que se ha determinado la viabili
dad de la idea y su puesta en marcha, lo siguiente será constituir la empresa, lo
que comienza con elegir la forma jurídica y realizar los diferentes trámites le
gales correspondientes (nombre, inscripción en el Registro Mercantil, licencias
y permiso, etc.). La elección de la forma jurídica dependerá, entre otros aspec
tos, del número de socios que conformen la empresa, la cuantía del capital so
cial inicial u otros requisitos para su constitución, así como el tipo de obliga
ciones fiscales, o el régimen de Seguridad Social que se vaya a seguir, y la
responsabilidad frente a terceros (ver capítulo 1). Aunque esta fase puede con
siderarse de puro trámite, porque se trata de cumplir con la normativa vigente
en cada caso, todos los que han pasado por esta experiencia coinciden en se
ñalar que es un verdadero «calvario» y una primera prueba de fuego y de per
severancia con que se enfrenta el empresario (Veciana, 2005).
Respecto a la constitución y diferentes trámites a realizar para poner en mar
cha la empresa, son de gran ayuda los Puntos de Tramitación Empresarial
(PAIT) y los centros de Ventanilla Única Empresariales (VUE) (que también re
alizan funciones de PAIT). Los PAIT son oficinas dependientes de las Adminis
traciones Públicas y entidades públicas y privadas, así como de colegios profe
sionales, organizaciones empresariales y cámaras de comercio que tienen una
doble función:
- Prestar servicios presenciales de información y asesoramiento a los em
prendedores en la definición y tramitación telemática de sus iniciativas
CAP. 2—EL EMPRESARIO YLA DIRECCION DE LA EMPRESA 95
empresariales, así como durante los primeros años de actividad de la So
ciedad de Responsabilidad Limitada.
- Iniciar el trámite administrativo de constitución de la sociedad a través
del Documento Único Electrónico (DUE).
En cualquier caso, existen en el mercado muchas publicaciones y herra
mientas disponibles para el futuro empresario que son de gran utilidad a la ho
ra de servir de referencia y guía respecto a todos los trámites a seguir para cre
ar una empresa. A modo de referencia, se recomienda visitar el portal PYME
del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, para recopilar toda la infor
mación disponible sobre pequeñas y medianas empresas en España, así como el
apartado dedicado a creación de empresas. Dicho portal pone a disposición de
los usuarios información, documentación y herramientas electrónicas de gran
interés que permiten, entre otras cosas:
- Realizar un diagnóstico de las características del emprendedor (median
te un cuestionario de 25 preguntas sobre motivación, iniciativa y energía
personal, perfil psicológico, capacidad de relación, capacidad de análi
sis, innovación y creatividad y propensión al riesgo) y ofrecerle reco
mendaciones que le ayudarán a estar preparado para iniciar su proyecto
- Elaborar un plan de empresa, mediante un documento interactivo que
identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina su
viabilidad técnica, económica y financiera, y desarrolla todos los proce
dimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en
un proyecto empresarial concreto.
- Ensayar una idea empresarial mediante simuladores de modelos de ne
gocio referentes a determinados sectores de actividad (restauración, co
mercio, confección textil).
- Proporcionar a los emprendedores las herramientas necesarias para fa
vorecer la actividad empresarial a través de una puesta en marcha más rá
pida, más sencilla y menos costosa.
De igual modo, también se recomienda visitar los portales correspondientes
dedicados a la creación de empresas y emprendedores de la Comunidad Autó
noma del futuro emprendedor, así como de sus Administraciones Locales, ade
más de la Cámara de Comercio que le corresponda. Todos estos organismos ofi
ciales facilitan a través de sus portales toda la información necesaria para la
puesta en marcha de un nuevo negocio, y sus particularidades, si las hubiera, de
ámbito autonómico y/o local. Finalmente, revistas o publicaciones de divulga
ción masiva (por ejemplo, entre otras, la revista Emprendedores) proporcionan
también mucha información, documentación y herramientas para la puesta en
marcha de un negocio, desde modelos de planes de negocio, a formatos de car
tas, contratos, etc.
2.3. LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Las empresas consiguen sus objetivos como resultado del trabajo coordinado de
un conjunto de individuos. De esta forma, la esencia de la tarea directiva es con
seguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización,
dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orien
tación que necesitan para responder y adaptarse a los cambios. Por tanto, la di
rección de la empresa, entendida como función dentro de la empresa indepen
dientemente de quién la realice (propietario, empresario, directivo) se ocupa de
coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la em
presa y, especialmente, a su principal activo, las personas que trabajan en ella. Adi
cionalmente, la dirección debe estimular la generación de nuevos recursos, así co
mo la mejora continua de la organización (Cuervo García, 2008).
Por tanto, la dirección tiene que ver con la asignación, coordinación y mo
vilización de los recursos de cualquier empresa u organización, que tendrá con
tenidos y formas de funcionamiento distintos según su actividad (por ejemplo,
el director de un hotel, el gerente de una agencia de publicidad, etc.). Por tan
to, para que cualquier actividad organizada consiga las metas que se propone,
la dirección es algo fundamental y esencial.
Así, las funciones clásicas del proceso directivo son la planificación, la orga
nización, la dirección de recursos humanos y el control (Chiavenato, 1987;
Cuervo García, 2008):
- La planificación consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer
en el futuro y cuáles son los medios que van a utilizarse para alcanzar
lo. La planificación implica decidir con antelación: qué se desea con
seguir (objetivos), qué debe hacerse para lograrlo, cuándo se ejecuta
cada acción, qué personas las realizarán, con qué medios técnicos, fi
nancieros, humanos, etc. se hará, qué resultados se esperan obtener y
cómo se evaluarán dichos resultados. La planificación implica, por tan
to, establecer un puente entre una situación actual y otra futura dese
able. Así, en el capítulo 3 se analizará cómo la estrategia empresarial es
un elemento fundamental tanto para la función de planificación como
de control de la empresa.
- La organización consiste en diseñar la estructura organizativa, es decir, el
patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Esto
implica establecer una estructura intencionada, formalizada y perma
nente de funciones para las personas que integran la empresa u organi
zación. De esta forma, los responsables de la dirección se aseguran de que
cada uno de los elementos que componen la empresa tenga un conoci
miento de los papeles que deben desempeñar para el logro de los objeti
vos. Todo ello implica identificar y asignar las diferentes tareas que tie
nen que ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa. Como
se verá en el capítulo 4, el organigrama es la representación más sencilla
de la organización de la empresa.
- La dirección de recursos humanos integra dentro de la estructura or

ganizativa a los individuos que van a trabajar en ella, para que orienten
su comportamiento de forma que se pueden alcanzar los objetivos de
la organización. Para ello, como se analizará en el capítulo 5, se ocupa
del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas
a puestos, así como del diseño de un sistema de recompensas adecua
do para alinear los intereses de los individuos con la organización. Adi
cionalmente, también se ocupa de un complemento importante que
permite influir en el comportamiento de terceros, al margen incluso de
las relaciones de autoridad y los incentivos y recompensas, esto es, la ca
pacidad de liderazgo.
- El control consiste en verificar que el comportamiento de la empresa se
mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario,
tomar medidas correctivas. Por ello, el control complementa la función
de planificación. El control permite garantizar que aquello que nos ha
bíamos comprometido a hacer de antemano, realmente se está cum
pliendo. En caso de que no sea así, el control ayuda a que se realicen las
correcciones necesarias para hacer que los hechos se adecúen a los pla
nes. Por tanto, el control consiste en medir los resultados obtenidos y
compararlos con los esperados, para, a partir de ahí, identificar desvia
ciones si las hubiera, la forma de corregirlas, así como asegurar que dichas
correcciones se realizan.
Ahora bien, estes funciones básicas se ponen de manifiesto en unos roles o pa
peles que desempeñan los directivos y, que en muchos casos, vienen condiciona
dos por el tipo de directivo cjue se sea. De ahí, que sea necesario realizar una revi
sión más concreta de cuáles son las funciones específicas de los directivos y los
niveles dentro de la organización donde se desarrollan y que condicionan, en cier
to modo, los diferentes roles de la naturaleza del trabajo directivo.
2.3.1. LOS TIPOS DE 1)1 RECTIVOS

Dada la amplitud de contenido de cada una de las funciones básicas de la di
rección, es difícil que en la práctica una única persona pueda ocuparse de to
das ellas. De igual forma que cualquier otra tarea o trabajo dentro de la em
presa, el trabajo directivo también está especializado de forma que se crean
puestos cuyo objetivo es coordinar a otras personas en cada nivel de la organi
zación y en función de la jerarquía que se tenga. Tal y como veremos en el ca
pítulo 4, esto es lo que hace que la organización vaya adquiriendo una forma pi
ramidal.
En cualquier caso, esta especialización conduce a que se pueda establecer
una diferenciación entre puestos directivos. Así, si atendemos al tipo de tarea
que tenga encomendada el directivo o el nivel en que se encuentren, identifi
camos las siguientes clasificaciones de directivos (Cuervo García, 2008):
Según la amplitud de las actividades que realicen podemos distinguir dos

clases de directivos:
a. Directivos de carácter general. Son los que se ocupan de dirigir una
unidad u organización en la que trabajan especialistas en las diferen
tes áreas funcionales (compras, ventas, producción e I+D) con el ob
jetivo de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son
los responsables de una empresa, división o filial.
b. Directivos funcionales. Son los que están al frente de una unidad es
pecializada de tipo funcional, de producción, compras, ventas, I+D,
etc., donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo.
Según el nivel jerárquico podemos distinguir los siguiente tipos de di
rectivos cada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y respon
sabilidades:
a. Alta dirección. La forman los máximos ejecutivos de la empresa (Chief
Executive Officer, CEO). Es la encargada de dirigir o pilotar la empresa,
fijar sus objetivos y líneas estratégicas, establecer su marcha general y
hacer que funcione como un todo cohesionado. En este nivel la in
certidumbre es alta debido a la importancia del efecto de factores del
entorno, exógenos a la empresa y difíciles de controlar. Las decisio
nes que se toman suelen ser a largo plazo, poco estructuradas y don
de se tratarán de alcanzar soluciones por prueba y error. Por ello, la re
flexión, el buen juicio y la experiencia son básicos. Estos puestos lo
constituyen las figuras del Presidente Ejecutivo, Consejero Delegado,
Director General o el Gerente de una empresa.
b. Directivos medios. Son los encargados de conectar a la alta dirección
con los empleados que conforman el núcleo básico de operaciones de
la empresa. Por tanto, sus superiores son directivos y sus subordinados
pueden ser otros directivos medios (en función del número de nive
les jerárquicos que tenga la empresa) o los trabajadores. Fjemplos tí
picos serían un director de ventas o el director de una fábrica. Su fun
ción es transmitir información: hacia abajo transmitiendo y
desagregando las directrices fijadas por la alta dirección en objetivos,
planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordina
dos y asignando los recursos necesarios; y hacia arriba, coordinando e
integrando las tareas de los niveles inferiores. A medida que descien
den de nivel, los problemas a los que se enfrentan son más estructu
rados y rutinarios por lo que las decisiones son más detalladas y con
cretas. Cabe indicar que a los directivos medios que están en contacto
más directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo, se les
suele denominar directivos de primera línea, y en su caso, las decisio
nes que toman son más rutinarias y repetitivas.
CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 99
En todo caso, ya sean directivos generales o funcionales, o de uno u otro ni
vel dentro de la organización, cabe destacar que el trabajo directivo requiere
de una amplia gama de habilidades y conocimientos de diversa índole. Así, por
un lado, los directivos deben tener habilidades y conocimientos conceptuales y
técnicos, es decir, capacidades para realizar tipos específicos de actividades en
un campo especializado. Pero al mismo tiempo, también necesitan capacidades
para concebir la organización como un todo al tiempo que trabajar, compren
der y motivar a sus subordinados.
De cualquier forma, la toma de decisiones constituye la tarea esencial del di
rectivo. La función directiva de planificación adquiere sentido cuando se toman
decisiones. Así, entendemos por decisión a todo proceso racional por el que la
información se convierte en acción, es decir, un proceso con el cual se preten
de resolver la ambigüedad que rodea al sujeto. De este modo, la toma de deci
siones se define como la elección racional entre alternativas de «cursos de ac
ción» para lograr la consecución de un objetivo o meta. Esto significa cjue el
sujeto decisor necesita conocer cada una de las alternativas disponibles y captar
información sobre ellas.
Ahora bien, si en la toma de decisiones se va más allá de la elección de una
alternativa entre varias, este proceso puede equipararse a la resolución de pro
blemas. La toma de decisiones en el ámbito de la administración equivale a la
resolución de problemas en la empresa. El diagnóstico del problema, la bús
queda y evaluación de alternativas y la elección final de una decisión, constitu
yen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones y resolución de pro
blemas. De ahí que la toma de decisiones es la consecuencia lógica y el núcleo
de la función de planificación de la empresa. Pero, no todas las decisiones son
iguales (o producen las mismas consecuencias), ni tampoco su adopción tiene
la misma importancia. Así:
- Las decisiones estratégicas son aquellas que se adoptan por parte de la alta
dirección. Son decisiones relativas a cómo se va a relacionar la empresa
con su entorno, por lo que establecen los fines y objetivos que afectan a
toda la empresa, los planes a largo plazo para lograr esos objetivos y los
medios para conseguirlos. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones
son: dónde localizar una planta productiva, qué tipo de productos se de
ben fabricar, etc. La alta dirección es la encargada de tomar las decisiones
estratégicas de la empresa. Ahora bien, a nivel de división u unidad or
ganizativa y en función del grado de descentralización de la toma de de
cisiones en la empresa, puede ser el directivo medio el encargado de to
mar las decisiones estratégicas de su unidad.
- Las decisiones tácticas son las que se adoptan por parte de los directivos me
dios. Son decisiones sobre cómo poner en marcha las decisiones toma
das en el nivel estratégico y hacen referencia a cómo distribuir los recur
sos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos de la
empresa. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son: cuál va a ser la
distribución en planta, cómo se va a distribuir el presupuesto, o la plani

ficación de la producción.
- Las decisiones operativas son las que adoptan de entre los directivos medios,
por los denominados directivos de primera línea. Son decisiones relaciona
das con las actividades funcionales y rutinarias que se realizan en la empre
sa e incluyen la ejecución de tareas específicas con el objetivo de mantener
las operaciones de la empresa dentro de los estándares predeterminados. Al
gunos ejemplos de este tipo de decisiones son: la aceptación o rechazo de
créditos, determinar el nivel de inventarios de materias primas o productos
terminados, o la asignación de tareas a los diferentes trabajadores.
Aplicación 2.6. Los directivos medios: navegando entre dos mares
Existen en todas las empresas. Pueden ser seis o seis mil pero todos com
parten la misma categoría laboral: directivos medios. A menudo son con
siderados «el pegamento» que mantiene unida a la empresa, sirviendo de
puente entre los altos directivos y los trabajadores de inferior rango.
Ellos son los responsables de implantar cualquier cambio estratégico u or
ganizativo, logrando el compromiso de sus empleados durante los buenos y
también los malos tiempos económicos.
No obstante, los mandos medios también pueden ser un grupo de em
pleados difíciles de formar y de retener. Según un informe de 2007 de Ac
centure sobre los directivos medios de todo el mundo, el 20% manifiesta
cierto grado de insatisfacción con su empresa, porcentaje que a su vez se
corresponde con aquellos que están buscando otro trabajo.
Muchas empresas están observando un alto grado de rotación entre
los directivos medios, y con cifras tan elevadas les resulta imposible eje
cutar su estrategia. Los altos directivos pueden dedicar todo el tiempo del
mundo a diseñar la estrategia, pero si no tienen a nadie que la imple-
mente, ¿de qué sirve? Además, la rotación tiene un coste importante pa
ra las empresas. Atraer, formar y retener a los directivos medios resulta
fundamental.
Pero este hecho cobra aún mayor relevancia en una economía en re
cesión, donde el precio del petróleo y los alimentos sube, disminuye el
consumo, los despidos aumentan y todos los sectores soportan un alto gra
do nivel de incertidumbre. En estos casos, los directivos medios sufren la
eliminación de incentivos y primas e, incluso en algunos casos, despidos.
Esto se cumple sobre todo en el sector de los servicios financieros. Para
dójicamente, aunque los directivos medios son fundamentales para ejecu
tar los proyectos más importantes, acaban siendo despedidos en cuanto
hay una reestructuración.
CAP. 2.-F.L EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 101
Y es que los directivos medios son fundamentales en las empresas, en par

te porque constituyen el nexo de unión entre los altos directivos y el resto de
la empresa. Son el pegamento entre los niveles jerárquicos superiores e in
feriores, así como horizontalmente con otros departamentos. Los directivos
medios traducen y transmiten la estrategia de la empresa a los trabajadores
de menor rango para que tenga sentido. Al mismo tiempo, toman nota de las
necesidades de los trabajadores, de sus propias observaciones sobre clientes
o de la actividad comercial, y hacen llegar dicha información hasta los di
rectivos senior.
Si los directivos medios son tan valiosos, ¿por qué manifiestan un alto gra
do de descontento y deseo de abandonar sus empresas? Un motivo funda
mental es la ausencia de posibilidades de promoción. Ya no sólo porque an
te una reestructuración es frecuente que se recorten puestos medios, sino
incluso si las empresas simplemente se estancan, las oportunidades de pro
moción son limitadas. Esto afecta bastante a la gente, en particular a aquellos
que tienen entre 30 y 40 años. Otros motivos de insatisfacción citados por los
mandos medios son la supervisión a la que se ven sometidos por parte de los
directivos senior o las situaciones típicas en las que los directivos medios no
tienen autoridad pero sin embargo son responsables de las consecuencias.
Efectivamente, los directivos medios a menudo se debaten entre dos frentes
a causa del rol de transición que deben desempeñar: escuchar a los niveles
jerárquicos superiores y ser responsables de los inferiores.
Fuente: Adaptado de «Los mandos medios: navegando entre dos mares»,
wharton.universia.net, 11 de junio de 2008.
A Responder:
De acuerdo con la información de la aplicación ¿cuáles son las funciones
fundamentales de los directivos intermedios?
2.3.2. IA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO

Una de las cuestiones más diííciles de concretar es definir qué es lo que hace
un directivo, cuáles son las características de su trabajo y qué lo diferencia de otros
profesionales. Así, ¿qué es lo que en la realidad del día a día hacen directivos tan
conocidos como Emilio Botín (Grupo Santander), Florentino Pérez (ACS), César
Alierta (Telefónica), Gabriel Escarrer (Meliá), Simón Pedro Barceló (Grupo Bar-
celó), Placido Arango (Grupo Vips) o Francisco González (Banco Bilbao Vizcaya
Argentaría)?
De acuerdo con las conclusiones de uno de los autores de referencia en el ám
bito de la organización de empresas (Mintzberg, 1983), el trabajo de los directivos
tiene unas características muy peculiares, pero, al mismo tiempo, los diferentes
puestos directivos difieren poco entre sí. El trabajo de un directivo se caracteriza
por estar poco definido, comprendiendo muchas tareas distintas, normalmente

de corta duración, muy fragmentadas y sometidas a constantes interrupciones.
Adicionalmente, se debe tener en cuenta que cada directivo ocupa un puesto
en la jerarquía, en función de su cargo, lo que le confiere una autoridad formal y
un estatus determinado. Todo ello hace que el directivo pueda desempeñar en su
trabajo hasta diez tipos de roles diferentes. Estos roles, que se pueden dar al mis
mo tiempo, están relacionados con el mantenimiento de relaciones personales, la
recogida y transmisión de información, y la toma de decisiones.
- Papeles interpersonales. Son tres: cabeza visible, líder y enlace.
a. Cabeza visible. Los directivos son el símbolo de la organización que dirigen
y la representan en todas las actividades sean de tipo legal, protocolo, so
cial o de estímulo. Algunas de ellas pueden ser actividades triviales, pero
que llevan su tiempo, y que a veces, de ser desatendidas podrían derivar
en conflictos.
b. Líder. Un líder es la persona capaz de influir en el comportamiento de
otros. Los directivos ejercen de líderes, ya que han de conseguir que sus
subordinados se comporten de la forma deseada para que trabajen jun
tos y de forma coordinada para lograr los objetivos a alcanzar.
c. Enlace. Los directivos mantienen muchas relaciones con individuos y gru
pos externos ajenos a su organización que les permiten obtener infor
mación y favores en beneficio de ambas partes.
- Papeles informativos. Son los siguientes: monitor, difusor y portavoz.
a. Monitor. Los directivos buscan y reciben información para mejorar sus
conocimientos sobre su organización y el entorno que la rodea. A este
respecto, tanto los sistemas de información como las redes sociales del di
rectivo juegan un papel relevante.
b. Difusor. Los directivos diseminan la información que recogen, especial
mente la del exterior, dentro de la empresa entre sus subordinados.
c. Portavoz. Los directivos tienen el papel de transmitir información
hacia abajo, pero también hacia arriba y hacia fuera para mantener
informados a sus superiores y a los grupos externos a la organiza
ción.
- Papeles decisorios. Son cuatro: empresario, gestor de anomalías, asignador
de recursos y negociador.
a. Empresario. Los directivos actúan como iniciadores y estimuladores de los
cambios que sean necesarios realizar en la organización para buscar y ex
plotar oportunidades de nuevas actividades.
b. Gestor de anomalías. Los directivos deben encargarse de resolver los pro
blemas imprevistos que surjan.
c. Asignador de recursos. Los directivos deben asignar el uso de los recursos
de todo tipo de la organización.
d. Negociador. Los directivos representan a la organización en toda nego
ciación importante que tenga lugar (por ejemplo con los sindicatos).
Aplicación 2.7. Ranking de los mejores consejeros delegados o presidentes

de Europa
¿Quién es el presidente
o consejero delegado mejor
visto por los demás? ¿Quién
ha conseguido los mayores
éxitos para su compañía en
el último año, según otras
empresas, analistas y firmas
de inversión? Thomson
Reuters Extel contesta cada
año estas preguntas en su
encuesta anual.
La lista incluye a los 25 consejeros delegados o presidentes ejecutivos más
reputados, muchos de ellos pertenecientes a las empresas más grandes del
mundo. Este listado se considera como un ranking de los mejores presiden
tes ejecutivos de Europa. Los resultados del último ranking publicado, pro
ceden de la encuesta anual elaborada por Thomson Reuters Extel del ejer
cicio 2011. Los diez primeros puestos los ocupan los siguientes:
- Primer puesto: René Obermann, presidente de Deutsche Telekom.
- Segundo puesto: Chris Viehbacher, encargado de la compañía france
sa Sanofi.
- Tercer puesto: Paul Polman, presidente de la compañía holandesa Unilever.
- Cuarto puesto: Martin Senn, del grupo Zurich Financial Services.
- Quinto puesto: Ignacio Sánchez Galán, presidente de Iberdrola.
- Sexto puesto: Zeinal Bava, presidente de Portugal Telecom (ha subido
once puestos desde la encuesta anterior).
- Séptimo puesto: Martin Sorrell, encargado de la irlandesa WPP.
- Octavo puesto: César Alierta, presidente de Telefónica (ha subido seis
puestos en solo 1 año).
- Noveno puesto: John MacKenzie encargado de Anglo American.
- Décimo puesto: Peter Brabeck-Letmathe, presidente de Nestlé.
Un dato significativo es que entre los diez primeros puestos se encuen

tran dos consejeros o presidentes españoles. En la encuesta han participado
más de 2.250 firmas de inversión como fondos de inversión y fondos de pen
siones, 2.500 analistas pertenecientes a 240 bancos de negocio y 750 de las
principales empresas europeas.
Fuente: Adaptado de «¿Cuál es el mejor consejero delegado de Europa?»,
I. Abril, Cinco días, 10 de junio de 2011 y www.extelsurveys.com
A Responder:
Discuta las principales funciones o papeles de los presidentes o conseje
ros delegados del ranking Thomson Reuters Extel.
Si bien, como se ha indicado el directivo tiene como función básica su

pervisar el proceso de combinación de recursos de producción y distribución,
es decir, gestionar con eficiencia el proceso empresarial, coordinar y contro
lar la actividad de la misma, en la actualidad tiene que anticipar, articular y ges
tionar el cambio. Este proceso exige una reevaluación de la cartera de nego
cios de la empresa, así como también de los procesos internos de gestión, es
decir, reinventar la empresa cada día.
De ahí que, como se ha indicado al inicio del capítulo, los altos directivos
encarnan el papel del empresario en la gran empresa, en lo referente a que
deben llevar a cabo el cambio en el proceso de creación de riqueza de la em
presa. Esto implica que la alta dirección debe configurar los activos y recursos
de la empresa, creando rutinas que hagan posible la innovación, deben crear
las competencias básicas de la empresa necesarias para el éxito, así como di
señar la estructura organizativa y los procesos administrativos que permitan a
la empresa aprender de forma continua. Por tanto, destaca el papel institu
cional de liderazgo del directivo en el proceso de innovación.
Finalmente, la labor fundamental de un directivo en el presente, es la ca
pacidad de comunicar, construir una reputación y un clima de confianza que
transforme un sistema conflictivo (individuos con objetivos en conflictos) en
un sistema de cooperación donde los agentes actúan racionalmente en nom
bre de un objetivo común. La función de los directivos es convencer e influir
para crear un clima de confianza para qne los empleados no sigan conductas
oportunistas logrando un mayor grado de eficiencia.
2.4. EL CONOCIMIENTO Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN EN LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
El proceso de toma de decisiones en la empresa, tanto en la más alta di
rección de la misma como en las diferentes actividades y áreas funcionales,
necesita como uno de los input básicos una información relevante y en tiem-
po real. La complejidad del entorno y de los negocios actuales exige de ela
borados sistemas de gestión de conocimiento, inteligencia competitiva y sis
temas de información que posibiliten la adecuada toma de decisiones. A con
tinuación se presentan la naturaleza de la información y del conocimiento
como herramienta clave de la dirección de empresas, así como las diferentes
tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) aplicadas a los di
ferentes ámbitos de la actividad empresarial que facilitan la toma de decisio
nes en los diferentes niveles de la empresa.
2.4.1. LA INFORMACIÓN Y F.L CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIÓN DE

EMPRESAS
El conocimiento es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los re
cursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento habían cons
tituido los ejes sobre los que había girado la actividad empresarial. Si la teoría
económica tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo físico como
factores productivos clave de la actividad económica, el conocimiento se ha
convertido en la actualidad en el cuarto factor. Efectivamente, el conoci
miento, que en sus diferentes manifestaciones incluye a la información y a la
tecnología, se configura como el principal factor productivo diferenciador de
las empresas y naciones de éxito. En la figura 2.6 se muestra gráficamente es
ta idea.
Figura 2.6. Evolución histórica de los factores productivos clave
Fuente: GOREYyDoBAT (1996).

Además de como recurso productivo clave, el conocimiento representa un

input básico para el proceso de toma de decisiones en todos los niveles direc
tivos. Así por ejemplo, el conocimiento del entorno competitivo resulta clave
para tomar cualquier decisión relevante en la empresa. No obstante, antes de
analizar el papel del conocimiento en la toma de decisiones, se realizan una
serie de aclaraciones terminológicas.
En este sentido, es necesario señalar que los datos son algo diferente a la
información, y ambos, algo distinto del conocimiento. Quizás la forma más
sencilla de diferenciar los términos sea pensar que los datos están localiza
dos en el mundo de manera inconexa y el conocimiento está localizado fun
damentalmente en las personas y organizaciones, mientras que la informa
ción adopta un papel mediador entre ambos, contextualizando los datos.
Por ejemplo, pueden existir dos datos: 38,5 SC, persona. La información con-
textualiza esos datos como temperatura corporal de una persona en un mo
mento dado. En un estadio mayor, el conocimiento, que reside en la mente
de esa persona o en este caso, explicitado un texto de consulta médica, lle
ga a la conclusión de que tiene fiebre y toma las medidas correctoras (acu
dir a un médico, dar antitérmicos, etc.) para curarse. Como se ve en el ejem
plo, habitualmente el conocimiento reside en la mente de las personas y en
documentos elaborados por personas para ayudar y sólo se manifiesta como
tal junto con una acción contundente. Sin la acción, el conocimiento care
ce de valor. La utilización de la frase «ha perdido el conocimiento» para re
ferirse a alguien que se ha desmayado, que se aprecia físicamente que no re
cibe ninguna señal externa y que no tiene capacidad de responder a ningún
estímulo y por ello, no realiza ninguna acción visible, ilustra bastante bien
lo comentado.
Así, la información es un dato o conjunto de datos elaborados y situados en
un contexto, de forma que tienen significado para alguien en un momento y
lugar determinado. Para que los datos tengan la consideración de informa
ción se requiere que sean inteligibles, comprensibles y útiles para su receptor
de forma que sirvan para tomar decisiones.
Por su parte, el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, in
formación y «saber hacer» que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información, y es absolutamente necesario para la ac
ción. Se origina y aplica en la mente de las personas. Según Nonaka y Takeu-
CITI (1995), existen dos tipos básicos de conocimiento: explícito y tácito. El co
nocimiento explícito es aquel que resulta fácil de transmitir y se puede
documentar con facilidad, asemejándose al concepto de información (en el
supuesto descrito anteriormente, el libro de consulta médica sería un ejem
plo). Por el contrario, el conocimiento tácito es difícil de cxplicitar y trans
mitir y requiere de mucho tiempo para su aprendizaje, estando muy ligado a
un determinado contexto (regresando al supuesto médico descrito, en la con
sulta del médico, en base a su experiencia y conocimientos acumulados, pue-
de llegar a realizar diagnósticos mucho más complejos). De hecho, la resi

dencia de los médicos se puede entender como el proceso lento de aprendi
zaje de conocimiento tácito (frente al explícito que aprendieron en la carre
ra de medicina) que sólo puede tener lugar «cara a cara» con el supervisor
médico experto y con los pacientes en ese contexto específico que es el hos
pital.
En el ámbito de la empresa, el conocimiento se encuentra almacenado en
diferentes personas, y partes de la misma, no sólo dentro de documentos for
males o almacenes de información, sino que también está en rutinas organi
zativas, procesos, prácticas, y normas, y sobre todo, en los directivos y trabaja
dores expertos de la empresa.
Centrándose en el ámbito de la toma de decisiones, como se ha argumen
tado, resulta especialmente relevante el conocimiento de carácter tácito, acu
mulado en la experiencia y vivencias profesionales y personales del equipo di
rectivo, y que resulta difícil de identificar, formalizar y copiar por parte de los
competidores, teniendo utilidad en un determinado contexto. El «olfato de
los negocios» o el «conocimiento visceral» son sólo algunos ejemplos intuiti
vos que tratan de reflejar este saber hacer acumulado que no se puede hacer
explícito fácilmente.
En las tiltimas décadas se han desarrollado diferentes herramientas infor
máticas para la ayuda a la toma de decisiones de máximo nivel (por ejemplo,
sistemas de información gerencial -Management Information Systems, MIS- o sis
temas de soporte a decisiones -Decision Support System, DSS-), y para la gestión
del conocimiento (Knowledge Management Tools). Sin embargo, su implanta
ción real en las empresas no ha sido tan exitosa como cabría haber esperado.
No obstante, tecnologías de la información y las comunicaciones como Da-
lawarehouse y Datamining suministran información y conocimiento explicita-
do, aprovechando al máximo la cantidad de información y datos disponibles
hoy día, de utilidad para la toma de decisiones en la empresa. Además, la he
rramienta Business Intelligence tiene muchas ventajas si se sabe implantar ade
cuadamente y permite realizar el análisis de las diferentes variables de nego
cio para apoyar una decisión. Su principal característica es la capacidad de
análisis multidimensional, dado que la información que proporciona es muy
detallada, permite analizar datos desde diferentes perspectivas, realizar pro
yecciones de información para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro,
analizar tendencias, realizar análisis prospectivo, etc. No obstante, conviene re
saltar que un aspecto fundamental en el desarrollo, implantación y manteni
miento de estas tecnologías de la información y la comunicación es la inter
vención de la experiencia y el conocimiento tácito humano, por lo que hay
que recalcar la importancia del ser humano en la gestión de TICs, ya que por
sí solos no aportarían más que mera información, con poco valor estratégico
para la empresa.
Por otro lado, Internet y el desarrollo tecnológico han dado lugar a la apa
rición de nuevos canales de distribución electrónicos que permiten que los
clientes realicen por ejemplo reservas y compras de diversos productos tu
rísticos (habitaciones, transporte, coches, servicios culturales, etc.) de forma
directa, en algunos casos sin hacer uso de intermediarios. Sin embargo, a pe
sar de las ventajas de desintermediación que permiten estos canales de dis
tribución tecnológica, su correcta gestión requiere la existencia de interme
diarios tecnológicos (lo que en el fondo significa replicar los canales en el
mundo real).
Todo lo contrario ha ocurrido con las numerosísimas herramientas de tec

nologías de la información y comunicaciones aplicadas a mejorar la gestión de
diferentes ámbitos de actuación de la empresa (recursos humanos, cadena de
suministros, producción ajustada, relaciones con clientes, inteligencia com
petitiva, etc.) que gozan de gran popularidad. Este hecho diferencial se debe
a que, ante toma de decisiones menos complejas, más manejables y concre
tas, todas estas herramientas ofrecen al directivo información y conocimien
to explícito muy útil para la toma de decisiones en su ámbito de actuación. A
continuación se describen brevemente estos aspectos.
2.4.2. LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y I.A DIRECCIÓN DE IA

EMPRESA
Los tecnologías de la información y las comunicaciones aplicadas a dife

rentes ámbitos de la actividad empresarial se definen como el conjunto de
procedimientos que tratan de gestionar la información del interior de la em
presa y su entorno, para lo cual se encargan de recoger los datos, procesar
los de forma adecuada para transformarlos en información y conocimiento
explícito, almacenar la información que pueda ser de utilidad y proporcio
nársela a los decisores en la forma y momento oportuno.
Con la ayuda de las TICs las empresas han logrado grandes beneficios, co
mo es la optimización de sus recursos y la mejora de sus operaciones, cono
cer mejor las necesidades de los clientes para ofrecerles un mejor servicio, lle
gar a un mayor número de clientes y a nuevos mercados, y mejorar la
comunicación entre sus empleados y con sus clientes y proveedores, logran
do aumentar así su eficiencia. Entre las TICs más utilizadas en diferentes ám
bitos de la actividad empresarial, destacan:
- Area comercial y relaciones con clientes: Sistemas de Administración de

las Relaciones con Clientes (CustomerRelationship Management, CRM). Es
un sistema de información que a través de un software específico per
mite recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los
clientes, para poder medir y controlar los contactos con sus clientes, y
así dar valor a su oferta y distanciarse de sus competidores. Un sistema
CAP. 2.-F.L EMPRESARIO VLA DIRECCION DE LA EMPRESA 109
CRM permite almacenar información de todos y cada uno de los con

tactos con los clientes de la empresa y con su entorno.
- Área de operaciones, relaciones con proveedores y clientes: Sistemas
de Dirección de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management,
SCM). Son sistemas de información relacionados con la logística y ser
vicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacena
miento, preparación, distribución y postventa. La gestión de la cadena
de suministro contribuye a la coordinación y optimización de procesos
empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una em
presa como entre distintas empresas. Al tener una visión más amplia
del funcionamiento de su negocio, podrá mejorar la asignación de re
cursos y mejorar el servicio al cliente.
- Área de operaciones: Sistemas de Planificación de Necesidades de Ma
teriales (Materials Resource Planning, MRPI, MRPII). Integran la infor
mación y los procesos de necesidades de materiales y componentes pa
ra el adecuado funcionamiento área de operaciones, ayudando al logro
de objetivos según la planificación y programación de las actividades
productivas.
- Integración de las áreas funcionales de operaciones, comercialización, fi-
nanazas y recursos humanos: Sistema Planificación de Recursos (Entre-
prise Resource Planning, ERP). Integran la información y los procesos de
una organización en un solo sistema. Es un sistema de información inte
gral que incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa,
por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de va
rios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pe
didos, nóminas, etc. Este sistema actúa de forma que hace optimizar el
desarrollo empresarial, participa en la reducción de tiempo y de los cos
tes de los procesos así como hace incrementar el rendimiento de la em
presa. Así mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical
la productividad de la organización y proporcionar a los clientes del ne
gocio tiempo rápido de respuestas a sus problemas, junto con un alto ni
vel de manipulación de información y disminución de los costes totales de
operación. Sap y Oracle son las empresas proveedoras de este software
que mayor cuota de mercado tienen.
Las organizaciones se han dado cuenta de que el empleo de las TICs per
mite llegar más rápido al mercado y, además, cubrir un mercado más am
plio, ya que las distancias no constituye un límite. Y, aún hoy en algunos ám
bitos, su uso permite brindar la oportunidad de dar una imagen de empresa
innovadora frente a la competencia. Sin duda alguna, el empleo de las TIC
en diversas áreas ha contribuido a que exista un ahorro, tanto en costes co
mo en tiempo, contribuyendo además a gestionar mejor los flujos de infor
mación.
Aplicación 2.8. Desarrollo de la sociedad de la información

La importancia del sector TIC en la economía de un país puede
analizarse a través del peso del gasto en tecnologías de la informa
ción y las comunicaciones sobre el PIB. La media europea es del 2,5%
en tecnologías de la información y el 3% en comunicaciones. Una
manera alternativa de evaluar la importancia del sector TIC en el
contexto de las economías nacionales es el análisis de la contribu
ción de dicho sector a la riqueza de los países, lo que se suele medir a través del Va
lor Añadido. Ija. media europea es del 3,93%. Ambos indicadores señalan que aun
que cuantitativamente el peso del sector TIC no es muy relevante en el contexto de
la economía europea, su conuibución al PIB se sitúa en posiciones avanzadas.
Según los datos del Informe Anual de la Fundación Orange sobre el desarrollo
de la sociedad de la información, se observa que la práctica totalidad de las em
presas manifiestan valores significativos en variables que indican el grado de im
plantación de las TIC. En general, casi todas las empresas declaran tener ordena
dores, y en relación con la conexión a Internet y el uso de correo electrónico y
telefonía móvil presentan porcentajes superiores al 90%, con ligeros avances en
los dos primeros y un leve retroceso para la telefonía móvil. Por oü o lado, se apre
cia un destacado crecimiento en el nivel de penetración de las redes de área local
en el tejido empresarial, especialmente en el caso de redes inalámbricas, cuya im
plantación ha experimentado un crecimiento importante.
En el año 2010 se han superado los 2.000 millones de usuarios de Internet en el
mundo. La crisis económica parece haber afectado también a la velocidad de di
fusión de esta tecnología, que ha caído del 17% al 12%, principalmente debido al
estancamiento de Asia, donde se ha mantenido la penetración en un 18%. Africa
sigue siendo el principal reto en el desarrollo de Internet, ya que la falta de recur
sos económicos y la falta de infraestructura hacen que el acceso a Internet quede
restringido al 7% de la población. El mayor crecimiento en la penetración de In
ternet este año se ha registrado en Oriente Medio. Los países del este de Europa y
los países del sur de América son los que hacen que el crecimiento en el número
de usuarios en Europa y América se mantenga en tasas del 10%.
España aumenta la brecha respecto a Europa en el desarrollo de la sociedad de
la información. La crisis económica y el recorte del Plan Avanza 2 han provocado
un debilitamiento de las principales variables que miden la convergencia y ha si
tuado a España en el puesto 17, dos niveles más abajo que el año pasado. Alcanza
65 puntos, no llega a la media europea y se coloca por detrás de países como Es
tonia, Malta o Irlanda. La lista está encabezada por Suecia, Finlandia y Dinamarca.
El número de internautas en España alcanza ya los 22 millones y el porcentaje con
conexión es del 59% (11 puntos menos que la media de la UE). El informe desta
ca que más del 80% de los internautas usa las redes sociales. En uno de cada cua
tro hogares se accede a la Red a través de un dispositivo móvil.
Fuente: Informe Anual 2010 sobre el desarrollo de la sociedad de la información
en España, Fundación Orange y «España retrocede en el desarrollo de la sociedad
de la información», R. Gómez, El País, 18 de julio de 2011.
A Responder:
Discuta las principales características del uso de tecnologías de la información
y la comunicación.
CAP. 2.-EL EMPRESARIO YLA DIRECCION DE LA EMPRESA
1. Los propietarios de la empresa:

a. Siempre tienen que ser los que la dirijan.
b. No tienen por qué ser los promotores de la creación de la empresa.
c. Nunca poseen todo o parte del capital de la empresa.
2. Para Schumpeter, el empresario:
a. Nunca busca el desarrollo de innovaciones.

b. Siempre debe ejercer funciones directivas.
c. Es aquel que innova, no el que asume el riesgo si la empresa fracasa.
3. Entre los rasgos psicológicos de los empresarios están:

a. La necesidad de poder y de logro y la propensión a asumir riesgos.
b. La capacidad de liderazgo.
4. Algunos motivos para desarrollar una idea de empresa son:

a. Desarrollar un trabajo para el que no se posee formación, realizándolo de
forma autónoma e independiente y poseer una idea innovadora que pue
da ser rentable.
b. Imitar a empresas conocidas que no tienen éxito y no conocer el sector
por haber trabajado por cuenta ajena y estar capacitados o capacitadas
para trabajar en el mismo.
5. La creación de una empresa supone abordar dos cuestiones fundamentales:

a. La idea y el plan de empresa.
b. La estrategia y el plan de empresa.
c. La idea, la estrategia y el plan de empresa.
6. Funciones clásicas del proceso directivo son:

a. Compras, producción y comercialización.
b. Planificación, organización y control.
c. Inversión, producción y financiación.
7. Planificar consiste en:

a. Diseñar la estructura organizativa.
b. Comprobar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro
de los términos previamente establecidos.
c. Fijar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
8. Respecto a los roles que ejercen los directivos:

a. Son de diez tipos y se agrupan en tres categorías.
b. Están vinculados con las relaciones interpersonales, la recogida y trans
misión de información y la toma de decisiones.
c. Las dos afirmaciones anteriores son verdaderas.
9. Señale la respuesta correcta en referencia al conocimiento tácito:

a. Es fácil de transmitir y documentar.
b. Es difícil de transmitir pero no requiere aprendizaje.
c. Es difícil de explicitar y está vinculado a un determinado contexto
10. Las tecnologías de la información y la comunicación:

a. Mejoran las operaciones, procesos y toma de decisiones en la empresa.
b. Sólo afecta a la actividad de producción de la empresa.
Soluciones: Ib, 2c, Se, 4c, 5a, fib, 7c, Se, 9c, 10a.
1. Analice los roles de propietario, directivo y empresario de Amancio Ortega
como Presidente del Grupo Inditex.
2. Suponga que quiere crear un negocio. Elabore un plan de negocio sintético
del mismo.
3. De la información contenida en la Aplicación 2.7 sobre el ranking de con
sejeros delegados y presidentes de Europa, realice una revisión de los prin
cipales roles de este tipo de directivos.
4. Analice y compare las necesidades y tipos de conocimiento en una em
presa que fabrica juguetes para niños y otra que elabora productos far
macéuticos.

1. Seleccione dos empresarios de cualquier sector de actividad y analice sus
principales características, en función de si éste es emprendedor o no.
2. Facebook ha revolucionado la forma de relacionarse entre personas e in
cluso entre organizaciones. Analice y discuta qué factores pudieron ser los
desencadenantes de esta idea de negocio.
3. Telefónica es una gran empresa de telecomunicaciones española presente
en 25 países. Identifica las diferentes funciones y responsabilidades que tie
ne su Presidente, César Alierta, respecto al Director General de una de sus
divisiones en Latinoamérica, y respecto al Director de Recursos Humanos
de la misma. ¿Qué razones justifican estas diferencias?
4. Las tecnologías de la información han modificado la forma de dirigir y ges
tionar las empresas. Analice las posibles ventajas que implican para la iden
tificación y explotación de oportunidades de nuevos negocios.
CASO
JESUS ENCINAR E IDEAUSTA.COM
Si hace diez años me hubieran ofrecido la posibilidad de saber cómo sería mi

vida hoy, estoy convencido de que no habría creído la mitad de las cosas que me
hubieran mostrado. En tal sólo una década, el mundo ha cambiado a mi alre
dedor y de qué manera: hace apenas unos años nos comunicamos, relacionamos
y conocemos el mundo de otra forma, intentamos entender lo que pasa a nues
tro alrededor con herramientas que parecían ciencia ficción y que ahora ya nos
parecen de lo más normal. Móvil, Internet, redes sociales, inmediatez, acceso en
tiempo real a lo que está sucediendo, ya no a nuestro lado, sino en la otra pun
ta del mundo. Y todo gracias al desarrollo, a la explosión que ha supuesto el
uso de la tecnología, especialmente Internet. Apasionante.
Tuve mi primer contacto con Internet cuando estudiaba en Estados Unidos.
Mi primera cuenta de correo electrónico fue de American Online (AOL) y pri
mer e-mail que recibí fue de su presidente. Me pareció normal que me escribiese
porque apenas había unos pocos usuarios, así que ¿por qué no iba a escribirme?
En España, Internet era una rareza a la que tenían acceso unos pocos usuarios que
se conectaban a través de un módem y pagaban por tiempo y uso. Aún hoy no pue
do comprender cómo de una forma absolutamente irracional, desde el principio
entendí que el futuro tendría que ver con lo que en esos momentos comenzaba a
desperazarse; que todo, de una y otra manera, pasaría por la red.
En estos diez últimos años han ocurrido tres acontecimientos fundamentales
que ha hecho que mi vida sea tal y como es hoy: el auge y explosivo crecimiento
de Internet en España; la expansión internacional de Idealista; y el boom inmobi
liario. Como fundador de un portal inmobiliario, en menos de una década me
han estallado dos burbujas: la del portal (la explosión de la burbuja tecnológi
ca a comienzos de siglo) y ahora la inmobiliaria. De la primera aprendimos a ser
más fuertes, a valorar más lo que teníamos y a dar importancia a retener el ta
lento creando una compañía para personas. De la crisis que ahora estamos su
friendo, la inmobiliaria, creo que puede ser más dañina por ser más profunda
y afectar a toda la sociedad en su conjunto, además no se están tomando las me
didas correctas para salir pronto y rápido de la crisis.
En estos años lo que he aprendido es que lo que un día fue revolucionario
ahora es común. Basta pensar cómo nos comunicábamos hace diez años y cómo
CAP. 2-EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 1 15
lo hacemos ahora: cómo felicitábamos la Navidad y cómo lo hacemos ahora; o
simplemente, cómo buscamos casa o leemos el periódico. Ya en muchos casos
ni siquiera es frente a un ordenador sino con un smartphone, en el tren, en ca
sa o desde la cama. En el sector inmobiliario, en concreto, hace diez años tuvi
mos que hacer desde idenlisla.com una labor de apostolado durante mucho tiem
po para convencer a miles de profesionales inmobiliarios de que efectivamente
Internet había venido para quedarse y de que la gente acabaría buscando casa
usando un ordenador. La de miradas suspicaces que vi, la de comentarios que
escuché. Hoy es impensable no utilizar Internet para comprar o alquilar una
casa, y lo que funcionó durante décadas -los clasificados inmobiliarios, patear
se la calle, cartelitos en las farolas o ventanas...- ya no sirve.
El momento más duro de mi vida de emprendedor fue hace diez años, en el
verano de 1999. Fue cuando reconocí que la idea que llevaba barruntando va
rias semanas se iba a transformar en algo real y tangible. Fue una decisión en
completa soledad. Sentí un enorme peso en el estómago, incluso me temblaron
las manos cuando me di cuenta del riesgo que iba a correr. Sin dinero, sin so
cios, sin una idea clara y con mucho que perder. Hoy creo que si me hubiese pa
rado a pensarlo fríamente, considerando los pros y los contras, los costes y el su
frimiento, la decisión más racional, aquella como resultado de un
desapasionado análisis de posibilidades, riesgos y beneficios, habría continuado
mi carrera como consultor.
Emprender es, salvando las distancias, como jugar a la ruleta rusa. Hay de
cisiones en la vida que pueden salir muy bien. Sin embargo, si considera los ries
gos que asumiste, fueron tal vez decisiones mal tomadas. Si juegas a la ruleta
rusa lo más probable es que salgas ileso, pero la probabilidad de que el carga
dor contenga una bala hace que la decisión, no importe cuál sea el premio, es
té mal tomada. El hecho de que una decisión te reporte un beneficio no signi
fica que esté bien tomada.
Creo que la acción de emprender es una pulsión humana irracional. La fuer
za o esencia animal que llevamos dentro, el instinto de supervivencia y el opti
mismo ciego sin base en hechos constatados nos lleva a la creación de nuevas
empresas, de nuevos retos, sin reparar en los riesgos.
Quizás en esto radica el principal desafio para todo emprendedor: lanzarse
a montar una empresa suele ser, a menudo, una decisión personal de tal riesgo
que resulta difícil justificarlas de modo racional. Sólo desde un punto de vista
irracional puede llegar a entenderse por qué muchos nos lanzamos a montar
una empresa a sabiendas de los riesgos que corremos. La gente racional y sen
sata, la que echa bien los números, no suele ser la que crea nuevas empresas. Sus
padres, novios, hermanos y compañeros le quitan la idea de la cabeza con la
mejor voluntad. Por eso un buen número de grandes empresas fueron monta
das por gente sin educación ni trabajo, con una mano delante y otra detrás. Pa
ra ellos era más fácil: no tenían nada que perder. También con esto se explica
el elevado número de fracasos empresariales de la gente que emprende un ne-
godo. Una de las preguntas más interesantes es por qué la gente emprendedo
ra lo es, incluso a sabiendas de los enormes riesgos a los que se enfrentan.
La vuelta de Estados Unidos trajo consigo importantes cambios en mi vida.
Empecé por un cambio de casa. Nunca pensé que el hecho de tener que reco
rrer la ciudad buscando calle por calle podría producirme tanta frustración. Y
es que hasta hace poco menos de una década comprar casa era una pesadilla.
Sólo el hecho de recabar la información necesaria suponía acudir a numerosas
fuentes, no siempre eficaces. Adquirir un piso en cualquier ciudad de España
exigía armarse de paciencia, recorrer decenas de kilómetros en busca de car-
telitos en farolas o aprender el lenguaje de los anuncios clasificados en papel:
esos breves poemas sobre lo que decidir si encerraban la que sería tu nueva ca
sa, tu nuevo hogar.
A pesar de que en el año 1999 había algunos proyectos inmobiliarios espa
ñoles en Internet, ninguno ofrecía información de manera clara, con mapas, fo
tos y bien documentada. Así que sobre la base de la frustración que supuso pa
ra mí tener que buscar vivienda, creamos una empresa para ayudar a superar la
ansiedad de los que buscan casa. Ese ha sido el objetivo de Idealista: ayudar a en
contrar la mejor información inmobiliaria.
De esta manera apareció idealista.com en el año 2000, un proyecto basado en
una forma diferente de hacer las cosas y en un equipo humano altamente pre
parado, más que en una estructura fuertemente jerarquizada. De hecho, al po
ner nombre a la compañía decidimos no utilizar ninguna palabra que lo rela
cionara con el sector inmobiliario.
Nos llamamos Idealista porque queríamos que nuestra marca hablase más
del equipo y una forma de trabajo que del producto. Creemos que la búsqueda
de una casa es un proceso que está lleno de penumbra y de falta de transpa
rencia. Nosotros hemos querido aportar luz y claridad a esa oscuridad, hacer
nuestro trabajo apoyados en los valores de la compañía: confianza, claridad, op
timismo y transparencia.
Esto parece fácil, es aparentemente simple. Pero crear una aplicación que
ofrezca gran cantidad de información, que pese poco y descargue rápido no es
algo que se logre de un día para otro. Es necesario un gran equipo de profe
sionales que den forma a un proyecto para provocar la evolución de los anun
cios clasificados de nuestro país.
En España los portales inmobiliarios como idealista.com han supuesto una re
volución para el sector, que llevaba utilizando las mismas técnicas de venta du
rante décadas y se resistía a la evolución. En la actualidad, la búsqueda de vi
vienda ha pasado de exigir un activo completamente activo a que éste pueda
ser pasivo, decir, el futuro comprador indica sus preferencias de vivienda y son
los portales inmobiliarios quienes le envían recurrentemente los productos que
se ajustan a sus necesidades. La aplicación de nuevas tecnologías ha supuesto un
cambio revolucionario para los profesionales del sector.
CAP. 2.-EL. EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA 117
Pero estas tecnologías evolucionan a gran velocidad, generando su uso masivo

y por ello reduciendo el coste de su utilización. Hace diez años los emprendedo
res dispuestos a desarrollar su propio negocio a través de la red tenían que des
embolsar una altísima cantidad de dinero por recibir unas prestaciones que no se
pueden comparar ni de lejos con las que ofrece ahora el mercado. Ahora resulta
más sencillo encontrar en el mercado diferentes herramientas, mejores y más ba
ratas, ancho de banda a un coste razonable o software libre e incluso gratuito.
Cuando pienses en desarrollar tu propio proyecto tienes que tener claro lo
importante que es contar con una buena plataforma tecnológica manteniendo
a salvo los costes para tu negocio. Aprovecha las redes sociales, éstas están cam
biando la forma en cómo nos relacionamos con los demás. Y lo mejor de todo:
a un coste cero. Pero lo fascinantes es, de nuevo, saber que lo que ahora nos pa
rece innovador llegará a ser, en cuestión de meses o pocos años, algo que vere
mos antiguo.
Hacer pronósticos a diez años es una misión imposible. Lo que es seguro es
que la tecnología seguirá marcando el ritmo de todas las esferas de nuestra vi
da. En manos de todos está la enorme responsabilidad de utilizarla para hacer
de éste un mundo más humano y habitable.
Fuente: Adaptado de «Diez años creciendo con Internet», Jesús Encinar
(Fundador y Presidente de idealista.com), Generación TIC (2010), loquenoe-
xiste.es, pp. 15-31.
A Responder:
- Enumere de acuerdo con la información del caso cuáles son los rasgos de
un emprendedor.
- Identifique las fuentes del origen de la idea del negocio idealista.com.
- Analice la influencia de las tecnologías de la información y comunica
ciones en la actividad emprendedora, y en particular en la creación de
idealista, com.
BIBLIOGRAFÍA
Cámara de Comercio de Madrid (2002), Guía para la creación de empresas, Cámara de Co
mercio e Industria de Madrid, Madrid, Quinta edición.
Chiavenato, I. (1987), Introducción a la teoría general de la administración, McGraw-Hill,
Bogotá.
Cuervo García, A.(2004), «Creación empresarial: Sobre los empresarios», Congreso
Motiva, Capítulo 49. http://wurw.uv.es/motiva/libromotiva/49Cuervo.pdf
González Domínguez, F. J. (2006), Creación de empresas. Guía del emprendedor, Pirámide,
Madrid.
Gorey, R. M.; Dobat, D. R. (1996), «Managing in the knowledge era», The Systems Thin
ker, vol. 7, pp. 1-5.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995), The knowledge creating company: How Japanese companies
create the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press.
Valdaliso, J. M; López, S. (2000), Historia económica de la empresa, Crítica, Barcelona.
VecianaJ. M. (2005), La creación de empresas. Un enfoque gerenáal, Barcelona, La Caixa.
LECTURAS RECOMENDADAS
Cuervo García, A.; Montoro Sánchez, M. A. (2010), «Iniciativa emprendedora y voca
ción global. El empresario en la pequeña y mediana empresa como emprendedor-
directivo», Economía Industrial, n" 375, pp. 125-137.
Acero Fraile, 1.; Alcalde Fradejas, N. (2011), «Los consejos de administración. Una
instantánea del caso español», Economía Industrial, n- 378, pp. 159-168.
ENLACES DE INTERÉS
Portal de la pyme (www.ipyrne.org): es el portal de la Dirección General de la Peque
ña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que dispone de
muchos recursos e información para las empresas.
Crea tu empresa (www.crealuempresa.org): es un programa de creación de empresas
que pone a disposición el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Sociedad de la información (www.sociedadinfonnacion.fundacion.telefonica.corn): es un
portal de la Fundación Telefónica dedicado a la sociedad de la información donde se
pueden encontrar artículos, noticias, informes, boletines sobre la sociedad de la infor
mación.
Sociedad de la información (urww.mityc.es/dgdsi/es): es un portal sobre la Sociedad
de la Información del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
CAPITULO 3
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
ÍNDICE
3.1. Estrategia empresarial.

3.1.1. Definición de estrategia.
3.1.2. Los niveles de la estrategia empresarial.
3.2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.
3.2.1. Los recursos y capacidades y la ventaja competitiva.
3.2.2. Alternativas competitivas.
3.3. Ámbito de la empresa.
3.3.1. Especialización frente a diversificación.
3.3.2. Integración vertical.
3.3.3. Internacionalización.
3.4. Formas de crecimiento empresarial.
3.4.1. Crecimiento interno.
3.4.2. Fusiones y adquisiciones.
3.4.3. La cooperación empresarial.
INTRODUCCIÓN
El éxito de las empresas depende en gran medida de la estrategia que sigan.
Las empresas que tienen más posibilidades de triunfar son aquellas que esta
blecen objetivos ciaros, que tienen en cuenta sus fortalezas internas y el entor
no donde compiten, y que realizan una implantación efectiva.
En las grandes empresas se suelen diferenciar tres niveles de la estrategia: la
estrategia corporativa, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales. Las
estrategias funcionales son las estrategias que se aplican a cada una de las áreas
funcionales de la empresa (se estudiarán en los capítulos del 5 al 8). La estra
tegia de negocio, por su parte, se refiere a la manera de competir que tiene la
empresa en cada negocio y que le puede permitir tener una ventaja frente a sus
competidores.
La estrategia corporativa está relacionada con el ámbito. La empresa define
el ámbito donde quiere competir a partir de tres ámbitos: vertical, horizontal y
geográfico. El ámbito vertical se refiere a las actividades que la empresa realiza
con el ciclo productivo o integración vertical. El ámbito horizontal hace refe
rencia a la variedad de productos que la empresa ofrece, determinando si la
empresa sigue una estrategia de especialización o de diversificación. Finalmen
te, la amplitud de mercados geográficos se orienta a la internacionalización de
la empresa. En la medida que la empresa amplía estos ámbitos lleva a cabo un
crecimiento empresarial que puede realizarse por diferentes alternativas: cre
cimiento interno, fusiones y adquisiciones y cooperación empresarial.
- Conocer los elementos de la estrategia y su importancia para el éxito em
presarial.
- Poder identificar las alternativas competitivas más adecuadas en función
de las características de cada empresa.
- Tener capacidad para utilizar información de diversas fuentes para in
terpretar estrategias empresariales.
- Aprender a identificar diferentes formas de crecimiento empresarial.
CAP. :¡.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 121
3.1. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia se utiliza con mucha frecuencia para ámbitos muy diferentes:
así, se habla de estrategia en el ajedrez, cuando se buscan posiciones y movi
mientos en el juego que permitan ganar; en el ejército, cuando se establecen
operaciones de campaña para controlar o atacar al enemigo consiguiendo triun
far en la batalla; o incluso, cuando el profesor establece unas paulas de ense
ñanza, prácticas y ejercicios tendentes a conseguir que el alumno aprenda.
El propio término estrategia tiene un origen militar, pues procede del grie
go «strategos», formada a su vez por dos palabras: «stratos» que significa «ejér
cito» y «-ag» cuyo significado es «dirigir». En este sentido, es muy conocido el
libro «El Arte de la Guerra» escrito por Sun Tzu en el año 360 a.C. que identi
fica una serie de estrategias aplicadas originariamente a la guerra pero que pos
teriormente se han ido utilizando para todos los ámbitos en los que existe una
competición (aplicación 3.1).
Aplicación 3.1. El arte de la guerra
En el año 360 a.C. se escribió en China

el primer tratado acerca del arte de la gue
rra. Su autor fue Sun Tzu. Para muchos, es
te personaje no existió y en su vida se mez
clan la realidad y la ficción.
En el libro se sugieren estrategias para
tener en cuenta al comienzo, durante el
proceso y al finalizar una guerra, sólo con
el objetivo de ser el vencedor y si estas estrategias se aplican correctamente a
un plan, es muy seguro que se obtenga el éxito.
La obra que se le atribuye es admirada por la concisión y la originalidad de sus
ideas. Durante veinticinco siglos ha constituido el núcleo de pensamiento militar
en Extremo Oriente y explica los éxitos de los generales de los reinos comba
tientes y la estrategia de Mao Tse-Tung. Algunas de sus frases más célebres son:
- «Nunca se debe atacar por cólera y con prisas. Es aconsejable tomarse
tiempo en la planificación y coordinación del plan».
- «Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas co
rrerás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo,
perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te co
noces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla».
- «La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de
abundancia».
- «Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percep
ción favorable en ellos, así obtener la victoria sin necesidad de ejercer
su fuerza».
-«Sé extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma.

Sé completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser si
lencioso. De esta manera podrás dirigir el destino de tus adversarios».
- «Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario
para ti; haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti».
- «Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla,
siempre puedes vencer».
- «Un ejército no tiene formación constante, lo mismo que el agua no
tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la vic
toria cambiando y adaptándose según el enemigo».
- «Sólo cuando conoces cada detalle de la condición del terreno pue
des maniobrar y guerrear».
- «No basta saber cómo atacar a los demás con el fuego, es necesario sa
ber cómo impedir que los demás te ataquen a ti».
- «Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los ta
lentos de los servidores del enemigo, y así puedes enfrentarte a ellos se
gún sus capacidades».
Fuente: Sun Tzu (2001), «El arte de la guerra», Fundamentos, Madrid. 9a
edición.
A Responder:
¿Qué aplicaciones encuentra para la administración de empresas en las
enseñanzas de Sun Tzu?
En la Administración de Empresas, el término de estrategia se comenzó a

utilizar por Von Neumann y Morgenstern (1944), quienes aplicaron las teo
rías y principios del ámbito militar al ámbito empresarial. No obstante, es en
los años sesenta del siglo veinte en Estados Unidos, cuando empieza a tener
mayor difusión su aplicación en el ámbito empresarial como consecuencia
tanto de la demanda de las empresas por soluciones a sus problemas de di-
rección como por los estudios de los primeros investigadores de estrategia em
presarial de instituciones de gran relevancia como Harvard Business School
(Chandler, 1962; Christensen, Andrews y Gura, 1965, etc.) así como el pa
pel protagonista de consultoras internacionales como The Boston Consulting
Group.
3.1.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

La estrategia está relacionada con triunfar en las actividades que se em
prenden: se trata de conseguir ganar en los juegos, derrotar al enemigo, ha
cer que el alumno aprenda, gestionar la empresa adecuadamente, etc. En es
te sentido, si se piensa en aquellas personas que han tenido éxito de manera
(,AP. 3.-1 .A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 123
sostenida, tales como deportistas, cantantes o pintores, se observa que el azar

ha sido poco relevante en su triunfo. Igualmente, las empresas que tienen
éxito de forma sostenida, no lo tienen por causas ajenas a ellas que vienen im
puestas por la suerte o la coyuntura. Estos elementos, aunque pueden ayudar,
no son los determinantes del éxito empresarial.
El factor clave en el éxito de personas y empresas es la existencia de una
estrategia. De hecho, el objetivo de la estrategia empresarial es indicar a las
empresas cómo competir con éxito (Barney, 2007). Con este propósito, la
definición de la estrategia implica identificar cuatro grandes elementos in-
terrelacionados entre sí (Grant, 2006):
- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. La estrategia es una de

cisión que afecta a la empresa durante bastante tiempo, no siendo fá
cilmente reversible. Como ya se vio en el capítulo 1, la empresa define
su misión, valores y objetivos financieros que guían su actuación. Así
por ejemplo, el Banco Santander estableció como gran objetivo «con
vertirse en uno de los bancos más grandes del mundo»; y Bill Gates,
fundador de Microsoft, se propuso a finales de los setenta «hacer un
software para que haya un ordenador en cada mesa de trabajo y ho-
gar».
- Conocimiento del entorno competitivo. Es preciso comprender cuá
les son los factores clave de éxito del entorno donde se compite, quié
nes son sus rivales, qué características presentan, etc. De este análisis
del entorno se identifican oportunidades que se pueden aprovechar
así como amenazas que se tratarán de evitar. El gigante fabricante de
muebles sueco Ikea, fue capaz de ver la oportunidad de ofrecer mue
bles a un precio bajo con cierto diseño, e Inditex percibió la necesi
dad de la demanda de tener productos de moda que cambian rápi
damente.
- Valoración de las fortalezas internas. Cada empresa presenta unas cua

lidades internas que los diferencian del resto y que pueden ser la base
sobre la que triunfar. En el caso de la empresa 3M, su dominio de los
adhesivos le permitió triunfar en las conocidas notas post-it, las cintas
adhesivas, las vendas médicas, etc. De igual modo, conocer las cualida
des internas permite identificar puntos débiles a evitar.
- Implantación efectiva. Las estrategias tienen que traducirse en planes
de actuación concretos que recojan cuestiones tales como qué personas
deberán apoyar algunas acciones, cómo se van a dividir y organizar las
tareas, qué presupuesto se va a utilizar, etc. Asimismo, es necesario es
tablecer sistemas de control que identifiquen problemas en su puesta
en marcha y permita introducir cambios. Para ello, se necesita tener
en cuenta las particularidades de cada empresa.
Figura 3.1. Estrategia de éxito
No obstante, estos cuatro elementos que configuran la definición de la estra

tegia no son mutuamente independientes, sino muy al contrario, el éxito de la es
trategia depende en gran medida de la compatibilidad entre ellos. Así, es preci
so conocer qué elementos internos son los más adecuados al entorno competitivo
en que se encuentra y a la vez reflejarlo en los objetivos. Por ejemplo, no puede
establecer los mismos objetivos un supermercado pequeño de barrio que una
gran cadena de distribución, y en ambos casos, el entorno competitivo, tales co
mo el país donde se encuentren, con su demanda, regulación y estructura com
petitiva particular, condicionará las posibles actuaciones futuras.
Hay ocasiones en que los objetivos planteados implican desarrollar fortale
zas internas nuevas, pues la empresa carece de ellas. El Banco Santander, por
ejemplo, va consiguiendo su objetivo de ser un gran banco a través de su pre
sencia de diferentes países a través de compras a empresas locales y un apren
dizaje de las particularidades de cada uno. Igualmente, puede haber objetivos
que exigen cambios en el entorno competitivo. Así, cabría preguntarse hasta
qué punto para Ikea la necesidad de muebles de diseño a precio aceptable ya
existía o ha sido creada por la propia empresa.
Por lo que se refiere a la implantación efectiva, para muchos ésta debe esta
blecerse después de conocer los objetivos, las fortalezas y el entorno competiti
vo. Desde este punto de vista, una vez que se sabe qué se quiere hacer, en qué
condiciones y con qué fortalezas internas, es cuando habría que ponerla en mar
cha tomando las medidas adecuadas. No obstante, en la realidad las decisiones
estratégicas suelen verse condicionadas desde el principio por su implantación
en la empresa en particular. Así, en muchas estrategias se parte de la realidad
específica de la empresa y condiciona el resto de los elementos (MlNTZBERG,
1978). Por ejemplo, puede haber estrategias que surgen por la visión del direc
tivo, los valores y la cultura imperantes en la empresa, por presiones de unos gru
pos de interés, etc.
CAP. A-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 125
Aplicación 3.2. Edurne Pasaban
Edurne Pasabán (Guipúzcoa, 1973), ingeniera técnica

industrial y MBA por Esade, es mundialmente reconocida
como la primera mujer que ha logrado subir a los 14 picos
de más de 8.000 metros existentes ti «ochomiles». Desde los
catorce años, en que se incorpora a un club de montaña pa
ra aprender a escalar dirigida por su primo Asier, hasta hoy,
su gran pasión por la montaña la ha llevado a las mayores al
turas del mundo, y especialmente al Himalaya, donde se en
cuentra «lo máximo a lo que puedes aspirar», según Edur
ne.
Desde entonces, el poder escalar superando los retos
que ella misma se imponía se convirtió en el gran objetivo de su vida. Como dice
ella respecto a su proyecto «Desafio 14X8.000», «se había afirmado en mí una lí
nea que seguir, la de completar un reto». Para ello contó con tina gran determi
nación, con una gran fortaleza física, y por encima de todo, una gran fuerza men
tal.
Una limitación para poder realizar ascensiones es la obtención de financia
ción: estas expediciones tienen un gran coste, pues además del billete de avión y
lo necesario para el alojamiento y manutención de cada uno de los miembros del
equipo, hay que pagar permisos de escala a los gobiernos locales. 1 .as cumbres del
más de 8.000 metros están ubicadas en la cordillera del Himalaya y en la cordillera
de Karakuom, distribuidas entre Paksitán, China, India, y Nepal, y es preciso ges
tionar autorizaciones locales para poder acceder a ellas. Por otro lado, es una ac
tividad poco compatible con un trabajo regular pues implica ausentarse meses
en cada proyecto. las ascensiones a cumbre están condicionadas por la climato
logía, por lo que no es posible anticipar cuánto durará la expendición.
Edurne contó en sus comienzos con el dinero
que conseguía ahorrar de su trabajo y de ayudas de
sus familiares, pero enseguida entendió que nece
sitaba el apoyo de organismos y entidades para po
der seguir con las expediciones. En 2003 se incor
pora al equipo de «Al filo de lo imposible», de
Radio Televisión Española, formado por grandes
profesionales con una amplia trayectoria con los
que ha escalado en múltiples ocasiones. Asimismo,
la búsqueda de patrocinadores fue para ella prioritario, para lo cual no dudaba
en entrevistarse y solicitar financiación a instituciones y empresas, tales como En
desa, que la ha esponsorizado en multitud de ascensiones.
Además, ha participado de diferentes foros y programas de promoción desti
nados a dar a conocer sus proyectos y obtener así respaldo económico e institu
cional. Ahora bien, los éxitos de montaña de Edurne sólo pueden entenderse, tal
y como ella recalca en multitud de ocasiones, gracias a un equipo detrás forma-
do por grandes profesionales que se apoyan entre sí. A lo largo de sus ascensio
nes ha contado con importantes escaladores y compañeros, en los que confía ple
namente. A éstos hay que añadir algunos sherpas con los que ella tiene relación
profesional desde hace años, u hombres nepalíes con una naturaleza privilegia
da para soportar las grandes alturas y que se han convertido en experimentados
escaladores.
Hoy nadie duda de la gran capacidad física de Edurne como escaladora, que
le permite permanecer hasta varios días a más de 8.000 metros tras horas de pe
ligrosa escalada y prácticamente sin dormir ni comer. Si bien es más consecuen
cia de estrictos planes de entrenamiento y formación que realiza durante todo el
año, que de una gran predisposición natural a ello. Así, «de pequeña era una ni
ña tímida e insegura», como ella misma se describe, con una gran dependencia
hacia sus padres y con problemas de salud durante su infancia.
Pero además de una gran preparación física, la subida a las cumbres más altas
del mundo exige mucha planificación y organización. Existen diferentes rutas por
las que ascender a cada montaña que es preciso valorar y elegir teniendo en cuen
ta las características del equipo y los objetivos de la ascensión. Hay rutas con blo
ques de hielo de gran tamaño que pueden caerse en cualquier momento, otras con
un gran riesgo de ventiscas, mares de hielo por los que hay que pasar, glaciares
con huecos tan grandes que requieren de peligrosas escaleras, estrechos pasos de
roca, diferentes pendientes en la cumbre que retrasan o favorecen la ascensión, etc.
Así por ejemplo, en la ascensión al Shisha Pangma se había optado por hacerlo a
través de su cara sur porque es un corredor muy prolongado y complejo en el que
miembros de su equipo se encontraban especialmente preparados.
No obstante, en la montaña la planificación es condición necesaria para hacer
cumbre pero no suficiente, pues siempre surgen situaciones imprevistas a las que
se tienen que adaptar sobre la marcha. En este sentido, la experiencia acumula
da del equipo es una herramienta fundamental. Por ejemplo, en la escalada del
K2, la ascensión en que Edurne más padeció, estuvieron casi un día entero para
llegar a la cumbre por una secuencia de imprevistos que los fue retrasando. De la
capacidad para entender cómo deben realizarse las ascensiones, sobre todo en los
metros finales, pudiendo incluso optarse por no subir, depende el éxito del pro
yecto pero, sobre todo, la vida. Edurne ha ascendido a montañas donde no había
mujeres vivas que hubieran ascendido o con una tasa de mortalidad del 50%.
En la actualidad Edurne, además de continuar en la montaña, aplica su ex
periencia de la escalada a cumbres para la gestión empresarial, impartiendo cur
sos sobre trabajo en equipo, gestión de emociones, cómo encontrar ventanas de
oportunidades, gestión de cambios y regeneración.
Fuente: Adaptado de E. Pasabán yJ. M. Pinto (2011), «Catorce veces ocho
mil», Planeta.
A Responder:
¿Qué elementos de la estrategia identifica en la carrera de Edurne Pasabán?
CAP. 3.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 127
3.1.2. LOS NIVELES DE IA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Las empresas con una gran diversidad interna de actividades y negocios no pue
den formular una única estrategia para todos ellos. Así por ejemplo, empresas con
negocios en sectores y países distintos no pueden establecer una guía de actuación
común para todos ellos. Existen diferencias en los competidores que tienen, el en
torno en que se encuentran y los factores de éxito necesarios en cada uno. Es por
eso que se suelen diferenciar tres grandes niveles de estrategia: la estrategia cor
porativa, la estrategia de negocio y la esü'ategia funcional (Hiel yJoNES, 1996; Gue
rras Martín y Navas López, 2007; Ventura Victoria, 2008).
La estrategia corporativa fija la orientación básica de la empresa en su conjun
to. En este nivel la estrategia está orientada hacia la toma de decisiones relaciona
das con la identificación de negocios en los que la empresa quiere entrar y las for
mas de crecimiento que la empresa puede llevar a cabo. Se trata de responder a la
cuestión de ¿en qué negocios está o quiere estar la empresa? y para ello es preciso
tener una visión global de la empresa así como del entorno.
Un elemento fundamental en este nivel es la creación de sinergias entre los ne
gocios en los que la empresa participa. Las sinergias son interrelaciones entre di
ferentes elementos de la empresa, tales como personas, activos o negocios, que
crean valor. Es decir, que los elementos unidos en la empresa, crean más valor (pie
lo que valdrían cada uno por separado. Es lo que se conoce como «2+2=5».
En el nivel corporativo, las sinergias entre negocios pueden surgir por com
partir o transferir algún elemento interno de la empresa entre ellos. Así por
ejemplo, muchas empresas buscan entrar en negocios nuevos en los que apro
vechar algún elemento que ya tienen en otros, como puede ser la marca, el pun
to de venta, el conocimiento del cliente, una patente, instalaciones producti
vas, etc.
La estrategia competitiva, también llamada estrategia de negocio, se centra en
determinar cómo competir mejor en un conjunto de actividades o negocios en los
que la empresa se encuentra. El elemento fundamental en este nivel es la ventaja
competitiva de la empresa en cada negocio, es decir, conseguir que la empresa ten
ga una posición competitiva superior a sus rivales en cada uno de los negocios.
Para ello, la empresa tiene que identificar, valorar y potenciar los elementos
internos con los que cuenta y, a partir de ellos, establecer cómo va a competir
con sus rivales en cada negocio. Estos elementos internos, también llamados re
cursos y capacidades, son fundamentales para la empresa y la estrategia debe fa
cilitar su mejor uso.
Las estrategias funcionales se centran en cómo realizar de manera eficiente
las diferentes áreas funcionales de la empresa, buscando un alto grado de co
herencia entre las mismas. Además, es necesario buscar cómo utilizar y com
partir los recursos y capacidades entre las diferentes áreas funcionales de los ne
gocios. Las decisiones que se toman en cada nivel funcional serán objeto de
estudio en capítulos posteriores (capítulos del 5 al 8), donde se analizará cada

una en profundidad.
Estos tres niveles de la estrategia forman una jerarquía de esü'ategias que se sue
le corresponder con la jerarquía dentro de la organización, siendo las decisiones
corporativas las que se toman en la parte más alta de la organización. Ahora bien, son
niveles altamente interrelacionados, pues las decisiones de cada uno influyen en el
resto, por lo que es precisa una gran coordinación entre los responsables.
Figura 3.2. Los niveles de la estrategia
Además, la división de la estrategia de la empresa en tres niveles no se da en

todas las empresas. Así, en aquellas empresas que desarrollan actividades muy
relacionadas en torno a un mismo tipo de producto o mercado, los dos prime
ros niveles se solapan pues no hay diferencias relevantes que justifiquen la se
paración. Igualmente, en empresas de un tamaño reducido que se encuentran
en un entorno estable, es posible encontrar un único nivel de estrategia que
aborda las decisiones de los tres de manera eficiente.
3.2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

El posicionamiento competitivo de la empresa aparece recogido en su es
trategia competitiva: para cada negocio, la empresa define cómo quiere com
petir, tratando de obtener una ventaja frente a sus competidores, o ventaja com
petitiva. Para ello, es preciso que se apoye en recursos y capacidades valiosos
que la empresa tiene y su competencia no, tales como una marca, prestigio, em
pleados motivados, etc.
3.2.1. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Los recursos de la empresa son activos individuales de los que la empresa
dispone y que controla. Los recursos pueden ser recursos tangibles, tales como
CAP. 3.-1 .A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 129
edificios, maquinaria, mobiliario o dinero en efectivo, o también pueden ser in
tangibles. Éstos no tienen una existencia física y pueden ser conocimientos, la
marca, la reputación, las patentes, diseños registrados, etc. Un tipo especial de
recurso intangible son los recursos humanos, vinculados con los miembros de
la empresa y son sus conocimientos, experiencia, motivación, fidelidad, etc.
Las capacidades, por su parte, son combinaciones de recursos de la empresa de
una forma concreta que le otorga un «saber hacer» a la empresa en diferentes ac
tividades, como por ejemplo, la capacidad de producción rápida en Inditex.
Inditex ha creado esta capacidad gracias a coordinar a su personal, no sólo del
mismo equipo de trabajo o departamento, sino también entre departamentos. Así,
la proximidad física en la sede de la empresa y la alta comunicación entre los di
señadores de las prendas y los responsables del departamento comercial, ha per
mitido que la empresa pueda ofrecer ropa adaptada a los gustos de la demanda.
Igualmente, su sistema logístico, formado por diferentes plataformas y medios de
transporte, permite recoger la ropa de los disüntos puntos de fabricación de Es
paña y del extranjero y llevarlos a las tiendas en un breve período de tiempo.
Los recursos y capacidades son más valiosos cuando la competencia no los
posea también, esto es cuando implican una diferencia frente al resto. Así por
ejemplo, la marca de la empresa, una patente, o una capacidad de fabricar rá
pido son elementos exclusivos de la empresa que los posee. Por otro lado, tie
nen que ser recursos y capacidades útiles para el negocio en que la empresa se
encuentre, es decir, vinculados con factores clave de éxito del negocio. Una em
presa puede contratar a un físico nuclear altamente cualificado, pero si el ne
gocio es de distribución textil, le será poco útil.
Cuando una empresa logra tener recursos o capacidades que la competencia no
posee y además están vinculados a factores clave de éxito, la empresa tendrá una ma
yor rentabilidad que la competencia y se dice que posee una ventaja competitiva.
Figura 3.3. La relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva
Fuente: Grant (2006:189).

Ahora bien, la empresa que tiene una ventaja competitiva debe procurar prote
gerse de los competidores, que pueden querer imitar a la empresa o bien debilitar
su forma de competir. Así, es habitual entre las empresas que se conüate a emplea
dos estrella de la competencia, que se imite la marca de la otra empresa o que se in
tente de conocer la organización del proceso productivo de los rivales para tratar
de posicionarse ante el mismo tipo de cliente con la misma propuesta de valor.
En este sentido, la empresa tiene, por un lado, que tratar de mejorar su do
tación de recursos y capacidades de manera continua, para no ser alcanzado
por la competencia. Pero, por otro lado, la empresa puede proteger su ventaja
competitiva de las siguientes maneras (Grant, 2006):
- Dificultar la identificación. Las empresas pueden tratar de ocultar sus ma
yores beneficios con el fin de no atraer la atención de sus rivales.
- Desincentivar la imitación. Consiste en disuadir a los competidores de
que imiten a la empresa dando señales tales como amenaza de bajada de
precios drástica, contratos a distribuidores que excluyen al rival, mayor
esfuerzo en publicidad, etc.
- Ocultar el origen. Si la competencia no puede saber a qué recursos o ca
pacidades se debe el éxito de su rival, difícilmente podrá imitarlo.
- Impedir que adquieran los recursos y capacidades. Se pueden establecer
protecciones legales, como las que existen en las patentes o en las marcas
que impiden su copia, o bien contratos con personal valioso con cláusu
las de rescisión muy altas.
3.2.2. ALTERNATIVAS COMPETITIVAS

Con independencia del tipo de recursos y capacidades que originan la ventaja
competitiva, las empresas pueden emplearlos para conseguir una de las dos gran
des alternativas competitivas planteadas por Porter (1987): liderazgo en costes y
diferenciación de producto.
La empresa tiene una ventaja competitiva en costes cuando ofrece productos
con unos costes inferiores a los de sus competidores. Es decir, para una misma ca
tegoría de productos, la empresa tiene una ventaja en costes si es capaz de fabri
carlos o distribuirlos con un menor coste. La ventaja competitiva en diferencia
ción, por su parte, surge cuando se es capaz de ofrecer un producto que los clientes
valoran como único y por el que están dispuestos a pagar un mayor precio.
En la ventaja competitiva en liderazgo en costes, la empresa se preocupa por re
ducir sus costes productivos y de administración. Es una ventaja muy vinculada con las
economías de escala, esto es, ahorros en el coste de producir cada unidad de pro
ducto derivados de funcionar con grandes volúmenes de producción. Asimismo, po
tencian que las personas y equipos de trabajo mejoren en sus habilidades y conoci
mientos, procuran tener acceso a materias primas de menor coste, hacen un gran
esfuerzo por simplificar el producto e incrementar la mecanización de la fábrica, etc.
Por el contrario, cuando las empresas persiguen una ventaja competitiva en di
ferenciación, el objetivo de la empresa es conseguir un producto o servicio perci
bido como de alto valor y diferente pat a los clientes y que, por ello, estén dispues
tos a pagar un mayor precio. Las fuentes de diferenciación son muchas y muy
variadas, pues están muy relacionadas con la percepción subjetiva del cliente, co
mo veremos en la dirección comercial (capítulo 7). Así, pueden buscar localiza
ciones privilegiadas, ofrecer productos con diseños novedosos o de alta calidad,
dar servicios complementarios, aprovechar la reputación de la empresa, etc.
Aunque éstas son las dos grandes alternativas competitivas, en la realidad las
empresas definen su posición competitiva teniendo en cuenta de manera simul
tánea ambos aspectos: el coste y el valor añadido del producto. Las empresas toman
decisiones sobre en qué requerimientos del cliente centrarse y qué posición rela
tiva deben tener sus productos y servicios en el mercado (Grant, 2006:310).
Tal y como puede observarse en la figura 3.4, las empresas pueden estable
cer una posición competitiva rentable en un continuo a partir de la línea dia
gonal. Las empresas situadas a lo largo de esta línea tienen unos costes iguales
al valor añadido percibido por los clientes y que se reíleja en el precio que está
dispuesto a pagar. Así pues, en esta línea las empresas no tienen una rentabili
dad por encima de la media de la industria y por tanto carecen de ventaja com
petitiva. Sólo a medida que se alejan de esta línea hacia la esquina superior iz
quierda, obtienen una ventaja competitiva y rentabilidad superiores. En
concreto, cuanta mayor sea la distancia a la diagonal de la posición de la em
presa, mayor será la ventaja competitiva que ésta tiene, es decir, mayor la ren
tabilidad que obtendrá (Ghemawat y otros, 2006).
Figura 3.4. Posicionamiento competitivo
Fuente: Adaptado de Ventura Victoria (2008:225).

Aquellas empresas que se sitúen en la parte inferior derecha tienen unos costes
superiores al valor añadido percibido, por lo que no podrían recuperar el coste a
través de un mayor precio. Sólo serían posiciones rentables en situaciones de falta

de competencia en que el valor añadirlo percibido por el cliente no se refleja en el
precio. Es el caso de empresas que compiten en monopolio u oligopolio, y pueden
subir los precios a los clientes y éstos tienen que pagarlos a pesar de no percibir que
valga tanto por falta de alternativas. De ser situaciones competitivas, como se asume
en el modelo, las empresas en esta posición estarían destinadas al fracaso.
Las empresas situadas en el extremo inferior de la ventaja competitiva reducen
al mínimo el valor añadido para así reducir sus costes. Sería el caso de algunas
compañías aéreas de bajo coste donde la compra de billetes es solo on-line, los ae
ropuertos están situados en el extrarradio de las ciudades, con slots muy aleja
dos y sin finger', la facturación de equipaje se cobra, el número de personal en
tierra es mínimo por lo que hay grandes colas, no se realiza ningún servicio gra
tuito a bordo y no hay asiento asignado.
En el otro extremo se situarían las empresas que persiguen una ventaja en di
ferenciación ofreciendo productos de máximo valor añadido lo que conlleva
un mayor coste asociado. Sería el caso de empresas de ropa de lujo, donde se
utilizan los mejores materiales y sólo una parte mínima se aprovecha, se ofrecen
productos de gran novedad en el diseño que crean tendencia, se fabrican con
gran minuciosidad para evitar desperfectos, las tiendas están ubicadas en las
mejores calles y su decoración está cuidadosamente seleccionada.
Entre los dos extremos se situarían las empresas que establecen el nivel de va
lor añadido percibido teniendo en cuenta el coste que eso conlleva. Así, serían
empresas que tienen el menor coste posible para un nivel de valor añadido da
do, o bien, que pueden dar un mayor valor percibido que sus competidores pa
ra un mismo nivel de costes.
Existe la posibilidad de que las empresas consigan de manera simultánea me
nores costes que sus competidoras y a la vez generen un mayor valor añadido pa
ra los clientes. Son empresas situadas en la esquina superior izquierda y obten
drían una ventaja dual, pues obtienen las dos ventajas competitivas de manera
simultánea y es la posición más rentable. El propio Porter (1987) reconoce es
ta posibilidad y advierte de la dificultad de conseguir ambas, pues la diferen
ciación conlleva más costes y, además, supone desarrollar recursos y capacida
des diferentes.
No obstante, esta posición competitiva podría ser factible en algunas oca
siones tales como cuando la empresa consigue generar interrelaciones entre las
ventajas en coste y en diferenciación que sus competidores no. Está muy rela
cionada con las innovaciones que la empresa introduce en la forma de fabricar
sus productos o en los productos, o en las tecnologías de la información que si
multáneamente reducen costes y diferencian a la empresa. Así por ejemplo, los
métodos productivos implantados por Toyota basados en la búsqueda de la ca
lidad y en la fabricación de pequeños lotes que aumentó la adaptación del pro
ducto a las necesidades del cliente, permitieron aumentar el valor añadido del
CAP. :S.-l.A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 133
producto y reducir los costes, como se verá en el capítulo 6 en la Dirección de

Operaciones (Grant, 2006; Ventura Victoria, 2008).
Otra manera de considerar el posicionamiento competitivo es a partir de lo
que se conoce como modelo de negocio. Cada empresa define su modelo de ne
gocio, en el que se establece quiénes, de todo el mercado, van ser sus clientes y
qué les va a ofrecer la empresa que sea valorado por éstos. Se trata de identificar
«cómo funciona» el negocio, esto es, cómo consigue una empresa obtener ingre
sos y cuáles son las principales fuentes de costes, pudiendo optar por una mayor
búsqueda de valor añadido o bien de reducción de costes. En este sentido, los re
cursos y capacidades de la empresa son los elementos más importantes, pues ahí
radica su ventaja frente a la competencia, si bien también es preciso establecer qué
actividades va a realizar la empresa y si va a contar con actividades y recursos de
otras empresas, entre otros (Casadesus-Masanell, 2004).
Aplicación 3.3. La ventaja competitiva de Mercadona
«En la década de los ochenta, Toyota revolucionó la

manufactura produciendo vehículos de alta calidad a ba
jo precio a través de la inversión en procesos y en la for
mación de sus empleados. Mercadona es el Toyota de la
distribución» dice Zeynep Ton, profesora de la Harvard
Business School que estudia las cadenas de distribución desde hace 10 años.
En colaboración con Simon Harrow, ha elaborado un estudio sobre el mo
delo de trabajo interno que aplica Mercadona, una partitura que conocen to
dos los empleados, desde el primero hasta el último, y cuya ejecución convier
te a la cadena española en un engranaje modélico. «La productividad de
Mercadona supera la media de la industria. En 2008, sus 232.260 euros de ven
tas por empleado mejoraban en un 18% los datos del resto de supermercados
españoles con más de mil millones de euros de ventas. Las ventas por emplea
do de Mercadona superaron los 226.749 euros de Carrefour, la mayor empresa
de alimentación de España, y sus 908 euros de ventas por pie cuadrado de área
de ventas frieron superiores a los 564 euros de Carrefour», reza el informe.
Zeynep Ton recuerda cómo Juan Roig, propietario y presidente ejecutivo de
Mercadona, asumió con su esposa Hortensia el control de la empresa familiar
de supermercados en 1990, justo cuando empezaron a implantarse en España
las grandes cadenas internacionales de distribución. Roig impuso en 1993 un de
nominado Modelo de Calidad Total (MCT), renunció a las ofertas para ofrecer
Siempre Precios Bajos (SPB) y empezó a mimar a sus empleados porque el mo
delo «exigía una profunda implicación de los trabajadores». I .os crecimientos
interanuales de ventas y beneficios demuestran que la estrategia y el enfoque
eran correctos. Mercadona cerró 2009 con 1.264 tiendas en 46 provincias es
pañolas y 62.000 empleados, todos con contrato lijo.
Zeyncp Ton comenta: «Una de las cosas más sorprendentes de Mercadona es

cómo consideran al cliente, el jefe, el empleado, el proveedor, la sociedad y el ca
pital en todas las decisiones que toma, y en ese orden de prioridad. Primero tie
ne el cliente, y sólo al final, el capital o los inversores». La prescripción, la oferta
de un puñado de marcas de dentífrico entre los cientos de opciones que hay en
el mercado, revela esa orientación de servicio al jefe. la atención personalizada
a través de especialistas en frutería o carnicería apunta en la misma dirección.
Una de las cosas que más sorprenden a la profesora de la Harvard Business
School es el empeño de toda la organización por mejorar los procesos de traba
jo y la calidad del producto. Una estrategia encaminada a «perseguir el cénti
mo», en palabras del propio Roig, y que se traduce en la venta de botellas de
aceite cuadradas para ganar espacio y ahorrar costes de transporte.
La estrecha relación de Mercadona con sus proveedores es una ventaja.
«Mercadona es capaz de tener en cuenta la cadena de suministro completa, des
de la materia prima hasta la caja registradora». Tanto como la permeabilidad de
la empresa para asimilar las innovaciones de procedimiento que sugieren los
empleados o los propios clientes. Pero la clave es el engranaje: «El éxito de la
compañía reside en lo bien que funcionan todos sus componentes y cómo se re
fuerzan. Es muy difícil imitar a Mercadona. No se puede replicar una pieza ais
lada y esperar los mismos resultados».
Por otro lado, se considera que Juan Roig diseñó un modelo a largo plazo pa
ra su cadena de supermercados. Una fórmula que explica la elevada reinversión
y los ajustados beneficios que ha disfrutado el capital. Zeynep Ton asume que
Mercadona juega con ventaja ante los grandes distribuidores estadounidenses
por ser una empresa familiar: «Sería complicado para una empresa estadouni
dense aplicar el modelo Mercadona. La mayoría de los grandes distribuidores es
tán demasiado pendientes de satisfacer las expectativas de Wall Street».
La política de personal es tal vez la mejor ilustración de esa apuesta a largo
plazo. «Una razón por la que Mercadona puede ofrecer mucha estabilidad a
sus empleados es porque sus empleados, gracias a su formación, pueden desa
rrollar múltiples funciones y saben mantenerse ocupados cuando no hay mu
chos clientes». Mercadona no subcontrata ninguno de los procesos que desarro
lla en sus tiendas. Las cajeras ayudan a reponer los productos en los expositores
y los limpiadores actúan como cajeros cuando es necesario. Cualquier emplea
do puede desarrollar cualquier tarea. Y cuando ese principio falla, se combaten
los obstáculos para volver a engrasar la máquina.
Fuente: «Mercadona salta a la universidad», M. Olivares, El País, 6 de junio
de 2010.
A Responder:
¿Sobre qué recursos y capacidades se apoya Mercadona para obtener su ven
taja competitiva? A partir de su alternativa competitiva, ¿Dónde posicionaría a
Mercadona?
CAP. IS.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
3.3. ÁMBITO DE LA EMPRESA

Un aspecto de gran relevancia para la empresa es la elección de los ne
gocios o actividades en los que quiere competir, pudiendo optar por diver
sas alternativas, desde buscar una gran variedad hasta mantenerse especia
lizado en unos pocos. Así, hay empresas que prefieren establecer negocios
en países nuevos, otras se preocupan por ampliar la gama de productos exis
tentes, tratan de consolidar su posición o bien buscan sectores muy atracti
vos, etc.
Figura 3.5. Ámbito de la empresa
En particular, la empresa puede elegir la combinación de negocios en los

que participar teniendo en cuenta tres dimensiones o ámbitos, no exclu-
yentes entre sí: vertical, horizontal y geográfico (Ghemawat y otros, 2006;
Grant, 2006). El ámbito vertical se refiere al conjunto de actividades rela
cionadas con el ciclo productivo en los que la empresa participa. En este
sentido, la fabricación de un producto y la prestación de un servicio re
quieren de la realización de una serie de actividades desde su origen hasta
que lleva al consumidor final (A¡) que la empresa puede realizar en mayor
o menor medida.
El ámbito horizontal se refiere a la variedad y heterogeneidad de productos

que la empresa ofrece (P¡). Se entiende que el ámbito horizontal y la variedad
de productos en una empresa son mayores a medida que los productos satisfa
cen necesidades diferentes a los clientes, se requieren recursos y capacidades
nuevos y los competidores son distintos. Finalmente, el ámbito geográfico refleja
las localizaciones físicas de la empresa y su ubicación (G¡), pudiendo englobar
diferentes países.
En función de qué ámbito se desarrolle más, la empresa llevará a cabo

una estrategia corporativa u otra. Así, la empresa que opta por ampliar su
ámbito vertical, realizando varias actividades del proceso productivo, sigue
una estrategia de integración vertical. Si el ámbito en el que se desarrolla
es solo el horizontal, la empresa puede estar especializada o diversificada
dependiendo del grado de novedad de los productos. Si la empresa amplía
su ámbito geográfico, entrando en nuevos países, se dice que se interna
cionaliza.
Cada una de las alternativas estratégicas tiene unas consecuencias propias

y responden a una motivación diferente, por lo que será la dirección de cada
empresa la que deberá valorar qué ámbito o combinación de éstos desarrollará
más. Las consecuencias de esta elección se reflejan en los resultados empre
sariales a la vez que condiciona el posicionamiento competitivo de la empre
sa en sus diferentes negocios.
No obstante, las empresas no establecen el ámbito donde van a compe

tir de manera constante en su vida, sino que muy al contrario lo modifican
con bastante frecuencia. Ante cambios en el entorno competitivo -nuevos
gustos en la demanda, aparición de competidores o nuevas oportunidades
de mercado-, así como ante cambios internos-marca consolidada, nuevo
equipo directivo, desarrollo de una patente, etc.-, las empresas redefinen
su ámbito competitivo en alguna o varias de las dimensiones analizadas.
La redefinición del ámbito de la empresa puede tener como conse

cuencia que la empresa crezca, y como se verá en el apartado siguiente,
cuenta con diversas alternativas para ello. No obstante, en otras ocasiones
el cambio en el ámbito competitivo de la empresa responde a problemas
en uno o varios negocios de la empresa y que se manifiestan en dificultades
financieras, pérdida de posición competitiva, falta de experiencia en algu
nas actividades, etc. Ante estas situaciones las empresas se ven forzadas a
replantear su presencia en los diferentes ámbitos, en lo que se conoce co
mo reestructuración empresarial. Con ello la empresa cuestiona la idonei
dad de mantener los negocios y actividades en que se encuentra, pudiendo
intentar sanearlos y recuperarlos o bien deshacerse de ellos a través de su
venta o liquidación.
Aplicación 3.4. F.l ámbito en empresas de café
Starbucks es uno de los principales proveedores y tostadores de café del mun

do, disponiendo de más de 10.000 locales alrededor del mundo situados en
Norte América, Latinoamérica, Europa, Oriente Próximo, Asia y Pacífico. Tie
ne acuerdos con proveedores de calé de alta calidad localizados igualmente en
diversas partes del mundo de la mejor calidad, cultivado y comercializado de for
ma ética, sostenible y responsable. Además de una gran variedad de cafés, ser
vidos calientes o fríos, ofrecen comida que lo acompañe para cualquier hora
del día en que apetezca tomar un café (magdalenas, tartas, etc.).
Grupo Nabeiro Delta Cafés es una empresa de origen portugués con gran
presencia en toda la península ibérica, donde distribuye sus productos a di
ferentes cafeterías, restaurantes y particulares. Además de café, tiene negocios
en diferentes sectores tales como industrial, servicios, comercio, agricultura,
inmobiliario, hostelería y distribución. Así, por ejemplo, desde 2007 tiene su
Bodega «Adega Maior» en la región de Campo Maior, con 55 hectáreas de vi
ña plantada que producen los vinos Monte Maior, Adega Touriga Nacional,
Reserva do Comendador y Garrafeira do Comendador.
Fuente: www.starlMcks.es; anuiu.della-cafes.es
A Responder:
Discuta los diferentes ámbitos que hay en las empresas de la noticia y qué
consecuencias puede tener.
138 FUNDAMENTOS DF. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
3.3.1. ESPECIALIZACIÓN FRENTE A DIVERSIFICACIÓN

El ámbito horizontal de la empresa se determina por la variedad de pro
ductos, o más precisamente por la heterogeneidad de productos, que se
ofrecen, pudiéndose elegir entre dos grandes alternativas estratégicas: la
especialización y la diversificación.
Especialización empresarial
En vez de buscar nuevos ámbitos en los que desarrollarse, hay empresas
que se especializan en un tipo de producto. Es lo que Rumelt (1974) cali
fica como empresas con «negocio único» o «negocio dominante», pues la
gran mayoría de sus ingresos son atribuidos a un único negocio.
Son empresas que pueden ofrecer varios productos pero todos ellos es
tán enfocados a satisfacer necesidades muy similares a sus clientes. La em
presa se mantiene en un ámbito conocido por ella, pues son productos que
requieren de conocimientos, habilidades y recursos muy similares para ser
fabricados o vendidos, y la competencia no cambia de un producto a otro.
Al mantenerse especializada, la empresa puede tratar de consolidar su
posición en los mercados en los que se encuentra e incluso aumentar sus
ventas. Así, puede buscar afianzar su posición competitiva en el sector a tra
vés de un mayor esfuerzo en reducir costes, o bien mediante un incremen
to en el valor añadido percibido de los clientes. En este sentido, los esfuer
zos de las distintas áreas funcionales de la empresa, principalmente
dirección de operaciones y comercialización, son fundamentales para ello,
tal y como veremos en los capítulos siguientes.
Con este fin de incrementar o mantener sus ventas, la empresa puede
procurar aumentar el uso de los productos actuales, buscar nuevos clientes
que no eran consumidores del producto, o bien captarlos de la competen
cia. También puede sustituir productos antiguos por otros más novedosos,
incluir nuevas versiones de los productos que incrementen la gama de pro
ductos ofertados, o incluir combinaciones de éstos que resulten atractivas
para el cliente.
Así por ejemplo, una empresa fabricante de coches puede lanzar mode
los con diseños orientados hacia las familias, la conducción deportiva o pa
ra terrenos fuera del asfalto. Con ello atiende a una gran variedad de clien
tes, cada uno con sus necesidades particulares. Igualmente, puede
introducir mejoras en sus coches actuales haciéndoles más seguros, más rá
pidos o que consumen menos de los que tenía hasta el momento.
Si se compara a la empresa que permanece especializada con aquellas
otras que buscan ampliar sus límites hacia nuevos ámbitos competitivos, es
una estrategia que supone poco riesgo. La empresa puede seguir utilizan-
CAP. 3.-1.A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 139
do los mismos puntos de venta, materias primas, procesos productivos, fá

bricas, etc.
Ahora bien, no en todos los sectores es posible mantenerse especializa

da, pues en sectores donde hay una gran competencia entre empresas y es
difícil lanzar nuevos productos, incrementar las ventas no es fácil. Igual
mente, en sectores donde las necesidades de los clientes son bastante ho
mogéneas es más complicado ofrecer productos que se adapten más a ellos
e incrementar así las ventas (Guerras Martín y Navas López, 2007).
Existe una tendencia creciente hacia la búsqueda de nuevos ámbitos en

la mayoría de los países pues se ha dado una reducción de la especializa-
ción empresarial en los últimos años. No obstante, todavía las empresas cen
tradas en un negocio son la mayoría del tejido empresarial español, carac
terizado por estar formado por pequeñas empresas.
La diversificación empresarial
La diversificación empresarial la llevan a cabo empresas que tienen un

ámbito horizontal amplio, esto es, que ofrecen productos de una gran va
riedad. Concretamente, son empresas con una cartera de productos desti
nados a satisfacer necesidades distintas en los consumidores, que requieren
recursos y capacidades diferentes, y los competidores cambian de un pro
ducto a otro (Ghemawat y otros, 2006).
Aunque la diversificación empresarial implique que la empresa ofrezca

productos para los que la empresa tiene que desarrollar nuevos recursos y
capacidades, no significa necesariamente que no pueda aprovechar algu
nos de los que ya tiene y generar sinergias. De hecho, un motivo muy habi
tual para la diversificación es precisamente utilizar recursos y capacidades
infrautilizados para entrar en nuevos negocios.
En este sentido, hay empresas que ofrecen productos que satisfacen ne
cesidades diferentes pero los clientes no cambian, por lo que la empresa
puede aprovechar su reputación, puntos de venta, marca, conocimiento del
perfil del cliente, o cualquier otro elemento para conseguir vender los nue
vos productos. Igualmente, generan sinergias las empresas que ofrecen pro
ductos distintos pero que la tecnología tiene algún parecido, por lo que
pueden compartir patentes, formación de sus empleados, instalaciones pro
ductivas, actividades de investigación, etc.
Cuando la empresa se diversifica aprovechando algunos de los recursos

y capacidades que ya posee, se dice que la diversificación es relacionada.
Mediante la diversificación relacionada la empresa suele ofrecer productos
con una tecnología similar entre sí, o también con clientes parecidos. Por
el contrario, cuando la heterogeneidad de productos es muy alta, de tal ma-
riera que las empresas no pueden aprovechar sus recursos y capacidades pa
ra los nuevos negocios, se habla de diversificación no relacionada (JOHN
SON y otros, 2005).
La empresa que se diversifica de manera relacionada puede mejorar su

posicionamiento competitivo en cada uno de los negocios implicados. Los
negocios pueden obtener una mayor ventaja en costes frente a sus rivales
por compartir costes con otros negocios tales como costes de maquinaria,
instalaciones, etc. Asimismo, pueden mejorar el valor añadido percibido
por el cliente gracias a la oferta más completa de productos, por realizar
un mayor esfuerzo promocional de la marca o por realizar publicidad cru
zada entre los negocios (Gitemawat y otros, 2006).
Además de compartir recursos y capacidades cuando la diversificación es

relacionada, otro motivo que lleva a la empresa a diversificarse es la bús
queda de sectores atractivos. Tal y como se vio en el capítulo 1, hay secto
res más rentables que otros, por lo que las empresas pueden utilizar la di-
versificación para ofrecer productos en aquellos sectores más atractivos. La
empresa entra en sectores con una estructura favorable, esto es, con escasa
rivalidad de competidores, sin productos sustitutivos, con poca amenaza de
nuevos entrantes, etc.
De manera complementaria, la diversificación responde a la búsqueda

de un menor riesgo para toda la empresa. Se trata de buscar unos ingresos
más estables compensando negocios que en un periodo no van bien con
otros que vayan mejor. Así es habitual en productos con un alto compo
nente cíclico, en los que la empresa puede aumentar o reducir su actividad
en ellos en función de la evolución de la economía.
Hay veces que la diversificación se explica por razones financieras, pues

las empresas pueden financiar internamente proyectos o inversiones de un
negocio con ingresos obtenidos en otros. En mercados donde no es fácil
obtener financiación por otras vías, tales como bancos o inversores exter
nos, las empresas diversificadas pueden aprovechar su disponibilidad de fi
nanciación propia. Es más, aunque se dispusiera de otras fuentes, éstas pue
den cobrar unos intereses muy altos por desconocimiento del riesgo y
fiabilidad de la empresa.
La dirección de la empresa tiene un papel relevante en la diversificación,

pues en ocasiones las capacidades directivas para tomar decisiones, planifi
car y organizar, ya desarrolladas en unos negocios, se pueden extender pa
ra utilizarlas también en los nuevos negocios. En otras ocasiones, son los
intereses particulares de los directivos, asociados a la búsqueda de poder,
notoriedad, remuneración o seguridad, lo que les mueve a diversificarse,
con independencia de los intereses de los propietarios de la empresa.
Finalmente, la diversification también se ha asociado al interés de la em

presa por controlar los mercados donde se encuentran y ejercer cierto po
der. Los grandes grupos pueden apoyarse en los beneficios que obtienen en
algunos negocios para emprender guerras de precios en otros, eliminando a
sus competidores. Asimismo, las empresas altamente diversificadas tienden a
realizar compras recíprocas entre sí, lo que consolida su posición de dominio
en detrimento de otras empresas no tan diversificadas.
La diversificación se ha mostrado como una estrategia que tiende a au

mentar la rentabilidad de las empresas, si bien ésta depende de los motivos
que llevan a la empresa a diversificarse. La diversificación que es consecuen
cia de un mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades de la em
presa, o diversificación relacionada, sí se ha mostrado más rentable. Así, la
empresa genera sinergias y mejora su posicionamiento competitivo.
No obstante, muchos de los motivos presentados no tienen por qué me

jorar la rentabilidad. Los sectores atractivos suelen tener altas barreras de en
trada lo que conlleva altos costes que reducen la rentabilidad futura espera
da a obtener; la financiación interna también tiene un coste que no tiene poi
qué ser menor que el coste de la financiación externa; y los conocimientos y
habilidades directivas actuales no siempre son útiles en los entornos compe
titivos de los nuevos negocios.
Igualmente, la creación de sinergias no es automática y requiere de un

gran esfuerzo de coordinación y compromiso entre los diferentes negocios.
Así, es preciso establecer reuniones periódicas entre los responsables de ca
da negocio, destinar personal con autoridad para organizar las relaciones,
promover encuentros informales entre ellos, acordar el uso que se le puede
dar a los activos compartidos, etc. Además, la diversificación relacionada pue
de generar una mayor inflexibilidad, pues ante problemas y cambios en el
entorno competitivo cada negocio no puede reaccionar de manera autóno
ma. Al contrario, se deberá considerar las consecuencias de su actuación en
su negocio así como en el resto de negocios con los que tiene relación (Gue
rras Martín y Navas López, 2007).
Por lo que se refiere a los otros motivos para la diversificación, aunque

también puede existir en la diversificación relacionada, se han asociado más
con la diversificación no relacionada. La diversificación en negocios tan di
ferentes entre sí contó con gran aceptación durante los años 60 y 70 pero se
ha mostrado como una estrategia que tiende a ser poco rentable. Entre los
problemas que lo explican se encuentra excesiva diferencia entre los recur
sos y capacidades que se utilizan en cada negocio.
Aplicación 3.5. La diversificación en Virgin Corporation
El grupo Virgin (Virgin Corporation) es un conjunto

de empresas creadas por el británico Richard Branson
que están vinculadas a los más diversos sectores de la
sociedad de consumo, y presentes en un gran número
de países. Tiene actividades en transporte, con ferro
carriles de propiedad privada en Reino Unido, com
pañías aéreas de bajo coste en EE UU, Reino Unido,
Australia, Nueva Zelanda y Nigeria. En música creó una
de las editoriales más grandes del mundo, ahora pro
piedad de Emi, un sello discográfico, una radio y grandes almacenes espe
cializados en música, películas y videojuegos.
También posee un operador de telefonía móvil en varios países, opera
dores de televisión por cable e Internet, así como otros productos como al
quiler de coches y limusinas, viajes, hoteles, tarjetas de crédito, escuderías
de Formula, alimentos, bebidas, cadenas de cine, cosmética, etc.
Todos estos negocios tienen en común que comparten el nombre Vir
gin: Virgin Trains, Virgin Atlantic Airways, Virgin Megastore, Virgin Mobi
le, Virgin Cola, etc. Asimismo, en todos ellos su fundador, Branson, es el ac
cionista principal y máximo directivo lo que se ha trasmitido una cultura
dentro del grupo de visión emprendedora y proximidad al cliente. En este
sentido, muchas de las empresas del grupo han recibido premios relacio
nados con el buen servicio ofrecido a los clientes.
El origen del grupo se remonta a 1968 cuando el joven estudiante Bran
son, publica una revista llamada Magazine orientada a jóvenes entre 16 y 25
años. A partir de entonces inicia un gran desarrollo empresarial a través de
diferentes negocios, adentrándose primero en el negocio discográfico, con
conocidos cantantes como Phill Collins, el grupo Simple Minds, y poste
riormente a las compañías aéreas. De los negocios emprendidos, muchos
fueron un gran éxito, como la discográfica o compañías aéreas, pero sin
embargo otros no funcionaron bien, como es el caso de los refrescos, cos
méticos y ropa. Otros tuvieron un gran éxito pero acabaron fracasando, co
mo fue el caso de los grandes almacenes. Los «virgin megastore» vendían
música, accesorios para música, equipos electrónicos, ropa y entradas para
conciertos. En gran medida, la digitalización de la música y las descargas ile
gales afectaron negativamente el negocio.
Esta gran diversificación seguida por Virgin y apoyada siempre en com
partir la marca es un caso un tanto excepcional, pues lo habitual es que las
empresas se diversifiquen utilizando la marca en torno a actividades más
relacionadas. Para su fundador y máximo responsable, Branson, la diversi
ficación ha atenuado el efecto de la crisis económica en la empresa. «Núes-
tros riesgos están dispersos en muchas compañías, industrias y países; y la

quiebra de una de ellas no hará caer a todo el grupo», comenta. Además,
y en contra de la opinión de muchos, la diversificación de Virgin tiene una
lógica. «La marca Virgin nació gradualmente, reflejando aquello en lo que
yo estaba fundamentalmente interesado. Y para mi sorpresa, no era la edi
ción de revistas, como pensaba originalmente; ni siquiera era la música. Mi
fuerza propulsora, me doy cuenta ahora, fue encontrar nuevas formas de
ayudar a la gente a pasar un buen momento; idealmente, en lugares don
de menos lo esperara. Como los aeropuertos».
Continúa afirmando, «Contrariamente a las apariencias, Virgin está en
focado: ofrecemos la experiencia Virgin, y nos aseguramos de que esta ex
periencia sea congruente en todos los sectores. La marca lo es todo. La mar
ca Virgin es una garantía de que será bien tratado, de que recibirá un
producto de alta calidad que no hará mella en su saldo bancario, y se di
vertirá más con su compra de lo que esperaba».
Fuente: Adaptado de «Fm cualquier negocio, la marca lo es todo», M.
Berenstein, Emprendedores, 31 de enero de 2011; Grant, R. M. (2005),
«Richard Branson and the Virgin Group of Companies in 2004», en Con
temporary Strategy Analysis. Case Book, 5a edición, Blackwellpublishing, pp.
308-335.
A Responder:
¿Qué motivos explican la diversificación en Virgin? ¿Qué problemas en
cuentra?
3.3.2. INTEGRACIÓN VERTICAL

La fabricación de un producto requiere de la realización de una secuencia
de actividades desde su origen como materia o idea más elemental, hasta que
llega al consumidor final. Si se trata, por ejemplo, de fabricar una prenda de
ropa, es necesario diseñarla, fabricar las telas y materias que se van a utilizar,
teñirlas con el color deseado, cortar y coser la ropa, etiquetarlas, empaque
tarlas, distribuirlas, etc.
Cada fase del proceso toma como materias primas los productos obtenidos
en la fase inmediatamente anterior, y tras un proceso de transformación, ob
tiene otros productos que, a su vez, servirán de materias primas a la fase si
guiente. De este modo, las actividades vinculadas con el ciclo productivo tie
nen una relación proveedor-cliente, en las que la empresa puede participar en
solo una de ellas o en varias.
Si la empresa participa en varias actividades del ciclo productivo, se dice
que está integrada verticalmente. En este caso, la empresa no necesitará de
proveedores o clientes externos, pues obtendrá internamente las materias pri

mas y a su vez consumirá los productos fabricados. Así por ejemplo, una em
presa textil que diseña, fabrica y distribuye en tiendas propias la mayoría de
sus productos, está altamente integrada verticalmente. Con ello no necesita di
señadores externos que le proporcionen ideas, fabricantes externos de ropa
o tiendas donde vender sus productos terminados.
Comparada con la empresa no integrada verticalmente, la empresa que sí
lo está tiene ventajas en la coordinación y planificación del proceso producti
vo. Dado que participa en varias fases secuenciales del mismo, puede progra
mar la producción de una etapa para que pase a la siguiente sin esperas, sin
tener que almacenar los productos en curso, y sin depender de la disponibi
lidad de materias primas o productos de proveedores o clientes externos.
Es más, en muchas ocasiones los proveedores o clientes externos pueden
tratar de engañar o aprovecharse de la empresa cuando ésta tiene una gran de
pendencia hacia ellos. Esto ocurre cuando la empresa no tiene muchos pro
veedores o clientes con una tecnología compatible con la de la empresa, cuan
do los que hay están en zonas geográficas muy alejadas o bien cuando los
productos de la empresa necesitan una materia prima muy específica con po
cos proveedores disponibles (Grant, 2006).
La integración vertical también facilita a la empresa llevar a cabo una po
sición competitiva de mayor valor añadido para el cliente. Esto es así porque
al controlar varias fases del proceso productivo se puede garantizar un nivel de
calidad y servicio en todas ellas: por ejemplo, si la empresa además del pro
ducto fabrica las materias primas, puede conocer cómo se han elaborado, qué
materias se ha utilizado, etc. Igualmente, muchas empresas que tienen una
ventaja competitiva en diferenciación procuran tener tiendas propias, garan
tizando un buen servicio al cliente, una buena imagen de la tienda, así como
un personal de ventas acorde a la ventaja de diferenciación (Ventura Victo
ria, 2008).
Hay empresas que se integran verticalmente para proteger información y
conocimientos sobre tecnología avanzada o nuevos productos que poseen. En
vez de contratar a proveedores a los que tendrían que dar parte de esa infor
mación o conocimientos, la empresa realiza internamente las diferentes fases
del proceso y mantiene el secreto. Esto es especialmente relevante cuando la
tecnología no se puede patentar por lo que no hay protección legal que im
pida a proveedores o competidores utilizar su tecnología. Asimismo, se em
plea cuando los conocimientos son muy complejos y resultaría muy difícil y
costoso transmitirlos al proveedor externo.
Finalmente, la integración vertical se ha relacionado con una mayor capa
cidad de la empresa para comportarse de forma anticompetitiva, controlando
el mercado final y, especialmente, los precios de venta de los productos. Así
por ejemplo, la empresa integrada verticalmente podría bajar mucho los pre
cios a los clientes finales a la vez que sube los precios de las materias primas,
lo que obligaría a sus rivales no integrados a abandonar el mercado por no po

der soportar precios de venta bajos y precios de materias primas altos. No obs
tante, para que este tipo de acciones tengan éxito es preciso que la empresa
integrada verticalmente esté en mercados muy concentrados, con pocos riva
les y proveedores alternativos.
Junto con estas ventajas, la integración vertical también presenta una serie
de inconvenientes que deben tenerse en cuenta. En este sentido, es una es
trategia en la que la empresa añade nuevas actividades, pero todas ellas orien
tadas al mismo mercado final, por lo que en caso de surgir problemas en és
te, todas las actividades se verían afectadas. Es por ello, que se considera a la
integración vertical como una estrategia que aumenta el riesgo de la empre
sa. Igualmente, ante cambios en el mercado o aparición de nuevos procedi
mientos, las empresas integradas verticalmente tienen que reflejar cambios
en todas las fases, lo que no siempre es fácil y las vuelve más inflexibles.
Muchas empresas se integran verticalmente bajo el supuesto de serán igual
de eficientes que sus proveedores o clientes externos y que por tanto sus cos
tes no se incrementarán. Los proveedores o clientes externos tienen con fre
cuencia una experiencia, conocimiento y escala de producción que reducen
sus costes de producción. Aunque la empresa integrada podría igualarlos, no
es fácil conseguirlo. Es más, la integración vertical aumenta los costes admi
nistrativos, pues son más los productos, materias primas, tareas, y actividades
qtie son precisos coordinar.
En la realidad, la mayoría de las empresas que se integran verticalmente
no renuncian por completo a proveedores o clientes externos. Lo más habi
tual es que combinen parte de las actividades internas con proveedores y
clientes externos, en mayor o menor grado. De este modo aprovechan gran
parte de las ventajas de la integración vertical pero atenuando sus inconve
nientes.
3.3.3. INTERNACION AI.IZACIÓN

Mediante la inter nacionalización, la empresa amplía su ámbito geográfico
para entrar en nuevos países. Cada vez es más frecuente que las empresas sal
gan fuera de sus países de origen, estableciendo vínculos más o menos estables
en mercados internacionales, en lo que se conoce como internacionalización
de la empresa. Cuando el volumen de actividad es muy elevado, y se realizan
actividades productivas y/o se prestan servicios en diferentes países, se dice
que es una empresa multinacional (Jarillo y Martínez Echf.zarraga, 1991;
Pía Barber y León Darder, 2004).
En el proceso de internacionalización, una vez conocidos los factores que
influyen en cada empresa para salir de su país de origen, las empresas deben
establecer qué estrategia para competir utilizarán así como la forma de en
trada que emplearán.
Factores que influyen en la internacionalización

El proceso de internacionalización se ha producido en gran medida con
dicionado por la llamada globalización de los mercados. Así, por globaliza-
ción se entiende un fenómeno económico y social que implica un mayor gra
do de integración e interdependencia entre las economías de los países. La
globalización acerca las economías de los diferentes países, eliminando ba
rreras legales, culturales, administrativas, técnicas, etc. a la vez que favorece el
que las empresas puedan entrar en nuevos países.
Aunque la globalización es un factor determinante de la internacionaliza
ción, los motivos concretos por los que las empresas salen de su país de origen
se pueden resumir en los siguientes (Plá Barber y LÉON Darder, 2004):
- Búsqueda de demanda. Las empresas pueden encontrarse en un sector
con la demanda nacional saturada, con pocas posibilidades de que la
demanda vaya a incrementar. En estas condiciones, buscan mercados
internacionales donde expandirse en vez de entrar en una agresiva com
petencia local.
- Acceso a recursos. Algunas empresas se internacionalizan buscando dota
ciones de recursos más adecuadas como son materias primas o mano de
obra barata, especialistas cualificados, etc.
- Obtención de una mayor escala. La presencia en varios países permite a las
empresas contar con la demanda potencial de varios países, por lo que
puede aumentar su escala de producción y reducir los costes unitarios
de producción.
- Disminución del riesgo global. Cuando se participa en varios mercados con
escasa relación entre sí, la empresa puede ver reducido su riesgo: los
malos beneficios de un mercado se pueden ver compensado por los bue
nos beneficios obtenidos en otros.
- Reacción ante la competencia. En industrias muy globalizadas la interna
cionalización otorga tales ventajas para las empresas que aquellas que no
lo hacen se encuentran en clara desventaja frente sus competidores in
ternacionalizados. Así, la empresa se ve forzada a salir a otros países pa
ra aprovechar la mayor homogeneidad de demanda y menores barreras
de las que disfrutan sus rivales.
- Seguimiento a clientes. La oportunidad de ofrecer los productos o servicios
que el cliente desea con independencia del país donde se encuentre lle
va a muchas empresas a internacionalizarse. Es el caso de algunas em
presas de servicios, como por ejemplo grandes almacenes o bufetes de
abogados, que se establecen donde lo hacen sus clientes.
- Explotar la base de recursos y capacidades de la empresa. Empresas con exce
dente de recursos y capacidades, tales como una marca consolidada,
una gran base de patentes o una gran capacidad de investigación y des
arrollo, entre otros, pueden utilizarlo en otros países sin incrementar su
coste de explotación.
Aplicación 3.6. Casos de éxito de la internacionalización española
El caso de Telefónica
Hace 25 años, Telefónica, con presencia só
lo en España, tenía nueve millones de clientes,
70 mil empleados y una facturación de dos mil
millones de euros.
Ahora, es la tercera compañía de telefo
nía más importante del mundo con pre
sencia en más de 25 países, 200.000 mil tra
bajadores y 270 millones de clientes. «Quedarnos sólo en España no era
suficiente para el mundo que imaginábamos», explicó el presidente de Te
lefónica en Argentina, José María Alvarez-Pallete. El primer paso hacia Ibe
roamérica de la compañía no se dio sólo por la lengua, sino porque era el
momento oportuno dado que el continente estaba inmerso en un proceso
de fusiones y privatizaciones de compañías estatales. Precisamente en Amé
rica latina Telefónica realizó una inversión de 100 mil millones de dólares
y representa el 1% del Producto Interior Bruto (PIB) de muchos de los pa
íses en los que está presente.
En 2004 comenzó su expansión por Europa gracias a la compra de la
compañía británica de telefonía 02, con intereses también en la Repúbli
ca Checa. «Era una forma de diversificar el riesgo», apuntó el directivo.
El caso del Banco Santander

Al contrario de lo que pasaba con Te
lefónica, hace 25 años Santander era un
pequeño banco de Cantabria con cerca
de 700 mil clientes. Hace unas semanas,
se posicionó como la primera entidad fi
nanciera de la eurozona y se le calificó como el banco con mejor fortaleza fi
nanciera de Europa con más de 91 millones de clientes.
Juan Rodríguez Inciartc, consejero ejecutivo de Banco Santander, señaló la
internacionalización como la piedra angular para levantar un negocio capaz de
resistir una crisis. A la hora de salir al exterior, el consejero del banco apostó
por hacerlo con cautela, una vez que ya se es íuerte en el mercado local.
Antes de abordar definitivamente su expansión fuera de España, San
tander ya había protagonizado importantes compras en el país, como la
compra de Banesto o la fusión con Central Hispano, creando una de las
entidades españolas más sólidas. Ahora, sólo el 20% de los ingresos del ban
co procede de España.
En 1987, Banco Santander compró una participación en el banco britá

nico Royal Bank of Scotland (RBS) para hacer lo mismo dos años después
con una entidad alemana. Luego fue el turno de Latinoamérica.
En opinión de Juan Rodríguez Inciarte, el éxito de la compañía se debe,
fundamentalmente, a dos factores clave: controlar costes y vigilar los riesgos.
Uno de los objetivos que se ha marcado el Banco Santander es el de tener
una cuota de mercado superior al 10% en aquellas regiones donde está pre
sente, de forma que los costes no se disparen.
El caso de Nestlé
Los orígenes de Nestlé se remontan a
1867, en Vevey, Suiza, cuando su funda
dor, Henri Nestlé revolucionó la industria
alimentaria al desarrollar la primera hari
na lacteada para satisfacer las necesidades
alimenticias y nutrimentales de los niños.
En 1905 se fusiona con un gran productor de leche condensada, la Com
pañía Anglo Swiss Condensed Milk, con la que inicia el proceso de diversi
ficación e internacionalización. A la producción inicial de leche conden
sada y harina lacteada, progresivamente se añadieron nuevos productos
tales como: cafés solubles, chocolates y confites, congelados, culinarios y
refrigerados, y también alimentos para mascotas, todos reconocidos inter
nacionalmente y vendidos, hoy en día, en más de 100 países. Nestlé está
presente en todos los continentes con más de 8.500 productos, elaborados
en 500 fábricas ubicadas en más de 70 países y cuenta con más de 225.000
colaboradores en todo el mundo. La Empresa se ha dedicado a conocer las
necesidades y deseos de sus clientes y consumidores, así como sus valores lo
cales y su cultura. Por esta razón, la compañía ha hecho de la descentrali
zación un principio básico en su gestión, ya que ha demostrado tener una
gran capacidad para adaptarse a las costumbres y circunstancias locales, sin
desviarse de sus convicciones.
Fuente: «Casos de éxito de empresas que apostaron por la internacio
nalización», Wharton-Universia en el centro tecnológico del sector de con
sultaría (CGCE), 26 de noviembre de 2010. iuwio.nestle.es.
A Responder:
¿Qué motivos han llevado a las empresas a la internacionalización? ¿Qué
ventajas han obtenido con ello?
Estrategias para competir internacionalmente: globalización frente a frag

mentación
La internacionalización permite explotar la ventaja competitiva que las em

presas poseen en so país de origen en otros mercados diferentes. Con indepen
dencia del país y de la forma de entrada escogida, las empresas pueden vender sus
productos a muchos otros clientes situados en otros espacios geográficos. Ahora
bien, la internacionalización es algo más que la mera extensión de las fronteras
geográficas de la empresa, es una oportunidad para mejorar la posición competi
tiva de la empresa (Gran e, 2006).
Al estar presente en diferentes países la empresa puede aprovechar su mayor vo
lumen, el conocimiento de las particularidades locales o una alta coordinación en
tre diferentes localizaciones para ser más competitiva que otras. En particular, las
principales alternativas estratégicas con que se encuentran las empresas pueden
ser: la estrategia global, la esüategia multidoméstica y la estrategia transnacional
(Porter, 1986; Bartlett y Gpioshal, 1989).
Una empresa sigue una estrategia global cuando concibe el mundo como un
único mercado y los países diferentes segmentos o partes de éste. La empresa que
sigue esta estrategia busca concentrar las actividades en aquellas localizaciones en
que son más eficientes (acceso privilegiado a recursos, una mano de obra barata,
un personal especialmente cualificado, etc.) y desde allí llevarlo al resto del mun
do. Con ello consigue generar importantes economías de escala si bien se adapta
poco a los gustos y diferencias locales, pues se apoyan en una gran estandariza
ción.
En la estrategia multidoméstica la empresa compite país a país, estableciendo
su posición competitiva en función de las particularidades de la demanda y los
competidores locales que existen. En cada país donde está presente, la empresa re
aliza las actividades vinculadas con el país (comercialización, producción, diseño,
etc.) con bastante autonomía aunque también con altos costes, pues replica las
mismas actividades en cada país. La prioridad en esta estrategia es la de ser sensi
bles a las necesidades de cada país, siendo adecuada en industrias donde las dife
rencias culturales, idiomáticas o de cualificación de usuarios entre países son muy
importantes y requieren de una adaptación del producto a cada realidad local.
Finalmente, las empresas que persiguen una estrategia transnational buscan
conseguir una gran adaptación local en cada país donde se encuentran pero a la
vez aprovechar una mayor eficiencia por su presencia en varios países. Esta estra
tegia suele resumirse en la frase «piense globalmente y actué localmente», y de al
guna manera trata de aprovechar las ventajas de la estrategia global así como de la
estrategia multipaís.
Para conseguir esta estrategia es necesario que cada una de las filiales de la em
presa no estén aisladas, sino que, al contrario, se genere una gran comunicación
entre ellas. Desde la perspectiva de una empresa transnacional, los recursos y ca-
paridades de cada filial son útiles para las otras filiales, por lo que debe favorecer
se su difusión y uso compartido. Así por ejemplo, una filial puede desarrollar un
nuevo producto apoyándose en recursos y conocimientos locales, si bien ese nue
vo producto y lo que se ha aprendido con él puede trasladarse a otras filiales de
otros países.
Aplicación 3.7. La competencia en el sector aeronáutico
Airbus (filial de EADS) y Boeing ya han per

filado su estrategia para competir hasta 2020
por el mercado de los aviones de media distan
cia. Hasta ahora, ambos han logrado acaparar
este negocio gracias al cómodo duopolio que
les han proporcionado sus respectivos modelos
bestsellers: el europeo A320 y el estadouniden
se 737 (la aeronave más vendida de la historia).
En la pasada década, los dos colosos aeronáuticos habían centrado su ba
talla en el segmento de los aviones para largos viajes transoceánicos. Como
fruto de esta pugna, ambos han sacado al mercado dos nuevos aparatos: el
787 Dreamliner y el A350 XWB, del que EADS ya ha comenzado la produc
ción en serie de sus piezas.
Pero, en 2010, han confluido diversos factores que les han obligado a cen
trarse, de nuevo, en la revisión de su oferta en el ámbito de los denomina
dos aviones de pasillo único, que son los que tienen una mayor demanda,
tanto real como potencial.
Por primera vez en la historia, los dos gigantes mundiales han comenza
do a diseñar sus planes de negocio mientras miran por el retrovisor la llega
da de nuevos competidores. Las compañías que hasta ahora se habían dedi
cado en exclusiva a lanzar aviones regionales de corto radio están entrando,
paulatinamente, en un segmento que hoy sigue siendo un coto privado de
Airbus y Boeing.
El consorcio estatal chino Comercial Aircraft Corporation (Cornac) es un
ejemplo claro. En 2014 tiene previsto que despegue el primer avión de pa
sajeros que puede competir con el A320 y el 737, el C919. La compañía asiá
tica ha logrado el respaldo definitivo al proyecto tras sellar acuerdos con un
grupo de aerolíneas de su mismo país (como Air China o China Eastern Air
lines), pero también con la división de renting de General Electric (Cecas),
que ha mostrado su interés en adquirir este modelo. Cornac ya suma más de
cien pedidos, aunque no revela el importe total de los contratos.
En esta iniciativa también trabajan proveedores de EEUU y Europa, en
tre los que figura CFM International, perteneciente a General Electric y a la
francesa Safran, que se adjudicó un contrato de 7.358 millones de euros pa
ra fabricar los motores del C919.
CAP. ,‘V-l.A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 151
Junto al modelo chino, la brasileña Embraer crece en Estados Unidos con

aeronaves de medio alcance y la canadiense Bombardier fabrica un avión
con materiales compuestos para competir con los dos colosos.
Además de esta incipiente competencia, existe otra circunstancia que
obliga a los dos líderes mundiales a reescribir su hoja de ruta: El crecimien
to de los países emergentes. Tras dos años de caídas en la demanda de la
aviación comercial, el alza en el tráfico de regiones como la de Asia-Pacífíco
ha multiplicado las previsiones de ventas. Con estos mimbres, hay enjuego
un mercado que puede generar 500.000 millones de euros en los próximos
veinte años, con la venta de 22.000 aviones.
Por ello, la primera decisión que han adoptado tanto Boeing como Air
bus ha sido incrementar el ritmo de producción, para ser capaces de res
ponder a estas halagüeñas previsiones. Pero, a medio plazo, la gran baza de
estos grupos pasa por la mejora de sus modelos. Airbus ya ha anunciado la
renovación tecnológica de sus A320, con una propuesta que incluye la utili
zación de nuevos reactores en el horizonte de 2016. Esto supondrá una in
versión superior a los 1.000 millones.
Con esta nueva versión -denominada A320 Neo-, espera vender más de
4.000 unidades. La clave son sus motores, que serán fabricados por dos com
pañías: CFM International y Pratt & Whitney, con los que los operadores de
estos modelos podrán ahorrar más de un 15% de combustible.
La apuesta de Boeing es seguir optimizando su 737 Next Generation. La
compañía estadounidense podrá entregar unos aviones que mejoran en un
7% el consumo de sus aviones con respecto a las cifras de 1997, cuando pu
so en marcha el programa para afinar su rendimiento.
Así, Boeing cree que se necesitan aún grandes avances para satisfacer las
necesidades en la mejora del rendimiento de los aviones que operan hoy.
«Nosotros ya los estamos desarrollando y podríamos tenerlos disponibles en
la segunda mitad de la próxima década», apuntan fuentes del gigante nor
teamericano. No en balde, está enjuego la porción más golosa del negocio
aeronáutico.
Fuente: Adaptado de «El primer gran avión de pasajeros chino pide pis
ta de despegue», L. Montono, Expansión, 7 de marzo de 2011; «EADS y Bo
eing luchan por captar un mercado de 22.000 aviones», L. Montono, Ex
pansión, 9 de diciembre de 2010.
A Responder:
¿Qué estrategia multinacional siguen las empresas del sector? ¿Es cohe
rente con la teoría?
Métodos de entrada en los mercados extranjeros

La empresa que ya ha decidido internacionalizarse, necesita elegir cómo
comercializarán los productos y servicios de su empresa allí donde vaya. En es
te sentido, las empresas pueden elegir entre las siguientes alternativas: ex
portación, acuerdo contractual e inversión directa en el extranjero.
La exportación implica la producción de los bienes de la empresa en su
país de origen y su posterior envió por avión, barco, tren o transporte de ca
rretera para comercializarlos en el mercado de destino escogido. Se trata por
tanto de vender el producto de la empresa en otro mercado diferente del lo
cal, como podría ser la venta en otra zona geográfica del país, pero con la
complejidad añadida de traspasar fronteras, trámites de aduanas, diferente
moneda, idioma, legislación y entorno económico y comercial. Puede ser ex
portación directa o indirecta en función de la implicación de la empresa en
el país de destino.
El acuerdo contractual y la inversión directa en el extranjero (IDE) son for
mas de entrada que suponen un mayor compromiso y control por parte de la
empresa y se corresponden con diferentes formas de crecimiento empresarial
que se estudiarán en el epígrafe siguiente. En particular, el acuerdo contrac
tual son acuerdos de cooperación entre la empresa que quiere internaciona
lizarse y una empresa local del país donde se quiere establecer. Por su parte,
la inversión directa puede llevarse a cabo a través de empresas conjunta, una
adquisición o fusión, o una nueva filial (crecimiento interno).
Figura 3.6. Métodos de entrada
Exportación Acuerdo contractual Inversión directa
Acuerdos de distribución, contratos Empresa Adquisición Nueva

Indirecta Directa de gestión, franquicias, etc. conjunta Fusión filial
GRADO DE COMPROMISO Y CONTROL
Fuente: Plá Barber y Léon Darder (2004:66).
3.4. FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El crecimiento empresarial supone que la empresa aumenta su tamaño de algún
modo, tal como mayor número de empleados, más activos bajo su propiedad, in
cremento de los clientes atendidos, un incremento en las ventas de la empresa, etc.
El crecimiento empresarial está muy relacionado con el ámbito de la empresa, pues
como ya se comentó, ampliar el ámbito conlleva generalmente —salvo en reestruc
turación- un crecimiento empresarial. No obstante, las empresas también pueden
crecer manteniéndose en el mismo ámbito donde están, consolidando su posición.
En cualquier caso, las empresas pueden crecer de tres maneras: crecimiento
interno, fusiones y adquisiciones y la cooperación empresarial. Cada una de estas
alternativas presenta sus propias características que la hacen tener unas ventajas e
inconvenientes frente al resto. Como síntesis (figura 3.7), el crecimiento interno
es el método que exige mayor compromiso de recursos pero tiene menor riesgo
de diseminación de conocimientos y da más importancia al desarrollo o explota
ción de los recursos de la empresa que al acceso a recursos externos. Las fusiones
y adquisiciones ofrecen un acceso total o casi total a los recursos externos pero, a
cambio, exigen un alto compromiso. Finalmente, los acuerdos de cooperación tie
nen la ventaja de dar acceso sólo a los recursos externos deseados, exigiendo me
nores compromisos de recursos pero con mayores riesgos de diseminación del co
nocimiento.
Figura 3.7. Formas alternativas de crecimiento
CRECIMIENTO FUSIONES Y ACUERDOS

INTERNO ADQUISICIONES COOPERACIÓN
Desarrollo interno de - Acceso externo de - Acceso externo de

recursos y capacidades recursos y capacidades recursos y capacidades
- Poco riesgo de - Poco riesgo de - Alto riesgo de
diseminación de diseminación de diseminación de
conocimientos conocimientos conocimientos
- Alto compromiso de - Alto compromiso de - Menor compromiso de
recursos recursos recursos
3.4.1. CRECIMIENTO INTERNO

I.a empresa crece internamente cuando realiza inversiones en su propia
estructura que suponen la creación de capacidad productiva que antes no exis
tían en la economía. Para ello, la empresa tiene que contratar personal, al
quilar, comprar o construir un local o fábrica, adquirir maquinaria y herra
mientas, etc.
El crecimiento interno se denomina también crecimiento orgánico o na
tural, porque es la forma convencional por el que la empresa crece. Muchas
empresas optan por el crecimiento interno por las siguientes razones (John
son y otros, 2005):
- I .os nuevos productos, actividades o mercados suponen una novedad

en términos de proceso productivo o diseño de producto, y quieren ha
cerlo internamente para desarrollar en la propia empresa los recursos
y capacidades necesarios.
- Buscan una gran proximidad al cliente que les permita aprender las ca
racterísticas del mercado donde van a entrar sin verse condicionados
por información o conocimientos de otras empresas.
- Las inversiones necesarias para crecer se pueden distribuir en el tiem

po, lo que evita la necesidad de tener grandes cantidades de financia
ción en un momento puntual.
- El crecimiento es más gradual, favoreciendo el aprendizaje y adaptación
paulatina, y seleccionado aquellas personas, activos o maquinaria que
más se ajustan a la empresa.
No obstante, en los últimos años el crecimiento interno se ha visto com
plementado por otras formas de crecimiento por ser lento: en entornos com
petitivos dinámicos, donde el tiempo de respuesta es fundamental, no se pue
de esperar a que la empresa tenga los recursos financieros, humanos, físicos
o capacidades necesarios creados. Además, las empresas no siempre son ca
paces de desarrollar los recursos y capacidades adecuados para los diferentes
mercados donde se encuentra.
3.4.2. FUSIONES Y ADQUISICIONES

Mientras que con el crecimiento interno la empresa desarrolla internamen
te los elementos que necesita, tales como marca, conocimiento del mercado, o
instalaciones productivas, en las fusiones y adquisiciones se accede a estos ele
mentos comprando total o parcialmente una empresa que ya los tiene.
La compra de la empresa puede ser adquisición, en cuyo caso la empresa
compra total o parcialmente otra con fin de dominarla. No obstante, ni la em
presa comprada ni la compradora desaparecen jurídicamente. La compra tam
bién se puede realizar a través de una fusión por absorción, caracterizada por
que la empresa comprada desaparece como tal y sólo queda la empresa
compradora. En ocasiones, la fusión lleva a la creación de una empresa nue
va que integra las dos anteriores, que desaparecen, en lo que se conoce como
fusión pura (Mascareñas Pérez-Iñigo, 2005).
La principal diferencia entre la fusión, sea pura o por absorción, y la ad
quisición, es que con la fusión existe combinación de patrimonios, es decir,
que ambas empresas integran sus actividades productivas, organizativas y cul
turales, etc. Por el contrario, con la adquisición ambas empresas se mantie
nen su personalidad jurídica.
Las fusiones y adquisiciones tienen una serie de ventajas frente a otros mé
todos de crecimiento, entre las que cabe destacar el control de recursos y ca
pacidades de otras empresas. Así, si una empresa necesita una marca valiosa,
personal cualificado, unas ubicaciones de tiendas privilegiadas, o una gran ca
pacidad de investigación y desarrollo, puede conseguirlos comprando o fu
sionándose con otra empresa que ya los tenga (Gran t, 2006).
Con el acceso a recursos y capacidades tras la fusión o adquisición las em
presas mejoran su eficiencia, pero ésta no es la única manera. Así, las fusiones
y adquisiciones permiten reducir los costes de las empresas implicadas por
que eliminan duplicidades y mejoran el aprovechamiento de los recursos exis-
CAP. Ít.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 155
lentes tales como fábricas, puntos de venta, distribución etc. En otras ocasio
nes, la eficiencia se ve mejorada por la sustitución del equipo directivo de al
guna de las empresas por otro más cualificado o con más interés por mejorar
la rentabilidad empresarial.
Una ventaja de las fusiones y adquisiciones es que, a diferencia del desarro
llo interno, las empresas no incrementan la capacidad productiva en el sector,
sino que la capacidad existente cambia de propiedad. En vez de realizar im
portantes inversiones para incrementar la oferta del sector, y conseguir un ma
yor volumen de ventas mediante agresivas campañas para atraer clientes, la
empresa se hace con la capacidad y los clientes de sus rivales.
En empresas situadas en sectores con un gran número de empresas compe
tidoras, muchas de ellas con capacidad sobrante, las fusiones y adquisiciones
son positivas porque el sector se consolida y mejora la eficiencia de todas las im
plicadas. No obstante, en ocasiones este método de crecimiento es también uti
lizado para eliminar a rivales e incrementar el dominio que ejerce en el merca
do. Es por ello, que muchos de los procesos de fusiones y adquisiciones
requieren de la autorización de los tribunales o autoridades de defensa de la
competencia nacionales e internacionales que velan por la libre competencia de
los mercados.
Finalmente, una ventaja de las fusiones y adquisiciones es que es un méto
do de crecimiento rápido. Ea capacidad productiva de la empresa objetivo se
integra sin tener que esperar a realizar las inversiones de manera progresiva
como ocurre en el crecimiento interno. Por ello, cuando la empresa necesita
tener un determinado tamaño en poco tiempo, como ocurre por ejemplo pa
ra reaccionar ante un competidor o para aprovechar una oportunidad de mer
cado, las fusiones y adquisiciones son preferibles.
A pesar de las ventajas que tienen las fusiones y adquisiciones y de su gran
difusión en la realidad empresarial, su éxito es limitado. Los estudios realiza
dos en este sentido indican que la mayoría de las fusiones y adquisiciones su
ponen un mayor coste para las empresas implicadas que beneficios futuros se
consiguen. Entre los problemas que lo explican se encuentra, en primer lugar,
los propios motivos para la fusión o adquisición, muchas veces más asociados
a los intereses de los directivos que a los de la propiedad.
Asimismo, también es complicado realizar una valoración adecuada de las
empresas implicadas. Tanto en las fusiones como en las adquisiciones la em
presa adquiere la totalidad o parte de otra empresa, por lo que es preciso sa
ber cuánto vale la empresa para compensar a los propietarios. Para ello es pre
ciso tener información detallada de sus actividades e inversiones, muchas de
ellas difíciles de saber. Asimismo, al valor que se considera que tienen las em
presas es necesario añadir un sobreprecio que trata de compensar a la pro
piedad actual por la pérdida de control así como por las ganancias futuras que
la fusión o adquisición se espera generarán, que se denomina prima (Masca-
REÑAS PÉREZ-IÑIGO, 2005).
Otro problema que limita el éxito de las fusiones y adquisiciones son las di
ficultades para una integración productiva, organizativa y cultural entre las
empresas implicadas. La empresa objetivo sólo se puede adquirir o fusionar co
mo un todo, por lo que se compran tanto los elementos que son útiles y va
liosos como aquellos otros prescindibles. Asimismo, es necesario integrar va
lores, cultura y forma de dividir el trabajo o asignar responsabilidades. Cuanta
más arraigada está una cultura en la empresa, como ocurre por ejemplo ante
la presencia de un socio fundador carismático, más difícil es modificarla para
adaptarse a otra (Guerras Martín y Navas López, 2007).
Otros problemas vinculados a la integración organizativa y cultural son di
ferencias en remuneración de los empleados de las empresas para un mismo
tipo de trabajo, distinto tamaño de los departamentos y equipos de trabajo,
cambios en la manera de planificar la actividad, etc. Ante cada uno de ellos,
las empresas deben buscar soluciones, tratando de evitar situaciones de con
flicto, una huida masiva de empleados valiosos o una mayor insatisfacción ge
neralizada de los empleados que reduzca su productividad (Mascareñas Pérez-
Iñigo, 2005; Ventura Victoria, 2008).
Aplicación 3.8. La fusión de Iberia y British Airways
La fusión de las compañías aéreas Iberia y

British Airways (BA) se materializó en enero
de 2011 tras más de dos años de negociacio
nes, y después de que sus respectivas juntas de
accionistas aprobaran la operación. La socie
dad resultante, Internacional Consolidated
Airlines Group (IAG), será la sexta compañía
aérea del mundo por volumen de negocio,
contará con una flota de 406 aviones que cubrirán 204 destinos y transpor
tará a casi 60 millones de pasajeros cada año.
En Europa, será el tercer grupo aéreo, por detrás de Lufthansa y de Air
France-KLM, con una facturación anual de cerca de 15.000 millones de eu
ros (20.100 millones de dólares). Después de una década como socios es
tratégicos y como miembros de la alianza global Oneworld, Iberia y BA
anunciaron en 2008 su acuerdo para culminar su relación en una fusión
empresarial. Los accionistas de Iberia tienen el 44 por ciento del capital du
la corporación, que contará con sede financiera en Londres y social en Ma
drid, mientras que British posee el otro 56 por ciento. Cada una de las com
pañías mantendrá sus respectivas marcas.
Un motivo fundamental para llevar a cabo la fusión es la generación de
sinergias entre las compañías. Los ahorros que se logren serán claves para
el éxito final del complejo proceso y para hacer frente a un mercado muy
competitivo. La meta es lograr unas sinergias anuales de 400 millones de

euros a partir del quinto año de volar juntas (50 millones el primer año;
125 millones, el segundo; 250 millones, el tercero, y 375 millones de ahorros
el cuarto ejercicio), unos objetivos calificados de realistas por los expertos.
El grueso de los ahorros, 267 millones de euros, procederá de la parte
de costes. Al operar juntas y aglutinar más volumen de negocio, se podrá ne
gociar precios más bajos con los proveedores, especialmente, con los fabri
cantes de aviones Airbus y Boeing, o en la adquisición de queroseno. Éstos
son dos de los principales gastos en una línea aérea. Además, logrará si
nergias al unir los sistemas informáticos y algunos departamentos, como el
financiero y los equipos comerciales en el extranjero.
Los sindicatos temían que la fusión provocara despidos, algo que tam
bién esperaban los analistas, aunque las empresas subrayan que serán mí
nimos. Fuentes del mercado señalan que el principal recorte de plantilla se
producirá en el personal de tierra. British Airways tiene en total 42.000 em
pleados e Iberia, 20.600. Las compañías calculan que se gastarán 350 mi
llones en la fusión, una parte, en las posibles indemnizaciones.
El resto de ahorros (133 millones de euros) se obtendrán vía ingresos. Al
fusionarse, Iberia y British Airways ofrecerán más rutas (operan juntas 200
destinos) y, así, podrán captar más pasajeros para llevarlos a sus respectivos
hubs (centros de distribución de vuelos) en Madrid y Londres, para que allí
se suban a los grandes aviones que cubren los destinos internacionales. Es
te negocio será la base de la futura International Airlines.
A estos ahorros, hay que sumar los que las empresas quieren lograr, de
manera inmediata, por separado. Tanto Iberia como British llevan meses
embarcadas en un dura reducción de sus gastos de personal para salir de
pérdidas. La española pretendía congelar los salarios de su plantilla este
año y prejubilar hasta 150 personas del personal de Tripulantes de Cabina
de Pasajeros (TCP). Por su parte, el ajuste de British, que le ha costado una
huelga de sus TCP, persigue un tijeretazo a los costes por 520 millones de
libras en dos años, mediante el despido 1.700 empleos y la reducción de sus
salarios.
Fuente: Adaptado de «Iberia-British despega como la segunda aerolínea
europea en bolsa», A. Mi ramón, Expansión, 21 de enero de 2011; «La nue
va International Airlines: un despegue con 400 millones de ahorros», A. Mi-
RAMÓN, Expansión, 9 de abril de 2010.
A Responder:
¿Qué razones de las indicadas en la teoría explican la fusión entre las
dos empresas?
3.4.3. LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL.

La cooperación es un acuerdo estable entre dos o más empresas indepen
dientes que instauran cierto grado de interrelación en sus actividades. Son vín
culos y relaciones entre las empresas que mantienen su independencia opera
tiva y que en ningún caso pierden su personalidad jurídica. Es muy habitual
encontrarlos en la práctica empresarial, en forma de acuerdos de subcontrata
ción con proveedores, asociaciones de empresas para exportar un mismo pro
ducto, acuerdos entre dos empresas para compartir la fabricación de un mis
mo componente, las franquicias, etc.
La principal característica diferenciadora de la cooperación frente a los otros
métodos de crecimiento es que no existe dominio o control de unas empresas
del acuerdo hacia otras. En la cooperación, una empresa no puede decidir uni
lateralmente aspectos relacionados con las actividades en que se coopera, como
ocurre en las actividades que se han desarrollado internamente o bien que se
han incorporado a la empresa tras una fusión o adquisición.
Las empresas implicadas en la cooperación, o socios, se coordinan entre sí a
través de un acuerdo en que se establecen las diferentes condiciones que regi
rán la relación. Entre los aspectos a recoger en el acuerdo se encuentran: qué
objetivos se tratan de lograr con el acuerdo, qué contribución, monetaria o de
otra naturaleza, realiza cada uno, cómo se repartirán los beneficios, qué res
ponsabilidades tiene cada socio, cómo se van planificar las actividades, etc.
El acuerdo puede formalizarse en un contrato suscrito por las partes implica
das, puede conllevar el intercambio de participaciones minoritarias en la propie
dad de las empresas socios, puede crearse una nueva empresa resultado de acuer
do llamada empresa conjunta o joint venture, o puede incluso reflejarse en un
simple apretón de manos. En todos los casos, es imprescindible que los socios ten
gan una actitud adecuada, que se traduce en una confianza en los otros socios, un
compromiso de la empresa en la realización de las funciones asignadas y una cier
ta flexibilidad para adaptarse a las características, comportamientos y aptitudes de
los otros miembros (Guerras Martín y Navas López, 2007: 512).
La cooperación comparte muchas de las ventajas que presentan las fusiones
y adquisiciones aunque con algunas diferencias asociadas a la independencia
de las empresas implicadas. Así, los socios acceden a los recursos y capacidades
de los otros, lo que les permite aprovechar conjuntamente conocimientos, ac-
livos, habilidades y experiencias de cada uno. Ahora bien, para ello no necesi
tan costosos procesos de integración productiva, organizativa y cultural.
En este sentido, los otros métodos de crecimiento tienen como resultado que
la empresa es más grande, es decir, tiene más activos y personal bajo su control, lo
que implica una mayor complejidad organizativa. Al incorporar nuevas actividades
a la empresa, se hace necesario establecer sistemas de planificación, coordinación
y control más sofisticados que los que tenía la empresa antes. Muy al contrario, en
la cooperación se dispone de los recursos y capacidades de los socios permitiendo
a cada empresa permanecer especializada. Cada empresa puede centrarse en aque
llas actividades donde son mejores, dejando para los socios aquellas otras en las
que éstos son más eficientes. Así por ejemplo, es habitual que empresas pequeñas
CAP. 3.-LA ES TRATEGIA DE LA EMPRESA 159
e innovadoras se vean apoyadas por socios con experiencia, conocimientos y re

cursos financieros necesarios para lanzar al mercado sus nuevos productos.
El resultado es que las empresas implicadas son en su conjunto más eficien
tes que lo serían cada una por separada, pero también más flexibles. Cada em
presa puede ir mejorando aún más en las actividades que tiene asignadas, a la
vez que se apoya en los otros socios para realizar las actividades que éstos cono
cen. Asimismo, la mayor especialización permite una mayor capacidad para per
cibir cambios en la tecnología o en el mercado donde operan así como una ma
yor facilidad para incorporarlos a la empresa (JOHNSON y otros, 2005).
Hay ocasiones en que los socios, más que especializarse cada uno en una activi
dad, comparten la misma entre ellos. Este es el caso de las asociaciones de empre
sas para exportar un mismo tipo de producto, las uniones temporales de empresas
para la construcción de grandes proyectos, o bien la construcción conjunta de un
componente de sus productos. Con ello, los socios comparten costes, generando
economías de escala, a la vez que se reducen el riesgo y la incertidumbre asociada
a la actividad.
La cooperación también facilita el control de los socios sobre la evolución de
la industria. Así, cuando los socios compiten en la misma industria pueden lle
gar a acuerdos sobre estándares técnicos y compatibilidad de productos entre
fabricantes, prestaciones que se ofrecen con el producto o precios de venta al
público. Muchos de estos acuerdos benefician a la industria, aunque otros pue
den ser ilegales. Para ello se cuenta con la intervención de los Tribunales de
Defensa de la Competencia, si bien los comportamientos anticompetitivos vía
cooperación son más difíciles de detectar que en las fusiones y adquisiciones.
Finalmente, la cooperación presenta la ventaja de ser más reversible que
otros métodos de crecimiento. Si tras una fusión o adquisición la empresa pre
senta problemas con la actividad incorporada y no consigue obtener beneficios,
es necesario llevar a cabo un proceso de reestructuración empresarial y el con
siguiente saneamiento y venta de las actividades implicadas. Por el contrario, si
la cooperación no funciona se puede romper el compromiso y deshacerse de las
actividades con mayor facilidad.
Consecuencia de todas estas ventajas, la cooperación se ha extendido mu
cho como método de desarrollo en la realidad, aunque presenta con ciertos in
convenientes que deben tenerse en cuenta antes de iniciarse (Guerras Martín
y Navas López, 2007, Ventura Victoria, 2008):
- Existe el riesgo de que la empresa pierda la ventaja competitiva a favor
de su socio. Tal y como se vio, la ventaja competitiva de una empresa es
más duradera cuanto más se puede ocultar a la competencia, lo que no
siempre es compatible con cooperar.
- Se reduce la autonomía de las empresas. Muchas de las decisiones que la
empresa quiere tomar se verán limitadas por las condiciones del acuerdo,
por lo que ante cambios en el entorno no pueden reaccionar de la mis
ma forma que lo haría si fueran completamente independientes.
- Puede haber problemas de coordinación derivados de la falta de delegación
de poder a los responsables de la cooperación. Además, es necesario dedi
car tiempo y dinero para coordinar los intereses y objetivos de cada socio.
Aplicación 3.9. La alianza Renault-Nissan
En los 90 Renault necesitaba un socio que le ayu

dara a crecer mientras que Nissan tenía problemas
financieros y su demanda local en Japón tendía a
declinar por lo que decidieron cooperar. Desde
1999, los grupos automovilísticos Renault y Nissan
tienen una alianza estratégica, cada vez más conso
lidada y con vínculos más fuertes entre ambas. La alianza se apoya en dos
grandes principios fundamentales: el desarrollo de sinergias a partir de las
complementariedades entre las empresas y mantener la autonomía y la iden
tidad de marca de cada empresa.
En particular, los objetivos de la alianza van orientados a conseguir de manera
conjunta unos beneficios comparables a los que obtienen los tres mayores gru
pos automovilísticos del mundo. Pretenden ser reconocidos por los clientes co
mo uno de los tres grupos automovilísticos más relevantes en calidad y valor de
sus productos y servicios y estar entre los tres mejores grupos de automoción en
tecnologías clave, especializándose cada cliente en una tecnología.
La alianza se ha plasmado en la creación de una empresa conjunta, Re
nault-Nissan B.V., con aportaciones de capital de ambos grupos automovilís
ticos por igual. Asimismo, está dirigida por unajunta de ocho miembros pro
cedentes a partes iguales de ambas empresas. Esta Junta directiva se encarga
de la estrategia común y de las cooperaciones. De ella dependen los grupos
conjuntos de trabajo (Cross Company Teams).
Las marcas a las que afecta la alianza son, Nissan y dentro del grupo Re
nault, Renault, Dacia y Samsung. La alianza supuso unas ventas para ambos
de 6.090.304 coches en 2008, lo que es un 9,4% del mercado total de coches.
Las principales áreas de cooperación entre las empresas son compras, in
vestigación y desarrollo, fabricación y desarrollo de productos. Las compras
las realizan de manera conjunta, lo que mejora su capacidad de negociación
y reduce los costes de los componentes. Tienen plataformas comunes para la
fabricación y ensamblaje de componentes (caja de cambios, aire acondicio
nado, etc.) que permite aumentar las economías de escala y reducir los cos
tes de producción y desarrollo de productos.
Así, la plataforma que comparte producción del Nissan Tiida, Nissan Ver
sa y el Renault Clio, junto con la plataforma que comparte la producción del
Renault Megane, del Renault Scenic y del Nissan Qashqai supone más del
50% del total de vehículos vendidos por ambas empresas.
Dentro de la investigación y desarrollo, otro aspecto de la cooperación es
que comparten e intercambian los motores. Renault está especializado en el
motor diesel y Nissan en el de gasolina, por lo que a través de la alianza han
CAP. 3.-1,A ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 161
desarrollado maquinaria y cajas de cambio de manera conjunta para ambos

grupos. Asimismo, los motores de un grupo son utilizados en el otro grupo y
viceversa. Así por ejemplo, el motor de Renault 1.5 dCi se utiliza en el Miera,
Note, Tiida, Qashqai, Kubistar, de Nissan, mientras que el Nissan de 3,5 litros
se emplea en el Vel Satis, Espace y Laguna (Renault).
Un aspecto que preocupa a ambas empresas y hacia el que destinan es
fuerzos de investigación y desarrollo de manera conjunta es la búsqueda de
mejoras de los automóviles en seguridad, contaminación, comodidad dentro
del coche y rendimiento del vehículo.
Por lo que se refiere al ensamblaje de coches en su producción final, han
desarrollado un sistema de manufactura integrado que ha mejorado la efi
ciencia de la producción notablemente. Asimismo, cada socio utiliza parte
de la capacidad productiva del otro, como por ejemplo ocurre en las plantas
de Renault situadas en Brasil, Mexico o Korea, que fabrican coches Nissan.
Finalmente, la alianza ha permitido a cada grupo incrementar la línea de
automóviles que ofrecen, pues cada uno ha podido aprender del otro. Es el
caso del Renault Koleos diseñado por Renault pero que se ha desarrollado
por Nissan a partir de la tecnología 4 X 4 de Nissan.
Todas estas sinergias entre ambos grupos se han cuantificado en 1.500 mi
llones de euros para 2009.
Fuente: «Renault Nissan alliance facts & figures 2009», www.nissan-glo-
bal. com
A Responder:
¿Qué ventajas encuentran las empresas en cooperar? ¿Qué riesgos pue
den surgir?
1. Los niveles de la estrategia empresarial son:

a. Estrategia global, multipaís y transnacional.
b. Estrategia corporativa, competitiva y funcional.
c. Integración vertical, diversificación e internacionalización.
2. No es un elemento de la estrategia de éxito:

a. Fortalezas internas.
b. Entorno competitivo.
c. Suerte.
3. Los recursos de la empresa puede ser:

a. Tangibles, intangibles y basados en capacidades.
b. Tangibles, intangibles y humanos.
c. Tangibles, humanos y basados en capacidades.
4. La empresa que persigue la ventaja competitiva dual, busca lograr:

a. La ventaja en costes y en diferenciación de forma simultánea.
b. La ventaja en costes en unas ocasiones y en otras la de diferenciación.
c. La ventaja en costes en un negocio y en otro la ventaja en diferenciación.
5. Una empresa que pasa de fabricar productos a también venderlos en tiendas

propias sigue la dirección de crecimiento de:
a. Especialización.
b. Diversificación i'elacionada.
c. Integración vertical.
6. La búsqueda de sectores atractivos donde invertir es un motivo para:

a. Especialización.
b. Integración vertical.
c. Diversificación.
7. La cooperación se diferencia de las fusiones y adquisiciones en que:

a. No existe dominio de una empresa sobre otra.
b. No hay integración de patrimonios.
c. No es duradera en el tiempo.
8. No es un problema de las fusiones y adquisiciones:

a. La integración productiva, cultural y organizativa.
b. La falta de delegación de poder a los responsables.
c. Realizar una valoración adecuada de la empresa a comprar.
9. La forma de entrada en que la empresa ejerce más control es:

a. La exportación.
b. El acuerdo contractual.
c. La inversión directa.
10. En la estrategia global:

a. La empresa entiende cada país como parte un único mercado global.
b. Se adapta a los gustos de cada país donde está globalmente.
c. Piensa globalmente pero se adapta localmente.
Soluciones: Ib, 2c, 3b, 4a, 5c, 6c, 7a, 8b, 9c, 10a.
1. Para muchos directivos el éxito de un negocio depende de la capacidad que
se tiene para «oler buenos negocios» siendo fundamental «sentir que es una
buena decisión» y dejarse llevar por la intuición. ¿Está de acuerdo con esta
postura?
2. La empresa española Camper, centrada principalmente en la fabricación y
venta de calzado, ¿qué posición competitiva tiene? Busque en: camper.com/es
3. Suponiendo una empresa que fabrica coches deportivos, ponga un ejemplo
figurado de qué actividades y negocios podría llevar a cabo para los diferen
tes ámbitos de la empresa vistos en la teoría.
4. Realice una tabla comparativa de las diferentes formas de crecimiento que
pueden seguir las empresas, identificando las principales ventajas e incon
venientes de cada una.

1. La empresa Apple ha revolucionado la telefonía móvil con su i-phone. Ana
lice y discuta sobre qué recursos y capacidades se ha apoyado para su éxito.
2. ACS es una gran empresa de construcción española que ha crecido princi
palmente a través de compras a otras empresas (Dragados, Vías y Construc
ciones, etc.). Esta práctica ha sido muy habitual en el sector de la construc
ción, que desde los 90 hasta mediados de 2000 ha visto cómo de 22 empresas
se pasaba solo a 6 (FCC, ACS, Acciona, Ferrovial, Obrascon Huarte Lain y
Sacyr y Vallermoso). ¿Qué razones pueden explicar la elección de este mé
todo de crecimiento en ACS frente al crecimiento interno?
3. Cada vez es más frecuente que las empresas recurran a acuerdos de subcon
tratación para la obtención sus materias primas y componentes. Aunque tie
ne claras ventajas en costes y da una mayor flexibilidad, también conlleva al
gunos inconvenientes: ¿Cuáles son éstos?
4. A partir de la lectura recomendada «Las distancias en el proceso de inter
nacionalización: el caso del Banco Santander», discuta las razones por las
que el Banco Santander elige los países de destino y las principales conse
cuencias que tiene.
CASO
ACTIVIDADES DEL GRUPO PRISA
Prisa es el primer grupo de medios de comunicación en los mercados de ha

bla española y portuguesa, líder en educación, información y entretenimiento.
Presente en 22 países, llega a más de 50 millones de usuarios a través de sus mar
cas El País, 40 Principales, Santillana o Alfaguara. Su presencia en Brasil y Por
tugal, y en el creciente mercado hispano de Estados Unidos, le ha proporcio
nado una dimensión iberoamericana, y le ha abierto un mercado global de más
de 700 millones de personas. Para ello, y como afirma el Emiliano Martínez,
Presidente del Grupo Santillana, «Hemos tenido la suerte histórica de dispo
ner de una lengua común que permite compartir una buena parte de las pro
puestas».
Con 14.987 empleados en 2009 repartidos entre Europa y América, PRISA es
tá configurado en cuatro glandes áreas de negocio: Edición-Educación-Forma
ción, Prensa, Radio y Audiovisual.
La Edición-Educación-Formación está representada por Santillana, fundada
en 1960, que edita libros de texto (Santillana Educación), libros de idiomas
(Richmond, Santillana Franjáis, etc.), y libros de lectura (Alfaguara, Taurus,
Aguilar, Salamandra). Asimismo, el grupo ofrece formación a directivos en co
laboración con diversas universidades españolas en el Instituto Universitario de
Posgrado (IUP), tiene educación online (kalipedia.com, parasalxtr.com) y presta
servicios de asesoramiento para la mejora de la calidad docente en centros de
enseñanza. Santillana está presente en 22 países en los que opera con otras mar
cas. Así por ejemplo, en Portugal lo hace a través de Constancia Editores y Edi
tora Objectiva; y en Brasil con Editora Moderna y Editora Objetiva.
El éxito de este negocio ha estado muy vinculado a la calidad de sus pro
ductos. Alfaguara «está muy identificado con un catálogo de gran calidad en el
que han estado y están los escritores más destacados de nuestra lengua», afirma
Martínez. Basta citar dos ejemplos: el Nobel de Literatura, Mario Vargas Llosa,
o el también premiado José Saramago, han publicado obras suyas en Alfaguara.
Por su parte, la editorial Taurus ha presentado importantes libros de ensayo y
pensamiento, tales como las obras completas de Ortega y Gasset.
Asimismo, en los textos destinados a educación han sido prioritarios tres ele
mentos: calidad, innovación y servicios. La calidad de los textos se refleja en un
gran rigor conceptual, un lenguaje controlado minuciosamente para asegurar
su comprensión, la utilización de técnicas didácticas adecuadas y un diseño grá
fico cuidado. La innovación se plasma en la incorporación de instrumentos de
aprendizaje acordes con los últimos avances de las ciencias de la educación, las
técnicas de comunicación y las nuevas tecnologías. Finalmente, se ofrecen ser
vicios de apoyo ofreciendo materiales didácticos de apoyo (guías, materiales de
consulta...) y de herramientas de gestión que demandan los profesores y los
centros educativos.
El negocio de Prensa incluye El País (1976), periódico diario de informa
ción general en España que se presenta tanto en soporte papel como en Inter
net. En el plano internacional, el periódico mantiene acuerdos con The New
York Times y Le Monde. Con The New York Times elabora un suplemento en espa
ñol con contenidos exclusivos del rotativo norteamericano. Por otra parte, The
International Herald Tribune, incluye en su edición diaria en España una versión
inglesa de los contenidos más importantes de El País. El periódico también ha
firmado recientemente una alianza estratégica con el diario de información
económica El Economista, que tiene amplía la penetración de El País en tierras
mexicanas. El País se ve complementado con prensa especializa en deportes,
AS, y en economía, Cinco Días. Asimismo, edita diversas revistas tales como Ci-
nemanía, Rolling Stone, Gentleman, La Revista 40, Claves, Car, Paisajes (Renfe),
Europa (Air Europa), Lux (semanal del corazón portugés), entre otras.
En el negocio de la radio, Prisa es el mayor grupo radiofónico de habla es
pañola con más de 23 millones de oyentes en España, Portugal, Estados Uni
dos, México, Colombia, Costa Rica, Panamá, Argentina y Chile, y a través de
franquicias en Guatemala y Ecuador. En la gran mayoría de los casos Prisa en
tra mediante adquisiciones de empresas ya existentes en los países de destino.
Así por ejemplo, la compra de la mayor cadena de radio de Chile, Iberoameri
cana Radio Chile, en el mercado de México tiene el 50% de la empresa a través
de la que opera, Radiópolis, y ha adquirido las emisoras de radio argentinas Ra
dio Continental y Radio Estéreo, entre otras.
En España cuenta con la Cadena SER como buque insignia desde 1985,
que desarrolla una oferta generalista. Completan la oferta varias cadenas mu
sicales: Los 40 Principales, Cadena Dial, M-80 Radio, Radiolé y MáximaFM y
una fórmula deportiva, Ona Catalana. En Portugal tiene las cadenas musica
les Radio Comercial, Cidade FM, Best Rock FM, Romántica FM, StarFM, M80
y Cotonete.
CAP. .‘i.-LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 167
En Estados Unidos, desarrolla su actividad a través de dos emisoras de radio

que emiten en español, una para la zona de Los Ángeles y el sur de California,
zona que concentra a más del 30% de la población hispana de Estados Unidos,
y otra que emite en Miami. Radio Caracol es la cadena líder indiscutible en Co
lombia y una de las cadenas más prestigiosas de América Latina, constituyendo
uno de los pilares de Prisa.
En Chile, es líder indiscutible del mercado radiofónico, con un 47% de cuo
ta de audiencia. De los once formatos distribuidos, seis se encuentran entre los
diez primeros del ranking de audiencia, destacando Radio Corazón, que, un
año más, sigue siendo la radio más escuchada del país con una audiencia que
triplica a su seguidor en el ranking general. En el mercado de México, Prisa
cuenta con tres líneas de programación fundamentales: W Radio para progra
mación hablada, Kebuena, Bésame y 40 Principales para la radio musical.
En la radio, Prisa ha desarrollado un modelo de gestión que favorece el
desarrollo de marcas globales, con una clara apuesta por los contenidos. Este
modelo procura generar interrelaciones comerciales entre los diferentes paí
ses, propiciando en desarrollo de formatos nuevos que se aplican a cada pías te
niendo en cuenta su realidad específica. Así, el grupo puede exportar los for
matos que más éxito han tenido en España a otros países, como ocurre con 40
principales, presente también Chile y México. Ahora bien, cada país tiene una
realidad específica, con gustos y costumbres locales, por lo que es preciso adap
tar la oferta a cada uno de ellos.
Una actividad relacionada con la radio, y especialmente con los artistas mu
sicales, es la promoción y producción de eventos musicales, la representación y
contratación de artistas (Alejandro Sanz, Miguel Bosé, Melendi, Raphael, etc.).
Para ello, adquirió la mayoría de la empresa española de contratación artística
Rosa Lagarrigue Management (RLM) así como la compañía Merchandising On
Stage (MOS), dedicada a la gestión integral de los derechos de artistas y marcas
relacionadas con el mundo del ocio y entretenimiento.
Finalmente, el negocio audiovisual se ocupa de la producción, distribución
y retransmisión a través de canales de televisión de contenidos audiovisuales (se
ries de televisión, películas). Comienza con la aparición de la primera televisión
de pago en España, Canal + (1990). Ofrecen diferentes contenidos tales como
películas, series de televisión, deportes, corridas de toros, etc. Esta oferta tele
visiva se completó en 2005 con la televisión en abierto Cuatro, vendida en 2009
al grupo Mediaset (Telecinco) y Localia TV, canal que ofrecía información lo
cal también desaparecida en 2008. En el extranjero cuenta con la televisión en
abierto en Portugal (TV1 y TVI 24 horas) y televisión en abierto en EE UU orien
tado al mercado hispano (V-me).
Algunos de los contenidos ofrecidos por esas cadenas de televisión son pro
ducidos dentro del grupo Prisa, orientados tanto para el mercado ibérico como
para América Latina. Así en cine, tiene un amplio catálogo de películas produ-
ciclas compuesto por grandes nombres del cine español: Alejandro Amenábar,
Julio Medem, Fernando León de Aranoa, Vicente Aranda, Alex de la Iglesia y
Fernando Colomo, entre otros. También produce series de televisión (Angel o
Demonio), telenovelas (Mar de Pasión, La Otra), concursos (Reforma Sorpre
sa), documentales, etc. Además de las cadenas del grupo, estos contenidos son
distribuidos a diferentes televisiones de habla hispana.
Fuente: www.prisa.com;www.gruposaniillana.com;www.pluralent.com; «Santilla-
na lleva tres años seguidos de resultados récord», Cinco Días, 18 de enero de
2011.
A Responder:
- Establezca cuál es el ámbito del grupo Prisa teniendo en cuenta los ám
bitos vertical, horizontal y geográfico.
- ¿Qué estrategia competitiva sigue el negocio de Edición-Educación-For
mación?
- ¿Qué estrategia de internacionalización lleva a cabo en la radio?
- ¿Porqué está integrada verticalmente?
CAP. 3.-LA ESTRATEGA DE LA EMPRESA 169
BIBLIOGRAFÍA
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ENLACES DE INTERÉS
Boston Consulting Group (www.thebostonconsultinggroup.es), Deloitte (www.deloit-
te.com): PriceWaterhouseCoopers (www.pwc.corn), etc. Empresas de consultaría espe
cializadas en estrategia de empresa para la alta dirección que dan asesoramiento a las
empresas, elaboran informes sectoriales y publican análisis sobre tendencias de mer

cado.
Expansión (www.expansi0n.com), Cinco Días (cincodias.com): periódicos diarios que
ofrecen información sobre estrategias de empresas, cambios en la dirección, informa
ción de relevancia económica, etc.
Instituto Español de Crédito Exterior (www.icex.es): es un instituto adscrito a la Se
cretaría de Estado de Comercio Exterior dependiente del Ministerio de Industria, Tu
rismo y Comercio. Presta sus servicios a las empresas españolas con la finalidad de fo
mentar sus exportaciones y facilitar su implantación internacional.
Institute for Strategy and Competitiveness (www.isc.hbs.edu): es un instituto localizado
en la Harvard Business School, dirigido por Michael Porter y que tiene como objetivo
analizar la competitividad empresarial y sus consecuencias para la estrategia de las
empresas.
CAPÍTULO 4
LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
ÍNDICE
4.1. IA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

4.1.1. Estructura organizativa formal e informal.
4.1.2. Las partes de la organización.
4.1.3. El diseño organizativo.
4.2. Parámetros de diseño organizativo.
4.2.1. Diseño de los puestos de trabajo: la especialización de las tareas.
4.2.2. Diseño de los puestos de trabajo: formalización del comporta
miento, preparación y adoctrinamiento.
4.2.3. Diseño de la superestructura: la departamentalización o agrupa
ción de las unidades.
4.2.4. Diseño de los enlaces laterales: el control del rendimiento y los
dispositivos de enlace.
4.2.5. Diseño del sistema de toma de decisiones: la centralización.
4.3. Factores contingentes del diseño organizativo.
4.3.1. El entorno organizativo.
4.3.2. La estrategia empresarial.
4.3.3. La tecnología.
4.3.4. El tamaño y la edad de la organización.
4.4. Modelos de estructura organizativa.
4.4.1. La estructura simple.
4.4.2. La burocracia maquinal.
4.4.3. La burocracia profesional.
4.4.4. La forma divisional.
4.4.5. La adhocracia.
4.4.6. Nuevas formas estructurales.
INTRODUCCIÓN
Entre las tareas básicas de la dirección se encuentra la organización que se
ocupa del diseño e implantación de los mecanismos necesarios para que todas
las partes de la empresa trabajen eficientemente y funcionen como un todo
orientado a la consecución del objetivo de la empresa previamente establecido.
En este capítulo se expone el concepto de estructura organizativa, haciendo
referencia tanto a la establecida y predeterminada por la dirección, o estructu
ra formal, como aquella otra que surge de manera informal. A continuación, se
identifican las partes fundamentales en que se puede dividir la empresa: ápice
estratégico -alta dirección, presidente-, línea media -jefes de fábrica, encarga
dos-, núcleo de operaciones -operarios, profesores-, staff de apoyo -comedor,
oficina de pagos, etc.— y tecnoestructura -asesores estratégicos, programadores
de producción, etc.-.
Posteriormente, se analizan los principales parámetros de diseño organiza
tivo, relativos al diseño de los puestos de trabajo, determinando el conjunto de
tareas que lo componen, así como las competencias de los trabajadores que los
desempeñen; la departamentalización, seleccionando el criterio de agrupación
de unidades organizativas, así como su número y tamaño relativo; el diseño de
los enlaces laterales, o sistemas de coordinación formales e informales de la or
ganización; y por último, el sistema de toma de decisiones.
Estos parámetros de diseño se ven influenciados por las condiciones del en
torno así como de las propias características de la empresa. En particular, la or
ganización de la empresa depende de factores tales como la incertidumbre del
entorno, la tecnología que se utilice, la forma de competir de la empresa, etc.
Por último, se plantean las formas de organización básicas de las empresas, o
modelos de estructura organizativa, que representan modelos teóricos de organi
zar las empresas en los que se encuadran la mayoría de los modelos organizativos
de las empresas reales. Estas se agrupan en dos tipos; mecánica -con el objetivo
prioritario de la eficiencia productiva- y orgánica -que busca facilitar la capacidad
de cambio y el fomento de la innovación en el seno de la organización-.
- Conocer las diferencias entre la estructura formal e informal de la em
presa, y las partes fundamentales de la estructura organizativa.
- Identificar los principales parámetros de diseño organizativo relativos al
puesto de trabajo, agrupación de unidades, dispositivos de enlace y dise
ño de toma de decisiones.
- Comprender los factores que condicionan los parámetros de diseño or
ganizativo, así como los diferentes tipos o modelos estructurales básicos:
simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, multidivisional, ma-
tricial y adhocracia.
CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 173
4.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El término organización tiene dos acepciones principales. Como se indicó en
el capítulo primero, organización se refiere a una realidad social donde un con
junto de personas y medios materiales e inmateriales, bajo unos límites identi-
ficables, desarrollan una actividad y comparten un objetivo común. En este sen
tido, la empresa puede definirse como un tipo concreto de organización. No
obstante, en este capítulo, nos aproximaremos a la organización, entendida co
mo una de las principales funciones directivas: la organización de la empresa.
La necesidad de organizar la empresa no es algo que haya surgido reciente
mente en la administración de empresas, sino que ha venido derivado de la cre
ciente especialización de las actividades empresariales. Como ya indicaba Adam
Smith, en su Investigación sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones
(1776) la progresiva división del trabajo, y el incremento de la productividad
asociado, es una de las principales fuentes de la riqueza de las naciones mo
dernas. Efectivamente, la división del trabajo dentro de la empresa conlleva una
especialización que mejora la eficiencia productiva, ya que cada uno de sus
miembros puede dedicarse a aquellas tareas para las que tiene más competen
cias y habilidades, lo que puede llevar a reducir los tiempos de ejecución, erro
res, etc.
Ahora bien, todas estas tareas especializadas deben coordinarse para el logro de
los objetivos de la organización. El resultado de esta división y posterior coordina
ción es el objetivo de la función directiva de organizar la empresa. Así, tiene como
resultado la denominada estructura organizativa, definida como la suma total de
tareas diferentes y su posterior coordinación, en las que una organización divide
su mano de obra (Hodge y otros, 2007:33).
Una estructura organizativa adecuada mejora la eficiencia de la empresa ya
que define y cohesiona la organización para su correcto funcionamiento. Por
ello, es importante que sea estable en el tiempo. Dicha estabilidad no debe en
tenderse en un sentido estricto, pues pueden surgir cambios en el entorno o en
las propias características de la empresa que hacen necesario cambiar la es
tructura organizativa para mantener su eficiencia, en lo que se conoce como
ajuste organizativo.
Así por ejemplo, la liberalización del mercado y entrada de competidores
en el transporte por tren obligó a Renfe a emprender cambios en su organi
zación tales como la separación de los negocios relacionados con la infraes
tructura de la red, a compartir con los nuevos competidores, del transporte
propiamente dicho.
4.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL E INFORMAL

Cuando se hace referencia a la estructura de una organización, lo que habi
tualmente se analizan son los aspectos formales de la misma, tales como núme
ro de puestos de alta dirección, a quién debe consultar sus acciones las perso-
ñas situadas en un puesto inferior, qué tareas son las que le cori'esponden a un
puesto, etc.
No obstante, el funcionamiento corriente de las empresas tiene un carácter
dual, combinando el carácter formal de la estructura, establecida y predeter
minada de manera consciente por la dirección, con el carácter informal de la
misma, resultado de las relaciones espontáneas no planificadas ni premedita
das por la autoridad formal.
En términos generales, la estructura organizativa formal está representada
en las normas, reglas y procedimientos que regulan las líneas de autoridad, co
municación y trabajo que vinculan y cohesionan los diferentes subsistemas o
partes de la organización. Así, los rasgos básicos que se observan en la estructura
organizativa son los siguientes:
- Existe un criterio de asignación de tareas a las unidades organizativas, de
partamentos y personas, bajo el principio de especialización.
- Se ha establecido un sistema de autoridad-jerarquía o jefe-subordinado.
- Se da un sistema de coordinación, complementario a la jerarquía, me
diante el cual las tareas se cohesionan e integran.
- Hay un conjunto de directrices, procedimientos, normas y controles for
males que guíen el comportamiento de todos los miembros y unidades de
la organización.
La representación gráfica de la estructura formal es el denominado orga
nigrama. Este representa, habitualmente en dos dimensiones, las actividades
y relaciones principales de la empresa. Gráficamente, con figuras geométri
cas (normalmente rectángulos o cuadrados) se representan las divisiones, de
partamentos, unidades o cargos de personas de la organización, mientras que
con líneas verticales y horizontales que unen estas figuras, se reflejan las re
laciones de autoridad y coordinación entre las partes. No existen criterios de
finidos para la representación del organigrama, por lo que éstos pueden va
riar de empresa a empresa tanto en grado de detalle, como en su forma o
disposición.
En todo caso, junto con esta acción premeditada de la dirección con ob
jeto de crear la estructura organizativa, coexisten otro tipo de relaciones en
tre las diferentes unidades y/o puestos de trabajo fuera del ámbito de la es
tructura formal, que es la estructura organizativa informal. La estructura
informal surge de manera espontánea entre los miembros, como resultados
en ocasiones de sus relaciones interpersonales dentro y fuera de la empre
sa, y pueden ir cambiando o evolucionando a lo largo del tiempo. Así por
ejemplo, es posible que un empleado de la empresa realice una consulta no
a su superior jerárquico, sino a otro con el que juega al fútbol. La estructu
ra organizativa real de las empresas es resultado de la integración de la es-
tructura formal e informal, siendo importante para la dirección conocer am

bas (figura 4.1).
Figura 4.1. Estructura organizativa formal e informal
4.1.2. I AS PARTES DE IA ORGANIZACIÓN

Una vez planteado el concepto de estructura organizativa, así como sus prin
cipales rasgos y su carácter dual, en este subapartado se analizan las partes en
que se divide la empresa. Siguiendo a Mintzberg (2009), la empresa puede com
pararse con una persona e identificar cada parte de ésta con una parte de la
empresa. Así, existe una cabeza que es el ápice estratégico, un tronco que es la
línea media de dirección, unas piernas que es el núcleo de operaciones, y unos
brazos que son el staff de apoyo y la tecnoestructura (figura 4.2). A continuación
se explican cada una de ellas.
Ápice estratégico (Alta dirección)

Constituye la alta dirección de la empresa (presidente, consejero delegado,
Consejo de Administración, etc.) y se ocupa del cumplimiento efectivo de la mi
sión empresarial. Las tareas que tiene encomendadas son las siguientes:
- La supervisión directa, siendo los encargados directamente de controlar
a los directivos de primer nivel, ya sean los responsables de cada uno de
los negocios y/o países en los que opera la empresa, como de los directi
vos funcionales de marketing, producción o finanzas.
- Las relaciones de la organización con su entorno, pues son los responsa
bles de los contactos y representación a más alto nivel de la organización
para asuntos de máxima importancia.
- El desarrollo de la estrategia de la organización, diseñando el campo de
actividad de la empresa, decidiendo los productos y mercados en los que
actúa, así como las decisiones de desarrollo y crecimiento empresarial (di-
versificación, fusiones y adquisiciones, internacionalización).
Núcleo de operaciones
Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el traba

jo básico directamente relacionado con la producción y comercialización de
productos y la prestación de servicios (operarios, montadores, vendedores, etc.).
Sus funciones son las siguientes:
- Asegurar las materias primas para la producción o prestación de servi
cios, dentro de las actividades de suministro. Los trabajadores encarga
dos de la recepción de las materias primas y componentes desde los pro
veedores, así como la logística dentro del proceso productivo son tareas
realizadas por los trabajadores pertenecientes al núcleo de operaciones.
- Transformar los inputs en outputs. Los trabajadores encargados directa
mente del proceso de transformación de materias primas y/o compo
nentes en bienes y servicios finales también forman parte del núcleo de
operaciones.
- Distribuir los productos finales, vendiéndolos y distribuyéndolos física
mente. Los vendedores, comerciales y agentes de ventas, así como el per
sonal de servicio post-venta forman parte del núcleo de operaciones.
- Por último, proporcionar apoyo directo a las funciones de aprovisiona
miento, transformación, distribución y comercialización, manteniendo
las máquinas en funcionamiento y haciendo los inventarios. Entre éstos
se encuentran los trabajadores directamente implicados en el transporte
de las mercancías o mozos de almacén, entre otros.
Línea media
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena

de directivos intermedios o personal ejecutivo, provistos de autoridad (director
de operaciones, director de comercialización, jefe de fábrica, etc.). Realizan una
función de control a los subordinados y se ocupan de la recopilación de infor
mación entre el núcleo de operaciones y ápice estratégico, bien para transmitir
directrices desde el ápice, bien para transmitir datos relevantes desde el núcleo
de operaciones. El directivo de línea media desempeña todos los roles del di
rector general, pero en el contexto de la gestión de su unidad o departamento.
Así por ejemplo, en una empresa multinacional los directores de divisiones

por país ejercerán todas las funciones directivas de máximo nivel, equivalente
al ápice estratégico (relaciones con el entorno, definición de objetivos o diseño
e implantación de la estrategia), pero dentro del contexto y límites que marca
rían su división. Por su parte, un director funcional, como es el caso de un di
rector financiero, estará encargado además de la supervisión de sus colabora
dores más directos, de la determinación de los objetivos financieros de la
empresa, así como del diseño y elección de las estrategias funcionales de su ám
bito de actuación.
Finalmente, descendiendo por la línea jerárquica de la organización, un jefe de

taller, por ejemplo, sería el encargado de supervisar a todos los trabajadores de su
taller, así como fijar los objetivos semanales y diarios de producción y la organiza
ción de los elementos materiales, técnicos y humanos para un desempeño efi
ciente.
Tecnoestructura
Se refiere a aquella parte de la organización cuyos miembros tienen como

función el estudio y análisis de las tareas del ápice estratégico, núcleo de ope
raciones y línea media, con el objetivo de mejorar su ejecución. Las personas
que forman parte de la tecnoestructura no participan en el flujo de trabajo de
operaciones, sino que se dedican a planificarlo, cambiarlo o preparar a otras
personas que sí lo realizan. Su función principal es afianzar la normalización
en la organización, un concepto que se estudiará más adelante en este capí
tulo.
El personal y unidades organizativas encargadas de asesorar en la planifica

ción estratégica elegida por el ápice estratégico o directivos medios de primera
línea forman parte de la tecnoestructura, así como los encargados de llevar a ca
bo la programación de la producción para las diferentes fábricas con un perío
do temporal de determinado, entre otros.
Staff de apoyo
Se incluyen un número diverso de unidades especializadas cuya función con

siste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de la actividad
principal de la empresa.
La cafetería de una empresa, los servicios de documentación, biblioteca y
reprografía, el gabinete de relaciones públicas con los medios de comunicación,
o el departamento de recepción, son algunos ejemplos de staff de apoyo.
Figura 4.2. Las partes fundamentales de la organización formal
Fuente: Mintzbero (2009:59).
4.1.3. EL DISEÑO ORGANIZATIVO

La estructura organizativa que una empresa tiene es consecuencia de dos de
cisiones clave que toma la dirección: la diferenciación y la integración de activida
des (Hodge y otros, 2007). La diferenciación de actividades es la división o des
glose de las tareas en otras más sencillas, con el objetivo de facilitar su ejecución y
supervisión para lograr una mayor eficiencia productiva. Así, por ejemplo, la divi
sión de las empresas en las áreas funcionales responde a esta lógica. La integra
ción de actividades, por su parte, se refiere a la coordinación necesaria entre las di
ferentes tareas para asegurar el logro de los objetivos marcados por la empresa.
El proceso mediante el cual la empresa construye una estructura organizativa,
adecuada a las necesidades y contexto específico de la misma, con el objetivo de
lograr eficacia y eficiencia organizativa, se denomina diseño organizativo (Robbins,
1990). Parece lógico pensar que la estructura organizativa que necesita una em
presa pequeña y familiar, que se dedica a la prestación de servicios -por ejemplo,
un restaurante- con un ámbito de actuación local, será muy diferente a las nece
sidades estructurales de una gran compañía multinacional -por ejemplo, una em-
CAP. 4.-LA ORGANIZACION DF. LA EMPRESA 179
presa de microprocesadores-, con centenares de trabajadores en fábricas y sedes

distribuidas por todo el mundo.
Aunque son múltiples y variados las dimensiones o parámetros que condicionan
y configuran las decisiones de diseño organizativo, y por tanto, de la estructura or
ganizativa, éstos pueden agruparse en:
- Factores de contingencia del diseño organizativo. Estos factores definen el con
texto interno y externo de la empresa. El contexto interno se refiere a ca
racterísticas de la empresa tales como estructura de propiedad de la em
presa, edad y tamaño de la misma, sistema productivo utilizado, estrategia
competitiva que lleva a cabo o cultura empresarial. El contexto externo es
el entorno que condiciona la actividad de la empresa, como el mercado en
el cual se compite, la estructura sectorial, la legislación, etc.
- Factores propios de diseño organizativo. Estos factores determinan la configura
ción de la estructura organizativa y como hemos comentado, se refieren,
básicamente, a las decisiones de diferenciación de las actividades y su pos
terior integración o coordinación.
Algunos de los aspectos fundamentales de los que se encargan los factores pro
pios de diseño organizativo y que darán como resultado una determinada estruc
tura organizativa son: definir el rango y contenido de las tareas que debe tener ca
da puesto de trabajo y las competencias de los empleados que los ocupen, el diseño
de los departamentos de la empresa, o los posibles mecanismos de coordinación
entre diferentes puestos de üabajo y/o departamentos, así como quién debe tomar
las decisiones en la empresa.
4.2. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Estos factores hacen referencia a las decisiones a tomar respecto a la diferen
ciación de las actividades de una empresa y su posterior integración o coordina
ción. De este modo, en los siguientes subapartados se estudiarán los principales pa
rámetros de diseño organizativo propiamente dichos que son:
- Diseño de los puestos de trabajo. Con este parámetro se delimitará el conte
nido o tareas que incluye un puesto de trabajo, así como las competencias
que los trabajadores que lo ocupen deben tener. Así, hace referencia a la di
ferenciación de actividades o división del trabajo mediante la especialización
horizontal y vertical de las tareas y a la formalización del comportamiento y la
preparación y adoctrinamiento a través de la normalización de los procesos de
trabajo y de las habilidades de los empleados de la organización.
- Diseño de la superestructura. Una vez delimitado el contenido de los pues
tos de trabajo, se debe diseñar la base de agrupación de las unidades orga
nizativas, así como su tamaño, en el proceso conocido como departamen-
talización. Para ello, es preciso decidir bajo qué criterios se forman los
departamentos y su tamaño relativo.
- Diseño de los enlaces laterales. Con el objetivo de cohesionar y coordinar la

organización, se establecen los mecanismos de coordinación de las activi
dades necesarios para coordinar los puestos de trabajo y los departamentos
o unidades organizativas. Se incluyen la normalización de los resultados o
control del rendimiento, la adaptación mutua, así como otros mecanismos
de coordinación más formales como los grupos de trabajo, comités perma
nentes o directivos integradores.
- Diseño del sistema de toma de decisiones. Este último parámetro es el rela

tivo al sistema de autoridad formal y jerarquía y se refiere básicamente a la
decisión de centralizar o descentralizar la toma de decisiones en la estruc
tura organizativa.
4.2.1. DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS

TAREAS
Dentro del diseño de los puestos de trabajo, la delimitación del contenido o

tareas que incluye un puesto hace referencia a la división del trabajo mediante
la especialización horizontal y vertical de las tareas. Con la especialización ho
rizontal se consigue dividir una tarea compleja en otras más sencillas. Una de las
aplicaciones más extendidas de la especialización horizontal fue históricamen
te el paso de la producción artesanal, donde una única persona realizaba todas
las tareas necesarias para completar un producto, a la producción en masa, don
de las tareas productivas se dividieron en otras mucho más sencillas, creando
puestos de trabajo altamente especializados donde cada trabajador debía reali
zar un conjunto bastante limitado de tareas sencillas.
Piense en la fabricación de mobiliario para el hogar, con dos situaciones al

ternativas, una de ellas con baja especialización horizontal, donde cada traba
jador se encarga de la elaboración completa de una silla, mesa o mueble, y la
otra situación, con alta especialización horizontal, donde los trabajadores se es
pecializan en distintas fases de producción: cortado de madera, lijado, diseño de
muebles, o montaje final. Cabe esperar una productividad mucho mayor en el
segundo de los casos, con elevada especialización horizontal derivada de la me
nor pérdida de tiempos para cambiar de tarea, la mayor capacitación del tra
bajador para una tarea en particular, o el menor tiempo de ejecución de la ta
rea derivado del efecto aprendizaje.
Por su parte, la especialización vertical hace referencia a la división del

trabajo por jerarquía o de acuerdo a la cadena de mando, separando la eje
cución de la tarea de su decisión. La diferenciación vertical alude a la pro
fundidad de la estructura, o número de escalones o niveles jerárquicos que
existen desde la más alta dirección hasta los trabajadores de base (Robbins,
1990). En términos generales, cuanta mayor es la especialización vertical, más
niveles jerárquicos existen.
Los trabajadores en puestos de trabajo con una alta especialización vertical

únicamente tendrán por cometido la ejecución de las tareas encomendadas, sin
apenas intervenir en cualquier aspecto de decisión de las mismas. Por el con
trario, en los puestos donde hay poca especialización vertical los trabajadores de
ciden qué y cómo hacer su trabajo.
Aplicación 4.1. El enriquecimiento del puesto de trabajo
Retener a los empleados más valiosos en la organización implica cono

cer sus motivaciones y ofrecerles un trabajo enriquecedor que responda a
sus expectativas. Los empleados más valiosos son listos, creativos, autóno
mos y llenos de energía. Necesitan un trabajo estimulante, oportunidades
para responder a retos y para el crecimiento personal, y tienen interés en
contribuir a la buena marcha de la organización.
Para retenerlos es necesario saber qué puede enriquecer su puesto de
trabajo, lo cual significa «cambiar lo que tus empleados hacen (el conte
nido) o cómo lo hacen (el procedimiento)», según afirman Beverly Kaye
y Sharon Jordan-Evans, en su libro Cuídalos o Piérdelos (Empresa Activa).
Estos expertos consideran que «este enriquecimiento estructura cami
nos para que los empleados encuentren el crecimiento, el estímulo y la re
novación sin dejar sus puestos de trabajo ni sus empresas actuales». Ahora
bien, ya que lo que puede estimular a una persona no es lo mismo que
puede hacerlo a otra, Kaye y Jordan-Evans proponen indagar, por ejem
plo, utilizando las siguientes preguntas:
¿Sabes en qué es importante tu trabajo para la compañía? ¿Qué cono
cimientos utilizas en tu trabajo? ¿Qué aptitudes tienes y no llegas a usar
en tu día a día?
¿Qué encuentras estimulante en tu trabajo? ¿Gratificante? ¿En qué as
pectos te gustaría tener más responsabilidad para tus tareas actuales?
¿Qué te gustaría estar haciendo en los próximos tres o cinco años?
¿En qué sentido querrías cambiar tu trabajo?
Fuente: «El Enriquecimiento del Puesto de Trabajo», Emprendedores,
19 de enero de 2011.
A Responder:
¿Resulta adecuado para todo tipo de puestos de trabajo? ¿Existen otras

formas de paliar los efectos de la excesiva especialización vertical y hori
zontal de las tareas?
Habitualmente, una mayor especialización horizontal conlleva una mayor

especialización vertical. Así, es común a la hora de definir puestos de trabajo
con alta especialización horizontal, que también lo sean especializados verti
calmente. No obstante, existen organizaciones con el mismo tamaño que no ha
yan requerido el mismo grado de especialización vertical, es decir, que tengan
diferente número de niveles o escalones jerárquicos, como veremos a conti
nuación al estudiar el tamaño y número de unidades.
La excesiva especialización horizontal y vertical puede tener efectos negati
vos sobre la motivación de los trabajadores, no aprovechando todas sus poten
cialidades y posiblemente afectando a su rendimiento y nivel de absentismo la
boral. Para paliar estas situaciones, se puede tratar de aumentar su motivación
mediante el «enriquecimiento» del puesto de trabajo, permitiendo además de
la ejecución de las tareas, participar en su proceso de toma de decisiones, re
duciendo de esta forma el grado de especialización vertical. En la aplicación 4.1
se exponen algunas ideas sobre la decisión de enriquecer los puestos de traba
jo. Además, desde el punto de vista organizativo, conlleva problemas de coor
dinación de las actividades, lenta comunicación entre los niveles jerárquicos de
la empresa, además de infrautilización de la mano de obra.
Un caso específico de especialización es la especialización espacial que hace
referencia a la a la dispersión producida por la distinta localización geográfica
de diferentes actividades organizativas, como es el caso habitual de las grandes
empresas multinacionales.
Por último, señalar que los parámetros de especialización horizontal, ver
tical y espacial definen el grado de complejidad de la estructura organizati
va. Así, cuando una organización posea en el núcleo de operaciones unos
puestos de trabajo con una alta especialización horizontal y vertical, con unas
pocas tareas sencillas y sin capacidad de decisión, será calificada como com
pleja (Robbins, 1990).
4.2.2. DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO: FORMALIZACIÓN DEL

COMPORTAMIENTO, PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
Dentro del diseño de los puestos de trabajo con la formalización del com
portamiento, la preparación y el adoctrinamiento se trata de estandarizar o
normalizar el comportamiento y acciones de todos los miembros de una or
ganización, disminuyendo al mínimo su variabilidad (Minztberg, 2009). En
la medida en que estas normas se encuentren explicitadas en cualquier tipo
de soporte documental, hablaremos de formalización.
Formalización del comportamiento

La formalización del comportamiento hace referencia a las normas y reglas que
regulan la programación de las tareas de la organización, e incluye lo que se conoce
como normalización de los procesos de trabajo. La descripción de los puestos de
trabajo, así como los estudios de tiempos o movimientos en una fábrica son ejem
plos de normalización de los procesos de trabajo. Cuando un puesto de trabajo
está altamente formalizado, el trabajador espera realizar siempre las mismas tare
as, con las mismas máquinas y herramientas, ofreciendo un resultado similar. Se tra
ta de determinar el grado de estandarización de los puestos de trabajo dentro de
una organización. Dicha formalización puede realizarse:
- Según cada puesto de trabajo concreto. En este caso, el individuo puede reci
bir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo, la se
cuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.
- Según elJlujo de trabajo. Se dan instrucciones sobre las interrelaciones y se
cuencias lógicas que existen entre las diferentes actividades para com
pletar un trabajo. Por ejemplo, los músicos de una orquesta trabajan con
partituras que especifican cada uno de sus roles en una sinfonía deter
minada.
- Según reglas para todo tipo de situaciones. Dichas reglas pueden especificar
quién puede y quién no puede hacer una determinada tarea, cuándo,
dónde, a quién y con permiso de quién.
En términos generales, los puestos de trabajo con una elevada especializa-
ción tanto horizontal como vertical suelen estar altamente normalizados desde
este punto de vista. Por todo ello, la formalización del comportamiento se da
con mayor frecuencia en el núcleo de operaciones.
Preparación y adoctrinamiento
I .a normalización se centra en la regulación del conjunto de conocimientos, ha
bilidades y competencias de los empleados que van a realizar las diferentes tareas
incluidas en los distintos puestos de trabajo de una organización, por lo que está aso
ciado con lo que comúnmente se conoce como normalización de las habilidades.
La preparación está relacionada con el proceso mediante el cual se enseñan
las habilidades, conocimientos y comportamientos relacionados con el puesto
de trabajo, mientras que con el adoctrinamiento se adquieren las normas, va
lores y pautas de funcionamiento que rigen en una organización, en lo que se
denomina socialización.
Este parámetro de diseño es especialmente relevante en el caso de puestos
de trabajo con una baja especialización horizontal, y muy especialmente, con
una baja especialización vertical, es decir, en todos aquellos puestos de trabajo
que se pueden calificar de «profesionales». Los programas de adoctrinamiento
desarrollados por la empresa son especialmente útiles cuando los puestos de
trabajo se van a desempeñar lejos de la sede central (por ejemplo, cuerpos es
peciales de policía, miembros de las embajadas o expatriados de empresas mul
tinacionales). En la aplicación 4.2 se analiza un caso concreto donde la norma
lización de las habilidades resulta especialmente importante.
Aplicación 4.2. Preparación y adoctrinamiento: la normalización de las

habilidades de los médicos internos residentes (MIR)
Tras finalizar los estudios de Medicina, los futuros médicos deben realizar
un examen con el objetivo de incorporarse como médicos residentes (Médico
interno residente o MIR como se conoce en España). La residencia médica es
un programa de formación con adquisición de responsabilidades y habilidades
de forma progresiva y bajo la tutela de otro médico especialista, siendo posible
realizarlo sólo en aquellos centros hospitalarios acreditados, con el objetivo de
asegurar una adecuada formación especializada.
La duración del programa de formación depende de la especialidad en
concreto, así como del país en el que se realiza la residencia. Así, en España la
residencia suele oscilar entre tres y cinco años, aunque en países como Aus
tralia, el período de residencia puede llegar a los ocho años. El trabajo de un
residente depende del año de residencia en que se encuentre y se caracteriza
principalmente por el grado de autonomía y responsabilidad, siendo evaluado
periódicamente por las comisiones de evaluación dispuestas en cada centro.
Por ejemplo, en el caso de la especialidad en dermatología, el médico resi
dente tendrá que adquirir durante los años de formación los conocimientos
propios y específicos de la especialidad, dada la gran complejidad de la clínica
dermatológica. La caracterización completa de los cuadros clínicos exige la co-
rrelación con la morfología microscópica. En este sentido, dado que la piel es
un órgano externo, la biopsia representa un proceder diagnóstico básico y ru
tinario, cuya interpretación exige el dominio no sólo de la morfología mi
croscópica, sino también de la clínica. La dermatología incluye también la uti
lización de técnicas terapéuticas especiales, como el tratamiento farmacológico
tópico, la aplicación de métodos de fisioterapia especialmente diseñados para
la utilización dermatológica (por ejemplo, crioterapia, fototerapia, radiacio
nes ionizantes de baja penetración, etc.) y, por supuesto, métodos quirúrgicos.
Desde la práctica, el residente deberá aprender a efectuar el correcto diag
nóstico y tratamiento de enfermedades cutáneas, incluyendo el empleo de las
técnicas diagnósticas y terapéuticas utilizadas en la especialidad.
Fuente: Real Decreto 127/1984 de 11 de enero, Boletín Oficial del Estado,
www.medicosmir.com, www.portalesmédicos.com, Asociación Española de Médicos
Internos Residentes (AEMIR) y http://residency-database.helmsic.gr
A Responder:
¿Por qué es necesario que un Graduado en Medicina, aunque tenga un tí
tulo oficial que acredite conocimientos suficientes para desempeñar la profe
sión de médico, tiene que realizar un examen previo antes de iniciar su for
mación como residente? ¿Conoce algún otro tipo de puestos de trabajo donde
la normalización de las habilidades sea fundamental?
CAR 4.-1 A ORGANIZACION DE LA EMPRESA 185
4.2.3. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: LA DEPARTAMENTALIZACIÓN O
AGRUPACIÓN DE 1AS UNIDADES
Una vez realizada la diferenciación de actividades mediante la delimitación
y configuración del contenido de los puestos de trabajo, se debe diseñar la ba
se de integración o agrupación de las unidades organizativas, así como su ta
maño, con el proceso denominado departamentalización. Para ello, es preciso
decidir bajo qué criterios se forman los departamentos y su tamaño relativo.
Así, con el parámetro departamentalización o agrupación de las unidades
organizativas, se pretende la vinculación y coordinación por un lado, de las
personas y puestos de trabajo ya diseñados en unidades organizativas con ob
jetivos comunes y claramente definidos, y por otro, de éstas con la organiza
ción, tanto horizontal como verticalmente, dando origen a la configuración es
tructural básica.
En este apartado se desarrollan dos cuestiones clave: ¿con qué criterio se de
ben crear los departamentos o unidades organizativas básicas de una organiza-
cicm? y, ¿cuál debe ser su tamaño relativo y número? A continuación, se pasa a
describir brevemente los principales criterios o bases de agrupación.
Departamentalización por procesos o funciones

La departamentalización por procesos o funciones agrupa las actividades de
la organización con base en los procesos operativos (por ejemplo, en un taller
mecánico: chapa, pintura, etc.) o funciones básicas de la organización: opera
ciones, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc. Este criterio de agru
pación es el más tradicional, estando presente en la mayoría de las empresas
(ver figura 4.3).
Figura 4.3. Departamentalización por funciones
Entre las ventajas que tiene, destacan: la búsqueda de la eficiencia y el aumen

to de la productividad, estando guiada por el principio de la especialización hori-
zontal de las tareas; se facilita el control y supervisión de las unidades organizati

vas por parte de los superiores funcionales; no se duplican departamentos o uni
dades organizativas, y está ampliamente contrastada en la realidad empresarial.
No obstante, adolece de una serie de inconvenientes, entre los que se cita que los
responsables no gozan de una visión global de la organización, pues se centran sólo
en la función que tienen a su cargo. Además, resulta poco eficiente para empresas
diversificadas pues en cada departamento tendrían que atender actividades muy di
ferentes en función de los productos y mercados a los que se atienden.
Departamentalización por propósito
Dentro de la agrupación de unidades organizativas por propósito es habitual

distinguir la departamentalización por áreas geográficas, por líneas de productos
o por tipos de clientes. Evidentemente, las prioridades de la organización guiarán
la elección del propósito concreto. A este tipo de departamentos se les suele de
nominar, dado su elevado grado de autonomía, divisiones.
En el caso de la departamentalización por líneas de productos la base de agru
pación de las actividades está guiada por los diferentes productos y/o líneas de
productos que elabora una empresa. Por ejemplo, ésta es la forma común de de
partamentalización en empresas diversificadas que ofrecen una alta gama de pro
ductos. Sus principales ventajas son que facilita el control de los resultados de ca
da línea de productos diferenciada y logra mayor eficiencia atendiendo de manera
concreta a las cuestiones específicas de cada línea de productos.
La departamentalización por tipo de clientes toma como base de agrupación las
características concretas de los principales grupos de clientes de la empresa (figu
ra 4.4), prestando una atención específica a las necesidades de cada tipo de clien
te. Suele ser habitual la agrupación de unidades en función de la distinta natura
leza de los clientes (por ejemplo, Administraciones Públicas, empresas y
particulares). Su principal ventaja es que facilita el proceso de comercialización
de los bienes de la empresa o la prestación de sus servicios.
Figura 4.4. Departamentalización por propósito

En el caso de la departamentalización por áreas geográficas, la base de

agrupación es la zona geográfica donde se desarrollan las actividades. Esta
base resulta adecuada para empresas multinacionales o para aquellas con un
grado de especialización espacial muy elevado. Entre las principales ventajas,
destacan, de forma parecida a la departamentalización por líneas de pro
ductos, que facilita el control de los resultados de cada zona geográfica y se
logra mayor eficiencia atendiendo de manera concreta a las cuestiones es
pecíficas de cada zona geográfica.
De manera adicional, existen otras bases para la agrupación o creación de

departamentos, basándose en el tiempo (por ejemplo, la base de agrupación
por turnos de trabajo) o en los procesos productivos (por ejemplo, la base de
agrupación en chapa, pintura, motor, etc., de un taller de reparación de au
tomóviles). En cualquier caso, cabe destacar que los principales inconve
nientes de los diferentes tipos de departamentalización por propósito son: el
riesgo de duplicidad entre las unidades organizativas y una mayor dificultad
en el control de estas unidades.
Tamaño y número de unidades
Una vez determinada la base de agrupación de las unidades organizativas,

un problema adicional es determinar su tamaño y el número final de unida
des que tendrá la empresa. Esta cuestión viene determinada en gran medida
por el ámbito o ángulo de control. El ángulo de control hace referencia al nú
mero de subordinados que puede controlar o supervisar de forma directa un
superior de manera eficiente (Robbins, 1990). El ángulo de control depende,
básicamente, de la complejidad de las tareas que desarrollan los subordina
dos, de las interrelaciones entre las tareas, así como de la experiencia del pro
pio superior. Un ángulo de control estrecho implica que el número de sub
ordinados controlados es pequeño.
Así, por ejemplo, cabe esperar que el ángulo de control sea menor en el
ápice estratégico, donde las tareas son complejas y se realizan en condiciones
de incertidumbre. Por el contrario, en la parte baja de la línea media, dado
el carácter rutinario de las tareas del núcleo de operaciones, el ángulo de
control podrá ser sustancialmente mayor.
Como se muestra en el ejemplo de la figura 4.5, suponiendo todo lo de

más estable, cuanto menor es el ángulo de control, más vertical o alta será la
estructura organizativa de la empresa. Con un mismo número de empleados,
4.096, cuando el ángulo de control es de 4 subordinados, habrá 7 niveles je
rárquicos con 1.365 puestos directivos. En el caso de un ángulo de control de
8 subordinados, el número de niveles jerárquicos será de 5 y el número de
puestos directivos se reducirá a 585.
Figura 4.5. Especialización vertical, ángulo de control y estructura jerárquica
Fuente: Adaptado de Robbins (1990:88).
Por tanto, el ángulo de control tiene especial relevancia a la hora de de

terminar el tamaño y, con ello, el número de unidades de la organización. A
este respecto, la literatura afirma que el número de subordinados controla
dos por un superior no debiera exceder de 5-7. Así, como se ve en la figura
4.5, se pueden encontrar estructuras altas, caracterizadas por una larga ca
dena de autoridad con grupos relativamente pequeños, o estructuras planas,
con pocos niveles jerárquicos, donde cada unidad tiene un tamaño relativa
mente grande.
4.2.4. DISEÑO DE LOS ENLACES LATERALES: EL CONTROL DEL

RENDIMIENTO Y LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
Una vez completado el diseño de los puestos de trabajo, así como de la
superestructura, el diseño de los vínculos o enlaces laterales tiene como ob
jetivo coordinar las actividades que, como resultado de la división del traba
jo, se están realizando en diferentes partes de la organización. El mecanismo
básico de coordinación en cualquier nivel de la organización es la supervisión
directa mediante el uso de la jerarquía. Ahora bien, adicionalmente, a la su
pervisión directa, la coordinación de las actividades también se puede reali
zar a través del control del rendimiento y los dispositivos de enlace.
El control del rendimiento

El control del rendimiento se realiza a través de la normalización de los re
sultados. Esta normalización se da cuando lo que se explicitan son unos re
sultados o rendimientos estándar a alcanzar en los puestos de trabajo así co
mo en las unidades organizativas. Con ella se regula y homogeneiza el
resultado de los miembros de la organización.
Para ello, previamente se ha de especificar el nivel de outputs o resultados
satisfactorios a conseguir por un miembro o unidad organizativa, normali
zando cantidad, calidad, coste y tiempos de los resultados. Un ejemplo en el
ámbito de las operaciones de la empresa es la planificación de la producción,
donde se especifican, para un período de tiempo entre seis y dieciocho me
ses, las necesidades de producción mes a mes, desarrollando un plan con los
recursos necesarios, costes y tiempos.
Mediante el control, se determina si ese nivel de outputs planificado se ha
conseguido o no, teniendo dos utilidades principales: motivar y medir el ren
dimiento. Este tipo de control de resultados es especialmente adecuado pa
ra el control del rendimiento de las unidades organizativas creadas con base
de agrupación de mercado (departamentalización por clientes, áreas geo
gráficas o productos). El sistema de dirección por objetivos es un claro ex
ponente de este tipo de normalización.
Los dispositivos de enlace
Cuando ni la supervisión directa ejercida a través de la jerarquía ni el con
trol del rendimiento, resultan suficientes para una coordinación adecuada
de las actividades organizativas, se puede recurrir a otros mecanismos de co
ordinación, los denominados dispositivos de enlace. Algunos de ellos son de
carácter informal como es la adaptación mutua, que se refiere a contactos in
formales que permiten alcanzar la coordinación ante problemas concretos.
Por ejemplo, en una pequeña o media empresa, ante un problema en un de
partamento otros miembros de la empresa acuden espontáneamente para
ayudar a resolverlo.
Otros dispositivos de enlace más formalizados son los siguientes:
- Puestos de enlace. Se refiere a puestos de trabajo especialmente dise
ñados para encauzar relaciones directas entre diferentes unidades or
ganizativas. Por ejemplo, ante un proceso de reestructuración empre
sarial, con el consiguiente cierre de determinadas instalaciones
productivas, se puede crear una oficina con un puesto de enlace para
ofrecer información individualizada para todos aquellos trabajadores
del área de operaciones.
- Grupos de trabajo. Cumplen tareas específicas de coordinación entre
unidades organizativas, pero con carácter temporal ante problemas o
circunstancias coyunturales. Así, ante problemas derivados de la caída
continuada de las ventas en una determinada área geográfica, se po

dría crear un grupo de trabajo, compuesto por cinco personas proce
dentes de las áreas de comercialización y finanzas, así como el respon
sable de la zona geográfica y el director general, con el objetivo de
analizar en profundidad la situación, y a partir de ahí, intentar buscar
la mejor solución.
- Comités permanentes. Cumplen con el mismo objetivo que los grupos
de trabajo, pero en este caso, con carácter de permanencia, pues las
cuestiones tratadas se entienden que son estructurales. Así por ejem
plo, es habitual la creación de un comité permanente entre las áreas de
comercialización y operaciones con el objetivo adecuar el diseño del
producto a la demanda.
- Directivo integrador. Es un puesto directivo de enlace dotado de auto
ridad formal. Éste suele ser el caso de un directivo encargado directa
mente de coordinar los esfuerzos de diferentes unidades organizativas
que se suele dar en casos de cambio organizativo profundo (por ejem
plo, tras un proceso de fusiones y/o adquisiciones, o ante un cambio de
estrategia competitiva) donde la organización atraviesa una situación
crítica.
- Estructuras matriciales. Cuando la organización tiene que atender al
mismo tiempo más de una prioridad, se hace necesario combinar dos
criterios de departamentalización (habitualmente por funciones y por
propósito) con el objetivo de crear unidades organizativas bajo una es
tructura denominada matricial. Este dispositivo de enlace suele ser ha
bitual en actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo,
creando unidades o equipos multidisciplinares que dependen tanto de
un responsable funcional como de un responsable de mercado (habi
tualmente jefe de producto).
4.2.5. DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES: EA

CENTRALIZACIÓN
Finalmente, el diseño del sistema de toma de decisiones es el parámetro
de diseño relativo al sistema de autoridad formal y jerarquía. La centraliza
ción se refiere al grado en el cual la toma de decisiones y su control efectivo
está ubicado en una parte, puesto o persona de la organización (estructura
organizativa centralizada), o por el contrario, las decisiones importantes y/o
su control se toman en diferentes niveles y/o partes de la estructura organi
zativa (estructura organizativa descentralizada).
La decisión de centralización-descentralización tiene que ver con el prin
cipio de jerarquía, inherente en toda estructura organizativa, y con la capa
cidad efectiva para la toma de decisiones y control por parte de los superio
res. En efecto, la racionalidad limitada asociada al ser humano impide la
centralización absoluta de la toma de decisiones y el control por parte de una
sola persona, con las salvedades lógicas de las pequeñas y micro organizacio
nes. Así, el ámbito o ángulo de control, es decir, la capacidad de un superior
jerárquico para controlar de manera eficiente la actividad, comportamientos
y resultados de sus subordinados, actúa como mecanismo natural que res
tringe la centralización de la estructura organizativa.
Existen varios tipos de descentralización: vertical, horizontal y selectiva
(MlNTZBERG, 2009). La descentralización vertical ocurre cuando el director
general del ápice estratégico decide delegar el poder formal hacia niveles in
feriores en la jerarquía vertical, pasando el poder del ápice estratégico hacia
la línea media. Así ocurre por ejemplo, cuando un director general de una
compañía decide delegar las decisiones sobre estrategias competitivas a los di
rectores de sus divisiones, se produce descentralización vertical. Estos direc
tores de línea seguramente deleguen parte de las decisiones de su unidad, co
mo las campañas de publicidad o la planificación de operaciones a sus
responsables más inmediatos, continuando este proceso de descentralización
en sentido descendente.
La descentralización horizontal se refiere al poder de decisión, funda
mentalmente informal, que se puede pasar desde los directivos de línea del
sistema de autoridad formal hacia personas ajenas a la estructura lineal, co
mo pueden ser los especialistas de apoyo, analistas y operarios. En las orga
nizaciones cuyas tareas básicas se desempeñan por profesionales expertos en
la materia, donde además se confía plenamente en los analistas y especialis
tas de apoyo para el desempeño eficiente de la organización (por ejemplo, el
caso de las universidades), se da en cierto grado la descentralización hori
zontal.
La descentralización selectiva se da cuando el poder correspondiente a
las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la orga
nización. Por ejemplo, las decisiones de personal pueden tomarse en el ápi
ce estratégico, mientras que las decisiones de operaciones pueden quedar re
legadas a los jefes de primera línea del área de operaciones.
4.3. FACTORES CONTINGENTES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO

Como hemos señalado con anterioridad, los factores de contingencia ha
cen referencia a aquellas características del contexto interno y externo de ca
da organización que condicionan la elección de los parámetros de diseño or
ganizativo, y por ende, de la estructura de la organización. Así, el
funcionamiento eficiente de la organización depende, en buena medida, de
la coherencia entre los factores ambientales -o contingentes- y las caracte
rísticas particulares de diseño de su estructura; es la denominada hipótesis de
contingencia o ajuste organizativo (Mintzberg, 2009) (ver figura 4.6).
Figura 4.6. Factores de contingencia, parámetros de diseño organizativo y

eficiencia organizativa
A continuación pasamos a describir brevemente cada uno de ellos, así como

su influencia en los diferentes parámetros de diseño organizativo.
4.3.1. EL ENTORNO ORGANIZATIVO

Como se ha señalado en el capítulo 1, la definición del entorno de la or
ganización hace referencia a aquellos factores y características ajenas a la
misma, que influyen o pueden influir en su comportamiento y resultados.
Por tanto, el entorno puede afectar al diseño de la estructura organizativa.
Las características básicas del entorno que van a determinar su influencia
en la organización son: el dinamismo, la complejidad, la diversidad y la hos
tilidad.
Así, cuando el entorno es estable, la organización es capaz de prever sus
condiciones futuras, normalizando los procesos y/o habilidades del núcleo
de operaciones, y extendiendo la misma al resto de partes organizativas. Aho
ra bien, cuanto más dinámico sea el entorno, la organización tenderá a una
estructura mucho más flexible para adaptarse a las circunstancias cambian
tes.
En relación con la complejidad, cuanto más complejo sea el entorno, más
descentralizada deberá ser la estructura organizativa. En estos casos, la toma
de decisiones por parte de una única persona se torna prácticamente im
posible, dividiéndose las decisiones en otras más manejables y asignándolas
a diferentes personas. Es decir, la organización tiende a descentralizarse.
Cuanto más diverso sea el entorno, mayor será la tendencia a crear uni
dades organizativas basándose en propósitos. Efectivamente, cuanto más di
versificados sean los mercados, por áreas geográficas, tipos de clientes o lí
neas de productos/servicios, en que participa la organización, la base de
agrupación se regirá por propósitos u outputs. Esto permitirá atender de ma
nera eficiente las especificidades de cada mercado. Por último, en situacio
nes de máxima hostilidad del entorno, para hacer frente a ésta la estructu
ra de la organización tiende a centralizarse.
4.3.2. IA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial también puede afectar al diseño de la estruc
tura organizativa. La importancia de la estrategia empresarial y sus posibles
efectos se viene destacando desde trabajos pioneros como el desarrollado
por Chandler (1962). Este profesor analizó la evolución histórica de seten
ta grandes empresas norteamericanas durante cinco décadas en la primera
mitad del siglo veinte. Entre las conclusiones de su estudio, destacó la idea
de que la estructura sigue a la estrategia corporativa. Es decir, la estrategia
de crecimiento empresarial es un factor que influye en la adopción de una
determinada estructura organizativa. A medida que la organización crece y
abarca nuevos mercados acumulando recursos, esto obliga a cambios en la
estructura organizativa. Estos cambios no suelen ser automáticos, sino que
se producen como consecuencia de la aparición de ineficiencias con poste
rioridad a la puesta en marcha de la estrategia. En la figura 4.7 se muestra
uno de los esquemas más conocidos estrategia-estructura.
Figura 4.7. Secuencias estrategia-estructura
Fuente: Adaptado de Robbins (1990).
En relación con las estrategias competitivas, aquellas organizaciones que op

ten por la estrategia competitiva de diferenciación vía innovación, deberán po
seer una estructura con baja especialización, baja formalización y descentrali
zada, con el objetivo fundamental de fomentar la creatividad de sus empleados
y la flexibilidad organizativa, a la que se denomina estructura orgánica. Por el
contrario, una estrategia competitiva de liderazgo en costes necesita de una es-
tructura con elevado control, alta especialización, formalización y centraliza

ción, permitiendo a la organización lograr altos niveles de eficiencia en costes,
esto es, una estructura mecánica (Robbins, 1990).
4.3.3. I.A TECNOLOGÍA
Aunque existen múltiples definiciones de tecnología aplicables al ámbito em

presarial, se suele identificar con el modo en el que una organización produce sus
bienes o presta sus servicios. Hodge y otros (2007:161) la definen como «el co
nocimiento, las herramientas, las máquinas, la información, las habilidades y los
materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones,
así como también la naturaleza de los outputs de la organización».
El interés de la tecnología como determinante de la estructura organizativa

se remonta al trabajo de Woodward (1965). Los principales hallazgos de su in
vestigación vinculan la tecnología productiva (producción por unidades, en ma
sa y por proceso), con las características estructurales y la estructura más eficaz.
En el caso de una empresa dedicada a la reparación de automóviles, con un

sistema productivo por unidades, existirá poca especialización horizontal y ver
tical de las tareas. Los mecánicos del taller podrán realizar la mayoría de las re
paraciones de cualquier vehículo, así como tomar las decisiones oportunas pa
ra dar la mejor respuesta a cada cliente. Dado que cada cliente puede tener un
problema diferente en su vehículo, la formalización del puesto de trabajo debe
ser baja. Por todo ello, la estructura organizativa debe ser lo suficientemente
flexible para atender a una amplia casuística de la mecánica del automóvil, op
tando por una estructura organizativa de tipo orgánico.
El caso contrario es el de una planta embotelladora de agua mineral, donde

el proceso productivo está perfectamente diseñado desde un principio, donde
las tareas están absolutamente estandarizadas, formalizadas e incluso, automa
tizadas. En este caso, existe una alta especialización horizontal y vertical de las
tareas, altamente formalizadas y correspondientes con una estructura fija y ru
tinaria, denominada por este hecho mecánica. En la figura 4.8 se exponen ejem
plos ilustrativos de los resultados de este trabajo pionero.
Según Mintzberg (2009), cuanto más regulado esté el trabajo por la tec
nología, mayor será su formalización y más burocrática será la estructura del
núcleo de operaciones. Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más
elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más pro
fesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva (ha
cia dicho staff) y mayor el uso de dispositivos de enlace (a fin de coordinar
el trabajo del staff). Por último, la automatización del núcleo de operacio
nes transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura or
gánica.
Figura 4.8. Resultados del trabajo de Woodward sobre tecnología y

estructura organizativa
Talleres Producción en Producción

(reparación masa continua
automóviles, (automóviles, (petroquímica,
artesanía) ordenadores) cervecera)
Tecnología
Especialización Especialización
vertical baja vertical media
Especialización
Especialización Especialización
Parámetros de vertical alta
horizontal baja horizontal alta
Especialización
diseño Bajo grado de Alto grado de
formalización horizontal baja
formalización
Estructura orgánica
Estructura Estructura
orgánica mecánica
Fuente: Basado en Robbins (1990).
Aplicación 4.3. La reestructuración organizativa en Renault Trucks
El fabricante de vehículos industriales

Renault Trucks ha puesto en marcha una
nueva estructura organizativa, en el marco
de los cambios globales que está realizando
su matriz Volvo Group, que se orientan a
mejorar la eficiencia de la empresa y a ex
plotar el potencial de cada marca y produc
to.
De esta forma, a partir del 1 de enero de 2012, la gestión de las cuatro
áreas de camiones del consorcio Volvo (Renault Trucks, Volvo Trucks, Mack
y UD Trucks) se divide en tres áreas geográficas.
La primera comprenderá Norteamérica y América Latina, la segunda
abarca Europa, Oriente Medio y África, y la última Asia-Pacífico. En el mar-
co de esta reorganización, el presidente de Renault Trueles, Heinz-Jürgen

Lów, indicó que este cambio proporciona «una excelente oportunidad» pa
ra desarrollar todo el potencial de su compañía, aprovechando al máximo
la estrategia competitiva global que sigue la compañía, gracias á una es
tructura organizativa más sencilla y eficiente.
Además, Lów también liderará el equipo de Renault Trucks en la región
de Europa, Oriente Medio y Africa tendrá la responsabilidad para el fun
cionamiento y desarrollo de la marca global en todo el mundo. También
tendrá responsabilidad sobre las operaciones de marketing y ventas de es
ta región.
Fuente: eleconomista.es, 13 de diciembre de 2011.
A Responder:
¿Qué base de agrupación de las unidades se aprecia en la reorganiza
ción de Renault Trucks? ¿Qué factor de contingencia forzó este cambio?
4.3.4. EL TAMAÑO Y1A EDAD DE IA ORGANIZACIÓN
El tamaño de la empresa es uno de los factores de contingencia más relevantes

para explicar la estructura organizativa. Conforme aumenta el tamaño de una em
presa, mayor es la necesidad de división del trabajo y de niveles jerárquicos, y el uso
de normas y sistemas de planificación y control se incrementa. En consecuencia,
a mayor tamaño organizativo, mayor será la especialización de las tareas, la nor
malización y la formalización. Es decir, el tamaño medio de las unidades organi
zativas, así como el tamaño del componente administrativo.
Así por ejemplo, una empresa hotelera que crece abriendo nuevos esta
blecimientos en diferentes puntos de la costa, tendrá que tener más puestos
directivos, no sólo para cada hotel y dentro de éstos para cada departamento,
sino también puestos directivos de zona, además de explicitar las normas y re
glas de funcionamiento de los establecimientos y de la empresa en su con
junto, dando como resultado una estructura organizativa más formalizada y
compleja.
Respecto a la edad, todas las organizaciones con el paso del tiempo pro
mueven el uso de reglas y normas para su funcionamiento, basándose en la efi
cacia probada con anterioridad en el seno de las propias empresas. Por el con
trario, en las empresas de reciente creación, la estructura de relaciones entre
sus miembros y asignación de tareas es mucho más informal y flexible. Así,
cuanta más antigua sea la organización, más formalizado estará su comporta
miento.
Aplicación 4.4. El cambio de modelo de estructura organizativa en Repsol
El Consejo de Administración de la multinacional española Repsol aprobó el

25 de febrero de 2009, a propuesta de su presidente ejecutivo, Antonio Brufau,
cambios organizativos encaminados a simplificar y concenü ar el equipo directi
vo de la compañía.
La nueva organización, que reduce en tres el número de direcciones genera
les, supone una mayor racionalización y simplificación de la cúpula directiva de
Repsol, y profundiza en los perfiles profesionales multidisciplinares, con visión glo
bal y con el objetivo fundamental de adaptación a entornos muy cambiantes, así
como mejorar la eficiencia de todos los procesos productivos de la multinacional.
Enü'e los directores generales salientes se encuentran el hasta ahora respon
sable de recursos humanos, Javier Macián, quien se prejubila de la compañía, y
el que fue responsable del área de GNL, Enrique Locutura, que pasa a desem
peñar el cargo de Vicepresidente de la Fundación Repsol.
Por su parte, el anterior Director General de Comunicación y Gabinete de
Presidencia de Repsol, Jaume Giró, se incorpora a la Caixa como Director Eje
cutivo de la entidad, con responsabilidad sobre las áreas de Comunicación, Re
laciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa.
A Responder:
¿Qué base de agrupación de las unidades se aprecia en Repsol? ¿Qué factor
de contingencia fuerza esta reorganización? ¿Qué tipo de modelo de estructura
organizativa muestra la compañía?
4.4. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las decisiones de diseño organizativo tomadas por la dirección, en cohe
rencia con los factores de contingencia, dan como resultado la elección de
uno de los modelos básicos de configuraciones estructurales que a conti
nuación se exponen. A grandes rasgos, son las siguientes:
- Estructura simple, caracterizada por la falta de una clara elaboración, es
habitual de las pequeñas y nuevas empresas.
- Burocracia maquinal, altamente especializada y formalizada, con tecno
logía rutinaria, busca fundamentalmente la eficiencia productiva.
- Burocracia profesional, con rasgos organizativos similares a la anterior, se
caracteriza por un núcleo de operaciones desarrollado por trabajado
res altamente cualificados.
- Forma divisional, utilizada por empresas que han diversificado sus acti
vidades, busca la eficiencia a través de la autonomía de las unidades or
ganizativas en que ha sido dividida la organización para atender las ne
cesidades de cada mercado en el que está presente.
- Adhocracia, configuración estructural altamente orgánica cuyo propó
sito fundamental es la adaptación al cambio y el desarrollo de innova
ciones sofisticadas.
- Nuevos modelos organizativos: la organización virtual y la organización hi-
pertexto, son el resultado de los cambios acaecidos en los últimos años
en la economía y la empresa, como la utilización de las tecnologías de
la información y las comunicaciones, la globalización de la economía,
el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, o la primacía del
conocimiento o tecnología como principal factor productivo.
Tanto la burocracia mecánica como la profesional, con estructuras orga
nizativas de carácter estático (con una elevada especialización, elevada for-
malización y principio claro de jerarquía, con el propósito básico de la efi
ciencia productiva, siendo válidas para entornos estables), se conocen como
estructuras mecánicas.
Por el contrario, la forma divisional, la adhocracia y los nuevos modelos or
ganizativos, caracterizados por una búsqueda de flexibilidad organizativa in
terna y externa, con continua interacción y adaptación al entorno cambian
te, se pueden agrupar bajo la denominación común de estructuras orgánicas.
4.4.1. LA ESTRUCTURA SIMPLE

Este tipo de estructura se caracteriza por la falta de elaboración, tanto en
lo que se refiere a la existencia de todas las partes de la organización, como
a la falta de delimitación de algunos de los principales parámetros de diseño.
Siguiendo el esquema de Mintzberg (2009), generalmente dispone de una
tecnoestructura mínima o incluso nula, con un staff de apoyo reducido, una
pequeña jerarquía directiva y una diferenciación mínima entre unidades y
división del trabajo poco estricta. Los componentes o partes básicas de la or
ganización formal son el ápice estratégico y el núcleo de operaciones, el pri
mero, con su papel de empresario-fundador, líder y creador del proyecto em
presarial. Los segundos, encargados de la realización del trabajo directo que
realiza la organización (producción, distribución y venta).
El principal mecanismo de coordinación, dado su reducido tamaño y po
sibilidades, es la supervisión directa, siendo una estructura bastante centra
lizada, habitualmente en una única persona: su empresario-fundador, encar
gado de tomar todas las decisiones de la organización.
Entre las principales ventajas de esta forma organizativa, destaca su senci
llez. Esta resulta muy flexible para dar una rápida respuesta a los cambios del
entorno. Además, las metas y objetivos organizativos resultan claros para to
dos los miembros de la organización, simplificando los mecanismos de coor
dinación.
Entre los inconvenientes, destaca la excesiva centralización de la toma de
decisiones en una única persona, lo cual puede hacer peligrar la supervi
vencia empresarial pues la organización dependerá en exceso del talento y
continuidad biológica de su fundador. Este hecho también provoca la posi
bilidad de sucumbir fácilmente al abuso de poder provocado por residir és
te en una única persona (Robbins, 1990).
La estructura simple resulta adecuada para empresas jóvenes y/o peque

ñas, con un sistema técnico poco sofisticado. En cuanto la organización cre
ce esta estructura se vuelve ineficiente, optando por otras formas estructura
les más elaboradas. La figura 4.9 la muestra gráficamente, así como el resto
de modelos estructurales.
Figura 4.9. Configuraciones estructurales básicas
4.4.2. IA BUROCRACIA MAQUINAL

F.sta configuración estructural tiene como objetivo fundamental la búsque
da de la eficiencia productiva. Se caracteriza porque las tareas de operaciones
están altamente especializadas vertical y horizontalmente y son de carácter ru
tinario, con gran cantidad de reglas, normas y una comunicación formal a tra
vés de toda la organización. Además, la agrupación de las unidades está basada
fundamentalmente bajo un criterio de proceso y la toma de decisiones está cen
tralizada con un claro principio de jerarquía.
Entre las ventajas de este tipo de estructura, destacan los elevados niveles de
eficiencia productiva que se consiguen, a través de la especialización, normali
zación y el carácter rutinario de las tareas, lo cual aumenta notablemente la pro
ductividad. Además, puede funcionar con un personal en el núcleo de opera
ciones sin excesiva formación, lo cual redunda en unos costes salariales
inferiores. Finalmente, el uso intensivo de reglas y normas de funcionamiento
evita la discrecionalidad directiva y permite la centralización de la toma de de
cisiones, evitando problemas de coordinación y de delegación.
Cabe mencionar, entre sus inconvenientes, los posibles conflictos que pue
den surgir entre los responsables de las unidades organizativas por la consecu
ción de recursos organizativos escasos (financieros, materiales, humanos). Así,
suelen ser habituales en las empresas los conflictos o tensiones entre los direc
tivos de diferentes áreas funcionales por captar recursos para los objetivos de sus
departamentos, sin tener en cuenta la perspectiva de la empresa en su totali
dad. Otro problema habitual de esta configuración es que sus trabajadores se ha
bitúan de manera obsesiva con el seguimiento de reglas y normas para el des
empeño de su trabajo y se reduce la capacidad de adaptación ante cambios
imprevistos (Robbins, 1990).
En términos generales, esta configuración es adecuada para organizaciones
grandes y maduras, con un sistema técnico rutinario y que opera en un entor
no simple y estable.
Se pueden encontrar en la mayoría de empresas y organismos públicos donde
todos los procedimientos están estandarizados y agrupados por áreas o unidades
específicas; así como en empresas privadas que utilizan sistemas técnicos en masa
y/o estandarizados, como en sectores tales como el energético, automoción, etc.
4.4.3. LA BUROCRACIA PROFESIONAL

La burocracia profesional, a diferencia de la burocracia maquinal, es una or
ganización caracterizada porque las actividades del núcleo de operaciones están
desempeñadas por trabajadores altamente cualificados, especialistas, técnicos
o profesionales, donde se combina descentralización junto con elevados niveles
de estandarización.
Dado el carácter profesional de los puestos y trabajadores del núcleo de ope
raciones, en la burocracia profesional el principal parámetro de diseño es la
preparación y adoctrinamiento, esto es, la normalización de las habilidades. Es
te tipo de organizaciones contratará a especialistas deliberadamente prepara
dos y adoctrinados para su núcleo de operaciones, que contarán con un eleva
do control sobre el desarrollo de su propio trabajo. Es decir, son estructuras
con una alta descentralización vertical y horizontal de decisiones hacia el núcleo
de operaciones. Otra parte fundamental es el staff de apoyo, bastante desarro
llado, que asesora tanto al ápice estratégico como al núcleo de operaciones.
Como en la burocracia maquinal, la principal ventaja de este tipo de estruc

tura es que se realizan tareas muy especializadas desarrolladas por profesiona
les altamente formados y experimentados, con elevados niveles de eficiencia.
Entre sus inconvenientes, destacan la tendencia a los conflictos entre de
partamentos o unidades organizativas buscando el logro de los objetivos par
ciales de cada uno, así como la excesiva rigidez organizativa como consecuen
cia de un uso excesivo de normas y reglas para su funcionamiento.
Este tipo de estructuras son adecuadas para organizaciones que se en
frentan a entornos complejos pero estables, con tecnologías rutinarias des
arrolladas por expertos. Organizaciones como hospitales o universidades sue
len adoptar este tipo de estructura. Por ejemplo, en el caso de las
universidades, el núcleo de operaciones debe desarrollar tareas de docencia
e investigación desempeñadas por trabajadores altamente cualificados (en
muchos casos se exige un doctorado o equivalente) con un alto grado de au
tonomía, es a lo que habitualmente se le denomina libertad de cátedra. De
igual forma, tienen un gran peso servicios auxiliares importantes, el staff de
apoyo, tales como la biblioteca o reprografía.
4.4.4. 1A FORMA DIVISIONAL

La estructura divisional es adecuada para aquellas organizaciones donde re
sulta fundamental para su funcionamiento la autonomía de sus unidades orga
nizativas, denominadas en este caso divisiones. Después, cada una de estas divi
siones suelen adoptar estructuras de tipo burocracia maquinal o profesional.
La forma divisional emplea la agrupación por propósito, esto es, por clien
tes, productos, áreas geográficas, para las unidades organizativas que están jus
to por debajo del ápice estratégico. Por ello, la parte organizativa fundamental
es la línea media. Esta está formada por los responsables de las divisiones, que
son los encargados del diseño y puesta en marcha de sus correspondientes es
trategias competitivas, así como de la asignación de recursos y el control de sus
unidades (Mintzberg, 2009).
El principal parámetro de diseño es el control del rendimiento, tendente a
la normalización de los resultados u outputs. Dado que cada división funciona co
mo un negocio único, debe dotarse de gran autonomía a su responsable, con lo
que la coordinación de unidades organizativas o divisiones se realiza a través
del control del rendimiento de cada una de éstas.
Como hemos adelantado, el otro parámetro de diseño relevante es la alta
descentralización vertical limitada a los responsables de esta primera línea de
agrupación de unidades las denominadas divisiones. Con ello, la sede central o
ápice estratégico realiza funciones centrales como finanzas y asesoría jurídica,
permite a las divisiones actuar con una autonomía casi completa para tomar sus
propias decisiones, controlando después sus resultados.
Aplicación 4.5. La estructura organizativa de Telefónica
Telefónica es uno de los operadores integrados de telecomunicaciones líder

a nivel mundial en la provisión de soluciones de comunicación, información y
entretenimiento, con presencia en Europa, África y Latinoamérica. Está pre
sente en 25 países y cuenta con una base de clientes que supera los 287,6 mi
llones a diciembre de 2010.
El Grupo ocupa la quinta posición en el sector de telecomunicaciones a ni
vel mundial por capitalización bursátil, la primera como operador europeo in
tegrado, y la tercera en el ranking Eurostoxx 50, que agrupa las mayores com
pañías de la zona Euro (31 de diciembre de 2010). Telefónica cuenta con un
modelo de gestión regional e integrada. La clave de la estructura de la Compa
ñía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su tamaño.
Las distintas operaciones del Grupo Telefónica en 25 países, se organizan
en torno a tres regiones geográficas más el centro corporativo:
1. Centro Corporativo: El Centro Corporativo de Telefónica es responsable
de las estrategias global y organizativa, de las políticas corporativas, la ges
tión de las actividades comunes y la coordinación de la actividad de las
unidades de negocio.
2. Telefónica España: La actividad de Telefónica España se extiende a los
servicios de telefonía fija (incluyendo TV de pago), móvil y Banda An
cha. Desde mayo de 2010, Movistar es la única marca comercial en Espa
ña. En 2009, la Compañía vendió su participación en la operadora ma
rroquí Médi Télécom.
3. Telefónica Latinoamérica: Opera en 13 países, ofreciendo servicios del
negocio móvil, fijo, Internet, Banda Ancha y TV de Pago en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nica
ragua, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela. Adicionalmente, Telefónica
desarrolla actividades en Puerto Rico y Estados Unidos.
4. Telefónica Europe: La actividad de Telefónica Europa es la explotación
de servicios de telefonía fija, móvil y Banda Ancha y opera en Reino Uni
do, Irlanda, Alemania, República Checa y Eslovaquia. En estos mercados
desarrolla su actividad con la marca 02.
Fuente: vnm.telefonica.com
A Responder:
¿Qué base de agrupación de las unidades se aprecia en Telefónica? ¿Qué
factores de contingencia han promovido esta organización para Telefónica?
¿Qué tipo de modelo de estructura organizativa se aprecia en la compañía?
Entre las principales ventajas de esta forma organizativa se encuentra la au

tonomía de las divisiones que permite atender mejor las necesidades concretas
de sus negocios. Además, se mejoran y explicitan los objetivos específicos de ca
da división, mejorando también la sucesión de directivos en la sede central, de
bido a la perspectiva global de los responsables de estas divisiones.
Entre los inconvenientes, destacamos la duplicidad de unidades y recursos
entre las divisiones, lo cual redunda en el no aprovechamiento de las posibles
economías de escala, así como el aumento de los problemas y costes de coordi
nación entre las unidades. Este tipo de formas organizativas resulta adecuado pa
ra grandes organizaciones que siguen una estrategia de desarrollo de diversifi
cación que conlleva la participación de la empresa en diversidad de mercados.
Grandes corporaciones presentes en múltiples negocios, a menudo internacio
nalizadas, son claros exponentes de este tipo de estructuras organizativas.
4.4.5. LA ADHOCRACIA
Esta configuración estructural tiene como principal utilidad permitir a la
organización desarrollar innovaciones sofisticadas, así como adaptarse al cam
bio. Según Mintzberg (2009), la misma permite combinar expertos prove
nientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ad /torque fun
cionen sin impedimentos.
Se trata de una estructura sumamente orgánica que favorece la innovación y el
cambio. Posee una elevada especialización horizontal, pues cada puesto de trabajo
requiere de unos conocimientos profundos desarrollados por personal altamente
cualificado. Al mismo tiempo, la formalización del comportamiento y la normaliza
ción de los resultados son bajas, pues precisamente lo que se pretende es favorecer
la creatividad y la innovación, siendo cada producto un proyecto único.
A la hora de agrupar unidades organizativas, departamentos o equipos de
trabajo, utiliza una estructura matricial en la cual los especialistas procedentes
de diversos ámbitos se agrupan en unidades funcionales con base en su espe
cialización y, al tiempo en equipos de proyectos formados según los requeri
mientos de mercado, siendo el principal mecanismo de coordinación la adap
tación mutua. Cuando un productor y director de cine unen sus esfuerzos para
crear una película, se configura una organización compuesta por guionistas,
editores, diseñadores, actores y decenas de especialistas con el objetivo de cre
ar un producto único: la película.
Entre las principales ventajas de los equipos y unidades organizativas for
madas bajo la adhocracia, se encuentra la rapidez de respuesta ante cambios
imprevistos y el logro de innovaciones. Entre los inconvenientes, se destaca el
posible conflicto que pueda surgir en estos equipos de trabajo diversos, así co
mo las ambigüedades sobre autoridad y responsabilidades resultado de la rup
tura de unidad de mando (Robbins, 1990). Además, la adhocracia crea estrés so
cial y tensiones psicológicas entre sus miembros.
Las empresas y unidades organizativas que adoptan la adhocracia se enfren

ta a entornos dinámicos y complejos, que demandan alta flexibilidad organiza
tiva. La tecnología productiva es poco rutinaria, siendo más empleada en las
primeras etapas y/o años del ciclo de vida de la organización.
Para finalizar esta sección, en la figura 4.10 se recogen los rasgos caracterís
ticos de las configuraciones estructurales básicas.
Figura 4.10. Rasgos característicos de las configuraciones estructurales básicas
Estructura Burocracia Burocracia Forma

Rasgo Característico Adhocracia
Simple Maquinal Profesional Divisional
Staff de apoyo y
Parte fundamental Apice Núcleo de
Tecn oestructura Línea media núcleo
estructura organizativa estratégico operaciones
operaciones
Principal mecanismo Supervisión Normalización Normalización de Normalización de

Adaptación mutua
de coordinación directa del trabajo las habilidades resultados
Elevada Elevada Elevada, entre

Especialización del
Escasa horizontal y horizontal, baja sede central y Horizontal alta
puesto trabajo
vertical vertical divisiones
Normalización Alta Alta

Alta (dentro de
habilidades y Escasa normalización normalización Escasa
las divisones)
procesos procesos habilidades
Propósito (cliente,
Agrupación unidades Prácticamente Por propósito o Matricial (función
Proceso o función área geográfica,
Departamental ¡/.ación inexistente proceso y propósito)
producto)
Descentralización
Descentralización Descentralización
Centralización/ vertical limitada a Descentralización
Centralización horizontal horizontal y
descentralización responsables selectiva
limitada vertical
divisiones
Fuente: Adaptado de Mintzberg (2009).
4.4.6. NUEVAS FORMAS ESTRUCTURALES

Los nuevos modelos o formas estructurales suponen una respuesta de diseño
organizativo ante los nuevos retos a los que se enfrentan muchas empresas y secto
res de actividad en la actualidad, tales como la globalización de la economía, la apli
cación de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones al mundo
de los negocios, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la emer
gencia del conocimiento, tecnología o innovación como principal factor competi
tivo de la empresa. Algunas de las nuevas formas estructurales de marcado carácter
orgánico que han aparecido en los últimos años son la organización virtual, en red
o en trébol, y la organización que aprende y la organización hipertexto.
La organización virtual, en red y en trébol, suponen la respuesta organizati

va a un entorno dinámico y turbulento, así como a la aparición de las tecnolo
gías de la información y las comunicaciones y a una necesidad constante de in
novación tecnológica que supera las propias fronteras de la empresa. De esta
forma, se plantea una estructura organizativa flexible, con el objetivo de adap
tarse a los cambios del mercado y con gran capacidad de innovación; y peque
ña, con el objetivo de no despilfarrar, dejando dentro de la organización aque
llas actividades que se consideran clave. El resto de actividades se externalizan
en un proceso habitual de formación de alianzas estratégicas o estructura en
red, con diversas organizaciones. En la aplicación 4.6 se ilustra este caso.
Aplicación 4.6. La organización virtual y en trébol
La organización virtual supone la utilización de la subcontratación u outsour

cing, así como de las alianzas estratégicas como medio fundamental del desarrollo
empresarial. Con ello, la estructura organizativa se transforma en un pequeño nú
cleo que externaliza la mayoría de las actividades de la organización. De esta for
ma, la organización mantiene únicamente el ápice estratégico, utilizando una red
de diferentes alianzas estratégicas para el desarrollo operativo del resto de activi
dades. La principal ventaja de esta forma estructural es su altísima flexibilidad y ca
pacidad de adaptación al cambio constante. El principal inconveniente proviene
de los costes de garantía para el cumplimiento efectivo de dichas alianzas.
Una estructura organizativa similar es la organización en trébol (MORCILLO,
1997), la cual se compondría de tres hojas, como muestra la figura, pudiendo
aparecer una cuarta hoja cuando la situación lo requiere. La primera hoja en
globa el núcleo de trabajadores permanentes o centrales, siendo reducido y es
tando compuesto por directivos y trabajadores lijos de la empresa. Una segun
da hoja recoge las actividades que no conviene realizar en el seno de la
organización porque no son rentables y se subcontratan (trabajadores por con
trato) . La tercera hoja refleja la fuerza de trabajo flexible o subcontratada. La
cuarta hoja sería la que trasladaría parte de las actividades al cliente.
Fuente: Morcillo, P (1997), Dirección estratégica de la tecnología y la innova

ción, Civitas, Madrid.
A Responder:
¿Qué diferencia existe entre la organización en trébol y la organización vir
tual? ¿Qué tipo de normalización se puede aplicar a este tipo de organizaciones?
La organización que aprende y la organización hipertexto son dos pro

puestas que, aunque diferenciadas, hacen referencia a la importancia estra
tégica de la innovación, del aprendizaje organizativo y de la creación de nue
vo conocimiento como piedra angular para lograr ventajas competitivas en
entornos cada vez más globalizados, dinámicos y complejos. En la aplicación
4.7 se desarrollan estas ideas y se expone el caso de la configuración hiper
texto de la multinacional Sharp.
Aplicación 4.7. La organización hipertexto en Sharp
Según Senge (1990), cuando las organizaciones tienen que estar en cons
tante cambio ante un entorno muy dinámico y complejo, sus estructuras orga
nizativas deben ser flexibles. Su configuración debe permitir la creación, trans
ferencia y almacenamiento de nuevo conocimiento y aprendizaje en todos sus
niveles, trabajadores y ámbitos de actuación. Así, el diseño de los puestos de tra
bajo, los mecanismos de coordinación o la agrupación de unidades organizati
vas estará guiada bajo la máxima del aprendizaje organizativo.
En una línea argumental similar, Nonaka y Takeuchi (1995), proponen un
tipo estructural denominado «hipertexto» que facilita la innovación y la ges
tión del conocimiento en las organizaciones. Básicamente, se trata de una
estructura «en red» que fomenta el aprendizaje organizativo, con conexiones
a través de redes telemáticas entre los miembros de la organización y con el
entorno. Con ello, se superan los inconvenientes de la adhocracia y se po
tencian sus ventajas. La organización hipertexto supone la creación de equi
pos de trabajo multidisciplinares creados para el cliente, fomentando la in
novación, a la par que almacena dicha información y conocimiento que
podrán ser transferidos y utilizados.
En esta forma organizativa coexisten tres capas o estructuras organizativas.
La primera está formada por los equipos de proyecto que promueven el de
sarrollo de productos y servicios innovadores adaptados al cliente y favorecen
la creación de conocimiento en la organización. La segunda capa, denomi
nada sistema de negocios, está constituida por la estructura más formal o bu
rocrática de la organización siguiendo los tradicionales criterios para la agru
pación de unidades organizativas o departamentalización. Finalmente, la
tercera capa, denominada base de conocimiento, se corresponde con aque
lla parte de la organización donde se almacena el conocimiento clave de la
empresa que se ha generado en las otras dos capas. Para ilustrar este tipo de
estructura organizativa se presenta a continuación el caso de Sharp.
Desde su establecimiento en 1912, innovar y crear ha sido la misión de
Sharp. Las actividades en investigación y desarrollo de Sharp se llevan a ca
bo con un objetivo: mejorar el nivel de la vida para todo el mundo a través
de tecnologías innovadoras. Sharp invierte el 6,5% de las ventas netas en nu-
merosos proyectos de investigación e instalaciones en todo el mundo donde

trabajan más de 8.000 investigadores. Un claro ejemplo de su apuesta por el
conocimiento como motor básico de su actividad es Sharp Laboratories of
Europe (SLE) en el Parque de las Ciencias de Oxford (Reino Unido).
Así, la segunda capa, la del sistema de negocios se corresponde con la or
ganización jerárquica tradicional de la I+D. En ella la cúspide está ocupada
por un grupo corporativo de I+D orientado al largo plazo, en un nivel jerár
quico inferior estarían los laboratorios del grupo de negocios, y por último,
debajo de éstos, estarían los laboratorios de la división de negocios. Los des
cubrimientos a nivel corporativo se transfieren a negocios y, posteriormente,
a las divisiones de negocios, y viceversa.
La primera capa, la del equipo de proyecto, se utiliza para el desarrollo de

nuevos productos que la empresa considera estratégicos a través de un siste
ma de proyectos urgentes. Durante la vigencia del proyecto, se otorga a sus
miembros que pueden proceder de cualquier parte de la compañía, la mis
ma autoridad tipo «placa dorada» que tienen sus directores corporativos.
Quienes tienen esta placa dorada, tienen la máxima prioridad para el uso de
las instalaciones y recursos de Sharp. Por último, la tercera capa, la capa de
conocimiento base se manifiesta en el dominio del conocimiento tecnológi
co sobre optoelectrónica, siendo la base para su desarrollo de productos y
corporativo. Junto a esta base, el lema es «no imites».
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995), The knowledge creating company how
Japanese firms create the dynamic of innovations, Oxford Unversity Press, New
York y www.sharp.eu
A Responder:
¿Qué base de agrupación de las unidades se aprecia Sharp? Según la apli
cación, la lógica de la organización hipertexto es favorecer la innovación y la
creatividad. Entonces ¿qué diferencia a esta configuración organizativa de la
adhocracia?
CAP. 4 -LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA 209
1. El concepto de tecnoestructura hace referencia a:

a. Directivos de línea involucrados en la ejecución directa del trabajo.
b. Profesionales o analistas que planifican, diseñan y mejoran el trabajo de
los demás.
c. Sólo se encuentra a nivel del ápice estratégico.
2. ¿En qué parte de la organización se define la misión de la misma?;

a. En el ápice estratégico.
b. En el staff de apoyo.
c. En el núcleo de operaciones.
3. ¿Qué desventaja presenta la estructura divisional?;

a. Falta de flexibilidad para adaptarse al entorno.
b. Riesgo de duplicación de funciones.
c. Conflictos originados por el doble flujo de autoridad.
4. De las siguientes afirmaciones sobre la estructura organizativa de la empre

sa, señala la respuesta incorrecta:
a. El ápice estratégico lo conforman todos los mandos de la organización.
b. El staff de apoyo está conformado por unidades especializadas que pres
tan apoyo a la organización.
c. El núcleo de operaciones requiere alta normalización debido al mayor
número de tareas repetitivas que efectúa.
5. Según Mintzberg, dentro de la estructura organizativa de una empresa, el

estudio de los métodos de trabajo se encuadraría en:
a. Tecnoestructura.
b. Staff de apoyo.
c. Alta dirección.
6. La estructura organizativa que mejor se adaptaría a las necesidades de una

gran empresa que comercializara varios productos en distintos mercados se
ría:
a. Adhocracia.
b. Burocracia mecánica.
c. Forma divisional.
7. Los factores de contingencia hacen referencia a:

a. Características de cada organización que condicionan los parámetros del
diseño organizativo.
b. Los enlaces laterales y la agrupación de unidades de una organización.
c. El entorno, la tecnología y el diseño de puesto de trabajo de una organi
zación.
8. ¿Cuál de las siguientes formas organizativas tiene por objetivo maximizar la

eficiencia productiva?
a. Estructura matricial.
b. Burocracia mecánica.
c. Forma divisional.
9. La estructura matricial y la adhocracia se asemejan en que:

a. El poder de decisión se reparte entre directivos y no directivos.
b. Ambas se basan en el principio de jerarquía.
c. En la doble relación de autoridad.
10. Señala la afirmación correcta respecto de la especialización vertical:

a. Consiste en la división del trabajo en tareas y subtareas en un mismo ni
vel organizativo.
b. Su objetivo es la creación de unidades organizativas básicas en la empre
sa.
c. Implica la división del trabajo mediante la aplicación del principio de je
rarquía.
Soluciones: Ib, 2a, 3b, 4a, 5a, 6c, 7a, 8b, 9c, 10c,
CAP. 4.-LA ORGANIZACION DE 1A EMPRESA 211
1. ¿Qué tipo de normalización resulta más importante para la burocracia pro
fesional? ¿Y para la mecánica?
2. ¿Qué diferencias existen entre el staff de apoyo y la tecnoestructura?
3. En una pequeña manufacturera de 87 trabadores, se considera que el nú
mero de directivos de primer rango que puede controlar eficientemente su
director general es de 2. Igualmente, estos directivos de línea, dada la com
plejidad de la toma de decisiones, pueden controlar de manera eficiente a
otros dos directivos cada uno. Descendiendo por la cadena de mando, estos
directivos, dada la menor complejidad en la toma de decisiones más a medio
y corto plazo, pueden controlar a otros cuatro jefes de planta y ventas cada
uno. Finalmente, y dado que las tareas del núcleo de operaciones tienen un
carácter rutinario y predecible, cada jefe de planta y ventas puede controlar
adecuadamente la actividad de cuatro trabajadores. Determine el número
de niveles jerárquicos existentes en esta empresa, el ángulo de control, y el
número y tamaño relativo de las unidades organizativas.
4. Analice e interprete la relación entre la estrategia de desarrollo empresarial
y la estructura organizativa planteada en el capítulo.

1. Si te incorporases a una empresa como trabajador ¿preferirías trabajar en
una organización mecanicista u orgánica? ¿Ysi te incorporas como directivo
medio?
2. Hemos visto en el capítulo que factores como el entorno, la estrategia o la
tecnología condicionan la elección de la estructura organizativa, pero si al
guno de éstos cambiase bruscamente ¿Podría cambiarse rápidamente la es
tructura de la organización para adecuarse a las nuevas circunstancias? ¿Por
qué?
3. Además de los factores identificados en el capítulo, ¿existen otros factores de
contingencia de la propia organización que puedan condicionar su forma or
ganizativa? ¿Cuáles?
4. ¿Cómo afectan las nuevas tecnologías de la información y las comunicacio
nes al diseño organizativo?
CASO
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN GOOGLE
Google, cuyo principal producto es su motor de búsqueda gratuito, es el re

sultado de la tesis doctoral de Larry Page y Sergey Brin en la Universidad de
Stanford (EEUU). Fundada el 4 de septiembre de 1998, su motor de búsqueda
superó en 2005 al principal motor de búsqueda de la época, AltaVista, creado
en 1995. Por el año 2009, su motor de búsqueda contenía más de 8.000 millo
nes de páginas web, con más de 6.000 millones de indexaciones y con una cifra
de empleados superior a los 2.500 repartidos por todo el mundo.
Google se caracteriza por un modelo de negocio y una estructura organiza
tiva revolucionarios. A continuación se analizan algunas cuestiones llamativas
respecto a la organización «liviana» de esta gran empresa.
Entre los principios fundamentales del diseño organizativo destaca, la jerar
quía y asociada a ésta, el ángulo o ámbito de control, el cual define el número
de subordinados que efectivamente puede controlar un superior. Según este
principio, el control puede llegar a ser verdaderamente eficaz cuando no exce
de de siete empleados. Más allá de esta cifra, existe pérdida de control y dismi
nución de la productividad. Este ángulo de control de 1 a 7 se aplica en la ma
yoría de las organizaciones. En la mayoría, menos en la empresa Google.
Centrándonos en temas de la estructura organizativa de Google, a finales de
2005, había en la empresa un gerente por cada veinte empleados, y un año an
tes, el ángulo de control era de 1 a 40. ¿Error de juventud? ¿Inocencia de di
rectivos jóvenes que desconocen las buenas prácticas administrativas o efecto
de un crecimiento exponencial de la compañía? Todas estas argumentaciones
han sido dadas, pero ninguna de ellas es correcta.
Google posee una estructura liviana, aligerada y que economiza en gerentes
y es esencialmente voluntaria, fruto del deseo de sus fundadores y de sus pri
meros colaboradores, creando así una empresa ágil, reactiva y rápida.
Los fundadores llegaron al mundo empresarial cuando los profesionales de la
administración alababan las bondades del recorte de personal, aplicado fundamen
talmente a los niveles directivos intermedios. Además, habían podido observar con
sus propios ojos la realidad de Silicon Valley, ¿cuántas empresas que ayer fueron to
dopoderosas, no murieron ahogadas por exceso de puestos directivos medios?
Ellos intuían que si un directivo puede disponer de diez personas para rea
lizar una tarea que podrían hacer cinco en el mismo período de tiempo, se au
mentará el número de reuniones, consultas, estudios, etc.., para que el proyec-
to ocupe -innecesariamente- el tiempo de trabajo de su equipo. No obstante,
además de esta intuición, ellos pensaban que sería necesaria una demostración,
pues no se debe olvidar que los directivos tiene una función principal: asegurar
la coordinación de las diferentes unidades organizativas.
Para lograrlo, los fundadores eligieron un modelo de negocio que simplifi
có la tarea: gratuidad de los servicios ofrecidos para los usuarios. Pero hicieron
falta más cosas. Para implantar su modelo de negocio necesitaban una estruc
tura organizativa plana y apenas mandos intermedios. Ésta fue el resultado de
combinar los siguientes parámetros:
- Formación de equipos de trabajo pequeños. Nunca debían estar constituidos
por más de 6 personas, o como señalaba Jeff Bezos, presidente de Amazon, to
do equipo que no pueda ser alimentado con dos pizzas es demasiado grande.
Además, son equipos muy autónomos, con cierta polivalencia y con objetivos y
plazos temporales concretos, que utilizan recursos comunes y que tienen a su
disposición herramientas para comunicarse, para intercambiar y para compar
tir ideas y proyectos. Impulsa enormemente la innovación, focalizándose en los
temas esenciales y economizando los recursos utilizados. Además, habría que su
brayar que el ambiente de trabajo en un equipo muy pequeño está sometido a
una presión constante para lograr los objetivos y que la vigilancia mutua entre
colegas impide dispersar los intereses, lo que facilita enormemente su control.
- Regla del 20% del tiempo libre. Los ingenieros pueden usar ése en el desarro
llo de los proyectos que realmente les motiven. Además, se concede capacidad
de autogestión, enriqueciendo el puesto de trabajo de trabajadores clave, re
duciendo el grado de especialización vertical.
Aunque la idea de equipos pequeños no es nueva, así el equipo de trabajo
que inventó el Macintosh en Apple no tenía nunca más de cinco personas, pe
ro en Google parecen más eficientes y más duraderos que en otras empresas.
Ello se debe a que han sabido diseñar y construir un entorno y una ecología
particular que les favorece y les permite desarrollarse.
Google hizo un uso generalizado de la tecnología para resolver el problema
mayor de toda empresa: la coordinación de las diferentes unidades organizati
vas, creando una estructura que permitiera intercambiar rápidamente ideas,
proyectos e informaciones. Para solucionar el problema de la coordinación en
tre personas, se optó por un enfoque o modelo comunitario, originario del
mundo universitario, en el cual los actores autónomos comparten recursos co
munes. Así, a los actores (profesores en el caso educativo) se les confiere un al
to grado de autonomía, aunque con una alta estandarización (provocada por el
control de los alumnos o clientes de la compañía).
A este modelo universitario, Page, Brin y Schmidt agregaron la tecnología,
dotando a sus colaboradores de modernos medios de coordinación. Tecnología
Groupware (o trabajo cooperativo asistido por ordenador). De esta forma, casi to
do lo que tenía que ver con la empresa se encontraba en su intranet, llamada
afectuosamente por su usuarios Moma (como el museo de arte moderno de
Nueva York, conocido mundialmente por las importantes obras de arte así co
mo su gusto por la novedad). Incluía información sobre las ventas en tiempo re
al, el avance de los proyectos e información sobre las competencias y experien
cia de cada persona. Este hecho ayuda a ajustar el comportamiento de los
trabajadores, tanto de acuerdo con las expectativas de la empresa como con las
capacidades de los demás, y hacerlo sin que exista ningún tipo de intervención
jerárquica. Es lo que Hayek o Polany denominaron «un orden espontáneo».
Todas estas medidas suponen una modificación sustancial en el papel que de
sempeñan los directivos, que deberá centrarse en lo esencial: los objetivos y resul
tados. Al liberar a la jerarquía de toda esta serie de controles que son necesarios en
las oi'ganizaciones clásicas, las herramientas de comunicación permitieron el cre
cimiento de la empresa sin que se desarrollaran paralelamente burocracia y tec-
noestructura. Pero, ¿sabrá Google evitar finalmente la normalización?
De todos lados llegan las presiones para la normalización. En los medios fi
nancieros constantemente se escuchan críticas a la base del modelo económi
co de la empresa: la gratuidad. Sin embargo, retroceder en cuanto a la gratui-
dad sería tocar una de las bases del contrato que Google firmó con sus usuarios:
la gratuidad creó benevolencia en el usuario y lejos de protestar cuando el pro
ducto es mediocre, hace todo lo posible para mejorarlo y enriquecerlo. La ri
queza del motor de búsqueda se basa en la gratuidad.
El crecimiento es otro factor que empuja hacia la normalización. El aumen
to de personal dificulta la coordinación informal que hace a las pequeñas or
ganizaciones tan eficientes y reactivas. Los proveedores de servicios hablan de
anarquía en Google. Los colaboradores mejor dispuestos hablan de «caos or
ganizado». El crecimiento también abre un espacio para que se produzcan dis
torsiones. No es necesario ser un especialista para imaginar abusos de la regla
del 20 por ciento del tiempo libre.
El crecimiento lleva de manera natural a que se desarrolle una organización
más pesada y jerarquizada, con líneas de mando mejor definidas y procesos de
control más clásicos ¿Hasta cuándo podrá Google permitirse una estructura or
ganizativa liviana?
Fuente: Girard, B. (2009), El Modelo Google. Una Revoluciónh de Management,
Verticales de Bolsillo, Barcelona.
A Responder:
- ¿A qué parte/s fundamental/es de la organización, según el esquema de
Mintzberg (2005),
hace referencia el caso?
- ¿Con qué tipo de modelo de estructura organizativa encajaría Google?
- En las organizaciones tradicionales el acceso a la información se en
cuentra muy restringido, asociándolo con el poder. En Google, ocurre to
do lo contrario, pero esto ¿es una ventaja o un inconveniente? ¿No re
sulta excesivo, casi sectario, el control social existente a través del
Groupware sobre los miembros de la organización?
BIBLIOGRAFÍA
Chandler, A. (1962), Strategy and structure. Chapters in the history of the industrial
enterprise, MIT Press, Cambridge.
Hodc.e, B.; ANTHONY, W.; Cales, L. (2007), Temía de la organización. Un enfoque es
tratégico, Pearson Prentice Hall, Madrid.
Mintzberg, H. (2009), La estructuración de las organizaciones, Ariel Economía, Bar
celona (Primera edición, 1979).
Robbins, S. (1990), Organization theory: structure, designs and applications, Pren
tice Hall International, Nueva Jersey.
Smith, A. (1723-1790), Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las
naciones (Edición de Edwin Ganan, 1992), Fondo de Cultura Económica, Mé
xico.
Woodward, J. (1965), Industrial organization. Theory and practice, Oxford Uni
versity Press, Nueva York.
Cervantes,M. (2005), «Las ventajas de la empresa flexible», Universia Business
Review, na 5, pp. 112-120.
Gómez, D. y Sainz, J. (2008), «Cambio organizativo por las TIC en una empre
sa financiera: el caso de renta», Universia Business Review, número especial,
pp. 94-107.
ENLACES WEB DE INTERÉS

Empresas de consultoría estratégica (www.deloitte.com): empresas especiali
zadas en servicios para el diseño de organizaciones más eficientes, ayudando a
las empresas a reorganizar sus actividades.
Profesor Henry Mintzberg (www.mintzberg.org): es un professor de reconoci
do prestigio mundial por sus aportaciones al campo del Management y del dise
ño organizativo. En su página web información sobre diseño organizativo, sus
publicaciones y enlaces de interés para programas formativos, etc.
European Group for Organizational Studies (EGOS) (www.egosnet.org): aqui se
puede encontrar información sobre congresos, conferencias, publicaciones,
profesores y organizaciones dedicadas al análisis y estudio de la estructuración
y organización de las empresas.
CAPITULO 5
LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
ÍNDICE
5.1. I .A MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA.

5.1.1. Teorías sobre la motivación.
5.1.2. Instrumentos para motivar.
5.1.3. El liderazgo en la empresa.
5.2. Reclutamiento y selección.
5.2.1. Fuentes de reclutamiento.
5.2.2. Herramientas de selección.
5.3. Formación y desarrollo del personal.
5.3.1. Programas de formación.
5.3.2. Desarrollo de la carrera profesional.
5.4. Sistemas de evaluación y retribución.
5.4.1. La evaluación del rendimiento.
5.4.2. Cuantía retributiva y equidad.
5.4.3. Componentes retributivos.
INTRODUCCIÓN
La dirección de personas tiene como objetivo crear, mantener y desarrollar
equipos de personas con la cualificación y rendimientos adecuados para cum
plir los objetivos de la empresa. Para ello es fundamental motivar a las personas,
tratando de satisfacer sus necesidades particulares y sabiendo liderar en fun
ción de las circunstancias de cada equipo.
Cada vez más, el éxito de las empresas depende de la contribución que rea
lizan las personas que la configuran. Frente a una perspectiva más tradicional,
donde el personal es un factor de producción cuyo coste minimizar, la direc
ción de personas actual tiende a considerar a sus empleados como un activo de
gran valor. Por ello, es importante realizar un reclutamiento y selección de can
didatos adecuados para cada puesto de trabajo. Asimismo, se deben favorecer
programas de formación y desarrollo de la carrera profesional que mejoren los
conocimientos y habilidades que el personal tiene, preparándole para cambios
en el entorno, nuevos objetivos empresariales y puestos de mayor responsabili
dad en la empresa.
Finalmente, es necesario elegir el tipo de remuneración más adecuada para
cada persona en la empresa. La dirección de personas necesita diseñar sistemas
de evaluación de recompensa e incentivos que sean adecuados a los objetivos
propuestos a cada persona, que premie su comportamiento y la retenga en la
empresa.
- Comprender los factores que explican la motivación en la empresa.
- Conocer y utilizar las fuentes de información existentes para la búsque
da de trabajo.
- Entender la utilidad y mecanismos de formación de las personas.
- Identificar sistemas de remuneración adecuados a las cualidades, puesto
y entorno.
CAP. 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 219
5.1. LA MOTIVACIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
La motivación de las personas es una cuestión fundamental en la dirección de
personas dentro de la empresa. Mientras que para unos trabajadores lo que les mo
tiva a mejorar en su trabajo es obtener un buen sueldo, otros pueden verse movi
dos por la necesidad de reconocimiento social, de autor realización, o por sus pro
pias expectativas sobre las ventajas de un determinado comportamiento.
Para la dirección de la empresa resulta esencial comprender qué motiva a sus
empleados, pues así se mejora su productividad, se crea un buen ambiente la
boral y se aumenta la satisfacción con las tareas realizas. En este sentido, existen
diferentes teorías que analizan, desde diferentes enfoques, las variables que pue
den explicar cómo motivar a las personas.
Ahora bien, la motivación depende en gran medida de la capacidad de los
directivos para saber liderar en su equipo. Más allá de su posición en la jerar
quía, el directivo debe saber movilizar a las personas para que cumplan los ob
jetivos de la empresa de forma entusiasta.
5.1.1. TEORÍAS SOBRE IA MOTIVACIÓN

La motivación puede definirse como aquello que fortalece, dirige y mantie
ne el comportamiento humano. Desde la perspectiva de la dirección de recur
sos humanos, este término hace referencia al deseo de una persona de hacer el
trabajo lo mejor posible o de ejercer más esfuerzo para realizar las tareas enco
mendadas (Gómez-Mejía y otros, 2005).
El intento por comprender qué explica la motivación humana ha sido obje
to de análisis desde los primeros estudios científicos sobre la administración de
empresas de Taylor (1911). Para él, la motivación de las personas en la empre
sa está íntimamente relacionada con el nivel de remuneración económica, por
lo que la productividad de los empleados depende del sueldo.
Aunque el factor económico tiene sin duda un peso relevante, existen otros
factores que deben ser tenidos en cuenta. Nos encontramos así ante un amplio
conjunto de teorías para comprender qué mueve a las personas a actuar de una
manera en particular. De entre los diferentes planteamientos se analizarán las
aportaciones de Maslow, con su jerarquía de necesidades, los factores insatis-
factores y motivadores de Herzberg y la teoría de las expectativas de Vromm.
El modelo de Maslow: la jerarquía de necesidades
Maslow (1943), en su «Teoría de la motivación humana», manifiesta que la
persona ostenta cinco clases fundamentales de necesidades relacionadas entre
sí, las cuales constituyen una jerarquía según se observa en la figura 5.1. Estas
clases de necesidades son las siguientes:
- Necesidades fisiológicas. Son necesidades primarias relacionadas con la su
pervivencia de la persona tales como alimentación, descanso, vestido, etc.
- Necesidades de seguridad. Éstas abarcan la defensa frente a enfermeda

des, daños físicos, dificultades de carácter económico y acontecimientos
imprevistos.
- Necesidades sociales. Se incluyen aquí las relacionadas con el carácter
social que presenta el hombre, pudiendo destacar la necesidad de perte
nencia a un grupo social o ser aceptado.
- Necesidades de autoestima. Se refieren a las necesidades de respeto y con
fianza en sí mismo y por parte de los demás, siendo considerado como un
individuo único o válido para el grupo social.
- Necesidades de autorrealización. Derivan de la búsqueda por parte de las
personas de desarrollar todo su potencial, de realizar su vocación y de
convertirse en todo lo que uno potencialmente puede llegar a ser.
Figura 5.1. La jerarquía de necesidades de Maslow
En función del nivel donde se encuentren las personas, así se les podrá mo
tivar. La motivación para satisfacer una necesidad de tipo superior únicamente
se activa cuando han sido satisfechas las necesidades que están por debajo de
acuerdo con la jerarquía indicada. Asimismo, una necesidad ya cubierta no sir
ve como motivador por lo que la dirección de recursos humanos deberá cen
trarse en las necesidades superiores.
La teoría de Herzberg: factores insatisfactores y motivadores

Herzberg (1966), en su artículo «Trabajo y la naturaleza del hombre», identi
fica dos conjuntos de necesidades: las necesidades higiénicas y las necesidades mo-
tivadoras. Las necesidades higiénicas tienen su origen en la naturaleza intrínseca
y biológica del hombre, que por instinto procura protegerse de cualquier daño
del exterior. Se incluyen aquí la necesidad de retribución, la seguridad en el pues
to de trabajo o condiciones físicas en el desempeño del trabajo aceptables.
Si estas necesidades no están cubiertas las personas se ven insatisfechas, aun
que una vez logradas, no aumentan la satisfacción. Los factores higiénicos po
drán evitar que el trabajador se queje, pero no hacen que sea más eficiente. Así,
motivar a partir de estos factores no parece una actuación adecuada por parte
de la dirección.
Las necesidades motivadoras están relacionadas con la capacidad de logro
del ser humano y su desarrollo psicológico. Son por ejemplo logros y reconoci
miento social, la responsabilidad, la independencia laboral, la promoción a
puestos superiores, que cuando se cumplen producen satisfacción. Cuanto más
se incide en atender estas necesidades, mayor es la motivación de los empleados
para desarrollar adecuadamente su trabajo.
Se podrían asociar las necesidades motivadoras con los tres últimos niveles
de necesidades de la jerarquía de MASLOW (necesidades sociales, autoestima y re
alización), y las necesidades higiénicas con los niveles inferiores (necesidades fi
siológicas y de seguridad). Ahora bien, la contribución de los planteamientos de
Herzberg sobre Maslow es que identifica factores que no motivan. La empresa
que logra eliminar los factores causantes de insatisfacción para sus empleados
puede conseguir mejorar su nivel de comodidad, aunque no necesariamente
se verán más motivados a realizar su trabajo.
Figura 5.2. Factores higiénicos y motivadores
Fuente: Adaptado de Huse y Bowditch (1976: 75).
La teoría de la expectativa de Vromm

Mientras que en las propuestas de Maslow y Herbertz se entiende que exis
te una mejor manera de motivar, la teoría de Vromm (1964) considera que exis
ten diferencias individuales en los procesos de motivación. Así, se parte de la evi
dencia de que no todas las personas reaccionan igual a un estímulo motivador,
por lo que hay que incluir factores que diferencien a unas personas de otras.
En concreto, considera que el nivel de deseo que muestra una persona por
alcanzar la meta propuesta por la empresa depende de tres elementos. En pri
mer lugar, depende de la expectativa que tenga el individuo sobre la relación
entre esfuerzo y rendimiento. Si la persona piensa que con un gran esfuerzo
conseguirá el rendimiento exigido por la empresa, estará motivado a realizar
ese esfuerzo. Por el contrario, si ve poco probable conseguir el nivel de rendi

miento esperado, no querrá realizar ese esfuerzo.
En segundo lugar, depende de la relación entre el rendimiento alcanzado y
cómo se recompensa en la empresa. Cuanta mayor sea la recompensa que reci
be el individuo, mayor será su motivación para esforzarse. Finalmente, su es
fuerzo aumenta con la percepción personal que tenga el individuo sobre lo im
portante que es para él la recompensa que recibe.
Posteriormente, Porter y Lawler (1968) amplían el planteamiento anterior
analizando posibles barreras a la motivación. Consideran que una limitación a
la motivación es la falta de correspondencia entre el esfuerzo que realiza el in
dividuo y la recompensa que recibe de la empresa. Así, puede ocurrir que un in
dividuo se esfuerce mucho pero sea escasamente recompensado porque o bien
no tiene el nivel de habilidades necesarias, o bien no tiene clara su función en
la empresa. Igualmente, es posible que la recompensa que recibe el individuo
no se considere justa o equitativa en comparación con el resto de empleados
(Claver Cortés y otros, 2000:314).
De este análisis se deriva la importancia que tiene la selección y formación
de los empleados, a fin de que mejoren la relación entre rendimiento y esfuer
zo. Asimismo, es preciso establecer de forma clara el tipo y la cuantía de remu
neración que se les dará, tal y como se verá posteriormente.
Aplicación 5.1. La motivación vista por Steve Jobs
Stevejobs (1955-2011, EE UU) fue un famoso empresario e in

formático que llegó a presidir Apple Inc. por el sueldo de un dólar
americano. Entre sus principales contribuciones se encuentran que
popularizó el ordenador personal a finales de los años 70, convir
tió en un éxito la compañía de animación Pixar y que revolucionó
el mundo de la informática con los reproductores iPod, IPad, iPho
ne, así como la distribución de contenidos con la tienda digital de
música y aplicaciones ¡Tunes Store. En 2009 fue elegido director ejecutivo del
año por la revista Harvard Business Review por «incrementar en 150.000 millones
el valor en bolsa de Appken los últimos 12 años».
Cuando Jobs regresó a Apple en 1996 despidió a los jefes de departamento
que habían estado trabajando a las órdenes del anterior CEO y cambió bue
na parte del equipo directivo, a fin de crear un equipo de dirección de su
plena confianza. «Apple estaba mucho peor de lo que había imaginado», ex
plicó Jobs. «A la gente se le había dicho durante tanto tiempo que eran unos
perdedores, que estaban a punto de serlo. Los primeros meses fueron terri
bles y a veces estuve a punto de tirar la toalla». «En una situación como ésta
no tienes tiempo de analizarlo todo. Pero, en fin, tuve alguna idea. Les dije a to
dos que no tenían por qué ser correctas todas sus decisiones; bastaba con que fue
ran correctas las suficientes para no seguir paralizados.»
El pensamiento de Jobs sobre la motivación en su trabajo y los que le ro

dean era la siguiente: «Mi trabajo no es ser simpático con la gente. Mi traba
jo es hacerles mejores. Mi trabajo es juntar cosas de diferentes partes de la em
presa y esclarecer caminos y conseguir los recursos para los proyectos clave.
Es coger esa gente genial que tenemos y empujarles y hacerles todavía mejo
res, logrando visiones más ambiciosas de cómo podrían ser».
«Cuando contrato a alguien con verdadera experiencia, tiene que ser
realmente inteligente. Pero la verdadera cuestión para mí es, ¿van a enamo
rarse de Apple? Porque si se enamoran de Apple, todo lo demás vendrá ro
dado. ¿Querrán hacer lo que sea mejor para Apple, no lo que sea mejor pa
ra ellos o para cualquier otro? Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría
hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta fuera un “no” durante dema
siados días seguidos, sabría que necesito cambiar algo. Tu tiempo es limita
do, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No que
des atrapado en el dogma que es vivir como otros piensan que deberías vivir.
No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz
interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen
tu corazón y tu intuición».
«No sólo es ingeniería y ciencia. Hay arte también. A veces cuando estás
en medio de una crisis, no estás seguro de si vas a conseguir llegar al otro la
do del túnel. Pero siempre lo hemos hecho, y por eso tenemos cierto grado
de confianza, aunque a veces te lo cuestionas. Creo que la clave es que no es
tamos todos aterrados al mismo tiempo. Quiero decir, ponemos nuestra al
ma y nuestro corazón en estas cosas. Ser el más rico del cementerio no es lo
que más me importa. Acostarme por la noche y pensar que he hecho algo ge
nial. Eso es lo que más me importa.»
Por otro lado, Jobs daba mucha importancia a la exigencia personal que
cada uno se impone: «Uno de mis modelos de conducta es Bob Dylan. Nun
ca se está quieto. Si te fijas, los artistas realmente buenos llegan a un deter
minado punto en que pueden seguir haciendo lo que hacen por el resto de
sus vidas, y tener un gran éxito hacia afuera, pero que en su mundo interior
no puede seguir siendo un éxito. Es el momento en que el, o la, artista deci
de quién es. Si siguen arriesgándose siguen siendo artistas. Dylan y Picasso es
taban siempre jugándosela. Para mi, en Apple las cosas son también así.» El
secreto que Jobs explicaba así: «Siempre estoy prestando atención a los su
surros de alrededor.»
Fuente: Adaptado de www.Apple.com,www.mynorgo.com, www.moline-consul-
ting.com
A Responder:
¿Qué tipo de necesidades considera que quiere satisfacer Steve Jobs con su tra
bajo? ¿En cuáles de los planteamientos vistos en la teoría lo englobaría?
5.1.2. INSTRUMENTOS PARA MOTIVAR

Tras un análisis de las principales teorías de motivación surge la cuestión de
con qué herramientas cuenta la dirección para motivar a las personas. Así, en
primer lugar se encontraría la remuneración económica, que de alguna mane
ra subyace en muchas de las necesidades a cubrir de los modelos propuestos. So
bre ella se analizará en profundidad en el último epígrafe del tema.
No obstante, la remuneración económica puede resultar insuficiente, a fal
ta de una verdadera motivación que atienda a la naturaleza del individuo y sus
múltiples necesidades. Una segunda herramienta con fuerte poder motivador
es la de hacer partícipe a las personas en proyectos y actividades de la empresa.
La participación es un medio de reconocimiento que contribuyen a satisfacer
las necesidades de afiliación y logro.
Por último, como ya se ha señalado en el capítulo 4, la motivación de las perso
nas también aumenta si se enriquece el trabajo que desempeñan, haciéndolo más
interesante. Se trata de establecer un puesto de trabajo que cubra no sólo una se
rie de necesidades de nivel inferior, como el salario, las condiciones de trabajo o la
seguridad en el empleo, sino también necesidades de nivel más elevado como el as
censo, la responsabilidad o el desarrollo personal. Para ello es necesario que el pues
to presente unas características determinadas (Claver Cortés y otros, 2000):
- Una variedad de operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferen tes,
menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.
- Una identidad en las tareas. Para que resulte motivador, el trabajo ha de
tener un sentido unitario de tal manera que se identifique su contribu
ción a la actividad global de la empresa.
- Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su ta
rea es importante.
- Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de cierta
libertad para efectuar y organizar su trabajo.
- Una retroalimentación. Periódicamente el trabajador debe ser informa
do de su rendimiento. Si éste es favorable, debería quedar patente el re
conocimiento de sus méritos.
- Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas es
pecíficas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas.
- Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado
de desafio, así como de incertidumbre.
5.1.3. EL I.IDERAZGO EN IA EMPRESA

Un factor fundamental en la motivación de los miembros de la empresa es la
capacidad de sus directivos para comportarse como líderes. Todo directivo debe
coordinar e integrar los esfuerzos de los miembros de la empresa para conseguir
CAP. 5-LA DIRECCION DE PERSONAS 225
los objetivos que se propone. Ahora bien, si además de directivo es líder, conse
guirá que los miembros colaboren de una forma voluntaria y entusiasta.
Un líder es aquella persona capaz de iníluir en las actitudes y opiniones de los
demás, de modificar acciones y decisiones, sin necesidad de ejercer el poder que
se deriva de su posición en la jerarquía. Por ello, un directivo puede desarrollar
bien sus funciones, en la medida que planifica, organiza y controla adecuada
mente, y a la vez puede ser un mal líder si no consigue motivar adecuadamente
a sus empleados.
Se puede diferenciar al líder del directivo en función del tipo de poder en
que cada uno se apoya. Siguiendo en trabajo de French y Raven (1959) de «Ba
ses del poder social», el directivo tiene poder formal, que viene determinado
por la autoridad formal que detenta y que se refleja a su vez en su poder de re
compensa, pudiendo influir en el nivel de retribución de sus subordinados o
en el ascenso en su carrera profesional. Asimismo, se manifiesta en su poder
coercitivo, que permite sancionar a los subordinados con pérdidas de privile
gios, cierto menosprecio público o el despido. Finalmente, la posición en la je
rarquía da poder legítimo por el que el subordinado reconoce el derecho de su
superior a influenciarlo, y que él tiene la obligación de seguir.
El líder también tiene poder en la empresa, si bien está relacionado con las
cualidades personales del que lo detenta. Así, al igual que el directivo, tiene po
der legítimo, pero éste viene derivado de sus seguidores que aceptan ser in
fluenciados. Además, el líder tiene poder de referencia, por el cual los subor
dinados quieren imitar y parecerse al líder, y presenta poder experto o basado
en la experiencia, por el que se reconoce en el líder unos conocimientos espe
ciales que sus seguidores necesitan y no tienen.
Estilos de dirección
Aunque la importancia del liderazgo es innegable para la dirección de per
sonas, no lo es menos saber adaptarlo a las diferentes tareas de la empresa y a
las características de sus miembros. Mientras que ciertos estilos de liderazgo y di
rección pueden resultar adecuados para un tipo de empresa y para una tarea de
terminada, pueden resultar negativos en otro contexto diferente.
Entre los factores que influyen en el tipo de liderazgo se pueden encontrar:
las características del líder, las actitudes y necesidades de sus seguidores, las pe
culiaridades de la empresa tales como su estructura, objetivos y naturaleza del
trabajo, y el medio social, económico y político en que está inmerso.
De todos esos factores, se han analizado de manera especial las característi
cas de los seguidores o empleados asumidas por el líder. Siguiendo a McGRECOR,
el líder puede comportarse asumiendo que las personas tienen aversión al tra
bajo, prefieren la diversión, la seguridad y evaden las responsabilidades. Bajo
este supuesto, las personas tienen que ser obligadas a trabajar y deben ser con
troladas y amenazadas con castigos, en lo que se conoce como teoría X.
Frente a este planteamiento está la teoría Y en la que se asume que las per
sonas son capaces de ejercer el autocontrol para el logro de sus objetivos y que
aceptan y buscan responsabilidad. Para McGregor (1969), en su libro «El as
pecto humano de las empresas», lo que un líder supone es fundamental, pues
to que conduce a llevar unas determinadas conductas a la vez que esa conduc
ta lleva a los demás a comportarse como se espera de ellos.
Figura 5.3. Estilos de dirección
Fuente: Adaptado de Blake y Mouton (1975:10).
Igualmente, Blake y Mouton (1975) definen una tipología de estilos de li

derazgo en función de dos dimensiones: a) el interés de los directivos por la
producción y los resultados; b) el interés de los directivos por las personas. De
la combinación de ambas surge una matriz de posibles combinaciones de esti
los entre las que destacan (figura 5.3):
- Poco relevante. El directivo tiene una baja preocupación tanto por los re
sultados que se esperan de la empresa como de las personas implicadas.
Apenas si se realiza una función de dirección, limitándose a transmitir in
formación de los superiores a los subordinados.
- Vacacional. Es un directivo que se preocupa mucho por las personas pe
ro poco por los resultados. Se favorece un ambiente donde todos se sien
tan relajados y amistosos y donde nadie presente una preocupación por
aumentar el rendimiento y conseguir los objetivos de la empresa. Ayuda
más que dirige.
- Administrador medio. Intenta equilibrar ambos intereses renunciando al
máximo en ambos. Es un planteamiento un poco oportunista basado en
deseos de seguridad y de no asumir riesgos. Trata de logar unos resulta
dos aceptables manteniendo un nivel adecuado de moral y confianza,
aunque no excelentes.
- Autoritario. Se basa en la idea de que los intereses de la empresa y los del

personal son incompatibles, dando prioridad a la tarea a desarrollar. Ha
ce especial hincapié en la autoridad pues entiende que el superior pla
nifica, dirige y controla, mientras que los subordinados se limitan a eje
cutar órdenes. El control y la obediencia son elemento clave.
- Democrático. Trabaja en equipo. Los directivos de este perfil entienden
que existe cierta oposición entre los objetivos de la empresa y los perso
nales, pero también ven posible tratar de aunar ambos. Fomenta la par
ticipación de los miembros de la empresa, tratando de mantener buenas
relaciones con el personal.
Aplicación 5.2. Modelos de liderazgo
¿Atila o «La Roja»? ¿Guardiola o Marco Aurelio? ¿Quién le inspira más co
mo gestor de personas? Nuevos filones de personajes ha provocado una in
flación de modelos de liderazgo que surgen al calor de éxitos con gran re
percusión mediática. Julio Moreno, client partner de Korn Ferry International,
asegura que «al problema de elegir líderes sólo por su perfil público, se aña
de la tendencia al panliderismo, es decir, que todo lo que hace esa persona es
un ejemplo de liderazgo y que todas las competencias de éste se encuentran
representadas en ella, lo que es casi imposible».
José María Gasalla, director del programa de gestión del talento de Esade, re
cuerda que el liderazgo es algo basado en la confianza, a la vez que explica que
«el liderazgo exige seguidores». «Hay personas con un gran conocimiento, pero
poca gente les atiende, porque no lo saben vender. Y hay otras personas con es
caso conocimiento envuelto eficazmente que logran tener muchos seguidores».
Para el socio director de Mind Value, «un capítulo del liderazgo es el de la ética.
Y aquí hay dos tendencias: por una parte están aquellos que creen que el lide
razgo son sólo técnicas para arrastrar a la gente y, por otra, los que sostienen que,
sin ética, el liderazgo supone sólo alborotar a las masas».
Esta fiebre eficaz de éxitos da paso a filones del liderazgo en los que duer
men historias de personajes solventes que reflejan una imagen ejemplar para
quienes buscan fórmulas ganadoras de management. Así, algunos ejemplos de
liderazgo vigentes en la actualidad podrían ser:
- Los clásicos. Los grandes personajes históricos pueden ejemplificar los
grandes valores del liderazgo. Alejandro Magno, Gengis Khan y Marco Au
relio son los líderes que han mandado a más gente en la historia. Algo ten
drán que decir sobre la gestión de personas. Hasta Atila, el rey de los Hu
nos, presenta virtudes de liderazgo como el arte de la negociación; la
capacidad para recompensar; la habilidad para delegar o la disciplina. Es
más que pisar y destrozar la hierba allá por donde pisas. Y Gandhi, ¿un
CEO?, es otro éxito que pone al resistente indio como ejemplo de líder pa
ra tiempos difíciles en quien se puede confiar. Es un modelo de directivo
práctico y de agente poderoso del cambio, capaz de renovar a una nación

y por tanto una organización.
- Pep Guardiola. Es el «filósofo» de moda en la gestión de estrellas. El en
trenador azulgrana se ha convertido en uno de los modelos recurrentes
de liderazgo. CUBEIRO y GaiTARDO, autores del libro Liderazgo Guardiola,
utilizan un peculiar acróstico para definir las virtudes ejemplares de G-u-a-
r-d-i-o-l-a: Ganar -lo puso en práctica como jugador y entrenador-; unión
-el equipo por encima de las individualidades-; audacia, sin caer en la te
meridad o en asumir riesgos no calculados, atreviéndose a mantener su
criterio más allá de las críticas; rigor, con atención hacia el detalle, estu
diando a los rivales como señal de respeto; diversión -el talento como dis
frute-; innovación (inquietud, aprender de todo y de todos); optimismo la
borioso, inteligente y práctico para alcanzar los sueños que el equipo se ha
marcado; liderazgo humilde; y admiración, porque se ha convertido en el
entrenador más respetado, por sus resultados y valores.
- Científicos e investigadores. Es un modelo sólido de liderazgo, que en
carna la idea de perdurabilidad y trascender en el tiempo. Ignacio Gar
cía de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Al
calá, advierte algunas competencias comunes entre grandes figuras
como Ramón y Cajal, Marañón, Jiménez Díaz, López-Ibor, Moreno o
Fuster. Para empezar, el alto compromiso con su tarea, entendida ya co
mo vocación de saber, de añadir y de servir. Su trabajo es abnegación
(negación de uno mismo) dotada de sentido. Tienen unos requisitos de
calidad muy estrictos en sus procesos de investigación, así como una
elevada exigencia a sus colaboradores en sus estándares de desempe
ño. Tienen «el rechazo de la mediocridad; el fomento de la innovación
y la creatividad en sus discípulos; la transferencia de conocimientos a sus
equipos de trabajo; la distinción entre lo urgente e importante -espe
cial atención a esta dimensión del tiempo aunque sus frutos y resulta
dos no tengan visibilidad inmediata-; y la confianza en que ellos segui
rán sus líneas de investigación cuando ellos falten».
Fuente: Adaptado de «Siga a ese líder!», T. Fernández, Expansión & Empleo, 10

de octubre de 2001.
A Responder:
¿Cómo aplicaría estos modelos de liderazgo a la dirección de empresas?
¿Con qué modelo de liderazgo le gustaría más trabajar?
5.2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
La empresa que se propone contratar empleados deberá iniciar un proceso
que culmina con la incorporación de nuevos miembros a un puesto de trabajo.
Para ello, es necesario realizar una planificación de las necesidades de nuevo
personal, tanto actuales como en un futuro, que la empresa demandará. De es
te modo, se puede asegurar la disponibilidad de empleados adecuados a su ac
tividad a la vez que se evita costosos despidos, nuevos procesos de contratación
y periodos de transición con puestos vacantes.
Asimismo, es necesario anticipar las características del puesto de trabajo a
cubrir y las cualidades que debería tener el candidato. Esta información puede
recogerse en un profesiograma o mapa de competencias que permite no solo
establecer el perfil deseable del candidato sino también realizar comparacio
nes entre los candidatos a lo largo del proceso de contratación. La figura 5.4 re
coge un ejemplo de un profesiograma para un puesto de atención al cliente.
Figura 5.4. Ejemplo de mapa de competencias
Una vez conocidas las necesidades internas, se inicia el reclutamiento, proceso

por el que se genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado
puesto. La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado,
tanto de dentro como de fuera de la empresa, y atraer los candidatos que más se
ajusten a las necesidades del puesto. Así, el objetivo del reclutamiento no es atraer
a muchos candidatos sino sólo a los más adecuados para el puesto.
Tras el reclutamiento se pasa a la selección, proceso por el que se toma la de
cisión de contratar o no contratar a cada uno de los candidatos. El proceso ñor-
malmente parte de la valoración de cada candidato en función de las caracterís

ticas necesarias para realizar con éxito el trabajo. En función de la puntuación de
cada candidato en diversas pruebas y/o de la impresión que ha causado en las
entrevistas, los directivos determinan la persona a la que se ofrecerá el puesto.
En las siguientes líneas pasamos a analizar con más profundidad algunos as
pectos de la contratación del personal, en concreto las fuentes de reclutamien
to y las herramientas de selección con las que pueden contar las organizaciones.
5.2.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Cuando la empresa inicia el proceso de reclutamiento lo primero que tiene
que establecer es dónde buscar a los posibles candidatos adecuados para el pues
to de trabajo a cubrir. Las organizaciones tienen diferentes fuentes a las que re
currir, si bien éstas se pueden clasificar en dos: fuentes internas, donde se bus
can candidatos en la propia empresa, y fuentes externas.
Cada una tiene ventajas e inconvenientes asociadas, por lo que no existe una
fuente óptima. Más bien, depende del tipo de puesto que se trata de cubrir, del per
sonal existente en la empresa y del coste y tiempo que se quiera destinar al proceso.
El reclutamiento interno suele ser mediante promociones a puestos de ma
yor responsabilidad o bien a través de transferencias de un puesto a otro en un
nuevo departamento, grupo de trabajo o país (Sastre Castillo y Aguilar Pas
tor, 2003; Dolan y otros, 2007). Los candidatos internos pueden conocer de la
oferta de puestos de trabajo en la empresa donde están a través del «boca a bo
ca» de la empresa o formalmente a partir de anuncios publicados en la misma.
No obstante, en muchas ocasiones es la propia empresa la que busca los can
didatos más adecuados a partir de diferentes registros internos de las habilida
des y conocimientos o competencias que los empleados tienen.
El reclutamiento externo, por su parte, trata de captar posibles candidatos hie
ra de la empresa que estén o no ocupados en otra empresa diferente. Las fuentes
que se pueden utilizar en este caso son muy variadas, entre las que se encuentran:
- Referencias de los empleados actuales, pues buscarán buenos compañe
ros que se puedan adaptar bien a la dinámica interna de la empresa.
- Antiguos empleados de la empresa que fueron despedidos o que eran tra
bajadores temporales.
- Medios de comunicación tales como periódicos, radio, webs de la compañía,
redes sociales o webs especializadas en la oferta de puestos de trabajo.
- Centros de formación tales como universidades que pueden proponer de
entre sus alumnos a los candidatos que más se adecúen al puesto.
- Colegios profesionales y asociaciones que tienen listados de miembros y
su grado de formación.
CAR 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 231
- Agendas públicas de empleo, servicio prestado por el Estado para ayu

dar a las empresas en la búsqueda de trabajadores.
- Empresas de trabajo temporal (ETT) que proporcionan candidatos para
ocupar un puesto que, al menos inicialmente, tiene un carácter temporal.
- Empresas de consultoría especializada en el reclutamiento y selección de
empleados.
Teniendo en cuenta las diferentes opciones que se le presenta a la empresa,
una primera cuestión a considerar es la de elegir entre el reclutamiento inter
no o el reclutamiento externo. Cada una de las dos fuentes de reclutamiento
presenta una serie de ventajas que es preciso valorar de acuerdo con la realidad
de la empresa (figura 5.5.).
Figura 5.5. Ventajas del reclutamiento interno y externo
Reclutamiento interno Reclutamiento externo

- El candidato ya posee conoci - Atrae a gente con ideas nuevas,
mientos sobre la organización y puntos de vista distintos y formas
ésta sobre él. nuevas de abordar los problemas
- Los empleados están más seguros, internos de la organización.
motivados y comprometidos con - Se puede contratar a la persona
los intereses a largo plazo de la más adecuada sin incurrir en al
empresa. tos costes de formación.
- Aprovecha las inversiones en for - Se evitan problemas de falta de
mación realizadas. autoridad del reclutamiento in
- Desarrolla cierta competencia in terno cuando un compañero pa
terna y afán de superación. sa a ser jefe.
- Se ahorran los costes de publici
dad en diversos medios.
Fuente: Adaptado de D e la Calle D urán y O rtiz de U rbina -Criado (2004:80-81).
Si la empresa finalmente opta por el reclutamiento externo, tiene una se

gunda cuestión a la que enfrentarse: realizar el proceso por ella misma o recu
rrir a agencias externas, principalmente empresas de trabajo temporal (ETT) y
consultoras, para que sean éstas las que gestionen el proceso (Bonache Y Ca
brera, 2005).
Las consultoras buscan candidatos en nombre de la empresa, recibiendo una

remuneración en función del sueldo del puesto a cubrir. Estas agencias recurren
a su vez a diferentes fuentes de reclutamiento así como a su propia base de so
licitantes de trabajo. Es adecuada para organizaciones que carecen de departa
mento de recursos humanos, si bien suele tener un alto coste. Un tipo especial
de empresas consultoras son las llamadas «cazatalentos» o «head hunters» que
gestionan la contratación de directivos. En este caso los canales de búsqueda se

centran más en contactos y recomendaciones de otros directivos que por el res
to de canales.
Aplicación 5.3. ¿Cómo buscan candidatos las empresas?
Una encuesta realizada por la consultora de recursos humanos McCormick

y Asociados indica que los portales de empleo son el canal de búsqueda de tra
bajo más utilizados, seguidos por bases de datos de empresas y redes sociales
profesionales. Mientras que las agencias (empresas de trabajo temporal, con
sultores de selección y headhunters) utilizan más las búsquedas en redes socia
les profesionales, la base de datos de la empresa y anuncios en portales espe
cializados, las empresas contratantes prefieren los portales de empleo
generalista y búsqueda en bases de datos de CV.
% Total % Empresas % Agencias
Prácticas de reclutamiento más utilizadas
Reclutadores Reclutadoras reclutadoras
Anuncio en portales de empleo generalista (Infojobs, Monster...) 84.31 86,75 81,43

Búsqueda en base de datos de la empresa 75,82 68,67 84,29
Anuncio en portal (web, intranet, blog...) de la empresa 62,09 66,27 57,14
Búsqueda en redes sociales profesionales (Linkedin, Xing...) 73,20 65,06 82,86
Búsqueda en portales de empleo (Infojobs...) 73.20 75,90 70,00
Candidatos solicitados a los empleados de la empresa 60,13 67,47 51,43
Anuncio en portales especializados, de asociaciones profesionales... 67,97 60,24 77,14
Anuncio en redes sociales (Linkedin, Xing...) 58,82 51,81 67,14
Búsqueda directa en la competencia 57,52 42,17 75,71
Candidatos solicitados a conocidos externos a la empresa 62,09 51,81 74,29
Búsqueda en grupos de redes sociales 26,80 26,51 27,14
Búsqueda en base de datos de CV's (Cvexplorer, Bluesteps...) 31,37 20.48 44,29
Búsqueda en eventos sociales de networking 24,18 16,87 32,86
Búsqueda en redes sociales generalistas (Facebook, Myspace...) 15,69 12,05 20,00
Anuncio en prensa 24,18 15,66 34,29
Búsqueda en Twitter 6,54 7,23 5,71
Oficina de empleo ii,n 14,46 7,14
Búsqueda en bolsas de trabajo 4,58 2,41 7,14
Anuncio en Twitter 1,96 n.d. n.d.
Fundaciones empleo discapacitados 1,96 n.d. n.d.
Fuente: McCormick y Asociados. Encuesta realizada a 153 reclutadores entre diciembre

de 2009 y febrero de 2010.
A Responder:
¿Cómo funciona cada una de estas fuentes de reclutamiento? ¿Qué carac
terísticas presentan?
CAI* 5.-LA DIRECCION DE PERSONAS 233
5.2.2. HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN
Mientras que el reclutamiento supone atraer a candidatos que cumplen cier
tos requisitos mínimos, la selección se centra en escoger a aquellos que tenga
mayores posibilidades de ajustarse al puesto de trabajo que se pretende cubrir.
Para ello, se realizan una serie de pruebas y análisis tendentes a tratar de anti
cipar el rendimiento futuro del candidato.
El proceso de selección se realiza a través de diferentes herramientas de se
lección: estudio del curriculum vitae, entrevista preliminar, test psicotécnicos y
pruebas profesionales (Clayer Cortés y otros, 2000; Sastre Castillo y Aguilar
Pastor, 2003; Gómez-Mejía y otros, 2005). La empresa puede optar por utilizar
una o varias de estas herramientas, siendo entonces necesario priorizar aquellas
que considere más relevantes.
Estudio del curriculum vitae y las cartas de presentación
Es un primer filtro destinado a seleccionar a aquellos candidatos que me
jor se ajusten a las necesidades del puesto a partir de su formación, expe
riencia previa, o tipos de empresa donde han trabajado con anterioridad. Asi
mismo, sirve como base para realizar comparaciones entre los candidatos,
pudiendo establecerse una prelación entre ellos a partir de las características
reflejadas en su curriculum.
En ocasiones, el curriculum vitae se acompaña de un formulario estanda
rizado o de cartas de presentación que la propia empresa ha solicitado. Por
lo general las cartas de recomendación no son prueba de un mayor rendi
miento en el trabajo porque todas suelen ser muy positivas. No obstante, la
mayoría de las cartas describen la personalidad, aptitudes y competencias de
las personas, por lo que puede ofrecer información valiosa de los candida
tos.
Entrevistas de selección
La entrevista de trabajo es una herramienta muy utilizada pues permite co
nocer al candidato. El entrevistador dirige la conversación e intenta obtener
información del candidato sobre cuestiones del curriculum vitae, experiencias,
habilidades y aficiones. Además, se puede conocer su personalidad a través de
cómo se comporta, se expresa y su lenguaje corporal.
Un problema que presentan las entrevistas de trabajo es precisamente que
las características personales del trabajador sean más relevantes para el en
trevistador que su cualificación para el puesto. Asimismo, muchas entrevistas
se desvían de la evaluación de las cualidades que debería tener el candidato
para centrarse en otras marginales, lo que supone una gran pérdida de tiem
po para la empresa.
Todo ello puede atenuarse con entrevistas estructuradas en las que el en
trevistador sigue un esquema previamente elaborado. Son una serie de pre-
guntas configuradas a partir de las características del puesto a cubrir, que se

realizan de la misma forma en todas las entrevistas para el mismo puesto. Las
preguntas que se pueden hacer son:
- Preguntas sobre requisitos del trabajador que tratan de valorar la vo
luntad y capacidad del trabajador. Suelen ser preguntas sobre persona
lidad, formación y trabajos anteriores. Por ejemplo, «¿Por qué estudió
esta carrera?», o «¿Le gusta trabajar en grupo?»
- Preguntas de situación que intentan obtener de los candidatos infor
mación sobre el modo en que responderían ante determinadas situa
ciones que pueden darse en el puesto de trabajo que solicita. Por ejem
plo, «Imagine que tiene que realizar una presentación muy importante
para su compañía y en el último momento el fichero no funciona, ¿Qué
haría?»
- Preguntas sobre conocimientos de trabajo. Se trata de saber si los can
didatos tienen los conocimientos básicos para realizar el trabajo. Por
ejemplo, «A partir de este breve resumen de la situación de una em
presa, ¿Tiene la empresa fondo de maniobra adecuado?», o «¿Debería
de cambiar su estrategia competitiva?»
En ocasiones las entrevistas son realizadas por varios entrevistadores a la
vez lo que se llaman entrevistas de panel. Los paneles de entrevistadores pue
den ser de dos a seis personas entre las que se incluye un profesional de re
cursos humanos, el director que contrata y la persona que será el supervisor
del candidato. Pueden incluirse también a un psicólogo y a personas de otras
aéreas relacionadas con el puesto a cubrir (Sastre Castillo y Aguilar Pastor,
2003: 165).
Con las entrevistas de panel el resultado final del proceso de selección es
más fiable porque se combinan las perspectivas de varias personas. La prácti
ca habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos en un periodo breve
a fin de recordar las respuestas de los entrevistados y poder compararlas. In
mediatamente después de la entrevista los miembros del panel evalúan a los
entrevistados a partir de las dimensiones relevantes para el puesto de trabajo.
Tras una puesta en común se llega a una valoración conjunta de cada candi
dato que servirá para la comparación y selección del más adecuado.
Test psicotécnicos
Existen diferentes tipos de test que se pueden utilizar para la selección de
candidatos. El objetivo final es conocer el comportamiento de los candidatos
en el puesto de trabajo, por lo que se pueden hacer test de aptitudes, de in
teligencia o de personalidad (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003).
Los tests de aptitudes miden diferentes capacidades para realizar tareas
concretas. Así se pueden hacer pruebas sobre razonamiento verbal, o capaci
dad para comprender material escrito complejo; razonamiento matemático,
por el que se conoce la capacidad para interpretar datos complejos presenta

dos en formatos gráficos, deducir información y sacar conclusiones; o razo
namiento abstracto tales como capacidad para realizar diagramas y series ló
gicas.
Hay otros tests de inteligencia que tratan de medir la inteligencia de los

candidatos mediante la evaluación de diferentes aspectos tales como lógicos,
analíticos, deductivos o capacidad de abstracción. En general, estos aspectos
se relacionan con funciones o actividades profesionales que se requieren un
cierto nivel de juicio, conocimiento y comprensión. Son más generalistas que
los test de aptitudes.
Finalmente, hay organizaciones que realizan test de personalidad para eva
luar los rasgos y características de los candidatos. Los cinco factores más acep
tados para definir la personalidad son: grado de extroversion (grado en que es
hablador, sociable, activo), simpatía (grado en que es amigable, fiable, genero
so, cooperativo), diligencia (grado en que una persona es formal y organiza
da), estabilidad emocional (grado en que es segura, tranquila, independiente y
autónoma) y apertura a nuevas experiencias (grado en que es intelectual, in
tuitivo, creativo, artístico y curioso) (Gómez-Mejía y otros, 2005).
De todos ellos la diligencia parece ser el que más está relacionado con el
rendimiento en el trabajo, pues la gran mayoría de los trabajos exigen perse
verancia. El resto de factores varían con las características del puesto de trabajo
que se tenga que ocupar, siendo para ello recomendable analizar las caracte
rísticas del puesto en términos de la personalidad a tener el que lo ocupe. La
implantación de los test de personalidad se pueden realizar de diversas ma
neras tales como cuestionarios, pruebas proyectivas a partir de algún estímu
lo y que el candidato exprese su opinión, o incluso a través de pruebas grafo-
lógicas.
Pruebas profesionales
En muchas ocasiones las organizaciones quieren evaluar el nivel de for

mación y capacitación que tienen los candidatos para desempeñar el puesto
de trabajo. Las pruebas pueden ser de carácter teórico o más aplicado. Las te
óricas son exámenes que se realizan para saber el nivel de conocimientos de
los candidatos y pueden ser orales o escritas.
Las pruebas prácticas tratan de reproducir las funciones que realizarían
los candidatos en las condiciones lo más parecidas a las del puesto de trabajo.
En trabajos donde se requieren habilidades físicas, tales como para ser policía,
se trata de medir la fortaleza física y su resistencia. En otros trabajos en los
que se requiera conocer otras capacidades, como por ejemplo en los puestos
de dirección de empresas, es muy habitual plantear casos ficticios de empre
sas para que el candidato identifique la acción más adecuada.
Aplicación 5.4. Comportamientos poco recomendables en la

entrevista de trabajo
Los responsables de selección no dejan de sorprenderse con algunas

respuestas y actitudes de los aspirantes a un puesto de trabajo. Ya sabemos
que los nervios juegan muy malas pasadas, pero hay una serie de compor
tamientos y comentarios que no tienen excusa y conviene evitar. El grupo
de expertos de selección y de recursos humanos comenta las siguientes:
Estamos entre colegas. Desde las firmas de selección señalan que en las en
trevistas para puestos de comerciales algunos quieren demostrar sus dotes
comunicativas, su don de gentes y tratan de convertir la entrevista en una
conversación entre colegas e introducen comentarios como: «Bueno, tú ya sa
bes cómo es este sector...».
La voz cantante. Algunos profesionales pecan al querer demostrar su es
pontaneidad y dotes comunicativas, quieren tomar la iniciativa y pasados los
saludos previos, antes de que el entrevistador comience le dicen: «Si te pa
rece, primero te cuento mi experiencia profesional, mis responsabilidades,
luego te cuento mi formación y, después, si quieres me preguntas...».
Del brazo de su padre. Esta situación en más común de lo que parece.
En el caso de los más jóvenes se puede entender que acudir acompañado
de sus padres o su novia/o es un apoyo moral que les ayuda a calmar los
nervios. El problema es que, a veces, como en el caso de un profesional
con varios años de experiencia laboral a sus espaldas que acudió con su
mujer, hay que indicar al acompañante que no puede estar presente du
rante la entrevista y hay que «invitarle» a tomarse un café o dar un paseo
por la oficina.
«Y ¿qué tal se trabaja aquí?» Más de un responsable de selección afirma
que llegado cierto momento de la entrevista algunos candidatos se toman la
libertad de realizar preguntas profesionales y personales al entrevistador.
Cambian su rol y algunos no se amilanan y les interrogan: «Y tú ¿cuántos años
tienes?»; «¿cuánto tiempo llevas trabajando aquí?», o «tú que conoces la em
presa, dime, ¿qué tal es el ambiente?».
Yo y mis circunstancias. Una de las situaciones más incómodas para ambas
partes es cuando el candidato responde con monosílabos. Sin embargo, tam
poco es recomendable hablar en exceso y sobre todo de aspectos personales.
Los hay que cuentan sus problemas familiares, sentimentales o sus líos en la
oficina, supuestamente con el fin de justificar sus actuaciones y motivacio
nes. Y esto no siempre es positivo.
«Yo es que soy un poco lento». En el medio está la virtud y desde luego
aunque causa mala impresión cantar alabanzas sobre las propias cualidades,
tampoco hay que infravalorarse y decir que se es lento, que no se maneja tal
o cual programa o que se desconoce alguna materia. Siempre hay una ma
nera de quedar bien.
«Un momento, que tengo una llamada». Que el candidato a un puesto
de trabajo se olvide apagar o silenciar el móvil es, hasta cierto punto, nor
mal. Lo que no lo es tanto es atender la llamada y hablar de asuntos perso
nales ajenos a la entrevista. En caso de que exista una urgencia que haga ne
cesario que estemos localizables es mejor decirlo y explicarlo claramente al
entrevistador.
«El inglés. Lo tengo un poco oxidado». Por más que nos insistan en que
no se mienta, y más en cuanto a nivel de idiomas, seguimos sin aprender. No
sólo exageramos un poquito, sino que afirmamos que somos bilingües, pero
ante el Do you really speak English? no hay escapatoria.
«¿Qué coche me dais?». Los expertos coinciden en destacar que es im
portante que la persona que acude a una entrevista también haga pre
guntas. Eso sí, hay que saber cuáles y cuándo es el momento. Por supues
to, no es recomendable indagar sobre el salario, los horarios o las
vacaciones al comienzo de la conversación. Pero tampoco fastidiar la bue
na impresión que se ha causado a la parte contratante cuando en el mo
mento de la salida te das la vuelta y preguntas por el modelo del coche
que te van a dar.
Abrazar y besar al entrevistador. Por muy distendida que haya sido la
prueba, por relajado que se encuentre o por feliz que se sienta porque por
fin se acaba la entrevista, no debe olvidar que se encuentra en una situa
ción laboral y que debe mantener una actitud profesional. Por tanto, los
besos sobran.
Fuente: Adaptado de «Pues con lo que me has contado del puesto, si me
interesa te llamo», A. Méndez, Expansión & Empleo, 4 de febrero de 2011.
A Responder:
¿Qué opina del comportamiento de los entrevistados? ¿Ninguno le resul
ta un poco familiar?
5.3. FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

La formación y el desarrollo del personal son un conjunto de actividades
que tienen como objetivo mejorar el rendimiento de la empresa a través de
la mejor capacitación de sus miembros. Además, las personas que reciben
programas de formación y desarrollo se ven más motivadas para su trabajo
pues lo entienden como una señal de confianza en su capacidad por parte de
la empresa.
Existen maneras de formar a los empleados, tales como programas de reci

claje, cursos para aprender el manejo de nuevas máquinas, seminarios sobre
trabajo en equipo o el proceso de socialización que reciben los nuevos emplea
dos, entre otros.
Muy relacionado con la formación es el desarrollo de la carrera profesional
por el que se trata de dotar a los trabajadores con los conocimientos y capaci
dades necesarios para puestos de más responsabilidad en la empresa. Mientras
que la formación trata de mejorar la adecuación de la persona a su puesto de
trabajo actual, el desarrollo profesional prepara a los miembros para su posi
ción futura.
5.3.1 PROGRAMAS DE FORMACIÓN

La empresa puede implantar programas de formación muy diferentes en
función de los contenidos que quiera ofrecer, las técnicas que se empleen o el
momento y lugar en que se ofrecen. Ahora bien, antes de la implantación es
necesario identificar las necesidades de formación que tiene la empresa y esta
blecer la mayor concordancia posible entre ambas.
Asimismo, una vez implantada la formación es conveniente evaluar el éxito
de la misma. Es preciso confirmar que ha habido mejoras en la empresa, cono
ciendo qué tipo de formación ha tenido mejores resultados y dónde han esta
do los posibles problemas.
Necesidades de formación
Las necesidades de formaciém de una empresa dependen del nivel inicial de
formación y preparación de los empleados en la empresa respecto la que de
berían tener. De esta comparación se pueden identificar a empleados que ne
cesitan formación por una falta de capacitación a su puesto de trabajo.
En ocasiones los empleados necesitan mejorar su formación porque no es
tán cualificados para el puesto. Si bien, también puede responder a cambios en
el entorno y en los objetivos de la empresa que requieren nuevas habilidades y
conocimientos para el mismo puesto. Así es el caso de cambios regulatorios,
nuevos competidores más eficientes, o simplemente un cambio en la estrategia
de la empresa que conlleva nuevos métodos y procesos de trabajo, manejo de
nueva maquinaria o el desarrollo de nuevos productos.
El objetivo de la formación en cualquier caso es proporcionar a los emplea
dos los conocimientos y competencias necesarias para realizar correctamente las
tareas asociadas al puesto que desempeñan. Para identificar esta falta de capa
citación se deben analizar las tareas que componen el cargo y compararlas con
las que presenta la persona responsable del mismo. Una herramienta útil para
detectar estas necesidades son los perfiles de competencias antes descritos. Así
por ejemplo, se pueden encontrar deficiencias en la capacidad de trabajo en
equipo, falta de creatividad, o dificultad para gestionar situaciones de gran es
trés, entre otros.
Un caso particular es la formación que reciben los empleados para incor

porarse a un nuevo puesto de trabajo en la empresa. Es el llamado proceso de
socialización por el que los empleados seleccionados desarrollan las habili
dades necesarias para el puesto a ocupar a la vez que se acercan a la cultura
de la empresa, si son empleados nuevos en la misma.
Para realizar una estimación de las necesidades de formación que la em
presa requiere se suelen diferencias tres niveles de análisis (Claver Cortés y
otros, 2000; Gómez-Mejía y otros, 2005; Chiavenato, 2007):
- Nivel de organización. Se analizan las necesidades generales de la em
presa y el grado de formación existente a nivel agregado. A este nivel,
la formación trata de adecuar las habilidades y conocimientos de los
empleados a la cultura, entorno y objetivos de la empresa.
- Nivel de las tareas. Consiste en un análisis de las tareas asociadas a cada
puesto de trabajo. Se trata de identificar los conocimientos, habilidades
y aptitudes que son necesarias en cada puesto e identificar la formación
que sería necesaria.
- Nivel de las personas. Se identifican los empleados que necesitan for
mación analizando cómo realizan las tareas en su puesto de trabajo res
pecto de cómo deberían hacerlas.
Implantación de la formación
A partir de las necesidades de formación identificadas, la empresa debe

definir cómo llevará a cabo la formación. Se trata de establecer métodos di
dácticos a utilizar, el lugar de la formación, el momento de la formación y la
persona que impartirá la formación.
Los métodos de formación que se pueden utilizar son muy variados y de
penden de cada caso, pudiendo ser (Claver Cortés y otros, 2000):
- Método del caso. Consiste en plantear un supuesto práctico sobre un
problema basado en la realidad empresarial vinculado con las materias
que son objetivo de formación. A partir de la información facilitada sur
gen elementos de discusión y polémica que permiten un contraste de
opiniones y planteamientos resolutivos diversos.
- Juego de empresa y simulación. Son modelos de simulación general
mente aplicados a una situación empresarial tendentes a reproducir de
cisiones y acciones empresariales que, generalmente apoyados en un
programa informático, llevan a unos resultados.
- Sociograma o representación de papeles. Algunos participantes en la

formación adoptan papeles o personajes que podrían darse en la reali
dad. El resto actúa como observadores, criticando y comentando la ac
tuación que ha tenido lugar. Con ello se trata de aprender de la expe
riencia de los demás miembros y a identificar errores cometidos. Se
utiliza sobre lodo a nivel directivo.
- Discusión en grupos. Consiste en reunir a varias personas para tratar te
mas conocidos bajo la dirección de otra que encauza y centra los temas
debatidos. De este modo, el participante asimila mejor los conceptos
para poder participar en el grupo a la vez que recibe ideas general
mente de mayor interés y amplitud que las formuladas individualmen
te.
- La conferencia o seminarios. Se utiliza en grupos numerosos para ex
poner un tema amplio en que la interacción y participación activa de los
participantes no es imprescindible.
- La rotación de puestos. Consiste en ir trasladando al empleado por di
ferentes sectores y departamentos para que aprenda de cada uno. Con
ello se consigue una visión globalizada de la empresa y se suele utilizar
para la formación de directivos.
- Lecturas supervisadas. Se facilita a los destinatarios de la formación una
serie de lecturas relativas a los aspectos y materias específicas objetivo
de la actividad formativa. Suele ser perfectamente compatible con el
desempeño del puesto de trabajo si bien suele necesitar de otra técni
ca complementaria.
- Vídeos, documentales y películas. La proyección de imágenes facilita la
comprensión y asimilación de conceptos.
También es necesario definir si se realizará la formación en el puesto de tra
bajo o fuera de él. Si la formación es en el puesto de trabajo (rotación de pues
to, formación en prácticas) la persona aprende generalmente bajo las ins
trucciones de compañeros expertos, demostraciones y prácticas laborales. Esta
formación se asocia principalmente a trabajos artesanos y manuales, aunque
muchas empresas utilizan este tipo de formación para empleados de nivel di
rectivo. Asimismo, es una buena herramienta de aprendizaje para jóvenes que
quieren obtener experiencia laboral real compatible con sus estudios.
La formación en puesto de trabajo tiene la ventaja de ser muy específica,
no requiere contratar profesores externos y el trabajador puede seguir desa
rrollando su trabajo. No obstante, muchas organizaciones prefieren la for
mación fuera del puesto de trabajo tales como cursos, masters o simulaciones.
De este modo se tiene acceso a nuevas ideas ideas y formas de pensar, se evi
tan el riesgo de errores indeseados provocados por el empleado en proceso de
aprendizaje y además se recurre a profesores especializados en la transferen
cia de conocimientos.
El momento de impartir la formación puede ser en el horario de trabajo o
fuera de éste. Puede entenderse que la formación deba realizarse en el hora
rio de trabajo o bien que si se realiza después se retribuya como horas ex
traordinarias. Ahora bien, la formación es algo que adquiere el empleado y
que le puede beneficiar en un trabajo futuro por lo que si la empresa realiza
el desembolso económico el trabajador debe contribuir aunque sea con su
tiempo.
Figura 5.6. Cuestiones a considerar en la formación
Casos, juegos de empresa, sociograma,

Método
discusión en grupos, lecturas, vídeos, etc.
Lugar W En el puesto de trabajo o fuera
Momento W En horario de trabajo o no
Formador W Externo o de la propia empresa
En general se recomienda realizar la formación en el horario de trabajo a

fin de realizarla en óptimas condiciones y no después de una largajornada la
boral que reduce la capacidad de aprendizaje y motivación. También depen
de del tipo de alumnos, pues los altos y medios directivos no suelen poner
problemas a la formación después de la jornada laboral.
Finalmente, está la cuestión de quién impartirá la formación, pudiendo
elegirse entre lormadores internos o externos. Los formadores externos pue
den ser consultores, profesores, expertos o proveedores de alguna nueva tec
nología que suelen ofrecer formación genérica o muy técnica. Los formado-
res internos son compañeros o superiores que enseñan las habilidades
vinculadas al puesto de trabajo.
Evaluación de la formación
Esta etapa tiene como objetivo valorar la eficacia del programa de forma
ción recibido por los miembros de la empresa. Para ello es fundamental vin
cular los resultados con los objetivos inicialmente planteados. Esta evaluación
permite a las empresas identificar qué método de implantación de todos los
vistos ha funcionado mejor así como qué perfil de personas lo han aprove
chado más.
No obstante, la valoración de la formación no es fácil y requiere tiempo
para recopilar abundante información y después analizarla. Se puede realizar
a cuatro niveles, cada uno más ambicioso que el anterior, siguiendo en el mo
delo de Kirkpatrick (1959) (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003; Gómez-
Mejía y otros, 2005):
- Nivel 1: Reacción. Se mide el grado de satisfacción de las personas que

han recibido la formación. A través de cuestionarios u otro medio se les
hace preguntas relativas a la formación recibida tales como adecuación
a sus necesidades, calidad del profesorado e interés de los temas trata
dos, entre otros. El principal inconveniente es que muchas veces la sa
tisfacción con la formación no redunda en mejoras en rendimiento.
- Nivel 2: Aprendizaje. Se mide cuánto han aprendido los empleados y se
estima por las habilidades desarrolladas. Se pueden realizar exámenes
y evaluaciones que comparen el nivel de los trabajadores antes y des
pués del proceso formativo.
- Nivel 3: Comportamiento. Evalúa en qué medida las personas han cam
biado su comportamiento en el puesto de trabajo tras el período for
mativo. Para ello se pueden evaluar aumentos en la productividad del
empleado o valoraciones de su superior sobre mejoras en competencias
y desempeño de las tareas.
- Nivel 4: Resultados. Generalmente se valora a través de una medida fi
nancíela que mide el rendimiento sobre la inversión (ROI). Con ello se
puede comparar la inversión realizada con las ganancias en beneficios
recibidas. El principal problema de esta medida es que la formación
puede tener un efecto positivo a largo plazo, más allá del período eco
nómico considerado.
En cualquier caso, todas las medidas de valoración de la formación de
penden de otros factores tales como la motivación de los trabajadores o el am
biente en que se desarrolla la actividad formativa. Por ello, unos resultados
pobres tras la formación pueden deberse a otros motivos diferentes a la efi
cacia de la formación recibida.
Asimismo, hay muchas empresas que dan una gran importancia a la for
mación de sus empleados y han creado escuelas y universidades corporativas.
Con ello se garantiza que el personal obtiene la formación adecuada. Así por
ejemplo, la empresa Mondragón cuenta con una universidad sin ánimo de lu
cro que trata de dar una orientación práctica a los estudios, o Endesa, que tie
ne una escuela de formación destinada a mejorar la capacitación de sus tra
bajadores para su puesto de trabajo.
Aplicación 5.5. La formación on-line
La empleabilidad de una persona aumenta de acuerdo con su nivel de es

tudios, es decir, cuanto mayor sea la formación que posee, más probabilidades
tendrá de encontrar un empleo. Sin embargo, esta máxima de sobra conocida
choca con la crisis, pues los planes de formación sufren los recortes. Y en este
escenario que aúna la contención en el gasto y la necesidad de trabajadores me
jor preparados, la formación online cobra protagonismo. Esta modalidad es más
barata que la formación presencial, permite llegar a más personas y la tecnolo
gía ha dado un fuerte impulso a este tipo de formación. En las compañías ya su
pone el 31,6% de toda su oferta, mientras que hace cinco años, el e-leaming re
presentaba poco más del 13% en las organizaciones.
En este sentido, y en el ámbito financiero, la formación digital alcanza al
70% del total de empleados que recibieron cursos, supera el 50% de las horas
de formación y su coste no alcanza el 20% del presupuesto destinado a este ám
bito. Por su parte, la formación presencial en este sector alcanza casi el 80% del
presupuesto y llega al 31% de los trabajadores que recibieron formación.
El 78% de los empleados en las grandes empresas ha recibido algún üpo de
formación en 2010; un año antes el porcentaje era del 67%. Este aumento se de
be, en parte, al uso de la formación a través de Internet. La utilización de este
método llega al 29% del total de horas de formación recibidas por alumno.
Además, gracias a los teléfonos de última generación, tabletas y demás dis
positivos móviles, recibir un curso se hace más sencillo, más barato y más có
modo. Y en concreto en España, país que ocupa el primer puesto en Europa en
el uso de la formación online en las organizaciones.
Para las empresas supone llegar a un mayor número de empleados por un
precio más asequible. El desarrollo de la tecnología y el éxito de los dispositivos
móviles en la población hacen que las empresas se aprovechen de estas cir
cunstancias para ahorrar costes.
Por otra parte, el amplio uso de los smartphones y de las redes sociales han
obligado a los expertos en este tipo de enseñanza a plantearse una nueva for
ma de hacer formación digital. Los nuevos soportes permiten una forma de ha
cer e-leaming más participativa, colaborativa y divertida. Aspectos que hasta ha
ce unos años la formación a través de la Red carecía: ya no hace falta estar
sentado frente al ordenador para estudiar, ahora es posible realizar un trabajo
a cualquier hora, y en caso de duda, el profesor está a una distancia de un clic.
Es decir, facilitan la interacción y la comunicación activa enü'e el docente y los
alumnos mejorando la calidad de la formación online.
Fuente: «Cuanta más crisis, más formación online», B. Elias. Expansión &
Empleo, 23 de marzo de 2012.
A Responder:
¿Cuáles son las principales ventajas de la formación on-line? ¿Qué inconve
nientes encontraría?
5.3.2. DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

La carrera profesional es la secuencia de actividades y puestos de trabajo de
sempeñados por una persona a lo largo de su vida: en qué empresas ha traba
jado, qué tipo de funciones se han desempeñado o qué grado de responsabili
dad ha asumido (DoLAN y otros, 2007). Aunque la trayectoria profesional puede
ser fruto del azar, cada vez más las personas tienden a planificar su carrera pro
fesional estableciendo objetivos a lograr y desarrollando las capacidades nece
sarias para ello.
Las empresas también participan activamente en el desarrollo de la carrera
profesional de sus empleados. A partir de una estimación de sus necesidades
futuras, la empresa puede apoyar a aquellos empleados que considera con ma
yor potencial, dotándole con los conocimientos y capacidades que necesitará
para adecuarse a la evolución de la empresa.
Con el desarrollo profesional la empresa consigue retener al personal valio
so a la vez que lo prepara para los nuevos retos que se pueden ir dando en la mis
ma. Se trata de promover el mercado de trabajo dentro de la empresa, en vez
de buscar en el mercado laboral un candidato externo para ocupar los puestos.
El desarrollo profesional tiene un cierto parecido con la formación pues
ambos implican dotar a los empleados con habilidades, conocimientos y apti
tudes que no tienen. Si bien, la formación se centra más en las necesidades in
dividuales de los empleados para ocupar un puesto de trabajo a corto plazo.
El desarrollo profesional, por su parte, tiene una visión más amplia que la
formación, englobando a toda la empresa, y una mayor preocupación por el
largo plazo. Es decir, la formación es especifica al trabajo actual y se centra en
los déficits y problemas de rendimiento particulares y el desarrollo se preo
cupa más de las habilidades y versatilidad de los trabajadores.
Perspectiva de la empresa
Para la empresa, el desarrollo de carreras profesionales debe responder a
un proceso planificado y estructurado que requiere de una valoración de los
empleados, elección de la dirección de desarrollo profesional para cada uno,
e identificación de las acciones para logarlo (De la Calle Durán y Ortiz de
Urbina Criado, 2004). Un ejemplo de este plan en la empresa es la sucesión
de un alto directivo o presidente de la compañía, que requiere de la formación
previa y planificada de su sucesor.
La valoración de los empleados trata de conocer en qué cualidades desta
can, en qué tipo de actividades se sienten más cómodos y qué valores perso
nales tienen. Esta valoración tiene un doble objetivo: por un lado, ayuda a los
empleados a elegir la carrera profesional que, desde un punto realista, es al-
canzable y se ajusta bien. Por otro lado, permite identificar las debilidades que
habrá que superar para lograr esos objetivos profesionales (GóMEZ-MejÍA y

otros, 2005).
La valoración puede realizarla el propio empleado a partir de seminarios

o manuales ofrecidos por la empresa, o bien directamente es la empresa la
que realiza esta función. En este caso utiliza herramientas semejantes a las uti
lizadas en la selección de personal (test psicotécnicos, entrevistas con profe
sionales, evaluación de desempeño).
A partir de esta información se debe establecer qué dirección de desarro
llo profesional va a elegir cada empleado y los pasos que serán necesarios pa
ra conseguirlo. Esta decisión se puede ver facilitada por reuniones con profe
sionales o miembros de recursos humanos que den su asesoramiento sobre
las aspiraciones profesionales de cada uno.
En otras ocasiones, las organizaciones presentan las direcciones de desarro
llo profesional disponibles y los requisitos necesarios para lograr cada una. Son
descripciones de diferentes trayectorias profesionales y las cualificaciones que se
requieren, a partir de las cuales los empleados pueden elegir la que más les inte
rese. Igualmente, hay organizaciones que identifican las direcciones de desarro
llo futuro a partir de la concordancia entre las habilidades y conocimientos ne
cesarias para un puesto y las que presenta cada empleado, tal y como se expuso
en el perfil de competencias.
Finalmente, se deben emprender las acciones necesarias para poder seguir
la dirección de desarrollo elegida. Es decir, se tienen que establecer los meca
nismos mediante los que crear y mejorar las habilidades necesarias para ocupar
el puesto de trabajo futuro que se ha propuesto. Los programas de desarrollo
más comunes en las organizaciones son, además de la rotación laboral y asis
tencia a seminarios ya comentados en la formación, el mentoringy el coaching.
El mentoring es una relación entre dos compañeros, uno de los cuales se
ocupa de transmitir su experiencia al otro con el objetivo de que aprenda y se
desarrolle en la empresa. Son relaciones que pueden surgir en todos los ni
veles y en todas las áreas de la empresa. Normalmente se asesora, se modela,
se comparten contactos y se ofrece apoyo.
El mentoring puede ser voluntario e informal, cuando surge por la relación
entre dos personas, o involuntario y formal, cuando es impuesto por la empre
sa. El mecenazgo favorece el desarrollo profesional para puestos directivos, les
convierte en mejores profesionales en su puesto actual a la vez que ayuda a es
tablecer un plan de desarrollo profesional adecuado. Así, el mentor además de
conocimiento es una fuente confianza y un referente de comportamiento.
El coaching ocurre cuando una persona, el coach, trata de instruir, entrenar
y dirigir a uno o varios empleados con el objetivo de que éstos consigan algu
na meta o bien desarrollen habilidades específicas. Entre sus técnicas puede
incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
Perspectiva de las personas

Independientemente de si la empresa ofrece programas de desarrollo pro
fesional o no, las personas deben esbozar cuál es su propio plan de carrera. No
se trata solamente de garantizar la supervivencia en la empresa, sino de reco
nocer y desarrollar las habilidades necesarias para prosperar en el trabajo. Las
principales sugerencias para el desarrollo de la carrera son (GÓMEZ-Mejía y
otros, 2005):
- Redacte su propia declaración de desarrollo personal. Se trata de esta
blecer una «misión personal» que indique en qué negocios le gustaría
trabajar y el papel que querría desempeñar.
- Asuma la responsabilidad de su propia dirección y crecimiento. No pon
ga todas las esperanzas en los planes de desarrollo de la empresa, que
pueden cambiar o desaparecer.
- Haga de su mejora, más que de su promoción, su prioridad. Reforzar habi
lidades en el corto y medio plazo favorecen la promoción en el largo plazo.
- Hable con personas que ocupan cargos ambiciosos y pídales sugeren
cias sobre cómo alcanzarlos.
- Establezca objetivos alcanzables. Divida sus ambiciones profesionales en
pequeños objetivos razonables y asequibles.
- Haga de la inversión en usted mismo una prioridad. Cuando hay muchas
cosas que exigen su tiempo y atención, resulta fácil olvidarse de las acti
vidades relacionadas con el desarrollo profesional.
Aplicación 5.6. Los planes de sucesión en las empresas
Asegurar el relevo generacional es la clave para la supervivencia. Sólo el

28% de las grandes empresas tiene un plan de sucesión para el máximo eje
cutivo. Disponer de un programa estructurado que garantice la sustitución a
corto plazo es también una prioridad en las organizaciones familiares por la
importancia que tiene la continuidad de la saga al frente del negocio.
Asegurar una sana sucesión a puestos de este calibre es una obligación pa
ra la empresa, ya que de ello depende la continuidad del negocio. Muchos ase
guran que estos planes deben ponerse en marcha cuando la media de edad de
sus directivos comienza a ser alta, pero buena parte de las organizaciones se
preparan con bastante antelación ante cualquier contingencia que pueda po
ner en entredicho la continuidad del máximo responsable del negocio.
Ignacio Belinchón, socio de Norman Broadbent, afirma que un plan de
sucesión no nace de la nada: «Surge de un proceso anterior de identifica
ción de la cantera y del desarrollo de la misma. Es importante no utilizar la
palabra “talento” porque en ocasiones genera expectativas que luego no se

cumplen. Quienes integran la cantera son aquellos que pueden llegar a ser
pero no tienen por qué ocupar un puesto con total seguridad». En su opi
nión, «el reto es cómo en una sociedad cortoplacista se puede planificar al
go a medio plazo, como un plan de sucesión. Estos procesos son la culmina
ción de una buena gestión en los recursos humanos». A la hora del relevo, la
mayor tentación del equipo directivo es optar por clones que reproduzcan un
modelo de gestión idéntico.
Para que esto no suceda, las organizaciones recurren a la evaluación de de
sempeño para escoger a los directivos del mañana. Mark Pearson, socio del
área de consultoría de PwC, explica que «es muy importante que el plan deta
lle, paso a paso, la estrategia y acciones específicas para detectar al mejor -o a
los mejores- candidatos. Se puede hablar de tres características comunes: cla
ridad del proceso -para disipar cualquier atisbo de arbitrariedad-, proactividad
y una total vinculación a las necesidades estratégicas de la empresa».
Las multinacionales también tienen muy estructurado su plan de suce
sión. Alcatel Lucent dispone de uno basado en la evaluación de desempeño
que garantiza el relevo de los puestos de máxima responsabilidad con tres
candidatos posibles. Así lo explica María Fe Benito, directora de talento de
la firma: «Tenemos tres estratos que determinan la sucesión. El grupo de
los inmediatos, preparados para cubrir las necesidades básicas del área; los
planificados que, aunque tienen las capacidades, requieren de cierta for
mación; y los potenciales, con menos seniority pero alto nivel de desempeño».
Añade Benito que se trata de un proceso vivo: «La permanencia de los can
didatos en cada grupo está determinada por los resultados de su evaluación
anual».
En IBM las posiciones más elevadas del organigrama ya tienen identifica
dos tres posibles sucesores. Pablo Pastor, director de RRLIH de la multina
cional en España, aclara que, además de estos profesionales -cuya designa
ción está sujeta a la decisión de los directivos en una categoría superior al
sucedido-, existen dos personas job away, es decir, que pueden estar prepa
rados para ocupar un puesto de responsabilidad a medio plazo. También dis
ponen de otro grupo que podría estar listo para la sucesión en dos o tres
años.
Un caso singular es la sucesión del fundador del gigante textil Inditex,
Amancio Ortega, que nombró como nuevo presidente ejecutivo del grupo a
Pablo Isla. Amancio Ortega, primer accionista de la empresa con una parti
cipación del 59,29%, cedió la presidencia a los 75 años, aunque continuará
como miembro del consejo de administración y se mantendrá vinculado a la
compañía propietaria de Zara. En una carta dirigida a los empleados, Orte
ga defendió este nombramiento como lo mejor para el futuro de la compa
ñía. «Esta nueva etapa, que en realidad se ha iniciado en los últimos años,
mostrará el camino de futuro, será la combinación de la juventud y la expe

riencia, que, con responsabilidad y profesionalidad, llevan a hacer bien las co
sas», destacó Ortega. Por su parte, Isla asume el cargo con una «enorme res
ponsabilidad y motivación», ya que la compañía «está llena de retos, de
nuevas ideas y de proyectos», según dijo el ejecutivo tras la presentación de
los resultados anuales del grupo.
En atención a su nombramiento, Isla recibirá un incentivo singular, me
diante la entrega de las acciones de las que la compañía es titular en auto-
cartera directa. En concreto, la junta de accionistas de Inditex aprobará pre
visiblemente un plan de entrega de 221.264 acciones de la compañía,
valoradas en unos 13,7 millones de euros a precios de mercado, dirigido al
ejecutivo. La entrega de los títulos tendrá lugar, de una sola vez, dentro de los
tres meses siguientes a la fecha de adopción del acuerdo.
Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y abo
gado del Estado, Pablo Isla es consejero delegado de Inditex desde junio de
2005. Entre 1992 y 1996 fue director de los servicios jurídicos del Banco Po
pular y posteriormente fue nombrado director general de Patrimonio del Es
tado. En 1998 se reincorporó al Banco Popular como secretario general, has
ta su nombramiento en Altadis, donde fue presidente del consejo de
administración y copresiden te desde julio de 2000. Además, es consejero de
Telefónica.
Fuente: «Descubra al sucesor perfecto», M. Mateos, Expansión & Empleo,
28 de enero de 2011; «Amando Ortega cede la presidencia ejecutiva de In
ditex a Pablo Isla», til Mundo, 19 de julio de 2011.
A Responder:
¿Qué cuestiones son más relevantes para establecer un plan de sucesión?
En el caso de Inditex ¿Qué lógica pudo haber tenido nombrar a ese sucesor?
5.4. SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RETRIBUCIÓN

La retribución que los empleados reciben como contraprestación por su
trabajo determina su poder adquisitivo a la vez que es un indicador de su po
der y prestigio. Muchas personas ven en su retribución una medida de su va
lía personal que condiciona su productividad en el puesto de trabajo.
Desde el punto de vista de la empresa, la retribución que se ofrece debe ser
vir para atraer y retener a los empleados valiosos, motivando aquellos com
portamientos coherentes con los objetivos establecidos. Asimismo, la retribu
ción a los empleados es una de las partidas de gasto más importante para las
organizaciones, por lo que definir cuánto se paga y a quién es un aspecto esen
cial.
No obstante, el sistema retributivo de la empresa se establece en función

del desempeño de los empleados en su puesto de trabajo. Para poder valorar
en qué medida un trabajador ha cumplido con sus obligaciones será necesa
rio evaluar su rendimiento a través de diferentes métodos.
5.4.1. IA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

La evaluación del rendimiento consiste en comprobar si los empleados es
tán realizando las tareas que tienen encomendadas de forma correcta o por
el contrario podrían mejorar en algún aspecto. La evaluación engloba una se
rie de procedimientos mediante los cuales la empresa recoge información so
bre los empleados pat a valorar y comprobar cuál es su rendimiento.
La evaluación está directamente relacionada con la remuneración que re
ciben los empleados, pues condiciona el nivel de remuneración variable que
recibirán. Ahora bien, también influye en otros elementos de los recursos hu
manos.
Así, la valoración de los empleados permite realizar un seguimiento de los
empleados en su puesto para confirmar si las herramientas de selección utili
zadas fueron adecuadas, ayuda a identificar problemas de adecuación al pues
to de trabajo y necesidades de formación, y puede potenciar la promoción in
terna y el desarrollo de la carrera profesional de los empleados más
destacados.
Dada la gran relevancia que tiene evaluar a los empleados para la direc
ción de recursos humanos, es necesario definir de manera adecuada el pro
ceso que se seguirá. Aunque la valoración puede tener un carácter informal,
pues de alguna manera a los empleados se les evalúa de forma constante, es
necesario establecer un sistema formal y sistemático. Con este fin es preciso de
finir qué se va a evaluar, si los resultados y/o el comportamiento, así como las
personas responsable de la evaluación (Claver Cortés y otros, 2000; De la Ca
lle Duran y Ortiz de Urbina-Criado, 2004).
Evaluación de resultados o de comportamiento

La primera cuestión a establecer en los sistemas de evaluación formal es
qué se quiere evaluar. El rendimiento de los empleados se puede valorar des
de muy diferentes perspectivas que se agrupan en dos categorías: valoración
de los resultados que obtienen o valoración de su comportamiento.
La valoración de los resultados tiene un carácter objetivo y se utiliza cuan
do el trabajo a desempeñar es muy estable, con puestos de trabajo bastante es
tandarizados y los resultados son un buen indicador del esfuerzo realizado
por el empleado. Así son ejemplos las ventas que realiza un empleado co
mercial, el número de productos defectuosos producidos en fábrica o la me
jora en la cotización de las acciones, si se quiere valorar a un directivo de la
compañía.
La valoración por resultados tiene diversos problemas entre los que se en
cuentra que en muchos casos los resultados obtenidos por los empleados no
dependen de su esfuerzo y habilidades, sino de otros factores no controlables,
tales como entorno económico, decisiones directivas o actuaciones de otros
miembros del mismo equipo de trabajo.
Asimismo, no siempre resulta fácil establecer el nivel a partir del que se
considera que el trabajador realiza un buen rendimiento. Algunas organiza
ciones utilizan referentes históricos, comparando el desempeño actual con el
desempeño de esa misma persona o del puesto con anterioridad. En otros ca
sos, cada trabajador, de acuerdo con su superior, fija unos objetivos a lograr de
acuerdo con su puesto y situación en particular, revisándose con cierta perio
dicidad.
La alternativa a la evaluación de resultados es establecer un sistema de eva
luación basado en el comportamiento, aptitudes, capacidades o competencias
del trabajador. Muchas organizaciones optan por esta forma de evaluación,
especialmente en aquellos puestos en que no se puede individualizar el ren
dimiento o no tienen una medida de resultados adecuada. Por ejemplo, se
puede valorar a un directivo por su capacidad de liderazgo, de generar nue
vas ideas o de establecer relaciones valiosas con otras organizaciones.
El principal inconveniente de la valoración por comportamiento es que
tienen un carácter subjetivo, pues depende de la perspectiva del evaluador, el
cual puede que no sea imparcial. Los propios evaluadores son en ocasiones re
acios a utilizarlo por no considerarse preparados para juzgar a otros o para
evitar conflictos en la empresa. Además, los criterios de comportamiento a
evaluar a veces son confusos y los subordinados no siempre tienen claro qué
cualidades se están teniendo en cuenta o cómo mejorarlas.
La evaluación de comportamiento se puede realizar a través de diferentes
métodos, entre los que cabe citar (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003):
- Método comparativo. Se determina el comportamiento de cada traba
jador a partir de una comparación con otros. Puede realizarse a través
de una lista en la que se pide que se coloquen a los empleados por or
den de mayor a menor rendimiento, mediante la comparación de dos
en dos empleados, o por clasificación de los empleados en categorías
de rendimiento previamente establecidas.
- Método de categorización. Se valora el trabajador a partir de una lista de
características relacionadas con el puesto y con la personalidad, tales
como iniciativa, calidad del trabajo o rapidez. Para cada elemento de la
lista se da una puntuación al trabajador o bien se valora si el trabajador
la tiene o no.
- Método narrativo. El evaluador describe el comportamiento del traba
jador, explicando cuáles son sus cualidades y su desempeño en el tra
bajo. Puede centrarse en aspectos significativos del empleado, positivos
CAP. 5.-LA DIRECCIÓN DE PERSONAS 251
o negativos, o tratar de sintetizar los puntos fuertes y débiles del em
pleado. Suele ser un método de apoyo a los anteriores, por lo que se
trata de justificar las valoraciones realizadas.
Posibles evaluadores
Otro aspecto a establecer en el sistema de evaluación de los empleados es
definir quién será el responsable de la misma. Lo más habitual es que sea el
superior inmediato del trabajador quien lo haga. El superior tiene informa
ción para poder saber si el empleado cumple los objetivos propuestos o si ha
habido algún problema externo que ha limitado su rendimiento.
No obstante, la valoración realizada por los superiores no está exenta de in
convenientes pues en ocasiones dan más importancia a unos aspectos que pa
ra ellos son más relevantes dejando otros al margen que son igualmente sig
nificativos para el rendimiento de la empresa. Asimismo, muchos superiores
pueden valorar de forma menos positiva a subordinados con alta capacidad
que pueda convertirse en su rival para promociones futuras.
La valoración del superior puede verse complementada con la valoración
de otras personas tales como compañeros de trabajo, clientes, miembros del
mismo equipo, o la evaluación del propio interesado. La valoración de los
compañeros o pares y sus subordinados permite conocer de primera mano las
habilidades y destrezas del empleado, pues en muchas ocasiones dependen
de ellas para su propio trabajo. El problema estriba en que no siempre es fá
cil diferenciar la impresión que se tiene de un compañero debido a su traba
jo de aquella derivada de relaciones personales.
La valoración de los clientes es importante cuando existe un contacto di
recto entre éstos y los empleados. La perspectiva de los clientes ayuda a ana
lizar aspectos del trabajo de los empleados que no se pueden controlar direc
tamente por la empresa bien por estar fuera de ésta o bien por ser un puesto
con mucha autonomía.
Finalmente, la autoevaluación implica al trabajador de forma directa lo que
le ayuda a entender qué aspectos son los más relevantes de su trabajo y a tra
tar de potenciarlos. Ahora bien, depende en gran medida del nivel de exi
gencia personal de cada uno y su autoestima, lo que introduce una gran sub
jetividad. Cuando se combinan las valoraciones de diferentes personas de
posiciones diversas se habla del sistema de evaluación 360° (Sastre Castillo
y Aguilar Pastor, 2003; Gómez-Mejía y otros, 2005).
En cualquier caso, los resultados de la evaluación deben completarse con
una entrevista de evaluación. Lo que se pretende es que evaluador y evaluado
repasen la valoración y puedan tomar medidas para mejorar su rendimiento
futuro. Se trata de identificar las partes más débiles del empleado para tratar
de mejorarlas. Asimismo, los datos de las evaluaciones resultantes deben ser
procesados y almacenados para facilitar cualquier consulta y poder hacer un
seguimiento de los empleados.
Aplicación 5.7. Evaluación del desempeño por competencias
En 2010 los empleados de Caja Madrid, ac

tual Bankia, afrontaron una evaluación del
desempeño diferente, basada en un sistema
de valoración de resultados (SVR). Eos res
ponsables de formación de la entidad finan
ciera realizaron el puzzle del conocimiento de la organización, y cada uno
de sus 14.824 profesionales debe esforzarse por encajar en él.
El área de formación delimitó los 396 perfiles profesionales diferentes
que trabajan en la organización y confeccionó el diccionario del saber de
la entidad, formado por 238 conocimientos distintos. Una tarea de con-
ceptualización para la que se ha tenido en cuenta la estrategia de la enti
dad, la naturaleza de su negocio, la experiencia de los responsables de ca
da función, la opinión de los expertos de la Confederación Española de
Cajas de Ahorros (CECA), el CFA Institute, CAIA, EFPA, etc.; y las exi
gencias de reguladores como el Banco de España, la Comisión Nacional
del Mercado de Valores (CNMV) o la Dirección General de Seguros.
A estos 238 saberes se han asociado 410 cursos de formación para do
tarlos de contenido y que los profesionales puedan adquirir aquellos que
no tienen. «Es un sistema pensado para las personas, no para nuestra or
ganización interna», destaca Carlos González, director del área de forma
ción de Caja Madrid.
Unos 10.000 empleados se encuadran en cinco de estas posiciones, las
de la red comercial: director de oficina, subdirector, comercial de banca
privada, comercial de pymes y comercial. Pero en este trabajo de concep-
tualización se ha incluido hasta el último profesional de la firma, desde
los técnicos en puestos informáticos hasta los asesores jurídicos, pasando
por los miembros del departamento de comunicación, del área de recur
sos humanos o de la Obra Social de la entidad.
El objetivo es delimitar cuáles son exactamente los conocimientos que
deben poseer cada uno de estos casi 400 perfiles para realizar su trabajo
con garantías. Cada trabajador, en función de las características de su ac
tividad, sabe ahora que debe dominar entre diez y trece materias de las
238 que componen el diccionario de la entidad. Pero no aquellas que él
elija, sino las que los responsables de formación han marcado para el pues
to que ocupa.
Con estas premisas, se ha desarrollado la evaluación de toda la planti
lla, mediante conversaciones personales entre cada jefe y los miembros de
su equipo, de forma individual. Con el nuevo sistema, ayudados por la he
rramienta informática que lo soporta, tienen que acordar entre ellos si el
resultado del empleado en cada uno de los conocimientos de su perfil es

óptimo, adecuado o necesita ser mejorado.
En aquellos saberes en los que se marca que el profesional necesita me
jorar, la aplicación despliega todos los cursos relacionados con esa temáti
ca que están contenidos en el plan anual de formación, la metodología en
la que se imparte, su duración e incluso su programa académico. De esta
forma, ambos acuerdan sobre la marcha las acciones formativas en las que
va a participar el colaborador, que ya tiene listo su plan individual de for
mación para el próximo año.
La primera vez que se utiliza esta herramienta en el sistema de valora
ción de resultados, el 90% de la plantilla ya configuró su plan individual
de formación, con 38.427 peticiones de actividades, que implicarán apro
ximadamente 150.000 horas de entrenamiento al año.
Fuente: «Caja Madrid crea su sociedad del conocimiento», E. Rodrí
guez,Expansión & Empleo, 1 de marzo de 2010.
A Responder:
¿Qué sistema de evaluación utilizó Caja Madrid en 2010? ¿Cuál es su
utilidad?
5.4.2. CUANTÍA RETRIBUTIVA Y EQUIDAD

Para establecer la remuneración que cada empleado recibirá por el traba
jo realizado es necesario tener en cuenta tanto las leyes como la disponibilidad
monetaria con que se cuenta. Es preciso que el sueldo que reciben los em
pleados respete la legislación vigente así como a posibles convenios colectivos
que fijan un nivel mínimo de remuneración para cada puesto y condición la
boral. Igualmente, la empresa tendrá que valorar los recursos con los que
cuenta y qué tipo de gasto salarial puede ayudar a conseguir los objetivos pro
puestos.
Pero además de esos requisitos, es imprescindible que la remuneración que
cada empleado reciba sea percibida por éste como justa. Es decir, es necesario
que el trabajador vea que su remuneración es equitativa comparándola con la
de otros empleados de la misma empresa, con empleados de otra empresa y res
pecto de su propia valía, o equidad individual (Sastre Castillo y Aguilar Pas
tor, 2003; Gómez-Mejía y otros, 2005; Dolan y otros, 2007).
Así se habla de equidad interna cuando el empleado compara su nivel de

sueldo con el de otros empleados de la misma empresa y percibe que el suyo es
justo: reciben el mismo sueldo que empleados de nivel similar, y la diferencia
con los niveles superiores e inferiores es acorde con las diferencias en cualida
des, responsabilidades y resultados de cada nivel.
Establecer un nivel de sueldos equitativo internamente supone que la em

presa debe clasificar y jerarquizar los puestos de trabajo en la empresa respecto
a algún criterio. El instrumento más útil para definir la estructura salarial en la
empresa es la valoración de puestos de trabajo. Se trata de definir el puesto de
trabajo teniendo en cuenta qué actividades se desarrollan y las características
que debe poseer la persona que lo desempeña en términos de habilidades, co
nocimientos o personalidad. No obstante, muchas organizaciones utilizan cla
sificaciones de puestos ya existentes en otras empresas comparables en vez de
desarrollarlas internamente.
La equidad externa existe cuando el trabajador recibe el mismo sueldo que
recibiría por desarrollar el mismo trabajo en otra empresa. Para ello, la empre
sa debe comparar en cada nivel el sueldo de la empresa con alguna fuente de
datos que ofrezca información sobre los sueldos de la competencia. La figura 5.7
recoge los datos para diferentes puestos en empresas españolas.
Existen diferentes encuestas sobre niveles de salarios disponibles a través de
consultoras especializadas. Ahora bien, para realizar una adecuada compara
ción es preciso que se tomen empresas preferentemente del mismo sector, de
tamaño semejante y con una situación similar. Cuanto más parecidas sean las
empresas entre sí mejor se puede comparar el tipo de trabajo que realizan los
trabajadores en los mismos puestos.
Figura 5.7. Estructura salarial para diferentes puestos (euros al año)

Retribución Retribución Retribución
Puesto
fija media variable media total media
Dirección general 115.000 26.000 141.000
Dirección superior 77.157 11.658 88.815
Mandos intermedios 41.923 2.796 44.719
Técnicos y empleados 28.887 3.730 32.617
Administrativos 18.342 1.474 18.816
Fuente: Estudio salarial y de políticas y prácticas retributivas 2006, PriceWaterhouseCoopers.
Una vez conocidos los sueldos de referencia para cada nivel, hay organiza
ciones que optan por establecer un nivel de sueldos por encima de la media.
Son organizaciones que están creciendo rápidamente, que necesitan emplea
dos muy cualificados que no están fácilmente disponibles en el mercado o que
quieren reducir la rotación de trabajadores. No obstante, esta decisión tiene un
alto coste y las empresas que lo emplean suelen centrarlo en un grupo especí
fico de trabajadores en detrimento del resto.
Finalmente, la cuantía a pagar a los trabajadores debe tener equidad indivi
dual. Es decir, debe tener en cuenta las habilidades y competencias de cada em
pleado de tal forma que se pague más a aquel que rinde más. Éste sería el caso
del fichaje de un empleado estrella, muy cualificado, al que se le pagaría un
sueldo mayor por su alta capacidad para crear valor. Hay organizaciones que va
loran mucho las cualidades individuales y tienden a premiar aquellos trabaja
dores que mejores resultados ofrecen.
has organizaciones deberían tener en cuenta los tres dpos de equidad para es
tablecer los salarios de todos los empleados, pero no siempre es fácil. Muchos pues
tos de trabajo de gran relevancia para la estructura interna de la empresa están
peor pagados en mercado, mientras que puestos marginales para la empresa tie
nen un gran valor en el mercado. En este caso existe conflicto entre el criterio de
equidad interna, que llevaría a pagar más los puestos más valiosos internamente,
y el criterio de equidad externa, que debería remunerar en función del mercado.
5.4.3. COMPONENTES RETRIBUTIVOS

Una vez definida la remuneración total que debe recibir cada empleado, es
necesario desglosarla en tres elementos: remuneración fija, remuneración va
riable y retribuciones indirectas. Mientas que la remuneración fija y variable se
denomina directa, la remuneración indirecta se refiere a prestaciones sociales
que trabajadores y sus familias reciben por pertenecer a la empresa.
Figura 5.8. Componentes retributivos
La remuneración fija o salario base es lo que el empleado percibe de forma

regular consecuencia de la relación laboral con la empresa. Además, suele to
marse como referencia para establecer la cuantía de los otros dos elementos.
La remuneración variable es un pago condicionado a la consecución de deter
minados objetivos previamente establecidos. Es una forma de motivar a los tra
bajadores pues solo lo reciben si alcanzan las metas fijadas, no consolidándose
de un año a otro. Así, en comparación con la remuneración fija, la variable su
pone un mayor riesgo para los empleados.
Para establecer un sistema de remuneración variable adecuado es necesario par
tir de una evaluación del rendimiento, pues es precisamente la consecución de los
objetivos de rendimiento lo que se valora. Esta remuneración variable puede ser eco
nómica o no, otorgando al empleado acciones de la empresa, premios, o bonos, etc.
En particular, la remuneración variable puede tomar alguna de estas formas (De LA
Calle Durán y Ortiz de Urbina-Criado, 2004:250-253):
- Pago a los trabajadores no directivos en función del número de unidades

producidas o pago a destajo.
- Comisiones sobre las ventas realizadas, que se suele aplicar a departa
mentos de ventas.
- Premios otorgados a empleados por su trabajo tales como vacaciones pa
gadas, reconocimiento, electrodomésticos, etc.
- Bonos o gratificaciones monetarias que los empleados obtienen si se al
canzan determinados objetivos.
- Participación en beneficios que surgen cuando se da a los empleados un
porcentaje de las ganancias obtenidas.
- Los planes de acciones en función de los beneficios que la empresa al
cance o de su revaloración bursátil por el periodo establecido. En oca
siones las acciones se entregan en un momento diferido en el tiempo pa
ra estimular a los trabajadores a mejorar su rendimiento y, en
consecuencia, aumentar el valor de las acciones en el momento que las re
ciban, en lo que se conoce como opciones sobre acciones (stock options).
Aunque los bonos, participación en beneficios y planes de acciones pueden
ofrecerse a todos los miembros de la empresa, suelen estar vinculada a puestos
directivos. Los directivos de las empresas, por su trabajo difícil de controlar y eva
luar, tienden a ser medidos por los resultados de la empresa. Son sistemas de in
centivos en los que se trata de hace coincidir los intereses de los propietarios de
la empresa, que buscan maximizar los beneficios de la empresa, con los intere
ses particulares de los directivos.
La remuneración variable puede ser establecida en función del rendimien
to de cada persona, incentivos individuales, o bien pueden ser comunes para to
da un grupo de trabajo, incentivos de grupo (PORRET GELABERT, 2007). Los in
centivos individuales tratan de premiar el esfuerzo, las cualidades y habilidades
de cada trabajador de forma aislada. Está, por tanto, relacionado con la bús
queda de equidad individual en la remuneración.
La remuneración al grupo es adecuada cuando el trabajo de sus miembros está
muy interrelacionado y es difícil individualizar la contribución de cada uno. No obs
tante, esta remuneración puede crear conflictos internos. Dentro del grupo pueden
surgir personas que reducen su rendimiento intencionadamente, pues saben que
mientras los otros miembros del grupo mantengan su esfuerzo, él recibirá la re
muneración variable. Además, no siempre es fácil identificar los grupos de trabajo
existentes en la empresa entre cuyos miembros se generan interrelaciones.
Hay ocasiones en que la remuneración variable tiene un nivel organizativo,
por lo que se premia a toda la empresa por igual. Las formas de motivar en es
te nivel son planes de participación en beneficios o planes de acciones cuando
la empresa alcanza un nivel de beneficios. Se trata de premiar el esfuerzo reali
zado por ellos y reflejado en los beneficios de la organización.
El último componente de la remuneración es la llamada retribución indirecta.

I.as retribuciones indirectas pueden ofrecer cobertura por enfermedad, planes de
pensiones, seguros de vida, seguros médicos privados, coche, descuentos en la fi
nanciación de vivienda, guardería, gimnasio, ayudas escolares, descuentos en su
permercados y en productos de la compañía, etc. La cuantía de las mismas suele fi
jarse en función del sueldo base otorgado a los empleados y éstos suelen contar con
cierta flexibilidad para poder escoger aquellas que más les convengan. A diferencia
de la remuneración variable, la remuneración indirecta se otorga sin necesidad de
cumplir objetivos de rendimiento previamente establecidos para los empleados.
En España una parte importante de estas prestaciones son obligatorias por par
te de las organizaciones en su pago a la Seguridad Social. Con ello el Estado fi
nancia las bajas por enfermedad o maternidad, períodos de desempleo, asistencia
sanitaria, medicamentos, la jubilación y las incapacidades laborales, entre otras.
Finalmente, cada vez más organizaciones incorporan como prestaciones so
ciales las políticas de conciliación de vida profesional y familiar. Dentro de este
ámbito se incluye la posibilidad de realizar teletrabajo, ofrecer un horario fle
xible, trabajo a tiempo parcial, permitir un año de excedencia por motivos fa
miliares o considerar la tarde del viernes libre.
Aplicación 5.8. La retribución variable

Pagar más y mejor a los que más aportan es un reto que ya plantea el
Consejo Europeo como clave para que la economía sea más competitiva. Y
también los profesionales de recursos humanos parecen proclives a apostar
por ello: Un 57% está a favor de relacionar el salario de los trabajadores
con lo que realmente aportan. La productividad es la relación que existe en
tre la producción obtenida y los recursos utilizados para conseguirla.
Lograr un mayor rendimiento utilizando los mismos recursos justifica
la rentabilidad de la empresa. Entonces, ¿por qué no pagar más a los pro
fesionales que contribuyen a que esta ecuación tenga un resultado positivo?
La respuesta a esta pregunta, que entra dentro de la lógica, tiene difícil so
lución porque hoy son las tasas de inflación las que determinan el incre
mento salarial y las premisas de la negociación retributiva.
Un informe de Hay Group refleja que en los últimos cinco años, la pro
ductividad media en el conjunto de Europa creció un 1,4%, mientras que
los salarios siguieron una línea igualmente ascendente y, en muchos casos,
al igual que en nuestro país, esta línea ha corrido paralela a la inflación.
Además hay una dificultad añadida: «Es muy complicado medir la apor
tación en las áreas de staff donde los resultados no son tan evidentes». Más
escéptico en este asunto se muestra Josep Ginesta, director del área de per
sonas, quien cree que «pocas veces se establece un salario subjetivo, aquel
que se orienta al mérito. Y esa realidad responde a que la retribución ha
sido tradicionalmente escasa en muchos países de Europa». Christopher
Dottie, director de Hays España, va un poco más lejos al afirmar que «no
hay confianza en la remuneración variable, hay que apostar por uno mismo,
no por los máximos garantizados. Existe una escasa capacidad para medir
la productividad, sólo se conseguiría si realmente recursos humanos traba
jara como business partner de cada área de negocio».
Rafael Barrilero, socio de esta firma, asegura que la contención salarial
derivada de la crisis no está reñida con la productividad: «La clave reside en
establecer sistemas de valoración de desempeño y utilizarlos de manera efi
caz. En 2008, el IPC fue determinante para establecer las subidas salariales».
Un cuadro de mando, una evaluación de desempeño y de competencias
son los ingredientes para diseñar una matriz de incremento que es, en opi
nión de Barrilero, «el sistema más útil para medir la productividad». Algu
nos directores de recursos humanos apuestan por la Curva de Distribución
Forzada o Campana de Gauss, que obliga a valorar de forma individual a los
profesionales distribuyéndoles en diferentes escalas en función de su apor
tación, aunque la herramienta más habitual sigue siendo la evaluación del
desempeño.
En Merck, según afirma su presidenta y consejera delegada, Laura Gon-
zález-Molero, «toda la plantilla tiene ligada su productividad a una retri
bución variable, incluido el personal de producción». Asimismo Luis Mas-
sa, director de recursos humanos de AstraZeneca, señala que toda la
plantilla cuenta con retribución fija, variable y beneficios sociales: «En la
parte fija, hay un componente que se define en función de la negociación
del convenio colectivo. Bin esta área se viene discutiendo la posibilidad de
introducir medidas ligadas a la productividad, sin embargo, la heteroge
neidad de las empresas recogidas en el convenio y la diferencia de subsec
tores, hace difícil poder establecer criterios comunes que tengan sentido».
No obstante, es necesario un cambio de mentalidad y de cultura em
presarial: «Como sociedad, nos cuesta aceptar que haya personas o grupos
que desarrollan un mejor trabajo que otros, y que por lo tanto merezcan un
mayor reconocimiento. Y, como gerentes de equipo, resulta complicado
identificar quiénes son las personas o equipos que quiero diferenciar; o
cuando vemos que a un colega o a nosotros mismos nos reconocen por en
cima del resto. Si queremos avanzar social y económicamente tenemos que
aceptar estos parámetros y no reconocer o retribuir comportamientos o re
sultados desiguales».
Fuente: «¿Ganan más los más productivos?», E. Mateos, Flxpansión &
Empleo, 11 de abril de 2011.
A Responder:
¿Qué utilidad tiene la retribución variable? ¿A qué tipos de equidad se
refiere la aplicación?
CAP. 5.-LA DIRECCION DF. PERSONAS 259
ACTIVIDADES DE AUTO EVALUACIÓN
1. Tanto en el modelo de las necesidades de Maslow como en la teoría de Herz-

berg:
a. Las necesidades de autorrealización son las que más motivan a todas las
personas.
b. Las necesidades de autorrealización son elementos motivadores, pero no
para todas las personas.
c. Las necesidades fisiológicas generan insatisfacción pero no motivan.
2. El líder autoritario:
a. Se preocupa mucho por las personas y poco por los resultados.
b. Se preocupa mucho por las personas y mucho por los resultados.
c. Se preocupa poco por las personas y mucho por los resultados.
3. Identifique la respuesta correcta sobre la fuente de reclutamiento a que se

refieren:
a. Los antiguos empleados son fuente de reclutamiento interno y las em
presas de consultoría es reclutamiento externo.
b. Los antiguos empleados son fuente de reclutamiento externo y las em
presas de consultoría son reclutamiento interno.
c. Los antiguos empleados y las empresas de consultoría son fuentes de reclu
tamiento externo.
4. En la selección de personal, las entrevistas de panel, son realizadas:

a. En secuencia por diferentes personas de la organización para cada can
didato.
b. De forma simultánea por diferentes personas de la organización para ca
da candidato.
c. De forma simultánea a varios candidatos por diferentes personas.
5. No es formación en la empresa:
a. La rotación de un puesto a otro.
b. Explicaciones de un compañero para aprender a manejar una máquina.
c. Un máster de especialización en una universidad financiado por el inte
resado.
6. El éxito de la formación no se suele medir por:

a. Grado de satisfacción de la empresa.
Ir. Grado de aprendizaje de los empleados,
c. Mejoras en el comportamiento de los empleados.
7. El desarrollo profesional debe definirse:

a. Por cada empleado.
b. Por la organización.
c. Por ambos.
8. La equidad interna significa que la retribución de cada trabajador debe ser

igual a la de otros trabajadores:
a. En otras empresas semejantes.
b. Con sus mismas capacidades, habilidades y conocimientos.
c. En la misma organización y mismo puesto.
9. No es un ejemplo de retribución indirecta:

a. El coche de la empresa.
b. Horario flexible.
c. Entrega de acciones.
10. Es evaluación objetiva del rendimiento de un empleado:

a. Número de productos defectuosos.
b. Comparación con otros compañeros.
c. Valoración de sus cualidades.
Soluciones: Ib, 2c, Se, 4b, 5c, 6a, 7c, 8c, 9c, 10a.
1. En un estudio dirigido a 10.000 personas, con y sin trabajo en España, re
alizado por la consultora Randstad se observó que los cinco factores más
relevantes para decantarse por una empresa eran, por orden de prefe
rencia: seguridad laboral a largo plazo, mejores sueldos, ambiente de tra
bajo agradable, conciliación de trabajo y vida privada, y perspectivas de
futuro. ¿A qué tipo de necesidades vistas en el primer epígrafe asociaría es
tos motivos? ¿Qué herramientas de dirección de recursos humanos se pue
den aplicar para atraer a empleados con estas preferencias (formación,
remuneración, etc.)?
2. La evaluación del curriculum vitae (CV) es una etapa fundamental en la se
lección de personal. Busque cómo debe ser el formato de un CV y con
feccione el que cree podría tener al final del grado. Criterio de búsqueda:
cómo elaborar un CV.
3. ¿Qué diferencias existen entre la formación y el desarrollo profesional?
¿Qué relación considera que guardan con la rotación de los empleados
de una empresa a otra?
4. Ferrovial, empresa de construcción, servicios y concesiones, ha aprobado
un programa para vincular parte de retribución a empleados con la evo
lución del valor de las acciones de la compañía. Este programa supondrá
un millón de acciones propias repartidas entre los empleados y directivos,
con un coste estimado de 9 millones de euros (Europapress, 18/02/2011).
¿A qué tipo de remuneración se refiere el enunciado? ¿Qué ventajas e in
convenientes presenta este tipo de remuneración?

1. En muchas organizaciones se cree que no hace falta motivar a los trabaja
dores porque ellos ya deben estar motivados por sí mismos. Se asume que
si al trabajador le gusta lo que hace, éste «sale solo». En otras, por el con
trario, se dedica mucho tiempo a motivar a los trabajadores, escuchándo
les y tratando de comprenderles. ¿Qué postura cree que es más acertada?
¿Cómo entiende que debería ser la motivación en la organización por par
te de los directivos?
2. El 85% del tejido empresarial español está formado por pequeñas y me
dianas empresas. En este tipo de empresas la sucesión suele ser fuente de
conflictos entre los distintos familiares implicados: ¿Cómo cree que se de
bería elegir al sucesor? ¿Qué criterios establecería?
3. Imagine que es usted el responsable del proceso de selección y recluta
miento para un puesto de recepcionista en una cadena de hoteles de va
caciones. Elabore un profesiograma con las cualidades que considere se-
rán necesarias, elija las fuentes de reclutamiento más adecuadas y esta

blezca el tipo de preguntas que haría en la entrevista de selección.
4. ¿Qué remuneración daría a la recepcionista de hotel de la pregunta an
terior? ¿Cómo la dividía en remuneración fija y variable? ¿Qué tipo de re
muneraciones indirectas ofrecería?
CASO
LOS RECURSOS HUMANOS EN MCDONALD'S
McDonald’s Corporation es líder mundial en comida rápida con más de 32.000

restaurantes que sirven a más de 60 millones de personas cada día en 117 países.
Los empleados, 1.700.000 en mundo, son el principal activo de la compañía. Son
quienes hacen tangibles y reales ante el cliente los valores que definen la compa
ñía desde sus inicios: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor de la marca.
Para una empresa que tiene como objetivo alcanzar el 100% de la satisfacción
de los clientes, es importante contar con un equipo humano comprometido y
formado. McDonald’s ofrece a todos sus empleados una carrera profesional,
formación y una contratación indefinida, así como distintas opciones para po
der conciliar su vida laboral y personal.
Formación y desarrollo profesional
McDonald’s ofrece la formación necesaria alrededor de las aptitudes esen
ciales en el sector de la restauración, pero también considera importante in
culcar a sus empleados conocimientos sobre el trabajo en equipo, la comuni
cación y cómo fomentar el espíritu de colaboración. La formación varía según
las categorías del puesto de trabajo. En general, se tratan distintas materias
sobre: liderazgo, coaching, la calidad, seguridad alimentaria e higiene en la ela
boración de los productos, atención al cliente y mejora de la eficiencia ope
rativa.
Para ello cuenta con su «Hambuger University» desde 1961, que ofrece for
mación y desarrollo profesional a más de 5000 alumnos al año. Las clases, im
partidas por profesores con experiencia en restauración, utilizan una combi
nación de clases magistrales, actividades de laboratorio, técnicas de escenarios
y aprendizaje a través de Internet. Estas clases cuentan con intérpretes, por lo
que se pueden impartir hasta en 28 idiomas diferentes.
Cada empleado McDonald’s busca los cursos de formación de la Hamburger
University que más se ajusten a sus objetivos de carrera, entre los que se pueden
incluir ser responsable de restaurante, ser directivo medio o alto ejecutivo. Ade
más, estos cursos y prácticas tienen un reconocimiento oficial en EEUU, por lo
que cuentan como créditos para completar estudios de grado en otros títulos de
diversas universidades.
Pero la formación en McDonald’s también se consigue en el desempeño del

puesto de trabajo, mediante importantes inversiones en el entrenamiento indi
vidual y continuado, dirigido fundamentalmente a personal de equipo, perso
nal de gerencia y franquiciados. Esta formación recibida es certificada a través
de un McPassport y figura en un certificado oficial que muestra que los emplea
dos han alcanzado cierto nivel de experiencia y formación. Esto ayuda a que
otros restaurantes de McDonald’s sepan que están ante un trabajador cualifica
do para trabajar en su restaurante.
Para las personas más jóvenes que empiezan su vida profesional McDo
nald’s ha desarrollado una serie de programas de aprendizaje. Bajo el lema
«Learn & Earn» pueden trabajar a la vez que reciben diferentes cursos que,
en algunos países como Reino Unido, se convalidan como formación secun
daria.
Asimismo, McDonald’s favorece la promoción interna frente a la contrata
ción externa. El 100% de los gerentes de los restaurantes y aproximadamente
el 37% de los directivos y personal de oficina son promociones internas desde
el restaurante. Además, el aprendizaje y la experiencia en gestión y operativa en
un restaurante supone una oportunidad laboral para muchas personas que quie
ren centrar su carrera en el sector de la restauración.
De acuerdo con Maureen Getcliffe, decana de la Hamburger University, «a
los empleados se les ofrece todo lo que necesitan para tener éxito, pues tenemos
todos recursos para animarles a realizar sus sueños. Pero el resto depende de
ellos».
Remuneración e incentivos
La remuneración e incentivos de los empleados se pueden agrupar en cua
tro grandes bloques: pagos y comisiones, planes de futuro, seguro médico y con
ciliación.
Los pagos y comisiones siguen la filosofía de «pago en función de resulta
dos» por lo que cuanto mejor sean los resultados más oportunidades tienen los
empleados. En particular se realizan los siguientes tipos de remuneración:
- Salario base. Es la parte más importante del sueldo y se mantiene actua
lizado con la realidad del mercado y buscando un equilibrio interno en
tre los diferentes puestos.
- Incentivos, vinculados a los resultados. A nivel directivo existe un plan de
objetivos y en función de su consecución se les remunera. En concreto se
les otorga un bonus en función de su sueldo base, los resultados de los ne
gocios que son responsables y su rendimiento personal.
- Incentivos a largo plazo. Los empleados que más valor dan a la compañía
reciben estos incentivos para retenerlos.
- Programas de reconocimiento. Los mejores trabajadores son premiados

y reconocidos públicamente. Para los altos directivos está el Presidents’
award que se otorga al 1 % mejor en rendimiento y el premio del círculo
de la excelencia que lo reciben los mejores equipos de trabajo.
- Coche de la compañía. El empleado elige entre una variedad de modelos
de coche que utiliza para uso profesional y personal. El programa inclu
ye costes de mantenimiento y seguro.
Los planes de futuro incluyen planes de ahorro para sus empleados. Se les
ofrece la posibilidad de destinar parte de su sueldo a fondos de inversión
(Mc$ave), comprar acciones de McDonald’s, crear fondos de ahorro o tener ac
ceso a asesoramiento financiero por parte de profesionales.
El seguro de salud para los empleados y su familia incluye seguro médico, la
revisión de la vista y pago de gafas, lentillas e incluso descuentos en operaciones
de miopía y gastos de dentista, incluidos importantes descuentos en ortodoncia.
También se incluyen seguros de vida, seguro de incapacidad y seguro de acci
dente de viaje, sea éste de trabajo o no.
Finalmente, McDonald’s da una gran importancia a la conciliación de la vi
da profesional y laboral. Además de las vacaciones anuales, los empleados cuen
tan con una semana pagada cada vez que llegan a los 5, 15, 25, o 35 años traba
jando en la compañía. Pueden disponer de ocho semanas sabáticas cada diez
años trabajando en la empresa, se establece un horario de trabajo más reduci
do en verano y pueden pedir excedencias por problemas personales sin peli
grar su puesto.
Las personas que quieran trabajar a tiempo parcial lo pueden hacer bien
concentrándolo en unos días de la semana o reduciendo la carga diaria. Si un
empleado quiere adoptar un niño se le reembolsa el 80% del coste, subvencio
nan parte del coste de cuidados infantiles y reembolsan hasta el 90% de los cos
tes de educación de los hijos.
Favorecen las ayudas a organizaciones no lucrativas, dando la misma canti
dad que done cualquiera de sus empleados, ayudan en la búsqueda de aboga
dos, asesores financieros, psicólogos, o cualquier otro servicio y promueven la
realización del ejercicio pagando parte del coste de asistencia a gimnasios o
equipos de deporte.
Fuente: Adaptado de www.mcdonalds.es,www.aboutmcdonalds.com
A Responder:
- Identifique los principales métodos de formación utilizados por McDo
nald’s. ¿Qué ventajas e inconvenientes presentan?
- Clasifique las diferentes remuneraciones e incentivos que tienen los em
pleados de McDonald’s de acuerdo con la teoría.
BIBLIOGRAFÍA
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Bonache.J.; Cabrera, A. (Dirs.) (2005), Dirección de personas. Perspectivas para el siglo XXI,
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manos en tiempos de incertidumbre», Harvard Deusto Business Review, nü 185, pp. 52-58.
ENLACES DE INTERÉS
Empresa Randstad (www.randstad.es): empresa multinacional de recursos humanos es
pecializada en selección de personal, ofrece en su web diversos estudios de prácticas de re
cursos humanos.
Expansión & Empleo (unirw.expansionyempko.com): página especializada en recursos hu
manos del grupo Unidad Editoria (Elmundo, Expansión, etc.) que ofrece información so
bre ofertas de trabajo, cursos de formación y noticias de actualidad.
McCormick y Asociados (www.mccormickyasoáados.wordpress.com): consultora de recursos
humanos que da asesoramiento sobre formación y desarrollo de la carrera profesional a
particulares así como ayuda a empresas en los procesos de selección, recolocación y evalua
ción de personal. Tiene información actualizada sobre tendencias en recursos humanos y no
ticias de interés.
Buscadores de empleo on-line: Infojobs (www.infojobs.es), Cvexplorer (unimi.Cvexplo-
rer.com), Bluesteps (www.Bluesteps.com), Monster (www.monster.es), etc. Páginas webs que
ofrecen información sobre puestos de trabajo y personal disponible.
Redes sociales especializadas en contactos profesionales: Xing (ummxing.com), Linkedin
(minnlinkedm.com), etc. Facilitan en intercambio de información sobre ofertas de trabajo,
posibilidades de desarrollo profesional y consultas para mejorar en el puesto de trabajo.
CAPÍTULO 6
LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES
ÍNDICE
6.1. IA FUNCIÓN DE OPERACIONES.

6.1.1. La manufactura y los servicios.
6.1.2. Los objetivos de la función de operaciones.
6.1.3. El enfoque de la calidad total.
6.2. Diseño de las operaciones: decisiones de producto y proceso producti
vo.
6.2.1. El diseño de los productos.

6.2.2. El diseño del proceso productivo.
6.3. Diseño de i as operaciones: decisiones de capacidad, localización de l\
producción y distribución en planta.
6.3.1. La capacidad y dimensión productiva.
6.3.2. La localización de la producción.
6.3.3. La distribución en planta.
6.4. Planificación- y control de las operaciones.
6.4.1. La planificación, programación y control de las operaciones.
6.4.2. Planificación, programación y control de proyectos.
6.4.3. La planificación y control de los inventarios.
INTRODUCCIÓN
Todas las empresas producen, transforman y/o prestan algún tipo de bien o
servicio, siendo la razón de ser de su objeto social. En términos amplios, la di
rección de operaciones incluye la producción de bienes tangibles y la prestación
de servicios, persiguiendo con ello además de los objetivos tradicionales de re
ducción de costes y cumplimientos de entrega, la flexibilidad del sistema pro
ductivo, la búsqueda de la calidad total, la entrega rápida o en tiempo, la flexi
bilidad y el servicio.
Las decisiones del sistema de operaciones se clasifican según su importancia
para la empresa en diferentes niveles. En un primer nivel se encuentran las de
cisiones estratégicas que constituyen los parámetros del diseño de las operacio
nes. Se trata de dar respuesta a las cuestiones básicas del sistema de operaciones
¿Qué producir? ¿Cómo producir? ¿Cuánto producir? ¿Dónde producir? o ¿có
mo distribuir los factores productivos en la fábrica?
La dirección debe tomar decisiones sobre las características del bien a pro
ducir o el servicio a prestar, el tipo de sistema productivo elegido (desde la pro
ducción por talleres o por proyectos, a la producción en masa o continua), la ca
pacidad productiva instalada (y la consiguiente estructura de costes productivos
en la empresa), la localización de las instalaciones productivas (diferenciando
fundamentalmente entre manufactura y servicios), y la distribución en planta.
Una vez diseñado el sistema de operaciones, la dirección debe planificar la
actividad productiva con un horizonte temporal de medio y corto plazo, en lo
que se denomina plan agregado de producción, así como su despliegue en el
programa maestro de la producción.
En un nivel mayor de detalle, y en el corto plazo, se deben establecer las ac
tividades que constituyen la programación y control de la producción, que per
mitan evitar los problemas de cuellos de botella en la producción, que favorez
can la asignación eficiente de la carga a talleres o estaciones de trabajo, o que
permitan una secuenciación de las actividades, entre otros.
Finalmente, junto con las actividades propias de la planificación, programa
ción y control de las actividades, por su importancia destaca la planificación y
control de las necesidades de materiales o inventarios, cuestión que cierra este
capítulo.
- Conocer los objetivos así como y las actividades a desarrollar en el área
funcional de operaciones.
- Comprender las decisiones estratégicas de esta área, sobre producto, pro
ceso, localización, capacidad y distribución en planta.
- Ser capaz de identificar los principales aspectos relacionados con la pla
nificación y programación de la actividad productiva.
- Comprender las principales cuesúones relacionadas con la gesúón de los
inventarios, así como de la planificación y control de proyectos complejos.
CAP. 6.-LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES 269
6.1. LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
La función de operaciones recoge el conjunto de actividades de la empresa
relacionadas con la creación de bienes y servicios. En este sentido, la dirección
de operaciones se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos
bienes y servicios llamados outputs.
Por lo que se refiere a los inputs del proceso productivo, éstos se pueden cla
sificar en transformables y transformadores. Los inputs transformables sufren el
proceso de transformación, pudiendo ser materias primas, componentes o in
gredientes, así como los propios clientes en muchos de los servicios. Los inputs
transformadores, por su parte, efectúan y dan lugar al proceso de transformación
de los inputs transformables, y son los trabajadores, la maquinaria, la tecnología,
la planta productiva, etc.
Así, por ejemplo, la función de operaciones en una empresa fabricante de bi
cicletas puede describirse como el proceso de transformación de una serie de
inputs (ruedas, sillín, sistema de frenos, cuadro de la bicicleta, manillar, etc.)
que serán transformados, pulidos, pintados y ensamblados para fabricar una bi
cicleta predeterminada (output). En este proceso, son necesarios otra serie de
factores productivos para realizar dicho proceso de transformación: taller o fá
brica, trabajadores cualificados, maquinaria y tecnología.
Para el caso de un restaurante convencional, el proceso de prestación de ser
vicios consiste en cocinar platos y servir la comida en la propia instalación pro
ductiva (restaurante). Los inputs necesarios además del local y cocina, son los tra
bajadores (cocineros y camareros), así como los ingredientes culinarios con los
que elaborar los platos y los propios clientes. El output, en este caso más com
plicado de apreciar, incluye los platos cocinados, el servicio en la mesa y los
clientes con sus necesidades satisfechas. En la figura 6.1 se muestran dos ejem
plos adicionales de la función de operaciones.
Figura 6.1. El proceso productivo

6.1.1. LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS

Como se aprecia en la figura 6.1 la función de operaciones se encarga de
transformar los inputs transformables en outputs o productos, pudiendo estos
últimos ser bienes o servicios. Los bienes se caracterizan por tener un carácter
tangible, como podría ser el caso de un automóvil o un ordenador. Por el con
trario, los servicios tienen un carácter más intangible como ocurre con servicios
de asesoría o consultaría que realizan algunas empresas. No obstante, las dife
rencias entre bien y servicio no siempre resultan fácilmente identificables, ya
que la mayoría de los productos incluyen servicios y bienes de manera conjun
ta (ver figura 6.2). Así, en todas las empresas existe en algún grado la fabricación
de bienes y la prestación de servicios.
Figura 6.2. Tipos de bienes y servicios
Fuente: Heizer y Render (2008:12).

CAP. 6.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 271
Tradicionalmente, la función productiva de la empresa se ha asociado con
empresas de fabricación de bienes tangibles o manufactureros, si bien la reali
dad económica y empresarial nos obliga a destacar la función de operaciones en
empresas de servicios. En la mayoría de los países avanzados, tanto por ocupa
ción de la mano de obra, como por contribución al Producto Interior Bruto, los
servicios son el sector más importante de la economía. Según el informe esta
dístico de Eurostat (2010), el sector servicios dio trabajo al 70% de la población
activa de los 27 países miembros de la Unión Europea.
La función de operaciones para la prestación de servicios es semejante
aunque también más compleja que la manufacturera. Así, habitualmente,
uno de los inputs y outputs fundamentales del proceso de transformación es
el propio cliente, que en la mayoría de los casos tendrá que pasar por la «fá
brica de servicios» para ser «transformado» -input transformable-, junto con
otra serie de inputs transformadores. Por ejemplo, en los hospitales, con el pa
ciente que llega, los centros educativos con los alumnos, la restauración con
personas que van a comer, los transportes y sus viajeros, etc.
Como ya se ha comentado, la principal diferencia entre bienes y servicios
es el carácter intangible del servicio, lo que se refleja en una serie de carac
terísticas propias que la dirección de operaciones debe tener en cuenta:
- Inseparabilidad entre producción y consumo. Ambas funciones se rea
lizan de manera simultánea, no pudiéndose almacenar los servicios. Es
tas características, aunque evitan la gestión y costes de inventarios, ne
cesitan de sistemas de operaciones muy flexibles para adaptarse a los
cambios y ciclos de la demanda.
- Heterogeneidad. El carácter intangible del servicio, las necesidades y pre
ferencias únicas de parte de los inputs transformables, es decir, el cliente,
y el papel fundamental que juega otro de los inputs transformador, el pro
fesional que presta el servicio, hacen difícil que la prestación del servicio
se pueda estandarizar y que el output sea homogéneo. Piénsese, por ejem
plo, en el caso de una clínica de cirugía estética y belleza.
- Importancia de los trabajadores. Al rasgo distintivo anterior, hay que aña
dir que los servicios, sobre todo los denominados profesionales, se basan
fundamentalmente en el conocimiento, habilidades o competencias de
los trabajadores de operaciones, por lo que este input transformador re
sulta clave para toda la organización y para la calidad del propio servicio.
Así por ejemplo, la calidad de un servicio de asesoría jurídica dependerá
fundamentalmente de los conocimientos jurídicos, así como de las habi
lidades expertas del abogado contratado para tal fin.
- Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio.
Dado que el cliente pasa por las instalaciones productivas, las decisiones
de operaciones relativas a la localización de las instalaciones productivas
así como de distribución en planta o layout, son especialmente relevantes.
La proximidad a la demanda potencial es una prioridad para localizar es-
tas instalaciones y se pone especial atención a la distribución interna de

la planta productiva pues además de los trabajadores de la empresa, por
estas dependencias circulan y están atendidos también los clientes. Por
ejemplo, en el caso de los centros educativos, la localización del mismo de
berá estar guiada por la proximidad de población en edad escolar, así co
mo la existencia de una infraestructura de transportes que posibilite la
llegada de alumnos al centro. Además, se deberá poner especial énfasis en
la distribución interna del centro, con aulas bien acondicionadas, ilumi
nadas y seguras, con pasillos y zonas comunes de fácil acceso, que permi
tan una evacuación rápida del edificio en caso de necesidad, etc.
6.1.2. LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES

Una vez definida la función de operaciones, a continuación se presentan
los objetivos más habituales que se plantean en el ámbito de la dirección de
operaciones: reducción de cotes, incremento de la calidad, entrega a clien
tes, flexibilidad y servicio al cliente (Domínguez Machucha y otros, 2005).
Reducción del coste
El coste expresa el valor monetario de inputs consumidos por la empresa en el
desarrollo de su actividad, constituyendo uno de los principales factores de la com-
petitividad empresarial. Estos costes pueden ser de dos tipos: fijos y variables. Los
costes fijos (CF) son constantes para un cierto período de tiempo, por tanto, no va
rían con el volumen de producción (Q). Por ejemplo, los terrenos o los edificios
suponen un coste fijo que tiene la empresa independientemente del nivel de pro
ducción. Los costes variables (Cv) sí dependen del volumen de producción (Q),
aumentando a medida que lo hace el volumen de producción. Son costes variables
el consumo de energía o materias primas que se produce en el proceso de trans
formación. Los costes variables de la empresa se representan como el resultado de
multiplicar el coste variable unitario (Cvu) por la cantidad total producida (O). Así,
el coste total (CT) es la suma de los costes fijos y los costes variables.
Uno de los principales objetivos de la función de operaciones es la reducción
de costes. Para analizar la estructura de costes y la evaluación de reducción de cos
tes es necesario ir más allá de los valores absolutos de costes fijos y variables. Para
ello resulta de gran utilidad la evaluación de los costes medios (Cme). En la figu
ra 6.3 se muestran gráficamente las funciones de costes tanto totales como medios.
Como se aprecia en la figura 6.3, hasta una determinada cantidad de produc
ción (Qo), la curva de costes medios es decreciente. Este fenómeno se debe a la
existencia de economías de escala, las cuales hacen que descienda el coste unita
rio medio conforme se aumenta la cantidad producida. Entre sus posibles causas,
se encuentra la distribución de los costes fijos entre las unidades producidas, así co
mo posibles mejoras del sistema productivo o descuentos por grandes volúmenes
de compras de materias primas o componentes. No obstante, a partir de un de
terminado volumen de producción, se producen ineficiencias del sistema pro
ductivo instalado el cual generará deseconomías de escala.
CAP. fi.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 273
Aunque todas las áreas funcionales de la empresa incurren en costes, es en la
función de operaciones donde habitualmente se concentra una gran parte de és
tos, por lo que reducir costes está muy relacionado con la función de operaciones.
Con este propósito de minimizar costes, sin incurrir en un detrimento de la cali
dad, las empresas pueden mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes,
o bien realizar inversiones para mejorar la tecnología productiva.
La reducción de costes se consigue con la mejora de la eficiencia productiva, la
cual se puede medir a través de diferentes indicadores de productividad. Así, la
eficiencia puede definirse como el cociente entre los bienes o servicios del sistema
en relación con los inputs necesarios para conseguirlos. La productividad se mide
como el cociente entre la producción obtenida y la cantidad de factores producti
vos empleados. Aunque referida a cualquier factor productivo (capital, trabajo,
etc.), la productividad de la mano de obra (medida por cociente entre el número
de unidades de bienes/servicio obtenidas entre las horas de mano de obra nece
sarias para su producción) es una de las más utilizadas.
Figura 6.3. Las funciones de costes en el área de operaciones
Incremento de la Calidad
Además de las consideraciones de coste, otro de los objetivos fundamen
tales de la función de operaciones es la calidad, entendida como el conjun
to de características de un proceso o producto que le permiten satisfacer las
necesidades del cliente. En el ámbito de operaciones, y en sentido amplio, ca
lidad se asocia con «hacer las cosas bien». Así por ejemplo, en un hospital la
calidad estará asociada con asegurarse que los pacientes tengan el trata
miento más apropiado, que dicho tratamiento se realice por un médico de
forma adecuada, que el paciente esté correctamente informado sobre su en
fermedad, tratamiento, evolución y posibles tratamientos alternativos. Otros
aspectos como la higiene del hospital o la amabilidad de su personal son cues
tiones asociadas a la calidad.
En el caso de la fabricación de automóviles, la calidad se asocia a que el pro

ceso productivo se realice según programación y especificaciones, que todas las
partes se ensamblen correctamente y que todos los componentes estén en el lu
gar y momento adecuados, produciéndose los mínimos defectos de fabricación
y del producto.
Entregas a clientes
Este objetivo clásico de operaciones comprende dos aspectos básicos: entre
ga rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el intervalo de tiempo
que transcurre entre la recepción de un pedido y su elaboración y entrega efec
tiva al cliente; y entrega en el tiempo comprometido con el cliente, lo cual sue
le medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre las entregas reali
zadas en el tiempo previsto (cumpliendo los plazos) y el total de las entregas
realizadas a los clientes.
Un ejemplo que persigue el primero de los aspectos de entregas a clientes
son todo tipo de empresas que basan su estrategia competitiva en el tiempo de
respuesta rápida, como es el caso de los cerrajeros 24 horas. Los servicios de
transporte públicos y privados, como líneas de autobuses urbanos o interurba
nos, metro, trenes o aviones suelen optar como criterio preferente para sus ope
raciones el cumplimiento de los tiempos de salida y llegada.
Flexibilidad
La flexibilidad, como capacidad de respuesta al cambio, en el ámbito de ope
raciones se refiere a la habilidad de una empresa para desplegar y replegar sus
recursos productivos de forma eficiente en respuesta a las condiciones cam
biantes del entorno. Entre los principales cambios que tiene que atender la fle
xibilidad productiva se encuentran: cambios en la demanda, en el suministro de
factores productivos, en los bienes y servicios ofrecidos, en el propio proceso y
tecnología productiva, así como en la mano de obra.
En aquellas actividades económicas sujetas a una elevada estacionalidad de
la demanda, este objetivo del área de operaciones se convierte en un verdade
ro reto. Es un caso muy habitual de las empresas relacionadas con el turismo
(hoteles, medios de transporte, entretenimiento, restauración, etc.), donde la
demanda de los mismos, para el caso de España, se concentra en los meses de
verano, Navidad y Semana Santa.
Servicio a clientes
Como se ha indicado previamente, dado que el servicio puede ser un com
ponente, más o menos importante del producto de la empresa, otro de los ob
jetivos fundamentales de la función de operaciones va dirigido al servicio a clien
tes. El ámbito de operaciones puede mejorar el servicio a clientes, siendo ventaja
competitiva para la empresa, pues un mejor servicio aumenta el valor añadido,
y por tanto, el precio del producto.
Además, el servicio puede ser un determinante de la calidad percibida, o pue
de ser la base para lograr diferenciarse de los competidores, a través de servicios
complementarios al producto de referencia, los cuales pueden adquirir mucha más
relevancia cuando el producto es estandarizado o indiferenciado. Por ejemplo, pa
ra un caso extremo de producto estandarizado como es el gasóleo (composición
química muy similar para todos los tipos de gasóleo para automoción), la disposi
ción de entrada y salida junto a las autopistas, convenientemente señalizado, una
tienda de conveniencia 24 horas operativa, unas instalaciones limpias e higieniza
das, una tarjeta de fidelización que acumula puntos descuentos, productos gratui
tos asociados a la conducción como un calculador de la ruta más eficiente, etc., son
servicios «satélites» al producto principal que diferencian a la empresa de la com
petencia con el objetivo de captar y fidelizar a los clientes.
Aplicación 6.1. Formación y productividad en España
Entre las conclusiones del informe Productividad

y competitividad del factor trabajo en España 2001-
2008 elaborado por el departamento de Economía
y Empresa de la organización patronal Petita i Mit-
jana Empresa de Catalunya (Pintee), destaca el pé
simo lugar obtenido por las economías española e
italiana. Según el informe, la producción por hora
trabajada en el conjunto de la UE-15 aumentó un
8% en el período 2001-2007, o, lo que es lo mismo,
a una tasa anual acumulativa del 1,3%. Este porcentaje contrasta con la evo
lución que ha tenido en Estados Unidos y Japón (2,2% anual) o países que
se están situando en posiciones ventajosas del mundo más desarrollado como
Corea del Sur (4%).
No obstante, durante este período España se ha situado con tasas muy
modestas de crecimiento, aumentando la productividad en el período citado
sólo el 5,8%, es decir, una tasa del 0,9% anual. Y el único consuelo es Italia,
que, de acuerdo con el Eurostat, ha registrado una disminución de la pro
ductividad del 0,1% anual. En la otra punta de la balanza se sitúan Irlanda,
Suecia y Luxemburgo, con crecimientos que superan el 16%, es decir, que do
blan, de largo, la media comunitaria.
Como se aprecia, la falta de productividad es uno de los problemas más
graves de la economía española, pero no se trata de algo nuevo. Durante la
expansión del período 1995-2007 el crecimiento medio de la productividad
del trabajo fue muy modesto, del 0,4%, e inferior al del resto de países eu
ropeos (1,3% en la UE-15). Sin embargo, el porcentaje de ocupados con es
tudios universitarios pasó del 15,5% al 23,1%. Es decir, las generaciones me
jor formadas de nuestra historia estaban llegando al mercado de trabajo. Con
esos datos la productividad debería haber crecido más. ¿Cuál es la explicación

para esa falta de conexión entre mejoras educativas y productividad?
Comencemos por el primer sospechoso, el sistema educativo. ¿Más for
mación educativa ha supuesto más capital humano? Los resultados de Espa
ña en los informes PISA sobre los conocimientos de los alumnos de secun
daria son inquietantes: ocupamos el puesto 25 de entre 30 países de la OCDE
y, además, con puntuaciones peores en 2006 que en 2000.
El comportamiento de las empresas ha estado condicionado por la regu
lación del mercado de trabajo. Existe consenso sobre las consecuencias de
una excesiva temporalidad: ausencia de incentivos a la formación adicional
y específica, falta de experiencia laboral y excesiva rotación laboral. Como
resultado, la productividad se ve afectada de modo negativo. Pues bien, el
porcentaje de asalariados temporales se mantuvo en el período por encima
del 30% afectando especialmente a las generaciones más jóvenes. Un caso
muy diferente al de la UE-15, donde ese porcentaje nunca superó el 15%.
El ajuste de las empresas españolas ante la crisis está cambiando radical
mente la situación. La productividad ha crecido un 2,1% anual durante el
período 2008-2009, bastante más que en el caso de nuestros socios europeos.
Durante ese período los años medios de estudios de la población ocupada
crecieron un 1,3% anual, mientras que la contribución de la mejora de la ca
lidad del trabajo al aumento del PIB ha sido del 1,1% anual. Las empresas es
tán solucionando el problema mejorando el nivel de productividad y au
mentando el rendimiento del capital humano que permanece en la empresa.
Pero lo están haciendo eliminando puestos de trabajo, empezando por los
menos productivos, y prescindiendo de trabajadores.
Naturalmente, se trata de un alivio temporal y no de una solución defini
tiva y satisfactoria. En el futuro el crecimiento sostenido dependerá de la ca
pacidad de la economía española para acumular capital humano y usarlo pro
ductivamente. Ese desafío exige realizar cambios, en el sistema educativo,
para que funcione mejor, pero también en la regulación laboral, para que
los tipos de contrato y los sistemas de negociación colectiva no sean un fre
no sino un impulso a la inversión en formación y la acumulación de expe
riencia. Aprovechemos la oportunidad, concretemos bien las reformas y em
pecemos a acortar nuestra lista de problemas.
Fuente: «Formación y Productividad», por L. Serrano, Cinco Días, 2 de
agosto de 2010 e «Informe Competidvidad del Factor Trabajo España y Eu
ropa 2001-2008», PIMEC, 2009.
A Responder:
¿A qué objetivos del sistema de operaciones se refiere la noticia?¿Qué im
plicaciones tiene en el sistema productivo la preparación de los trabajadores?
6.1.3. EL ENFOQUE DE IA CALIDAD TOTAL
Fruto de la importancia concedida a la calidad en la competitividad empresa
rial actual, el objedvo de la calidad total llega a convertirse en muchas empresas en
parte de su misión empresarial, constituyendo un fenómeno de creciente actuali
dad que rebasa el sistema de operaciones.
I empresas se enfrentan a un mundo donde la competencia se establece a ni
lis
vel global y la naturaleza del cambio resulta algo natural. Así, las empresas de ma
nufactura y servicios se han visto obligadas a desarrollar y gestionar la calidad apo
yadas en la mejora continua y centrada en el cliente. Para hacer frente a estas
circunstancias, los directivos deben dotar a sus empresas de una forma de actua
ción basada en la calidad, esto es, deben realizar un Enfoque de Calidad Total (o
también conocida en su denominación anglosajona como Total Quality Mangament,
TQM), mediante un enfoque de mejora continua.
Por ello, se trata de un estilo de dirección centrado en el cliente, que a través
de la planificación, organización y control de la calidad, persigue la mejora conti
nua, no sólo de los bienes y servicios, sino también de los procesos, mediante el
compromiso y apoyo de todos los miembros de la empresa. Para conseguirlo es
necesario que la empresa aplique nuevas técnicas de dirección que integren as
pectos técnicos y humanos con la finalidad de reducir al mínimo los errores ori
ginados en las diferentes áreas de la empresa como paso para alcanzar y mantener
una ventaja competitiva.
En este sentido, durante las últimas décadas se ha hecho notable la preocupa
ción por la gestión de la calidad a nivel internacional. Fruto de este interés se han
elaborado diversos modelos normalizados de sistemas de calidad con la finalidad
tanto de establecer un lenguaje común, como de uniformizar los criterios en cuan
to a cómo conseguir la calidad. Los modelos normalizados se basan en normas ela
boradas por organismos que gozan de renombre y de prestigio internacional tales
como ISO-International Organization far Standardization-, GEN -Comité Europeo de
Normalización- o AENOR -Asociación Española de Certificación y Normaliza
ción-. Dichos modelos además son certificables, es decir, prevén la posibilidad de
que un organismo independiente atestigüe que las condiciones de calidad esta
blecidas por la norma tomada como referencia son cumplidas por la empresa so
licitante de la certificación.
Entre dichos modelos destaca el establecido por la normativa ISO 9000, ini
cialmente formulada en 1987 desde la International Organization for Standardization
(ISO), y que es revisada periódicamente -al menos cada cinco años- por el Comi
té Técnico de la propia organización con el objetivo de garantizar su adaptación a
la evolución del concepto de gestión de la calidad. Las normas ISO 9000 son nor
mas de calidad y de gestión continua de calidad, establecidas por la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO). Estas normas se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización orientada a la producción de bienes o servicios. Se
componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herra
mientas específicas, como los métodos de auditoría.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una
norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión
de 1994, estando actualmente en su versión 2008. La principal norma de la familia
es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Ca
lidad - Guía de mejoras del funcionamiento. En un principio, las normas ISO 9000
de 1994 estaban pensadas para organizaciones que realizaban algún proceso pro
ductivo, por lo que su implantación en empresas de servicios era muy difícil. Con la
revisión de 2000 se consiguió una norma menos burocrática y para todo tipo de or
ganizaciones, incluso para la Administración Pública. Para verificar que se cumple
con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus
propios certificados y, otorgan, este sello de calidad si procede. Estas entidades están
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Aplicación 6.2. La implantación de los certificados de calidad 9001

en el mundo
España ya es el tercer país del mundo por número de certificados de Sistemas

de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001. Así lo revela la Organización
Internacional de Normalización (ISO) en su último informe que recoge la clasi
ficación mundial por países en certificados de gestión de la calidad (ISO 9001).
En concreto, según ISO Survey 2008, España ha logrado mejorar su posi
ción, subiendo del cuarto al tercer lugar en el ranking internacional, gracias a
los 68.730 certificados emitidos hasta 2008. Además, nuestro país mantiene, por
cuarto año consecutivo, la segunda plaza en Europa, por detrás de Italia.
La norma internacional ISO 9001 es la herramienta de gestión de la calidad
más extendida en el mundo. A finales de 2008 había 982.832 certificados con
forme a la norma en 176 países. China, con 224.616 certificados, lidera el ran
king mundial. Le sigue Italia, con 118.309 certificados y, en tercer lugar, se sitúa,
por primera vez, España, con 68.730 reconocimientos, lo que supone el 7% del
cerca de millón de reconocimientos que hay en todo el mundo.
El certificado ISO 9001 acredita que la organización cumple con los requi
sitos que establece la norma y que ha implantado un sistema de gestión de cali
dad que apuesta por la mejora continua, contribuyendo notablemente a mejo
rar la competitividad empresarial.
Las entidades de certificación son las encargadas de auditar que las empre
sas cumplen con las normas. AENOR, con un total de 53.200 certificados emi
tidos actualmente en diversas categorías, es la entidad líder en España y la de ma
yor reconocimiento.
El informe de ISO, pone de manifiesto que, pese a la crisis, la actividad de cer
tificación ha seguido creciendo, demostrándose así que la certificación es una
útil herramienta de competitividad empresarial. Este crecimiento es especial-
mente notable en los nuevos ámbitos de la certificación, como Seguridad de la

Alimentación o Seguridad de la Información.
- Seguridad de la Alimentación. Por primera vez, ISO ha desgranado este ám
bito país por país y España entra en el ‘top ten’ mundial, con 182 certifica
dos. El certificado de Seguridad Alimentaria ISO 22000 es una útil herra
mienta para la gestión de la inocuidad de los alimentos por parte de todo tipo
de organizaciones de la cadena alimentaria, con independencia de su tama
ño y complejidad. Busca una gestión integrada y coherente de la inocuidad
de los alimentos con el objetivo último de ofrecer productos seguros para el
consumo.
- Seguridad de la Información. España también asciende un puesto en la cer
tificación de seguridad de la información ISO 27001. Así, con 203 certifica
dos, España se sitúa como el octavo país del mundo con mayor número de
certificados de Seguridad de la Información. Este certificado ayuda a prote
ger y reforzar los sistemas de información de las organizaciones y tiene nu
merosas ventajas: La implantación de controles adecuados para asegurar la
confidencialidad, integridad y disponibilidad del sistema de información; la
capacidad de la organización para conocer sus riesgos, identificar las ame
nazas y reducirlas, y el cumplimiento de las distintas normativas de Protec
ción de Datos Personales, servicios de la Sociedad de la Información, Co
mercio Electrónico, Propiedad Intelectual y Seguridad de la Información.
- Medio Ambiente. Según ISO Survey 2008, España se sitúa, por cuarto año
consecutivo, como el tercer país del mundo y primero de Europa por nú
mero de certificados de Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001, con
16.443reconocimientos. Esta certificación es la más extendida en el mundo
en el ámbito de la gestión ambiental. España encabeza la lista Europea con
16.443 certificados. Le siguen Italia, con 12.922 y Reino Unido, con 9.455
certificados. El buen ritmo de crecimiento del año pasado en certificados de
Gestión Ambiental le ha permitido a nuestro país aumentar su ventaja res
pecto al segundo en el ranking europeo, Italia, y consolidarse como la po
tencia europea en certificación ambiental. En sólo un año, España ha pasa
do de aventajar en 2.700 certificados a Italia a superarle en más de 3.520. Las
ventajas de un certificado de Gestión Ambiental son numerosas, aunque pue
den resumirse en tres: se minimizan los impactos ambientales derivados de
la actividad de la organización, con un enfoque sistemático, lo cual implica
la mejora continua; se obtienen beneficios económicos por la optimización
del consumo de energía, materias primas y agua, así como por la mejora de
los procesos y se reducen riesgos legales.
Fuente: urww.amor.es
A Responder:
Analice las razones de la posición de España respecto a las diferentes certifi
caciones de calidad.
6.2. DISEÑO DE LAS OPERACIONES: DECISIONES DE PRODUCTO Y

PROCESO PRODUCTIVO
El diseño del subsistema de operaciones comprende el conjunto de deci
siones estratégicas que determinarán el producto, bien y/o servicio, que la
empresa ofrecerá al mercado, así como el tipo de sistema productivo donde
se fabricará o prestará dicho producto. Junto con estas primeras decisiones
fundamentales, es necesario saber la capacidad que tendrán las instalaciones
productivas, así como dónde y bajo qué criterios se localizará la actividad de
operaciones. Estas decisiones se completan con el diseño de la distribución
interna de las plantas productivas o de prestación de servicios.
Junto con estas decisiones es posible incluir también una quinta decisión:
el factor humano. No obstante, las decisiones y aspectos relevantes relativos
al factor humano en la empresa se han analizado en el capítulo 5 dedicado a
la dirección de personas.
Además de la complejidad intrínseca de cada una de estas grandes deci
siones, desde la dirección de operaciones debe tenerse en cuenta que estas
decisiones están interrelacionadas. Cabe esperar que cuando una empresa
decida elaborar un bien estandarizado, de bajo coste, muy probablemente
un sistema productivo de carácter repetitivo sea la mejor forma de produ
cirlo, y si en este proceso se utiliza mano de obra intensiva y poco cualifica
da, este rasgo sea el fundamental para determinar la localización de la fá
brica.
A lo largo de los epígrafes 6.2 y 6.3 se mostrarán los principales aspectos,
así como las interrelaciones, de cada una de estas decisiones de diseño de
operaciones.
6.2.1. EL DISEÑO DE PRODUCTOS

La elección del producto define y condiciona la estrategia de la empresa
y marca la guía para el resto de decisiones de diseño del área de operaciones.
Efectivamente, dar respuesta a la pregunta ¿qué producir? condicionará no
sólo la elección de la estrategia competitiva, pues determina los niveles de
calidad y costes de fabricación, sino que también condiciona al resto de de
cisiones estratégicas del área de operaciones.
Por otro lado, dado que los productos tienden a tener un ciclo de vida ca
da vez más corto, las decisiones sobre el diseño tienen un papel relevante,
no sólo en su lanzamiento inicial, sino también posteriormente rediseñán
dolo a lo largo de su vida.
Para llegar a tomar una decisión final sobre la fabricación de un produc
to o prestación de un servicio es necesario recorrer una serie de etapas, co
mo se muestra gráficamente en la figura 6.4. El proceso comienza con la ge
neración de una idea de producto, basado tanto en la propia investigación y
desarrollo de la empresa, como en los estudios de mercado, análisis de los

productos de la competencia y conocimiento de las preferencias manifesta
das por los clientes actuales y potenciales.
Así, por ejemplo, en esta etapa es habitual utilizar técnicas para recoger
ideas e información directamente de los potenciales clientes como la téc
nica denominada «focus group», formado por 6-10 personas que no se co
nocen, pero que por sus características demográficas han sido selecciona
das, interactuando, discutiendo y compartiendo ideas y percepciones sobre
un determinado tópico. También se analizan en esta etapa las acciones de
las empresas competidoras. Por ejemplo, la denominada «ingeniería inver
sa» se basa en el análisis minucioso del diseño del producto de la compe
tencia.
Figura 6.4. El proceso del diseño de productos
Fuente: Adaptado de Slack y otros (1995).
Resultado de este análisis y comparación surge una idea que debe ser trans
formada en concepto para poder ser así evaluada y especificada. Por ejemplo,
una idea de producto podría ser «un teléfono móvil barato» y especificar esta
idea en un concepto de producto que implica: «estilo fashion», «fácil de usar»,

«para niños», «sólo para llamadas telefónicas y sms». El concepto de producto
o servicio es el conjunto de beneficios o utilidades esperadas que tendrá dicho
producto o servicio para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes. Es
decir, si se piensa en un determinado vehículo de alta gama, éste no sólo se uti
liza como medio de transporte con una elevada fiabilidad y comodidad, sino
que tiene otras utilidades, como símbolo de estatus, distinción, etc., que el fa
bricante debe tener en cuenta.
Una vez definido el concepto, es necesario evaluarlo en términos de su fac
tibilidad técnica, de su aceptación por parte de los clientes y de su vulnerabili
dad. Desde el departamento de comercialización, deben concretarse las dife
rencias con los productos de la competencia, las estimaciones de ventas o las
decisiones de precio o distribución básicas. Desde el departamento de opera
ciones, se debe evaluar la factibilidad tecnológica, es decir, hasta qué punto la
empresa puede fabricar el nuevo producto, en términos de capacidad, tecno
logía o disponibilidad de habilidades de los trabajadores. Además, el departa
mento de finanzas debe evaluar los requerimientos de inversión necesarios, así
como las expectativas de ganancias futuras.
Si el producto pasa la fase anterior, comienza el diseño preliminar, donde se
especifican los rasgos fundamentales del producto: la función a realizar, los cos
tes, tamaño y forma, aspecto físico, calidad, impacto medioambiental, su pro
ducción, etc. Todos estos aspectos deben someterse ajuicio y valoración para su
mejora, a través de diferentes técnicas como:
- Ingeniería de valor, cuyo propósito es reducir costes y preveer costes in
necesarios en el diseño y montaje del producto. Reducir el número de
componentes necesarios en un producto, simplificar el proceso produc
tivo, o cambiar algunos componentes con materiales más baratos (por
ejemplo, metal por plástico), son algunos ejemplos.
- Análisis de valor, desde el punto de vista de los consumidores del pro
ducto o servicio, se trata de determinar aquellos componentes y fun
cionalidad del producto que añaden costes pero que no serán valora
dos o utilizados por los clientes, siendo por tanto candidatos a su
eliminación o sustitución.
Tras la evaluación y mejora, el prototipo trata de reflejar las características
más importantes que presentará el producto en su estado final, con el objetivo
de su testado. Puede estar hecho a tamaño real, a escala o ser una simulación
informática, y a veces, incluir un prototipo de la fábrica: la denominada planta
piloto. Finalmente, en el diseño final se especifica toda la información necesa
ria para la puesta en marcha de la fabricación del bien o servicio. Entre dicha
documentación, se encuentran los planos de ingeniería, la lista de materiales,
o las notificaciones en los cambios. Además, en esta fase se evalúan las posibili
dades de estandarización del producto y del diseño por módulos.
6.2.2. EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servi
cio que va a producir, es necesario hablar de cómo lo va a producir. Es la deci
sión estratégica del proceso productivo. Con ello se pretende definir una forma
determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se satis
fagan las necesidades de los clientes y se cumplan con los objetivos del área de
operaciones, teniendo en cuenta las restricciones económicas y técnicas.
Según Heizer y Render (2008), la práctica totalidad de bienes o servicios se fa
brican utilizando alguna variante o adaptación de estos cuaü'o tipos de sistemas pro
ductivos: enfoque de proceso; enfoque repetitivo; enfoque de producto; y perso
nalización en masa. En la figura 6.5 se puede analizar sintéticamente la elección de
los mismos con base en el volumen de producción y la variedad de los productos o
servicios que se vayan a producir o prestar. A continuación se describen cada uno
de ellos. Por último, se destaca como modelo productivo de éxito iniciado por la em
presa nipona Toyota; la producción justo a tiempo o Just in Time.
Figura 6.5. Tipo de proceso productivo en función

de la cantidad y variedad de los productos
Fuente: Adaptado de H eizer y Render (2008:323).

Enfoque de proceso
El enfoque de proceso, tradicionalmente denominado producción artesanal
o en talleres, es el sistema productivo utilizado por la mayoría de las pequeñas
y medianas empresas. Básicamente, consiste en producir poca cantidad o volu
men de bien o servicio, ofreciendo una alta variedad en el tipo y acabado de los
mismos, estando las máquinas y trabajadores en torno a los procesos productivos.
Es el sistema productivo que prevalece en un taller de reparación de vehículos,
donde los trabajadores y maquinaria están organizados en los procesos de elec-
trónica, chapa, pintura o motor. En una asesoría fiscal-laboral, los procesos po
drían ser pagos, ventas y nóminas, seguridad social, impuestos directos, etc.
Aplicación 6.3. La construcción del AVE a la Meca
La rúbrica del contrato entre las autoridades de

Arabia Saudi y el consorcio español que ganó el con
curso del AVE a La Meca puso fin a las dudas surgidas
en los últimos meses por las presiones de Francia pa
ra hacerse con el proyecto. El acuerdo confirma el ma
yor contrato para España en el extranjero, con un va
lor total de 6.700 millones de euros, y también supone una victoria inédita frente
a los competidores franceses. Además, lo que refuerza el valor del logro, es para
construir el primer tren de alta velocidad del mundo en un desierto.
De hecho, pocas cosas en este proceso han seguido un patrón conven
cional. Partiendo del reto de hacer rodar un tren a 300 kilómetros por ho
ra sobre la arena y a temperaturas de hasta 50 grados, hasta el tipo de con
curso elegido por el Gobierno saudí para licitar una gran
infraestructura -de llave en mano, que supone entregar el producto listo
para su uso-, muy poco habituales en estos tiempos de crisis que corren.
Tampoco el objetivo es uno de esos al uso: transportar a lo largo de 450
kilómetros a 160.000 personas al día en épocas de peregrinación entre las
ciudades santas de Medina y L.a Meca, aunque en Arabia Saudí, que como
el resto de países del Golfo se atreve con todo gracias al maná de los pe-
Lrodólares, nada es exagerado.
De momento, lo que asegura la construcción del tren Haramain, su nom
bre en árabe y cuyo diseño replica al 100% el modelo español del AVE, son
unas exportaciones iniciales de material y personal cualificado de al menos
2.700 millones de euros, ahora que el mercado exterior es clave para salir
del estancamiento económico.
La oportunidad que significa para crear empleo en un país con cinco mi
llones de parados fue también destacado por las 12 empresas del consorcio,
que está liderado por Renfe, Adif y Talgo. Esta docena de compañías acu
dió al concurso junto a la firma de inversiones y construcciones Al Shoula,
propiedad del príncipe Mishaal bin Abdul Aziz. El príncipe saudí tendrá
un tren propio diferenciado del resto por sus lujosos acabados.
Fuente: «El contrato de la Meca potencia el AVE en otros países», Alva
ro Romero, El País, 15 de enero de 2012.
A Responder:
¿Qué tipo de sistema productivo se utiliza en la construcción del AVE a
la Meca? ¿Cuál es el principal objetivo que se plantea en la función de pro-
ducción de este megaproyecto?
El enfoque de procesos proporciona un alto grado de flexibilidad para la

producción del producto. Cada proceso está diseñado para poder desarrollar
una gran variedad de actividades y tareas haciendo frente a numerosos cambios
y a una alta variedad de productos. Este tipo de instalaciones productivas se ca
racteriza por necesitar de trabajadores altamente cualificados, tener unos altos
costes variables frente a los costes fijos, así como una escasa tasa de utilización
de la capacidad productiva instalada (habitualmente entre el 5% y el 25%).
La variabilidad existente en el enfoque de procesos llevado a su máxima ex
presión supone la producción por proyectos. En este tipo de sistemas produc
tivos, el bien o servicio que se obtiene es único, con características y funciona
lidades únicas, satisfaciendo por ello las necesidades y requerimientos
específicos del cliente que lo ha encargado. Por ello, su diseño, fabricación, ne
cesidades de componentes, tecnología, habilidades humanas y flujos de traba
jo son específicos para cada proyecto. Se caracterizan por tener un elevado cos
te, utilización de mano de obra cualificada y empleo de maquinaria de uso
general, siendo su planificación y control tareas relevantes. Como ejemplos po
demos citar los proyectos de ingeniería civil, de investigación y desarrollo o los
servicios de consultoría estratégica.
Enfoque de producto
Este tipo de sistema productivo está diseñado para producir una gran canti
dad de productos, con muy poca variedad. En este caso, las instalaciones pro
ductivas se organizan en torno al producto. A este tipo de sistema productivo
también se le denomina producción continua. Las series de producción pue
den ser ininterrumpidas -continua-, como ocurre en la fabricación de acero o
electricidad, o pueden estar divididas -continua por unidades-, como en la fa
bricación de bombillas, cerveza o agua embotellada.
Estos sistemas productivos, altamente automatizados y con instalaciones pro
ductivas especializadas, utilizan trabajadores poco cualificados, poseen unos ele
vados costes fijos y normalmente sus instalaciones tienen una alta tasa de utili
zación, que puede estar ente el 70% y el 90%.
Enfoque repetitivo
Este tipo de sistema productivo, a camino entre el enfoque de proceso y de
producto, se caracteriza por la utilización de módulos o producción modular.
Los módulos son conjuntos de componentes preparados previamente, normal
mente en procesos continuos. Su combinación permite captar las ventajas de los
otros sistemas productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio
ofrecido -característica singular del enfoque de proceso- así como eficiencia
lograda en la elaboración de los módulos -enfoque de producto-.
El ejemplo clásico de enfoque repetitivo es la fabricación en línea de mon
taje, ampliamente utilizada desde el siglo veinte en la fabricación de automóvi
les y electrodomésticos. No obstante, en el sector servicios también se encuen-
Iran ejemplos, como en la restauración, cuando se estandariza el menú, con

muy poca variedad y atendiendo a gran cantidad de clientes a la vez. Este enfo
que ha sido ampliamente utilizado por las empresas de comida rápida.
Aplicación 6.4. Del Fordismo al Toyotismo
A principios del siglo XX Henry

Ford revolucionó la producción de
automóviles. El conocido Ford T se
fabricó a partir de 1908 bajo el de
nominado «Fordismo». Sustituyó la
producción artesanal por la cadena
de montaje, quedando en posición
fija los trabajadores, altamente es
pecializados en realizar tareas su
mamente sencillas y concretas, así
como las máquinas. El vehículo en
fabricación era el que se desplazaba
en línea de una fase a otra, hasta su
acabado final.
En resumen, podemos contar como elementos centrales de este modelo:
- Utilización de la cadena de montaje.
- Muy alta división del trabajo, con puestos de trabajo altamente especiali
zados, tanto vertical como horizontalmente.
- Exhaustivo control de los tiempos productivos, con muy alta normaliza
ción de procesos productivos.
- Reducción de costes productivos, facilitando su venta a amplios segmen
tos de la población, convirtiéndolo en un producto de masas.
El «Fordismo» ha sido un sistema productivo ampliamente utilizado en el
sector de automoción mundial, hasta la década de los años 70 del siglo XX,
siendo reemplazado por otro sistema desarrollado por la empresa japonesa
Toyota y denominado «Toyotismo». Este se basa en la mejora de la calidad y
el lanzamiento continuo de nuevos productos y características de éstos que
se adecúan a las nuevas necesidades cambiantes de la demanda.
Fuente: «¿Del Fordismo al Postfordismo?», V. SafóN, I Congreso de Cien
cia Regional de Andalucía, 1999.
A Responder:
¿Qué tipo de sistema productivo supuso el Fordismo? ¿Y el Toyotismo?
¿Cuáles son sus diferencias básicas?
CAP. (¡.-LA DIRECCION DE LAS OPERACIONES 287
Enfoque de personalización en masa

La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de
bienes y servicios que sadsfacen los gustos y necesidades concretos del cliente. Es
te tipo de sistema productivo es capaz de proporcionar alta variedad de produc
tos, tal como se conseguiría con el enfoque de proceso, pero al coste de la pro
ducción estandarizada de grandes volúmenes, como proporciona el enfoque de
producto. Un ingrediente fundamental de este enfoque es el diseño modular.
Para conseguir esto, es fundamental la relación muy estrecha entre las áreas
de operaciones, logística y ventas, teniendo un papel muy importante las tec
nologías de la información y las comunicaciones. Este nuevo enfoque está te
niendo éxito tanto en las industrias de fabricación, como en la textil, donde los
controles electrónicos permiten a los diseñadores reestructurar rápidamente
sus líneas de producción y responder a los cambios, como en los servicios, don
de por ejemplo las compañías de telefonía móvil ofrecen servicios en masa, pe
ro personalizados a las necesidades de cada cliente.
Cuando la personalización en masa funciona de manera eficiente, pode
mos hablar de la producción contra pedido. Esto implica producir para los
pedidos de los consumidores, en vez de para las previsiones de la demanda,
ayudando a la reducción de inventarios. A continuación hablamos del sistema
productivo conocido como Just-in-Time, que basa su enfoque en esta produc
ción contra pedido.
La producción justo a tiempo

La producción justo a tiempo (Just in time, JIT) fue desarrollada por la em
presa japonesa Toyota. Surgió de la necesidad de dar respuesta a mercados de
lento crecimiento, donde había que fabricar muchos tipos de automóviles, pe
ro en pequeñas cantidades. Este tipo de sistema productivo se dirige, al igual que
el enfoque repetitivo, a la demanda de mercados en masa, pero en lugar de fa
bricar grandes lotes de una pequeña variedad de productos, fabrica lotes pe
queños de una gran variedad de productos.
Como su propio nombre indica, este sistema productivo consiste en produ
cir, en todas las fases del proceso productivo, en el momento en que se necesi
ta y en la cantidad necesitada. Como hemos indicado anteriormente, se basa en
la producción contra pedido, basado en la demanda.
La producción JIT reduce a su mínima expresión los inventarios con el do
ble objetivo de reducir costes, así como hacer aflorar otros problemas de gestión
de la producción que habitualmente quedan tapados con el mantenimiento de
elevados niveles de existencias. La reducción de inventarios, junto con otras má
ximas de reducción de costes, en la denominada «Teoría de los Cinco Ceros»
(cero defectos, cero inventarios, cero papeles, cero retrasos y cero averías) em
puja inexorablemente a la empresa hacia el sistema JIT.
Otras piezas fundamentales de este sistema productivo es la producción en

pequeños lotes, que se consigue acortando los tiempos de preparación de las
máquinas, desapareciendo así las ventajas en costes de la fabricación en grandes
lotes, se consigue una mezcla de productos que optimiza las instalaciones pro
ductivas, lo cual se complementa con la utilización de trabajadores plurifun-
cionales asignados a células de trabajo más flexibles que las líneas de montaje
tradicionales.
Además, y dado que el correcto funcionamiento de las instalaciones JIT re
cae en los cero defectos, la calidad, su control y su mejora es responsabilidad de
todos los miembros, muy especialmente de los trabajadores. Con el objetivo de
mejorar la calidad, se utiliza el denominado jidoka, que consiste en la instala
ción de un sensor en las máquinas para detectar fallos e incluso detener la fa
bricación, y el pokayoke, que ayuda a los empleados a reducir defectos de manera
sencilla. Por ejemplo, si en una estación de trabajo un operario debe instalar co
rrectamente 5 tornillos en la pieza, en lugar de disponer de una caja con cen
tenares de ellos, utilizar cajas de 5 tornillos cada una con el objetivo de mini
mizar fallos en esta fase. Otras herramientas muy popularizas son las tarjetas
Kanban, que describen el origen, destino, identidad y cantidad de cada pieza en
cuestión, existiendo kanban de movimiento y de producción. Dado que hay una
única tarjeta kanban por cada contenedor, las existencias de productos en ela
boración siempre estarán restringidas por el número de tarjetas existentes.
6.3. DISEÑO DE OPERACIONES: DECISIONES DE CAPACIDAD, LOCA

LIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Junto con las decisiones fundamentales de producto y proceso productivo,
las decisiones sobre la capacidad y dimensión productiva, la localización de las
instalaciones productivas y la distribución en planta, completan las decisiones es
tratégicas relativas al diseño del sistema productivo. Todas estas decisiones se
deben tomar como un todo, comprendiendo las íntimas relaciones existentes
entre todas estas.
6.3.1. LA CAPACIDAD Y DIMENSIÓN PRODUCTIVA

La capacidad se refiere, básicamente, a la pregunta ¿cuánto producir? y pue
de definirse como la cantidad de outputs -bienes y servicios— que se pueden ob
tener en una determinada instalación productiva, fábrica o empresa para un
período de tiempo dado. Esta definición es útil para gran cantidad de empre
sas que utilizan sistemas productivos repetitivos y continuos (p.ej. toneladas de
acero/mes, motocicletas/semana, etc.). No obstante, para otro tipo de sistemas
productivos y especialmente en algunas actividades del sector servicios (p.ej.
hospitales, hoteles o talleres) la capacidad instalada suele medirse por el lado de
los inputs (p.ej. número de camas, o estaciones de trabajo). En la figura 6.6 se
muestran algunos ejemplos ilustrativos de medidas de capacidad.
Figura 6.6. Medidas de capacidad en la manufactura y los servicios
Actividad productiva /
prestación servicios Medida habitual de capacidad
Fábrica de motocicletas Número de motocicletas Upo 1, 2 y 3

(tres tipos básicos) por día/semana
Hospital Número de camas disponibles /

número de pacientes tratados por semana
Universidad Número de estudiantes/

número de estudiantes graduados por año
Restaurante Número de mesas /

número de comidas/cenas dadas por día
Compañía eléctrica Megavaüos de electricidad generados por día
Compañía aérea Número de asientos/ aviones/

pasajeros transportados al año
Teatro Número de butacas/

número de representaciones por temporada
La capacidad productiva habitualmente se refiere a la capacidad productiva

instalada máxima. No obstante, suele existir capacidad ociosa o sin utilizar. La
diferencia entre ambas se denomina capacidad real o efectiva.
Las decisiones sobre capacidad productiva a instalar a largo plazo suponen
un gran compromiso de recursos financieros y, una vez realizadas, son difíciles
de modificar sin incurrir en costes elevados. Estas decisiones determinan as
pectos fundamentales para el resto del sistema de operaciones, así como para la
competitividad empresarial, dado que en buena medida determinan la estruc
tura de costes de producción, como se aprecia en la figura 6.7. Por ejemplo, el
aprovechamiento total de las economías de escala se podrá alcanzar fabricando
productos bastante estandarizados, con sistemas productivos de tipo repetitivo
o por producto, en gran cantidad.
Así, la capacidad (Q) será la responsable, en buena medida, de la estructu
ra de costes de la empresa, así como de su capacidad de respuesta ante cambios
del entorno. Según la figura 6.7 cuanto mayor es el volumen de la producción,
o capacidad productiva, asociado a diferentes tipos de sistemas productivos con
sus propias funciones de costes unitarios medios (/), menores son los costes
unitarios medios, debido fundamentalmente a la existencia de economías de
escala, llegando al punto Q¡,. A partir de este punto, se pueden llegar a produ
cir deseconomías de escala, como se aprecia en Q^.
Además, se debe matizar que capacidad y dimensión son dos conceptos
íntimamente ligados, pero distintos. Mientras la capacidad se refiere a la can
tidad de outputs (bienes y servicios) obtenidos por unas determinadas insta
laciones productivas en un determinado período de tiempo, la dimensión in
cluye el número de componentes que se fabrican internamente o número de
íáses productivas que realiza la propia empresa. Así, dos empresas pueden te
ner similar capacidad productiva (por ejemplo, 2.500 unidades diarias del
producto), pero diferir notablemente en su dimensión, si por ejemplo, una
de ellas realiza todas las fases productivas y componentes del producto en sus
instalaciones, mientras que la otra empresa decide subcontratar el 80% de
los componentes del producto, dedicándose fundamentalmente al ensam
blaje final del producto.
Figura 6.7. Capacidad productiva instalada y estructura de costes
Dado que la demanda del mercado varía, la capacidad productiva instala

da a largo plazo de la empresa debe adecuarse a estos cambios, llevando a ca
bo decisiones estructurales de expansión/contracción de la capacidad.
En el caso de expansión/contracción de la capacidad a largo plazo, su
pondrá en última instancia la contratación de nuevos factores productivos o
el cierre de plantas. Por ello, esta decisión estratégica deberá estar sustenta-
da en las previsiones y prospecciones de la demanda, ayudados en esta tarea

por los departamentos de comercialización o consultoras especializadas.
Finalmente, tanto los excesos de capacidad, como su falta, constituyen
ineficiencias y costes productivos que la empresa deberá asumir. Así, el ex
ceso de capacidad supone asumir unos costes fijos mayores, teniendo su re
percusión en el incremento de los costes medios. Por el contrario, contar
con una capacidad productiva inferior a la demanda prevista supondrá re
trasos e incumplimientos de cara a los clientes, pudiéndose subsanar con
otras alternativas de capacidad, como la subcontratación o la utilización de
horas de mano de obra extraordinarias, con el consecuente incremento de
costes.
6.3.2. LA LOCALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La localización física de la instalación o instalaciones productivas trata de
responder a la pregunta ¿dónde producir? Esta decisión se produce en toda
empresa por primera vez en el momento de comienzo de sus actividades, pe
ro también cuando:
- La empresa desarrolle estrategias de expansión y/o diversificación, am

pliando su capacidad productiva y abriendo nuevas instalaciones pro
ductivas en otras localizaciones geográficas.
- Se den cambios y/o desplazamientos en la demanda, ya sea por proxi

midad y cercanía al cliente en el caso de los servicios, o por costes de
transporte en el caso de los bienes manufacturados.
- Ocurran cambios en los factores productivos, ya sea por su coste (por

ejemplo coste de la mano de obra), especialización o disposición (de
terminadas materias primas o mano de obra especializada).
La decisión de localización, como el resto de decisiones incluidas en este

apartado, supone una decisión estratégica que marcará la propia competíti-
vidad de la empresa. Por ello, se deben evaluar los costes que se derivan de
cada posible alternativa de localización. En este sentido, además de los cos
tes tales como la mano de obra, los alquileres o construcción, impuestos y ta
sas, o energía, también se deben tener en cuenta otros aspectos que pueden
generar costes adicionales tales como el nivel de sindicalización de los tra
bajadores, la cultura empresarial, etc. Dichos costes vendrán generados por
la existencia de una serie de factores asociados a cada localización posible. En
términos generales, los factores que afectan a la decisión de localización, son
los siguientes:
- Acceso a factores productivos. Estar cerca de los proveedores o fuentes de

abastecimiento permite a la empresa asegurarse la obtención de mate-
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
rias primas, reducir los costes de transporte, así como el tiempo y fia
bilidad de suministro (clave en el caso de productos o materias pere
cederas). El caso de la producción just-in-time representa un caso ex
tremo de proximidad física entre proveedores y clientes para garantizar
los factores productivos y mantener inventarios mínimos.
Proximidad a los mercados. Estar cerca de los clientes de la empresa pue

de ser una forma de atender mejor sus necesidades y aprender de ellos,
permitiendo una estrategia de diferenciación e innovación. En el caso
de la manufactura, las consideraciones de costes de transporte deter
minarán la elección de la localización de las instalaciones próximas al
mercado. Para el caso de los servicios, la proximidad a los clientes, da
do que éstos deben pasar por las instalaciones de prestación de servi
cios de la empresa (caso de hospitales, universidades, centros comer
ciales, restaurantes, cines, etc.), es el principal factor que determina la
localización de las instalaciones, constituyendo una decisión estratégi
ca, no sólo del área de operaciones, sino de toda la empresa.
Los medios de transporte, comunicación e infraestructuras. En función de la

distancia a recorrer, así como del peso y volumen de los elementos
transportados, de la disponibilidad de tiempo para la entrega y del cos
te que supone, se puede elegir entre transporte marítimo, ferrocarril,
por carretera, aéreo, o una combinación de éstos. Cada uno de ellos tie
ne ventajas e inconvenientes. La facilidad de acceso a estos medios, así
como la disponibilidad de infraestructuras industriales y de servicios
públicos condicionarán en buena medida la elección de la localización
de las instalaciones.
Disponibilidad de trabajadores. Como uno de los inputs fundamentales del

proceso productivo, su disponibilidad determinará la elección de la lo
calización, ya sea por razones de coste, buscando mano de obra barata
que disminuya los costes de la empresa (por ejemplo la localización de
la manufactura en China), como por razones de especialización y di
ferenciación, buscando mano de obra disponible altamente cualificada
(por ejemplo, alta tecnología en Silicon Valley, EE.UU.). En el segundo
de los casos, la calidad de vida determina en buena medida la capaci
dad para atraer y retener personal con talento. Otros factores influ
yentes son la productividad de la mano de obra o el nivel de sindicali-
zación.
Otros factores. Finalmente, cuestiones como la disponibilidad de terre

nos, edificios o naves a precios competitivos, la actitud de las autorida
des locales y la sociedad en general, el marco jurídico, legal y fiscal, la
lengua, cultura, o riesgo del país son otros factores que deben tenerse
en cuenta.
Aplicación 6.5. Las decisiones de capacidad y localización en Toyota
El primer fabricante de automóvi

les del mundo, el japonés Toyota Mo
tor, planea recortar su capacidad de
producción anual global en 700.000
unidades ante la continuada caída de
la demanda de vehículos. Para el re
corte de producción, la compañía
paralizaría varias plantas de Japón en
lugar de cerrarlas definitivamente, lo
que le permitiría reducir sus exce
dentes de inventario para cuando se
recupere la demanda de automóvi
les. Toyota, que integra a sus subsidiarias Daihatsu Motor y Hiño Motors,
espera vender este año de 6,68 millones de vehículos en todo el mundo y
preparar la salida de la crisis del motor.
El fabricante considera cerrar una de las dos líneas de producción en
su fábrica de Takaoka, en la provincia de Aichi (al sur de Tokio), desde la
próxima primavera hasta la segunda mitad de 2011, con el objetivo de re
cortar su producción en 220.000 unidades.
La producción de su modelo Ractis y de los vehículos compactos será
trasladada a la planta que la empresa Kanto Auto Works, del grupo Toyo
ta, posee en la provincia de Iwate (noreste de Japón), mientras el modelo
Vitz será fabricado en Obu, en la provincia de Aichi. El complejo de Ta
kaoka será renovado y algunos de los trabajadores reubicados en otras
plantas del mismo grupo empresarial, según Kyodo.
Además, se espera que Toyota anuncie pronto el cierre de la planta con
junta que poseía con General Motors en California, NUMMI, después de
que el fabricante estadounidense anunciara su retirada de la empresa el
pasado 29 de junio. Esa decisión permitirá a Toyota reducir otras 300.000
unidades su producción global, que se sumarán a las 150.000 que espera
recortar en Europa.
Fuente: «Toyota planea recortar su capacidad productiva en 700.000
unidades», Expansión, 26 de agosto de 2009.
A Responder:
¿Consideras adecuada la decisión tomada por Toyota respecto a su ca
pacidad productiva?¿Qué factor podría haber determinado la localización
de la planta productiva conjunta de Toyota en California?
6.3.3. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Con la distribución en planta se organizan los diferentes factores producti
vos (humanos, materiales y tecnológicos) en las instalaciones productivas con el
objetivo de optimizar su funcionamiento, tratando de aumentar la eficiencia
productiva, flexibilidad, seguridad e higiene en el trabajo, permitiendo el lo
gro de los objetivos del área de operaciones.
En general, la distribución en planta es una decisión que se debe llevar a ca
bo cuando se construyen o adquieren las instalaciones productivas. No obstan
te, es posible que exista la necesidad de redistribuir la planta productiva, habi
tualmente cuando se den circunstancias como la congestión y deficiente
utilización de espacios, malestar de los trabajadores, accidentes laborales, la exis
tencia de centros de trabajo sobrecargados y otros con capacidad ociosa, etc.
Existen tres formas básicas de distribución en planta. La elección de un ti
po concreto dependerá de los materiales utilizados en el proceso productivo,
de la maquinaria y tecnología empleada, de la necesidad y tipo de mano de
obra, así como de otros aspectos como los movimientos necesarios entre es
taciones de trabajo, las esperas, los servicios auxiliares, o las características fí
sicas del edificio que alberga las instalaciones. Como se desprende de estas lí
neas, es el tipo de sistema productivo elegido por la empresa el principal
determinante de la selección del tipo de distribución en planta. En la Apli
cación 6.6 se muestran ejemplos de los principales tipos.
Distribución en planta por producto
Este tipo de distribución en plata es adecuada para sistemas productivos
continuos y repetitivos. En el caso de sistemas productivos repetitivos, el pro
blema fundamental a solventar será el equilibrado de la cadena, evitando en
la medida de lo posible los denominados «cuellos de botella», así como la pa
rada de la producción, dado su elevado coste. Los denominados «cuellos de
botella» surgen porque existen estaciones de trabajo que tienen un ritmo
productivo inferior a los precedentes y posteriores, y dado que no se puede
«saltar» dicha fase o estación de trabajo, el ritmo de trabajo de toda la cade
na será como máximo, el ritmo de trabajo de la estación «cuello de botella».
Este problema puede solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien
ajustada o equilibrada.
Operativamente, como se aprecia en la figura 6.8, cada operación o estación
de trabajo se coloca lo más próxima a su predecesora, formando una línea rec
ta, con forma de L, de U, de S, etc. Las máquinas y los trabajadores se sitúan
unas junto a otras a lo largo de la línea y el producto que se está fabricando re
corre la línea de producción de una estación de trabajo a la siguiente.
Las ventajas principales son el reducido manejo de materiales, la simplifica
ción de las tareas y la minimización de los tiempos de producción. Como in-
CAP. 6.-LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES 295
convenientes, se encuentran el que se requiere una inversión inicial elevada,

siendo una distribución en planta rígida. La falta de motivación de los trabaja
dores es otro inconveniente destacable.
Figura 6.8. La distribución en planta por producto en forma de «L»
Distribución en planta por proceso

Este tipo de distribución en planta se utiliza cuando el sistema productivo es
de proceso, caracterizado por una gran variedad de outputs que salen de estas
instalaciones productivas, lo que dificulta el logro de la eficiencia productiva.
Máquinas y trabajadores que realizan las mismas funciones se agrupan en una
misma área de trabajo. De esta forma, los diferentes materiales y productos se-
miterminados deberán moverse de un área de trabajo en otro, siendo múltiples
los flujos de trabajo, dada la variedad de productos elaborados en estas instala
ciones. En la figura 6.9 se plantea gráficamente un ejemplo.
Figura 6.9. La distribución en planta por proceso

Entre las principales ventajas, destacamos la flexibilidad de las instalaciones,

así como la menor necesidad de elevadas inversiones en equipos. Entre los in
convenientes, se encuentran la baja productividad de las instalaciones, así como
los elevados tiempos de fabricación o la dificultad para la planificación y control
del proceso productivo.
Distribución en planta por posición fija

La distribución en planta por posición fija, habitual de los procesos pro
ductivos por proyectos o productos manufactureros con características úni
cas, como su propio nombre indica, resulta adecuada cuando no es posible
mover el producto debido a sus características (peso, forma, volumen, etc.).
De esta forma, el material base permanece inmóvil, siendo el resto de facto
res productivos (mano de obra, máquinas, herramientas, otras materias pri
mas, clientes, etc.) las que se desplazan y organizan en torno a la misma. Por
todo esto, los aspectos de la distribución en planta por posición fija suelen li
mitarse a la colocación de los factores productivos en torno al producto o pro
yecto principal, junto con la determinación de los momentos de llegada de los
distintos factores productivos y tiempos de realización. La figura 6.10 plantea
un ejemplo gráfico de la misma.
Comúnmente, este tipo de distribución en planta se utiliza en proyectos

de construcción, ya sea de edificios y vivienda privada, como de ingeniería
civil, en proyectos de manufactura fija, como la construcción de barcos, avio
nes o trenes, y finalmente, en proyectos que, aun siendo múltiples en nú
mero y naturaleza, se desarrollan en unas mismas instalaciones productivas
o de servicios, como la investigación y desarrollo, la publicidad o los largo-
metrajes.
Figura 6.10. La distribución en planta por posición fija
Los factores productivos

(trabajadores, máquinas,
tecnología) se organizan
alrededor del producto en
fase de fabricación
Aplicación 6.6. La distribución en planta en diferentes industrias
En la imagen se aprecia la distribución en

planta para la construcción de un buque. Como
se observa, el buque en construcción permanece
en posición fija, mientras que el resto de factores
productivos (maquinaria, grúas, tecnología, tra
bajadores) se organizan alrededor del mismo pa
ra completar su montaje.
En la segunda imagen aparecen un conjunto
de maquinarias y trabajadores utilizándolas. La
fabricación por procesos productivos presenta es
te layout, donde se encuentran en diferentes po
siciones máquinas y trabadores agrupados para
realizar un conjunto de tareas en las que son ex
pertos. Cada producto a fabricar requiere una se
cuencia concreta de ruta de trabajo.
En la tercera imagen aparece el proceso de
ensamblaje de un automóvil. Se aprecia una lí
nea de montaje que se va desplazando en una ru
ta de trabajo bastante rígida, donde se suceden
estaciones o fases de montaje asociadas a perso
nas, maquinaria y tecnología que se encuentran
en la misma posición.
A Responder:
¿Cuál de las tres distribuciones en planta es más eficiente? ¿Por qué?
6.4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Una vez estudiados los objetivos y las principales decisiones estratégicas del sis
tema de operaciones, que tienen unas consecuencias a largo plazo en la empresa,
se procede a la presentación de los aspectos tácticos y operativos de la producción,
con un horizonte temporal de medio, corto y muy corto plazo.
En primer lugar, se deben determinar las cantidades de bienes y servicios que la
empresa producirá a medio y corto plazo, así como los momentos del tiempo en que
se deben producir para que la empresa logre los objetivos planteados en el área de
operaciones, en lo que se denomina planificación y programación de las operaciones.
Esta se concreta en dos herramientas: la planificación agregada de la producción, más
a medio plazo, y el programa maestro de producción, más a corto plazo.
Dicha planificación y programación de las operaciones depende, entre otros as
pectos, del tipo de sistema productivo de la empresa. Así, Chase y Aquilano (1994)
distinguen la planificación de la producción en lo que denominan la puesta en

marcha de sistemas productivos mínimamente predecibles, es decir, todos los an
teriormente vistos, a excepción de la producción por proyectos. Esta distinción se
debe, básicamente, a que en este tipo de sistema productivo por proyectos, al ser
cada producto o servicio concebido como único, con sus especificaciones, necesi
dades de material y flujos de trabajo, la problemática del sistema productivo es sus
tancialmente distinta al resto de sistemas productivos «más estables». Por esta ra
zón, se hace una mención específica a la planificación y control de proyectos.
Una vez realizada la planificación de las operaciones, así como su concreción
en la programación de las mismas, se deberán detectar y corregir las desviaciones
existentes entre la ejecución real de las tareas y los objetivos alcanzados y los ini
cialmente planteados en lo que se denomina programación y control de la pro
ducción a muy corto plazo. Esto implica un conjunto de tareas que varían depen
diendo fundamentalmente del tipo de sistema productivo que utilice la empresa.
Por último, tanto por su importancia en términos de coste, como por su papel
en el logro de una producción eficiente y el cumplimiento de los objetivos del sis
tema de operaciones, se hará especial referencia a la consideración de las necesi
dades de materiales, tanto de productos terminados, como de materias primas y
productos semielaborados. Se configura así la planificación y control de los in
ventarios, tanto de demanda dependiente como independiente. En la figura 6.11
se muestran los aspectos estratégicos, tácticos y operativos comentados para los en
foques productivos «estables», es decir, todos los analizados a excepción de la pro
ducción por proyectos.
Figura 6.11. Planificación, programación y control

de las operaciones en sistemas estables
6.4.1. LA PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN YCONTROL DE LAS OPERACIONES
Como se aprecia en la figura 6.11, la planificación de las operaciones tiene
su concreción en la denominada planificación agregada de la producción. En
este documento se especifican los planes de producción o prestación de servi
cios para los próximos meses, así como las necesidades de factores productivos.
Dicho plan se concreta en el programa maestro de la producción.
Una vez definidos ambos, en función del tipo de sistema productivo exis
tente en la empresa (enfoque de proceso, producto, repetitivo, etc.), dan co
mienzo las tareas de programación y control de las operaciones a corto y muy
corto plazo, siendo de muy distinta naturaleza, aunque teniendo un objetivo
común: el programa de operaciones detallado, por semanas, días o turnos de
trabajo. A continuación se comentan los principales aspectos.
Planificación agregada y programa maestro de producción
La planificación agregada de la producción tiene que ver con el estableci

miento del ritmo de producción a medio plazo, habitualmente con un hori
zonte temporal de 6 a 18 meses, por grupos de productos técnicamente simila
res (Chase y Aquilano, 1994). Con dicha planificación, se especifica, mes a mes,
la combinación óptima de la tasa de producción, o número de unidades pro
ducidas por unidad de tiempo, el nivel de la fuerza de trabajo y las existencias
disponibles. El resultado de esta labor es un plan agregado de producción, que
puede considerarse la principal guía de necesidades productivas a cumplir por
el departamento de operaciones para apoyar la consecución del plan general de
la empresa (Domínguez Machuca y otros, 2005b).
Para la elaboración de un plan agregado de producción es necesaria infor
mación relativa a la previsión de la demanda de los productos finales, la dispo
nibilidad de materias primas, la capacidad productiva instalada, así como la po
sible capacidad externa subcontratada, los niveles de inventarios, la fuerza de
trabajo actual y las actividades necesarias para la producción.
La elaboración del plan agregado de producción supone dar respuesta produc
tiva a las necesidades reales de productos finales que demandará el mercado. Por
ello, se pueden plantear varias alternativas (Domínguez Machuca y otros, 2005b):
- Actuar sobre la demanda. A través de acciones de marketing, como se ve
rá en el siguiente capítulo, se puede mover la demanda de determinados
productos que ofrece la empresa, con el objetivo de adecuar la demanda
con la capacidad productiva de la empresa. Una promoción durante un
determinado período valle puede ayudar a colocar productos en dicho
período de baja demanda con el objetivo de no acumular existencias, co
mo se verá en el capítulo 7.
- Actuar sobre la capacidad. En este caso, suponiendo que la demanda difí
cilmente se puede variar desde la empresa, se plantean varias alternativas
de planificación de la producción con el objetivo de aumentar o disminuir

la capacidad productiva de la empresa para un período dado, en lo que se
denominan ajustes transitorios de la capacidad. Estas alternativas básicas
son: estrategia de caza o persecución (cuyo objetivo es adaptar el plan de
producción, mes a mes, a la demanda fluctúan te); y estrategia de nivelación
(puede ser de dos tipos, manteniendo constante la mano de obra o la pro
ducción mes a mes).
En la figura 6.12 se muestra una comparativa de las principales ventajas e in
convenientes de las medidas de ajuste de la capacidad productiva a corto plazo.
Figura 6.12. Medidas de ajuste de capacidad productiva a corto plazo
Fuente: Domínguez Machuca y otros (2005b) y Heizer y Render (2008b).
En un sentido jerárquico descendente, una vez elaborado y aprobado el plan

agregado de la producción, la siguiente fase consiste en la elaboración del pro
grama maestro de producción. Es un plan detallado de producción que con
creta a la planificación, con un horizonte temporal ele corto plazo (habitual-
mente entre 2-6 meses), donde los períodos temporales en lugar de meses son
semanas y donde ya no se habla de grupos de productos, sino de productos.
Además de concretar los planes de producción, el programa maestro de pro
ducción tiene otras dos grandes utilidades en el ámbito de operaciones:
- Ayuda a la planificación de la capacidad productiva a corto plazo, tanto
de las unidades productivas, como de los talleres y fases de producción,
en un plan detallado de capacidad.
- Es la información de partida necesaria para la elaboración de los siste
mas de planificación de las necesidades de material, para el caso de los in
ventarios de demanda dependiente. Efectivamente, el programa maestro
de producción, donde se detallan las unidades de productos a elaborar
junto con sus tiempos precisos de finalización, es el punto de partida pa
ra estimar el número de componentes y materias primas necesarios para
elaborar los productos finales, para su disposición en lugar (fábrica, taller,
equipo productivo, etc.) y momento temporal preciso.
Programación y control a muy corto plazo
Una vez definido el programa maestro de producción, es necesaria la pro

gramación y control de las operaciones a muy corto plazo, siendo el horizonte
temporal semanas, días e incluso, horas. Este conjunto diverso de sistemas de
programación y control son muy relevantes en el sistema de producción pues
mejora (Heizer y Render, 2008b):
- La eficiencia productiva, dado que una programación eficaz se traduce en
un rápido movimiento de bienes y servicios en las instalaciones.
- La utilización de la capacidad productiva instalada, con un uso más efi
ciente de las instalaciones y recursos productivos.
- La entrega de los pedidos, tanto por reducir el proceso de fabricación, y
por ende, el tiempo de entrega, como por aumentar la fiabilidad de di
chas entregas.
La problemática relativa a la programación de las operaciones varía sustancial-
mentc en función de cuál sea el sistema productivo utilizado. Así, en un extremo,
encontramos la producción enfocada a producto, donde la programación de la
producción resulta más sencilla, en el sentido de que suele producirse para in
ventario, empleando siempre las mismas instalaciones, con flujos de trabajo bien
definidos y repetitivos. En este caso, el diseño del sistema productivo inicial es fun
damental para la eficiencia. En la producción enfocada a procesos, la programa
ción de las operaciones se complica, dado que existen múltiples lotes de produc
tos a desarrollar, con flujos de trabajo distintos y maquinaria y personal polivalente.
Como veremos en el siguiente apartado, la asignación de la carga a centros de tra
bajo, así como la secuenciación de los diferentes pedidos a realizar, son cuestiones
a resolver en este caso. Por último, y dada la gran complejidad existente en la pro
gramación de las operaciones para el caso de producción por proyectos, donde
cada producto y/o servicio se concibe como único, con unas especificaciones téc
nicas, material, tecnología y trabajo únicos, en un apartado específico se describe
esta problemática concreta.
Finalmente, la programación a muy corto plazo tiene por objetivo determi
nar el momento exacto de realización de las tareas productivas, así como la ges
tión de la capacidad operativa a corto plazo en las diferentes unidades produc
tivas. Existen dos tipos básicos para establecer los momentos exactos de
realización de las tareas productivas:
- Programación hacia adelante. Se inicia tan pronto como se conocen los
requerimientos de trabajo. Es habitual de sistemas productivos de servi
cios y talleres, arrancando cuando el cliente hace el pedido y entregán
dose lo antes posible.
- Programación hacia atrás. Se inicia a partir de la fecha de entrega, pro
gramando primero la última operación a realizar en el trabajo. A partir
de ahí, se programan las operaciones, de una en una, en orden inverso,
hasta llegar a la fecha de inicio. Se utiliza en entornos de fabricación o ma
nufactura tradicionales.
Aplicación 6.7. El embarque y desembarque de aviones de pasajeros
La programación de las operaciones de em

barque y desembarque de aviones de pasajeros
es una tarea de extrema importancia para las
compañías aéreas, cuestión que se ha incre
mentado en los últimos años debido al aumen
to de la competencia internacional sobrevenida
de la liberalización del espacio aéreo, así como
de la aparición de las compañías de bajo coste.
Por esta cuestión, la determinación de las ta
reas concretas a realizar durante el embarque y
desembarque de pasajeros, y su adecuada coor
dinación y control resultan clave para reducir
los tiempos de ejecución. Por ejemplo, según
fuentes de US Airways, en 2001 lograron redu
cir de 45 a 20 minutos el tiempo de embarque
y desembarque de su Boeing 737.
Continuando estos esfuerzos, dos investiga
dores de la Universidad Politécnica de Madrid
patentaron en el año 2006 un sistema de embarque y desembarque para avio-
nes de gran capacidad con dos cabinas de pasaje. La invención está formada
por las siguientes partes: un núcleo de dos pisos, del que parten tres pasarelas,
dos del piso inferior y una del superior; un puente que une el núcleo con un sis
tema de rampas, y las rampas que permiten el acceso a los dos niveles de la ter
minal, el de llegadas y el de salidas.
La misión de estas rampas es la de repartir los flujos de pasajeros. Estos flu
jos van desde la sala de preembarque en el nivel de salidas de la terminal hasta
el avión: circulación de pasajeros en salidas, o desde el avión a la sala de reco
gida de equipaje, en el nivel de llegadas de la terminal, que suele estar en un pi
so por debajo del de salidas: circulación de pasajeros en llegadas.
El núcleo tiene forma semi-octogonal, quedando separadas las conexiones
con las pasarelas telescópicas en cada uno de sus lados. Ello permite una gran ver
satilidad en el posicionamiento del avión con respecto a la terminal. Si el esta
cionamiento fuese oblicuo, las puertas de conexión con las pasarelas podrían ocu
par posiciones distintas, construyendo el núcleo girado los grados necesarios.
La tecnología desarrollada permite el embarque y desembarque de pasajeros, des
de la terminal de un aeropuerto, directamente a las dos plantas del avión mediante
la construcción, en el exterior de la terminal, de un sistema de puentes y rampas que
permiten la conexión con tres pasarelas telescópicas en dos niveles diferentes.
La tecnología presenta los siguientes aspectos innovadores, dado que ac
tualmente no existen sistemas de rampas y puentes que puedan resolver el em
barque / desembarque de pasajeros de aviones con dos pisos. El sistema pro
puesto es muy sencillo, pudiendo ser aplicado en cualquier aeropuerto con
mínimos cambios. Además, optimiza los tiempos de embarque / desembarque
de pasajeros, reduciendo por tanto los tiempos escala del avión. Permite un ma
yor confort, seguridad y control de las operaciones de embarque y desembarque
y aprovecha al máximo la configuración del avión, permitiendo el acceso si
multáneo a la cubierta principal y superior.
Permite una gran versatilidad en el posicionamiento del avión con respecto a
la terminal y el puesto de estacionamiento no es exclusivo de aeronaves de clase
F (OACI) sino que puede usarse por otros tipos de aviones (clase E, D, C, OACI).
Es un sistema sencillo, que no requiere un gran desembolso económico, fá
cilmente adaptable a distintos tipos de terminales cuando deban reestructu
rarse para que puedan operar en ellas los nuevos aviones de gran capacidad.
Fuente: Patente española P200101422, de 2006, Inventores: Carmen Vielba
Cuerpo y Patricia Fernández Reid, Universidad Politécnica de Madrid.
A Responder:
¿Qué ventajas supone este nuevo sistema de embarque/desembarque en re
lación con la programación de operaciones?
Programación de operaciones a muy corto plazo en instalaciones enfocadas a

proceso
Éste es un caso concreto de la programación de las operaciones a muy cor
to plazo, y revierte algunos problemas adicionales, pues como se ha estudiado,
son sistemas con gran variedad de productos y bajo volumen de producción, es
tando ligado el arranque de su sistema productivo con la realización de pedidos
por parte de los clientes. Además, los bienes y servicios que se producen o pres
tan varían bastante en cuanto a los materiales y componentes, maquinaria, tiem
po de ejecución y flujo de trabajo que requieren. Por todo ello, hay que consi
derar dos cuestiones particulares:
- Carga de trabajos. Supone la asignación de tareas productivas a centros o es
taciones de trabajo, teniendo en cuenta que cada uno de ellos supone unos
determinados costes, tiempos muertos y tiempos de ejecución de la tarea, así
como una determinada capacidad que supone una restricción en la asigna
ción de la carga de trabajo. Existen diversas técnicas para la asignación efi
ciente de la carga, como Diagramas de Gantt o el Método de Asignación, cu
yo objetivo básico es la asignación de la carga más eficiente (en términos de
costes o tiempos mínimos), determinando sobrecapacidad y capacidad ocio
sa en centros de trabajo.
- Secuenciación de trabajo. Se utiliza para determinar el orden de realiza
ción de los diferentes trabajos en cada centro productivo. ¿Cuál es la prio
ridad de realización de los «n» trabajos pendientes? A responder a esta
pregunta nos pueden ayudar las reglas de prioridad. Éstas son pautas pa
ra establecer la secuencia óptima de los trabajos pendientes de realiza
ción. Reglas como «primero en llegar, primero en ser atendido», «tiem
po de procesamiento más corto», «fecha de entrega más temprana», o
«urgencia», son ejemplos muy habituales de la secuenciación de trabajos
en empresas con un sistema productivo orientado a procesos (talleres,
clínicas, imprentas, restaurantes, etc.).
6.4.2. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

La planificación, programación y control del proceso productivo, presentan
unas características particulares cuando éste es un proceso por proyectos. La pro
ducción por proyectos, especialmente en aquellos complejos, que involucran una
gran cantidad de tareas a desarrollar para su producción o prestación, como es el
caso de la construcción de un viaducto, una nueva terminal de un aeropuerto o el
desarrollo de un nuevo bio-fármaco, requiere de alguna técnica que facilite la co
laboración de gran cantidad de tareas, que se sucederán algunas en paralelo, otras
secuencialmente en el tiempo, pero cuyo flujo de trabajo resulta único.
En este sentido, al final de la Segunda Guerra Mundial, se difundió la técnica
de Gráficos de Gantt, utilizada para el desarrollo de los submarinos atómicos ar
mados con proyectiles Polaris, por el Departamento de Marina de los EE.UU. en
colaboración con fabricantes de proyecdles y consultoras de ingeniería. El pro
yecto suponía, para un plazo de 5 años, la ejecución del proyecto contando con 250
empresas, 900 contratistas y numerosas agencias gubernamentales. La utilidad
principal de este üpo de grafos es que permite el control visual del grado de eje
cución de las diferentes actividades que componen un proyecto.
Consecuencia de esta técnica de gráficos surge la técnica PERT {ProgrammeEva
luation and Review Technique), publicada en 1958, que supuso un adelanto en 2 años
sobre los 5 inicialmente previstos. En esa misma época, la empresa Du Pont dise
ñó una técnica similar, denominada CPM (Critical Path Method).
La técnica PERT permite la planificación y control de proyectos suma
mente complejos, cuya realización implica la ejecución de un amplio con
junto de actividades, teniendo relaciones de prelación fijadas, con unos tiem
pos de ejecución determinados y recursos asignados al proyecto limitados.
Dada la gran complejidad del proyecto, con gran cantidad de tareas, em
presas y/o departamentos involucrados en tareas que se suceden y realizan
en paralelo, el objetivo fundamental de esta técnica es identificar el tiem
po mínimo de realización del proyecto, evitando retrasos. Para ello, es ne
cesario identificar las actividades, denominadas críticas, cuyo retraso en su
ejecución supone un retraso en la ejecución total del proyecto. Asimismo,
es preciso conocer las holguras de las actividades, es decir, el margen de
tiempo sobrante del que dispone una actividad y que permite un cierto re
traso en su ejecución, sin que esto suponga un retraso en la ejecución glo
bal del proyecto.
La representación gráfica de un sistema PERT utiliza círculos para iden
tificar los sucesos o nodos del proyecto, flechas que son las diferentes activi
dades que componen el proyecto, junto con su duración estimada, así como
las relaciones de precedencia o prelación entre las actividades. Para respetar
dichas precedencias, en esta técnica se pueden utilizar las actividades ficti
cias, que sin significado económico ni real, ayudan a la correcta construcción
del grafo. Como parece lógico, todo grafo PERT tiene un único nodo o su
ceso inicial, del cual parte la ejecución del proyecto, y un único nodo o suceso
final, el cual concluye dicho proyecto.
Finalmente, con el objetivo de encontrar el camino crítico, para cada ac
tividad del proyecto, se deben calcular los tiempos early inicial y final -o mo
mento más temprano de inicio y fin de la actividad en concreto-, y tiempos
last inicial y final -o momento más tardío de inicio y fin de la actividad-. El
camino crítico, que contiene las actividades críticas, se determina compa
rando tiempos early y last. Cuando en una determinada actividad, su tiempo
early y last iniciales o early y last finales son iguales, su holgura es inexistente,
y cualquier retraso en su ejecución supone un retraso de igual duración en
la ejecución global del proyecto. En la aplicación 6.8 se muestra un ejemplo
sencillo de aplicación de esta técnica.
Aplicación 6.8. La técnica PERT
Suponga un proyecto de construc

ción de una vivienda unifamiliar que
requiere la ejecución de 5 actividades
básicas: cimentación y estructura ex
terna (A) con una duración de 6 me
ses; la preparación del terreno adjun
to y diseño de arbolado (B) con 3
meses de duración; construcción de
cubierta y tejado (C) con una dura
ción de 2 meses; la realización de tare
as y acabados interiores (D) con 3 meses de duración; y finalmente, el ajar-
dinamiento (E), con 4 meses de realización.
Relaciones de precedencia o prelación:
- La actividad A precede a las actividades C y D (para que puedan desarro
llarse las actividades C y D, A debe estar finalizada)
- Las actividades B y C preceden a la actividad E (para que pueda realizar
se E, las actividades B y C deben haber concluido)
Actividad Duración Early Inicial Early Final Last Inicial Last Final
A 6 0 0+6=6 6-6-0 Min(9,6)=6
B 3 0 0+3=3 8-3=5 8
C 2 6 6+2=8 8-2=6 8
D 3 6 6+3=9 12-3=9 12
E 4 Max(3.8)=8 8+4=12 12-4=8 12
A Responder:
¿Cuál es el camino crítico del proyecto? ¿Qué supone para la planifica
ción y control de este proyecto?
6.4.3. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS

Una parte fundamental para el sistema de operaciones, tanto por sus im
plicaciones para el coste productivo, que en algunas empresas de manu
factura puede superar el 30% del coste de producción, como para su co
rrecto funcionamiento, es el relativo a la planificación y control de los
inventarios.
El término inventario se refiere a las existencias de un artículo o recurso que
se usa en la organización (Chase y Aquilano, 1994). La gestión de inventarios
se refiere al conjunto de políticas y controles que supervisan los niveles de in-
ventano y determinan cuáles son los niveles que deben mantenerse, cuándo hay
que reabastecer los inventarios y de qué tamaño deben ser los pedidos.
Una clasificación básica de inventarios en la empresa se refiere al tipo de ar
tículos que éstos almacenan: inventarios de materias primas, piezas compo
nentes, suministros de diferente tipo, trabajo en proceso o productos semiela-
borados, y finalmente, productos terminados. Otra clasificación más utilizada
sobre sistemas de gestión de inventarios distingue entre sistemas de gestión de
inventarios de demanda independiente, relacionados con los productos termi
nados y finales, y demanda dependiente, relativos a los inventarios de materias
primas, componentes y consumibles cuya demanda depende de las necesida
des de producción.
Siguiendo a Heizer y Render (2008b) y Chase y Aquilano (1994), las fun
ciones o utilidad del mantenimiento de inventarios en las empresas son las si
guientes:
- Desde el lado de los inputs o factores productivos, permite separar las di
ferentes fases del proceso productivo, con especial interés en aquellas fa
ses cuyos suministros de factores productivos dependen de las entregas a
tiempo de los proveedores. Además, la empresa puede aprovechar los des
cuentos por grandes compras de materias primas y/o componentes rea
lizadas a proveedores, logrando el tamaño económico de los pedidos, así
como ayudar a protegerse contra la inflación de costes.
- Entre las diferentes fases del proceso productivo interno de la empresa,
favorece cierta flexibilidad en los planes de producción, pudiéndose pro
gramar la producción para obtener un flujo más regular y un menor cos
te operativo con la producción de lotes más grandes.
- Desde el lado de los outputs o productos finales, aísla a la empresa de las
fluctuaciones de la demanda, aprovechando eficientemente la capacidad
productiva instalada y proporcionando un stock de mercancías que per
mitan al cliente elegir entre ellas.
No obstante, gestionar un sistema de inventarios por medio de recuentos
constantes, elaboración de pedidos, recepción de existencias, etc., consume una
gran cantidad de recursos organizativos (personal, tiempo, tecnologías de in
formación y comunicación, etc.). Por ello, parece lógico que desde la dirección
de operaciones se deba establecer algún tipo de prioridad para economizar en
la gestión de los inventarios, centrándose en aquellos artículos más importan
tes para la empresa o más valiosos. La aplicación del Principio de Pareto (“hay
unos pocos críticos y muchos irrelevantes”) es la lógica y funcionamiento de es
te sistema, llamado Análisis ABC para la gestión de inventarios.
La idea de la gestión de inventarios a través del Análisis ABC es focalizar
los recursos de gestión hacia unos pocos artículos críticos y no dispersarlos en
muchos triviales. Los artículos de clase A son aquellos con un valor econó
mico muy alto (quizá representen más del 70 u 80% del valor de los inventa
rios), pero que pueden representar un 15-20% de los artículos en inventario.
Los de clase B tienen un valor medio y representan alrededor del 15-25% de
los artículos en inventario. Los de clase C, con un valor que muchas veces no
supera el 5% del valor de los inventarios, pueden llegar a suponer más del
50% del total de los artículos de inventarios. Aunque inicialmente centrado
en el valor económico de los artículos almacenados, el Análisis ABC se pue
de aplicar a otro criterio distinto del económico, como el de su prioridad es
tratégica o aquellos con más problemas de ingeniería (Heizer y Render,
2008b).
A continuación se exponen los aspectos básicos de la planificación y control
de los inventarios o necesidades de material, así como los dos modelos princi
pales: demanda independiente y demanda dependiente.
Modelos de inventario de demanda independiente

En los sistemas de inventario de demanda independiente no existe relación
entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa, por lo que habrá
que determinar separadamente las cantidades necesarias de cada uno. En este
tipo se encuentra la demanda de productos finales que tiene una compañía,
pues surge de fuentes ajenas a la propia empresa. Existen dos modelos básicos
de sistemas de inventario de demanda independiente:
1) Modelos de cantidad fija

También denominados modelos de cantidad económica de pedido o EOQ
(Economic Order Quantity). En este tipo de modelos, la activación de un pedido
para su renovación ocurre cuando se llega a un nivel de inventario denomina
do de reorden. Esta situación puede ocurrir en cualquier momento del tiempo,
dependiendo de la demanda de los artículos en cuestión, siendo la cantidad del
pedido (Q) siempre la misma -o constante. En la figura 6.13 se describe su fun
cionamiento.
El objetivo de este tipo de inventarios es minimizar el coste total de los in
ventarios. Dicho coste total de inventario (CT), para un período dado, por ejem
plo, de un año, es una función de costes que aglutina el coste anual de las com
pras (CTC), más el coste administrativo anual de realizar los pedidos (CTP), y
el coste anual de almacenamiento (CTA). La figura 6.13 recoge gráfica y mate
máticamente los principales parámetros y funciones, así como el cálculo de la
cantidad constante del pedido (Q). Como el objetivo es minimizar los costes to
tales de inventario, conociendo la estructura de costes, se puede determinar ese
punto de inflexión óptimo (Q óptimo) que será la cantidad de pedido que mi
nimiza los costes totales.
CAP. 6.-I..A DIRECCION DE LAS OPERACIONES 309
Figura 6.13. Modelos de cantidad fija

Con el objetivo de poder determinar el punto de reorden (R), cada vez que
existe una entrada/salida del inventario, ésta debe quedar anotada, constitu
yendo un sistema de supervisión constante. En este tipo de modelos, se trata de
determinar el punto específico R, en que se hará un pedido, así como el tama
ño -siempre constante- de los pedidos, Q. El modelo aquí presentado asume
que la demanda del mismo es uniforme y constante, así como la recepción y lle
nado del inventario automático. No obstante la realidad productiva suele in
cumplir ambas cuestiones, utilizándose modelos más avanzados que se ajustan
a esta realidad, como la introducción de probabilidades en la demanda del in
ventario.
Este modelo resulta muy adecuado para los artículos más costosos (tipo A
según el análisis ABC), así como para inventarios de piezas de mantenimiento
y reparación, donde el tiempo de respuesta resulta crucial.
2) Modelos de período fijo

Los modelos de periodo fijo también son denominados de sistema periódico
o de revisión periódica. En este caso, el modelo activa la orden de pedido por
tiempo, es decir, cada cierto período temporal, evitando de esta forma el «inven
tario perpetuo». En este caso, no existe una supervisión constante, sin realizar re
cuentos intermedios, pero con un nivel mayor de inventarios que el otro mode
lo, ya que se deben prevenir la falta de inventario durante el periodo entre
revisiones. Fruto de esta dinámica, la cantidad que se haga de cada pedido (Q) se
rá variable, en función de cuál haya sido el ritmo de consumo o demanda del in
ventario en cuestión y hasta llevar al inventario a un nivel de stock prefijado (T),
por ello, su cálculo se realiza en el momento y bajo las circunstancias concretas del
pedido. En la figura 6.14 se analiza gráficamente su funcionamiento.
Figura 6.14. Modelos de período fijo
Los modelos de período fijo son adecuados para evitar costes de recuen
to continuo. También resulta adecuado cuando los comerciales de la empre-
sa hacen visitas frecuentes a los clientes. No obstante, tiene el inconveniente

de ruptura de stock, debido a que solo se hace el recuento del inventario ca
da determinado tiempo (por ejemplo, cada miércoles). Si la demanda ha si
do muy fuerte, puede que no haya existencias en el inventario y se pioduzcan
indeseables retrasos en las entregas a clientes.
Modelos de inventario de demanda dependiente
En los sistemas de inventario de demanda dependiente sí existe relación

entre la demanda de varios artículos dentro de la empresa, por lo que la de
manda de un artículo es el resultado directo de la demanda o necesidad de
otro, generalmente de mayor nivel, del que forma parte. En esta clasificación
se encuentra la demanda de componentes y materias primas, pues depen
den, en primera instancia, de las decisiones de programación de la produc
ción de los productos, y de ahí, en cascada, los componentes y materiales bá
sicos de los que se compone, hasta llegar a las materias primas y componentes
suministrados por los proveedores de la empresa.
Para la utilización eficiente de los modelos de inventario de demanda de
pendiente, o planificación de las necesidades de materiales, a través de los sis
temas MRP (Materials Resource Planning), es necesario que la dirección de ope
raciones conozca con exactitud:
- El plan y programa maestro de la producción, dado que son el origen
de los sistemas de inventario de demanda dependiente.
- Las especificaciones o listas de materiales y componentes de cada pro
ducto final, en una primera fase, así como los materiales y componen
tes de éstos, llegando hasta el final.
- Las disponibilidades efectivas de productos terminados, materiales y
componentes.
- Los tiempos de fabricación de cada uno de los productos, materiales y
componentes utilizados.
- Las órdenes de compra a proveedores pendientes (y ya realizadas), así
como los plazos o tiempo de entrega estimados.
Una vez que se dispone de toda la información necesaria, su procesa
miento informático permite construir un plan de necesidades de materiales
y componentes exacto, creando un programa de actividades que identifica
componentes y materiales específicos que se necesitan para fabricar los pro
ductos finales, las cantidades precisas necesarias, así como las fechas en las
que hay que enviar y recibir los pedidos de estos materiales o fabricarlos den
tro del sistema productivo. En la figura 6.15 se plantea la estructura básica de
un sistema MRP.
Aplicación 6.9. Fabricación de bicicletas con pedaleo asistido
Existen países con mucha tradición ciclista, como los Países Bajos. Sin
embargo, este saludable medio de transporte y diversión no acaba de asen
tarse en España. Quizá una de las razones sea la dificultad de nuestra oro
grafía. Puede que ésta haya sido una de las razones por las que la empre
sa Electric Bikes se haya declinado por la fabricación de bicicletas con
pedaleo asistido. Pero, ¿Cómo funcionan? Las bicicletas eléctricas funcio
nan ¡pedaleando! La combinación de ambas fuerzas del motor y la batería
permite que el desplazamiento sea suave y cómodo. El usuario enciende el
sistema mediante el mando de control. En ese instante, la unidad de con
trol activa todos los elementos del sistema.
A partir de entonces, la fuerza aplicada por el usuario sobre el pedal es
leída por el sensor de par magnético, que envía una señal a la unidad de
control. La unidad de control procesa dicha señal y activa el motor, que es
alimentado por la batería. Este proceso es instantáneo, de manera que el
motor responde a la fuerza aplicada sobre los pedales. El empuje que nues
tro silencioso motor nos aporta hace que el esfuerzo realizado sea igual al
de un agradable paseo a pie.
La fabricación de este tipo de bicicletas requiere de una serie de fases
productivas similares a las tradicionales, junto con unas determinadas ne
cesidades de material adicional. A grandes rasgos, cada bicicleta necesita
dos ruedas, un manillar, un sistema de pedaleo, otro de frenado, un siste
ma sencillo de alumbrado, dos juegos de pedales. Estas nuevas bicicletas,
además, incluyen en el sistema denominado FLYER una batería recargable,
que alimenta al motor para su funcionamiento y su cargador, un motor de
250W-300W, que impulsa la bicicleta, un mando de control, que permite
seleccionar los niveles de asistencia, y un sensor de par magnético, que lee
la fuerza ejercida sobre el pedal por el usuario.
Fuente: www.electricbikes.es
A Responder:
Si suponemos que esta empresa no fabrica de modo propio ningún ma
terial ni componente, pues se dedica únicamente al montaje final de las bi
cicletas de pedaleo asistido, subcontratando todo lo demás, y sabemos que
tiene un volumen de pedido medio de bicicletas de 100 unidades a la se
mana, ¿Qué lista de materiales serían necesarios para montar una bicicle
ta? ¿Cuáles son las necesidades de materiales para una semana?
Con el sistema MRP, se logra controlar los niveles de inventario, ayudando

además a la asignación de prioridades de producción, así como a la programa
ción de la capacidad productiva a corto plazo.
Figura 6.15. Estructura básica de un sistema MPR
Fuente: Heizer y Render (2008b:161).
La evolución de los sistemas MRP integrando la gestión de relaciones con

los clientes y proveedores dio como resultado los sistemas MRPII. Un paso más
hacia la integración de todos los sistemas de información existentes en la em
presa (MRP en el área de operaciones, CRM -Customer Relationship Manageme.nl-
en el área de comercialización, SCM -Supply Chain Management- en el área de
la cadena de suministros, y el software específico del área de contabilidad y fi
nanzas) es lo que se denomina sistema ERP (Enterprise Resouce Planning). Con
ello se consigue una base de datos centralizada para facilitar el flujo de infor
mación entre las diversas funciones de la empresa (Heizer y Render, 2008b),
como ya se ha comentado en el capítulo 2.
1. Entre las principales características de los servicios, se encuentra:

a. Producción y consumo son actividades independientes que se pueden se
parar en el tiempo.
b. La localización de sus instalaciones viene determinada fundamental
mente por la reducción de los costes de la mano de obra.
c. En muchas ocasiones, el input transformable es el propio cliente.
2. El enfoque repetitivo, como tipo de sistema productivo:

a. Se encuentra a camino entre el enfoque de proceso y de producto.
b. Resulta adecuado para la fabricación de acero o refinado de petróleo.
c. Resulta más eficiente que el enfoque de producto, pero menos que el en
foque de proceso.
3. En el diseño del plan agregado de la producción, la estrategia de caza supone:

a. Nivelar la producción y/o mano de obra con el objetivo de mantener
constante alguno de estos dos parámetros.
b. Ajustar continuamente la producción de la empresa a las variaciones de
la demanda, utilizando políticas activas de publicidad y promoción.
c. Ajustar continuamente la producción de la empresa a las variaciones de
la demanda, utilizando el nivel de los inventarios o subcontratación.
4. El enfoque de proceso se caracteriza por:

a. Ser el enfoque productivo más eficiente.
b. Las máquinas son de uso general.
c. Utiliza mano de obra poco cualificada, con lo que se puede reemplazar
fácilmente.
5. La distribución en planta por producto:

a. Se ocupa preferentemente por la eliminación o minimización de los de
nominados «cuellos de botella».
b. Se utiliza para sistemas productivos artesanales o por talleres.
c. Para la elaboración de cada producto se determina un flujo de trabajo
concreto.
6. Entre los objetivos del área de operaciones, se encuentran:

a. Reducción de costes fijos frente a los variables, con el objetivo de reducir
los costes unitarios medios.
b. Calidad, flexibilidad y reducción de costes.
c. Flexibilidad en las entregas y posibilidad de retrasos.
7. La diferencia entre un sistema MRP y MRPII es:

a. El sistema MRPII además incluye la gestión financiera de la empresa.
b. El sistema MRPII además incluye la gestión de las relaciones con provee
dores.
c. El sistema MPRII es similar al MRP, pero con mayor potencia de trata
miento de datos.
8. El modelo de gestión de inventarios de demanda independiente por canti

dad fija:
a. Se activan los pedidos de manera determinada por el tiempo.
b. Determina la cantidad óptima de pedido que minimiza el coste total del
inventario.
c. La cantidad de pedido varía según las necesidades del inventario.
9. La distribución en planta por posición fija:

a. Resulta adecuada para empresas de ingeniería civil.
b. Resulta adecuada para la producción continua, dado que el material ba
se permanece habitualmente inmovilizado.
c. Es típico de empresas de servicios como restauración o educación.
10. El análisis ABC de gestión de inventarios supone:

a. Se utiliza para la gestión de inventarios de demanda independiente.
b. La clasificación de los inventarios en función de sus tipos de productos (A,
B, C), siendo los más importantes los tipo B y C debido a su peso y volu
men.
c. Sirve para discriminar la gestión de inventarios aplicando el principio de
Pareto.
Soluciones: le, 2a, Se, 4b, 5a, 6b, 7b, 8b, 9a, lile.
1. La elección del sistema productivo tiene gran importancia para la estructu
ra de costes de una empresa. ¿En qué tipo de sistema productivo se consi
guen unos costes de fabricación menores? ¿Por qué?
2. Entre las decisiones de diseño del sistema de operaciones se encuentran,
además de qué producir y dónde producir, cuánto producir. ¿Cuál es la di
ferencia entre la dimensión y la capacidad de una empresa?
3. Aunque casi siempre se aluden a factores de localización para empresas de
manufactura, ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta en la localización de
las instalaciones para empresas de servicios?
4. Una pieza fundamental para la eficiencia productiva en el sistema de ope
raciones es la aplicación de las tecnologías de la información y comunica
ciones para su planificación, programación y control. En este sentido, ¿Cuál
es la principal diferencia entre los sistemas de información MRP, MRPII y
ERP?

1. Para cada uno de los cuatro procesos productivos identificados en la figura
6.3 identifique tres empresas de manufactura y otras tres de servicios.
2. ¿En qué aspectos se diferencia la distribución en planta de una empresa de
servicios respecto a una de manufactura? Explique!o con un ejemplo.
3. Imagine que usted trabaja como responsable de la gestión de inventarios de
unos grandes almacenes de materiales de construcción. Por un lado, mane
ja las existencias de los áridos (arena de río, grava, etc.) caracterizados por
un gran volumen (nr j y bajo coste (por ejemplo, la arena de río supone al
rededor de 6 a 8 €/m3). Además, se encarga de materiales muy delicados
de porcelana y vitrificados (sanitarios de alta gama, sistemas vitrificados pa
ra piscinas y baños de lujo, etc.). ¿Qué tipo de sistema de inventarios utiliza
rá para desempeñar eficientemente su trabajo? ¿Por qué?
4. Argumente las principales diferencias entre una empresa dedicada a la fa
bricación de productos estandarizados de otra que se dedica a la ejecución
de proyectos de ingeniería civil, en las decisiones de diseño del área de ope
raciones, tipo sistema productivo, localización de las instalaciones y distri
bución en planta, así como de las decisiones de planificación y control.
CASO
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Toyota Motor Corporation es una empresa multinacional japonesa funda

da en 1933 bajo la dirección de Kiichiro Toyoda. En 1934 produjo el primer
motor tipo A, en 1935 el camión G1 y el lanzamiento del modelo AA en 1936.
Desde 2007 a 2011 ha sido el primer fabricante de automóviles mundial, tras
superar durante dicho período a la norteamericana General Motors. La fac
turación en el año 2005 ascendió a más de 135.000 millones de dólares. De
dicada a la producción de automóviles, camiones, autobuses y robots, es la
quinta empresa más grande del mundo. Su sede central se encuentra en To
yota (Japón), aunque tiene repartidas fábricas por el resto del mundo.
Además de la importancia en términos económicos de la compañía nipo
na, Toyota es mundialmente conocida por el sistema de fabricación de auto
móviles revolucionario que diseñó en los años setenta del siglo XX y que se ha
dado a conocer como «Toyotismo».
Según fuentes de la propia empresa, el Sistema de Producción Toyota
(SPT) o «toyotismo» es un sistema o filosofía de «hacer las cosas» a los que al
gunos autores han denominado «lean production» o «producción magra».
Este sistema de control de la producción se ha logrado sobre la experiencia de
mejora continua de muchos años por parte de la compañía, con el objetivo
principal de «fabricar vehículos pedidos por los clientes en la forma más efi
ciente y rápida, para poder entregar los vehículos tan pronto como sea posi
ble». El «toyotismo» supuso un nuevo modelo de producción flexible, capaz
de atender a mercados de masas, pero en lotes de producción pequeños, que
superaba las rigideces de la producción estandarizada popularizada por la
compañía norteamericana Ford décadas atrás.
El SPT, que constituye para Toyota toda una filosofía de trabajo, se basa en
dos conceptos fundamentales:
1) El «jidoka», que se puede traducir como la «automatización con un to
que humano». Se trata de un sistema que saca a la luz los problemas dia
rios del sistema productivo. De esta forma, cuando surge un problema,
el equipo para inmediatamente, previniendo productos defectuosos an

tes ele ser fabricados y reduciendo la tasa de productos y componentes
defectuosos.
Si la maquinaria funciona mal o se descubre algún componente defec

tuoso, la máquina afectada se para automáticamente, y los operarios pa
ran la producción y corrigen el problema. Por ello, es necesario deter
minar estándares de calidad predeterminados que son archivados por el
sistema jidoka. De esta forma, y automáticamente, sólo pasarán a la fa
se productiva siguiente de la cadena de montaje aquellos productos y
componentes que satisfacen los estándares de calidad fijados.
Además, dado que cada máquina para automáticamente cuando se ha
completado el procesamiento, o cuando surge un problema que es au
tomáticamente comunicado, los operarios pueden seguir desarrollan
do su trabajo con normalidad en otra estación de trabajo o máquina,
así como identificar fácilmente las causas de los problemas y así preve
nir que vuelvan a surgir. En definitiva, supone la utilización de mano
de obra flexible y polivalente, con mayores tasas de productividad y con
mejoras continuas que permiten aumentar la capacidad productiva de
todo el sistema.
2) El «just-in-time», por el cual en cada proceso o fase productiva sólo se
produce lo que se necesita en el proceso siguiente de un flujo produc
tivo continuo. De este modo, se mejora la productividad y se reduce a
la mínima expresión todo tipo de inventarios. Este sistema productivo
es de tipo «pulí» y funciona bajo demanda de los clientes.
La producción eficiente de productos de calidad se consigue a través de la
eliminación total de inconsistencias, despilfarros y requisitos innecesarios de
la cadena productiva.
Para poder entregar un vehículo solicitado por un cliente tan pronto como
sea posible, el tiempo de fabricación del mismo ha de ser el más corto posi
ble, cuestión que se consigue siguiendo las siguientes reglas:
- Cuando se recibe un pedido de un cliente, la orden a producción debe

ser realizada al comienzo del sistema productivo del automóvil tan pron
to como sea posible.
- La línea de montaje debe estar dotada con el número requerido de to
das las partes y componentes del vehículo.
- La línea de montaje debe reemplazar las partes utilizadas por procesos
productivos precedentes.
- Los procesos productivos precedentes deben estar dotados con peque
ñas cantidades de todas las partes y producir sólo las partes que fueron
solicitas por un operador del proceso siguiente en la línea de montaje.
Otros elementos clase del SPT son las tarjetas Kanban que reducen la can
tidad de inventarios intermedios, o la proximidad geográficas de proveedo
res de piezas y componentes para reducir al máximo los tiempos de ejecución.
De esta forma, el SPT produce automóviles de manera eficiente y rápida a
la vez, satisfaciendo los gustos y necesidades de los clientes.
Fuente: www.toyota-global.com
A Responder:
- ¿Qué objetivo/s del área de operaciones guían el sistema productivo To
yota?
- ¿Conoce alguna empresa de otro sector de actividad que haya adopta
do un sistema productivo similar?
BIBLIOGRAFÍA
Dirección y administración de la producción y de las opera
C hase , R.; A quilano , N. (1994),
ciones, Addison-Wesley Iberoamericana, Wimington.
Domínguez Machuca, }.; García González, S.; Ruiz Jiménez, A.; Domínguez Machuca,
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servicios, McGraw Hill, Madrid.
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W omack , J.; Jones , D.; R oss , D. (1992), La máquina que cambió el mundo, McGraw Hill,
Barcelona.
PÁGINAS WEB DE INTERÉS

Toyota (www.toyota.es): empresa japonesa que en los años 70 de siglo XX revolución
el sistema productivo para automóviles, denominado «toyotismo».
MIT Sloan Management Review (www.slmnreview.mit.edu): revista de la escuela de ne
gocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachussets (M.I.T.), donde aparece abun
dante documentación y artículos relacionados con la dirección de operaciones.
Asociación para la Excelencia en la Manufactura (Association for Manufacturing Exce
llence) (www.arne.org): donde se puede encontrar información relativa a los sistemas pro
ductivos y su eficiencia.
CAPITULO 7
LA DIRECCIÓN COMERCIAL
ÍNDICE
7.1. La función comercial.

7.1.1. La relación de intercambio.
7.1.2. Orientaciones hacia el mercado.
7.1.3. Las variables comerciales.
7.2. Investigación de mercados y segmentación del consumidor.
7.2.1. Investigación de mercados y comportamiento del consumidor.
7.2.2. Segmentación de mercados.
7.3. Decisiones de producto y precio.
7.3.1. Decisiones de producto.
7.3.2. Decisiones de precio.
7.4. Decisiones de distribución y comunicación comercial.
7.4.1. La distribución comercial.
7.4.2. La comunicación comercial.
INTRODUCCIÓN
La dirección comercial tiene como objetivo situar los productos en el mer
cado, logrando así satisfacer las necesidades de sus consumidores. Del éxito de
la función comercial o marketing depende en gran medida toda la empresa, pues
si no hay demanda suficiente para los productos que se ofrecen, no se obten
drán beneficios.
Para ello, la empresa debe conocer qué características tienen sus consumi
dores y qué factores determinan su comportamiento a través de diferentes téc
nicas de análisis de mercados. El estudio de los consumidores también ayuda a
definir los instrumentos básicos del marketing o marketing mix. producto, precio,
distribución y comunicación comercial. Se les suele reconocer con las llamadas
«4ps» por los términos correspondientes en inglés (product, price, placement, pro
motion) .
Las decisiones de producto se centran en diseñar y establecer los principa
les atributos del producto y los servicios complementarios, tales como entrega
a domicilio, garantía, etc. En relación al precio, es preciso identificar el méto
do más adecuado para su fijación y las estrategias concretas que se seguirán en
función de la empresa, la demanda y/o la competencia. La distribución co
mercial engloba el conjunto de actividades e intermediarios necesarios para que
el producto llegue al consumidor final, siendo necesario analizar las decisiones
relativas a número, tipo y coordinación. Finalmente, la comunicación comercial
da a conocer el producto al consumidor a través de diferentes medios de co
municación, redes sociales o eventos organizados por la empresa, entre otros.
- Entender la utilidad y funciones de la dirección comercial en la empre
sa.
- Comprender a través de diferentes herramientas los mercados y los con
sumidores.
- Desarrollar la capacidad de identificar los distintos elementos que confi
guran el producto o servicio así como su distribución.
- Establecer los factores que influyen en la determinación del precio y en
la comunicación comercial.
CAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 323
7.1. LA FUNCIÓN COMERCIAL
La actividad comercial de la empresa está estrechamente relacionada con
aportar bienes y servicios demandados por el mercado a cambio de algún tipo
de compensación. Así, se podría entender la función comercial en la empresa
o marketing como el conjunto de acciones que la empresa emprende para satis
facer las necesidades de sus clientes de forma rentable a largo plazo.
La función comercial se puede, por tanto, identificar con una relación de in
tercambio entre dos partes: por un lado, la oferta de productos de la empresa y por
otro la demanda de los consumidores. Cada empresa, a partir de sus propios ob
jetivos y forma de entender esa relación, asigna un papel al marketing, pudiendo
ir desde poco relevante a impregnar a toda la organización marketing holístico.
7.1.1. LA RELACIÓN DE INTERCAMBIO

El marketing se concibe corno una relación de intercambio entre los clien
tes y la organización mediante la cual se crea valor, esto es, resulta útil para am
bas partes, pues cada uno tiene algo que el otro desea y cada uno aporta al otro
algo de valor (Levitt, 1975). Desde el punto de vista de la organización, la re
lación resulta útil en la medida que consiga una compensación, no exclusiva
mente económica, por los bienes y servicios que entrega.
Cuando se trata de una empresa esta compensación es una remuneración
económica, recuperando así la inversión realizada y generando beneficios. Aho
ra bien, también puede haber actividades de marketing con otros objetivos di
ferentes a los económicos: partidos políticos que tratan de conseguir votos, or
ganizaciones no lucrativas que quieren ayudar a los más desfavorecidos, o
entidades con fines sociales.
En cualquier caso, la organización debe desarrollar una función comercial
que se encargue de seleccionar los mercados objetivos y lograr conquistar, man
tener e incrementar el número de clientes mediante la generación, la comuni
cación y la entrega de un mayor valor para el cliente (Kotler y Keller, 2008).
Desde el punto de vista de los clientes, el intercambio les resultará útil si los
productos que adquieren les generan satisfacción. Utilidad y satisfacción son tér
minos subjetivos, pues dependen de la persona que lo recibe así como de la com
paración con otras alternativas a las que se renuncia. No obstante, cabe considerar
cinco tipos de utilidad (Ferrell y Hartline, 2006; Santesmases Mestre, 2007):
- Utilidad de forma. Se crea con el diseño y desarrollo de bienes y servicios.
La producción convierte las materias primas y materiales en productos aca
bados de mayor valor. Así por ejemplo, tras un estudio de mercado se pue
de transformar el acero y otros materiales en coches más adecuados a las
necesidades de los clientes. Esta función se realiza junto con el departa
mento de Operaciones, tal y como se ha visto en el capítulo 6.
- Utilidad de lugar. Un producto situado al alcance del consumidor tendrá
mayor utilidad que otro situado en un lugar distante. Una cerveza sitúa-
da en los almacenes de la planta embotelladora tendrá menos valor que

si está disponible en un supermercado o en un bar.
- Utilidad de tiempo. Los productos adquieren mayor valor si están dispo
nibles cuando el consumidor quiere. Una película tiene mayor valor si se
puede almacenar y ver en cualquier momento que si se depende de la re
transmisión en televisión.
- Utilidad de posesión. Es la utilidad que se deriva de poder comprar, po
seer, consumir o usar el producto cuando se desee. La venta y entrega del
producto permite su posesión.
- Utilidad de información. La utilidad del producto aumenta si se conoce
su existencia y cómo y dónde puede adquirirse. La comunicación co
mercial a través de anuncios o promociones permite comunicar a los con
sumidores lo que quieren saber sobre el producto.
7.1.2. ORIENTACIONES HACIA EL MERCADO

Aunque la función comercial tiene una importancia creciente en el éxito
empresarial, existen enfoques alternativos en la manera de definir las activida
des de marketing que las empresas pueden adoptar. Estos enfoques son: enfo
que de producción, enfoque de producto, enfoque de ventas, enfoque de mar
keting y enfoque holístico (Lamb y otros, 2006; Kotlf.r y Keller, 2008).
El enfoque de producción ha sido uno de los más utilizados en la actividad
empresarial. Se asume que los clientes prefieren productos de bajo coste y fáci
les de conseguir. Las empresas que adoptan este enfoque dan una gran impor
tancia a la producción y distribución, buscando una gran eficiencia productiva
y costes bajos.
Este enfoque resulta más eficaz en países, donde los bajos costes de mano de
obra permitan abaratar costes. Asimismo, pueden utilizarlo empresas que quie
ren ampliar sus mercados.
El enfoque de producto se centra en mejorar las cualidades del producto ta
les como más calidad, mayor rendimiento u otras características más innovado
ras. Desde este planteamiento, lo relevante es fabricar productos bien hechos y
mejorarlos progresivamente.
El principal problema que presenta este enfoque es que las ventas de un pro
ducto, por muy bueno que sea, suelen requerir de cierto apoyo de markedng pa
ra distribuirlo y promocionarlo adecuadamente. Asimismo, el diseño del pro
ducto tiende a responder más a los criterios de producción que a las necesidades
del mercado, lo que puede generar un cierto aislamiento de la empresa res
pecto a sus clientes.
El enfoque de ventas considera que el volumen de ventas de una empresa de
pende principalmente del esfuerzo de publicidad y ventas que realiza. Las em-
presas con este enfoque realizan fuertes campañas de marketing con el fin de es
timular la demanda, bajo el supuesto de que lo que se produce se vende, y no al
revés.
Es un enfoque adoptado principalmente por empresas que ofrecen bienes
que los consumidores no piensan activamente en adquirir, tales como pólizas de
seguros o enciclopedias. Asimismo, suelen ser productos masivos que pueden
gustar a todas las personas sin hacer grandes adaptaciones. El problema de es
te enfoque es la posible decepción del consumidor tras la adquisición del pro
ducto que genere una mala imagen de la compañía.
El enfoque de marketing sostiene que lo relevante para conseguir los obje
tivos de la organización es centrarse en conocer a los clientes y sus necesidades.
Para ello se hace preciso generar, ofrecer y comunicar un mayor valor a los po
tenciales clientes. El centro de la empresa está, por tanto, más en el consumidor
que en la fábrica.
Las empresas que adoptan este enfoque suelen encontrarse en sectores alta
mente competitivos que diferencian sus productos de los de sus competidores a ü'a-
vés de una mayor adecuación a las necesidades de los clientes. Pueden ser necesi
dades expresadas por los consumidores, llamado enfoque de marketing reactivo,
o bien pueden tratar de anticiparse en necesidades existentes pero no expresadas
de los consumidores, lo que se denomina enfoque marketing proactivo.
Figura 7.1. Marketing holístico
Fuente: Kotler y Keller (2008:19).

Finalmente, el enfoque de marketing holístico es el más actual pues trata de

responder a los nuevos medios de comunicación (redes sociales, blogs, webs de
la compañía) y las nuevas formas de relacionarse con los consumidores poten
ciales. Las empresas que adoptan este enfoque consideran que todo lo que ha
cen tienen algún impacto en los clientes, por lo que amplían las funciones de
marketing más allá del departamento comercial. Se apoya en cuatro grandes
elementos (Kotler y Keller, 2008):
- Marketing de relaciones. Tiene como objetivo establecer relaciones fir
mes y duraderas con grupos de interés clave para el éxito de la empresa,
tales como proveedores, o distribuidores.
- Marketing integrado. Se buscan multitud de actividades de marketing di
ferentes para comunicar y generar valor para la organización con una
gran coordinación entre ellas.
- Marketing interno. Se trata de conseguir que todos los miembros de la or
ganización, sean o no de marketing, tengan interiorizado que el cliente
es relevante y que deben adecuarse a él.
- Marketing de responsabilidad social. Se incluyen las principales preocu
paciones sociales y éticas a las actividades de marketing.
Aplicación 7.1. Redes sociales en la función comercial
Uno de los principales retos a los que se enfrentan las marcas radica en
saber escuchar los mensajes que emiten los usuarios, interpretarlos dentro
del contexto de la satisfacción esperada y, obviamente, saber aprovechar las
oportunidades que subyacen. Los consumidores cuentan con un poder
desconocido en la historia y la clave ahora se centra en lo que los usuarios
perciben de las marcas, sin importar lo que éstas pretendan transmitir.
Todo este cambio en el modelo ha provocado que las marcas se hayan
visto obligadas a modificar sus estrategias publicitarias; y es que son cada
vez más los usuarios que escuchan activamente las opiniones que se vier-
ten sobre el producto, tanto en las redes sociales como en los foros de opi
nión. Es el viejo boca a boca que renace y cobra una renovada importan
cia en el nuevo sistema, gracias a la propagación viral de las redes sociales.
Estamos ante un momento, además, en el que la participación activa
de los consumidores en relación a la construcción de un modelo produc
tivo y empresarial más eficiente ha llevado a los usuarios a consolidarse co
mo micro medios de comunicación, generadores potentes de contenidos
y determinantes en la construcción y consolidación de la reputación que
acompaña a las marcas.
Según los directivos de Mexcedes Benz, las redes sociales han ampliado
el radio de acción de las marcas, hoy los lanzamientos de productos sin
interacción social no alcanzan la relevancia que se requiere para lograr los
objetivos previstos, es mucho más eficiente establecer diálogos con los con
sumidores tendentes a escuchar sus necesidades y satisfacer sus intereses.
Para lograr aprovechar al máximo el potencial de las redes sociales en
la construcción de la reputación de las marcas, es recomendable seguir
cinco consejos fundamentales:
- Escuchar: es clave para identificar información de relevancia que se
trasladará a los productos logrando que estos, satisfagan las necesi
dades e intereses del público objetivo.
- Diálogo: es fundamental terminar con las relaciones unilatei'ales en
tre las marcas y los consumidores, lograr un diálogo con clientes po
tenciales, fluido y constante, fortalece la reputación online.
- Medición de la reputación: las marcas deben estar atentos a los que
se dice de ellas en las redes sociales.
- Reputación = estrategia: una vez que se conoce la reputación online
conviene analizar los datos desde la perspectiva de mejorar las es
trategias de publicidad y marketing, logrando que los usuarios se
sientan apoyados y amparados por las marcas y productos de su pre
fe rencia.
- Canalizar todas estas acciones innovadoras hacia un aumento final
de las cifras de negocios.
Fuente: Adaptado de «Redes sociales, un gran í'eto para el Marketing y
la publicidad de las marcas», por C. Velasco, Puromarketing, 8 de febre
ro de 2011.
A Responder:
¿Qué enfoque han adoptado en la función comercial las empresas de la
noticia? ¿Qué ventajas encuentran?
7.1.3. I AS VARIABLES COMERCIALES

El conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores a los
que la empresa va a ofrecer sus productos, sea un segmento de todo el merca
do al que se adapta o el mercado en su conjunto, permite definir las llamadas
cuatro variables comerciales o «marketing mix». Así, se puede diseñar el produc
to de una forma atractiva, mejorar su empaquetado, utilizar campañas publici
tarias para dar a conocerlo, realizar descuentos en la compra, etc. Todas son
ejemplos de decisiones que toma la empresa en torno a las variables comercia
les y que influirán en el éxito del producto o servicio que se trata de vender.
En este sentido, las variables comerciales sobre las que puede actuar la di
rección de la empresa son las siguientes:
- Producto. Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a sus con
sumidores para satisfacer una necesidad. En función del valor añadido
que se quiere ofrecer, así como de la de la competencia, cada empresa
define sus características tales como tamaño, rendimiento, servicios com
plementarios, calidad, etc.
- Precio. Es la principal fuente de ingresos de la empresa y debe recoger el
valor que el cliente le otorga. Para su definición se debe tener en cuenta
la sensibilidad al precio de los clientes, los costes de producción y los pre
cios de los otros productos, entre otros factores.
- Distribución. Permite la localización del producto dónde y cuándo quie
re el cliente y está integrado por diferentes intermediarios tales como mi
noristas, mayoristas o comisionistas.
- Comunicación. Da a conocer el producto a los diferentes consumidores a
través de distintos medios tales como anuncios de publicidad, mensajes al co
rreo electrónico, el patrocinio de productos, promociones de venta, etc.
Figura 7.2. Variables comerciales

7.2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y SEGMENTACIÓN DEL
CONSUMIDOR
Dado que el principal objetivo de la dirección comercial es ofrecer produc
tos que sean altamente valorados por posibles consumidores, es prioritario co
nocer quiénes son éstos, qué prioridades tienen para realizar sus compras, o
qué variables explican su comportamiento. Con esta información la empresa
puede producir bienes o prestar servicios que se adecúen a las necesidades del
mercado, a la vez que identifica grupos de consumidores o segmentos dentro de
éste en los que centrar su oferta.
7.2.1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y COMPORTAMIENTO DEL

CONSUMIDOR
Cada consumidor tiene unos gustos y preferencias específicas que intenta
satisfacer a través de los beneficios que proporciona el bien que adquiere, y que
condicionan el tipo de producto en particular que se comprará, en qué lugar lo
hará, qué momento elegirá y cómo utilizará el producto. Toda esta información
es muy valiosa para los directivos comerciales pues cuanto más se sepa de las
motivaciones de consumidor, más adecuado será la oferta de la empresa y más
satisfecho estará el consumidor.
En este sentido, las empresas cuentan con diferentes herramientas de análi
sis de mercados mediante los que se recopila, analiza y estudia de manera sis
temática información relevante para una situación específica a la que se en
frenta la empresa. Por ejemplo, si se plantea lanzar al mercado un nuevo
producto, es conveniente que previamente realice un análisis de cuál sería su de
manda potencial, qué características tendría el cliente, qué aspectos del pro
ducto valoraría más o dónde se podría distribuir.
Hay casos en los que la empresa puede realizar el estudio de mercado a tra
vés de información ya existente como son bases de datos o informes previos, lla
madas fuentes de información secundaria. Aunque suele ser barata y se puede
acceder a ella con cierta rapidez, no siempre tienen toda la información nece
saria por lo que las empresas también recopilan información original en lo que
se denominan fuentes de información primaria. Los métodos de investigación
que se utilizan para obtener esta información son muy variados, pudiéndose en
contrar (Kotler y Keller, 2008; Grande Esteban y Abascai. Fernández, 2011):
- Observación. La información se obtiene a través de la observación de las
personas y su comportamiento. Por ejemplo, se puede observar el cómo
eligen los compradores la marca de leche que adquieren en el super
mercado.
- Dinámica de grupos. Se reúne a un grupo de personas no muy numero
so, entre seis y diez, para la discusión sobre un tema prefijado de ante
mano. Se trata de escoger a las personas con las características psicológi-
cas y demográficas más parecidas al consumidor potencial que se trata de

investigar. Existe un moderador que plantea preguntas que estimulen la
conversación a la vez que tratan de guiarla hacia los objetivos del estudio.
- Encuestas. Son una secuencia de preguntas que se realizan para conocer
a los consumidores y sus preferencias. Se pueden realizar por teléfono,
por correo, en persona o bien online. De todos ellos, la encuesta personal
ofrece más información pues se puede observar a la persona que res
ponde e incluso matizar algunos aspectos de las respuestas. Ahora bien,
también es el método más caro.
Por otro lado, la investigación online es cada vez más común pues además
de ser más barata, es también más rápida. Los encuestados son dirigidos
directamente a las preguntas y no hace falta realizar ninguna otra activi
dad pues se envía en secuencia. Además, se ha observado que las perso
nas suelen ser más sinceras que por teléfono o en persona.
- Análisis de datos de comportamiento. Se analizan las compras pasadas rea
lizadas en la empresa y recogidas en las tarjetas de fidelidad de la empresa,
pedidos online, o en las propias cajas registradoras del punto de venta. Esta
información es muy fiable pues indica lo que realmente compra el cliente y
no sólo su intención de compra. Además, se puede diferenciar para dife
rentes perfiles de cliente (edad, nivel de renta, formación).
- Investigación experimental. Se selecciona a grupos de personas similares
pero que se les somete a tratamientos diferentes para comprobar si hay
respuestas significativamente distintas. Así por ejemplo, se puede com
parar si hay cambios en la propensión de compra a partir de diferentes en
voltorios del producto o diferente posición en el punto de venta.
- Técnicas proyectivas. Son instrumentos que descubren aspectos incons
cientes de los consumidores potenciales a través de asociaciones de pala
bras o posibles explicaciones de conductas o hechos. Por ejemplo, se pue
de pedir que asocien diferentes marcas con diferentes animales y a partir
de ahí se extraen conclusiones.
Los resultados de la investigación de mercados no sólo permite resolver los pro
blemas específicos de una empresa en particular, sino que también han permitido
obtener valiosa información sobre los factores que influyen en el comportamien
to del consumidor a lo largo del tiempo y de diferentes investigaciones.
Los consumidores de la empresa pueden ser de dos tipos: consumidor final y
otras empresas o compradores industriales. Mientras que los primeros adquieren los
productos para su consumo como fin en sí mismo, las empresas adquieren los
bienes y servicios como parte de su actividad productiva. Así, los compradores in
dustriales pueden incorporarlos al proceso productivo como materias primas, pue
den consumirlos aunque no los incorporen de forma directa al proceso producti
vo, o bien los utilizan para revenderlos como distribuidores.
CAP. 7-LA DIRECCION COMERCIAL 331
Comprador final
De las diferentes alternativas que existen en el mercado, y teniendo en cuenta
su disponibilidad económica, los consumidores eligen el bien o servicio que más
se adecúa a sus preferencias. Así, hay compradores que valoran la comodidad, otros
la eficiencia o fiabilidad del producto, otros la calidad, etc. Para la dirección de
marketing es importante conocer qué es lo que valoran los compradores y por lo
que están dispuestos a pagar un mayor precio, pero sobre todo qué motivaciones
hay detrás de ese comportamiento que permita explicarlo.
En este sentido, se pueden diferenciar tres grandes elementos a tener en
cuenta en el comportamiento del comprador final: variables psicológicas, in
fluencias sociales y la situación de la compra (McCarthy y Perreault, 2001).
Las variables psicológicas recogen una serie de aspectos internos de cada
consumidor que condicionan la adquisición o no de un producto. Entre éstas
se encuentran los factores que motivan a las personas a tener un determinado
comportamiento. Como ya se vio en el capítulo 5, las personas se ven motivadas
por necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, personales, etc. Así por ejem
plo, ante la compra de una prenda de vestir, el tipo de prenda que se escoge
cambiará si la persona busca satisfacer una necesidad fisiológica relacionada
con abrigarse o bien busca satisfacer necesidades sociales relacionadas con la
aceptación y pertenencia al grupo.
No obstante, cada consumidor percibe un mismo bien de una manera dife
rente: cada uno interpreta la realidad a su manera, dependiendo de la infor
mación y conocimientos que tenga, de la atención que preste y de su capacidad
para recordar. Por ello, algunas personas reaccionan ante una campaña publi
citaria o un tipo de producto mientras que para otras pasan desapercibidos.
Además, la propia experiencia del consumidor condiciona la elección del pro
ducto, como ocurre cuando se repite de marca por buena experiencia previa.
Otros factores psicológicos que influyen en el comportamiento son las creen
cias que se tienen sobre el producto o la empresa que predisponen favorable o ne
gativamente, así como la propia personalidad, sus actividades, estilo de vida, per
tenencia a asociaciones, intereses, opiniones, etc.
Por lo que se refiere a influencias sociales, la familia tiene un gran peso pues
se comparten valores y actitudes, se reparten las compras y además se tienen en
cuenta las opiniones de los otros miembros. Así, la responsabilidad e influencia
de algunos miembros de la familia en las decisiones de compra tiene un gran pe
so, con independencia de quién compre finalmente el producto. Además, hay
decisiones condicionadas por el tipo de familia y el lugar que ocupa el com
prador (padre de familia numerosa, cónyuge sin hijos, hijo único, etc.).
La clase social es la posición que el individuo y su familia ocupan en la esca
la social. Son grupos de personas que tienen en común el estilo de educación,
nivel de rentas, una formación, etc. Los grupos de referencia están configura
dos por personas cuya opinión busca el individuo para crearse una aptitud art-
te un tema particular. Es habitual tener varios grupos de referencia para distin

tos temas con los que cada persona se relaciona o bien a los que quiere imitar
(organizaciones religiosas, de trabajo, vecinos, etc.). Un tipo particular de gru
po de referencia podrían ser los líderes de opinión o personas que prescriben
el producto, tales como expertos o famosos. Tanto la clase social como los gru
pos de referencia transmiten unos valores que influyen en las decisiones de com
pra de sus integrantes o personas afectadas.
La cultura es el conjunto de creencias, acütudes, valores y percepciones que
imperan en la sociedad donde el individuo ha vivido y vive, condicionando su for
ma de actuar. Se pueden identificar subculturas, o grupos más reducidos de per
sonas que comparten esos valores. De este modo, se observan diferencias en el
comportamiento derivadas de distinta nacionalidad, zona geográfica o religión.
Finalmente, el comportamiento del consumidor se ve influenciado por la si
tuación en que se plantea realizar la compra. Así, la decisión de compra de
pende de si el producto se adquiere para regalar o es para uso particular, si dis
pone de mucho tiempo o se hace con prisas, si la tienda es agradable, si es para
una ocasión especial o no, si es para uso colectivo, para uso doméstico, etc. (San-
tesmases Mestre, 2007).
Figura 7.3. Modelo de comportamiento del consumidor
Fuente: Adaptado de McCarthy y Perreault (2001:156).
Comprador industrial
El comprador industrial compra un bien porque lo va a utilizar en su activi
dad empresarial: el fabricante de coches compra componentes, un distribuidor
compra productos para luego venderlos en otro mercado, las empresas compra
material consumible de oficina para su actividad diaria, etc.
Aunque tanto el consumidor final como el comprador industrial son clientes
potenciales de la empresa, y muchos de los factores que influyen en el consumidor
final vistos pueden darse también, el comportamiento del comprador industrial no
es tan emotivo, por lo que su decisión de compra tiene un mayor componente ra
cional. Frente a las influencias recibidas por el consumidor final, en la compra in
dustrial los agentes que participan se apoyan en criterios relacionados con la efi
ciencia de la empresa tales como costes y calidad del producto, grado de asistencia
técnica, plazos de entrega y condiciones financieras. En concreto, se diferencia
del consumidor final en los siguientes aspectos (KoTLERy Keller, 2008):
- La demanda es derivada, menos sensible al precio y volátil. Es una deman
da derivada que depende de su propio volumen de ventas para comprar
productos a otras empresas. Ante subidas de precios no cambia tanto el vo
lumen de compras como el consumidor final ya que lo necesita para su ac
tividad. También es una demanda más volátil pues reducciones en la de
manda de sus propios productos las traslada a la empresa proveedora con
una menor demanda.
- Relaciones cliente-empresa. Suelen ser ventas más concentradas en unos
pocos clientes, cada uno adquiriendo un mayor volumen de producto.
Además, son relaciones más estrechas entre la empresa y sus clientes sin
apenas intermediarios y que buscan cierta regularidad o frecuencia.
Cuando un proveedor funciona, las empresas tienden a mantenerlos.
- El proceso de compra es más complejo, largo y duradero. Esto se debe al ele
vado valor de las compras, la naturaleza técnica de algunas de ellas, así como
el gran número de personas que normalmente están implicadas en el proce
so (departamento financiero, producción, centros de compra).
Aplicación 7.2. El consumidor en productos de salud y belleza
La compañía Nielsen ha estudiado las actitudes de los consumidores en

relación a las categorías de salud y belleza (maquillajes, fragancias y artí
culos de cuidado personal) para analizar dónde compran y qué factores in
fluyen en sus decisiones de compra, dentro de la encuesta global realizada
en el primer trimestre de 2010, y en la que participan más de 27.000 per
sonas que utilizan Internet en 55 países de todo el mundo.
En España, el canal preferido para comprar productos de higiene y be
lleza son los supermercados, donde los adquieren el 65% de los partici
pantes en el estudio, lo que resulta diez puntos más que la media europea.
Bastante lejos quedan el resto de canales: el 34% los compran en tiendas es
pecializadas -cuatro puntos más que en la media de Europa-; y un 31 % en
droguerías/perfumerías o farmacias, en este caso con trece puntos menos
que la media europea del 44%. Un 11% de los españoles participantes en
el estudio declaran comprar productos de higiene y belleza por Internet, si
bien hay que tener en cuenta que todos son usuarios habituales de la red.
El 7% dice comprarlos en salones de belleza o spas, un 5% en clubes de

compra, y el 2% en otros sitios.
De media, el 90% de los encuestados compran productos de higiene y
belleza, pero, ¿cuáles son los factores que influyen más a los consumidores
cuando van a adquirir productos de higiene y belleza?: un 75% de los con
sumidores españoles señalan que les influye mucho el precio; al 62%, sus
marcas preferidas; otro 59%, la recomendación de amigos o conocidos; al
51%, las muestras gratuitas de productos; un 38%, su pareja; el 30%, las
promesas de los productos; el 28%, los artículos de revistas y publicidad en
televisión; y un 22%, lo que lee en Internet.
Otra cuestión que se analizó fue ¿pueden los cosméticos de marcas de
consumo masivo venderse con éxito contra las marcas premium más caras, en
una categoría de imagen donde la vanidad personal y el ego tienen gran im
portancia? Parece que sí, aunque el grado de éxito varía según el tipo de
producto. En los productos de cuidado del cabello, el 81% de los encues
tados de lodo el mundo piensa que los productos de consumo masivo son
una alternativa viable; mientras un 75% los encontraron admisibles para la
categoría de cuidado de la piel, y el 72% creía que los productos masivos
son igualmente aceptables en cosméticos.
Fuente: Adaptado de «Nielsen BreakingNews Global», Nielsen, Octubre de 2010.
A Responder:
El director comercial de una empresa que va a lanzar un nuevo producto
de higiene y belleza, ¿qué cuestiones debería tener en cuenta con la infor
mación de la noticia?
7.2.2. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Tal y como se ha visto en el apartado anterior, el comportamiento de los con
sumidores depende de múltiples factores, por lo que ante una misma acción
del departamento comercial puede haber reacciones muy diferentes. Por ello,
es habitual dividir el mercado potencial de la empresa en grupos más homogé
neos de consumidores, o segmentos, que aunque lo forman personas diferen
tes tienen patrones de comportamiento parecidos. Con ello, se puede buscar
una mayor adaptación de las actividades de marketing a las necesidades y pre
ferencias de cada grupo (CRAVENS y PiERCY, 2007).
En particular, la segmentación es útil para la empresa en los siguientes as
pectos (Santesmases Mestre, 2007):
- Permite comprender mejor a sus consumidores y adecuar su oferta co
mercial a las particularidades de cada uno. Si se conocen las necesidades
del mercado se pueden diseñar estrategias comerciales más efectivas, tan
to para los consumidores como para la empresa.
- Ayuda a identificar grupos de consumidores cuyas necesidades no estén
cubiertas o lo estén de modo insatisfactorio. Se pueden encontrar opor
tunidades de negocio que se pueden aprovechar mediante la adecuada
adaptación a los segmentos.
- Contribuye a establecer qué segmentos puede atender de manera eficaz.
Se pueden elegir los segmentos en que la empresa se centrará a partir de
diferentes criterios tales como potencial de compra del segmento, facili
dad de acceso, complementariedad con otros mercados servidos y posible
adaptación a sus demandas.
- Facilita el análisis de la competencia. En vez de considerar como compe
tidores todas las empresas que ofrecen productos en el mercado, la em
presa puede centrarse en analizar y anticiparse a aquellas rivales que es
tán actuando en los mismos segmentos.
A continuación se comentan los criterios para segmentar los clientes, que de
alguna forma representan las diferencias en el comportamiento y necesidades
de los consumidores vistas en el epígrafe anterior. A partir de estos criterios, la
empresa puede emprender diferentes estrategias de segmentación mediante las
que decide si se centra en un segmento o en varios. Si opta por estar en varios
segmentos, además tendrá que decidir si trata de manera diferenciada o indi
ferenciada a los consumidores de cada segmento.
Criterios de segmentación
Los criterios de segmentación sirven para clasificar a los consumidores finales o
mercado de consumo, y a las empresas y otras organizaciones en el mercado in
dustrial. En los mercados de consumidores se pueden utilizar criterios geográficos,
demográfico, psicográfico y comportamiento de compra (figura 7.4).
Figura 7.4. Variables de segmentación para el consumidor final
Criterio Variable y segmentos resultantes

Edad: <6; 6-11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64; >65
Demográfico Sexo: hombre, mujer
Circunstancias familiares: con hijos, sin hijos, familia numerosa
Renta anual: baja, media, alta
Ocupación: profesionales liberales, trabajadores por cuenta aje
Socioeconómico na, jubilados, estudiantes, desempleados
Estudios: primarios, medios, universitarios, sin estudios
Clase social: alta, media, baja
Región: centro, norte, sur, mediterráneo, etc.
Geográfico Tamaño de la ciudad y hábitat: rural, urbano, suburbano
Clima: húmedo, cálido, frío
Personalidad: racional-emocional, conservador-liberal, ambicio
so-moderado, autoritario-flexible
Psicográfico Estilos de vida: vanguardista, clásico, innovador, tradicional, yupi,
friqui, saludable
Frecuencia de compra: habitual, media, ocasional, nunca
Beneficios esperados: calidad, servicios, economizar
Comportamiento
de compra Lealtad de marca: ninguna, media, fuerte, absoluta
Disposición: no conoce, conoce, informado, interesado, con in
tención de compra
Fuente: Adaptado de Kotler y Keller (2008:258).
Cada uno de estos criterios presenta ventajas e inconvenientes. Así, las va
riables demográficas son sencillas de utilizar y se identifican fácilmente los dis
tintos segmentos, si bien no siempre representan diferencias reales en el com
portamiento de los clientes. Puede ocurrir que personas de la misma edad tengan
comportamientos diferentes o que las diferencias entre géneros no sean relevan
tes para la compra de muchos productos.
Las variables socioeconómicas, como renta, ocupación y nivel de estudios,

son una buena base para segmentar mercados. Las personas con niveles de ren
ta más bajos suelen ser más sensibles al precio mientras que los ingresos más al
tos buscan más calidad. Asimismo, las personas con estudios superiores tienen
necesidades diferentes que aquellos con un menor nivel de educación.
Las variables geográficas tales como nación, región, hábitat, también ayu
dan a diferenciar tipos de clientes. Las distintas orografías, climas, razas y cul
turas han dado lugar pautas de consumo distintas. La segmentación psicográfi-
ca (personalidad, estilo de vida) se diferencia de las anteriores en que tiene un
GAP. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 337
carácter subjetivo, pues depende de la valoración del analista. Se trata de dife
renciar clientes a partir de si son yuppies, vips, progresistas, etc.
Finalmente, se encuentra la segmentación por comportamiento de compra
(frecuencia, beneficios esperados, lealtad de marca, disposición). Es fácil de uti
lizar y permite analizar, por ejemplo, qué es lo que más valoran los clientes in
condicionales a la marca y para los que cambian, entender en qué atributos es
la competencia mejor.
Por lo que se refiere a la segmentación para consumidores industriales las varia
bles podrían ser las mismas que en el caso del consumidor final. No obstante, se sue
len identificar otras más específicas vinculadas con las características de la propia
empresa, sus variables operativas, el enfoque de compra que adoptan, los factores de
situación en que se encuentran y las características de su personal (figura 7.5).
Figura 7.5. Variables de segmentación para el consumidor industrial

Criterio Variables de segmentación
Sector en que se encuentra
Demográficos Tamaño de la empresa: pequeña, mediana o grande
Localización: próximas o lejanas
Tecnología utilizada
Operativos Tipo de usuarios: ligeros, medios, adictos o no usuarios
Capacidad: requieren muchos o pocos servicios
Departamento de compra: centralizado o descentralizado
Estructura de poder dominadas por ingenieros, financieros,
comerciales
Enfoques de compras Tipo de relaciones: estrechas o de mercado
Política de compras: prioridad de leasing, contratos de servi
cios o promociones
Criterios de compra: calidad, servicio o precio
Urgencia: empresas que buscan rapidez de servicio o no
Aplicaciones para el producto: funciones muy específicas o ge
Factores de situación néricas
Tamaño del pedido: pequeñas o grandes
Semejanza con la empresa: clientes con valores similares a la
Características del empresa o diferentes
personal Actitud al riesgo: clientes preferentes o aversores al riesgo
Lealtad: relevante o no relevante
Estrategias de segmentación
Una vez identificados los segmentos en que se divide el mercado, la empre
sa debe elegir a qué segmentos va a dirigirse y si va a adaptar su oferta comer-
cial a cada uno de ellos o no. En este sentido, se puede adoptar una de las tres
estrategias genéricas de segmentación: estrategia indiferenciada, diferenciada
y concentrada.
La estrategia indiferenciada supone ignorar la existencia de distintos seg
mentos de mercado. La empresa trata de satisfacer necesidades y demandas
distintas con una única oferta comercial. La empresa participa por tanto en va
rios segmentos, pero sin hacer distinción entre ellos.
Esta estrategia permite a la empresa generar importantes economías de es
cala y reducir sus costes: mantiene la misma oferta comercial para todos los con
sumidores. El principal riesgo de esta estrategia es perder a aquellos consumi
dores a los que no se les ha sabido satisfacer sus necesidades. Un claro ejemplo
de esta estrategia es la que siguió Henry Ford a comienzos del siglo XX, con su
coche modelo T, en la que afirmaba: «Cualquier cliente puede tener el coche
del color que quiera, siempre y cuando sea negro» (Ford, H. «My life and work»,
Page and Company, 1923).
En la estrategia diferenciada la empresa ofrece productos adaptados a las
necesidades de cada uno de los segmentos, utilizando diferentes variables co
merciales. Esta estrategia tiene mayores costes que la anterior por lo que es ne
cesario evaluar la rentabilidad en cada segmento antes de aplicarla.
En ocasiones, las empresas reducen estos costes realizando adaptaciones
mínimas a través de modificaciones en las variables comerciales, tales como el
precio, el canal de distribución o la publicidad. Así, hay empresas que sólo
adaptan algunos atributos del producto, tales como la marca, el modelo o el
tamaño. Esto es muy habitual en compañías de cosmética, que tienen dife
rentes marcas para llegar a cada tipo de cliente (cosmética natural, idealiza
ción de la mujer, productos-medicina, etc.).
En otras ocasiones los cambios son en el precio, adaptando el mismo a la
disposición de cada cliente a pagar por su producto. Esto ocurre con las pie
zas de recambio de los coches, cuyo precio es mayor para coches de gama más
alta. También puede diferenciarse entre segmentos a través del punto de ven
ta, pues se puede acceder a consumidores de un segmento con tiendas más eli
tistas y a la vez llegar a otros consumidores mediante grandes superficies.
Figura 7.6. Estrategias de segmentación

La estrategia concentrada consiste en que la empresa elige aquellos seg
mentos del mercado que considera más relevantes, descartando el resto. En
lugar de tratar de abarcar todo el mercado, la empresa se concentra en unos
pocos tratando de destacar frente a sus competidores. Así, por ejemplo, la
empresa Harley Davidson está especializada en ofrecer motocicletas únicas y
personalizadas.
El principal problema de la estrategia concentrada radica en que la empre
sa depende de un perfil determinado de consumidores, los cuales pueden cam
biar de gustos o bien pueden aparecer nuevos competidores que reducen la via
bilidad del segmento.
Aplicación 7.3. La segmentación del mercado automovilístico en Fiat
Fiat Group es uno de los mayores grupos in

dustriales europeos y el mayor de Italia. Sus activi
dades están centradas en la industria de automo-
ción. Fiat está presente en los mercados mundiales
y tiene 230 plantas alrededor del mundo. Cuenta
con una gran variedad de marcas de automóviles
agrupadas en diferentes filiales: Fiat Group Auto
mobiles, Ferrari, Maserati, Chrysler Group.
Fiat Group Automobiles incluye actividades de diseño y fabricación de
automóviles de consumo. Opera bajo las marcas comerciales de Fiat, Lan
cia, Abarth y Alfa Romero. Ferrari es una marca exclusiva de competición,
reconocida mundialmente por sus estilizados diseños y participación en
fórmula 1. Maserati se posiciona como la marca de máximo lujo del grupo
con un perfil de deportividad. Chrysler Group es una empresa de origen
norteamericano que opera bajo las marcas Chrysler, Dodge, Jeep, entre
otras.
El consejero delegado del renovado Grupo Fiat, Sergio Marchionne ade
lantó que 2010 «será un año especialmente difícil para el sector del auto
móvil en Europa, con una caída de la demanda de alrededor del 15%». Sin
embargo prevé una recuperación en los años siguientes para volver a al
canzar en 2014 el nivel de 2007 con 16 millones de unidades.
El objetivo para Europa es vender en 2014 más de 2,15 millones de uni
dades de todas las marcas, un 64% más que en 2009. En esta estrategia Je
ep se convertirá en una marca global. Las gamas de Chrysler y Lancia se in
tegrarán totalmente en Europa, salvo en Gran Bretaña, donde Lancia no
está presente y sólo operará Chrysler.
Dodge será una marca exclusivamente para los mercados de Norteamé
rica (Canadá, Estados Unidos y México) aunque algunos modelos se po-
drían introducir en Europa y Brasil con marca Fiat. Un pilar central de la

nueva estrategia es el desarrollo de Alfa Romeo y su consolidación como
marca premium. En ese desarrollo se incluye el regreso de Alfa al mercado
de Estados Unidos. Sus modelos de gama alta se integrarán en ese merca
do con Maserati que ya está presente en ese mercado y que potenciará su
presencia con su entrada en el segmento de lujo.
Para Fiat, el objetivo es lanzar diez nuevos modelos en el segmento mi
ni. La marca contará con un nuevo modelo llamado Topolino, más peque
ño que el Panda. También se lanzará un nuevo Panda con una versión ca
brio. En el segmento de las berlinas compactas, se presenta el nuevo Punto
Evo.
Lancia tratará de aumentar su gama de productos centrada en los seg
mentos de tamaño medio y grande. El objetivo es lanzar ocho nuevos mo
delos, seis de ellos basados en los de gama alta de Chrysler. El próximo año
llega el nuevo Ypsilon, con cinco puertas y muy espacioso, así como dos ber
linas, un sedán y un familiar, fabricados por Chrysler. A los Chrysler 300C
y Grand Voyager se sumará un nuevo todocaminos que ampliará la presen
cia de la marca en un segmento donde no estaba presente.
Alfa Romeo sacará una versión sedán y familiar que serán los primeros
de la marca en desembarcar en el mercado estadounidense, junto con un
todocamino pequeño que supondrá su estreno en este segmento con la vis
ta puesta en su penetración en el mercado estadounidense. Dentro del plan
de Marchionne para los próximos cinco años se incluye la renovación de la
gama de Ferrari y Maserati. El plan de la marca es conseguir más diferen
ciación y más clientes pero conteniendo el volumen para preservar la ex
clusividad y la imagen de marca. Esto no impedirá un incremento de in
gresos que se conseguirá potenciando la personalización, los servicios
postventa y nuevos proyectos de tiendas Ferrari.
Finalmente, Jeep en Europa ampliará su gama con tres nuevos mode
los, el Grand Cherokee, un nuevo Cherokee más pequeño y un todocami
nos. Fiat Professional, centrada en furgonetas comerciales sacará nuevos
modelos del Dobló Cargo.
Fuente: Adaptado de «Fiat lanzará 34 nuevos modelos hasta 2014», A.
Montenegro, El Mundo, 2 de mayo de 2010.
A Responder:
¿Qué segmentos de mercado se pueden identificar en el sector de la au-
tomoción? ¿Bajo qué criterios se construyen? ¿Qué estrategia de segmen
tación está llevando a cabo el grupo Fiat?
CAÍ'. 7.-LA DIRECCION COMERCIAL 341
7.3. DECISIONES DE PRODUCTO Y PRECIO
De todas las variables comerciales, el producto constituye el punto de parti
da ya que establece los principales atributos que tendrá dentro de su categoría
y posiciona a la empresa respecto de la competencia. En este sentido, el precio
del producto debe ser cuidadosamente elegido, teniendo en cuenta para ello los
costes de la empresa, las características de los clientes y de la competencia, y la
estrategia que la empresa persiga.
7.3.1. DECISIONES DE PRODUCTO

El producto se define a partir de la necesidad o deseo del consumidor que
se trata de satisfacer, como puede ser vestir, quitar la sed, divertir, etc. Ya en
1960, Levitt destacaba la importancia de centrarse en las necesidades y no en el
producto y lo ilustraba con el ejemplo de que los clientes no quieren un tren si
no ser transportados, ni tampoco películas sino entretenimiento.
Para cada necesidad existen múltiples versiones de un tipo de producto que
la satisfacen, si bien es cada empresa la que debe hacer un esfuerzo por ofrecer
un producto diferenciado, o con valor añadido para el cliente. Así, los trenes se
diferencian entre sí por su puntualidad, limpieza, atención a bordo, facilidad en
la compra de billetes, etc.
En particular, el valor añadido percibido por el cliente se puede aumentar a
través ofrecer productos con características físicas especiales, tales como diseño
original, calidad, peso, tamaño, estructura física. También se ve mejora con un
buen rendimiento del producto en términos de fiabilidad, durabilidad, seguri
dad, etc., o incluso en el estilo o valores y sistema de vida que transmite. Los co
ches Porche, por ejemplo, tienen un diseño muy atractivo, una gran capacidad
de aceleración y además van asociados a un gran gusto por la conducción de
portiva (Ferrell y Hartline, 2006; Santesmases Mestre, 2007).
Junto con las características del producto se pueden añadir servicios y com
plementos al producto principal que incrementan el valor percibido por el con
sumidor. Se pueden ofrecer diversos servicios post-venta tales como reparacio
nes gratuitas o devolución del dinero, garantía del producto, entrega e
instalación en el domicilio o financiación de la compra.
La elección de qué características, servicios y complementos va a utilizar la
empresa depende en primer lugar, de la oferta de la competencia. Si todas las
empresas del mercado ofrecen el producto con unos atributos y servicios, no ha
cerlo puede ser una desventaja para la empresa. Así, el producto que prevalece
en el mercado se denomina «producto esperado» por ser el mínimo que espe
ra el consumidor. En segundo lugar, depende del posicionamiento competitivo
de la empresa, pues si ésta procura ofrecer productos de alto valor añadido pa
ra el cliente, como se vio en el capítulo 3, hará más hincapié en aumentar las ca
racterísticas y complementos para mejorar la percepción del cliente, en lo que
se llama un «producto mejorado» (Kotler y Keller, 2008).
Aplicación 7.4. La diferenciación de los hoteles de lujo
La presencia de un teléfono en la habitación fue tenida en cuenta, a media

dos del siglo XX, como uno de los más claros signos de distinción entre los ho
teles de renombre de todo el mundo. Hoy los directores de los mejores estable
cimientos toman parte en una carrera por diferenciarse y justificar la tarifa que
cobran por el alojamiento.
Una habitación confortable, la máxima calidad en el restaurante o las nuevas
tecnologías en la habitación ya no son suficientes. «Nuestra conserjería consigue
entradas en el mismo día para la ópera, el teatro, el fútbol o los toros, pero eso ya
es habitual. En alguna ocasión hemos tenido que reservar un avión privado de un
día para otro, una importante actriz pidió un kilo de café que costaba más de 500
euros y una modelo nos pidió 1.000 rosas rojas en la habitación», cuentan desde
el departamento de Relaciones Públicas del Hotel Ritz de Madrid.
La fórmula del éxito está en combinar servicio con originalidad: «Hay que ser
activo en marketing para que el cliente te elija, después habremos de ser imagi
nativos en el detalle para que repita», cita el director de un cinco estrellas barce
lonés. «Los mayordomos de nuestras Casas Ducales están a disposición de los
clientes para asesorarles acerca de dónde hacer sus compras, servirles el té de las
cinco o trasladarles a cualquier lugar de la isla», cuenta desde Tenerife Adolfo
Betetta, director de marketing del Gran Hotel Bahía del Duque. Algunas de las
principales propuestas que se encuentran en España son:
- Guerra al michelín. El entrenador personal puede ser de ayuda cuando a
uno no le da pereza calzarse unas deportivas lejos de casa. En Madrid son
varios los hoteles que cuentan con esa figura, entre ellos el Westin Palace.
Del mismo modo, los hoteles más exclusivos mantienen contacto con ase
sores de moda que conducen al cliente por las tiendas más lujosas.
- Más que espuma. Si se aloja en el pequeño Palacio Ca Sa Calesa, en el cen
tro de Palma de Mallorca, no olvide pedir que le preparen un baño. Al
guien verterá por usted sus sales y aceites preferidos en la bañera de su ha
bitación. Cuando pruebe el agua le estarán esperando una bandeja de
fresas, una botella de champán y la carta de cigarros Habanos. El precio por
habitación parte de 230 euros.
- Avioneta privada. En el Hyatt Regency La Manga figuran diferentes activi
dades como los bolos sobre la hierba, el kite surf excursiones para explorar
una mina, visitas a los mercadillos más interesantes de Murcia y un largo, etc.
- Imagine que es la estrella del hotel. Así quiere Husa Hoteles que se sien
tan quienes reservan una habitación en el barcelonés Rey Juan Carlos
I. Entre sus instalaciones cuenta con una zona de amarre en Port Fórum
para barcos de hasta 60 metros de eslora. Sus clientes pueden reservar
una pista de tenis o clases particulares de equitación en el Real Club de
Polo de Barcelona, al que se accede caminando a través de los jardines
del hotel. Cuando alguien llega en helicóptero o tiene previsto usar

uno, el establecimiento responde con su propio helipuerto.
- ¿Quién ha colgado mis camisas? En los madrileños Santo Mauro y Pa
lacio del Retiro el personal exime al visitante de la tarea de sacar sus
enseres y colocarlos en el armario o de devolverlos a la maleta minutos
antes de su partida.
Fuente: «Servicios que distinguen a un hotel de lujo», J. F. Magariño, Cin
co Días, 6 de enero de 2007.
A Responder:
¿Cómo se diferencian los hoteles de la noticia? ¿Qué es producto espera
do y producto ampliado en los hoteles?
Diferenciación e identificación del producto

La empresa que quiere ofrecer productos con valor añadido para el cliente,
buscando una diferenciación de sus competidores, utiliza, como se ha comen
tado, diferentes características del producto y de servicios complementarios. No
obstante, no basta con ofrecer un producto mejorado, pues el cliente tiene que
ser capaz de identificarlo de entre el resto de productos de la competencia.
La identificación del producto se realiza a través de los siguientes elementos:
diseño o modelo, envase, etiqueta y marca (Santesmases Mestre, 2007). El di
seño de productos puede ser una forma rápida de distinguir el producto de la
competencia, como ocurre con los innovadores diseños de Apple en repro
ductores de música o con sus teléfonos móviles.
El envase protege al producto físicamente pero también sirve de presenta-
deán al cliente, por lo que es muy útil para la diferenciación introduciendo fo
tografías, gráficos, colores, etc. El agua Solán de Cabras, por ejemplo, es fácil
mente reconocible por su envase azul oscuro. La etiqueta, por su parte, da
información sobre la empresa, informa de cómo es su uso, plazo de consumo,
ingredientes, procedencia, etc. En algunos productos como la ropa de vestir, la
etiqueta es fundamental para identificar la empresa.
Ahora bien, todos estos elementos diferenciadores de un producto se apoyan
en una marca. La marca es exclusiva de cada empresa y representa lo que el
producto significa para sus consumidores, dotándolo por tanto de un mayor va
lor. La marca conecta con los sentimientos, emociones y experiencias del con
sumidor, más allá de las prestaciones físicas del producto. De este modo, las em
presas no sólo venden coches, televisores o bebidas, sino que nos ofrecen un
estilo de vida, una experiencia única o parecer más jóvenes, entre otros. Hoy en
día el uso de las marcas está tan generalizado entre las empresas que es casi im
posible encontrar un producto sin marca.
La marca se compone generalmente de dos elementos: el nombre, que es la par
te de la marca que se puede leer, y el logotipo, que es un gráfico que sirve a las em-
presas para representarse y para que identifiquen sus productos. Los logotipos sue
len encerrar símbolos acerca de quién es la empresa y qué se quiere trasmitir.
Las empresas hacen un esfuerzo por asociar la marca de sus productos con
una determinada imagen en la mente de los consumidores. Para ello, la em
presa define las características en las que quiere destacar a lo largo del tiempo
y que la diferenciarán de sus competidoras en lo que se denomina posiciona-
miento de marcas. Así el champú Johnson & Johnson se posiciona como cham
pú de bebés, la tiendas de cosmética y jabones Body Shop se posicionan como
productos ecológicos, las tiendas de descuento Día como baratas, etc.
La conocida manzana de Apple es una pequeña parte del logo ori

ginal que fue diseñado en 1976 que representaba a Issacc Newton, el
descubridor de la gravedad. Más tarde se rediseñó el logo, aportan
do a la manzana todo el protagonismo, con un mordisco en su lado
derecho. Se han tratado varias hipótesis sobre el mordisco del logo,
se dice que es un juego de palabras «byte/bite» que significa mordi
da. Aunque también se hacen referencian a Adán y Eva.
¿Sabían que el logo de este caramelo con palo lo inventó Salvador
Dalí? Este caramelo tuvo la gran suerte de encontrarse por el ca
mino al singular pintor surrealista, que diseñó este logotipo que
ha conseguido dar la vuelta al mundo. Aunque éste no fue el pri
mer logo de la marca, anteriormente el diseño consistía en una ni
ña con el caramelo en la boca.
Karl Rath y Gustav Otto crearon la empresa con el objetivo de fa
bricar motores para aviones. El logo representa el movimiento de
las hélices de una avión visto de frente. Al poco tiempo BMW se
inclinó por la industria del automóvil pero decidieron mantener
el logo original de la compañía.
El logo lo diseñó el contable del creador de la bebida. El farma
céutico John Pemberton, que decidió rebautizar su «elixir médi
co» que curabajaquecas, como una bebida para calmar la sed. Así
Frank Robinson sugirió el nombre de Coca-Cola, y de su propio
puño y letra dibujó a mano el logo de la marca más conocida a ni
vel mundial. Su logo simboliza juventud, vitalidad y frescura.
Tomó los colores de su logo de las piezas del juego de niños Lego con
el que estaba armado el «CPU» del primer servidor en el que funcio
nó el buscador en sus inicios. Se caracteriza por ser camaleónico ya
que cada día está representado por símbolos de algún dato de actua
lidad como los juegos olímpicos o el aniversario de Barrio Sésamo.
Fuente: Adaptado de «¿Qué esconden los logos de las marcas más emblemáti
cas?», S. Arroyo, Elperiodicodelapublicidad.com, marzo de 2010.
Junto con el posicionamiento del mercado, otro elemento relevante a definir

por la empresa es el relativo a la variedad y tipos de marcas que se van a utilizar.
Las empresas pueden utilizar siempre la misma marca para todos los productos
que tengan, en lo que se conoce como marca única, o bien pueden utilizar dife
rentes marcas. La marca única se suele utilizar cuando la imagen asociada a la
misma es muy positiva y además la empresa no está muy diversificada en produc
tos muy diferentes entre sí.
En este sentido, hay empresas que utilizan la misma marca para sus productos
pero lo acompañan de otro nombre que define la categoría o línea de productos
a la que se refiere. Así por ejemplo, la empresa Dove utiliza las marcas Dove Pura
Seda, Dove Fresh, Dove Pro-age, etc.
Hay empresas que tienen marcas múltiples, generalmente para adaptarse a los
diferentes segmentos del mercado. En ocasiones es consecuencia de fusiones y
adquisiciones de otras empresas en las que se mantiene la marca. Por ejemplo,
dentro de la bollería, además de Bimbo, la empresa tiene otras marcas como Mar
tínez, Ortiz o Silueta.
Si la empresa opta por utilizar varias marcas, como puede ocurrir cuando tra
ta de adaptarse a diferentes segmentos con una oferta diferenciada, la empresa
puede utilizar las segundas marcas. Son marcas asociadas a productos de precios
y calidades diferentes a las primeras marcas para acceder a los distintos segmen
tos. Así, la marca de lujo de coches Toyota es Lexus, Adolfo Domínguez tiene una
marca juvenil en prendas de vestir llamada «U», y también en textil, Piada tiene
una marca más asequible llamada Miu Miu.
Finalmente, hay empresas que utilizan su marca para productos de otras em
presas, como ocurre con las marcas blancas o del distribuidor, generalmente en
bienes de consumo no duradero. Aunque tradicionalmente se asociaban a pro
ductos más baratos y de peor calidad, ya no es así siempre. Un ejemplo es Mer-
cadona, con sus marcas blancas Hacendado, Deliplus, Bosque Verde, Compy pa
ra productos que en realidad han sido elaborados por sus proveedores.
Aplicación 7.5. Estrategias de segundas marcas
En la búsqueda de nuevos mercados las empresas op

tan desde hace años por explotar segundos nombres o tra
zar alianzas con compañías procedentes de otros mundos.
No obstante, esta estrategia ha sido cuestionada, pues ca
be preguntarse, por ejemplo, si conviene familiarizar la
nueva enseña con la marca de siempre, cuándo lanzar una
segunda marca o qué posibilidades existen de que el pre
tendido éxito se convierta en fracaso.
Uno de los casos clásicos es el de la firma de téjanos Le
vi's, que ha conquistado el mercado de los pantalones chinos a través de Doc-
ker's, cuando antes había fracasado con su enseña de siempre. Referencias no

faltan, especialmente en el segmento del lujo, que dividen a las empresas en
tre las que presumen de segunda marca y aquellas que prefieren, según los
expertos, «no contaminarse».
Vega Sicilia tiene dos marcas de vino: Único y Valbuena. La botella de Único
dobla en precio a la de Valbuena, pero la bodega no renuncia a la paternidad del
segundo. Único nace sólo si la cosecha es excelente. Pablo Alvarez, director ge
neral de Vega Sicilia, matiza: «No queremos entrar en el mercado masivo, aun
que respetamos esa estrategia tan seguida en nuestro negocio. Valbuena es una
referencia tan antigua como Vega Sicilia y contribuye casi al 50% de sus ingresos.
Comprar uno u otro no es una cuestión de precio, sino de gustos».
Los estudiosos de la imagen corporativa coinci
den en un momento clave en el que crear una se
gunda marca: al abordar nuevos mercados. En este
sentido, la regla dice que la enseña de lujo debe
identificarse con su segunda referencia para sor
prender al cliente masivo y convertirse en objeto de
deseo; y que la empresa que viene de las capas más
populares tiende a desmarcarse de su nueva marca cuando trata de con
quistar a los clientes más pudientes. El hecho es que es más fácil que un con
sumidor medio quiera pagar 18.000 euros por una gama barata de Mercedes
o BMW, con sus logotipos incluidos en el frontal del coche, que convencer a
un millonario de que se gaste 60.000 euros en un modelo, por muy bueno
que sea, si se llama Seat o Renault.
«Una vez que las segundas marcas se han ge
neralizado en el segmento textil, lo último es aso
ciar distintos mundos para sorprender al mercado
sin jugarse el prestigio», dice Costa. «Praday Dol
ce & Gabbana diseñan móviles para LG y Motoro
la; Roberto Torreta ultima una colección de moda
casual para el fabricante Goodyear, y Adidas y la di
señadora Stella McCartney acaban de colaborar en
una línea de ropa de tenis. Todos son matrimonios
de conveniencia para ambas partes».
Fuente: «Segundas marcas para ganar cuota de mercado», J. F. Magari-
Ño, Cinco Días, 1 de marzo de 2007.
A Responder:
¿Qué ventajas e inconvenientes tienen para las empresas utilizar marcas di
ferentes?
Tipos de productos
Las empresas suelen ofrecen varios productos de forma simultánea, bien
manteniéndose especializados en torno al mismo tipo de necesidad y entorno
competitivo, bien diversificándose hacia otros negocios. Como se vio en el ca
pítulo 3, con ello se consiguen sinergias entre los productos tales como uti
lizar la misma marca, aprovechar el conocimiento del mercado, hacer ofer
tas más completas al cliente, etc.
La existencia de diversos productos dentro de la empresa obliga a la di
rección comercial a adaptar sus variables comerciales a las particularidades
de cada uno. En este sentido, los productos de la empresa se suelen clasifi
car de acuerdo a algún criterio que permita agruparlos para establecer una
estrategia comercial común pero diferente al resto. Además, a partir de es
ta distinción la empresa puede identificar categorías en las que no tiene pro
ductos pero que le pueda interesar desarrollar.
De los diferentes criterios existentes para agrupar los productos desde la
perspectiva comercial, los más utilizados son el tipo de consumidor y el ci
clo de vida de productos. El tipo de consumidor se refiere a si se trata de
consumidor final e industrial. Dentro del consumidor final, a su vez, los pro
ductos se agrupan a partir de lo que el consumidor piensa de ellos y en la for
ma en que los compran. Aunque es una clasificación un tanto subjetiva, pues
depende del consumidor un mismo producto se clasifica en una u otra ca
tegoría, se utilizan distinguiendo (Ferrell y Hartline, 2006; Koti.er y Ke
ller, 2008):
- Productos de conveniencia. El consumidor los necesita pero en su

compra no está dispuesto a invertir mucho tiempo ni esfuerzo. Pueden
ser productos básicos que se compran a menudo, como los cereales
del desayuno, productos de impulso que compra rápidamente sin pla
nearlo, como un helado por la calle, o productos de emergencia, co
mo ocurre cuando se compra un paraguas en plena lluvia.
- Productos de comparación. El consumidor considera que debe dedi
car tiempo y esfuerzo a comprarlos, pudiendo diferenciarse dos situa
ciones alternativas: una primera, en la que considera el producto ho
mogéneo y busca el mejor precio, como ocurre en los billetes de avión.
Una segunda alternativa es precisamente la situación contraria, pues
identifica grandes diferencias entre los productos y busca el de más
calidad, estilo o adecuación a sus necesidades. Este es el caso de la ro
pa, muebles, alquiler de viviendas, etc. Para esta categoría de produc
tos la marca es poco relevante por lo que el consumidor tiene que des
tinar recursos a comparar.
- Productos de especialidad. Realmente se valora el producto y consi
dera que merece la pena tenerlo, si bien suele asociarse con una mar-
ca o característica diferenciadora. Es el tipo de producto preferido por

el departamento comercial, pues se tiende a asociar una categoría de
producto con la marca de la empresa. Por ejemplo, cuando se quiere
comprar una «Nintendo» y no una «videoconsola», se está buscando
un producto de especialidad.
- Productos no buscados. El consumidor no quiere el producto, bien

porque no sabe de su existencia, generalmente por ser novedoso, bien
porque no considera que los necesite (funerarias, seguros de vida, en
ciclopedias, etc.). En ambos casos, la comunicación comercial se con
vierte en una variable muy importante.
Por lo que se refiere a los productos industriales, se suelen clasificar a par

tir de cómo los utilizará la empresa o institución compradora. Así se distin
guen los siguientes tipos: instalaciones productivas -edificios o fábricas-,
equipos accesorios -herramientas, mobiliario de oficina, máquinas-, mate
rias primas para fabricar los productos de la empresa, componentes o piezas,
suministros o mantenimiento de equipos, y servicios profesionales -consul-
toría estratégica, ingeniería de procesos productivos, etc-.
Cada uno de estos tipos de productos industriales requiere hacer más hin
capié en unas variables de comercialización que en otras. Así por ejemplo,
las instalaciones requieren de personal técnico especializado que asesore al
comprador, mientras que en el suministro de materiales la rapidez y calidad
en la distribución son más relevantes, y en los servicios profesionales el ven
dedor es fundamental (McCarthyy Perreault, 2001).
El ciclo de vida del producto asume que los productos que se ofrecen
tienden a cambiar con el tiempo, pasando por una serie de etapas: naci
miento, crecimiento, madurez y declive (figura 7.8). Así, los productos na
cen fruto de una innovación, siendo al principio poco conocidos tanto por
los posibles consumidores como por los fabricantes. La demanda agregada
del producto en esta etapa es muy baja, con un alto poder adquisitivo y pre
ferente al riesgo. En esta etapa es importante dar a conocer el producto a tra
vés de la comunicación comercial, a la vez que tiene que fijar el canal de dis
tribución adecuado (tiendas propias, supermercados, etc.).
A medida que el producto se conoce la demanda aumenta y también el

número de empresas que lo ofrecen, lo que lleva a una madurez, caracteri
zada por el estancamiento del crecimiento de la demanda y una gran inten
sidad competitiva. En esta etapa las estrategias comerciales van orientadas a
tratar de captar nuevos clientes y el precio toma una mayor relevancia. Fi
nalmente, la aparición de un nuevo producto, o los cambios en los gustos lle
van al declive del producto.
Figura 7.8. El ciclo de vida del producto
7.3.2. DECISIONES DE PRECIO

El precio es la segunda de las cuatro variables comerciales que se deben te
ner en cuenta desde la dirección. Es una variable comercial muy importante
porque es la fuente de ingresos de la empresa, por la que se recupera las inver
siones realizadas tanto en la fabricación como en las otras variables comerciales.
Desde la perspectiva del consumidor, el precio es lo que debe dar a cambio del
valor añadido percibido que tiene del producto, tal y como se analizó en el epí
grafe anterior sobre el producto.
Es decir, el precio comunica al mercado el valor que considera tiene su pro
ducto que debe coincidir con el que perciben los consumidores. Las ventas del
producto pueden verse seriamente afectadas tanto si la empresa fija un precio
muy superior al esperado, por percibirlo como abusivo, como si lo fija muy por
debajo, por parecer de mala calidad.
Fijación de precios
Tradicionalmente se suelen diferenciar tres métodos alternativos para esti
mar los precios de los productos: el coste de producción, los precios de la com
petencia y la demanda. El método de costes de producción consiste en la adi
ción de un margen de beneficios al coste de producción. Las empresas estiman
sus costes, su volumen de ventas y los beneficios que quiere obtener y a partir
de ahí calcula cuál será el precio final.
Precio de venta = Coste total unitario + margen de beneficios sobre el coste

Es el método tradicional de fijación de precios, considerado el más justo pues

se paga en función de lo que cuesta. No obstante, no siempre es fácil estimar el
coste imputable a cada producto, derivado de inversiones fijas tales como ma
quinas, inversión en investigación o personal. Además, el valor que el consu
midor otorga al producto, y por el cual está dispuesto a pagar un precio, no
siempre coincide con el coste de producción.
En la figura 7.9 se recogen dos ejemplos de la estimación del precio en una

misma empresa para diferentes volúmenes de producción. Así se observa que
ante un aumento del volumen de ventas esperado se reduce el coste de la pro
ducción, pues son más unidades entre las que repartir el coste de la empre
sa -economías de escala-. Ahora bien, esto tiene como consecuencia una re
ducción en el precio de venta del producto sin que éste haya cambiado para el
consumidor.
Figura 7.9. Cálculo del precio por el método de coste
El método de la demanda se centra precisamente en el consumidor y su va

loración del producto. En concreto, analiza cómo cambiaría la cantidad que de
manda el consumidor de un producto ante cambios en el precio o elasticidad
de la demanda.
Una elasticidad de la demanda inferior a uno (Ed<l) indica que la deman

da es inelástica. Esto indica que cambios en el precio generan cambios menos
que proporcionales en la cantidad demandada. Es decir, que la empresa puede
subir los precios sin esperar una reducción grande en las ventas. Por el contra
rio, una elasticidad superior a uno (Ed>l) se denomina demanda elástica. En
este caso, ante un pequeño cambio en los precios la demanda reacciona más
que proporcionalmente disminuyendo las ventas. Finalmente, elasticidad de de
manda igual a uno (Ed=l) indica qué cambios en el precio afectan en la misma
proporción a los cambios en la demanda.
La figura 7.11 ilustra el ejemplo de una demanda con Ed=2, por lo tanto muy
sensible a los cambios en los precios.
CAP. 7.-LA DIRECCIÓN COMERCIAL 351
Figura 7.10. La elasticidad de la demanda
Precio (Pi)
El método basado en la competencia toma como referencia los precios de

venta de los productos rivales para establecer el del producto de la empresa. Pa
ra ello es necesario tener en cuenta la estrategia competitiva que sigue la em
presa. Si la empresa sigue una estrategia de diferenciación tenderá a fijar pre
cios por encima de la competencia, mientras que si sigue una estrategia de
liderazgo en costes buscará precios más bajos que los de sus rivales.
Figura 7.11. Cálculo del precio por el método de la demanda
En la realidad, las empresas suelen tener en cuento los tres métodos de ma
nera conjunta para la fijación de precios. Así, el coste de producción suele con
siderarse el precio mínimo aceptable, y la valoración del producto que tienen
los consumidores y su sensibilidad al precio es la referencia para establecer el
precio máximo. El precio de los competidores, y el posicionamiento competiti
vo que quiere tener la empresa, se utiliza como punto de referencia en el pro
ceso.
Por otro lado, la fijación de los precios de cada empresa depende también
de otros condicionantes además de la demanda, coste y competencia, entre los
que cabe citar (Keller y otros, 2008):
- Objetivos que la empresa tiene con el producto, que pueden llevar a la
empresa a buscar una mayor cuota de mercado, sobrevivir, ser líder, au
mentar la notoriedad de la empresa, etc.
- Restricciones legales existentes en algunos productos como transporte
público, agua, energía eléctrica, u otros sectores regulados que establecen
el precio al que se pueden ofrecer los bienes.
- Influencia de otras actividades de marketing y la política de la empresa en
precios. Así, se puede a fijar un precio más alto de lo valorado por el clien
te por ser de una empresa que se posiciona con alta diferenciación en el
resto de productos.
- Riesgo que el consumidor asume, que puede llevar a hacer reducciones
en el precio para compensarle.
- Otros agentes que intervienen en la empresa o grupos de interés, que fuer
zan a un nivel de precios, como por ejemplo ocurre en la distribución cuan
do hay productos con un precio recomendado por el fabricante.
Figura 7.12. Fijación del precio

Adaptación del precio
Con independencia de los factores que se han tenido en cuenta para fijar
el precio de los productos, las empresas no suelen establecer un único precio
para todas las situaciones, consumidores, puntos de venta, momento de com
pra, etc. Al contrario, las empresas elaboran una estructura de precios que
cambia con su cartera de productos, con las diferencias entre los consumi
dores, etc.
La relación con otros productos de la cartera de la empresa condicionan
los precios porque en ocasiones la demanda de un producto se puede ver au
mentada por la demanda de otro complementario. Es por ello que se cam
bian los precios de unos productos para atraer la venta de otros y así la em
presa mejora sus ventas totales. Algunos ejemplos son (Santesmases Mestre,
2007):
- Líder de pérdidas. Se ofertan unos productos con precios muy bajos
que atraen al comprador y hacen que éste compre otros productos de
la empresa. De este modo las pérdidas de las ventas de los productos ba
ratos se compensan con las de los otros. Ésta es la estrategia seguida
por muchos supermercados con productos muy rebajados que mueven
a los clientes a realizar importantes compras en sus establecimientos.
- Precio del paquete. Las empresas ofrecen paquetes de productos de la
compañía cuyo precio final es inferior a la suma del precio de cada uno
de ellos por separado. El objetivo de esta estrategia es estimular la com
pra de productos que, de otra forma, no se consumirían. Los hoteles
con la pensión completa, o los concesionarios, con paquetes de extras
opcionales de un coche, lo aplican.
- Precio de productos cautivos. Se utiliza cuando la empresa vende un
producto duradero que requiere de otro de consumo perecedero pa
ra funcionar. Se vende a un precio bajo el duradero incrementado el
precio del perecedero. Es el caso del tóner de impresoras, que mien
tras las impresoras son muy baratas el tóner tiene un precio más ele
vado.
- Precio único para toda la oferta de la empresa, como hacen los todo a
1€. Aquí productos más costosos son financiados con productos más
baratos para la empresa.
En otras ocasiones las diferencias entre los consumidores se pueden apro
vechar para establecer un precio diferente a cada tipo de consumidor. Es lo
que se conoce como discriminación de precios y procura que cada cliente pa
gue en función de lo que valora el producto. Así por ejemplo, las diferencias
en los precios de los billetes de avión pagados por sus ocupantes refleja la di
ferente valoración de cada uno al mismo servicio.
Se puede discriminar por zona geográfica, cambiando el precio en fun

ción de las características del país; del poder adquisitivo, ofreciendo precios
especiales para jóvenes o jubilados; por punto de venta, lo que hace que sea
más caro comprar un producto en unas tiendas que en otras; o a partir del
grado de necesidad del producto, entre otros. Un caso especial de discrimi
nación de precios son las rebajas en que la empresa vende a un precio infe
rior productos no comprados por los clientes inicialmente.
Muchas empresas realizan descuentos en el precio o promociones espe

ciales de sus productos mediante los descuentos en la compra. Así, muchos
descuentos en el precio tratan de premiar e incentivar determinados com
portamientos de clientes tales como fidelidad, que compran fuera de tem
porada o muy pronto, o bien que compren grandes cantidades. Algunos ejem
plos son descuentos por cantidad de compra, como son los programas de
millas de compañías aéreas, descuentos por pronto pago, descuentos aleato
rios entre los clientes presentes en un momento y lugar determinado, etc.
Aplicación 7.6. Fijación de precios en Apple
Apple ha sido siempre una marca cara, si no la más cara entre las marcas
tecnológicas. Sin embargo, en los últimos años la empresa de la manzana ha
cambiado sustancialmente su política de precios. Los precios de los produc
tos de la compañía de Cupertino siguen siendo elevados, pero no «privati
vos», como eran sólo hace algunos años.
El mejor ejemplo del cambio en la estrategia de precios de Apple es qui
zá el MacBook Air. En 2008, el portátil de la empresa de la manzana se ven
día a un precio de alrededor de 1.800 euros. Actualmente, hay modelos de
MacBook Air desde sólo 949 euros.
Por otro lado, en el disputado mercado de los smartphones, los precios de
Apple siguen más o menos la línea de sus directos rivales. Sin contrato con
una operadora de telefonía móvil, hay que desembolsar al menos 599 euros
para hacerse con el iPhone 4S. Algo más hay que rascarse el bolsillo para ha
cerse con el Galaxy Nexus: 679 euros. También el N9 de Nokia es más caro
que el smartphone, de la compañía de Cupertino, con un desembolso inicial de
619 euros.
Los analistas atribuyen la bajada de precios aplicada en los últimos años
por Apple al creciente volumen de producción de su catálogo de productos.
Según datos de iSuppli, la empresa de la manzana es la mayor compradora
de tarjetas de memoria Flash en todo el mundo. Con una reserva en caja de
82.000 millones de dólares, Apple está hoy por hoy en disposición de bajar
los precios de sus productos. Los costes de producción del iPhone 4S con
memoria de 16 gigas son, por ejemplo, de apenas 136 dólares, de acuerdo

con iSuppli.
La bajada en los precios podría ser decisiva en la estrategia de futuro de
Apple. Con un precio de salida de 479 dólares, el iPad es sustancialmente
más económico que lo esperado inicialmente por los analistas. Samsung y
Motorola han lanzado tablets con precios muy similares o incluso superiores
al de la tableta de la empresa de la manzana. Ello explica que los tablets con
sistema operativo Android no supongan una «seria» amenaza para el iPad,
que sigue el rey indiscutible en el mercado de los Tablet PC. Sólo en el últi
mo trimestre, Apple vendió en todo el mundo 11,1 millones de iPads, infor
ma Der Standard.
No obstante, de la mano del nuevo Kindle Fire de Amazon, que se co
mercializa a un precio de sólo 199 dólares, Android podría ver un resquicio
para intentar imponerse en el mercado de las tabletas, como ya lo hizo en su
momento en el sector de los smartphones.
Fuente: Adaptado de «Los precios «elitistas» de Apple ya son historia»,
Marketing Directo, 25 de octubre de 2011.
A Responder:
¿Qué problemas presentan los métodos de fijación de precios que apare
cen en la noticia?, ¿Qué relación existe entre el precio fijado por las empre
sas y sus beneficios en épocas de crisis?
7.4. DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

COMERCIAL
Una vez que el producto ha sido fabricado y su precio definido, la distri
bución comercial lo pone a disposición del cliente, mientras que la comuni
cación comercial se ocupará de darlo a conocer en el mercado a través me
dios de comunicación, personal de ventas y relaciones directas con el cliente.
7.4.1. LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

El objetivo de la distribución comercial es poner el producto a disposición
del consumidor final o comprador industrial en el momento, lugar y cantidad
deseados. Para ello, la empresa cuenta con diferentes intermediarios que fa
cilitan el proceso así como diferentes tipos de distribución.
Los intermediarios
La empresa cuenta con una serie de personas u organizaciones que facili
tan la circulación del producto hasta el consumidor final que se llaman in-
termediarios y que constituyen el canal de distribución de la empresa. Estos

intermediarios pueden ser tiendas, agentes, mayoristas, transportistas, etc. y
pueden ser propiedad de la misma empresa fabricante o bien ser entidades
independientes.
Los intermediarios no realizan transformación física del producto en sen
tido estricto, si bien realizan otras funciones entre las que cabe destacar (Ca
sares RiPOLy Rebollo Arévalo, 2005).
- Reducción del número de transacciones. Cada consumidor, en vez de
tener que realizar transacciones con cada uno de los fabricantes, pue
de recurrir al intermediario y en una transacción realizar la compra de
los productos que necesita.
- Adecuación de la oferta a la demanda. Los intermediarios agrupan la
oferta de productos de los distintos fabricantes, clasificándolo por ca
tegorías, calidad o formatos. De este modo, pueden ofrecer a los clien
tes un gran surtido de productos acorde con sus necesidades.
- Logística. Realizan actividades de transporte, almacenamiento y con
servación del producto. El almacenamiento permite, además, regular
las existencias de almacén, evitando el riesgo de ruptura de stocks.
- Realización de actividades de marketing. Apoyan los productos del fa
bricante con su fuerza de ventas propia, con publicidad, o con otras ac
ciones que, cuando se realizan en el punto de venta se denominan mer
chandising. Esto incluye una diversidad de tareas de comunicación,
promoción de ventas, degustaciones de producto, ambientación, etc.
Además, realizan una importante labor de recopilación de información
relativa a preferencias y comportamiento de los clientes.
- Servicios adicionales. Pueden proporcionar crédito al fabricante, al
cliente final o a otro intermediario. Los mayoristas suelen vender a los
detallistas con unas condiciones de pago a 30, 60 ó 90 días, y muchos
minoristas ofrecen la posibilidad de un pago aplazado. Además, pue
den ocuparse de la entrega, instalación, reparación, suministro, aseso-
ramiento, selección de mercancía, etc.
- Asunción de riesgos. En muchas ocasiones los intermediarios adquie
ren los productos al fabricante, por lo que son ellos los que asumen el
riesgo de que no se vendan. Un cambio en los gustos de la demanda,
aparición de nuevos competidores o cualquier otra contingencia pue
de hacer que pierda el negocio. Asimismo, puede ocurrir que el pro
ducto se estropee, sea robado, etc.
Los agentes que participan de la distribución comercial se pueden agru
par en tres grandes clases según las funciones y riesgos que asuman: inter
mediarios comerciales (comerciantes mayoristas y minoristas), intermedia
rios no comerciales y distribuidores físicos y de otros servicios (Kotler y
Keller, 2008:494).
Los intermediarios comerciales se caracterizan porque compran produc

tos por cuenta propia para su reventa posterior, asumiendo por tanto el ries
go asociado a productos no vendidos, pérdida o robo del material comprado,
accidentes, etc. Los comerciantes mayoristas no se ponen en contacto direc
to con los consumidores finales, sino que lo entregan a otro fabricante (com
prador industrial) u otro intermediario. Por el contrario, los comerciantes
minoristas venden sus productos al consumidor final y pueden ser tiendas es
pecializadas, grandes almacenes, supermercados, tiendas de conveniencia,
tiendas catálogo, etc.
Los mayoristas son especialmente útiles en empresas con una distribución
de gran complejidad administrativa, derivada de múltiples clientes, zonas geo
gráficas, numerosa fuerza de ventas, grandes volúmenes, etc. No obstante, las
empresas mayoristas están perdiendo protagonismo a favor de las grandes em
presas de distribución o de asociaciones de minoristas, que están asumiendo
parte de sus funciones.
Los intermediarios no comerciales, o agente comercial en su figura más
habitual, realizan funciones de intermediación sin ser propietarios ni asumir
riesgos. En general, sus funciones están asociadas con relacionar a los provee
dores con los consumidores cobrando una comisión por ello. Los agentes
pueden trabajar con un solo cliente, si bien lo más común es que lo hagan pa
ra diferentes proveedores y compradores.
Finalmente, se encuentran los distribuidores físicos y de otros servicios
que tienen un carácter auxiliar, pues no realizan la distribución comercial
propiamente dicha. Son de gran importancia para la empresa ya que se en
cargan de la distribución física del producto: almacenamiento, transporte,
fraccionamiento de la carga, reparto a los puntos de venta, etc. También se
incluyen proveedores de servicios tales como entidades bancarias para el pa
go con tarjeta, promotores de centros comerciales, etc.
Tipos de canales de distribución

Las empresas cuentan con múltiples opciones para distribuir el produc
to, siendo los factores que influyen en la elección de unas u otras muy varia
das. De las múltiples cuestiones que se tienen que definir, son de especial re
levancia la longitud del canal, la organización del canal y la modalidad de
distribución.
La longitud del canal se mide por el número de intermediarios con los
que la empresa cuenta y se pueden diferenciar canales de distribución di
rectos, cortos y largos (figura 7.13). El canal corto está formado por un solo
intermediario, mientras que en el largo intervienen dos o más. Los canales
de distribución directos carecen de intermediarios, por los que la empresa
vende directamente al comprador sus productos bien con su fuerza de ven

tas bien a través de Internet.
Figura 7.13. Niveles del canal de distribución
En el sector industrial es bastante frecuente el canal directo, pues las trans

acciones tienden a estar más concentradas que en el consumo final, lo que fa
vorece esa relación directa. Igualmente, los servicios tienen un canal directo
por su propia naturaleza, ya que no se puede separar la producción de su dis
tribución. En los productos de consumo, el canal directo no es lo habitual, aun
que existen empresas de gran éxito que lo han logrado, como la distribución del
robot de cocina Thermomix, en exclusiva con vendedoras de la empresa.
En los últimos años Internet ha permitido a las empresas utilizar la distribu
ción directa desde la empresa al consumidor a bajo coste a través del comercio
electrónico. Así, cada vez son más los compradores industriales que recurren a
las compras online como forma de abaratar sus costes en lo que se conoce como
B2B o business to business. Igualmente, los consumidores finales utilizan las pá
ginas webs de las empresas para adquirir sus productos.
El principal problema de la venta directa a través de Internet es la reticencia
de muchos clientes a realizar compras no presenciales, por desconfianza hacia
la empresa vendedora o el sistema de pago. Además, algunos productos no son
del todo adecuados pues requieren de la evaluación presencial del cliente. Fi
nalmente, muchos distribuidores están en contra las ventas directas pues pue
den perder parte de su negocio.
La organización del canal se refiere a la coordinación que existen entre los

diferentes intermediarios del canal, los fabricantes del producto y el cliente.
Hay canales de distribución en los que cada elemento del canal actúa de for
ma independiente sin coordinación con los otros, buscando su propio bene
ficio y no el del canal de forma global. Aunque ésta es la organización tradi
cional, existen canales con una coordinación vertical o coordinación
horizontal.
Hay una alta coordinación vertical cuando algún miembro del canal es pro
pietario del resto, como ocurre cuando la empresa fabricante tiene tiendas
propias para la venta de sus productos; cuando alguno tiene poder suficiente
para forzar la coordinación, comportándose como líder que establece las con
diciones de venta de los productos, sus precios, etc.; o cuando se establecen
acuerdos contractuales, como son las franquicias.
La coordinación horizontal son acuerdos entre empresas del mismo nivel
dentro del canal de distribución mediante los cuales se comparten instalacio
nes y servicios, se intercambian información o se promocionan productos de
forma conjunta, como ocurre con los centros comerciales. Cuando las em
presas no están físicamente próximas, las asociaciones se realizan para tener
un mayor poder de compra en la negociación con pxoveedores y la utilización
conjunta de la distribución física de productos, como ocurre con las centrales
de compra minoristas o mayoristas (Casares Ripoi.y Rebollo Aré.vaoi., 2005).
Finalmente, las empresas deben elegir la modalidad que van a utilizar en
el canal de distribución, pudiendo distinguirse (McCarthyy Perreault, 2001;
Santesmases Mestre, 2007):
- La distribución exclusiva. Supone la concesión al intermediario de la
exclusiva de su venta en un determinado territorio o área de mercado,
sin que el distribuidor pueda vender productos de la competencia. Se da
en productos que requieren de un elevado esfuerzo de ventas al distri
buidor y que necesitan asistencia técnica y servicios de reparación. Asi
mismo, es habitual en productos con una alta diferenciación o de lujo,
donde las empresas quieren controlar el entorno de ventas.
- La distribución selectiva. Se da cuando la empresa utiliza un número
reducido de distribuidores e implica el cumplimiento de una serie de re
quisitos por parte del intermediario, entre los cuales figura, por lo ge
neral, el compromiso de efectuar un volumen mínimo de compras. El
distribuidor no está obligado a la venta en exclusiva del producto y pue
de comprar y vender productos de la competencia.
- La distribución intensiva. Tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor
número posible de puntos de venta con la más alta exposición del pro
ducto. Es propia de productos de compra frecuente y requiere, por lo
general, canales de distribución largos.
Las empresas pueden preferir la distribución intensiva a fin de aumentar

la cobertura del mercado y llegar al mayor número de clientes, si bien a largo
plazo puede generar importantes conflictos entre los diferentes minoristas.
Es posible que se den guerras de precio entre ellos, lo que reduce el margen
que obtienen con el producto y su interés en venderlo. Además, la imagen de
marca se puede ver deteriorada por la bajada de precios.
La elección del canal de distribución no es fácil. A las cuestiones ya abor
dadas habría que añadir decisiones sobre qué características concretas deben
tener los intermediarios, su localización geográfica, la motivación e incentivos
para cada uno, etc. Además, las empresas no siempre consiguen los canales de
distribución deseados y, para aquellos que ya se tienen, debe pensarse no só
lo en términos de beneficios sino del mayor acceso al mercado que puedan
otorgar (Kotler y Keller, 2008).
Aplicación 7.7. La franquicia en Mango
La franquicia es una relación comercial basada en una empresa o fran-

quiciador que cede a otra, franquiciado, la venta en exclusiva para un deter
minado ámbito geográfico de sus productos o servicios a cambio de una con
traprestación e c o n ó m i c a.
Mango decidió apostar por el sistema de franquicias para internacionali
zar la compañía en 1992, pues permite un crecimiento rápido a la vez que evi
ta a la empresa franquiciadora tener que hacer grandes inversiones en el pro
ceso. Desde entonces, la empresa no ha parado de establecer franquicias
suponiendo en 2009 807 tiendas, un 58% del total de tiendas de la empresa.
Mango únicamente abre tiendas propias cuando se trata de ciudades emble
máticas o cuando abre un local de gran superficie. El sistema de franquicia
Mango pone a disposición del franquiciado un servicio integral de presta
ciones aportándole todos los aspectos de la comercialización del producto y
gestión del negocio. Además, ofrece el montaje de la tienda con un diseño
interior exclusivo, el escaparatismo, la selección de producto y la publicidad.
Por su parte, el franquiciado debe aportar la gestión de recursos humanos y
se le exige que retribuya a los empleados con un salario superior al de la me
dia del mercado para que tengan un mayor nivel de satisfacción. También
debe hacerse cargo del alquiler o la compra del local y puede tener más de
una tienda.
Como todo modelo de franquicia, Mango cuenta con unas estrictas con
diciones que permiten unirse al negocio. No obstante, según Isak Halfon, di
rector de expansión de la marca, «la compañía siempre ha buscado franqui-
ciados que estén fuertemente comprometidos con el negocio y que se sientan
identificados con la marca».
CAP. 7-LA DIRECCIÓN COMERCIAL 361
Con el fin de alcanzar una buena relación entre franquiciado y franqui-

ciador que facilite la gestión conjunta del canal de distribución, la empresa
textil cuenta con un equipo formado por supervisores, coordinadores y di
rectores de áreas geográficas que visitan tiendas de su zona permanente
mente. Cada supervisor tiene a su cargo diez tiendas que visita personalmente
y en las que se asegura de la correcta disposición de todos los elementos así
como del correcto trato al cliente. Los supervisores reportan a su coordina
dor, que gestiona una región o zona concreta, que a su vez dependen de un
responsable, que controla un país en concreto o varios en función del nú
mero de tiendas.
Con el inicio de las nuevas temporadas, Mango lleva a cabo una exposi
ción que reúne a los franquiciados. Así, se aprovecha para realizar sesiones
de trabajo analizando y decidiendo conjuntamente cuáles son las prendas y
complementos más adecuados para sus tiendas en función de sus caracterís
ticas y ubicación particular.
Fuente: Adaptado de «El corazón de Mango», Salermo, H.; Gay Zarago
za, A. (2010), LID editorial empresarial.
A Responder:
¿Qué tipos de canal de distribución utiliza Mango de acuerdo con las di
ferentes clasificaciones? ¿Qué ventajas pueden presentar frente a otras alter
nativas?
7.4.2. LA COMUNICACIÓN COMERCIAL
La empresa puede haber diseñado el mejor producto de todos los existentes

en el mercado, puede haber fijado un precio muy atractivo acorde al mercado
y la demanda, puede tener el canal de distribución más popular para el pro
ducto que vende, pero si los clientes desconocen todo esto, el producto será un
fracaso.
Así, la empresa que ofrece productos tiene que saber comunicar al consu
midor potencial la existencia de tales productos, su utilidad o qué tipo de per
sona puede utilizarlo. La comunicación comercial es, por tanto, el medio por el
cual una empresa intenta informar, persuadir y recordar a los consumidores,
directa o indirectamente, los productos y marcas que vende.
Existen diferentes tipos de comunicación: la publicidad, la promoción de
ventas, las relaciones públicas, la fuerza de ventas y el marketing directo. La em
presa debe valorar la idoneidad de cada uno de ellos para sus productos, defi
niendo la combinación que más se adecúe a sus necesidades.
La publicidad
Este tipo de comunicación suele ser la más conocida. Se refiere a toda
transmisión de información masiva que es por tanto impersonal, pues se des
tina de forma indiscriminada a una audiencia, es pagada y controlada por la
empresa emisora, y que se realiza a través de medios de comunicación masi
vos (prensa, radio, tv, etc.).
Con la publicidad la empresa busca estimular la demanda tratando para
ello de cambiar las opiniones, actitudes, deseos y comportamientos del con
sumidor. Responde a un objetivo claramente definido por la empresa, tal co
mo cambiar la imagen del producto, atraer nuevos perfiles de clientes, o man
tener la notoriedad del producto. Asimismo, tiene un público objetivo
definido previamente al que se destina la publicidad (Santesmases Mestre,
2007: 690).
La elaboración de publicidad requiere de la identificación del mensaje que

se quiere transmitir, y los medios que se utilizarán en su difusión. Para ello la
mayoría de las empresas anunciantes recurren a agencias de publicidad que
se encargan del proceso tanto creativo, como de acceso y contratación de me
dios de comunicación.
El diseño del mensaje publicitario es un proceso creativo por el que se de
fine qué se quiere comunicar y cómo. Es la suma de una serie de palabras pe
ro también signos y señales. Pueden ser mensajes que destacan la alta calidad
del producto, el compromiso social de la empresa, o el estatus social que tie
nen las personas que lo utilizan.
Un elemento muy importante del mensaje es el eslogan, o frase corta que
suele aparecer al final del anuncio y tiende a perdurar en el tiempo. El eslo
gan facilita el recuerdo del mensaje, el contenido del anuncio e identifica y po-
siciona a la marca. Debe estar relacionado con el producto que se vende, des
cribiendo los beneficios o satisfacciones que reporta «L’oreal, porque yo lo
valgo», o «¿Te gusta conducir?» de BMW.
Una vez definido el mensaje es necesario elegir el medio y soporte publi
citario que se utilizarán. El medio publicitario se refiere al canal de comuni
cación: prensa, revistas, radio, televisión, vallas publicitarias, mobiliario urba
no, punto de venta (carritos, demostraciones), anuncios luminosos, correo
electrónico e Internet. El soporte publicitario es el vehículo específico que se
emplea del medio publicitario: el canal de televisión, el periódico, la sintonía
de radio, etc.
La elección de los medios y soportes publicitarios depende del coste, sien
do la televisión la más cara de todas; de los hábitos de la audiencia objetivo,
por ejemplo, si usan Internet; de las características del producto y del mensa
je, pues puede necesitar demostraciones, así como del impacto. El impacto es
el producto del alcance, o número de personas u hogares que quedan ex-
puestos con cada anuncio, y de la frecuencia, esto es, número de repeticiones
del anuncio que reciben.
La promoción de ventas
La promoción de ventas es un elemento clave de marketing que consiste en
un conjunto de instrumentos de incentivos, generalmente a corto plazo, di
señados para estimular la compra mayor o más rápida de determinados pro
ductos o servicios por los consumidores o los distribuidores.
Mientras que la publicidad ofrece una razón para comprar, la promoción
de ventas ofrece un incentivo a corto plazo para comprar. La promoción de
ventas puede ir orientada al consumidor (muestras, vales descuento, reem
bolsos, reducciones de precios, demostraciones), al distribuidor (reducciones
de precios, descuentos de exhibidores y publicidad, mercancía gratis) e in
cluso a la fuerza de ventas (ferias comerciales y convencionales, concursos de
ventas y publicidad de especialidad) (Kotler y Keller, 2008).
La promoción de ventas sirve para recompensar a clientes habituales a la

vez que estimula a consumidores de otras marcas a cambiar y probar el pro
ducto en promoción. No obstante, los efectos beneficiosos de la promoción
suelen tener un efecto temporal y cuando se termina muchos consumidores
vuelven a su marca tradicional. Además, un exceso de promoción puede de-
valuar la percepción que se tiene del producto, no siendo fácil volver al pre
cio inicial. Este tipo de comunicación comercial suele ser empleada por em
presas pequeñas que no pueden competir con las fuertes inversiones
publicitarias de las grandes corporaciones.
Las relaciones públicas
Las relaciones públicas son un conjunto de actividades destinadas a con
seguir la difusión de información favorable de la empresa. Puede llevarse a
cabo a través de diferentes medios tales como organización de acontecimien
tos en torno al lanzamiento de un nuevo producto, patrocinio de diferentes
actividades deportivas o artísticas, creación de acontecimientos notorios, fil
trando noticias a la prensa positivas sobre la empresa, organizando entrevistas
y publicaciones sobre la empresa o sus directivos, etc.
Se pueden diferenciar dos formas de relaciones públicas: la propangada o
publicity y el patrocinio o mecenazgo (Santesmases Mestre, 2007):
- La propaganda o publicity es información facilitada por los medios de
comunicación con noticias relativas a la empresa, por lo que ésta no la
controla directamente. Así, puede ser favorable a la empresa o desfavo
rable, siendo bastante efectiva por la credibilidad que tienen los medios
de comunicación.
- El patrocinio o mecenazgo consisten en la financiación y apoyo de actos
e iniciativas sociales y culturales, con el fin de generar una buena ima
gen del patrocinador entre el público que puede adquirir el producto.
Mientras que el patrocinio se centra más en la financiación de actos con

prácticas publicitarias, el mecenazgo se asocia más a actividades cultu
rales y artísticas.
La comunicación comercial por esta vía tiene un coste bastante menor que
la publicidad de masas, si bien el impacto puede ser comparable. Así, las em
presas no pagan por el espacio y tiempo dedicado en los medios de comuni
cación, sino que solo paga a unos empleados para que desarrollen y divulguen
historias y gestionen acontecimientos que los medios de comunicación reco
gerán.
Aplicación 7.8. El patrocinio del Mundial de Fútbol
El éxito de La Roja es también el éxito de sus patrocinadores. Sin em

bargo, de acuerdo con el Estudio Sindicado del Mundial y Selección de Fút
bol, elaborado por Synovate, hay ciertas marcas que han sabido gestionar
mejor esta colaboración para que el consumidor les relacione, de manera
inmediata, con el evento deportivo.
Dos de los patrocinadores oficiales de la Selección Española de Fútbol
se sitúan en la mente del receptor cuando es preguntado sobre marcas aso
ciadas al Mundial de Sudáfrica 2010: Adidas y Cruzcampo ocupan el pri
mer y segundo lugar, con poco más de un punto de diferencia, en el Top
10 de marcas asociadas a la Selección española como sponsor o patrocina
dor. Otros patrocinadores, como Iberdrola o Cepsa, se sitúan en séptimo y
décimo lugar respectivamente.
El conocimiento espontáneo de la marca patrocinadora aumentó nota
blemente la semana después de la victoria de la Selección, destacando el ca
so de Cruzcampo, que creció 13,4 puntos con respecto a las fechas previas
al comienzo del Mundial. En cuanto al reconocimiento sugerido, un 71,7%
de los entrevistados citó a Adidas y un 70% a Cruzcampo. Los entrevistados
reconocieron un mayor consumo de productos que patrocinan a la selec
ción. En el caso de Cruzcampo, el incremento de consumidores pasó de
un 21,2% a un 26,3%.
En palabras de Miguel de Jaime, Director General de Marketing de Hei-
neken España, propietaria de la marca Cruzcampo: «En el caso de la Se
lección Española de Fútbol, el patrocinio ha sido enormemente rentable en
términos de aumento de ventas, pero también de retorno y de repercusión
de la marca y asociación al éxito. Además, se ha conseguido la complicidad
con la afición, que ha participado masivamente en iniciativas como el Des
afío Cruzcampo -llevando en una cadena humana el balón desde Madrid
hasta Sudáfrica- o el envío de mensajes de ánimo al equipo».
Las conclusiones del estudio señalan que son cuatro los factores que ayu
dan a las marcas a ser vinculadas con el Mundial: conexión emocional, co-
herencia con el mundo del deporte, alta presencia durante todo el evento
y establecimiento del foco de comunicación en televisión.
Las marcas que apelan al sentimiento común de apoyo y unión han co
brado fuerza en la mente del consumidor. No simplemente se trata de apa
recer en el mundial, sino involucrar emocionalmente a la marca. Aquellos
anunciantes que han profundizado en este terreno han conseguido movi
lizar al consumidor. Es el caso de Cruzcampo y su spot «Ser de la Roja es
ser campeón», dirigida directamente a la parte emocional del consumi
dor.
Se consigue el efecto contrario si la comunicación gira en torno a pro
ductos o servicios de la marca, a ofertas o rebajas, fomentando el consumo
directo y no involucrando los valores asociados al mundial. Como conse
cuencia, el consumidor nota una cierta sensación de oportunismo, lo que
conlleva un deterioro de imagen de marca.
Uno de los momentos más vistos además de los partidos fue el anuncio
de Cruzcampo (Invictus) que se emitió en primera posición tras el triunfo
de la Selección, y que alcanzó una audiencia de más de 13.000.000 de es
pectadores. Este spot tuvo más audiencia, por ejemplo, que uno de los mo
mentos más recordados del mundial, la entrevista de Sara Carbonero a Iker
Casillas, que fue vista en directo por 7,5 millones de espectadores.
Todos estos datos no son fruto de la casualidad, sino de una minuciosa
planificación por parte de los patrocinadores. Las marcas son parte del am
biente que se genera alrededor del fútbol. Un ambiente que, durante la li
ga, está marcado por la rivalidad entre equipos, pero que llegado el Mun
dial hace que todos los aficionados se unan en torno a la selección.
Fuente: Adaptado de «Cruzcampo y Adidas, las marcas que mejor su
pieron gestionar su patrocinio a la Selección», Puromarketing, 13 de sep
tiembre 2010.
A Responder:
¿Qué factores influyen en el éxito del patrocinio del Mundial? ¿Cómo se
mide el éxito del patrocinio?
La fuerza de ventas
La fuerza de ventas son el conjunto de personas que realizan actividades re
lacionadas con la venta del producto al cliente. Es el vínculo entre el cliente y
la empresa, debiendo considerarse un fiel reflejo de ésta. La impresión que se
lleve el cliente del vendedor la proyectará sobre el conjunto de la empresa.
La venta personal permite la comunicación directa con el comprador, pues

cualquier duda o cuestión, el vendedor la puede aclarar en el momento. Ade
más, es un tipo de comunicación comercial muy flexible, pues se puede adap
tar la venta a las particularidades del cliente y sus necesidades. Es más, la persona
encargada de la venta puede seleccionar de entre los diferentes clientes poten
ciales aquellos que más posibilidades tienen de realizar la compra (Kotler y Ke
ller, 2008).
La fuerza de ventas está formada por una gran variedad de personas en la
empresa, pudiendo ser el equipo de vendedores de las tiendas, los distribuido
res físicos del producto, técnicos expertos que aconseja sobre qué producto
comprar, etc. Las empresas pueden organizar esta fuerza de ventas bajo dife
rentes criterios: por zonas territoriales, por tipo de clientes o por tipos de pro
ductos. Además, las empresas pueden tener fuerzas de ventas propias o contra
tar a una empresa para que se encargue de ello.
Finalmente, la fuerza de ventas no se dedica exclusivamente a vender los pro
ductos, sino que tiene una gran diversidad de funciones a desarrollar. Así, nene que
saber seleccionar los clientes que más potencial de venta tienen, debe realizar una
presentación de ventas, mediante la cual explica las utilidades del producto y su
idoneidad para el cliente. Tras la persuasión al cliente, debe cerrar la venta, esto
es, conseguir que el cliente realice el pedido. Para ello, tiene que superar diferen
tes objeciones del cliente y posibles renegociaciones de las condiciones. En última
instancia, tiene que mantener buenas relaciones post-venta, clave para ventas fu
turas con el cliente.
Aplicación 7.9. Internet y la comunicación comercial
El rápido crecimiento del comercio electrónico y del uso de las redes

sociales en España fomenta el interés de las empresas por buscar oportu
nidades de negocio en el medio online. Consultoras, agencias de comuni
cación y agencias de publicidad han creado áreas de negocio especializadas
en Internet. Junto a éstas y a otras grandes multinacionales, coexiste un nú
mero de negocios españoles, como los siguientes:
Plan de negocio online. Antonio Macia, ex consejero delegado de Penteo,
formó Hidra Partners, empresa que se postula como complemento de las
consultoras tradicionales. Algo similar realiza Digital Migration Partners
(DMP): «Ayudamos a las empresas a diseñar su plan de negocio en Inter
net, formamos a sus directivos y les acompañamos en los procesos que eje
cuten».
Gestión de redes sociales y Web 2.0. Hay empresas especializadas al mar
keting en las redes sociales, como Territorio Creativo es una firma nacida
en 1997. Se centran en la gestión de la reputación de las marcas en toda la
Web 2.0, concepto que incluye tanto las recles sociales, como los blogs, los
foros y otras web que permiten la colaboración de los internautas.
Intermediación con blogueros. En los últimos tiempos, han surgido em
presas aún más de nicho, que se posicionan como intermediarias con los
blogueros y tuiteros, como Zync, de Yago Arbeloa, o Influenzia. Zync esta
blece un sistema de pay per post, es decir, cobra por el número de posts que
elabora en los blogs que el cliente le solicite.
Agencias digitales. Son agencias que realizan marketing integral en In
ternet. «Los proyectos offline constituyen una parte cada vez más residual
del negocio. Internet y las redes sociales permiten obtener buenos resulta
dos con menos recursos», expone el presidente de CP Proximity, Joaquim
Ramos.
Compradores de espacios. La compra de los espacios publicitarios en
Internet se profesionaliza y segmenta progresivamente, dando lugar a nue
vos modelos de negocio. Antevenio Rich & Reach es una red española de
exclusivistas, es decir, una red que representa a una serie de portales de In
ternet. Entre las redes no exclusivistas españolas, aquellas que no se some
ten a acuerdos de representación, destaca Coguan. Por otra parte, aparece
la publicidad por afiliación. Al igual que con las exclusivistas, los anun
ciantes utilizan plataformas que agregan miles de sitios web (afiliados), pe
ro pagan por resultados. Aquí entra enjuego de nuevo Antevenio (a través
de su filial Netfilia) y Geazen, entre otras. Adnetik es una agencia de me
dios, comercializa audiencias, y se distingue por comprar los espacios en
tiempo real.
Posicionamiento en buscadores. En la misión de lograr que una deter
minada marca aparezca entre los primeros resultados de Google (o SEO),
destacan otras agencias de medios, como Ymedia o T20, o firmas como la
anteriormente mencionada BtoB. «El SEO se complica a medida que las
redes sociales ganan presencia en los buscadores», reconoce Lázaro.
Campañas de «mailing». El correo electrónico está repuntando como
modalidad de promoción para los portales de comercio electrónico. Em-
Blue, filial de Belou Marketing y Comunicación, ofrece una herramienta
para gestionar estos envíos desde 15 euros al mes. «El mailing tiene un re
torno de la inversión inmediato», afirma su director, Pablo Rueda.
Fuente: Adaptado de «Veinte firmas españolas a las que confiar el mar
keting online», E. Arrieta, Expansión, 12 de abril de 2011.
A Responder:
¿Cómo beneficia a las empresas el uso de Internet como medio de co
municación comercial?
El marketing directo
El marketing directo es un sistema interactivo de comunicación individuali
zada entre la empresa y sus clientes reales o potenciales, que se realiza a través
de diferentes medios tales como Internet, redes sociales, correo tradicional, te
léfono, páginas web de las compañías, teletienda etc. La principal ventaja de es
ta comunicación comercial es que permite la comunicación directa con el po
sible cliente, fin ocasiones se asocia con la distribución directa, si bien no es
imprescindible, pues muchas empresas se comunican con sus clientes de forma
directa y luego vende sus productos a través de intermediarios.
El objetivo final del marketing directo es conseguir que el cliente, consecuencia
de la información recibida, realice una compra en la empresa. Muchas empresas
también realizan marketing directo para consolidar relaciones con los clientes. Por
ejemplo, envían regalos en navidad, felicitan a los clientes en fechas relevantes pa
ra ellos (cumpleaños, aniversarios), mandan invitaciones con acceso privilegiado a
productos, dan gratificaciones a usuarios de la tarjeta de la compañía, etc.
Uno de los canales de mayor crecimiento en marketing directo son los ca
nales digitales. A través de Internet los consumidores pueden interactuar y dia
logar con las empresas a las que compran los productos. Para ello, la empresa
puede contar con una página web, participar de foros y redes sociales, enviar
mensajes electrónicos de interés para el cliente, etc.
Las empresas pueden comprar información sobre perfiles de clientes que les
permite segmentarlos en diferentes grupos y ofrecer unos productos adaptados a
cada perfil. Con ello no sólo se beneficia la empresa, sino también los clientes que
reciben información sobre los productos que les interesan. Por otro lado, el clien
te realiza las compras sin desplazamientos, colas u horarios, valorando entre dife
rentes alternativas y sin transportar posteriormente el producto.
Figura 7.14. Características de los tipos de comunicación comercial

Comunicadón Características
- Comunicación no personal pero para una gran audiencia a la que no se adapta.
Publicidad - Los productos se destacan con colores, sonidos y movimientos.
- Alto coste total aunque bajo por consumidor al que llega.
Promoción - Comunicación no personal que capta la atención del consumidor hacia el producto.
de ventas - Incorpora algún tipo de beneficio para el consumidor a corto plazo.
- Alta credibilidad asociada al medio de comunicación (periódico, programa de tv, etc.).

Relaciones
- Llega a clientes que evitan la fuerza de ventas y los anuncios.
públicas
- Bajo coste aunque no es controlable por la empresa.
- Favorece la interacción personal y directa con el comprador.

Fuerza
- Se puede conocer la reacción del cliente de forma instantánea.
de ventas
- Tiene un alto coste por cada consumidor.
Marketing - Se adapta a lo que consumidor puede necesitar.

directo - Es interactivo, por lo que se puede cambiar en función de la respuesta del interlocutor.
El mix de comunicación
Las empresas no suelen emplear un solo instrumento para promocionar
sus productos, sino que tienden a emplear una combinación de ellos en lo
que se conoce como el mix de comunicación. Así, cada uno de ellos pre
senta unas características distintivas que pueden hacerlo más conveniente
para la empresa en función de las siguientes características (Santesmases
Mestre, 2007):
- Recursos disponibles. Cada empresa cuenta con un presupuesto que le

condiciona el tipo de instrumento comercial que puede utilizar. Así, la
publicidad y la fuerza de ventas propia requiere de un volumen de ac
tividad muy grande para que sea rentable, por lo que empresas más pe
queñas y con menos presupuesto optan por otros medios.
- Tipo de comprador. Los compradores industriales no suelen verse in
fluenciados por la publicidad, siendo más efectiva la venta personal me
diante la que se presenta el producto y sus propiedades técnicas. Por el
contrario, los compradores finales si están afectados por la publicidad
o las promociones de ventas.
- Tipo de producto. Cuando el producto tiene un valor elevado o es un
bien duradero (un coche), tiene cierta complejidad técnica (un orde
nador), requiere demostraciones de uso, o tiene que ser a medida del
cliente, la venta personal es más importante.
- La etapa de la compra. La compra de un producto pasa por diferentes
etapas: inicial en la que el comprador conoce la marca y se familiariza
con el producto, el momento de la compra y cierre de la transacción y
la etapa postventa. Se considera que la publicidad juega un papel im
portante en la inicial y en la postventa, siendo la relación con la fuer
za de ventas fundamental en la de compra.
- Etapa del ciclo de vida. En la etapa de introducción la publicidad y las
relaciones públicas tienen más éxito, para dar a conocer el producto,
mientras que en la etapa de madurez la fuerza de ventas, las relaciones
públicas y la venta personal aumentan su importancia por ese orden. Fi
nalmente, en la etapa de declive la promoción de ventas se mantiene
como importante y los vendedores sólo prestan atención mínima al pro
ducto.
Aplicación 7.10. Alternativas en la comunicación comercial
Internet ha dejado de ser una tendencia que desde hace tiempo comenzó
a comer poco a poco cuota del pastel publicitario. Sin embargo a pesar de su
crecimiento, su verdadera eclosión quizás esté por llegar. A diferencia de
otros medios como la televisión, Internet comienza esta carrera con varias
ventajas fundamentales. Una de ellas, y quizás la más importante, es la forma
en que está absorbiendo y seduciendo a las masas de usuarios y consumido
res que invierten cada día más tiempos conectados a la red.
«Buscar y encontrar» son dos aspectos ligados entre sí que caracterizan la
filosofía comercial sobre la que se fundamenta el comercio electrónico, dan
do la posibilidad a los propios consumidores de buscar, encontrar y adquirir
en cualquier momento un determinado producto o servicio. Sin embargo es
sobre este ordenado proceso, en el cual entran a formar parte todas las es
trategias de marketing que las empresas y anunciantes ponen en marcha pa
ra conseguir sus objetivos comerciales.
Durante décadas, hemos venerado a la televisión como el medio hipnóti
co que nos atrapaba y nos contaba historias. Una ventana animada donde los
anuncios eran los ingredientes secretos del comercio tradicional y el éxito
popular de las grandes marcas. Muchos anuncios televisivos han calado y per
durado en nuestras memorias pero es de sobra conocido el hecho de quié
nes recuerdan muchos de estos anuncios publicitarios por su originalidad, to
no humorístico, actor protagonista e incluso su canción de moda como
banda sonora sin ser capaces de recodar aquello que verdaderamente nos in
tentaban transmitir o mostrar.
El impacto de la publicidad televisiva ha adquirido una dimensión desco
nocida que en un alto porcentaje de espectadores está afectando de forma
subconsciente llevando a concebir los ya tradicionales y largos cortes publi
citarios como una intrusión de su tiempo de ocio frente al televisor, desper
tando instintos y sensaciones negativas que finalmente son asociados sobre los
propias marcas o anunciantes. Este hecho no implica necesariamente que la
efectividad de la publicidad televisiva sea nula o carezca realmente de im
pacto. Sin embargo puede servirnos para entender la evolución y el éxito de
un medio como Internet a disposición de las empresas y marcas, donde el
consumidor es quien decide el momento para buscar y encontrar la infor
mación de aquellos productos por los que siente interés o necesidad real.
La publicidad en el medio online, suele tener una presencia constante y vi
sible aunque una vez familiarizados con ella, no supone un obstáculo a sor
tear excepto en aquellos casos en los cuales se utiliza o integra de una forma
poco amigable e intrusiva. A pesar de ello, Internet es poseedora de la «fuen
te de la sabiduría». Es decir, los instrumentos capaces de segmentar y mostrar
la información publicitaria acorde a diferentes y múltiples parámetros y cri-
terios, adaptarla a nuestro target, perfil y preferencias y ofrecernos sugeren

cias por las que verdaderamente podríamos estar interesados.
Aunque el mercado de la publicidad televisiva también posee métodos de
medición para contrastar y definir los diferentes perfiles de audiencias, ello
no implica que el impacto sea el esperado y que como en el caso de Internet,
pueda tener como respuesta una acción inmediata que se traduzca en una
operación de compra. Es por ello que la publicidad en Internet no se fun
damenta exclusivamente en el impacto visual o artístico de la creatividad pu
blicitaria. Aunque éste juegue un papel importante, la clave más importante
es la de dirigir y enfocar nuestros esfuerzos hacia los canales donde se con
centra nuestro público objetivo.
Los medios digitales especializados y las redes sociales, son algunos de los
claros ejemplos donde la publicidad online alcanza mayores cuotas de efecti
vidad e impacto debido a la posibilidad de segmentar y dirigirnos a un pú
blico objetivo con un perfil definido u ofrecer nuestros servicios como suge
rencia de una búsqueda en tiempo real, en el caso de la publicidad en
buscadores. La publicidad televisiva al margen de franjas horarias, funciona
como si de un juego de ruleta rusa se tratase. ¡Y no digan que no! Disparan
do balas y balas sin cesar esperando captar al consumidor compulsivo o acer
tar un disparo a ciegas con la esperanza de alcanzar un blanco sospechoso
que encaje con la descripción de cliente.
Fuente: Adaptado de «Televisión y Marketing online: La eficacia del im
pacto publicitario», Puromarketing, 25 de febrero de 2010.
A Responder:
¿Qué tipos de comunicación comercial comenta la noticia? ¿Qué proble
mas presentan?
1. La actividad comercial genera al cliente, entre otros:

a. Utilidad de tiempo.
b. Utilidad de imagen.
c. Utilidad monetaria.
2. En enfoque de ventas considera que las ventas dependen principalmente de:

a. Cualquier acción que emprenda la empresa.
b. El esfuerzo de publicidad y promoción que se haga.
c. La calidad del producto fabricado.
3. Se considera fuente de información secundaria en investigación de mercados:

a. Dinámica de grupos.
b. Encuestas.
c. Bases de datos de otras empresas.
4. El consumidor final se diferencia del comprador industrial en que:

a. El proceso de compra es más largo en el consumidor industrial.
b. Los compradores finales son menos sensibles al precio.
c. El comprador industrial realiza compras más concentradas.
5. La estrategia de segmentación diferenciada consiste en que la empresa ofre

ce:
a. Productos iguales a diferentes segmentos de consumidores.
b. Productos distintos a un solo segmento de consumidores.
c. Productos distintos a diferentes segmentos de consumidores.
6. Los bienes de conveniencia se caracterizan por:

a. Dedicar poco tiempo a su compra.
b. Ser poco frecuentes.
c. La marca es fundamental.
7. Los principales elementos de la marca son:

a. El eslogan y el logotipo.
b. El logotipo y el nombre.
c. El eslogan y el nombre.
8. La elasticidad de demanda inferior a uno indica que ante subidas en el precio,

los consumidores:
a. Reducirán la demanda del producto de manera más que proporcional.
b. Aumentarán la demanda del producto de manera más que proporcional.
c. Reducirán la demanda del producto de manera menos que proporcio
nal.
9. En la distribución exclusiva, la empresa vende sus productos:

a. Solo en tiendas propias.
b. Solo a un grupo selecto de distribuidores con productos de rivales selec
tos.
c. Solo a distribuidores que no venden el producto de rivales.
10. Una noticia en el telediario sobre la empresa es comunicación comercial

de tipo:
a. Publicidad.
b. Relaciones públicas.
c. No es comunicación comercial.
Soluciones: la, 2b, Se, 4c, 5c, 6a, 7b, 8c, 9c, 10b.
1. Elija una marca de un producto e identifique qué atributos presenta, qué
precio tiene en comparación con sus competidores, qué canal de distribu
ción utiliza y cómo realiza la comunicación comercial.
2. «Las botellas de Solán de Cabras se convierten en mobiliario urbano, apa
reciendo en las calles más emblemáticas de Madrid. La acción se ha ideado
para apoyar el lanzamiento de la nueva gama de envases de plástico que la
marca comercializa» (9/03/2011, marketingnews.es). ¿A qué elemento (s) de
marketing se refiere el titular?
3. Una empresa ha seguido tradicionalmente el método de costes para la fija
ción del precio, con un margen del 20% y para un volumen de ventas de
150.000 unidades. Ahora se plantea subir el precio 2€. Teniendo en cuenta
que la elasticidad de su demanda es 1,2, ¿le resultaría beneficioso? Costes
para diferentes tramos de producción: 100.000-150.000 uds = 13€; 150.000-
200.000 uds = 12,5€; 200.000- 250.000 uds = 12 €.
4. ¿Qué diferencias hay entre el mix de comunicación de una gran empresa
frente a una pequeña? ¿Sobre qué tipos de comunicación se apoyaría cada
una?

1. El grupo Inditex está formado por varias cadenas de tiendas, cada una en
focada a un grupo de clientes. Así, en el sector de distribución textil cuenta
con Zara, Bershka, Pull and Bear, Massimo Dutti, Stradivariusy Oysho. Iden
tifique y discuta a qué segmentos de clientes va orientada cada una de las ca
denas.
2. Movistar está multiplicando las ofertas de llamadas de bajo precio a través
del móvil ante la pujanza de los nuevos operadores, que han hecho del pre
cio su principal argumento competitivo. ¿Considera que es la estrategia de
precios adecuada para la empresa? Discútalo teniendo en cuenta la teoría.
3. Muchas empresas están incorporando la promoción de sus productos a tra
vés de geolocalización, enviando anuncios de sus productos a los móviles de
aquellas personas situadas en un radio cercano a algún establecimiento de
la empresa. ¿De qué forma de comunicación comercial se trata? ¿Qué pro
blemas puede tener?
4. Diseñe la estrategia de marketing que seguiría para el lanzamiento de un
nuevo perfume. Para ello, debe identificar el segmento de clientes, las ca
racterísticas del producto, el precio, el canal de distribución y la comunica
ción comercial.
CASO
EL CAFÉ EN CÁPSULAS DE NESTLÉ
En 1986 un equipo de Nestlé decide capturar el secreto del espresso perfecto,

con gran calidad, a través de su propio sistema. Y consiguen hacerlo de una forma
que hasta el momento no había sido explorada: preparación de café en casa y en
la oficina, lejos de los bares tradicionales. El sistema Nespresso se basa en unas cáp
sulas de aluminio que contienen 5 gramos de café molido y cerradas hermética
mente para preservar hasta seis meses sus más de 900 aromas. Para utilizar estas
capsulas, Nestlé diseñó una máquina especialmente adaptada a las mismas, con
un gran diseño, pequeña y fácil de utilizar, que fabrican prestigiosas empresas ta
les como Philips o Krups.
Con el café en cápsulas de Nespresso, Nestle no sólo lanzaba un nuevo pro
ducto, sino que creaba una nueva categoría que, tras su éxito, ha sido imitado por
muchas otras empresas e incluso marcas blancas. No obstante, las cápsulas Nes
presso están patentadas por lo que con máquinas Nespresso sólo se pueden utili
zar cápsulas Nespresso. Hoy las cápsulas de Nespresso compiten con otras empre
sas que ofrecen máquinas y sus cápsulas compatibles correspondientes, si bien a un
precio inferior de los 0,33€ por cápsula de media de Nespresso.
Nespresso facturó en 2010 un total de 2.530 millones de euros en todo el mun
do, lo que supone un crecimiento del 20%, de los cuales el 60% se factura a través
de los establecimientos. Asimismo, el segmento de restauración y oficinas supone
un 10% para Nespresso en España, país que concentra el 50% de las ventas de má
quinas de café en cápsula. Esta cuota alcanza únicamente el 20% en otros países,
por lo que la dirección de Nestlé ha destacado la aceptación del consumidor es
pañol, y ha asegurado que el grupo aún tiene capacidad de crecimiento en Espa
ña. Es más, lleva desde el año 2000 con un crecimiento de las ventas medio por año
del 30%.
El éxito del Nespresso se apoya en gran medida en su café. Para proporcionar
un café de primera calidad, Nespresso empieza por seleccionar rigurosamente só
lo los mejores granos de café verde con perfiles de aroma excepcionales en las me
jores regiones de producción de café. Los cafés gourmet o especialidades consti
tuyen sólo un 10% de la producción de café verde, y dentro de él, sólo entre un
10% y un 20% serán del calibre adecuado para alcanzar los estándares de prime
ra calidad de Nespresso.
Una vez seleccionados los granos, varios procedimientos tienen lugar en el Cen
tro de Producción situado en Orbe, Suiza, incluyendo mezcla, tueste, molido y em-
paquetado, antes de que el café pueda ser disfrutado en su taza. Como si de un vi
no excelente se tratase, cada uno de los Grandes Cafés de Nespresso ofrece un
perfil único de sabor y aromas con una combinación de notas y reflejos sensoria
les. Para disfrutar del café en casa, Nespresso ofrece 12 Grandes Cafés de altísima
calidad y dos ediciones limitadas cada año.
Por otro lado, el éxito de la empresa cuenta con una fuerte esüategia comer
cial centrada en potenciar la marca. Marta Capella, directora de marketing de Nes
presso, indicó que «nuestro reto era lograr que Nespresso fuera una compra emo
tiva, no racional». Además, la empresa ha realizado una fuerte campaña
publicitaria acompañada inicialmente por el actor George Clooney y posterior
mente también con John Malkovich. Bajo el eslogan de «Nespresso, What else?», se
han realizado diferentes anuncios en televisión, prensa escrita e Internet con un
gran impacto y ganadora de diversos premios. Así, se valora especialmente el fi-
chaje del actor George Cloony por el gran atractivo para el público femenino y los
excelentes resultados comerciales para el grupo.
Recientemente a estos anuncios se ha añadido la participación activa de los
clientes, pues en una de las últimas campañas publicitarias diseñaron diversos fi
nales. Fueron inicialmente los miembros de Club Nespresso formado por clien
tes, y posteriormente cualquier persona interesada, los que votaron qué final era
el preferido. Para ello la empresa envió un correo electrónico a todos sus clientes
con un acceso para ver las campañas alternativas y votar su favorita.
La empresa también ha realizado campañas de marketing para captar clientes,
especialmente en sus comienzos, enviando información a clientes de líneas aére
as en primera clase y restaurantes de lujo. También se organizaron degustaciones
de café en los puntos de venta o en eventos de renombre (Torneo Compte de Go
do, Roland Garrós, el Festival de Cannes, Pasarela Cibeles) para favorecer su no
toriedad. Cuando la compañía lanza un nuevo café, un nuevo modelo de máqui
na e incluso lanza un anuncio, realiza eventos con personas o espectáculos famosos
que luego aparecen reflejados en diversos medios de comunicación.
Así por ejemplo, el lanzamiento de una nueva máquina de Nespresso, llamada
Pixie, contó con más de 300 invitados, muchos de ellos con notoriedad pública, an
te los que se realizó un original espectáculo diseñado de forma exclusiva por La Fu
ra deis Baus y que tuvo lugar en la Caja Mágica de Madrid. Igualmente, con el lan
zamiento de una coctelera para realizar algunos cócteles con recetas de café
gourment organizó «Nespresso Shaker Shows». En el Shaker Show de Madrid or
ganizaron una actuación en la calle en la que artistas incorporaron el sonido del
Nespresso Shaker a su espectáculo, que se proyectaba en una pantalla gigante.
Nespresso da mucha importancia a la información que ofrece el consumidor,
captado a través de Internet o por los vendedores formados para ello, e intenta
atender a todas sus necesidades (por ejemplo, máquinas pequeñas y con pilas pa
ra los viajes). El conocimiento del perfil del cliente le permite realizar en todo mo
mento el marketing de calidad: tiene cuentas en diferentes redes sociales desde las
que puede interactuar con diferentes clientes y consumidores potenciales.
Mientras que las máquinas Nespresso se pueden comprar en diversos puntos

de venta, las cápsulas sólo se pueden adquirir por Internet o en los puntos de
venta exclusivos de la empresa. Las cápsulas Nespresso no funcionan bajo el sis
tema de franquicias y tampoco se encuentra disponible en grandes superficies.
En esas tiendas-boutiques se pueden degustar y adquirir las diferentes varie
dades de café Nespresso y las máquinas de café de última tecnología y diseño,
además de disfrutar de un excelente servicio al cliente con personal de ventas
especialmente formando. Las tiendas están pensadas para la relajación del clien
te y, para conseguirlo, tienen el espacio Lounge Carpe Diem, o zona de bar. Se
trata de ofrecer el lujo para todos los sentidos. Dispone además de un servicio
personalizado las 24 horas del día los 7 días de la semana para hogares y nego
cios.
En otro orden de cosas, Nespresso tiene un compromiso con el medio am
biente y la sociedad, por la que ha creado una iniciativa denominada Ecolabo-
ration (TM). Con ello pretende realizar grandes esfuerzos en sostenibilidad a
través de la obtención de café que respete en medio ambiente, aumentando su
capacidad de reciclaje de las cápsulas y reduciendo la contaminación de sus má
quinas.
Por lo que se refiere a Nestlé, y dado el éxito de Nespresso, en 2007 lanza en
España otra marca de café y cápsulas bajo el nombre Dolce Gusto. Son cafete
ras con un nivel de sofisticación menor, pero con unos precios más competiti
vos. En pocos meses este sistema de café en cápsulas logró alcanzar una impor
tante cuota de mercado y hoy España es el tercer mayor mercado mundial de la
marca. Para ello fueron claves las alianzas que forjó Nestlé con grandes grupos
como Carrefour, Mercadona, Eroski o El Corte Inglés que decidieron apostar
fuerte por el producto, al vender tanto las cápsulas como las máquinas.
Según el director general europeo, Laurent Freixe, los crecimientos de Dol
ce Gusto son incluso superiores a los de Nespresso, «Dolce Gusto ha empezado
más tarde, es una marca más pequeña en facturación, pero hoy ya avanza más
que Nespresso, que también crece a doble dígito», asegura. En su opinión, se
trata de dos modelos de negocio complementarios, ya que tienen «posiciona-
mientos distintos en el mercado: Nespresso se dirige a los aficionados al es
presso, a quien ofrece el mejor espresso del mundo en su casa». Dolce Gusto,
por su parte, atiende a otra necesidad, «es llevar el coffee shop a casa de los
clientes, con un sistema de distribución tradicional en el canal de gran consu
mo». Cada cápsula de Dolce Gusto cuesta 0,28 céntimos.
Fuen te: wuna nespresso. com
A Responder:
- ¿Qué tipo de marketing sigue Nestlé en Nespresso?
- ¿Cuáles son las características de las variables comerciales en Nespresso?
- ¿Qué sentido tiene la creación de la marca Dolce Gusto?
BIBLIOGRAFÍA
CASARES Ripol,J.; Rebollo ArÉVaol, A. (2005), Distribución comercial, Civitas, Madrid, Ter
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Ferrell, O. C.; Hartline, M. D. (2006), Estrategia de marketing, Paraninfo, Madrid, Ter
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ternet las líneas aéreas para desarrollar relaciones estables con los clientes», Univer-
sia Business Review, n2 2, pp. 34-47.
ENLACES DE INTERÉS
Nielsen (www.es.nielsen.com): es una empresa que ofrece información de mercados.
Para ello, recopila información de diversas fuentes, tiene herramientas de gestión de la
información y software a disposición de sus clientes, a la vez. que asesora sobre campa
ñas comerciales de éxito, identificar características de sus clientes, etc.
Infoadex (www.infoadex.es)-. realiza un seguimiento exhaustivo y diario de la activi
dad publicitaria en España, proporcionando información sobre inversiones, insercio
nes, ocupación y creatividades.
Puromarketing (wim.puromarketing.com): publicación que ofrece noticias de actuali
dad sobre marketing clasificadas bajo diferentes criterios tales como marketing depor
tivo, marketing directo, campañas publicitarias, mercliadising, etc.
Marketing directo (xmmv.marketingdirecto.com)-. portal para el marketing, la publicidad
y los medios con noticias sobre empresas que prestan servicios de marketing así como
sobre campañas publicitarias y decisiones empresariales. Tiene un apartado para publi
caciones de actualidad sobre marketing.
Esic Business and Marketing School (www.esic.es): Escuela de formación en dirección
comercial que ofrece estudios de grado y postgrado especializados. También publica li
bros y revistas vinculadas con la dirección comercial.
CAPITULO 8
LA DIRECCIÓN FINANCIERA
ÍNDICE
8.1. La función financiera.

8.1.1. Decisiones financieras.
8.1.2. Equilibrio financiero.
8.2. El entorno financiero.
8.2.1. Activos financieros.
8.2.2. Mercados financieros.
8.2.3. Intermediarios financieros.
8.3. Las decisiones de inversión.
8.3.1. Tipos de inversiones.
8.3.2. Componentes de una inversión.
8.3.3. Modelos de selección de inversiones.
8.4. Ias decisiones de financiación.
8.4.1. Financiación interna o autofinanciación.
8.4.2. Financiación externa con recursos propios.
8.4.3. Financiación externa con recursos ajenos.
8.4.4. Otras fuentes o instrumentos de financiación.
INTRODUCCIÓN
Tanto para el inicio de su actividad, como para sus posteriores desarrollos,
las empresas necesitan realizar inversiones en bienes de equipo, terrenos, edi
ficios, materias primas, etc., para lo cual necesitan contar con recursos que lo fi
nancien, que pueden ser de la propia empresa, procedentes de sus beneficios,
o bien obtenidos de forma externa y que deben guardar cierto equilibrio fi
nanciero.
Ante este tipo de situaciones las empresas se enfrentan a dos decisiones
interrelacionadas: decisiones de inversión y decisiones de financiación. Todas
estas operaciones se realizan en un entorno financiero cuyos principales ele
mentos son: los activos financieros, los intermediarios financieros y los mer
cados financieros.
Respecto a las decisiones de inversión, la empresa deberá valorar si el pro
yecto a realizar es rentable o no, y en caso de tener más de una alternativa, je
rarquizarlas con el objeto de elegir aquella que más valor le vaya a proporcionar.
Para esto, cuenta con diversos métodos de evaluación de inversiones, como el
periodo medio de maduración, el cálculo del valor actual neto o la tasa interna
de retorno.
En cuanto a las fuentes de financiación, la empresa puede hacer uso de los
recursos propios, bien sean internos (beneficios retenidos, amortizaciones, pre
visiones) o externos (capital social). Estos últimos pueden ser a corto (créditos
comerciales, etc.) y largo plazo (emisión de títulos de renta fija, créditos y prés
tamos, etc.).
- Comprender la importancia y el alcance de las decisiones financieras de
la empresa.
- Saber evaluar diferentes proyectos de inversión de modo que podrán es
tablecer una jerarquía entre ellos.
- Reconocer las distintas alternativas de financiación que tienen las em
presas.
- Poder identificar los principales elementos que componen el entorno en
que se adoptan las decisiones de inversión y financiación de las empresas.
CAP. 8.-LA DIRECCION FINANCIERA 381
8.1. LA FUNCIÓN FINANCIERA
Las empresas, tanto en su inicio como para el desarrollo de su actividad, ne
cesitan disponer de bienes de equipo, terrenos, locales, etc., esto es, es impres
cindible que realicen inversiones de diferente tipo en sus áreas funcionales ne
cesarias para poder ofrecer sus productos al mercado. Así, por ejemplo, en el
área de producción pueden invertir en otras tecnologías para fabricar produc
tos nuevos y de más calidad, en el área de recursos humanos pueden adquirir
programas para la formación del personal y en el área de marketing pueden
contratar personal para las promociones de sus productos.
No obstante, todas estas inversiones necesitan ser financiadas de algún mo
do, ya sea con recursos propios de la empresa, o recurriendo a financiación aje
na. En ambos casos, los recursos financieros tienen un coste que la empresa de
berá evaluar antes de acometer la inversión, pues solo tendrá sentido dicha
inversión si los beneficios asociados son superiores al coste de financiarlo.
8.1.1. DECISIONES FINANCIERAS

El área financiera de la empresa se encarga de buscar soluciones a las deci
siones de inversión y financiación, por lo que tratará de dar respuesta a pre
guntas tales como: ¿Qué alternativas de inversión se presentan en cada una de
las áreas funcionales de la empresa? ¿Cuáles de esas alternativas contribuyen en
mayor medida a la creación de valor? ¿Podemos establecer una jerarquía entre
dichos proyectos de inversión? ¿Cuánto dinero necesitamos? ¿Cómo podemos
conseguir el dinero para financiar las inversiones? ¿Cuál es el coste de ese di
nero? ¿Podemos minimizar el coste de nuestra financiación?
De este modo, el objetivo de la función financiera en la empresa es tomar de
cisiones relativas a la captación y administración de los fondos utilizados por la
empresa en el desarrollo de su actividad. Esto es, decidir qué proyectos de in
versión se van a realizar porque sean los más rentables y qué recursos financie
ros se van a emplear para ello.
La elección de los recursos financieros que se deben utilizar depende prin
cipalmente del coste asociado, como ya se ha comentado, si bien también es
preciso mantener un cierto equilibrio entre la financiación propia y ajena. A
medida que las empresas aumentan su financiación ajena, el riesgo asociado a
una posible falta de pago de la deuda también se incrementa, por lo que cada
empresa deberá valorar el nivel de endeudamiento que asume.
Por tanto, la función financiera tiene un papel fundamental en la medida en
que se interrelaciona con todas las áreas funcionales de la empresa, ya que las
consideraciones de coste, rentabilidad y riesgo están implícitas en las decisiones
comerciales, productivas, de recursos humanos, etc. Ahora bien, aunque estas
decisiones financieras se adoptan dentro de un área funcional de la empresa,
por lo que es posible la formulación explícita de un objetivo financiero, este
objetivo debe plantearse como parte integrante de la estrategia corporativa y
de negocio de la empresa, y por tanto, debe estar diseñado para lograr la crea
ción de valor para la empresa. De este modo, el director financiero debe apro
vechar al máximo sus recursos financieros, siendo capaz de identificar, evaluar
y elegir correctamente los mejores proyectos de inversión (decisiones de inver
sión) y la mejor forma de financiarlos, decidiendo la estructura de capital ópti
ma (proporción de recursos propios y ajenos) (decisiones de financiación).
La figura 8.1 recoge la interrelación entre ambos tipos de decisiones de la em
presa. Así, para que la empresa pueda desarrollar su actividad necesita realizar
inversiones en activos reales (los que se utilizan en la fabricación de los produc
tos o prestación de los servicios de la empresa), por ejemplo, la compra de nue
vos equipos; las cuales no podrán efectuarse si no se dispone de recursos finan
cieros suficientes. Para ello, recurre a la emisión de títulos que coloca en los
mercados financieros, y que constituyen activos financieros para quienes los ad
quieren. La figura representa cómo la entrega de títulos de la empresa a los in
versores que los adquieren, implica una contrapartida de recursos financieros que
entran en la empresa. Dichos recursos son empleados para la adquisición de nue
vos equipos industriales, lo que supone una salida de dinero para la empresa.
Figura 8.1. Interrelación de las decisiones de inversión y

financiación de la empresa
En consecuencia, cuando una empresa selecciona un proyecto de inversión,

necesita decidir de forma simultánea o posterior, cómo va a obtener los fondos
necesarios para ello, es decir, cómo va a financiar dicho proyecto. De ahí, que
ambas decisiones, inversión y financiación, son interdependientes y deban adop
tarse de manera coherente, puesto que van a quedar reflejadas en el balance de
la empresa. En particular, las dos principales decisiones a adoptar en el área fi
nanciera son:
- Decisiones de inversión: ¿qué necesidades de inversión tiene la empresa?
¿qué alternativas tiene de inversión? ¿cuál de esas alternativas es más rcn-
table? Configuran la estructura económica o activo empresarial. A la de

cisión de inversión también se la denomina decisión de presupuesto de
capital, ya que la mayoría de las empresas elaboran un presupuesto anual
en el que se enumeran las inversiones de capital aprobadas.
- Decisiones de financiación: ¿con qué recursos se va financiar un proyec
to determinado? ¿qué disponibilidad tiene la empresa de recursos pro
pios? Conforman la estructura financiera de la empresa, es decir, el con
junto de recursos financieros de naturaleza diversa, necesarios para
financiar el activo empresarial. Las decisiones de financiación implican,
a su vez, dos tipos de decisiones:
a) Decisiones relacionadas con la estructura de capital, es decir, con la
adecuada combinación de fondos que procedan de la propia empre
sa y de fondos que procedan del exterior.
b) Gestión del capital, es decir, que los fondos estén disponibles en la em
presa en la cuantía y en el momento en que se necesiten.
8.1.2. EQUILIBRIO FINANCIERO

Las sucesivas decisiones de inversión y financiación que adopte una empre
sa tendrán su reflejo en la estructura económica y financiera de la empresa, con
figurando el activo y pasivo, que da lugar al balance. Éste es un documento con
table que representa la situación financiera y económica de una empresa en un
momento determinado del tiempo y está compuesto por dos masas patrimo
niales diferenciadas: el activo y el pasivo.
El activo es el conjunto de bienes y derechos de los que es titular la empre
sa. Dentro de la activo, a su vez, se distingue el activo no corriente y el activo co
rriente. El activo no corriente recoge los activos permanentes de la empresa,
esto es, el conjunto de bienes y derechos de la empresa (materiales e intangi
bles) que permanecerán en la misma durante varios ejercicios y que se trans
formarán en recursos monetarios a lo largo de un período de tiempo, como
por ejemplo, la maquinaria, los edificios, las patentes, etc. El activo corriente es
el conjunto de bienes y derechos que sufren modificaciones dentro del ejerci
cio económico, como es el caso de las materias primas al transformarse en pro
ductos terminados o de estos últimos al convertirse en dinero o en derechos de
cobro frente a clientes a través de las ventas.
El activo representa, por tanto, la estructura económica o el capital produc
tivo de la empresa y es claro reflejo de las decisiones de inversión que las dife
rentes áreas funcionales de la empresa acometen. Así, las nuevas máquinas pro
ductivas, inversiones en instalaciones o la adquisición de más materias primas
aparecen recogidas en el activo de la empresa.
El pasivo, por su parte, está formado por los recursos financieros utilizados
para llevar a cabo las inversiones de la empresa, por lo que se asocia con las de-
cisiones de financiación. Los recursos financieros del pasivo son clasificados en

función de su exigibilidad. Así se diferencia entre aquellos recursos que son
propiedad de los titulares del capital, los llamados fondos propios, y aquellos
otros recursos que son propiedad de terceras personas ajenas a la empresa, por
tanto, son exigióles, y deben devolverse en un determinado momento. A su vez,
dentro de los recursos ajenos o exigióles, se diferencia entre corriente y no co
rriente, en función de si el plazo en que deberá efectuarse el reembolso es in
ferior o superior al año. Al pasivo también se le denomine estructura financie
ra y es consecuencia de las decisiones de financiación de la empresa.
El activo y el pasivo de las empresas deben tener una relación estable o equilibrio
financiero, de tal manera que las inversiones más duraderas en la empresa se fi
nancien con recursos permanentes (fondos propios más pasivo no corriente), mien
tras que el activo corriente debe estar financiado con recursos exigióles a corto pla
zo y con una parte de recursos permanentes. No obstante, y con el objetivo de evitar
un posible riesgo de falta de liquidez, por ejemplo, como consecuencia de retrasos
o desfases de la corriente de cobros con relación a la corriente de ingresos, se re
comienda que una parte del activo corriente se financie con recursos permanentes.
A esta parte se la denomina fondo de maniobra, y es una medida de la solvencia fi
nanciera de la empresa a largo plazo (ver figura 8.2) (Breai.yy otros, 2007).
Figura 8.2. Equilibrio financiero en la empresa
La función financiera tiene como cometido buscar las condiciones de equilibrio

financiero de la empresa y determinar la rentabilidad de los capitales invertidos.
Así, según este planteamiento, la empresa puede ser analizada como una sucesión
en el tiempo de proyectos y alternativas de inversión y financiación.
Por otra parte, para adoptar estas decisiones debemos considerar el com
portamiento de los inversores y tener en cuenta que tanto la empresa como los
inversores desarrollan esta actividad en un entorno concreto, el sistema finan
ciero, que supone la existencia y funcionamiento de unos mercados e interme
diarios financieros que amplían, a su vez, los fondos disponibles.
Para ello, se comenzará delimitando en el apartado siguiente el marco en

que se adoptan ambos tipos de decisiones y que es el sistema financiero, com
puesto por activos, mercados e intermediarios financieros.
8.2. EL ENTORNO FINANCIERO

Las decisiones de inversión y financiación son adoptadas por las empresas en
un entorno que viene determinado por el sistema financiero. Así, el sistema fi
nanciero se define como el conjunto de instituciones financieras, de medios fi
nancieros y de mercados financieros cuya finalidad es canalizar el ahorro hacia
la inversión, es decir, el sistema financiero permite que los ahorradores (uni
dades económicas con superávit) satisfagan las necesidades financieras de los de
mandantes de fondos (unidades económicas con déficit).
De este modo, a los oferentes de recursos financieros, los inversores, se les
ofrece un servicio, una seguridad y una amplia gama de combinaciones de li
quidez, riesgo y rentabilidad, mientras que a los demandantes de fondos se les
facilita la financiación precisa para sus gastos de consumo e inversión. Integran
el sistema financiero los activos, los mercados y los intermediarios (Parejo y
otros, 2007).
8.2.1. ACTIVOS FINANCIEROS

Los activos financieros son títulos emitidos por las unidades económicas con
déficit de fondos y adquiridos por unidades en superávit. De este modo, cons
tituyen un activo para quien lo posee y un pasivo para quien lo genera o emite.
Las características principales de todo activo financiero son: liquidez, esto es,
facilidad y certeza de su realización a corto plazo sin sufrir pérdidas; riesgo que
es la probabilidad de que a su vencimiento el emisor cumpla con las cláusulas
de rentabilidad y amortización pactadas; y rentabilidad o capacidad de produ
cir interés. Podemos distinguir dos tipos de activos financieros:
- Activos financieros primarios. Son los emitidos por las unidades de gasto
con déficit para poder financiar sus inversiones, como por ejemplo, ac
ciones y obligaciones emitidas por empresas o títulos de deuda emitidos
por particulares, empresas o Estado.
- Activos financieros secundarios. Son los emitidos por los intermediarios
financieros para llevar a cabo su función de intermediación entre pres
tamistas y prestatarios, como por ejemplo, depósitos bancarios a la vista y
a plazo, certificados de ahorro, pólizas de seguros o células hipotecarias.
8.2.2. MERCADOS FINANCIEROS

Los mercados financieros son el lugar donde, o el mecanismo a través del
cual, se intercambian activos financieros y se fijan sus precios con el objetivo de
lograr la asignación eficiente del ahorro de la economía hacia los usuarios fi-
nales de los fondos. Las principales funciones que cumplen los mercados fi
nancieros son: poner en contacto a los agentes económicos que intervienen en
ellos, ser un mecanismo de fijación de precios de los activos que se negocian en
los mismos, dar liquidez a los activos financieros cotizados y reducir los plazos y
costes de intermediación.
Las características de los mercados financieros, que de ser cumplidas en su
grado máximo le convertirían en un mercado perfecto, son:
- Amplitud. Hace referencia al volumen de activos que en él se intercam
bian.
- Transparencia. Un mercado es más transparente cuanto más accesible,
mejor y más barata es de obtener la información por parte de los agentes
económicos.
- Libertad. Se refiere a la existencia o no de limitaciones o barreras para el
acceso a él, lo que determina su grado de apertura.
- Profundidad. Un mercado es más profundo cuanto mayor es el número
de órdenes de compra y ventas que existen para cada tipo de activo.
- Flexibilidad. Se refiere a la posibilidad de reacción rápida por parte de los
agentes ante la aparición de cambio en los precios de los activos u otras
condiciones del mercado.
Existen múltiples criterios para clasificar los mercados financieros, pero los
más habituales son en función del vencimiento de los activos que se negocian y
en función del tipo de transacción que se realiza en ellos. Así:
- Según el vencimiento de los activos que se negocian, distinguimos:
a) Mercados monetarios. Son aquellos donde se negocian activos a cor
to plazo como, por ejemplo, créditos, letras del tesoro, pagarés de em
presa, etc.
b) Mercados de capitales. Son aquellos donde se negocian activos a lar
go plazo como obligaciones, bonos o préstamos a largo plazo.
- Según el tipo de transacción:
a) Mercados primarios o de emisión. Son los mercados en los que se emi
ten nuevos activos financieros.
b) Mercados secundarios. Son los mercados en los que realizan transac
ciones con activos ya existentes. El más importante y organizado se
desarrolla en la Bolsa de Valores.
Ambos tipos de mercados están muy relacionados y facilitan la captación de
recursos por parte de la empresa y de activos por parte de los inversores. Así, el
mercado primario aumenta la cantidad de dinero que posee la empresa y la can-
tidad de acciones que están en manos del público. Pero además de ayudar a
que las empresas tengan más dinero, los mercados también permiten que los in
versores puedan intercambiarse los títulos. Esto es, el mercado secundario faci
lita el mejor funcionamiento del mercado primario, es decir, le dota de mayor
liquidez en la medida en que permite la relación entre inversores que quieren
desprenderse de sus activos e inversores que desean adquirirlos.
Figura 8.3. Mercados secundarios: La Bolsa de Madrid
Fuente: Bolsa de Madrid, www.bolsamadrid.es
En la actualidad, las tecnologías de la información y la comunicación han

integrado a escala global los mercados financieros. Así, éstos están funcionan
do las 24 horas del día y mueven grandes cantidades de recursos financieros
que ningún gobierno puede controlar, ya que las autoridades monetarias de los
países no tienen capacidad para vigilar los movimientos de capitales. Por el con
trario, dichas autoridades tratan de diseñar políticas económicas que satisfagan
a dichos mercados con el objetivo de captar sus fondos y por miedo a la retira
da de capitales del país en cuestión (Valls Martínez, 2011).
8.2.3. INTERMEDIARIOS FINANCIEROS

Los intermediarios financieros son el conjunto de instituciones especializa
das en la mediación entre los prestamistas y los prestatarios últimos de la eco-
nomía. Esta función beneficia tanto a unos como a otros, ya que, por una par
te, se ofrecen nuevos activos financieros a unos costes inferiores a los que se en
frentarían los prestamistas si tuvieran que acudir a los mercados y, por otra, se
facilita la movilización de fondos, incrementando las oportunidades de obtener
recursos procedentes de pequeños ahorradores que, de no existir intermedia
rios, no acudirían a los mercados en la mayoría de los casos. Para las empresas,
los intermediarios son una fuente importante de financiación: constituyen un
paso en la vía que va desde el ahorro a las inversiones reales. Suelen distinguir
se dos tipos de intermediarios financieros:
- Intermediarios financieros bancarios. Son el Banco Central, los bancos
comerciales, las cajas de ahorro y las cooperativas de crédito.
- Intermediarios financieros no bancarios. Sus pasivos no son dinero y su
actividad es fundamentalmente mediadora. Se incluyen en este grupo
una gran variedad de instituciones, como bancos de negocio, compañías
de financiación, instituciones aseguradoras y fondos y sociedades de in
versión.
Aplicación 8.1. El Banco Central Europeo
El Banco Central Europeo (BCE), que tiene su sede en Fráncfort (Ale

mania), es el banco central de la moneda única europea, el euro. Su fun
ción principal consiste en mantener el poder adquisitivo del euro y, con
ello, la estabilidad de precios en la zona del euro. La zona del euro com
prende los 17 países de la Unión Europea. Se creó el 1 de enero de 1999 en
el momento en que los bancos centrales nacionales (BCN) de once Estados
miembros de la Unión Europea (UE) transfirieron sus competencias en
materia de política monetaria al BCE.
Para incorporarse a la zona del euro, los diecisiete países tuvieron que
cumplir los criterios de convergencia, al igual que deberán cumplirlos otros
Estados miembros antes de adoptar el euro. Estos criterios establecen los re
quisitos económicos y jurídicos necesarios para poder participar satisfacto
riamente en la Unión Económica y Monetaria. Desde entonces, el Banco
Central Europeo (BCE) se ha hecho cargo de la instrumentación de la po
lítica monetaria de la zona del euro, la mayor economía del mundo des
pués de la de Estados Unidos.
Las principales funciones del Banco Central Europeo son: establecer los
tipos de interés fundamentales para la zona del euro y controlar la oferta
de dinero, gestionar las reservas de divisas de la eurozona y comprar o ven
der divisas en caso necesario para mantener el equilibrio de los tipos de
cambio, ayudar a garantizar que las autoridades nacionales supervisen ade
cuadamente los mercados e instituciones financieros y que los sistemas de
pago funcionen bien, autorizar a los bancos centrales de los países de la eu
rozona a emitir billetes de euros, y vigilar la evolución de los precios y eva
luar el riesgo que esta supone para su estabilidad.
Entre otras funciones, el BCE tiene el derecho exclusivo de autorizar la
emisión de billetes en la zona del euro, en colaboración con los BCN, el
BCE recopila la información estadística necesaria para llevar a cabo sus fun
ciones, obteniéndola de las autoridades nacionales o directamente de los
agentes económicos. Asimismo, el BCE mantiene estrechas relaciones de
cooperación con las instituciones, organismos y foros pertinentes, tanto en
el ámbito interno de la UE como en el ámbito internacional, siempre que
lo requieran las funciones asignadas al Eurosistema.
Fuente: www.ecb.int
A Responder:
Analice el papel del Banco Central Europeo dentro del contexto del en
torno financiero de las empresas.
8.3. DECISIONES DE INVERSIÓN

La decisión de inversión se puede definir como la asignación de recursos
hacia proyectos de inversión de los que se espera obtener un beneficio futu
ro. Por tanto, la acción de invertir supone cambiar una satisfacción inmediata
y cierta (consumo, coste) a la que se renuncia, por la esperanza o expectati
va de obtener una recompensa superior en el futuro.
Por lo tanto, la existencia de una oportunidad en el mercado sería una
condición necesaria, pero no suficiente, para que realicemos una inversión.
La condición suficiente es que el rendimiento que esperamos recibir de ese
proyecto sea superior al coste del capital necesario para financiarlo.
Ahora bien, una inversión siempre significa la transformación de unos re
cursos financieros, bien sean propios y/o ajenos captados a través de los mer
cados financieros, en una serie de activos o bienes capaces de generar un ren
dimiento. Por lo tanto, implica la renuncia a una satisfacción inmediata y
cierta a cambio de unas expectativas de rentas en el futuro.
Para adoptar las decisiones de inversión, han de tenerse en cuenta tres
criterios:
- Rentabilidad: se refiere a la relación entre la cantidad de flujos de ca

ja (diferencia entre los cobros y los pagos de un período) que recibirá
el inversor en el tiempo y la cuantía del desembolso en el momento de
la inversión (momento cero o inicial).
- Riesgo: se refiere a la posibilidad de que los flujos de caja se produzcan
en la cuantía y en el momento esperados por el inversor. Es una medi
da de la calidad de los flujos de caja.
- Liquidez: Si una empresa agota su capacidad de financiación o amino
ra su liquidez para mantener un determinado nivel de circulante con
una determinada inversión, no debería realizarla.
8.3.1. TIPOS DE INVERSIONES

Aunque en sentido económico se considera que las decisiones de inversión
son aquellas destinadas a la adquisición de bienes de producción con el ob
jetivo de aumentar la capacidad productiva de la empresa, podemos clasificar
las inversiones atendiendo a diferentes criterios (Valls Martínez, 2011):
- Según la naturaleza del activo. Aunque están muy relacionadas, convie

ne distinguir entre inversiones económicas e inversiones financieras.
- Inversiones económicas. También denominadas reales o producti
vas, son aquellas que se realizan para la adquisición del capital pro
ductivo (edificios, maquinaria, elementos de transportes, existen
cias, etc.) que la empresa necesita para el desarrollo de su actividad.
Así, las inversiones económicas realizadas en el pasado constituyen
el capital productivo presente de la empresa y son la clave para su
crecimiento futuro.
- Inversiones financieras. Son las que se realizan para la adquisición
de títulos o activos financieros (acciones, obligaciones, etc.) con el
objetivo de obtener una renta en el futuro.
La relación entre ahorro, inversión financiera (decisiones de financiación) e in
versión económica (decisiones de inversión)se recoge en la figura 8.1. Si una em
presa necesita dinero para financiar la adquisición de la compra de nuevos equi
pos productivos, puede emitir títulos y venderlos en el mercado financiero donde
acudirán inversores con sus ahorros y que comprarán los títulos.
- Según su carácter temporal.
- Inversiones de funcionamiento. Son aquellas realizadas para la adqui
sición de elementos necesarios para el proceso productivo (materias
primas, combustibles, etc.). Estas inversiones se renuevan periódica
mente y se recuperan a corto plazo.
- Inversiones permanentes o estructurales. Son las que se realizan para ad
quirir bienes que van a ser utilizados por la empresa durante un perio-
do largo de tiempo (edificios, maquinaria, etc.). Son inversiones a largo

plazo, y también se las denomina inversiones en activos inmovilizados.
- Según los motivos para realizar la inversión:
- Inversiones obligatorias. Son aquellas que la empresa ha de realizar
para cumplir leyes, normativas, homologaciones, etc.
- Inversiones de renovación o reemplazamiento. Son las inversiones que se
llevan a cabo para compensar el envejecimiento u obsolescencia de los
activos que componen la estructura técnica de la empresa, es decir, con
el objetivo de sustituir un elemento productivo antiguo por otro nuevo.
- Inversiones de innovación o modernización de los activos. Son aque
llas que implican la sustitución de equipos e instalaciones que aun fun
cionando bien, se cambian por otros para reducir costes, simplificar
procesos, ahorrar material, etc., es decir, para incrementar la produc
tividad y por consiguiente, mejorar la posición competitiva de la em
presa.
- Inversiones de expansión de la actividad actual. Son las inversiones
que buscan ampliar los productos y mercados actuales de la empresa
como respuesta a una demanda creciente, bien sea con el objetivo de
ganar cuota de mercado con los productos actuales en el mercado al
que atiende la empresa, o bien desarrollar nuevos productos o acceder
a nuevos mercados.
- Inversiones de diversificación. Son aquellas cuyo objetivo es lanzar
nuevos productos en nuevos mercados, esto es, ampliar las actividades
de la empresa a productos y mercados nuevos.
- Según la relación que guarden entre sí las inversiones:
- Inversiones independientes cuando los proyectos de inversión no guar
dan relación entre ellos.
- Inversiones sustitutivas cuando los proyectos son excluyentes entre sí.
- Inversiones complementarias o proyectos dependientes entre sí, cuan
do la realización de una inversión facilita el desarrollo de otras. Si pa
ra realizar una inversión determinada, sea necesario que previamente
se haya realizado otra, entonces se denominan inversiones acopladas.
8.3.2. COMPONENTES DE UNA INVERSIÓN

Sea cual sea el tipo de inversión que estemos analizando, siempre pode
mos estudiar el proyecto de inversión como un proceso en el tiempo consti
tuido por unas corrientes de cobros y pagos asociadas a cada uno de los pe
ríodos que los componen. Concretamente, para aplicar los modelos de
selección de inversiones, necesitaremos conocer o estimar la siguiente infor-
mación: desembolso inicial, cobros, pagos, cash-flow, horizonte temporal y

coste de oportunidad (ver figura 8.4) (Cuervo García, 2008).
- Desembolso o tamaño de la inversión (A). Representa la cuantía total
de recursos comprometidos en el momento inicial de una inversión,
esto es, los pagos realizados para la adquisición del activo. Incluye, ade
más de los desembolsos necesarios para incorporar el activo, todos los
pagos derivados de su utilización y puesta en funcionamiento, así como
las necesidades adicionales de activos circulantes. Este pago puede ser
único y realizarse en el momento en que se realiza la inversión, en cu
yo caso se le denomina desembolso inicial, o bien fraccionarse en varios
pagos que se efectuarán a lo largo del tiempo.
- Cobros o entradas esperadas de dinero originadas por la inversión en
cada período de tiempo (Ct). Hacen referencia a los cobros proceden
tes de la venta de los productos. Supondremos, por simplicidad, que to
dos los cobros se producen al final del período t correspondiente.
- Pagos o salidas esperadas de dinero originadas por la inversión en ca
da período de tiempo (Pt). Hacen referencia a los pagos por compras
de materias primas, energía, salarios, etc. Igual que en el caso de los co
bros, supondremos que los pagos se producen al final del período t co
rrespondiente.
- Flujos netos de caja o tesorería o cashflow en cada período de tiempo
(Q.)- Es la diferencia entre los cobros y los pagos originados por la in
versión en cada período de tiempo (Qt = Ct~ Pt). El flujo neto de caja
será positivo cuando Ct> Pt, y negativo en caso contrario. Para estimar
los flujos de caja netos anuales se suele calcular la cuenta de explota
ción provisional de la actividad prevista con el proyecto de inversión.
Cabe señalar, que como lo que se calcula son los movimientos de fon
dos (entradas y salidas de dinero), no se utiliza el beneficio después de
impuestos (ya que éste considera la amortización como un gasto fis
cal) . Y dado que la depreciación es un coste pero no un pago (los fon
dos permanecen en la empresa, no hay una salida de dinero), habrá
que sumar su cuantía al beneficio neto para obtener el valor del flujo
neto de caja del periodo.
- Flujo residual (R). Es el valor del bien al final de la vida de la inversión
y los efectos impositivos asociados con su venta. Puede ocurrir que el va
lor sea cero, cuando el bien no pueda ser vendido porque no tenga
ninguna aceptación en el mercado. Asimismo, en algunos casos la em
presa también tiene que hacer frente a pagos específicos asociados con
la terminación del proyecto, además de la recuperación de la inversión
en activo corriente realizada en el momento inicial.
- Horizonte temporal o vida del proyecto (n). Es la duración del proyecto
y se mide por el número de períodos de tiempo que transcurren desde
CAP. H.-LA DIRECCION FINANCIERA 393
que se produce el desembolso inicial hasta que dejan de producirse co

bros o pagos. Para su cálculo pueden seguirse diferentes métodos, pero
en cualquier caso deberá considerarse como de referencia el que supon
ga una duración menor entre: la vida física del proyecto (tiempo que
transcurre desde el inicio de la actividad hasta que sus activos se deterio
ran y quedan inutilizados para continuar, así una referencia es el periodo
de amortización), la vida técnico-comercial del proyecto (tiempo que
transcurre hasta la aparición de productos sustitudvos superiores, una re
ferencia es el ciclo de vida del producto), y la vida tecnológica del pro
yecto (tiempo que transcurre hasta la aparición de nuevos procesos y tec
nologías generando obsolescencia en los actuales de la empresa).
- Coste de oportunidad de los recursos empleados (i). Fls la tasa de des
cuento apropiada para asignar recursos en diferentes momentos del
tiempo. Está relacionada con el coste de capital de la empresa, es de
cir, con el riesgo asociado a la generación de los flujos, y se calcula pa
ra cada proyecto de inversión, en función de los que le cueste el dine
ro a la empresa.
Figura 8.4. Representación de un proyecto de inversión
Asimismo, con independencia del tipo de inversión que se esté analizando,

siempre se puede estudiar el proyecto de inversión como un proceso temporal
constituido por unas corrientes de cobros y pagos asociadas a cada uno de los
períodos que componen. Para ello, se debe conocer cómo comparar cantidades
de dinero recibidas o pagadas en momentos diferentes del tiempo, ya que el va
lor del dinero cambia con el tiempo. Efectivamente, todos preferimos una can
tidad de dinero en el momento actual, pero ejemplo, 1.000 euros hoy, a esa mis
ma cantidad en el futuro. Aunque es posible que encontremos una cantidad de
dinero en el futuro, por ejemplo 1.100 euros dentro de un año, que sea equi
valente para nosotros a dicha cantidad en la actualidad.
La forma de vincular cantidades de dinero y hacerlas equivalentes entre
dos momentos distintos del tiempo es a través del coste del capital o precio
del dinero, es decir, la retribución que se podría conseguir al invertir esos re
cursos en el mercado de capitales o la tasa de interés que tendríamos que pa
gar (i) por ellos si los obtuviéramos con un préstamo. Por ejemplo, supongamos
que tenemos los 100 euros anteriores (C0) y que el tipo de interés del mercado
es del 10% (i). Después de un año (n =1), tendríamos el capital inicial (100) más
los intereses de ese año (100*10%, (C0*i)'), es decir, 110 euros (Q = C0 +

(C0*i)'; es decir, C, = C0 (1 + i)1). O lo que es lo mismo, si quisiéramos saber
cuánto valen hoy 100 euros de dentro de un año, los obtendríamos dividiendo
100 entre 1,10 (C„ = C, / (1+i)n).
De este modo, surgen dos operaciones a través de las que podemos ho-
mogeneizar cantidades de dinero en momentos distintos del tiempo: capita
lización y actualización, como se recoge en la figura 8.5 (Brealy y Myers,
1999).
- Capitalizar es obtener el equivalente futuro a una cantidad de dinero
disponible en la actualidad o en un momento del tiempo anterior. Pa
ra capitalizar empleamos el factor de capitalización: (1 + i)n.
- Actualizar o descontar es obtener el equivalente actual a una cantidad de
dinero cierta en el futuro. Para actualizar o descontar utilizamos el fac
tor de actualización o descuento: 1 / (1 + i)1’.
Figura 8.5. Operación de capitalización y operación de actualización
8.3.3. MODELOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES

Como se ha indicado previamente, cuando una empresa realiza una inver
sión, lo hace con la expectativa de conseguir un beneficio futuro que compen
se el sacrificio que la inversión exige y que por tanto implique creación de va
lor. Por ejemplo, el responsable de un gimnasio puede plantearse que, para
incrementar el número de clientes y mejorar el servicio, sería interesante am-
CAP. 8.-LA DIRECCIÓN FINANCIERA 395
pliar la zona de spa, pero también añadir a las instalaciones una cafetería o res
taurante. Sin embargo, es posible que los fondos de los que disponga no le per
mitan acometer ambos proyectos al mismo tiempo. Las preguntas que le surgi
rán serán: ¿Mejorarán mis resultados con alguno de estos proyectos? ¿Cuál de
ellos es mejor?
De ahí que, antes de realizar la inversión, la empresa necesite tener alguna
referencia que le permita estimar ese beneficio futuro que espera conseguir, es
decir, la aportación a la creación de valor. Para ayudar a la empresa a dar res
puesta a sus preguntas existen una serie de modelos de selección de inversiones.
Para ello, existen diferentes métodos, más o menos precisos, que sirve tanto pa
ra estimar los posibles resultados y, por tanto, la viabilidad o no de una inversión;
como para discriminar o jerarquizar entre inversiones cuando éstas sean susti-
tutivas (Brealey y Myers, 1999). Así se pueden distinguir dos tipos de modelos
de selección de inversiones:
- Modelos estáticos. Son aquellos que no tienen en cuenta el hecho de que
los capitales tienen distintos valores en diferentes momentos del tiempo.
Su utilización precisa de cierta cautela, ya que pueden llevar a decisiones
equivocadas. Sin embargo, veremos uno de estos modelos por ser muy
utilizado en la práctica, el llamado plazo de recuperación o payback.
- Modelos dinámicos. Son aquellos que incorporan el factor tiempo y, por
tanto, sí tienen en cuenta que los capitales tienen distinto valor en dife
rentes momentos del tiempo. Los principales métodos dinámicos son en
valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).
El plazo de recuperación o payback

El plazo de recuperación o payback consiste en calcular el número de años ne
cesarios para que los flujos netos de caja permitan recuperar el desembolso ini
cial. Para ello, se van acumulando los flujos netos de caja hasta que su suma
coincida con el desembolso inicial. Así:
Según este criterio, será efectuable aquel proyecto cuyo payback no supere
un determinado horizonte temporal, o sin límite temporal, permitirá prio-
rizar entre proyectos, siendo preferibles aquellos con un menor plazo de re
cuperación, ya que permiten recuperar antes la inversión inicial. Se trata,
por tanto, de un criterio de liquidez y no de creación de valor, por lo que, a

pesar de ser muy sencillo de calcular y muy utilizado en la práctica, sólo se
recomienda su uso de forma complementaria a otro método dinámico que
sí que indique la mayor o menor creación de valor de ese proyecto de in
versión.
De forma más concreta, los principales inconvenientes de este método son
los siguientes:
- Respecto a los flujos netos de caja anteriores al plazo de recuperación, se
suman sin tener en cuenta el momento del tiempo en que se producen
y, además, se comparan con el desembolso inicial, el cual se produce en
otro momento distinto, es decir, no se considera el diferente valor del di
nero en el tiempo.
- No tiene en cuenta los flujos de caja que se generan después del plazo de
recuperación.
- Es un criterio que mide la liquidez y no la rentabilidad del proyecto, por
lo que no proporciona información sobre cómo repercute dicho proyec
to de inversión en la creación de valor de la empresa.
Para salvar algunas de estas limitaciones, como es el hecho de que los flujos
de caja se producen en momentos diferentes del üempo, se emplea lo que se co
noce como plazo de recuperación descontado, donde para su cálculo se utilizan
los flujos de caja netos actualizados en función del momento en que se reciben
y la tasa de descuento correspondiente.
Aplicación 8.2. Ejemplo de plazo de recuperación o payback
Dada la demanda de actividades a desarrollar por la empresa Instala

ciones Eléctricas Diez S.L., ésta necesita ampliar sus instalaciones y va a
comprar un almacén nuevo, lo que le supone un desembolso inicial de
400.000 euros. De acuerdo con su estimación esta ampliación de actividad
le va a suponer unos flujos netos de caja constantes e iguales a 100.000 eu
ros.
Con estos datos, la empresa quiere conocer el plazo de recuperación o
payback de este proyecto de inversión.
Solución:
Dado que los flujos de caja netos son constantes, el plazo de recuperación
se calcula como: P = A/Q.
De tal manera que: P = 400.000/100.000 = 4 años.
El valor actual neto (VAN)
El valor actual neto (VAN) de un proyecto de inversión es la suma alge
braica de los valores actualizados de los flujos de caja netos asociados a dicho
proyecto, restando el desembolso inicial necesario para su realización (Mas-
careñas y Lejarriaca, 1992). De este modo y siguiendo la nomenclatura uti
lizada en la definición de los proyectos de inversión, el VAN de un proyecto
será igual a:
En el caso concreto en que el tipo de descuento aplicado sea constante e in

dependiente del tiempo, es decir, en el caso en que i, = i2 = ... = in = i, la expre
sión quedaría de la siguiente forma:
Si además del tipo de descuento también son constantes los flujos de caja de
cada período, la fórmula queda de la siguiente forma:
Finalmente, si además de ser constantes los flujos de caja y el tipo de descuen

to, la duración del proyecto es ilimitada, el cálculo se haría de la siguiente forma:
Según este criterio, sólo debemos seleccionar aquellos proyectos de inver

sión cuyo valor actual neto sea mayor que cero, es decir, cuando la suma de to
dos los flujos de caja netos valorados en el momento inicial supera a la cuantía
del desembolso inicial. Sólo cuando ocurra esto un proyecto de inversión in
crementará el valor total de la empresa. Por el contrario, se deben rechazar
aquellos proyectos con valor actual neto negativo. Por tanto, si:
- VAN > 0: La inversión tendrá un efecto positivo sobre el valor de la em
presa. Por tanto, se acepta el proyecto de inversión.
- VAN = 0: La inversión no tendrá ningún efecto sobre el valor de la em
presa. Por tanto, se rechaza el proyecto de inversión.
- VAN < 0: La inversión tendrá un efecto negativo sobre el valor de la em
presa. Por tanto, se rechaza el proyecto de inversión.
En el caso de que la empresa se enfrente a un conjunto de inversiones al
ternativas, este método permite establecer una jerarquía u orden de preferen-
cia entre los proyectos de inversión, desde el que tenga un mayor VAN al que
lo tenga menor.
Por tanto, el criterio del valor actual neto nos proporciona una regla de
decisión en línea con el supuesto de que el objetivo de la empresa es maxi-
mizar el valor de sus acciones en el mercado, bajo la hipótesis de que el pre
cio de un activo viene determinado por su valor actual, en condiciones de cer
teza. Bajo estas condiciones, cuando una empresa desarrolla un proyecto de
inversión con VAN positivo, el valor de la empresa aumenta en ese mismo im
porte. Si desarrolla varios proyectos de inversión, el incremento del valor de
la empresa que se produce se obtiene por la suma del VAN de los diferentes
proyectos de inversión.
Aplicación 8.3. Ejemplo de valor actual neto
Una empresa desea comparar el valor que le generarían dos posible pro
yectos de inversión, en el caso de que la tasa de descuento fuera 10%.
- Adquirir una nueva maquinaria para el proceso productivo: esta in
versión le supone un desembolso inicial de 4000€ y tiene unos in
gresos y pagos constantes e ilimitados de 6000€ y 5000€ respectiva
mente.
- Contratar un nuevo canal de distribución para cuatro años: esta in
versión le supone un desembolso inicial de 2000€ y un pago constan
te cada período por importe de 1000€, pero obtendría unos ingresos
de: 2000€, 3000€, 4000€ y 5000€ cada periodo sucesivamente.
Según el criterio del VAN y para dicha tasa de descuento, ¿qué proyec
to seleccionaría?
Solución:
- Adquirir una nueva maquinaria para el proceso productivo:
El flujo de caja neto constante sería de 6000 - 5000 = 1000€
- Contratar un nuevo canal de distribución para cuatro años:

Para calcular los flujos de caja netos habría que restar a la ingreso el pa
go lijo de 1000€. Así, los flujos de caja netos serían:
VAN (B) = - 2 0 0 0 + 1000 / (1+0,10) +2000 / (1+0,10)2 + 3000 / (1+0,10)4

+ 4000 / (1+0,10)4 =
= 5547,98 euros > 0 -> EFECTUABLE
VAN (A) > VAN ( B ) , por tanto, para una tasa del 10% se seleccionará el
proyecto A
Solución con hoja de cálculo Excel para el proyecto B:

En una columna, celda a celda, escribimos: la tasa de descuento o tipo
de interés de mercado, el desembolso inicial con signo negativo, y en las si
guientes el valor de los sucesivos flujos netos de caja no actualizados. En ca
so de que tengamos valor residual al final de la inversión debemos sumár
selo al valor del último flujo neto de caja. Una vez hecho esto, en la
siguiente celda introducimos la fórmula que nos permitirá obtener el valor
del VAN. Para ello, el valor de la celda la haremos igual la función finan
ciera VNA. Esto es, pinchamos en el icono de funciones financieras y, bus
camos VNA. La función nos va pedir la tasa (pinchamos en la celda de la ta
sa, 0,10), y los valores de los flujos netos de caja (para el valor 1 pinchamos
en la celda del flujo 1, y así sucesivamente; o bien pinchamos en el prime
ro, arrastramos la celda desde la esquina inferior derecha y marcamos to
das las celda hasta completar todos los flujos netos de caja). Adicional
mente, y una vez completados los valores de todos los flujos debemos sumar
a la función el valor del desembolso inicial (pinchamos en la celda del des
embolso inicial). En nuestro excel la fórmula que estaremos calculando es:
=VNA(A1;A3;A4;A5;A6)+A2. Yya tenemos el valor del VAN. Se recomienda
revisar el formato de las celdas para comprobar que son numéricas, y que
muestran al menos dos decimales.
1 10% Tasa de descuento

9 -2.000 Desembolso inicial
3 1.000 Flujo neto de caja 1
7 5.547,98 € Valor actual neto
La tasa interna de retorno (TIR)

La tasa interna de retorno (TIR) o tasa de retorno (r) de una inversión es el ti
po de descuento que hace igual a 0 el VAN de dicho proyecto, es decir, la tasa pa
ra la cual la inversión no generará beneficios ni pérdidas, ya que iguala el valor de
los flujos generados durante la vida de la inversión con el valor del desembolso ne
cesario para realizarla. De este modo y siguiendo la nomenclatura utilizada en la
definición de los proyectos de inversión, la TIR de un proyecto será igual a:
Para el cálculo de la TIR son de aplicación todos los casos especiales señala
dos en el apartado anterior para el cálculo del VAN. Así, cuando los flujos de ca
ja netos y el tipo de descuento son constantes, y la duración del proyecto es ili
mitada, entonces la TIR sería igual a Q/A.
Por tanto, la TIR indica cuál es el interés que se logra con la inversión o ren
tabilidad de la inversión, interés que para que resulte atractivo deberá ser su
perior al del mercado financiero. Así, según este método, sólo son efectuables
aquellos proyectos de inversión con una tasa interna de retorno «r» superior a
la rentabilidad requerida por los inversores «i». Esto es:
- Si r > i: se acepta el proyecto de inversión
- Si r = i: resulta indiferente el proyecto de inversión
- Si r < i: se rechaza el proyecto de inversión
Así mismo, si la empresa dispone de un conjunto de alternativas de invexsión
efectuables, tendrán preferencia aquéllas con una mayor lasa interna de retorno.
Aplicación 8.4. Ejemplo de la tasa interna de retorno
Una empresa desea conocer la TIR de un plan de promoción que quiere

implantar para los próximos cuatro años y que le supone un desembolso ini
cial de 10()0€, y pagos de 200€ cada año, pero con el que espera tener unos
ingresos de 700, 600, 500 y 300 € respectivamente cada año.
Suponiendo que el tipo de interés fuera del 10% ¿sería aconsejable rea
lizar dicha inversión?
Solución:
En primer lugar habría que obtener los flujos de caja netos como dife
rencia entre los ingresos de cada año menos 200€ de los pagos. Las canti
dades de los flujos de caja netos serían:
Solución con hoja de cálculo Excel:

En una columna, celda a celda, escribimos: el desembolso inicial con sig
no negativo, y en las siguientes el valor de los sucesivos flujos netos de caja
no actualizados. En caso de que tengamos valor residual al final de la inver
sión debemos sumárselo al valor del último flujo neto de caja.
Una vez hecho esto, en la siguiente celda introducimos la fórmula que
nos permitirá obtener el valor de la TIR. Para ello, el valor de la celda la ha
remos igual a la función financiera TIR. Esto es, pinchamos en el icono de
funciones financieras y, buscamos TIR. La función nos va pedir los valores
de los flujos netos de caja. Para ello, pinchamos en la celda del desembolso
inicial y después arrastramos la celda tirando de la esquina inferior dere
cha hasta que hayamos incluido la celda del último flujo neto de caja. En
nuestro excell la fórmula que estaremos calculando es: =TIR(A1:A5;0,1). Y
ya tenemos el valor de la TIR. Se recomienda revisar el formato de las cel
das para comprobar que son numéricas, y que muestran al menos dos de
cimales.
1 -1000 Desembolso inicial

2 500 Flujo neto de caja 1
6 14,49% Tasa interna de retorno
Ahora bien, tal y como se observa en el cálculo de la TIR, la solución no es

tan intuitiva como en el caso del VAN. Así, puede haber proyectos de inversión
que proporcionan varias tasas de rendimiento e incluso otros que no propor
cionan ninguna. Por ejemplo, una mina de carbón que necesita invertir gran
des sumas para recuperar el terreno después de que haya explotado el carbón
o cuando se tiene un retraso acumulado de impuestos que hay liquidar al final
de la inversión, si los flujos de caja netos fueran 2000/12500/-12500 euros el
proyecto tendría dos tasas de rendimiento, el 25% y el 400%; pero si los flujos
fueran -1100/4000/-4000 euros, la inversión carecería de tasa de rendimiento

real (Mascareñas y Lejarriaga, 1992). Esto es así debido a la conocida regla de
Descartes, que señala que toda ecuación puede tener tantas raíces positivas co
mo cambios de signo existan en la misma. Así los proyectos anteriores tienen dos
cambios de signos por lo que podrían tener como máximo dos raíces positivas
(Brealey y Mayers, 1999).
En general, esto puede ocurrir cuando la inversión es no simple, ya que

se obtendrá una ecuación de grado n con n raíces o soluciones, entre las que
puede haber varias positivas y otras imaginarias o negativas, sin sentido eco
nómico. Si bien, r puede obtenerse con la ayuda de una calculadora o pro
grama financiero. Si no se dispone de dichos programas, se recomienda apli
car el procedimiento de «prueba y error» a partir de tablas financieras e ir
aplicando diferentes valores de r hasta que se verifique la ecuación. Tam
bién podemos aproximar el valor de r a través de la fórmula de Schneider:
En cualquier caso, la TIR indica la rentabilidad intrínseca de un proyec

to de inversión en términos relativos, mientras que el VAN estima la renta
bilidad en términos absolutos, esto es, su cuantía total. Ahora bien, ¿ambos
criterios son comparables?, ante la elección entre dos alternativas de inver
sión ¿la aplicación de los criterios del VAN y de la TIR darían lugar a una mis
ma decisión, o pueden indicarnos decisiones distintas?
En principio esto solo ocurrirá cuando se estén analizando inversiones
simples. En dicho caso, las conclusiones a las que se llegarían por ambos mé
todos sería la misma. Es decir:
- Proyecto de inversión rentable: VAN > 0 y r > i.
- Proyecto de inversión indiferente: VAN = 0 y r = i.
- Proyecto de inversión no rentable: VAN < 0 y r < i.
Ahora bien, si lo que se están comparando son inversiones no simples, o
existen varias inversiones simples que comparar o jerarquizar de mayor a
menor rentabilidad, pueden obtenerse distintas conclusiones según se utili
ce el VAN o la TIR.
Si las inversiones comparadas no son homogéneas, es decir, implican dis
tintos horizontes temporales o desembolsos diferentes, no existe garantía
de que en ambos métodos conduzcan a la misma decisión. Para resolver es
to, es útil calcular la tasa de Fisher.
La tasa de Fisher es el punto de intersección o indiferencia entre el VAN
de dos proyectos de inversión. Para calcularla basta con igualar los VAN de
ambas inversiones y despejar el tipo de descuento que hace posible dicha
igualdad (Mascareñas y Lejarriaga, 1992).
Figura 8.6. Relación entre VAN y TIR
Para entender mejor este concepto, vamos a representar gráficamente el

VAN y la TIR de dos proyectos de inversión. El VAN de cada proyecto decrece
según aumenta el tipo de interés aplicado hasta que se hace 0 para un tipo de
interés igual a la r del proyecto. Para tipos de interés superiores a r, el proyecto
de inversión ya no es efectuable siguiendo el criterio del VAN. Si en la repre
sentación de dos proyectos, como se ve en la figura 8.6, no existe intersección
entre proyectos o tasa de Fisher, la decisión a adoptar por ambos criterios es
coincidente, sea cual sea el tipo de interés que apliquemos para el cálculo del
VAN: en este caso concreto, hasta un r(A), siempre es preferible el proyecto A.
Figura 8.7. Relación entre VAN y TIR con tasa de Fisher

Sin embargo, en el caso de que si exista tasa de Fisher, como en la figura 8.7,
pueden aparecer discrepancias entre los dos criterios, en función de cuál sea el
tipo de interés que apliquemos: en este caso concreto, según el criterio de la
TIR, es preferible el proyecto B, pero según el criterio del VAN, dependerá del
tipo de interés que apliquemos. De esta forma, el criterio de toma de decisiones
dependerá de combinar la información obtenida del VAN, la TIR, la tasa de Fis
her y el valor de la tasa de descuento (Brealey y Mayers, 1999). Así:
Figura 8.8. Criterio de selección de inversiones combinando VAN y TIR
8.4. DECISIONES DE FINANCIACIÓN
Cuando una empresa selecciona un proyecto de inversión, necesita decidir

de forma simultánea, anterior o posterior, cómo va a obtener los fondos nece
sarios para ello, es decir, cómo va a financiar dicho proyecto. Como se ha ex
puesto en el primer apartado de este tema, las decisiones de inversión y finan
ciación son interdependientes y deben adoptarse de manera coherente, ya que
ambas decisiones quedarán reflejadas en el balance de la empresa.
Así, el análisis financiero tiene como objetivo buscar las condiciones de equi
librio financiero de la empresa y determinar la rentabilidad de los capitales in
vertidos. Por tanto, hace referencia a la estructura financiera, es decir, a la se
lección de los distintos medios de financiación, propios y ajenos, internos y
externos, que la empresa empleará para realizar sus inversiones de forma que
maximice su creación de valor. Normalmente se hace referencia a dichas deci
siones como decisiones de la estructura de capital. Cuando la decisión de fi
nanciación requiere la consideración de la parte del beneficio que será rein
vertida en la empresa y la que será repartida a los accionistas, se hace referencia
a la decisión de dividendos (Cuervo García, 2008).
A continuación se exponen las distintas posibilidades que tiene una empre

sa para financiar sus inversiones y, por tanto, para componer el pasivo de su ba
lance. Así, las distintas íuentes de financiación de la empresa se pueden clasifi
car en función de su origen, interno o externo, tal y como se muestra en la
figura 8.9. En los siguientes subapartados se analizarán cada uno de estos tipos.
Figura 8.9. Fuentes de financiación en la empresa
Se generan de
Fuentes de financiación Procedencia:
forma:
Reservas
Interna Amortizaciones Autofinanciación
Provisiones
Propia
Capital social
Subvenciones
Primas de emisión
Créditos comercial
Externa Descuento comercial Corto plazo
Factoring
Ajena
Títulos renta fija
Créditos y préstamos bancarios Largo plazo
Leasing
En este sentido, la decisión de seleccionar una u otra fuente de financiación

dependerá de lo accesible que sea, del coste que tenga y de la flexibilidad que
suponga para la empresa. Así, se denomina coste del capital a lo que la empre
sa tiene que pagar por los recursos financieros empleados en su actividad. Da
do que cada fuente de financiación üene un coste concreto, la expresión del cos
te de capital hace referencia al coste medio ponderado de las distintas fuentes
de financiación de la empresa. Es decir, el coste medio de la suma del coste del
capital ajeno y del capital propio, ponderado por su utilización.
El coste del capital ajeno es relativamente sencillo de conocer puesto que las
fuentes de financiación ajenas tienen un coste explícito, y su valor resultaría de
sumar al tipo de interés efectivo de la deuda los gastos adicionales de su obten
ción y íórmalización (comisión de constitución, etc.). Ahora bien, el coste de los
recursos propios no es tan sencillo de obtener ya que se refiere a las expectati
vas de rendimiento de la inversión y el coste de oportunidad medido por la com
paración con otras inversiones alternativas y comparables en riesgo, duración,
etc. (Brealyy otros, 2007).
La empresa debe conocer cuál es su coste de capital, no sólo para saber cuán
to pagar por los recursos que usa, si no para analizar la rentabilidad esperada de
las inversiones (revisar rentabilidad financiera y creación de valor para el ac
cionista en capítulo 1), ya que su valor se emplea como tasa de descuento en
el análisis de las inversiones (por ejemplo, en el cálculo del valor actual neto).
8.4.1. FINANCIACIÓN INTERNA O AUTOFINANCIACIÓN

La financiación interna o autofinanciación está compuesta por los fondos
que obtiene la empresa sin necesidad de acudir a los mercados o a los inter
mediarios financieros. Por lo tanto, son fondos generados por la empresa en su
actividad diaria (BREALEYy otros, 2007). Podemos distinguir dos componentes:
- Autofinanciación de enriquecimiento. Son los beneficios retenidos. Es el
excedente empresarial que queda una vez retribuidos todos los agentes,
incluidos los accionistas. Se recogen en las cuentas de reservas. Las re
servas pueden ser: legales (obligatorias por ley en las sociedades anóni
mas, con un mínimo del 10% de los beneficios obtenidos hasta que la re
serva alcance el 20% del capital), estatutarias (las recogidas en los
estatutos de la sociedad) y voluntarias (constituidas por acuerdo volun
tario de los socios).
- Autofinanciación de mantenimiento. Son fondos que se dotan para po
der recuperar las inversiones fijas, esto es, el desgaste o depreciación tan
to técnica como económica de los equipos, o denominadas amortizacio
nes; además de los fondos destinados a cubrir pérdidas o gastos
perfectamente delimitados en cuanto a su naturaleza, pero que a fecha de
cierre del ejercicio no se conoce ni su importe exacto ni generalmente la
fecha en que se producirán, esto es, lo conocido como provisiones.
La autofinanciación proporciona a la empresa autonomía financiera, en la
medida en que le confiere mayor libertad de acción en los mercados crediti
cios y flexibilidad para seleccionar los proyectos de inversión, además de for
talecer su estructura financiera, ya que son una fuente de recursos que no tie
ne riesgo. La autofinanciación se genera cuando la empresa retiene los
beneficios y los vuelve a reinvertir en la actividad, renunciando a repartirlos
como dividendos entre sus accionistas. Por tanto, en sentido estricto, la auto-
financiación implica la reinversión de los recursos en la propia empresa. De
ahí que si la retención de beneficios no implica inversión en la propia em
presa, o se emplea para proyectos de inversión externo, entonces no se trata
rá de autofinanciación.
Aunque la autofinanciación, a diferencia de la deuda, no tiene un coste ex
plícito, sí tiene un coste de oportunidad, ya que si la empresa repartiese divi
dendos en lugar de retener los beneficios, los accionistas podrían invertir di
chos fondos en otras actividades (Cuervo García, 2008).
Aplicación 8.5. Pago de dividendos en Apple
La compañía de la manzana ha despejado las dudas acer

ca de lo que hará con la enorme cantidad de líquido del
que dispone, un tesoro de 98.000 millones de dólares, casi
75.000 millones de euros. Según los planes de la compañía,
gastará 45.000 millones de dólares en el pago de dividen
dos y un programa de recompra de acciones, que comen
zará a finales de este año. Según una nota, «sin perjuicio de
la declaración por el Consejo de Administración, la com
pañía planea iniciar un dividendo trimestral de 2,65 dólares por acción en al
gún momento a partir del 1 de julio de 2012».
La gratificación a sus accionistas supone el primer dividendo que abona
desde 1995, hace ya 17 años. No obstante, ello no le ha impedido crecer en
Bolsa hasta superar recientemente los 600 dólares por acción, lo que implica
un valor en Bolsa de 540.000 millones de dólares, más de la mitad del Pro
ducto Interior Bruto de España.
La multinacional dejó de pagar dividendos un año antes de perder 816 mi
llones de dólares. En el primer trimestre de 2012, ya sin Steve Jobs, la empresa
ingresó más de 46.000 millones de dólares (35.000 millones de euros) y dobló sus
beneficios hasta los 13.000 millones (10.000 millones de euros). Sólo en tres me
ses vendió 37 millones de iPhones, 15,4 millones de iPads y 5,2 millones de Macs.
En cuanto a la recompra de acciones, el consejo de administración ha au
torizado un programa de participación de 10.000 millones de dólares que ini
ciará a partir del 30 de septiembre de 2012 y que se prolongará tres años.
La política bursátil de la multinacional del iPhone, iPad e Ipod ha prota
gonizado calurosos debates en el último año. Hasta la fecha, Apple ha sido
muy conservadora en el manejo de sus reservas de dinero, que ha guardado
para realizar compras de empresas menores o cerrar acuerdos millonarios
que le garantizaran un suministro a largo plazo de componentes importantes.
Steve Jobs era considerado un estricto detractor del reparto de dividen
dos. Pero su sucesor Tim Cook daba esperanzas a los accionistas desde hace
algunos meses. De hecho, Cook dio una pista al revelar que la dirección de Ap
ple ha mantenido «discusiones activas» en los últimos tiempos sobre qué ha
cer con tales reservas.
Fuente: www.elmundo.es, 19 de marzo de 2012.
A Responder:
¿Qué efectos tiene el pago de dividendos de Apple sobre sus alternativas
de financiación? ¿Qué otros posibles efectos puede tener respecto a su obje
tivo de creación de valor?
8.4.2. FINANCIACIÓN EXTERNA CON RECURSOS PROPIOS

Los recursos propios externos son las aportaciones de los propietarios en la
constitución de la empresa (capital inicial) o en posteriores ampliaciones, bien
mediante la emisión de nuevas acciones o bien incrementando el valor nominal
de las acciones existentes.
Estos fondos son recursos propios porque proceden de los propietarios o ac
cionistas de la empresa, son externos porque no son generados por la actividad
de la empresa y son permanentes, ya que no tienen fecha de vencimiento. La
única posibilidad que tiene un accionista de hacer líquida su participación es
venderla en el mercado secundario o transmitirla a un nuevo inversor (Cuervo
García, 2008).
Los accionistas son los propietarios de la empresa por lo que participan en
la toma de decisiones y asumen el riesgo derivado de la actividad, si bien su res
ponsabilidad se limita al volumen de su aportación.
Una acción es una parte alícuota del capital de la empresa. No tiene fecha
de vencimiento y se trata de un título de renta variable por lo que no otorga a
su propietario un rendimiento preestablecido, sino que dicho rendimiento ven
drá determinado por los beneficios de la empresa y por las expectativas sobre
los mismos. Las acciones confieren a sus propietarios un conjunto de derechos
tanto económicos, referidos a la participación en los beneficios, como políticos,
es decir, derechos en la administración de la empresa.
Para comprender el valor de una acción es preciso distinguir entre su valor
nominal, su valor teórico o valor contable y su valor de mercado o cotización de
la acción:
- Valor nominal (VN). Es el valor de la acción en el momento de su emi
sión. Se calcula dividiendo el capital social entre el número de acciones.
- Valor teórico o valor contable (VT). Es el resultado de dividir los fondos
propios (capital más reservas) entre el número de acciones existentes. Es
te valor refleja la parte de los fondos propios que corresponde a cada ac
ción e indica que los accionistas son también propietarios de la reservas,
ya que éstas recogen beneficios pasados que han quedado retenidos en la
empresa en forma de autofinanciación.
- Valor de mercado o cotización de la acción. Es el precio que se paga en
bolsa por la acción. Este precio no tiene por qué coincidir con ninguno
de los anteriores, ya que depende de la oferta y demanda de cada mo
mento, reflejando el valor de mercado de los fondos propios de la em
presa, lo cual incluye expectativas de rentabilidad futuras y activos no re
cogidos o minusvalorados en contabilidad. A partir de la cotización se
puede obtener el valor de mercado de la empresa o capitalización bursá
til como el valor que tiene en bolsa la empresa (número de acciones *
cotización de la acción).
Aplicación 8.6. Ejemplo de valor nominal, teórico y de mercado de una acción
Supongamos una empresa que se fundó hace cuatro años con un capital
social de 200.000 euros dividido en 5.000 acciones. Si la empresa cuenta en
la actualidad con unas reservas de 50.000 euros y su capitalización bursátil
es de 300.000 euros, ¿cuál es el valor nominal, teórico y valor de mercado de
sus acciones?
Solución:
Valor nominal:
VN = Capital social / número de acciones
VN = 200.000 / 5.000 = 40 euros
Valor teórico:
VT = Fondos Propios / número de acciones
Fondos Propios = capital + reservas; FP = 200.000 + 50.000 = 250.000
VT = 250.000 / 5.000 = 50 euros
Valor de mercado:
Cotización = Capitalización bursátil / número de acciones
Cotización = 300.000 / 5.000 = 60 euros
8.4.3. FINANCIACIÓN EXTERNA CON RECURSOS AJENOS

Finalmente, la financiación también puede proceder de otros inversores que no
sean los propietarios o de intermediarios financieros. Estos fondos conforman la
deuda o pasivo exigible y, a su vez, presentan diferentes modalidades. A continua
ción, vamos a ver algunas de las más frecuentes (Cuervo García, 2008).
Emisión de títulos de renta fija
La emisión de títulos consiste en un crédito contra la sociedad emisora, o en
nuestro caso, la empresa, que se subdivide en un elevado número de participa
ciones (títulos) y que da lugar al pago de unos intereses y a la devolución del prin
cipal en una fecha determinada y en la forma estipulada.
Normalmente, es una fuente de financiación a medio y largo plazo. La deno
minación de los títulos emitidos varía según el plazo de vencimiento y las garantí
as adicionales que ofrecen, pudiendo hablarse de obligaciones y bonos (títulos a
largo plazo), cédulas y pagarés (títulos a corto plazo), etc.
A diferencia de las acciones, son títulos de renta fija en los que el pago de
intereses viene recogido en el contrato de emisión, por lo que el riesgo que se
asume es menor. Además, los poseedores de estos títulos son acreedores y no
propietarios, de modo que no participan en la sociedad ni económicamente

ni con derechos de voto. También a diferencia de las acciones, en estos títu
los se fija un plazo de vencimiento, por lo que son recursos exigióles, que la
empresa tendrá que devolver. Finalmente, se diferencian de los préstamos en
que no existe un único acreedor, sino que cada obligacionista es acreedor de
la empresa.
Estos títulos se diferencian en función de cómo se realice el pago de intereses
o cupones. Así pueden ser de:
- Cupón americano. Los intereses se pagan de forma periódica.
- Cupón cero. I ,<>s intereses se perciben de una sola vez al vencimiento del tí
tulo, junto con la devolución del principal. Por tanto, no rinden nada has
ta el vencimiento.
- Al descuento. Se cobran los intereses en el momento de suscribir la emi
sión, de forma que el desembolso que realiza un acreedor al adquirir el tí
tulo es inferior al nominal en la cuantía correspondiente a los intereses, es
decir Desembolso = Nominal - Intereses.
En cuanto a la amortización del principal de los títulos, ésta puede hacerse por
el valor nominal o con prima de reembolso (es la diferencia entre el valor reem
bolsado respecto al valor nominal). En ambos casos puede hacerse de acuerdo a
dos procedimientos:
- Amortización periódica. Consiste en que todos los años se devuelve una par
te del principal de la deuda, por lo que si los intereses son de cupón ameri
cano su cuantía irá disminuyendo.
- Amortización al vencimiento. No se devuelve nada del principal hasta el ven
cimiento de los títulos.
Aplicación 8.7. Emisión de bonos del Banco Santander
El Banco Santander ha culminado una emisión

de bonos por importe de 1.000 millones de euros a
un plazo de cuatro años, un tipo de referencia de
«midswap» más 175 puntos básicos y un cupón del
4,5%, confirmó la entidad que preside Emilio Botín.
Esta emisión, la primera que realiza el Santander tras presentar unos resul
tados trimestrales que arrojaron un beneficio de 2.108 millones de euros
(-5%), ha recibido demanda por 1.300 millones de euros.
La emisión de deuda se ha colocado principalmente entre inversores in
ternacionales, sobre todo de Francia (29%), pero también de Austria y Ale
mania (14%), España (14%), Italia (11%), Reino Unido (11%), Corea
(11%), Suiza (4%) y los países del Benelux (4%).
Por tipo de inversor, la mayor parte de los bonos ha recalado entre gesto
ras de fondos (41%), aseguradoras (24%), bancos (18%), bancos centrales
(12%), banca privada (4%) y fondos de pensiones (1%).
Santander ha logrado ampliar la diversificación de la colocación de bonos
tanto por localización geográfica como por tipo de inversor, y esta emisión lu
ce un precio similar a la llevada a cabo el pasado mes de febrero por 1.750 mi
llones de euros, pero a un plazo el doble de largo.
Los bonos emitidos por Santander International Debt tienen vencimien
to el próximo 18 de mayo de 2015 y cuentan con una calificación crediticia
de «Aa2/AA/AA».
Fuente: «Santander emite bonos por 1.000 millones a un plazo de cuatro
años y un cupón del 4,5%», El Economista, 3 de mayo de 2011.
A Responder:
¿Cuáles son las principales características del tipo de títulos que ha emiti
do Banco Santander? ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene frente a otras al
ternativas de financiación a largo plazo?
Préstamos y créditos bancarios

Los préstamos y créditos bancarios son operaciones destinadas a la financia
ción de inversiones de todo tipo de activos fijos de la empresa, comprometién
dose a la devolución del capital e intereses a la entidad financiera. En este caso,
existe un único prestatario que es la institución financiera a la que se acude.
Así, se puede distinguir entre:
- Préstamo. Se recibe una cantidad de dinero a devolver en un determina
do período de tiempo, pagando los intereses correspondientes.
- Crédito. La institución financiera pone a disposición del cliente una can
tidad de dinero con un límite máximo, de forma que el cliente utilizará
la cantidad que necesite en cada momento y sólo pagará intereses por la
cantidad realmente utilizada.
Dada la mayor flexibilidad de los créditos, éstos suelen tener un tipo de interés
superior al de los préstamos. En cualquier caso, los tipos de interés de ambos pue
den ser fijos o variables (se suma un diferencial fijo a un referencial variable, co
mo el Euribor u otros). Asimismo, también existen diversas modalidades de amor
tización entre las que podemos destacar las tres siguientes:
- Sistema americano. Consiste en abonar en cada período los intereses co
rrespondientes y devolver todo el principal al vencimiento.
- Sistema francés. Todos los años se paga la misma cuota (intereses y prin
cipal), por lo que al principio la mayor parte de la cuota son intereses, al
contrario de lo que ocurrirá al acercarse al vencimiento.
- Sistema de cuota fija. Cada período se devuelve una cantidad constante

del principal y se abonan los intereses (decrecientes) correspondientes al
capital vivo en ese período.
Fisura 8.10. Ejempl o de préstamo bancario calculado con el simulador

de BBVA
Leasing financiero (arrendamiento)

El leasing financiero es un contrato de arrendamiento donde el arrendador
alquila un bien a una empresa (arrendatario), la cual se compromete a pagar
unas cuotas por dicho alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar el
contrato. Al final del contrato, la empresa dispone de tres alternativas: comprar
el bien por el valor residual previamente fijado, devolver el bien a la sociedad
leasing, o volver a efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien, tomando co
mo precio inicial el valor residual.
Se trata de una forma de financiación a medio o largo plazo, ya que permi
te a la empresa disponer de bienes del activo fijo mediante alquiler en vez de
comprarlos, por lo que no necesita ni disponer de fondos propios ni acudir a un
crédito. En este tipo de contratos intervienen tres agentes:
- La empresa que necesita un bien de activo fijo. Es el arrendatario.
- La sociedad de leasing que es quien financia o alquila a la empresa el bien,
por lo que es el arrendador. Puede ser una institución financiera (Banco
Santander, etc.) o una sociedad de leasing.
- El fabricante o proveedor del bien. En ocasiones los propios fabricantes
disponen de servicio de leasing, como, por ejemplo, IBM o Rank Xerox.
Cuando es el fabricante o distribuidor el que alquila el bien se denomi
na leasing operativo.
Un concepto similar, pero que no debe confundirse con el leasing, es el ren
ting. Las principales diferencias entre ambos es que el renting, aun siendo un
contrato de alquiler, no es una operación financiera sino mercantil, por lo que
el importe pagado es deducible (es un gasto) y, por tanto, no aparece en el pa
sivo del balance. Además, suele tener incluidos servicios adicionales como man
tenimiento, seguros, etc. Finalmente, señalar que no tiene la opción de com
pra del bien al final del contrato.
Figura 8.11. Ejemplo de leasing financiero de Banco Popular
Financiación a corto plazo

Las principales fuentes de financiación ajena a corto plazo (vencimiento de
la deuda inferior a un año) para una empresa son las siguientes:
- Crédito comercial. Se refiere a la financiación de los proveedores y surge
cuando los proveedores sirven las mercancías (materias primas y auxilia
res, suministros, envases y embalajes, etc.) pero ofrecen a la empresa la po
sibilidad de realizar el pago en un momento posterior, habitualmente a
30, 60 o 90 días. Es una de las formas de financiación a corto plazo más
utilizadas, por ser prácticamente automática. El coste de esta financiación
se calcula como un coste de oportunidad asociado a los descuentos por
pronto pago y otras facilidades a las que se renuncia al aplazar el pago.
- Financiación bancaria. Puede consistir en préstamos y créditos a corto

plazo, y el descuento de efectos.
- Préstamos a corto plazo. La empresa pide dinero a una entidad finan
ciera para hacer frente a necesidades a corto plazo. Ésta debe devolver el
dinero en un plazo inferior a un año, además del tipo de interés estable
cido.
- Créditos bancarios a corto plazo. Los más clásicos son el descubierto en
cuenta y la cuenta de crédito. El descubierto en cuenta o números rojos
son una fuente de financiación poco habitual que consiste en que la em
presa utiliza un importe superior al saldo disponible de una cuenta co
rriente. Si esto ocurre, la empresa pagará interés por el descubierto en
cuenta el tiempo que dure. La ventaja es que la disposición del dinero es
inmediata. La cuenta de crédito por su parte se utiliza cuando la empre
sa puede necesitar recursos financieros para posibles necesidades pero
no sabe exactamente qué cantidad. Con esta modalidad la empresa firma
un contrato con la entidad financiera y esta pone a su disposición una
cuenta corriente con un límite de dinero. La empresa sólo pagará inte
reses por la cantidad de la que haga disposición, más una comisión por
la cantidad de la que no haya dispuesto.
- El descuento de efectos o descuento comercial. Consiste en que una en
tidad financiera pone a disposición de su cliente el importe de un efecto
comercial (letra de cambio, pagaré,...) antes de su vencimiento, previa
deducción de una serie de gastos (comisiones, intereses). Por lo tanto, el
banco cobra los intereses por anticipado (tirón), pero el riesgo de impa
go lo mantiene la empresa, a diferencia del factoring que se verá a conti
nuación.
- Factoring. Consiste en que una empresa vende antes de su vencimiento
un crédito concedido a sus clientes a una sociedad factoring, que se en
carga de su cobro, asumiendo dicha sociedad el riesgo de insolvencia. La
sociedad factoring cobrará una comisión por asumir el riesgo del cobro
de las facturas. De este modo, la empresa consigue convertir sus ventas a
corto plazo en ventas al contado, mejorando su liquidez y eliminando el
riesgo de impago. Por este motivo es un servicio muy utilizado sobre to
do por pequeñas y medianas empresas, aunque tiene un mayor coste que
el descuento comercial.
8.4.4. OTRAS FUENTES O INSTRUMENTOS DE FINANCIACIÓN

Además de las fuentes de financiación clásicas, recogidas en los subapartados
anteriores, las empresas también pueden encontrar otros formatos de fuentes
de financiación, especialmente, en el caso de las pequeñas y medianas empre
sas, y para empresas de nueva creación. Así destacan, entre otros, la financia-
CAP. 8.-1 .A DIRECCION FINANCIERA 415
ción de proyectos o project finance, las sociedades de capital riesgo y sociedades

de garantía recíproca (ver capítulo 1).
El project, finance es una forma de financiación que permite al promotor de un
proyecto, público o privado, obtener financiación para acometer la inversión
del mismo, cuando no cuenta con capacidad financiera para realizarlo.
Por su parte, las sociedades de capital riesgo o venture capital son empresas
creadas para promocionar o fomentar mediante la aportación de recursos fi
nancieros la supervivencia de pequeñas y medianas empresas, normalmente de
reciente creación.
Las sociedades de garantía recíproca son constituidas por empresarios para
facilitar el acceso al crédito por parte de los socios.
En cualquier caso, existen muchas más formas de acudir o adquirir finan
ciación ajena, muchas de ellas sin que tengan que pasar a formar parte del ba
lance de la empresa. Internet y las nuevas tecnologías de la información y la co
municación son una herramienta que cada día abre nuevas posibilidades para
la captación de fondos financieros.
1. Definimos la tasa de Fisher como:

a. Aquella tasa de interés a partir de la cual comenzamos a tener beneficios.
b. Aquella tasa de interés en la que los proyectos tienen la misma TIR.
c. Aquella tasa de interés en la que los proyectos tienen el mismo VAN.
2. ¿Cómo definimos la TIR?:

a. Como la tasa de descuento a la que debemos restar la inflación generada
durante un proyecto de inversión.
b. Como la tasa de interés que hace cero el valor actual neto de un proyecto
de inversión.
c. Como el valor actual de los flujos de caja a una tasa de interés determinada.
3. La dirección financiera de la empresa:

a. Se ocupa de la captación y administración de los fondos financieros de la
empresa.
b. Tiene por objetivo maximizar el valor del accionista/obligacionista.
c. Todas las respuestas anteriores son ciertas.
4. La financiación externa es ajena cuando:

a. Retenemos beneficios.
b. Dotamos provisiones.
c. Acudimos a préstamos.
5. El VAN:
a. Permite saber los efectos de cada una de las inversiones sobre el valor de
mercado de la empresa.
b. Es un modelo dinámico para la valoración de los proyectos de inversión.
c. Las respuestas a y b son ciertas.
6. Una de las principales fuentes de financiación propia interna es:

a. La emisión de acciones.
b. Los beneficios retenidos.
c. La emisión de obligaciones.
7. El fondo de maniobra de una empresa representa una medida de:

a. La liquidez de la empresa.
b. La solvencia financiera de la empresa a largo plazo.
c. La rentabilidad de la empresa.
8. El plazo de recuperación o payback tiene el inconveniente de:

a. Considera como beneficio la diferencia entre gastos e ingresos.
b. No considera los flujos de caja generados después de amortizarse el equi
po.
c. No ser adecuado para mercados de alta inestabilidad política.
9. En las decisiones parajerarquizar proyectos de inversión, los criterios del VAN

y la TI R:
a. Conducen a las mismas decisiones siempre que exista intersección de Fis
her en el primer cuadrante.
b. Conducen a las mismas decisiones siempre que no exista intersección de
Fisher en el primer cuadrante.
c. Conducen siempre a las mismas decisiones.
10. Los flujos netos de tesorería se definen:

a. Como la diferencia entre los ingresos y gastos de la inversión en un perio
do determinado.
b. Como la diferencia entre los cobros y pagos de una inversión en un perio
do determinado.
c. Como el cociente entre cobros y pagos de una inversión en un periodo de
terminado.
Solución: le, 2b, Se, 4c, 5c, 6b, 7b, 8b, 9b, 10b.
1. El departamento financiero de ASHES S.A. está estudiando la posibilidad
de fabricar y comercializar un nuevo producto. El departamento de I+D
ha ofrecido dos posibilidades. El coste de la inversión inicial en el caso
de la alternativa A es de 140.000 €, siendo para la alternativa B de
165.000 €. El horizonte temporal de la inversión es de 5 años. Siendo
los flujos de caja (presentados en miles de euros) los que aparecen en la
siguiente tabla:
Flujos de caja = Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Producto A 68 57 55 45 44
Producto B 70 65 62 55 56
- ¿Cuál de los productos es preferible según el criterio del VAN para una
tasa de descuento del 10%? ¿Y para una tasa de descuento del 15%?
- Teniendo en cuenta que la tasa de Fisher es de rp = 13,71%, interprete
mediante una representación gráfica la solución del problema y comen
te los resultados, comparando las decisiones que se tomarían según los cri
terios del VAN y del TIR.
2. Una empresa dispone de las siguientes posibilidades de inversión:

- Proyecto A: Se trata de una inversión que requeriría un desembolso ini
cial de 1.000 u.m. y generaría durante seis años un flujo neto constante e
igual a 250 u.m.
- Proyecto B: Este proyecto requeriría un desembolso inicial de 1.000 u.m.
y generaría durante 10 años un flujo neto constante de caja de 200 u.m.
La tasa de rentabilidad requerida para los dos proyectos es del 10%.
¿Cuál sería preferible por el criterio del VAN? Y si la TIR (A)= 13,45% y la
TIR (B)= 15,85%, ¿Son coherentes los criterios del VAN y de la TIR para la
selección de estos proyectos de inversión? Represente gráficamente e inter
prete los resultados.
3. Se desea calcular el valor actual neto de una inversión de duración igual a

cuatro años, que precisa un desembolso inicial de 1.500 u.m. y que genera
ría los siguientes flujos de caja: 500 u.m. al final del primer año, 1.000 al fi
nal del segundo año, 500 u.m. al finalizar el tercero y 1.000 u.m. al final del
cuarto y último año de su duración. La rentabilidad requerida de esta in
versión es del 60%. Calcule el VAN, y sabiendo que la TIR es de 34,89%, re
alice una representación gráfica e interpretación de los resultados.
4. Busque un lugar en Internet que disponga de un simulador de créditos y
calcule el importe las cuotas de un crédito de 100.000€ a devolver en 8
años.
1. Compare y discuta las ventajas e inconvenientes de la VAN frente a la TIR co
mo método de evaluación de inversiones.
2. Analice los posibles efectos que tiene sobre la creación de valor una política
de dividendos muy restrictiva.
3. Ante la compra de un vehículo de transporte por parte de una empresa, eva
lúe las ventajas e inconvenientes de acudir a diferentes fuentes de financia
ción externas.
4. Discuta la evolución del sistema financiero en general (nacional e interna
cional), sus principales características y su papel en la última crisis econó-
m ico-fi nanc iera.
CASO
WEEMBA Y LAS REDES SOCIALES EN EL SECTOR FINANCIERO
Emprendedores argentinos han dado una vuelta de tuerca más al modelo

de las redes sociales y han puesto en marcha un sitio web llamado Weemba, pen
sado para resolver la frustración del público a la hora de conseguir financia
ción. Para ello, han invertido el funcionamiento del sistema financiero y ahora,
en Weemba, tanto personas como empresas pueden diseñar y publicar su ne
cesidad de financiación en la web para que las entidades públicas y privadas les
ofrezcan propuestas a su medida.
Es una idea de Constancio Larguía -CEO de Weemba- y Carlos Maslatón -su
Director Internacional-, que hace más de 12 años armaron uno de los sitios web
que más repercusión tuvo en los comienzos de Internet: Patagón, que nació co
mo una corredora de Bolsa Online Argén tina y luego fue adquirido por el Grupo
Santander en 2000. La venta de Patagón fue una de las más sonadas del mundo
virtual; el Santander pagó 700 millones de dólares apenas un tiempo antes de que
explotara la burbuja tecnológica. Hoy en día, la marca Patagón ha desaparecido
y la banca por Internet del grupo se llama Openbank.
Weemba funciona desde agosto en Argentina y, desde hace un mes en Es
paña, y el ritmo de registros es acelerado. En pocos meses más abrirá en Esta
dos Unidos, donde esperan obtener los mismos resultados.
En una entrevista con Universia Knowledge@Wharton, Larguía y Maslatón
cuentan cómo surgió la idea de vincular clientes con entidades financieras, y
qué esperan lograr de aquí a los próximos 5 años.
Universia Knowledge@Wharton: ¿Cómo funciona Weemba? ¿Por qué lleva
ese nombre?
Constancio Larguía: Nosotros hicimos al revés de cómo se maneja el sistema
financiero: en lugar de tener las páginas de Internet de los bancos donde las en
tidades ofrecen sus servicios, en Weemba quien desea consumir un producto fi
nanciero arma un perfil social, sea una pyme o individuo. Se puede adjuntar el
flujo de caja, el folleto de productos de la tarea a la que se dedica, la declaración
impositiva y cartas de recomendación. Se pueden subir archivos digitales de dis
tintos formatos para enriquecer ese perfil, que se puede ir actualizando. Con lo
cual en este modelo de negocio el que es activo en todo el proceso es el ofe
rente, el tomador del crédito. Es quien manifiesta, en firme, su intención de
contratar un servicio financiero y espera que lo contacten por ello.
Carlos Maslatón: El armado del proyecto comenzó hace un año y medio y re
cién en agosto de este año comenzó a trabajar en Argentina. Hace un mes se
presentó en España y esperamos estar en el aire en Estados Unidos a fin de mar
zo de 2011. Pensamos en Weemba porque es un nombre que se puede pro
nunciar en la mayor cantidad de idiomas, tiene colorido y, además, estaba dis
ponible.
UK@W: ¿En qué consiste su modelo de negocio? ¿Cuál es su mercado objetivo?
Maslatón: Lo importante es que quien sube su perfil público no muestra
quién es, sino que aparece con un seudónimo o nick. Solo pueden acceder a los
datos reales quienes son autorizados por el usuario. Y solamente pueden inter
venir empresas financieras que estén reguladas por el Banco Central de la Re
pública Argentina. Eso se repite para España y Estados Unidos.
Además, el que demanda el crédito pasa por un proceso online de validación
de identidad, que en un primer paso es a través de un correo electrónico. Lue
go se ingresan los datos personales y verificamos en la base de datos del Veraz
[el informe comercial y crediticio que contiene información sobre comporta
miento de pago de personas y empresas, creado por la empresa Equifax] si es
tá bien la situación económica y luego aceptamos o rechazamos a ese usuario.
A continuación aparece un cuestionario sobre datos personales y financieros. En
el remate final pedimos una cuenta bancaria del usuario para hacer un depósi
to mínimo, que puede ser de 60 centavos, para comprobar que sea verdadera.
Así se chequea que la identidad y la cuenta son correctas y se puede dar el alta
de usuario.
Larguía: En cuanto al mercado, nosotros nos hemos preguntado si hay una
segmentación para el producto que ofrecemos. Para mí el mundo cambió para
siempre. Lamentablemente el concepto de segmentación, de «le hablo a alguien
en especial» es realmente viejo. Hoy un servicio lo puede utilizar cualquier per
sona, de cualquier edad y que viva en cualquier punto del mundo, sea en su
computadora o un cyber café, da igual.
UK@W: ¿Cómo ha sido hasta ahora la evolución en Argentina y España?
¿Qué esperan para Estados Unidos?
Maslatón: En Argentina ya tenemos 1.100 usuarios registrados, de los cuales
casi un 20% son empresas. Hasta ahora calculamos que hay alrededor de 45 mi
llones de pesos (algo más de 6 millones de US$) de demanda dentro de los
usuarios que se han registrado. De las 46 entidades registradas en el Banco Cen
tral, 10 ya se registraron con nosotros, tanto públicas como privadas.
A poco más de un mes de comenzar en España tenemos un ritmo de más del
doble de registros diarios que en Argentina. Allí hay mucha frustración del pú
blico por no conseguir financiación y queremos que nuestro mecanismo sea un
facilitador y conductor de los intereses de ambas partes. En España hay 320 en
tidades financieras registradas en la autoridad bancaria.
Una ventaja de España es que ha avanzado mucho en el uso de la firma di

gital, tanto para individuos como empresas. O sea, que en 45 segundos podemos
comprobar la identidad del usuario.
Larguía: Pensamos que va a ser más fácil la tarea en Estados Unidos porque
es un mercado donde el acceso a Internet es absoluta y la cultura de consumo
de productos financieros es más compleja y sofisticada que en la Argentina. En
Estados Unidos un granjero de Dakota del Norte tiene un leasing con su trac
tor, 6 tarjetas de crédito y conoce perfectamente todas las herramientas finan
cieras. Mientras que acá no se llega a tanta sofisticación.
No obstante en el mercado local creemos que igualmente Weemba va a fun
cionar y crecer para aportar una opción más dentro del sistema financiero ar
gentino. Es una forma de darle más opciones al consumidor, que a través de
Weemba tendrá más probabilidades de conseguir lo que quiere. Del otro lado
de la ecuación, las entidades financieras argentinas tienen una fabulosa herra
mienta de taijeteo acerca de los nuevos clientes que pueden conseguir dentro
de una red social.
UK@W: ¿Cuáles son las mayores dificultades para la expansión internacional
de su negocio? ¿Por que a pesar de que Internet no tiene fronteras, las legisla
ciones de los países son diferentes?
Larguía: Correcto. A pesar de no ser nosotros una entidad financiera por no
realizar actividades de captación del ahorro público, ni que nuestra existencia
impacte en el agente multiplicador de la base monetaria, ni que dentro de nues
tra plataforma se transe valor negociable alguno, de todas formas, somos per
fectamente conscientes de que brindamos un servicio a las entidades financie
ras que, como tales, están contenidas por uno o más marcos regulatorios. En
este sentido, nuestra plataforma está construida y diseñada en total observación
de tales marcos regulatorios a los efectos de que nuestro servicio tenga solo im
pactos positivos en la industria financiera. Tan estricta es la observación de ca
da uno de estos marcos regulatorios que, lógicamente, varían de país en país,
que al momento bastante satisfechos nos sentimos de haber creado una plata
forma que observe las regulaciones de Argentina, España y los EEUU en si
multáneo. Esto es especialmente importante considerando que el derecho Nor
teamericano tiene sus bases en el Common Law, a diferencia de la Argentina y
España que tienen sus bases en el derecho continental así como diferente gra
do de regulación en áreas como defensa del consumidor, protección de datos
personales y habilidad de profesionales para prestar dinero.
UK@W: ¿Creen que un sitio como Weemba puede ayudar a resolver parte de
los problemas de financiación que tienen las empresas en todo el mundo?
Larguía: Es un concepto nuevo que por ahora no tiene competidores en el
mundo. Es pasar el mundo real de las sucursales bancadas y los clientes a una
red social on Une. En lugar de caminar y visitar cada entidad crediticia, se acce-
de todo desde la computadora y el tomador de crédito decide quién puede ve

nir a «visitar» su perfil para ofrecerle opciones.
Además, quienes están del lado financiero se encontrarán con que la totali
dad de las personas que participan de la red social está interesada en contratar
ya un servicio financiero. Google, que es el máximo mecanismo de tarjeteo co
mercial, muestra en cada búsqueda publicidades afines a esa temática. Pero no
siempre coinciden con el interés de esa búsqueda, hay un margen de error. En
Weemba quienes participan tienen una única intención, que es contratar un
servicio financiero.
Maslatón: Es importante aclarar que nosotros no le cobramos nada al usua
rio que se registra pero las entidades financieras nos pagan SI50 (unos 27 €)
por el acceso a cada perfil completo de los usuarios que les interesan, o sea, po
sibles clientes. Además, nosotros no vendemos bases de datos sino que dejamos
visitar los perfiles una vez que los usuarios aceptaron la solicitud de la entidad
financiera interesada.
UK@W: ¿Cómo se ven de acá a 5 años? ¿Qué esperan para Weemba?
Maslatón y Larguía: Pensamos que de acá a cinco años vamos a ser una pla
taforma de préstamos y servicios financieros por medio de la cual se va a cana
lizar un importante porcentaje de la negociación de estos servicios en cada pa
ís en el que tengamos presencia. Ya con imaginar el 1% estamos hablando de
un número importantísimo de entidades financieras.
Este inicio se puede replicar en el futuro en otros servicios, como el de los
seguros, un leasing, en turismo etc. La lista de cosas para hacer es interminable.
Fuente: Adaptado de «Weemba: las redes sociales llegan al sector financiero
de la mano de los creadores de patagón», Universia Knowledge®Wharton, 15
de diciembre de 2010.
A Responder:
- Analice el papel de Weemba en el sistema financiero.
- ¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener emplear esta opción para
captar fuentes de financiación externa?
BIBLIOGRAFÍA
Brealey, R. A.; Myers, S. C.; Marcus, A. J. (2007), Fundamentos de finanzas corporativas,.
McGraw Hill, Madrid, Quinta edición.
Brealey, R. A.; Myers, S. C. (1999), Fundamentos de financiación empresarial, McGraw Hill,
Madrid, Quinta edición.
MascareÑas, J.; Lejarriaja, G. (1992), Análisis de proyectos de inversión, Eudema, Madrid.
Parejo, J. A.; Rodríguez, L.; Cuervo, A.; Calvo, A. (2007), Manual de sistema financiero es
pañol, Ariel Economía, Barcelona, Vigésima edición.
Valls Martínez, M. C. (Coord.) (2011), Introducción a las finanzas, Pirámide, Madrid.
Amat, O. (2011),«Tendencias y retos de las finanzas, la contabilidad y el control em
presarial», Harvard Deusto Business Review, na 200, pp. 46-58.
CxHEMAWAT, P. (2009), «El riesgo de no invertir en época de crisis», Harvard Deusto Busi
ness Review, nü 182, pp. 11-22.
ENLACES DE INTERÉS
Banco de España (unvw.bde.es): es el banco central de España. Es parte integrante del
Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC). Sus funciones son promover el buen fun
cionamiento del sistema de pagos, y la estabilidad y control del sistema financiero, en
tre otras.
Comisión Nacional del Mercados de Valores (unmu.cnmv.es): es una entidad encarga
da de la supervisión, inspección y ordenación del mercado de valores en España. Vela
por la transparencia del mercado de valores, de la correcta formación de los precios y
de la protección a los inversores. Así mismo, puede ejercer funciones de asesoramiento
al Gobierno y al Ministerio de Economía.
Bolsas y Mercados Españoles (BME) (www.bolsasymercados.es): es el operador de todos
los mercados de valores y sistemas financieros en España. Cotiza en Bolsa desde el 14 de
julio de 2006 y forma parte del índice IBEX 35® desde julio de 2007. Es un referente en
el sector en términos de solvencia, eficiencia y rentabilidad

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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

CIVITAS THOMSON REUTERS

CAPÍTULO 2. EL EMPRESARIO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA......... 65

CAPÍTULO 3. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA................................ 119

CAPÍTULO 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA....................... 171

4.4.4. La forma divisional................................................................. 202

CAPÍTULO 5. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS....................................... 217

CAPÍTULO 6. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES........................ 267

CAPÍTULO 7. LA DIRECCIÓN COMERCIAL........................................ 321

CAPÍTULO 8. LA DIRECCIÓN FINANCIERA.......................................... 379

El objetivo de este manual es presentar los fundamentos de la Administra­

y capacidad de cada una de ellas. Posteriormente se abordan decisiones tácticas y

minarlos, en tutorías colectivas, o cualquier otro formato de aprendizaje co­

La creación de riqueza y el dinamismo de un país se sustentan sobre la com-

ropeo de Educación Superior (EEES). Su aplicación en España se produjo con la

Alvaro Cuervo García

1.1. La naturaleza de la empresa.

1.1.1. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DE LA EMPRESA

medios materiales, inmateriales, humanos y técnicos, que se materializan en

Aplicación 1.1. De organizaciones y empresas

1.1.2. FUNCIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL DE LA EMPRESA

La naturaleza económica de la empresa

Igualmente, dicha función transformadora debe generar valor económico o

Adicionalmente, y desde mediados del siglo XX, se considera a la empre­

Figura 1.1. La empresa como un sistema abierto

- Area de aprovisionamiento y operaciones. Se encarga de la compra o aprovi­

Figura 1.2. La realidad económica y social de la empresa

Las empresas y los consumidores, a través de los mercados de bienes y servi­

rios de los factores de producción ofrecen trabajo a cambio de salarios (merca­

Figura 1.3. El flujo circular de la renta

Fuente: Cuervo García (2008:50).

1.1.3. LA ECONOMÍA DE LA EMPRESA

La Economía de la Empresa es una ciencia social que emplea los funda­

Aplicación 1.2. Teorías económicas para el estudio de la empresa

El punto de partida para el estudio de la empresa es el Modelo Neoclásico

1.2. TIPOS DE EMPRESAS

1.2.1. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Aplicación 1.3. Empresas españolas de envío de paquetería

La Sociedad Estatal Correos y Telégrafos, Grupo Co­

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

La naturaleza de la actividad económica productiva

Figura 1.5. Evolución del número de empresas según su forma jurídica

Forma jurídica 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

Personas físicas 1.706.565 1.745.912 1.793.897 1.857.931 1.853.012 1.791.126 1.767.265

Comunidades de bienes 114.064 114.186 114.831 113.378 107.591 102.592 94.898

Sociedades colectivas 256 269 306 333 371 400 406

Sociedades comanditarias 98 91 85 93 97 98 100

Sociedades anónimas 104.636 105.203 109.330 113.130 115.580 117.441 121.441

Sociedades cooperativas 114.064 22.702 23.483 24.516 24.949 25.328 25.801

Total 3.250.576 3.291.263 3.355.830 3.422.239 3.336.657 3.174.393 3.064.129

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Cooperativa» o su abreviatura «S. Coop.». El capital social estará constitui­

Figura 1.6. Tipos de empresas

Tipo de empresa N" socios Capital Responsabilidad Fiscalidad

Mínimo 3.012 Impuesto sobre

Sociedad Mínimo 1 Mínimo

- Responsabilidad frente a terceros: Una persona física es aquella que asu­

Aplicación 1.4. Cooperativas españolas de alimentación de referencia

COVAP. «Nuestros productos, nuestra razón de ser». Co­

1.3. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1.3.1. 1A MISIÓN DE IA EMPRESA

En la medida en que la misión representa la forma propia y particular en que

Aplicación 1.5. La misión del Body Shop y de L’Oréal

«Somos diferentes por nuestros valores: estamos en con­

El objetivo de este manual es presentar los fundamentos de la Administra

minarlos, en tutorías colectivas, o cualquier otro formato de aprendizaje co

Adicionalmente, y desde mediados del siglo XX, se considera a la empre

- Area de aprovisionamiento y operaciones. Se encarga de la compra o aprovi

Las empresas y los consumidores, a través de los mercados de bienes y servi

rios de los factores de producción ofrecen trabajo a cambio de salarios (merca

La Economía de la Empresa es una ciencia social que emplea los funda

La Sociedad Estatal Correos y Telégrafos, Grupo Co

Cooperativa» o su abreviatura «S. Coop.». El capital social estará constitui

- Responsabilidad frente a terceros: Una persona física es aquella que asu

COVAP. «Nuestros productos, nuestra razón de ser». Co

«Somos diferentes por nuestros valores: estamos en con

«En L’Oréal creemos que todo el mundo aspira a la be

Fn este sentido, ya desde la Teoría Neoclásica (ver aplicación 1.1) se plante

empresa de gran valor, como la reputación empresarial, que no se conside

De esta forma, esta concepción de beneficio supera algunas de las limita

No obstante, pueden surgir conflictos entre la creación de valor y los ob

Finalmente, se señala que la empresa, como parte activa y principal de la reali

- Económico-funcional. Son acciones relacionadas con la actividad pro

- Calidad de vida. Incluye aspectos relativos a cómo la empresa contri

- Acción social. Son acciones destinadas a mejorar el bienestar de la so

La mayor concienciación por la responsabilidad social corporativa y medioam

La creación de valor exclusivamente para el ac

Este razonamiento teórico surge tras la observación en la realidad (em

Cada empresa deberá seleccionar aquellas variables, dentro de cada dimen

Por tanto, y dejando de lado quien ostente la propiedad, se puede conside

Estas actividades consisten en establecer mecanismos que, por ejemplo, permi

-Desvelar las diferencias existentes en cuanto al emprendimiento en fun