1 Desarrollo de estrategias y planes de marketing

El desarrollo de la estrategia correcta de marketing requiere una mezcla de disciplina y

flexibilidad. Las empresas deben adherirse a una estrategia, pero también mejorarla constantemente. En el mundo
actual y rápidamente cambiante del marketing, resulta crucial —pero desafiante— identificar las mejores estrate-
gias de largo plazo, como lo ha hecho Hewlett Packard.1

Hewlett Packard (HP), un verdadero pionero de la tecnología, enfrentó grandes dificultades en años
recientes, las cuales culminaron en un cargo a resultados por más de $9500 millones en 2012, la cifra
más alta de su historia. Del total, $8000 millones correspondían a una depreciación en el valor de su
unidad de servicios de tecnologías de información (TI) como resultado de la desastrosa adquisición de EDS.
Las utilidades de la unidad cayeron cuando los clientes dejaron de firmar jugosos contratos para la
subcontratación de servicios de largo
plazo que constituían la base de su modelo de negocios. Una querella con Oracle, entre otros factores, afectó las ventas de
los grandes servidores HP a clientes de negocios. En un mercado maduro, con pocos buenos productos nuevos, las
ventas de computadoras personales disminuyeron tanto que HP anunció su salida del negocio. Las ventas de impresoras y
consumibles cayeron debido a que los consumidores empezaron a imprimir menos. La nueva CEO Meg Whitman
prometió incrementar el
énfasis de la empresa en el diseño, reorganizando el grupo encargado
Este capítulo inicia examinando algunas de las
de las computadoras personales para lograr una sensibilidad más impli- caciones estratégicas de marketing al crear valor para el
limpia y minimalista. Al admitir que la empresa aún no tiene una cliente. Analizaremos diversas perspectivas sobre planeación y
estrategia para los teléfonos móviles, Whitman reconoció que hay describi- remos cómo se debe elaborar un plan de marketing
mucho trabajo por hacer. formal.

El marketing y el valor para el cliente

El objetivo de cualquier negocio es entregar valor al cliente por una ganancia. Una empresa sólo puede ganar al ajustar el
proceso de entrega de valor y elegir, proveer y comunicar un valor superior a compradores cada vez mejor informados.

EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR

La visión tradicional —aunque obsoleta— del marketing es que la empresa fabrica algo y luego lo vende, y que el
marketing ocurre precisamente durante el proceso de venta. Las empresas que aceptan esta visión tienen mejor
oportunidad de éxito en economías caracterizadas por la escasez de bienes, donde los consumidores no exigen
calidad, características o estilo —por ejemplo, bienes básicos de primera necesidad en mercados en desarrollo.
En economías donde existen diferentes tipos de personas, cada una con deseos, percepciones, preferencias y
criterios de compra individuales, el competidor inteligente debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta bien
definidos. El reconocimiento de este hecho inspiró una nueva visión de los procesos de negocios, colocando al
marketing al inicio de la planeación. En vez de enfatizar la fabricación y la venta, ahora las empresas se consideran a
sí mismas parte del proceso de entrega de valor.
Es posible dividir la secuencia de la creación y entrega de valor en tres fases.2 La primera, la elección de valor, es la
“tarea” que deben llevar a cabo los expertos en marketing antes de que exista cualquier producto. Los especialistas en
marketing deben segmentar el mercado, dirigirse al mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamiento del valor
de la oferta. La fórmula “segmentación, selección, posicionamiento” (STP, por sus siglas en inglés) es la esencia del
marketing estratégico. La segunda fase es proveer valor. El marketing debe determinar las características específicas
del producto, su precio y su distribución. La tarea de la tercera fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de
ventas, internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunicación útil para anunciar y promover el producto .
El proceso de entrega de valor inicia antes de que exista un producto y continúa a lo largo de su desarrollo hasta
después de su
lanzamiento. Cada una de estas fases tiene implicaciones de costos. 35
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 36

LA CADENA DE VALOR
Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias maneras
de crear más valor para el cliente.3 Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo
para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades
estratégicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean valor y generan costos en un negocio
específico. Las actividades primarias son: 1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; 2) operaciones, o
transformar los materiales en productos terminados; 3) logística de salida, o envío de los productos terminados; 4)
marketing, incluyendo ventas, y 5) servicio. Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: 1)
aprovisionamiento, 2) desarro- llo de tecnología, 3) administración de recursos humanos e 4) infraestructura de la
empresa. (La infraestructura incluye los
costos generales de administración, planeación, finanzas, contabilidad y asuntos legales y de gobierno).
La tarea de la empresa consiste en examinar los costos y el rendimiento de cada actividad generadora de valor, el
benchmarking (comparación de productos y procesos) contra los competidores y buscar maneras de mejorar. Los
gerentes pueden identificar las “mejores prácticas”, de las empresas líderes en el mundo al consultar con clientes,
proveedores, distribuidores, analistas financieros, asociaciones comerciales y medios de comunicación para ver quién
parece estar haciendo el mejor trabajo. Aun las mejores empresas pueden hacer benchmark, contra otras industrias si
es necesario, para mejorar su desempeño. General Electric (GE) ha hecho comparaciones contra P&G y también ha
desarrollado sus propias mejores prácticas.4
El éxito de la empresa no sólo depende de lo bien que haga su trabajo cada departamento, sino también de lo bien
que la empresa coordine las actividades departamentales para que se lleven a cabo los procesos empresariales
básicos.5 Estos procesos incluyen:

t Proceso de sondeo del mercado. Recopilar información del mercado y actuar en consecuencia.
t Proceso de elaboración de nuevas ofertas. Investigar, desarrollar y lanzar nuevas ofertas de alta calidad con
rapi- dez y dentro del presupuesto.
t Proceso de adquisición de clientes. Definir los mercados meta y buscar nuevos clientes.
t Proceso de administración de las relaciones con el cliente. Lograr mayor comprensión, establecer relaciones y
crear ofertas para clientes individuales.
t Proceso de administración de pedidos. Recepción y aprobación de pedidos, envío oportuno de los bienes y
obten- ción del pago.

Las empresas fuertes realizan procesos de reingeniería en sus flujos de trabajo y crean equipos interdisciplinarios
que se responsabilizan de cada proceso.6 Ford estableció un equipo interdisciplinario para reducir el uso de agua por
vehículo en 30 por ciento.7 AT&T, LexisNexis y Pratt & Whitney han reorganizado a sus empleados en equipos
interdis- ciplinarios; estos equipos existen también en organizaciones no lucrativas y gubernamentales. 8
Una empresa también necesita buscar ventajas competitivas, más allá de realizar sus propias operaciones, en las
cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. En la actualidad, muchas empresas establecen alianzas
con proveedo- res y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior, también llamada
cadena de suministro.

COMPETENCIAS CENTRALES
En la actualidad, las empresas subcontratan los recursos menos críticos si pueden obtener mejor calidad o costos más
bajos. La clave consiste en ser propietario y cultivar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del
negocio. Muchas empresas textiles, químicas y de cómputo o electrónica recurren a fabricantes extranjeros y se
concentran en el diseño, desarrollo y comercialización de productos, que es su principal habilidad. Una competencia
central tiene tres características: 1) es una fuente de ventaja competitiva y realiza una contribución significativa a los
beneficios percibidos por el cliente, 2) tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados y 3) es difícil que los
competidores la imiten.
La ventaja competitiva también incluye capacidades distintivas o de excelencia en procesos empresariales más
generales. George Day, de Wharton, considera que las organizaciones impulsadas por el mercado poseen tres
capacidades distintivas de excelencia: percibir el mercado, relacionarse con el cliente y vincularse con el canal. 9 En
términos de la percepción del mercado, Day cree que las grandes oportunidades y amenazas a menudo comienzan
como “señales débi- les” en la “periferia” de un negocio.10 Por ello sugiere desarrollar una visión periférica en forma
sistemática mediante el planteamiento de tres preguntas relacionadas con el aprendizaje del pasado, la evaluación del
presente y la visión futura. Es probable que los negocios necesiten reorganizarse para aprovechar al máximo sus
competencias centrales. La reorganización incluye tres etapas: 1) (re)definir el concepto del negocio o la “gran idea”;
2) (re)diseñar el ámbito del negocio, en ocasiones a nivel geográfico; y 3) (re)posicionar la identidad de marca de
la empresa. Peabody Energy implementó una nueva estructura organizacional global mediante la creación de
unidades geográficas de negocios en Estados Unidos de América, Australia y Asia para reflejar su creciente huella
global.11 Para cambiar su suerte, a menudo muchos negocios necesitan de una reorganización y reestructuración,
como descubrieron Panasonic y otras empresas
japonesas de tecnología y electrónica.12
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 37

Panasonic ha enfrentado
algunos desafíos en el
mercado en los últimos años
que están obligándola a hacer
cambios en los negocios en
que participa y en la forma
en que opera.
Fuente: Alberto Cristofari/A3/contrasto/Redux

PANASONIC Conforme se aproxima el centésimo aniversario de Panasonic en 2018, la empresa enfrenta

dificultades sin precedentes, en especial la pérdida masiva de casi $19 000 millones en 2011 y 2012. Durante años, su
posiciona- miento de “Ideas for Life” fomentó la innovación, generando productos exitosos como sus resistentes computadoras
portátiles Toughbook. Sin embargo, sus televisores y otros productos electrónicos para el hogar tuvieron problemas cuando la
economía se estancó y los consumidores empezaron a considerar los televisores LCD de pantalla plana como un lujo. Además, un
yen fuerte y los altos costos de manufactura en Japón no permitieron que Panasonic compitiera en el precio. Un sentimiento
antijaponés, pro- veniente de una disputa territorial, provocó un gran bloqueo en China. Por último, la adquisición de Sanyo en
2009, diseñada para ayudar a la empresa a vender más productos de energía verde, resultó una desilusión. La importante
reestructuración promovida por el nuevo presidente Kazuhiro Tsuga en el otoño de 2012 redujo la manufactura en Japón,
abandonó el mercado extranjero de los teléfonos móviles y disminuyó la inversión en paneles solares y baterías recargables.
Tsuga enfatizó que Panasonic moderni- zará sus unidades de negocios y aumentará sus utilidades, no sólo el crecimiento de
sus ingresos.

EL ROL CENTRAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Históricamente sólo un selecto grupo de empresas ha sobresalido por su destacada labor en la función de marketin g
(vea la tabla 2.1). Estas empresas se concentran en el cliente y están organizadas para responder con eficiencia
ante las cambiantes necesidades de los clientes. Todas tienen departamentos de marketing con suficiente personal y
los de- más departamentos aceptan que el cliente es el rey. A menudo también cuentan con un fuerte liderazgo en
marketing que se manifiesta en un director de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) exitoso (vea la sección
“Apuntes de mar- keting: ¿Qué se necesita para ser un director de marketing exitoso?”).
Para asegurarse de seleccionar y realizar las actividades correctas, los especialistas en marketing deben dar
prioridad a la planeación estratégica en tres áreas clave: 1) administrar los negocios como una cartera de inversiones;
2) evaluar la tasa de crecimiento del mercado y la posición de la empresa en ese mercado, y 3) establecer una
estrategia. La empresa debe desarrollar un plan para lograr cada objetivo de largo plazo del negocio.
Casi todas las empresas tienen cuatro niveles organizacionales: 1) corporativo; 2) división; 3) unidad de
negocios y 4) producto. Las oficinas corporativas son responsables del diseño de un plan estratégico corporativo para
guiar al conjunto de la empresa; toman decisiones sobre la cantidad de recursos asignados a cada división, así como
respecto de cuáles negocios apoyar o eliminar. Cada división establece un plan que abarca la asignación de fondos a
cada una de las unidades de negocios que la conforman. Cada unidad de negocios desarrolla un plan estratégico para
alcanzar un futuro rentable. Por último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) desarrolla un plan de
marketing para alcanzar sus metas.
El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing, el cual opera en
dos niveles: estratégico y táctico. El plan estratégico de marketing establece los mercados meta y la propuesta de
valor de la empresa con base en el análisis de las mejores oportunidades de mercado. El plan táctico de marketing
especifica las tácticas de marketing, incluyendo las características del producto, la promoción, comercialización y
fijación de pre- cios, los canales de ventas y el servicio. En la figura 2.1 se presenta la planeación, la implementación
y el ciclo completo de control de la planeación estratégica.
A continuación consideraremos la planeación en cada uno de estos cuatro niveles de la organización.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 38

TABLA 2.1 Algunos ejemplos de empresas expertas en marketing

Amazon.com Enterprise Rent-A-Car Red Bull

Apple Google Ritz-Carlton

Bang & Olufsen Harley-Davidson Samsung
Best Buy Honda Southwest Airlines
BMW IKEA Starbucks
Caterpillar LEGO Target
Club Med McDonald’s Tesco
Costco Nike Toyota
Disney Nordstrom Virgin
eBay Procter & Gamble Walmart
Electrolux Progressive Insurance Whole Foods

| Fig. 2.1 | Planeación Implementación Control

Procesos de Planeación corporativa Organizar Medir resultados

planeació n
estratégica, Planeación divisional Implementar
Diagnosticar
implementació n
Planeación de negocios
y control
Planeación de producto Emprender acciones
correctivas

Planeación estratégica corporativa y divisional

Ya sea que la corporación dé libertad a sus unidades de negocio para establecer sus propias metas y estrategias o que
participe en este proceso, todas las sedes corporativas llevan a cabo cuatro actividades de planeación:

1. Definir la misión corporativa

2. Establecer unidades estratégicas de negocios
3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4. Evaluar las oportunidades de crecimiento

A continuación analizaremos brevemente cada proceso.

 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 39

Apuntes de ¿Qué se necesita para ser un director de

marketing marketing exitoso?

Los directores de marketing enfrentan el desafío de que existen muchos y muy variados factores para lograr el éxito. Los CMO deben contar con fuertes
habilidades cuantitativas y cualitativas; deben tener una actitud empresarial independiente y, al mismo tiempo, trabajar en forma estrecha con otros
departamentos; además, deben escuchar la “voz” de los consumidores, pero entender plenamente la manera en que el marketing crea valor. Dos terceras partes
de los mejores directores de marketing consideran que el rendimiento sobre la inversión de marketing (ROMI, por sus siglas en inglés) será la principal medida
de su efectividad en 2015.
Una encuesta que preguntó a 200 ejecutivos de marketing de alto nivel qué cualidades innatas y aprendidas son las más importantes produjo las
siguien- tes respuestas:
Cualidades innatas Cualidades aprendidas
t Toma riesgos t Experiencia global
t Dispuesto a tomar decisiones t Experto en multicanal
t Habilidad para resolver problemas t Experiencia en sectores industriales
t Agente de cambios t Enfoque digital
t Orientado a los resultados t Conocimientos operacionales
Los expertos en marketing George Day y Robert Malcolm creen que existen tres fuerzas impulsoras que cambiarán el papel del director de marketing
en los próximos años: 1) tendencias predecibles del mercado, 2) el cambiante papel del conjunto de directores corporativos y 3) la incertidumbre sobre la
economía y el diseño organizacional. Los autores identifican cinco prioridades para cualquier director de marketing exitoso:
1. Actúa como visionario para el futuro de la compañía.
2. Cultiva capacidades de marketing adaptativas.
3. Gana la guerra por el talento de marketing.
4. Fortalece la alineación con las ventas.
5. Se responsabiliza del rendimiento sobre los gastos de marketing.
Quizás el papel más importante de cualquier director de marketing sea el de involucrar la perspectiva de los clientes en las decisiones de negocios que
afectan cualquier punto de contacto con los consumidores (donde un cliente interactúa directa o indirectamente con la empresa). Esta perspectiva de los
clientes adoptará cada vez más un enfoque global. Como dijo el alto ejecutivo de una empresa de investigación líder: “El CMO del futuro deberá contar con ex-
periencia global e internacional. Esto se puede lograr sin vivir en el extranjero..., pero es necesario exponerse a esos mercados ya que abre los ojos a nuevas
formas de hacer negocios, aumenta la sensibilidad cultural e incrementa la flexibilidad”.

Fuentes: Jennifer Rooney, “CMO Tenure Hits 43-Month Mark”, Forbes, 14 de junio de 2012; Steven Cook, “It´s Time to Rise the CMO Bar”, www.cmo.com, 24 de enero
de 2012; “From Stretched to Strengthened: Insights from the Global Chief Marketing Officer Study”, IBM CMO C-Suite Studies, octubre de 2011; Natalie Zmuda, “Global
Experience Rises as Prerequisite to Getting Ahead”, Advertising Age, 10 de junio de 2012; George S. Day y Robert Malcolm, “The CMO and the Future of Marketing”,
Marketing Management, primavera de 2012, pp. 34-43; Marc De Swann Arons y Frank Van Den Driest, The Global Brand CEO: Building the Ultimate Marketing Machine
(Nueva York: Airstream, 2011); Marylee Sachs, The Changing MO of the CMO: How the Convergence of Brand and Reputation Is Affecting Marketers (Surry, Inglaterra:
Gower, 2011); Marylee Sachs, What the New Breed of CMOs Know That You Don´t (Surry, Inglaterra: Gower, 2013).

DEFINIR LA MISIÓN CORPORATIVA

Una organización existe para lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento por una
noche. A lo largo del tiempo, la misión puede cambiar para aprovechar nuevas oportunidades o para responder a nuevas
condiciones del mercado. Amazon.com cambió su misión original de ser la librería en línea más grande del mundo por
la de ser la mayor tienda en línea; eBay cambió de ser un sitio de subastas en línea para coleccionistas a ser un sitio de
subastas de todo tipo de bienes, y Dunkin’ Donuts cambió su énfasis en las rosquillas para ofrecer también el servicio
de café.
Para definir su misión, la empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter Drucker:13 ¿Cuál es nuestro ne-
gocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro
negocio? Estas preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que la empresa tendrá que
respon- der en su historia. Las empresas exitosas se las hacen y las responden continuamente.

DEFINICIÓN DE NEGOCIO Las empresas a menudo se definen a sí mismas en términos de sus productos:
están en el “negocio de los automóviles” o en el “negocio de la ropa”. Sin embargo, las definiciones de mercado de un
negocio lo describen como un proceso que se realiza para satisfacer al cliente. Los productos son efímeros; las
necesidades básicas y los grupos de clientes duran para siempre. El transporte es una necesidad; el caballo y el
carruaje, el automóvil, el tren, el avión, el barco y el camión son productos que satisfacen esa necesidad. Considere la
manera en que Steelcase adopta una definición de mercado para su negocio.14
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 40

Steelcase ha logrado un gran

éxito al redefinir su negocio de
una forma más amplia que sólo
mobiliario para oficina.

Fuente: ©Steelcase 2014

STEELCASE El fabricante de mobiliario para oficina de mayor venta en el mundo, se describe a sí mismo
como “el líder global en abastecer de mobiliario la experiencia laboral en ambientes de oficina”. El antiguo CEO James
Hackett cree que el hecho de definir su negocio de manera más amplia “permitió obtener gran parte de los grandes
conocimientos que descubrimos acerca del trabajo y poder transferirlos fuera de la oficina (y para amueblar oficinas en
hogares, escuelas e instala- ciones para el cuidado de la salud)”. Steelcase utiliza un equipo de investigación de 23 personas
para lograr esos conocimientos y realiza entrevistas y encuestas, filma actividades de oficina y emplea sensores para medir la
manera en que los trabajadores utilizan las habitaciones y el mobiliario. Por ejemplo, actualmente las empresas están
utilizando menos cubículos y gabinetes
y más bancas, mesas y asientos tipo cafetería para lograr que los empleados se sientan libres de colaborar y aportar ideas.
Hackett define la tendencia como el cambio de una mentalidad “yo/fija” a una mentalidad “nosotros/móvil”. La principal meta
de la empresa es mejorar su desempeño. Si considera que hará que los trabajadores se sientan más felices y sean más
producti- vos, Steelcase puede convencer a una empresa de modernizar y actualizar su mobiliario de oficina.

Ver el negocio en términos de las necesidades de los clientes puede sugerir oportunidades de crecimiento
adicionales. La tabla 2.2 incluye una lista de las empresas que han cambiado de una definición de producto de su
negocio a una definición de mercado.
Una definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto o servicio a un mercado actual. Pepsi
po- dría definir su mercado meta como todos aquellos que beben bebidas gaseosas y sus competidores serían, en
consecuencia, otras empresas de bebidas gaseosas. Sin embargo, una definición del mercado estratégico se concentra
también en el mercado potencial. Si Pepsi considerara a todos los que podrían beber algo para mitigar su sed, sus
competidores incluirían a las empresas productoras de bebidas refrescantes no gaseosas, de agua embotellada, de jugos
(zumos) de fruta, de té y de café.

TABLA 2.2 Definiciones de negocios orientados al producto frente a negocios orientados al

mercado
Empresa Definición del producto Definición del mercado
Union Pacific Railroad Dirigimos un ferrocarril. Somos transportistas de personas y bienes.
Xerox Hacemos equipo de fotocopiado. Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas.
Hess Corporation Vendemos gasolina. Proveemos energía.
Paramount Pictures Hacemos películas. Comercializamos entretenimiento.
Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopedias en línea. Distribuimos información.
Carrier Hacemos equipos de aire acondicionado y calefacción. Proveemos control climático en el hogar.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 41

DISEÑO DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN Una declaración de misión clara y bien pensada,
desarrollada en colaboración y compartida por los gerentes, empleados y, con frecuencia, por los clientes, ofrece un
sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad. Las mejores declaraciones de misión reflejan una visión,
casi un “sueño imposible”, que proporciona dirección para los siguientes 10 a 20 años. El antiguo presidente de Sony,
Akio Morita, quería que todos tuvieran acceso a un “equipo de sonido personal portátil”, así que su empresa creó el
walkman y el reproductor de CD portátil. Fred Smith quería entregar el correo en cualquier sitio de Estados Unidos
antes de las 10:30 am del día siguiente, así que creó FedEx.
Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales.
1. Se concentran en un número limitado de metas. Compare una declaración de misión vaga como: “Crear valor
to- tal de marca al innovar para entregar valor y liderazgo al cliente más rápido, mejor y de manera más completa
que nuestros competidores”, con la ambiciosa, pero más enfocada, declaración de Google: “Organizar la
información del mundo y hacerla accesible y útil universalmente”.
2. Enfatizan las políticas y los valores principales de la empresa. Restringen el rango de decisión individual para
que los empleados actúen con consistencia en asuntos importantes.
3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la empresa. La tabla 2.3 contiene un
resu- men de algunas dimensiones competitivas clave de las declaraciones de misión.
4. Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la misión solamente cuando ésta deje de ser
relevante.
5. Son lo más breves, memorables y significativas posible. El consultor de marketing Guy Kawasaki recomienda
de- sarrollar mantras corporativos de tres o cuatro palabras, por ejemplo: “Enriquecer la vida de las mujeres”, de
Mary Kay, en lugar de declaraciones de misión.15

TABLA 2.3 Definición de territorio y límites competitivos en las

declaraciones de misión

t Sector industrial. Algunas empresas operan sólo en un sector industrial, otras únicamente en un conjunto de sectores
relacionados, unas más exclusivamente en bienes industriales, de consumo o servicios y otras en cualquier sector.
 Caterpillar se concentra en el mercado industrial; John Deere en los mercados industriales y de consumo.
t Productos y aplicaciones. Las empresas definen la gama de productos y aplicaciones que proveerán.
 La misión de St. Jude Medical es: “Desarrollar tecnología y servicios médicos que den más control a las manos
de quienes tratan a pacientes cardiacos, neurológicos y con dolor crónico en todo el mundo. Hacemos esto porque
estamos dedicados a contribuir al avance de la práctica de la medicina al reducir los riesgos siempre que sea posible
y al contribuir para que cada paciente obtenga resultados exitosos”.
t Competencias. La empresa identifica la gama de competencias tecnológicas, fundamentales y de otros tipos que
dominará y en las que se apoyará.
 La empresa japonesa NEC estableció sus competencias centrales en cómputo, comunicaciones y componentes para
apoyar la producción de computadoras portátiles, receptores de televisión y teléfonos inalámbricos.
t Segmento de mercado. El tipo de mercado o clientes que atenderá una empresa es su segmento de mercado.
 Aston Martin fabrica únicamente automóviles deportivos de lujo. Gerber atiende principalmente el mercado de
los bebés.
t Vertical. La esfera vertical es el número de niveles de canal en los que participará la empresa, comprende desde la
materia prima hasta el producto terminado y la distribución.
 En un extremo están las empresas con un gran alcance vertical. American Apparel estampa, diseña, confecciona,
comercializa y distribuye su línea de ropa desde una sede única ubicada en el centro de Los Ángeles.16
 En el otro extremo se encuentran las “corporaciones huecas” que subcontratan la producción de casi todos los
bienes y servicios a sus proveedores. El diario Metro publica 56 ediciones en 22 países, en cuatro continentes, y es
leído por más de 17 millones de personas todos los días. Solamente emplea a unos cuantos reporteros y no posee
una sola máquina de impresión; en vez de ello, compra sus contenidos periodísticos a otras fuentes de noticias y
subcontrata con terceros toda la impresión y buena parte de la distribución.17
t Geográfico. La gama de regiones, países o grupos de países en los que una empresa tiene operaciones define su esfera
geográfica.
 Algunas empresas operan solamente en una ciudad o estado específicos. Otras son multinacionales, como Deutsche
Post DHL y Royal Dutch/Shell, cada una de las cuales tiene operaciones en más de 100 países.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 42

ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
Las grandes empresas, por lo general, administran negocios
bastante diferentes entre sí y cada uno requiere de su propia
estrategia. En una época, General Electric clasificó sus negocios en
49 unidades estratégicas de negocios (UEN). Una UEN tiene tres
características:
1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados cuya
planeación puede realizarse por separado del resto de la
empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y las
utilidades, el cual controla casi todos los factores que afectan
las ganancias.
El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios
es desarrollar estrategias independientes y asignar los fondos
apropiados. La alta dirección sabe que su cartera de negocios
incluye generalmente cierto número de “negocios del ayer” tanto
como al- gunos “ganadores del futuro”. Liz Clairbone ha puesto
Fuente: © Horizons WWP/Alamy

mayor énfasis en varios de sus negocios más jóvenes, como Juicy

Couture, Lucky Brand Jeans, Mexx y Kate Spade, y ha vendido
otros que no tienen el mismo éxito (Ellen Tracy, Sigrid Olsen y
Laundry).

ASIGNACIÓN DE RECURSOS A
CADA UEN18
Una vez que la dirección ha definido sus unidades estratégicas de
Metro subcontrata negocios, debe decidir cómo asignará los recursos corporativos a
gran parte de cada una. La matriz de GE/McKinsey clasifica cada UEN por la
su producción y extensión de su ventaja competitiva y el atractivo de su sector.
sus operaciones La dirección
para los distintos puede decidir crecer, “cosechar”, sacar dinero o mantener un negocio. La matriz de crecimiento-participación de BCG
utilizó la participación de mercado relativa y la tasa anual de crecimiento de mercado como sus criterios adecuados
diarios que publica para tomar decisiones de inversión, clasificando a las UEN como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas.
en mercados de Este tipo de modelos de planeación de carteras ha perdido popularidad, pues se piensa que simplifican demasiado y
todo el mundo. son subjetivos. Los métodos más recientes se basan en análisis del valor para el accionista y en si el valor de mercado
de una empresa es mayor con una UEN o sin ella. Estos cálculos de valor evalúan el potencial de un negocio con base
en sus opor- tunidades de crecimiento a partir de su expansión global, reposicionamiento o redirección y
subcontratación estratégica.

EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planeación de nuevos negocios como la reducción
y cierre de negocios antiguos. Si existe una diferencia entre las ventas deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la
dirección corporativa deberá desarrollar o adquirir nuevos negocios para subsanarla.

| Fig. 2.2 |

Diferencia en Ventas
deseadas
Crecimiento por diversificación

la planeació n
Ventas (millones de dólares)

Diferencia en la
Crecimiento por integración
estratégica planeación
estratégica
Crecimiento intensivo

Cartera
actual

0 1 2 3 4 5
Tiempo (años)
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 43

La figura 2.2 ilustra esta diferencia en la planeación estratégica de un

fabricante hipotético de discos compactos vírgenes llamado Cineview. La
curva inferior proyecta las ventas esperadas durante los siguientes cinco
años a partir de la cartera actual de negocios. La curva más alta describe
las ventas deseadas en el mismo periodo. Es evidente que la empresa
desea crecer con mayor rapidez que la que le permiten sus negocios
actuales.
¿Cómo eliminar esta diferencia en la planeación estratégica?
La primera opción es identificar oportunidades de crecimiento dentro
de los negocios actuales (oportunidades intensivas). La segunda es iden-
tificar oportunidades para generar o adquirir negocios relacionados con
los negocios actuales (oportunidades por integración). La tercera es iden-
tificar las oportunidades de agregar negocios atractivos no relacionados
(oportunidades de diversificación).

CRECIMIENTO INTENSIVO El primer curso de acción de la

dirección corporativa debería ser la revisión de oportunidades para mejorar
los negocios existentes. Un marco de referencia útil para detectar nuevas
oportunidades de crecimiento intensivo es una “matriz de expansión de

Fuente: © Patti McConville/Alamy

producto-mercado”. Esta herramienta considera las oportunidades de
crecimiento estratégico para la empresa en términos de productos y
mercados nuevos y actuales.
Primero, la empresa evalúa si podría obtener mayor participación de
mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales utilizando
una estrategia de penetración de mercado. A continuación, considera si
puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales
en una estrategia de desarrollo de mercados. Luego valora si puede
desarrollar nuevos productos de interés potencial para sus mercados
actuales con una estrategia de desarrollo de productos. Más adelante, la Liz Clairbone ha
empresa también revisará las puesto mayor
oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados en una estrategia de diversificación. Considere énfasis en sus
la manera en que ESPN ha aprovechado las oportunidades de crecimiento (vea la figura 2.3).19
tiendas Juicy
Couture que en
sus otras líneas
ESPN Por medio de su singular enfoque para presentar programación y noticias deportivas, ESPN nació de una de negocio que
pequeña estación regional, creció y se convirtió en la cadena televisiva más importante en el mundo de los deportes. A crecen más
inicios de la década de 1990, la empresa articuló un plan bien pensado: dondequiera que los aficionados vieran, leyeran o lentamente.
hablaran sobre deportes, ESPN estaría presente. La cadena puso en práctica esta estrategia expandiendo su marca y
actualmente cuenta con 10 canales de televisión por cable, un sitio web, una revista, algunos restaurantes (ESPN Zone), más
de 600 estaciones de radio local afiliadas, producción de películas y series de televisión originales, publicación de libros, un
catálogo de mercancía deportiva y una tienda en línea, música, videojuegos y un servicio para teléfonos móviles. ESPN
International es dueño, en parte o por completo, de 47 cadenas de televisión fuera de Estados Unidos y de una variedad de
negocios adicionales que llegan a los aficionados de los deportes en más de 200 países y territorios de los siete continentes.
Ahora, siendo propiedad de The Walt Disney Company, ESPN tiene ingresos anuales por $9400 millones, o casi tres cuartas
partes de las utilidades totales de la red de cable de Disney. Sin embargo, tal vez el mayor tributo al poder de su marca fue
expresado por un participante en un focus group: “Si ESPN fuera mujer, me casaría con ella”.

Así que, ¿cómo podría Cineview utilizar estas tres importantes estrategias de crecimiento intensivo para aumentar sus
ventas? Podría intentar animar a sus clientes actuales a comprar más, demostrando los beneficios de usar los DVD
para almacenamiento de datos y no sólo de video. Podría intentar atraer a los clientes de sus competidores si notara
debilidades importantes en los productos y programas de marketing de éstos. Por último, Cineview podría intentar
convencer a quie- nes aún no son usuarios de discos DVD vírgenes para que comenzaran a utilizarlos.
¿Cómo podría Cineview utilizar una estrategia de desarrollo de mercado? Primero, podría intentar identificar
potenciales grupos de usuarios en sus actuales áreas de ventas. Si sólo ha estado vendiendo discos DVD a mercados
de consumo, podría incursionar en la venta a fábricas u oficinas. En segundo lugar, podría buscar canales adicionales
de distribución, añadiendo canales de comercialización masiva o en línea. En tercer lugar, la empresa podría vender
en nuevas ubicaciones dentro de su país o en el extranjero.
La dirección también debería considerar sus oportunidades para introducir nuevos productos. Cineview podría de-
sarrollar nuevas características, como mayores capacidades de almacenamiento de datos o mayor durabilidad; ofrecer los
discos DVD en dos o más niveles de calidad o investigar tecnologías alternativas, como las memorias flash.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 44

Walt Disney

Jerarquía de la marca ESPN

Productos Impresos En línea Televisión Interactivos Otros medios

de consumo

Zona Complejo mundial

ESPN The ESPN La Revista ESPN ESPN de deportes ESPN
Magazine Revista ESPN libros

Tienda ESPN ESPN ESPN ESPN

en línea videojuegos música libros

ESPN ESPN Deportes ESPN

Radio Radio ESPN Mobile Rise ESPNw
ESPNRadio ESPNDeportes ESPNSoccer ESPNCricinfo ESPNScrum
ESPN.com .com .com net.com .com .com ESPNF1.com

ESPN on ESPN
ESPN ESPN2 ESPN3 ESPN 3D ESPNU ABC ESPN Classic Deportes ESPN News

| Fig. 2.3 |

Oportunidades de
crecimiento de ESPN

Estas estrategias de crecimiento intensivo ofrecen varias formas para crecer. Aun así, este crecimiento puede no ser
suficiente y la dirección debe buscar oportunidades de crecimiento por integración.

CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN Un negocio puede aumentar sus ventas y ganancias mediante la inte-
gración hacia adelante, hacia atrás u horizontal dentro de su sector. En 1989, Merck se alió con Johnson & Johnson
para formar empresas encargadas de vender fármacos que no requieren prescripción, y en 1991 hizo lo mismo con
DuPont, con el objetivo de expandir la investigación básica. En 1997, Merck y Rhône-Poulenc S.A. (ahora Sanofi-Aventis
S.A.) com- binaron sus negocios de salud animal y genética de aves de corral para formar Merial Limited, una
compañía completa- mente integrada para la salud animal. Por último, en 2009 Merck adquirió Schering-Plough. 20
Las fusiones horizontales y las alianzas no siempre funcionan. La fusión entre Sears y Kmart no solucionó los pro-
blemas de ninguno de estos dos detallistas.21 Nextel Communications Inc. se fusionó con Sprint en 2005, en lo que los
analistas financieros de Bloomberg consideraron una de las peores integraciones ocurridas en los últimos 10 años, en
parte debido a sus redes incompatibles.22 Considere los desafíos que enfrentaron United y Continental cuando se
fusionaron.23

UNITED Y CONTINENTAL Las fusiones de aerolíneas son notoriamente truculentas, llenas de

regu- laciones y con muchos aspectos potencialmente conflictivos sobre seguridad, costos, estilo, confiabilidad, conveniencia,
rapidez y comodidad. La fusión de United y Continental parecía lógica a nivel estratégico y financiero, aunque los problemas de
logística parecían no terminarse debido a que las dos aerolíneas operaban sus negocios de manera muy diferente en
aspectos que iban desde los procedimientos de abordaje hasta la forma en que trasladaban las aeronaves a la puerta de
abordaje. Incluso el café se convirtió en un tema espinoso; United servía Starbucks mientras que Continental utilizaba una
compañía llamada Fresh Brew. Después de extensas investigaciones, se llegó a un buen acuerdo: una mezcla fresca más ligera
llamada Journeys. Sin embargo,
los clientes no se mostraron impresionados sino hasta que la compañía descubrió que las dos aerolíneas usaban diferentes filtros
y que United filtraba el agua y diluía el café. Para resolver el problema, se encargaron nuevos empaques de café.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 45

SportsCenter, el programa
emblemático de ESPN, es ancla
de su cadena de televisión y de
sus negocios de deportes.
Fuente: ESPN, Inc.

Por otro lado, las empresas de medios han cosechado durante largo tiempo los beneficios del crecimiento integrado.
Considere la manera en que NBC Universal apalancó una de sus propiedades.24

Después del lanzamiento de la película Curious George en 2006 a través de Universal Pictures, se iniciaron
las transmisiones del programa de televisión Curious George en PBS Kids, en una producción conjunta de
Universal Studios Family Productions, Imagine Entertainment y WGBH Boston. En la actualidad, Universal
Studios Hollywood tiene un juego llamado Adventures of Curious George, donde los niños pueden
“disfrutar la emoción de una descarga de 500 galones de agua y soltar miles de pelotas de esponja...”.

¿Qué tendría que hacer Cineview para lograr un crecimiento integrado? Podría adquirir a uno o más de sus provee-
dores, como los fabricantes de plásticos, para obtener mayor control o generar más ganancias mediante una
integración hacia atrás. También podría poner en práctica una integración hacia adelante adquiriendo algunos
mayoristas o deta- llistas, en especial si son muy rentables. Por último, Cineview podría adquirir a uno o más de sus
competidores siempre y cuando el gobierno no obstruya este tipo de integración horizontal. Sin embargo, cabe la
posibilidad de que estas nue- vas fuentes no logren generar el volumen de ventas deseado. En ese caso, la empresa
deberá considerar diversificarse.

La fusión de las aerolíneas United

y Continental resultó más difícil
que el simple hecho de combinar
sus logotipos en las aeronaves.
Fuente: Associated Press
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 46

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN El crecimiento por diversificación tiene sentido cuando existen
buenas oportunidades fuera del negocio existente, esto es, si el sector es muy atractivo y la empresa tiene la mezcla de
fortalezas de negocios correcta para alcanzar el éxito. Desde sus orígenes como productor de películas animadas, The
Walt Disney Company ha incursionado en el otorgamiento de licencias de sus personajes para su uso en bienes
comer- cializables; ha publicado libros de ficción e interés general bajo el sello Hyperion; ha entrado en el sector de
las transmi- siones con su propio Disney Channel, así como con ABC y ESPN; ha desarrollado parques temáticos,
centros turísticos y vacacionales y ha ofrecido cruceros y experiencias de teatro comercial.
Cineview podría recurrir a varios tipos de diversificación. En primer lugar, podría elegir una estrategia concéntrica
y buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con sus líneas de productos existentes
recu- rriendo a un grupo diferente de clientes. Podría iniciar una operación de manufactura de discos compactos, ya
que sabe cómo fabricar discos DVD, o una operación de manufactura de memorias flash, ya que conoce sobre
almacenamiento digital. En segundo lugar, podría usar una estrategia horizontal y fabricar estuches de plástico para
discos DVD, por ejemplo, aunque requieran un proceso distinto de manufactura. Por último, la empresa podría buscar
nuevos negocios que no tengan relación con su tecnología, sus productos o mercados actuales adoptando una
estrategia de conglome- rado y considerando la fabricación de aplicaciones de software o de organizadores
personales.

REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN EN ANTIGUOS NEGOCIOS Con el propósito de liberar los

recursos necesarios para otros usos, así como para reducir sus costos, las empresas deben podar, cosechar o
desinvertir con cuidado. Para centrarse en sus operaciones de viajes y tarjetas de crédito, American Express lanzó
American Express Financial Advisors, una iniciativa encargada de proveer seguros, sociedades de inversión, asesoría
de inversiones y ser- vicios de intermediación y gestión de activos (más tarde su nombre fue cambiado por
Ameriprise Financial). American International Group (AIG) accedió a vender dos de sus subunidades —American
General Indemnity Co. y American General Property Insurance Co.— a White Mountains Insurance Group como
parte de una estrategia de crecimiento de largo plazo con la finalidad de eliminar activos redundantes y concentrarse
en sus operaciones más importantes.25

ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

La planeación estratégica tiene lugar dentro del contexto de la organización. La organización de una empresa está
com- puesta por sus estructuras, políticas y su cultura corporativa, todo lo cual puede volverse disfuncional en un
entorno de negocios de rápidos cambios. Si bien los gerentes pueden cambiar las estructuras y las políticas (aunque
con dificulta- des), la cultura organizacional es muy difícil de modificar. Aun así, adaptar la cultura suele ser clave
para implementar con éxito una nueva estrategia.
¿Qué es exactamente la cultura corporativa? Algunos la definen como “las experiencias, historias, creencias y
nor- mas compartidas que caracterizan una organización”. Al entrar a cualquier empresa, lo primero que salta a la
vista es la cultura corporativa: la manera de vestir de los empleados, la forma en que hablan entre sí y cómo saludan a
los clientes. Una cultura centrada en el cliente puede afectar todos los aspectos de la organización. Enterprise Rent-A-
Car pre- senta a sus propios empleados en su reciente campaña publicitaria “The Enterprise Way”. Por medio de su
programa de capacitación “Making It Right”, Enterprise da poder a sus empleados para que tomen sus propias
decisiones. Uno de

Enterprise Rent-A-Car es
conocida por su fuerte cultura
corporativa centrada en el
cliente. Fuente: Getty Images
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 47

los anuncios de la campaña, llamado “Fix Any Problem”, refuerza la manera en que cualquier tienda local de
Enterprise ejerce la autoridad para tomar medidas con el fin de maximizar la satisfacción del cliente. 26

INNOVACIÓN DE MARKETING
La innovación es crítica en el marketing. Las ideas estratégicas creativas existen en muchos lugares dentro de una
organización. La alta dirección debería identificar y estimular las ideas frescas de tres grupos que tienen poca repre-
sentación: los empleados con perspectivas juveniles o diversas, los empleados ajenos a las oficinas corporativas y los
empleados nuevos en el sector industrial. Cada uno de estos grupos es capaz de desafiar la ortodoxia empresarial y
motivar la generación de ideas innovadoras.
Reckitt Benckiser, una empresa localizada en Gran Bretaña, ha innovado el aburrido sector de los productos de limpieza
para el hogar al generar 35 por ciento de sus ventas a partir de productos con menos de tres años en el mercado.27 Sus
direc- tivos multinacionales son animados a investigar profundamente los hábitos de los consumidores y se les brindan
generosas recompensas por un desempeño excelente. Krka, ubicado en Eslovenia, fabrica productos farmacéuticos para
su venta bajo prescripción médica, productos que no requieren dicha prescripción y artículos para la salud de los
animales. Esta empresa busca generar más del 40 por ciento de sus ventas totales a partir de productos nuevos.28 En la
sección “Perspectiva de mar- keting: Creación de marketing innovador” se describe cómo algunas empresas líderes se
acercan a la innovación.
Las empresas desarrollan su estrategia al elegir su visión del futuro. El grupo Royal Dutch/Shell ha sido pionero en
el análisis de escenarios, el cual desarrolla representaciones plausibles del futuro posible de la empresa a partir de
dife- rentes supuestos sobre las fuerzas que impulsan el mercado, incluyendo diversos factores de incertidumbre. Los
geren- tes reflexionan sobre cada escenario con la pregunta: “¿Qué haremos si esto sucede?”, luego eligen un
escenario como el más probable y prestan atención a señales que puedan confirmarlo o desmentirlo. 29 Considere los
desafíos a los que se enfrenta el sector cinematográfico.30

Perspectiva de
el éxito después de haber ejecutado con brillantez una gran idea durante
marketing un largo periodo.
Para encontrar ideas innovadoras, algunas empresas se las arreglan

Creació n de marketing innovador para involucrar toda una diversidad de empleados en la solución de pro-
blemas de marketing. El programa de Samsung llamado Value Innovation
Cuando IBM hizo una encuesta entre los principales CEO y líderes de Program (VIP) aísla en la sede de la empresa localizada al sur de Seúl,
gobierno sobre sus prioridades, las respuestas más populares fueron la in- Corea, a los equipos de desarrollo de productos, los cuales están com-
novación en los modelos de negocios y la inventiva de formas diferentes de puestos por ingenieros, diseñadores y planificadores, y les da un horario
hacer las cosas. El propio impulso de IBM para la innovación en los mode- y fechas de entrega específicas mientras 50 especialistas les ayudan a
los de negocios atrajo mucha colaboración tanto al interior de las empresas guiar sus actividades. Para tomar decisiones entre alternativas excluyentes,
como externamente, con otras compañías, gobiernos e instituciones de los miembros del equipo dibujan “curvas de valor” que califican atributos
educación. El entonces CEO de IBM, Samuel Palmisano, destacó cómo el tales como la calidad del sonido o de la imagen en una escala de 1 a
innovador procesador Cell, basado en la arquitectura Power de su empresa, 5. Para desarrollar un nuevo automóvil, BMW moviliza de manera similar
no se hubiera creado sin la colaboración de Sony y Nintendo ni la de sus a sus especialistas en ingeniería, diseño, producción, marketing, compras
competidores Toshiba y Microsoft. y finanzas hasta su centro de investigación e innovación o casa de
Procter & Gamble (P&G) estableció la meta de que el 50 por ciento proyectos.
de los productos nuevos provengan de fuera de sus laboratorios —de Empresas como Facebook y Google estimulan el proceso creativo
inventores, científicos y proveedores cuyas ideas para nuevos productos de resolución de problemas utilizando la frase “¿cómo podríamos?”. Tim
puedan desarrollarse en la empresa—. Mark Benioff, CEO y cofundador Brown, CEO de IDEO, dice que la compañía se pregunta “cómo podríamos”
de Salesforce.com, cree que la clave para la innovación es la capacidad ante cada desafío de diseño. Según Brown: “La parte del ‘cómo’ supone
de adaptación. Aunque la empresa pasó años dependiendo de las que existen soluciones; brinda confianza creativa. La parte del ‘podríamos’
perturbado- ras ideas que surgían en su interior, compró dos empresas indica que es posible plantear ideas que podrían o no ser útiles. Como
por mil millones de dólares debido a que “no podía esperar”, y en total quiera que sea, está bien. Y la parte del ‘nosotros’ plantea que lo haremos
ha adquirido 24 compañías. Como señala Benioff: “La innovación es un juntos y que partiremos de las ideas de todos”.
continuo. Uno tiene que pensar en la manera en que el mundo está
evolucionando y transfor- mándose. ¿Formas parte de ese continuo?”
Las investigaciones del gurú de los negocios, Jim Collins, destacan Fuentes: Steve Hamm, “Innovation: The View from the Top”,
BusinessWeek, 3 de abril de 2006, pp. 52-53; Jena McGregor, “The
la importancia de la innovación sistemática y general: “Estar siempre en
World’s Most Innovative Companies”, BusinessWeek, 24 de abril de 2006,
busca de la gran innovación, de la gran idea, es lo contrario de lo que pp. 63-74; Rich Karlgard,
encontramos: para construir una empresa realmente fabulosa se requiere “Digital Rules”, Forbes; 13 de marzo de 2006, p. 31; Jennifer Rooney y Jim
decisión tras decisión, acción tras acción, día tras día, mes tras mes…. Es Collins, “Being Great is Not Just a Matter of Big Ideas”, Point, junio de 2006, p.
la inercia acumulada y no una sola decisión la que define una empresa fa- 20; Moon Ihlwan, “Camp Samsung”, BusinessWeek, 3 de julio de 2006, pp. 46-47;
bulosa”. Collins cita el éxito de Walt Disney con sus parques temáticos y Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz, “The 12 Different Ways for
Companies to Innovate”, MIT Sloan Management Review (primavera de 2006),
de Walmart como detallista a manera de ejemplos de empresas que
pp. 75-85; Victoria Barret, “Why Salesforce.com Ranks #1 on Forbes Most
lograron Innovative List”, Forbes, septiembre de 2012; Warren Berger, “The Secret
Phrase Top Innovators Use”, HBR Blog Network, 17 de septiembre de 2012.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 48

Los estudios cinematográficos

están encontrando nuevas
formas de expandir sus
franquicias de películas, como
ocurrió con Warner Bros. y
Batman.

Fuente: Handout/MCT/Newscom
INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA En 2007, Netflix e internet iniciaron una reducción en las
ventas de DVD que no ha terminado. El surgimiento de los quioscos de Redbox que alquilan películas por un dólar al día
plantea una amenaza más al negocio cinematográfico y a las ventas de DVD. Es evidente que los estudios cinematográficos
necesitan pre- pararse para el día en que las películas se vendan primordialmente no a través de distribución física, sino
mediante los servicios de pago por evento de las empresas de satélite y televisión por cable. Aunque los estudios cobran el 70 por
ciento sobre una con- tratación típica de $4.99 en televisión por cable, frente al 30 por ciento sobre la venta de un DVD, las ventas
de DVD aún generan el 70 por ciento de las ganancias. Para aumentar la distribución electrónica sin destruir su negocio de
DVD, los estudios están experimentando con nuevos métodos. Algunos, como Warner Bros., lanzan el DVD de una película al
mismo tiempo que las versio- nes en línea y por cable. Disney promociona sus películas incluyendo algo atractivo para los
padres en sus parques temáticos, en sus canales de televisión y en sus tiendas. Warner entró en el negocio de los
videojuegos (por ejemplo, Dark Knight Batman) es- perando generar utilidades adicionales con los personajes de sus películas.
Warner Interactive gasta, por lo general, de $30 a $40 millones en crear sus juegos y en 2011 generó casi $1000 millones en
ventas. Los estudios cinematográficos están considerando ahora todos los escenarios posibles mientras rediseñan su modelo
de negocio en un mundo donde el DVD ya no es el rey.

Planeación estratégica de las unidades de negocios

El proceso de planeación estratégica de las unidades de negocios consta de los pasos que se muestran en la figura 2.4.
Examinaremos cada paso en las secciones siguientes.

| Fig. 2.4 |

Proceso de
planeació n
estraté gica de
las unidades
de negocios Ambiente externo
(análisis de
oportunidades
y amenazas)
Misión Formulación Formulación Retroalimen-
de negocios Análisis FODA de metas de estrategias Formulación Implementación tación
Ambiente interno de programas y control
(análisis de
fortalezas
y debilidades)
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 49

LA MISIÓN DE NEGOCIOS
Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión general de la empresa. Así, una empresa
de equipo de iluminación para estudios de televisión podría definir su misión como: “Dirigirse a los principales estudios
de televisión y convertirse en su proveedor de tecnologías de iluminación que representen los diseños más avanzados y
confia- bles de iluminación para estudios”. Observe que esta misión no menciona hacer negocios con los estudios de
televisión más pequeños ni ofrecer el precio más bajo o aventurarse en la fabricación de productos no relacionados con
la iluminación.

ANÁLISIS FODA
A la evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa se le conoce como
análisis FODA y es una forma de vigilar los ambientes interno y externo de marketing.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) Una unidad de negocios

debe analizar las principales fuerzas del macroentorno y los factores del microentorno que afecten de manera
significativa su capacidad de generar ganancias. Además, tendrá que establecer un sistema de inteligencia de
marketing que siga las tendencias y los desarrollos importantes tanto como cualquier amenaza u oportunidad
relacionada con dichos factores. El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias
aprovechando estas oportunidades.31 Una oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador
que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Existen tres fuentes principales de
oportunidades de marketing.32 La primera consiste en ofrecer un producto que sea escaso. Esto requiere poco talento
de marketing, ya que la necesidad es bastante obvia. La segunda fuente implica proveer un producto o servicio
existente de una manera nueva o superior. ¿Cómo? El método de detección de problemas solicita las sugerencias de
los consumidores, el método ideal les pide que imaginen una versión ideal del producto o servicio y el método de la
cadena de consumo les solicita describir los pasos que siguen para ad- quirir, utilizar y desechar un producto. Este
último suele llevar a la creación de un producto o servicio completamente
nuevo, constituyéndose así en la tercera fuente principal de las oportunidades de mercado.
Por su parte, los especialistas en marketing deben ser hábiles para detectar las oportunidades. Considere lo siguiente:
t Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector e introducir productos o servicios
híbri- dos nuevos en el mercado. Los principales fabricantes de teléfonos celulares han creado teléfonos con
funciones de fotografía y video digital, sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés) y otras
capacidades.
t Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente. Mobil lanzó Speed Pass, uno de los
pri- meros sistemas vanguardistas de pago mediante identificación de radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en
inglés) para que los consumidores paguen con facilidad y rapidez al cargar gasolina.
t Una empresa puede satisfacer la necesidad de mayor información y asesoría. Angie’s List conecta individuos
con contratistas locales especializados en mejoras para el hogar y otros servicios y cuyo trabajo es avalado por otros
usuarios.
t Una empresa puede personalizar un producto o servicio. Timberland permite que sus clientes elijan el color de
distintas partes de sus botas, añadan iniciales o números y seleccionen distintos tipos de decoraciones y
bordados.
t Una empresa puede introducir una nueva capacidad. Los consumidores pueden crear y editar “iMovies” digita-
les con la iMac y subirlos a un servidor web de Apple o a un sitio web como YouTube para compartirlos con sus
amigos en todo el mundo.
t Una empresa podría entregar un producto o servicio con mayor rapidez. FedEx descubrió la forma de entregar
correspondencia y paquetes mucho más rápido que el servicio de correo de Estados Unidos.
t Una empresa podría ser capaz de ofrecer un producto a un precio mucho más bajo. Las empresas
farmacéuticas han creado versiones genéricas de los medicamentos de patente y las compañías de pedidos por
correo a menudo las venden más baratas.
Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden usar el análisis de oportunidades de mercado (MOA, por
sus siglas en inglés) y responder preguntas como:
1. ¿Podemos comunicar los beneficios de manera convincente a un mercado o mercados meta definidos?
2. ¿Podemos localizar el mercado o mercados meta y dirigirnos a ellos con medios y canales comerciales rentables?
3. ¿Nuestra empresa posee o tiene acceso a las capacidades y los recursos críticos que son necesarios para entregar
los beneficios al cliente?
4. ¿Podemos entregar los beneficios mejor que cualquier competidor real o potencial?
5. ¿La tasa de rendimiento financiero será igual o mayor a nuestro umbral de inversión?
En la matriz de oportunidades de la figura 2.5(a), las mejores oportunidades para la empresa de equipo de
iluminación para televisión aparecen en la celda superior izquierda (#1). Las oportunidades de la celda inferior derecha
(#4) tienen muy poca importancia como para tomarlas en consideración. Vale la pena analizar las oportunidades señaladas
en la celda supe- rior derecha (#2) y en la celda inferior izquierda (#3), en caso de que cualquiera de éstas mejore en su
atractivo y potencial.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 50

| Fig. 2.5 | (a)Matriz de oportunidades

Matrices de Probabilidad de éxito

Baja
oportunidades Alta 1. La empresa desarrolla un sistema
de iluminación más poderoso.
y amenazas 1 2 2. La empresa desarrolla un dispositivo
Alto
para medir la eficiencia

Atractivo
energética de cualquier sistema de
iluminación.
3 4
Bajo 3. La empresa desarrolla un dispositivo
para medir el nivel de iluminación.
4. La empresa desarrolla un software
para enseñar los fundamentos de la
iluminación al personal de los
estudios de televisión.

(b)Matriz de amenazas

Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
1. El competidor desarrolla un sistema
de iluminación superior.
Alta 1 2 2. Una importante y prolongada
Gravedad

depresión económica.
3. Costos más altos.
4. Legislación para reducir el número
Baja 3 4 de licencias para abrir estudios
de televisión.

Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia o un desarrollo desfavorable que, sin una
acción defensiva de marketing, podría producir menores ventas o ganancias. En la figura 2.5(b) se ilustra la matriz
de amenazas que enfrenta la empresa de equipo de iluminación para televisión. Las amenazas consignadas en la celda
superior izquierda son importantes, ya que tienen una alta probabilidad de ocurrir y pueden dañar seriamente a la em-
presa. Es preciso que la empresa diseñe planes de contingencia para poder manejarlas. Las amenazas indicadas en la
celda inferior derecha tienen poca importancia y pueden ignorarse. La empresa deberá vigilar en forma cuidadosa las
amenazas presentadas en la celda superior derecha y en la celda inferior izquierda en caso de que se agraven.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Una cosa es encontrar

oportunida- des atractivas y otra tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus
fortalezas y debilidades internas. Considere a Loan Bright.33

LOAN BRIGHT En el sitio web de Loan Bright, que es una compañía hipotecaria en línea, los compradores
potenciales de vivienda pueden obtener una lista personalizada de prestamistas y de los términos de pago disponibles. En
sus inicios, Loan Bright obtenía sus ganancias vendiendo los datos del comprador a prestamistas hipotecarios de prestigio,
incluyendo a Wells Fargo Home Mortgage, Bank of America Mortgage y Chase Home Mortgage. Estas empresas convertían los
datos en clien- tes potenciales para sus equipos de ventas. Sin embargo, surgieron algunos temas preocupantes. Por un lado,
Loan Bright debía complacer a sus clientes importantes, pero cada vez le resultaba más difícil hacerlo y esto consumía su
tiempo y sus recursos.
Los altos gerentes se reunieron para analizar el mercado, así como las fortalezas y debilidades de la empresa, y decidieron
que, en lugar de atender a unos pocos clientes selectos, atenderían a un número mucho mayor de prestamistas individuales
que res- pondieran a los anuncios que la empresa publicaba en Google y que sólo desearan comprar algunos datos. El cambio
demandaba reorganizar la forma en que los vendedores de Loan Bright conseguían nuevos negocios, incluyendo el uso de
contratos de una página, en lugar del antiguo contrato de 12 páginas, y crear un departamento de servicio al cliente por
separado.

El uso de un análisis similar al FODA resultó fundamental para que Dell desarrollara la estrategia corporativa que le
permitió gozar del éxito durante varios años.
t -B fortaleza de Dell eran sus ventas directas a los clientes de modo más efectivo y eficiente que IBM y Compaq,
que eran sus competidores de hardware en esa época.
t 4JO FNCBSHP, TV debilidad consistía en la falta de una marca fuerte, de una infraestructura de canal bien
establecida y de relaciones sólidas con sus distribuidores.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 51

t La oportunidad de Dell era que el mercado de consumo se volvía más sofisticado y que los clientes sabían cada
vez más qué era exactamente lo que querían.
t La amenaza de Dell era su imposibilidad de generar una base de clientes lo suficientemente grande ante fuertes
competidores y demandantes socios de canal.

Sin embargo, dado que los consumidores deseaban compras cómodas y flexibles, internet era una opción directa y
poderosa para efectuar el marketing y las ventas. La estrategia de negocios de Dell combinaba ventas directas, marke-
ting por internet, personalización masiva y producción justo a tiempo para aprovechar la oportunidad de mercado que
ofrecía la web.
Los negocios pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades al utilizar un formato similar al que se presenta
en la sección “Apuntes de marketing: Lista de verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades”.
Evidentemente los negocios no necesitan corregir todas sus debilidades ni regodearse en sus fortalezas. La gran pre-
gunta es si deben limitarse a considerar las oportunidades para las que poseen las fortalezas necesarias o también
tomar en cuenta aquellas que requieren del desarrollo de nuevas estrategias.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 52

FORMULACIÓN DE METAS
Una vez que la empresa ha realizado el análisis FODA, puede proceder a la formulación de metas desarrollando
obje- tivos específicos para el periodo de planeación. Las metas son objetivos específicos en cuanto a su magnitud y
tiempo de cumplimiento.
Casi todas las unidades de negocios persiguen una mezcla de metas, incluyendo rentabilidad, incremento de las
ven- tas, aumento de la participación de mercado, contención de riesgos, innovación y creación de reputación. La
unidad de negocios fija estas metas y luego implementa un proceso de administración por objetivos (APO). Para que
un sistema de APO funcione, las metas de la unidad deben cumplir cuatro criterios:
1. Deben ordenarse jerárquicamente de la más importante a la menos importante. El objetivo clave de la unidad
de negocios para el periodo podría ser aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión. Los gerentes pueden
incrementar las ganancias al aumentar los ingresos y reducir los gastos. A su vez, pueden aumentar los ingresos
al aumentar la participación de mercado y los precios.
2. Siempre que sea posible, las metas deberán ser cuantitativas. La meta de “aumentar la tasa de rendimiento
sobre la inversión” se expresa mejor como “aumentar el rendimiento sobre la inversión a 15 por ciento en dos
años”.
3. Las metas deben ser realistas. Las metas deben surgir del análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad
de negocios, no de los buenos deseos.
4. Las metas deben ser consistentes. No es posible maximizar las ventas y las ganancias de manera simultánea.
Otras elecciones importantes incluyen las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo; la
penetración profunda en mercados existentes frente al desarrollo de nuevos mercados; las metas con fines de lucro
frente a las metas sin fines de lucro y el alto crecimiento frente al bajo riesgo. Cada elección requiere una estrategia
de mercado diferente.34
Muchos creen que adoptar la meta de un crecimiento fuerte de la participación de mercado podría implicar la re-
nuncia a grandes ganancias en el corto plazo. El ingreso de Volkswagen es 15 veces superior al ingreso total de
Porsche, pero los márgenes de ganancias de Porsche son siete veces más grandes que los de Volkswagen. Otras
empresas exitosas, como Google, Microsoft y Samsung, han maximizado su rentabilidad y su crecimiento.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan para alcanzarlas. Para lograr
sus metas, cada negocio debe diseñar una estrategia que consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de
tecnolo- gía compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Michael Porter propone tres estrategias genéricas que proporcionan
un buen punto de partida para desarrollar el pensamiento estratégico: liderazgo general de costos, diferenciación y
enfoque.35
t Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para lograr costos de producción y distribución más bajos
con el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores y obtener participación de mercado. En este
caso ne- cesitan menos habilidad de marketing; el problema es que, por lo general, las otras empresas compiten
con costos aún más bajos perjudicando a las compañías que basan todo su futuro en los costos.
t Diferenciación. El negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficios
para el cliente valorada por una gran parte del mercado. La empresa que busca liderazgo de calidad, por ejemplo,
deberá fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos cuida-
dosamente y comunicar su calidad con eficacia.
t Enfoque. El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer íntimamente y
busca el liderazgo en costos o la diferenciación dentro del segmento meta elegido.
El sector de viajes aéreos en línea es un buen ejemplo de estas tres estrategias: Travelocity busca una estrategia de
diferenciación ofreciendo la gama de servicios más completa al viajero; Lowestfare sigue una estrategia del costo más
bajo para el mercado de las personas que viajan por placer; y Last Minute sigue una estrategia de nicho al enfocarse
en los viajeros que tienen flexibilidad para viajar con poca anticipación. Algunas empresas utilizan un método
híbrido.
Según Porter, las empresas que usan la misma estrategia para el mismo mercado meta conforman un grupo
estraté- gico.36 La empresa que lleva a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias. Circuit
City que- bró porque no destacaba en el sector de electrónica de consumo como la empresa con costos más bajos, de
mayor valor percibido ni de mejor atención a algún segmento de mercado.
Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores pueden copiar con
rapidez a la empresa que es eficaz en las operaciones utilizando benchmarking y otras herramientas, disminuyendo así
la ventaja de la efectividad operacional. La estrategia, por otro lado, es “la creación de una posición única y valiosa
que involucra un conjunto diferente de actividades”. Una empresa puede afirmar que cuenta con una estrategia cuando
“lleva a cabo diferentes actividades que sus rivales o implementa actividades similares de manera diferente”.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Hasta las empresas gigantescas —AT&T, Philips y Starbucks— suelen tener
pro- blemas para alcanzar el liderazgo nacional o global si no forman alianzas con empresas locales o multinacionales
que complementen o apalanquen sus capacidades y recursos.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 53

El solo hecho de hacer negocios en otro país podría requerir que la empresa otorgue licencias de su producto, que
forme una empresa conjunta con una compañía local o que compre a los proveedores locales para cumplir con
requeri- mientos de “componentes nacionales”. Muchas empresas han desarrollado redes estratégicas globales y la
victoria se la están llevando aquellos que forman una red global más competente. Star Alliance agrupa a 27
aerolíneas, incluyendo Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand y South Africa Airways, en
una enorme alianza global que permite a los viajeros de 193 países hacer conexiones prácticamente sin obstáculos
hacia cientos de destinos.37
Muchas alianzas estratégicas toman la forma de alianzas de marketing. Éstas se clasifican en cuatro categorías principales:
1. Alianzas de productos o servicios. Una empresa otorga licencia a otra para fabricar sus productos, o dos
empresas comercializan juntas sus productos complementarios o un nuevo producto. El sector de las tarjetas de
crédito es una compleja combinación de tarjetas comercializadas conjuntamente por bancos como Bank of
America, empre- sas de tarjetas de crédito como Visa y compañías en programas de afinidad como Alaska
Airlines.
2. Alianzas promocionales. Una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para el producto o servicio de otra.
En 2011, VIBE, una revista de estilo de vida y música urbana, anunció una alianza promocional con Hoop It Up,
el mayor programa de torneos de baloncesto 3 a 3 del mundo con competencias en 35 ciudades. Esta sociedad
multi- plataforma incluyó a VIBE digital, VIBE Cityguide App, cobertura y promoción editorial en VIBE y una
campaña altamente integrada en los social media con una fuerte presencia de la marca VIBE en todos los eventos
nacionales de Hoop It Up en vivo.38
3. Alianzas logísticas. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra. Warner Music Group y
Sub Pop Records crearon la Alternative Distribution Alliance (ADA) en 1993 como una empresa conjunta para
fabricar y distribuir discos de compañías discográficas independientes. ADA es la empresa líder de distribución
de música “indie” en Estados Unidos tanto para productos físicos como digitales.
4. Colaboración para fijación de precios. Una o más empresas se unen en colaboración para fijar precios
especiales. Las empresas de hoteles y alquiler de automóviles a menudo ofrecen descuentos mutuos.
Es preciso que las empresas piensen de manera creativa para encontrar aliados que puedan complementar sus
forta- lezas y contrarrestar sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten que las empresas obtengan un
mayor im- pacto en ventas a un menor costo. Para que sus alianzas estratégicas continúen prosperando, las empresas
han empezado a desarrollar estructuras organizacionales que las respalden y muchas aprecian la capacidad de
generarlas y gestionarlas como una habilidad fundamental, lo cual se conoce como administración de las relaciones
con los socios (ARS).
Después de años de crecimiento mediante la adquisición y compra de intereses en dos docenas de empresas, el
ope- rador de telecomunicaciones inalámbricas más grande del mundo, Vodafone, ha buscado socios externos para
apalan- car sus activos actuales.39

VODAFONE Para estimular mayor innovación y crecimiento, Vodafone, con sede en Londres, utiliza software de
código abierto y plataformas libres que le permiten conocer la creatividad y las habilidades de otros. Con su portal de internet
llamado Betavine, diseñadores de software aficionados o profesionales pueden crear y poner a prueba sus aplicaciones
móviles más recientes en cualquier red, no sólo en la de Vodafone. Mientras que estos diseñadores conservan los derechos de
propiedad intelectual, Vodafone puede conocer las tendencias más recientes y se asegura de que las innovaciones sean
compatibles con su red. Algunas de las nuevas aplicaciones incluyen las llegadas y salidas de trenes en tiempo real, los
horarios de las salas
de cines y un dispositivo para Amazon.com que contiene detalles personalizados. Con 404 millones de clientes en 30 países
y un valor de 46 mil millones de libras esterlinas, la empresa tampoco ha tenido problemas para conseguir ayuda de
socios
corporativos interesados. Dell ha colaborado con Vodafone para diseñar computadoras portátiles y netbooks de bajo precio con
acceso inalámbrico de banda ancha por medio de las redes de Vodafone.

En lugar de sólo formar una sociedad, una empresa podría adquirir otra empresa. Kraft compró Cadbury en 2010
debido, en parte, a las fuertes raíces de esta última en mercados emergentes como India, donde Kraft no tenía mucha
presencia. La adquisición también permitió que Kraft reestructurara y dividiera su negocio en dos compañías: una en-
focada en productos alimenticios y otra en los bocadillos.40

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS

Hasta una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una mala implementación. Si la unidad ha decidido
obtener liderazgo tecnológico, debe reforzar su departamento de investigación y desarrollo, recopilar inteligencia
tecnoló- gica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a su fuerza de ventas técnica y comunicar su liderazgo
tecnológico.
Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en marketing deben calcular sus costos.
¿Vale la pena tener presencia en una feria o exposición comercial? ¿La contratación de otro vendedor mejorará los
resultados? La contabilidad de costos basada en actividades —que se describe con detalle en el capítulo 5— puede
ayudar a determinar si un programa de marketing tiene probabilidades de producir resultados suficientes como para
justificar su costo.41
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 54

Las empresas actuales reconocen que, a menos que cuiden a

otros interesados en el negocio —clientes, empleados, proveedores,
distri- buidores—, es probable que nunca obtengan suficientes
ganancias para los accionistas. Es posible que la empresa tenga
como meta de- leitar a sus clientes, lograr un buen desempeño para
sus empleados y entregar un nivel de satisfacción apenas aceptable
a sus proveedores. Al fijar esos niveles, debe ser cuidadosa en
brindar un trato justo y equitativo a cada uno de los grupos de
interesados en el negocio.42
Una relación dinámica conecta a los grupos de interesados en el
negocio. Una empresa inteligente crea un alto nivel de satisfacción
en sus empleados, lo cual incrementa su esfuerzo y, a su vez, con-
duce a productos y servicios de mejor calidad y, en consecuencia, a
mayor satisfacción del cliente, luego esto lleva a tener compras
repe- tidas, mayor crecimiento y mayores ganancias, lo que
redunda en al- tas tasas de satisfacción de los accionistas, mayor
inversión y así su- cesivamente. Este círculo virtuoso augura
ganancias y crecimiento.
Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de los
siete elementos que participan en la práctica exitosa de los nego-
cios.43 Los primeros tres —estrategia, estructura y sistemas— se
consideran el “hardware” del éxito; los siguientes cuatro —estilo,
habilidades, personal y valores compartidos— son el “software”.
El primer elemento del software, el estilo, significa que los
emplea- dos comparten una manera de pensar y de comportarse. El
segundo, las habilidades, implica que los empleados cuentan con
Fuente: © Andrew Hasson/Alamy

las habilida- des necesarias para poner en práctica la estrategia de

la empresa. El elemento personal se refiere a que la empresa ha
contratado personas capaces, las ha capacitado bien y les ha
asignado los trabajos correctos. El cuarto elemento, los valores
compartidos, quiere decir que los em- pleados comparten los
mismos valores y se guían por ellos. Cuando to- dos estos elementos
están presentes, por lo general las empresas logran implementar su
estrategia en forma más exitosa.44

Kraft adquirió Cadbury debido, en parte, a su conocimiento y presencia

en mercados emergentes.
las inversiones en investigación y desarrollo en las cuatro áreas suman
Perspectiva de $9000 millones para un periodo de cinco años.
t El desbordado éxito del Kindle de Amazon, del iPad de Apple y
marketing de otras tabletas ha puesto de cabeza el mundo de los libros.
Librerías, bibliotecas y editoriales reconocen que la venta y entrega
de un libro sólo están a un clic de distancia. Las bibliotecas
Los negocios trazan una nueva ruta prestan lectores electrónicos además de “almacenar” libros
electrónicos para su prés- tamo. Cuando llegue la hora, ¡el libro sólo
La prosperidad continua o incluso la supervivencia podrían depender de la desaparecerá!
efectividad y rapidez con que una compañía sea capaz de trazar una nueva t El mercado de los libros de texto está siendo transformado por
ruta. Considere los siguientes ejemplos. nuevas estrategias como Flat World Knowledge, que ofrece libros de
t Dado que los consumidores usan cada vez más los teléfonos inteli- texto per- sonalizados y con descuento. En algunas escuelas, los
gentes para obtener orientación y mapas, las ventas de Garmin, el usuarios pueden consultar, página por página, libros de texto
mayor fabricante de dispositivos GPS, empezaron a disminuir rápi- electrónicos gratuitos, destacar texto y hacer anotaciones y
damente. Su solución consistió en concentrarse en crear sociedades compartir comentarios con los instructores y compañeros de clases.
con los fabricantes de automóviles para incluir sistemas GPS en los Algunos estudiantes compran una versión nueva o usada impresa en
“centros de mando” del tablero. Sus argumentos de venta son que, papel del libro de texto electrónico. Como alguien señaló: “Mientras
mientras se conduce un automóvil, no es posible utilizar en forma utilizo el libro de texto electrónico, existe la tentación de revisar el
óptima la mayoría de los teléfonos inteligentes y su uso representa correo electrónico, mis calificaciones o ingre- sar a Facebook”.
un peligro. Para disminuir el riesgo, Garmin también tiene su propia
aplicación para teléfonos inteligentes. Fuentes: Erik Rhey, “A GPS Maker Shifts Gears”, Fortune, 19 de marzo de 2012;
Geoff Colvin, “Dow´s New Direction”, Fortune, 19 de marzo de 2012; Ben Bradford,
t Cuando Dow Chemical descubrió que su estrategia de productos quí- “Libraries Grapple with the Downside of E-books”, www.npr.org, 29 de mayo de
micos ya no era rentable, el nuevo CEO Andrew Livirie decidió cambiar 2012; Sharon Tregaskis, “Buy the Book”, Cornell Alumni Magazine, noviembre y
el enfoque de la empresa a productos únicos, innovadores y con alto diciembre de 2012; “Great Digital Expectations”, The Economist, 10 de septiembre
margen de ganancia como los paneles solares. Dow tenía el objetivo de de 2011.
aprovechar cuatro tendencias principales: energía limpia, salud y
nutri- ción, consumismo en el mundo emergente e infraestructura.
En total,
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 55

RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
El ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará, inevitablemente, por desgastarse porque el en-
torno de mercado cambia con mayor rapidez que los siete elementos constitutivos de una práctica de negocios exitosa.
De este modo, una empresa podría seguir siendo eficiente aunque pierda eficacia. Peter Drucker señaló que es más
im- portante “hacer lo correcto” —ser eficaz— que “hacer las cosas bien” —ser eficiente—. Sin embargo, las
empresas más exitosas destacan en ambos aspectos.
Cuando una organización no puede responder ante un entorno modificado, le resulta cada vez más difícil volver a
ocupar la posición perdida. Las organizaciones, especialmente las grandes, están sujetas a la inercia. Es difícil
modificar una parte sin ajustar todo lo demás. Sin embargo, las organizaciones pueden cambiar mediante un fuerte
liderazgo, de preferencia antes de que surja una crisis. La clave para conservar la salud organizacional es la
disposición para examinar el entorno cambiante y adoptar metas y conductas nuevas. La sección “Perspectiva de
marketing: Los negocios trazan una nueva ruta” describe la manera en que algunas empresas e industrias se están
ajustando a las nuevas realidades de marketing que han modificado su rendimiento.

Naturaleza y contenido de un plan de marketing

Los gerentes de producto trabajan, dentro de los planes concebidos por las jerarquías superiores, en los planes de
marketing para productos individuales, líneas, marcas, canales o grupos de clientes. Un plan de marketing es un do-
cumento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado e indica de qué manera
la empresa espera cumplir sus metas de marketing.45 Contiene directrices prácticas para los programas de marketing y
asignaciones financieras para un periodo determinado.46
El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de marketing; proporciona dirección y
enfoque para la marca, producto o empresa; informa y motiva a los participantes de dentro y fuera de la organización
en cuanto a sus metas de marketing y la manera de alcanzarlas. Las organizaciones no lucrativas utilizan planes de
mar- keting para guiar sus esfuerzos de recaudación de fondos y ampliar su alcance, y las agencias de gobierno los
usan para generar conciencia pública sobre la nutrición o para estimular el turismo.
El plan de marketing, aunque de alcance más limitado que un plan de negocios, documenta cómo logrará la
organización sus metas estratégicas mediante estrategias y tácticas específicas de marketing cuyo punto de partida es el
cliente. Además, se vincula con los planes de otros departamentos. Supongamos que un plan de marketing estima
vender 200 mil unidades al año. El departamento de producción debe prepararse para fabricar ese número de unidades,
el de finanzas debe disponer de fondos suficientes para cubrir los gastos, el de recursos humanos debe estar listo para
contratar y capacitar personal y así sucesivamente. Sin el nivel adecuado de recursos y apoyo organizacional, ningún
plan de marketing puede tener éxito.
Según los ejecutivos de marketing, las desventajas de los planes actuales de marketing que se citan con mayor
frecuencia son la falta de realismo, un análisis competitivo insuficiente y un enfoque de corto plazo. (Vea la sección
“Apuntes de marketing: Criterios para la creación de planes de marketing” para conocer algunas preguntas que deben
plantearse al desarrollar planes de marketing).

Apuntes de Criterios para la creación de planes de

marketing marketing
Aquí se presentan algunas preguntas útiles para evaluar un plan de marketing.

1. ¿El plan es sencillo? ¿Es fácil de entender y de implementar? ¿Comunica el contenido de manera clara y práctica? ¿No es innecesariamente extenso?
2. ¿El plan está completo? ¿Incluye todos los elementos necesarios? ¿Tiene la amplitud y profundidad correctas? A menudo la clave para trazar un buen plan
de marketing es el equilibrio entre la amplitud y la abundancia de detalles y entre la simplicidad y la claridad de enfoque.
3. ¿El plan es específico? ¿Sus metas son concretas y se pueden medir? ¿Proporciona un curso de acción claro? ¿Incluye acciones y actividades
particu- lares, cada una con fechas de terminación específicas, personas responsables específicas y presupuestos específicos?
4. ¿El plan es realista? ¿Son realistas las metas de ventas, los presupuestos de gastos y las fechas de cumplimiento? ¿Se ha llevado a cabo una autocrítica
honesta y franca que saque a la luz las preocupaciones y objeciones posibles?

Fuente: Adaptado de Tim Berry y Doug Wilson, On Target: The Book on Marketing Plans, 2a. ed. (Eugene OR; Palo Alto Software, 2000); Alexander Chernev, The
Marketing Plan Handbook (Chicago, IL: Cerebellum Press, 2011); experiencias del autor.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 56

La mayoría de los planes de marketing cubren un año en un documento cuya extensión es de entre cinco y
cincuenta páginas. Es posible que las empresas más pequeñas creen planes de marketing más breves o menos
formales, mientras que las corporaciones por lo general requieren documentos muy estructurados. Cada parte del plan
debe describirse con gran detalle. A veces una empresa publicará su plan de marketing en un sitio web interno para
que todos sus em- pleados puedan consultar secciones específicas y colaborar en los cambios. Por lo general, el plan
de marketing contiene las siguientes secciones.

t Resumen ejecutivo y tabla de contenido.

t Análisis de la situación. Esta sección presenta los antecedentes relevantes sobre ventas, costos, mercado, compe-
tencia y las diversas fuerzas del macroentorno. ¿Cómo definimos el mercado, de qué tamaño es y qué tan rápido
está creciendo? ¿Cuáles son las tendencias de importancia y los asuntos críticos? Las empresas utilizan toda esta
información para realizar un análisis FODA.
t Estrategia de marketing. El gerente de marketing define en esta sección la misión, las metas de marketing y fi-
nancieras, las necesidades que la oferta pretende satisfacer y su posicionamiento competitivo. Todo esto requiere
aportaciones de otras áreas como compras, producción, ventas, finanzas y recursos humanos.
t Tácticas de marketing. En esta sección, el gerente de marketing describe las actividades que se llevarán a cabo
para ejecutar la estrategia de marketing.
t La sección de oferta del producto o servicio describe los atributos y beneficios fundamentales que servirán
para atraer a los clientes meta.
t -B TFDDJØO EF GJKBDJØO EF QSFDJPT FTQFDJGJDB FM SBOHP HFOFSBM EF QSFDJPT Z DØNP QPESÓB WBSJBS FOUSF MPT EJGFSFO-
tes tipos de clientes o canales, incluyendo cualquier plan de descuento o de incentivos.
t -B TFDDJØO EFM DBOBM EFTDSJCF MBT EJTUJOUBT GPSNBT EF EJTUSJCVDJØO, QPS FKFNQMP, EJSFDUB P JOEJSFDUB.
t -B TFDDJØO EF DPNVOJDBDJPOFT TVFMF PGSFDFS EJSFDUSJDFT EF BMUP OJWFM BDFSDB EFM NFOTBKF HFOFSBM Z EF MB FTUSBUF-
gia de medios. A menudo las empresas desarrollan un plan de comunicación por separado para brindar el de-
talle necesario a las agencias y a otros socios de los medios con el fin de diseñar en forma efectiva el
programa de comunicación.
t Proyecciones financieras. Las proyecciones financieras incluyen los pronósticos de ventas y de gastos junto
con un análisis de punto de equilibrio. Respecto a los ingresos, se pronostican el volumen de ventas por mes
y la categoría de los productos y, en relación con los gastos, se calculan los costos de marketing esperados y des-
glosados en categorías más específicas. El análisis de punto de equilibrio estima cuántas unidades debe
vender la empresa al mes (y cuantos años tomará) compensar sus costos fijos mensuales y los costos variables
unitarios promedio.
Un método más complejo de calcular las ganancias es el análisis de riesgos, en el cual se obtienen tres
estima- ciones (optimista, pesimista y más probable) para cada variable incierta que afecte la rentabilidad bajo un
entorno de marketing supuesto y con una estrategia de marketing determinada para el periodo planeado. La
computadora simula los posibles resultados y calcula una distribución que muestra la gama de posibles tasas de
rendimiento y sus probabilidades.
t Controles de la implementación. En la última sección se esbozan los controles que se aplicarán para supervisar y
ajustar la implementación del plan. Por lo general, desglosa las metas y el presupuesto mensual o trimestral para
que la dirección pueda revisar los resultados de cada periodo y tomar medidas correctivas según se requiera.

EL ROL DE LA INVESTIGACIÓN
Los especialistas en marketing necesitan información actualizada acerca del entorno, la competencia y los segmentos
de mercado elegidos. A menudo, el análisis de datos internos es el punto de partida para evaluar la situación actual de
marketing y son complementados por información de marketing e investigaciones sobre el mercado en general, la
com- petencia, asuntos clave, amenazas y oportunidades. A medida que el plan se lleva a cabo, los especialistas en
marketing usan la investigación para medir el progreso en el cumplimiento de las metas e identificar áreas que pueden
mejorar.
Por último, la investigación de marketing ayuda a los especialistas en marketing a aprender más sobre las
demandas, expectativas, percepciones, satisfacción y lealtad de sus clientes. Así, el plan de marketing debe esbozar
qué investiga- ciones de mercado se llevarán a cabo y cuándo, así como la forma en que se aplicarán los hallazgos.

EL ROL DE LAS RELACIONES

Aunque el plan de marketing indica lo que hará la empresa para establecer y mantener relaciones rentables con sus
clien- tes, también afecta otras relaciones internas y externas de la empresa. En primer lugar, influye en cómo
trabajarán entre sí los encargados del marketing y cómo se relacionarán con el personal de otros departamentos para
entregar valor y sa- tisfacer a los clientes. En segundo lugar, afecta la manera en que la empresa trabaja con sus
proveedores, distribuidores y
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CHAPTER 2 57

aliados para lograr las metas establecidas en el plan. Por último, influye en los tratos de la empresa con otros interesados
en el negocio, incluyendo los reguladores gubernamentales, los medios de comunicación y la comunidad en general.

DE LA PLANEACIÓN A LA ACCIÓN DE MARKETING

Los especialistas en marketing inician la planeación mucho antes de la fecha de implementación para tener tiempo
de realizar investigación de mercados, análisis, revisiones administrativas y coordinar los distintos departamentos.
Cuando inician cada acción del programa, originan los resultados continuamente, investigan cualquier desviación de
los planes y toman medidas correctivas según se requiera. Algunos preparan planes de contingencia; los especialistas
en marketing deben estar preparados para actualizar y adaptar los planes de marketing en cualquier momento.
Por lo general, el plan de marketing incluye los presupuestos, itinerarios y mediciones de marketing que se
necesita- rán para supervisar y evaluar los resultados. Con los presupuestos, los especialistas en marketing pueden
comparar los gastos planeados contra los gastos reales para un periodo determinado. Los itinerarios indican cuándo se
supone que deben completarse las tareas y cuándo son concluidas en realidad. Las mediciones de marketing permiten
seguir los resultados reales de los programas de marketing para determinar si la compañía está avanzando hacia la
consecución de sus metas, como se analizará en el capítulo 4.

Resumen

1. El proceso de entrega de valor incluye la elección (o

el crecimiento esperados. La planeación estratégica
identificación), la provisión (o entrega) y la comunica-
se lleva a cabo en cuatro niveles: corporativo,
ción de un valor superior. La cadena de valor es una
divisional, de unidad de negocios y de producto.
herramienta útil para identificar las actividades clave
que crean valor y generan costos en un negocio 4. La estrategia corporativa establece un marco para
deter- minado. que las divisiones y las unidades de negocio
preparen sus planes estratégicos. Fijar una
2. Las empresas sólidas desarrollan capacidades supe- estrategia corporativa implica definir la misión
riores para administrar sus procesos empresariales corporativa, establecer unida- des estratégicas de
bá- sicos, tales como el desarrollo de nuevos negocio (UEN), asignar recursos a cada una de
productos, la administración de inventarios y la éstas y evaluar las oportunidades de crecimiento.
captación y reten- ción de clientes. En el entorno
5. Los especialistas en marketing deben definir un ne-
actual del marketing, la administración eficaz de
gocio o una unidad de negocios como un proceso útil
estos procesos básicos exige crear una red de
para satisfacer al cliente. Adoptar esta perspectiva pue-
marketing a partir de la cual la empresa trabaje de
de revelar otras oportunidades de crecimiento.
manera estrecha con todas las partes de la cadena
de distribución y producción, desde los provee- dores 6. La planeación estratégica de negocios individuales
de materias primas hasta los distribuidores deta- in- cluye la definición de la misión del negocio, el análisis
llistas. Las empresas ya no compiten entre sí, lo de las oportunidades y amenazas externas, el
hacen las redes de marketing. análisis de las fortalezas y debilidades internas, la
formulación de las metas, de la estrategia y de los
3. La planeación estratégica orientada al mercado es el programas de apo- yo, la implementación de
proceso administrativo de desarrollar y mantener un programas, ejercer el control y obtener
ajuste viable entre los objetivos, las habilidades y los retroalimentación.
recursos de la organización y sus cambiantes oportu-
7. Cada nivel de producto dentro de una unidad de
nidades de mercado. La meta de la planeación estra-
nego- cios debe desarrollar un plan de marketing
tégica consiste en dar forma a los productos y nego-
para lograr sus metas. El plan de marketing es uno
cios de la empresa para que generen las ganancias
de los resulta- dos más importantes del proceso de
y
marketing.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CHAPTER 2 58

Aplicaciones

Debate de marketing Análisis de marketing

¿Cuáles son las características de una Planeación de marketing
apropiada declaración de misión? Considere la cadena de valor de Porter y el modelo de
Las declaraciones de misión suelen ser producto de mu- mar- keting con orientación holística. ¿Qué implicaciones
chas deliberaciones y discusiones. Al mismo tiempo, sus tienen para la planeación de marketing? ¿Cómo
críticos aseguran que a veces carecen de “sagacidad” y estructuraría us- ted un plan de marketing para
es- pecificidad, o que contienen las mismas promesas incorporar algunos de esos conceptos?
huecas y no varían mucho de una empresa a otra.
Asuma una posición: Las declaraciones de misión son
fundamentales para una organización de marketing
exi- tosa versus las declaraciones de misión rara vez
ofrecen un valor de marketing útil.

Marketing de excelencia
acciones, pero pocos fuera de la industria sabían lo
que realmente hacía. Cisco estableció alianzas con
>> Cisco Sony, Matsushita y US West para combinar sus
marcas de módems con el logotipo de Cisco
esperando generar
Cisco Systems es el proveedor de equipo de redes reconocimiento de nombre y valor de marca. Además,
para internet líder en el mundo. La empresa vende el lanzó sus primeros anuncios de televisión como parte
hardware (routers e interruptores), el software y los de una campaña titulada “Are you ready?”. En los
servicios res- ponsables de que internet funcione en su anuncios, niños y adultos de todo el mundo
mayor parte. Cisco fue fundada en 1984 por un proporcionaban datos sobre el poder de internet e
matrimonio que traba- jaba en el departamento de invitaban al telespectador a reflexionar con la frase
operaciones de cómputo de Stanford University. Al “Are you ready?”.
principio la empresa fue bautizada como cisco, con c La empresa sobrevivió a la crisis de internet, pero
minúscula, utilizando una abreviatura de San Francisco en 2001 se reorganizó en 11 grupos de tecnología y
y su marca de identificación fue un lo- gotipo que tiene una organización de marketing que planeaba
cierta semejanza con el puente Golden Gate, sobre el comunicar la línea de productos y las ventajas
que la pareja viajaba con frecuencia. competitivas de la em- presa de mejor forma que en el
Cisco salió a bolsa en 1990 y sus dos fundadores pasado. En 2003, Cisco introdujo su campaña de
dejaron la empresa poco tiempo después. Durante la marketing más grande hasta el momento, la cual
si- guiente década la compañía creció en forma incluía un nuevo mensaje publicitario, “This Is the
exponencial impulsada por lanzamientos de nuevos Power of the Network. Now”. La campaña internacional
productos, como routers, switches, plataformas y estaba dirigida a ejecutivos corporativos y destacaba,
módems patentados que contribuyeron de manera mediante un enfoque de publicidad más discreto, el rol
significativa a formar la parte medular de internet. crítico que Cisco desempeñaba dentro del complejo
Cisco inauguró sus primeras oficinas internacionales sistema tecnológico. Los anuncios de televisión
en Gran Bretaña y Francia en 1991 y se ha expandido expresaban que los sistemas de Cisco cambian la vida
a más de 165 países. Durante la década de 1990, de la gente en todo el mundo; y un anuncio impreso de
adquirió e integró exitosamente 49 compañías a su ocho páginas no mencionaba el nombre de la empresa
negocio central, logrando que su ca- pitalización de sino hasta la tercera página. Marilyn Mersereau, la
mercado creciera más rápido que para cualquier otra enton- ces vicepresidenta corporativa de marketing de
empresa en la historia: de $1000 millones en 1991 a Cisco, explicaba: “La publicidad inteligente involucra al
$300 000 millones en 1999. En marzo de 2000, Cisco lector en algo que le dé en qué pensar y sea
se convirtió en la empresa más valiosa del mundo con provocativo, y no que le golpee con la marca desde la
una capitalización de mercado que llegó a un máximo primera página”.
de $582 000 millones u $82 por acción. Cisco ingresó al segmento de consumo con la
Hacia finales del siglo XX, aunque la empresa era adqui- sición de Linksys, un fabricante de equipo de
ex- tremadamente exitosa, la conciencia de marca era redes para el hogar y oficinas pequeñas. Luego de un
baja; muchas personas conocían a Cisco por el precio año ya ofrecía varias soluciones de entretenimiento
de sus para el hogar, inclu- yendo capacidades inalámbricas
para música, impresión y
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 59

video. En su transición al segmento de consumo, lanzó

La meta final de Cisco es incrementar el tránsito gene-
en 2006 una campaña para recapitalizar la marca y
ral en internet aumentando la demanda de su amplia
aumentar su reconocimiento entre los consumidores en
gama de productos. Recientemente se expandió a los
un intento por contribuir al aumento del valor total de la
productos electrónicos de consumo, al software para
marca Cisco. La campaña “The Human Network” trataba
colaboración de negocios y a los servidores de
de repo- sicionar al gigante de la tecnología como algo
computadoras. En 2014 sus ganancias alcanzaron los
más que un mero proveedor de interruptores y routers
$47 000 millones y su capi- talización bursátil rebasó
comuni- cando su rol fundamental en la conexión de las
los $118 000 millones. Su sitio web afirma: “Ayudamos
personas mediante la tecnología. La campaña
a las empresas más innovadoras del mundo a hacer
evolucionó a “Built for the Human Network” y fue
cosas que antes no fueron capaces de hacer”.
dirigida a todo tipo de público, desde consumidores
hasta profesionales de las tecnologías de información.
Como resultado, Cisco de- sarrolló una nueva estrategia Preguntas
de marketing que presentó su marca en forma divertida 1. ¿Cómo se construye una marca en un mercado
y digerible utilizando juegos industrial, a diferencia de su construcción en el
interactivos, videos y eventos virtuales. mer- cado de consumo?
La sociedad de Cisco con empresas deportivas y
2. ¿El plan de Cisco de llegar a los consumidores
de entretenimiento creó la oportunidad perfecta para
finales es viable? ¿Por qué si o por qué no?
exhibir la manera en que sus tecnologías conectan a
las perso- nas con sus pasiones. Cisco Connected Fuentes: Marguerite Reardon, “Cisco Spends Millions on Becoming Household Name”, CNET, 5 de
Sports convirtió estadios deportivos en sedes octubre de 2006; Michelle Kessler, “Tech Giants Build Bridge to Consumers”, USA Today, 13
de marzo de 2006; Marla Matzer, “Cisco Faces the Masses”, Los Angeles Times, 20 de agosto de
interactivas conectadas digitalmente, “la mejor
1998; David. R. Baker, “New Ad Campaign for Cisco”, San Francisco Chronicle, 18 de febrero
experiencia para los aficionados”. Los aficionados de 2003; Bobby White, “Expanding into Consumer Electronics, Cisco Aims to Jazz Up Its Stodgy
pueden conocer de manera virtual a los jugadores Image”, Wall Street Journal, 6 de septiembre de 2006, p. B1; Burt Helm, “Best Global Brands”,
BusinessWeek, 18 de septiembre de 2008; Ashlee Vance, “Cisco Buys Norwegian Firm for
mediante el sistema de videoconferencias, mientras
$3 Billion”, New York Times, 1 de octubre de 2009; Jennifer Leggio, “10 Fortune 500 Companies
que monitores digitales colocados por todo el estadio Doing Social Media Right”, ZDNet, 28 de septiembre de 2009; Karen Bannan, “How Cisco Used
les permiten revisar los marcadores de otros juegos, Consumer-Based Marketing Strategies to Reach B2B Clients”, BtoB Marketing, 20 de julio de
hacer pedidos de comida y ver el tránsito local. Estas 2010; Cisco.com.

plataformas flexibles también podrían funcionar para

conferencias de negocios y conciertos musicales.

Marketing de excelencia
Pentium para su microprocesador de última generación
y lo registró. Después, lanzó la campaña “Intel Inside”
>> Intel con el propósito de generar conciencia de marca para
toda su familia de microprocesadores. Esta campaña
Intel fabrica los microprocesadores que se encuentran eligió el nombre
en la mayoría de las computadoras personales, las
tabletas y los teléfonos inteligentes del mundo.
Actualmente es una de las marcas más valiosas del
planeta con ingresos que superan los $54 000 millones.
Sin embargo, al prin- cipio los microprocesadores Intel
sólo eran conocidos por sus números de versión de
desarrollo, como “80386” u “80486”. Debido a que los
números no pueden regis- trarse como una marca, la
competencia salió con sus propios chips numerados e
Intel no tuvo manera de dis- tinguirse de los demás.
Por otro lado, los consumidores no podían ver los
productos Intel, pues éstos se encuen- tran colocados
muy adentro de las computadoras perso- nales (PC).
Así que tuvo dificultades para convencer a los
consumidores de que pagaran más por sus productos
de alto rendimiento.
Para corregir esta situación, la empresa creó la
que resultó ser la campaña de marketing de
componen- tes de marca por excelencia. Primero,
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 60
ayudó a posicionar la marca Intel fuera de las PC y den- tro
de la mente de los consumidores. Para garantizar el
importante apoyo de los fabricantes de computadoras que
utilizaban sus procesadores, Intel les dio descuentos
significativos si incluían su logotipo en los anuncios o si
colocaban la etiqueta “Intel Inside” en un lugar visible de sus
computadoras personales y portátiles.
Intel creó varias campañas de marketing eficaces e
identificables a finales de la década de 1990 y se con- virtió
en una marca reconocida. La serie “Bunny People”
presentaba a los técnicos de Intel vestidos con trajes ais-
lantes de colores brillantes y bailando música disco en el
interior de una fábrica de procesadores. Intel usó también al
famoso Blue Man Group en sus anuncios para Pentium III y
Pentium IV.
Cuando el sector de las computadoras personales se
desaceleró a mediados de la primera década del siglo XXI,
Intel buscó nuevas áreas de crecimiento, como los
dispositivos móviles, inalámbricos y de entretenimiento
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 61

doméstico. También lanzó varias plataformas nuevas:

una nueva categoría de dispositivos móviles delgados
Centrino, con capacidades inalámbricas; Viiv (rima con
y seguros que combinaban las características de las
el número cinco en inglés, “five”) dirigidas a los
table- tas y los netbooks.
aficionados al entretenimiento en casa, y Centrino Duo
La empresa lanzó su campaña de marketing más
móvil. Intel creó una campaña global de marketing de
grande en más de una década, “A New Era of Computing”,
$2000 millo- nes para reposicionarse, dejando atrás su
para transmitir su evolución hacia la categoría de las
identificación como una empresa inteligente productora
ta- bletas y los teléfonos inteligentes. Kevin Sellers,
de micro- procesadores y convirtiéndose en una
vicepre- sidente de Sales and Marketing Group,
“empresa amable y cercana” que ofrecía también
explicó: “No se trata de una campaña en la que
soluciones para los con- sumidores. Con su nuevo
hablamos sobre el mi- croprocesador o la empresa
logotipo, la nueva frase publi- citaria “Leap Ahead”
Intel, sino que presentamos una imagen
reemplazó la conocida campaña de “Intel Inside”.
cinematográfica y épica sobre la manera en que los
En 2008, al reaccionar ante la nueva ola de dispo- sistemas Ultrabook de Intel nos están dirigiendo hacia
sitivos móviles de internet y las computadoras una nueva época del cómputo, haciendo que todo lo
portátiles ligeras, Intel lanzó el Atom, su procesador demás parezca historia antigua”.
más pequeño hasta el momento, más pequeño que un
A medida que Intel se expanda hacia los
grano de arroz. Ese mismo año la empresa introdujo
dispositivos móviles, su influencia en el futuro de la
su procesador más avanzado, el Intel Core i7, que
tecnología y su valor de marca crecerán. La
sirvió para cubrir las ma- yores necesidades del video,
combinación de un marke- ting efectivo y consistente
los juegos en tres dimensio- nes y actividades de
con productos tecnológicos innovadores ha convertido
cómputo avanzadas. Ambos proce- sadores tuvieron un
a la marca en una de las más valiosas del mundo
éxito inmediato. Intel vendió más de 20 millones de
superando los $34 000 millones.
procesadores Atom sólo en el primer año y 28 millones
en el segundo.
Preguntas
La campaña publicitaria correspondiente buscaba
aumentar la conciencia de marca de la empresa entre 1. Analice la manera en que Intel cambió la historia
los consumidores y se tituló “Sponsors of Tomorrow”. del marketing de componentes. ¿Qué hizo bien en
Los anuncios destacaron el rol que Intel juega en la esas campañas iniciales de marketing?
transformación del futuro tecnológico y tenían un tono 2. Evalúe los esfuerzos de marketing más recientes
humorístico. En uno de los anuncios, un hombre de de Intel a medida que la industria deja atrás la
edad mediana que trae puesta la tarjeta de época de las computadoras personales. ¿Cuáles
identificación de su empresa camina por una cafetería son los mayores riesgos y fortalezas de Intel
mientras otros em- pleados gritan, lo agarran y le durante esta época de cambio?
suplican por su autógrafo. En la pantalla se lee, “Ajay
Bhatt, coinventor del U.S.B. Nuestros superhéroes no Fuentes: Cliff Edwards, “Intel Everywhere?”, BusinessWeek, 8 de marzo de 2004, pp. 56-62;
Scott Van Camp, “ReadMe. 1st”, Brandweek, 23 de febrero de 2004, p. 17; “How to Become a
son como los tuyos”. Superbrand”, Marketing, 8 de enero de 2004, p. 15; Roger Slavens, “Pam Pollace, VP-Director,
A medida que surgía la era posterior a las PC, Corporate Marketing Group, Intel Corp”, BtoB, 8 de diciembre de 2003, p. 19; Kenneth Hein, “Study:
Intel, conocida por su relación con la computadora New Brand Names Not Making Their Mark”, Brandweek, 8 de diciembre de 2003, p. 12; Heather
Clancy, “Intel Thinking Outside the Box”, Computer Reseller News, 24 de noviembre de 2003, p. 14;
personal, cambió su enfoque y tomó medidas Cynthia L. Webb, “A Chip Off the Old Recovery?”, Washingtonpost.com, 15 de octubre de 2003;
arriesgadas para continuar como líder tecnológico. En “Intel Launches Second Phase of Centrino Ads”, Technology Advertising & Branding Report, 6 de
2011 adquirió dos importantes empresas, McAfee y el octubre de 2003; David Kirkpatrick, “At Intel, Speed Isn’t Everything”, Fortune, 9 de febrero de 2004,
p. 34; Don Clark, “Intel to Overhaul Marketing in Bid to Go Beyond PCs”, Wall Street Journal, 30
negocio Wireless Solutions de Infineon Technologies, de diciembre de 2005; Stephanie Clifford, “Tech Company’s Campaign to Burnish Its Brand”, New
ampliando sus capa- cidades. Ese mismo año, realizó York Times, 6 de mayo de 2009, p. B7; Tim Bajarin, “Intel Makes Moves in Mobility”, PC
un cambio estratégico en su línea de productos e Magazine, 5 de octubre de 2009; “Intel Ushers a New Era of Computing´ with Ultrabook
Campaign”, Comunicado de prensa de Intel, 4 de abril de 2012; Interbrand´s Best Global Brands
introdujo el sistema Ultrabook, 2014.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 62

Ejemplo de un plan de marketing Pegasus Sports International

1.0 Resumen ejecutivo 2.1 Resumen de mercado

Pegasus Sports International es una empresa de reciente
creación que fabrica accesorios para patinaje en línea. Los Pegasus posee buena información sobre el mercado y conoce
patines en línea tienen cuatro o cinco ruedas ubicadas en una mucho acerca de los atributos comunes del cliente más precia-
sola línea y el pú- blico suele llamarlos Rollerblades, como uno do. Esta información se difundirá para entender mejor a quién
de los primeros mo- delos de esta categoría. Además de los se atiende, cuáles son sus necesidades específicas y cómo
accesorios, Pegasus está desarrollando SkateTours, un servicio puede Pegasus comunicarse mejor con ellos.
que llega a los clientes, en asociación con una tienda local de Mercados meta
patines, y les proporciona una tarde de patinaje usando los
■ Recreativo
patines en línea y algunos de los demás accesorios de
Pegasus, como las SkateSails. ■ Condición física
El mercado de accesorios para patinaje ha sido ignorado en ■ Velocidad
su mayoría. Aunque existen varios fabricantes importantes de pa- ■ Hockey
tines, el mercado de accesorios no ha sido atendido. Esto le da
a Pegasus una oportunidad extraordinaria de crecimiento de ■ Extremo
mer- cado. El patinaje es un deporte en rápido crecimiento y
actual- mente la mayor parte de su práctica es recreativa. Sin
2.1.1 Demografía del mercado
embargo, cada vez hay más torneos que incluyen El perfil del cliente típico de Pegasus consta de los siguientes
competencias por equi- pos (como el hockey en patines) e fac- tores geográficos, demográficos y conductuales:
individuales (carreras). Pegasus trabajará para que estos
mercados crezcan y para desarrollar el mercado de transporte Geográficos
sobre patines, un uso más utilitario del patinaje. ■ Pegasus no tiene un área geográfica definida como su
Pegasus diseñó un programa de marketing orientado al meta. Al apoyarse en el amplio alcance de internet y las
mer- cado que combina productos y servicios relevantes con múltiples empresas de servicios de entrega, la empresa
una es- trategia de distribución directa a los consumidores para podrá atender a clientes nacionales e internacionales.
incidir en las pasiones y la lealtad del cliente. ■ La población meta a la que se está dirigiendo es de 31
millones de usuarios.
2.0 Análisis de la situación
Demografía
Pegasus está entrando en su primer año de operación. Sus
pro- ductos han sido bien recibidos y el marketing será ■ Existe casi la misma proporción de usuarios masculinos
fundamental para desarrollar conciencia de marca y de producto, y femeninos.
así como para fomentar el crecimiento de la base de clientes. ■ Las edades van de 13 a 46 años, donde el 48 por
Pegasus Internatio- nal ofrece varios accesorios diferentes para ciento se concentra alrededor de los 23 a 34 años. Los
patinaje, atendien- do al sector de patinaje en línea. usuarios
recreativos tienden a cubrir una gama de edades más amplia,

TABLA 2.4 Pronóstico de mercado meta

Pronóstico de mercado meta

Clientes potenciales Crecimiento 2015 2016 2017 2018 2019 TCAC*

Recreativo 10% 19 142 500 21 056 750 23 162 425 25 478 668 28 026 535 10.00%
Condición física 15% 6 820 000 7 843 000 9 019 450 10 372 368 11 928 223 15.00%
Velocidad 10% 387 500 426 250 468 875 515 763 567 339 10.00%
Hockey 6% 2 480 000 2 628 800 2 786 528 2 953 720 3 130 943 6.00%
Extremo 4% 2 170 000 2 256 800 2 347 072 2 440 955 2 538 593 4.00%
Total 10.48% 31 000 000 34 211 600 37 784 350 41 761 474 46 191 633 10.48%
*Tasa de crecimiento anual compuesto.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 63

incluyendo desde jóvenes hasta adultos activos. Los Este deporte se dirige primordialmente al patinador intermedio o
usuarios que buscan mejorar su condición física tienden a
encontrarse en el rango de 20 a 40 años. Los usuarios
interesados en la velocidad tienden a ubicarse al final de su
segunda década e inicios de la tercera. Los jugadores de
hockey, por lo general, son adolescentes y adultos jóvenes
que inician su segunda década. El segmento extremo tiene
edades similares a los jugadores de hockey.
■ De los usuarios mayores de 20 años, el 65 por ciento
tiene un título universitario o ha terminado buena parte
de sus estudios superiores.
■ Los usuarios adultos tienen un ingreso medio personal de
$47 000 anuales.

Factores conductuales
■ Los usuarios disfrutan de las actividades de
acondiciona- miento físico no como un medio para tener
una vida sana, sino como una actividad agradable por sí
misma.
■ Los usuarios compran equipo, generalmente equipo deportivo.
■ Los usuarios tienen estilos de vida activos que incluyen
algún tipo de actividad recreativa al menos dos o tres
veces por semana.

2.1.2 Necesidades del mercado

Pegasus ofrece a la comunidad de patinadores una amplia
gama de accesorios para todas las variedades de patinaje. La
empresa busca otorgar los siguientes beneficios que son im-
portantes para sus clientes:
■ Calidad en la fabricación. Los clientes trabajan duro
para ganar dinero y no disfrutan gastándolo en
productos desechables que funcionan solamente uno o
dos años.
■ Diseños bien pensados. El mercado del patinaje no ha
sido atendido por productos bien pensados que satisfagan
las necesidades de los patinadores. La experiencia de
Pega- sus en el sector y su dedicación personal al deporte
le dará la información necesaria para fabricar productos
diseñados en forma cuidadosa.
■ Servicio al cliente. Se requiere de un servicio ejemplar
para generar un negocio sustentable con una base de clientes
leales.

2.1.3 Tendencias del mercado

Pegasus se distinguirá al comercializar productos que anteriormen-
te no estaban disponibles para los patinadores. En el pasado,
el énfasis se concentraba en la venta de patines y muy pocas
refac- ciones. El número de patinadores no está restringido a
un único país, continente o grupo de edades, así que existe un
mercado mundial. Pegasus tiene productos para
prácticamente todos los grupos de patinadores.
El segmento de crecimiento más rápido en este deporte es
el del acondicionamiento físico (tabla 2.4). Por lo tanto, el
marketing se dirigirá a este grupo. BladeBoots permitirá a los
usuarios entrar a los establecimientos sin necesidad de quitarse
los patines y se dirigirá a los patinadores recreativos, el
segmento de mayor tama- ño. Por otro lado, SkateAids son
productos adecuados para todos. El deporte del patinaje
también crecerá gracias al SkateSailing.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 64
avanzado y su potencial de crecimiento es muy grande. Las
velas que Pegasus fabrica se han vendido en Europa
siguiendo un patrón similar al del surf con vela. El patinaje con
vela comenzó en Santa Mónica, pero se desarrolló hasta
que ya era un éxito en Europa.
Otra tendencia es el patinaje en grupo. Cada vez más se
re- únen grupos en excursiones de patinaje en ciudades de
todo el mundo. Por ejemplo, San Francisco tiene un grupo
de patina- je nocturno que atrae a cientos de personas. Las
tendencias de mercado muestran un crecimiento continuo en
todas direcciones.

2.1.4 Crecimiento del mercado

Con la disminución del precio de los patines como
resultado de la competencia ocasionada por tantas
empresas, el mercado ha tenido un crecimiento estable en
todo el mundo, aunque las ventas se desaceleraron en
algunos mercados. Las estadísticas de cre- cimiento para
2015 se estimaron en alrededor de 31 millones de
unidades. Cada vez más gente descubre —y en muchos
casos redescubre— los beneficios que brinda el patinaje en
términos de salud y entretenimiento.

2.2 Análisis FODA

El siguiente análisis FODA identifica las fortalezas y
debilidades clave dentro de la empresa y describe las
oportunidades y ame- nazas a las que se enfrenta
Pegasus.

2.2.1 Fortalezas
■ Gran experiencia e intuición profunda en el sector.
■ Diseñadores de productos creativos pero prácticos.
■ El uso de un modelo de negocio flexible y altamente eficaz
que utiliza ventas y distribución directas al cliente.

2.2.2 Debilidades
■ Dependencia de capital externo necesario para hacer
crecer el negocio.
■ Falta de detallistas que puedan trabajar cara a cara
con el cliente para generar conciencia de marca y
de producto.
■ Dificultad para desarrollar conciencia de marca al
tratarse de una empresa nueva.

2.2.3 Oportunidades
■ Participación dentro de un sector en crecimiento.
■ Disminución de los costos mediante economías de escala.
■ Capacidad de difundir los esfuerzos de marketing para
ayudar al crecimiento del mercado en general.

2.2.4 Amenazas
■ Competencia futura/potencial de un participante del
mercado previamente establecido.
■ Una caída continua de la economía que podría tener
efectos negativos en el gasto del ingreso discrecional
en productos deportivos o recreativos.
■ La publicación de un estudio que cuestiona la seguridad
del patinaje o la incapacidad de prevenir lesiones
importantes causadas por este deporte.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 65

2.3 Competencia recreativos. Pegasus puede cubrir cerca del 80 por ciento del
mercado del pati- naje ya que fabrica productos diseñados
Pegasus Sports International está creando su propio mercado. para cada segmento. Asi-
Aunque existen pocas empresas que fabriquen las velas y
para- caídas para surf que unos cuantos patinadores están
usando, Pe- gasus es la única marca que realmente está
diseñada por y para patinadores. Las pocas velas de la
competencia que hay en el mer- cado no fueron diseñadas para
patinar, sino para hacer surf con vela o para patinaje sobre
patineta (monopatín). En el caso de las hojas metálicas, su
traslado y almacenamiento son poco prácticos. Existen diferentes
competidores indirectos que son los verdaderos fabricantes de
los patines. Después de muchos años en el merca- do, estas
empresas aún deben convertirse en competidores direc- tos al
fabricar accesorios para los patines que producen.

2.4 Oferta de producto

En este momento Pegasus Sports International ofrece varios
pro- ductos:
■ El primer producto que se ha desarrollado son las Blade-
Boots, una cubierta para las ruedas y el marco de los
patines en línea que permite a los patinadores entrar a
lugares donde normalmente no les permitirían el acceso en
patines. Las BladeBoots vienen con una pequeña bolsa y
un cinturón que se convierte en un porta-patines bien
diseñado.
■ El segundo producto son las SkateSails. Estas velas están
diseñadas específicamente para usarlas mientras se patina.
Los comentarios que Pegasus ha recibido de los patinadores
indican que el patinaje con vela podría convertirse en un
deporte muy popular. El registro de marca de este producto
está en trámite.
■ El tercer producto, SkateAid, entrará a producción a finales
de año. Ideas para otros productos están actualmente en
de- sarrollo, pero no se revelarán sino hasta que Pegasus
pueda protegerlas mediante las solicitudes de patente en
trámite.

2.5 Clave para el éxito

La clave para el éxito es diseñar y fabricar productos que
satisfa- gan la demanda del mercado. Además, Pegasus debe
asegurar la satisfacción total del cliente. Si se logra esta clave
para el éxito, Pegasus será una empresa rentable.

2.6 Asuntos críticos

Como nuevo negocio, Pegasus aún se encuentra en una
etapa temprana. Los asuntos críticos para la empresa son:
■ Establecerse como la compañía líder en accesorios
para patinaje.
■ Buscar el crecimiento controlado, de manera que los
gastos de nómina nunca excedan la base de ingresos.
Esto le ayu- dará a protegerse contra las recesiones.
■ Supervisar constantemente la satisfacción del cliente,
asegu- rando que la estrategia de crecimiento nunca
comprometa los niveles de servicio y satisfacción.

3.0 Estrategia de marketing

La clave para la estrategia de marketing es enfocarse en los
patina- dores de velocidad, de salud y acondicionamiento físico y
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 66
mismo, puede atender todos los diferentes segmentos del mercado
porque, aunque cada segmento es diferente en términos de usuarios y
equipo, sus productos son útiles para todos los segmentos.

3.1 Misión
La misión de Pegasus Sports International es proveer al cliente de los
mejores accesorios disponibles para patinaje. “Existimos para atraer y
conservar clientes. Con una estricta adherencia a esta máxima, el
éxito estará asegurado. Nuestros servicios y produc- tos excederán
las expectativas de los clientes”.

3.2 Metas de marketing

■ Mantener un crecimiento sólido y positivo cada trimestre (sin
importar los patrones estacionales de ventas).
■ Lograr un aumento continuo en la participación de mercado.
■ Disminuir los costos de adquisición de clientes en 1.5 por
ciento por trimestre.

3.3 Metas financieras

■ Aumentar el margen de utilidad en un punto porcentual cada
trimestre mediante la eficiencia y las ventajas que ofrecen las
economías de escala.
■ Mantener un presupuesto significativo para investigación y
desarrollo (como porcentaje relativo a las ventas) con el pro-
pósito de impulsar el desarrollo de productos futuros.
■ Lograr una tasa de crecimiento de dos a tres dígitos durante los
primeros tres años.

3.4 Mercados meta

Con un mercado mundial del patinaje de más de 31 millones de
personas y en constante crecimiento (estadísticas publicadas por la
Sporting Goods Manufacturers Association) se ha creado el ni- cho.
La meta de Pegasus es expandir este mercado mediante la
promoción del SkateSailing, un nuevo deporte popular tanto en
Santa Mónica como en Venice Beach, California. El desglose de
participación en el patinaje es el siguiente: más del 1 por ciento de
velocidad (en crecimiento), 8 por ciento en hockey (disminu- yendo),
7 por ciento en extremo/agresivo (a la baja), 22 por ciento en
acondicionamiento físico (casi siete millones; el de mayor creci- miento)
y 61 por ciento en recreativo (primerizos). Los productos de Pegasus se
dirigen a los grupos recreativo y de acondicionamiento físico porque son
los de crecimiento más veloz. Estos grupos están enfocados en la salud
y el bienestar físico y combinados pueden crecer fácilmente hasta
cubrir el 85 por ciento (o 26 millones de nuevos patinadores) del
mercado en los próximos cinco años.

3.5 Posicionamiento
Pegasus se posicionará como la empresa líder de accesorios de
patinaje. Este posicionamiento se logrará mediante la difusión del
lado competitivo de la empresa: experiencia en el sector y pasión.
Pegasus es una empresa de patinaje formada por patinadores para
patinadores. La dirección es capaz de usar su amplia ex- periencia y
pasión personal por el deporte para desarrollar ac- cesorios útiles e
innovadores destinados a una amplia gama de patinadores.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 67

de la literatura de ventas será mínimo ya que utilizará la

4.0 Tácticas de marketing información obtenida en el sitio web.
El objetivo único del programa de marketing es posicionar a
Pe- gasus como el fabricante líder de accesorios para patinaje
que atiende al mercado nacional y al internacional. El
programa de marketing buscará primero crear conciencia en el
cliente, en rela- ción con los productos y servicios ofrecidos,
para entonces crear su base de clientes. De manera
específica, el programa de mar- keting de Pegasus se
compone de los siguientes enfoques: de producto, fijación de
precios, distribución y comunicaciones.

4.1 Producto
Varios de los productos desarrollados actualmente por
Pegasus tienen patentes pendientes y la investigación del
mercado local in- dica que existe una gran demanda para estos
productos. Pegasus logrará una penetración de mercado rápida
y significativa median- te un modelo de negocios sólido, una
planeación de largo plazo y un sólido equipo administrativo
que es capaz de llevar a cabo esta emocionante oportunidad. En
combinación, los tres líderes del equipo administrativo cuentan
con más de 30 años de experiencia personal e industrial. Esta
amplia experiencia da a Pegasus la in- formación empírica
suficiente, así como la pasión, para ofrecer al mercado del
patinaje los productos y accesorios tan necesarios.

4.2 Fijación de precios

Se basará en un precio al detalle por producto. Gracias a las
ven- tajas de las ventas directas se obtendrán márgenes más
altos con precios altos que serán atractivos para los segmentos
de clientes.

4.3 Distribución
En un inicio, Pegasus venderá sus productos mediante su sitio
web. Además de permitir la obtención de márgenes más altos,
este método de venta directa al consumidor permitirá que la
em- presa mantenga una relación estrecha con los clientes, la
cual resulta esencial para producir artículos que tengan una
verdadera demanda en el mercado. Al final del año, Pegasus
también habrá establecido relaciones con diferentes tiendas de
patines y empe- zará a vender algunos de sus productos a
través de detallistas.

4.4 Comunicaciones
El mensaje que Pegasus tratará de comunicar es que ofrece
los más útiles y mejor diseñados accesorios para patinaje. Este
men- saje se comunicará utilizando diversos métodos. El primero
será el sitio web de la empresa, el cual proporcionará una rica
fuente de información sobre los productos y ofrecerá a los
consumidores la oportunidad de adquirirlos. Se invertirá una
gran cantidad de tiempo y dinero en el sitio para que el cliente
perciba un total pro- fesionalismo y la utilidad de los servicios y
productos de Pegasus. El segundo método de marketing
consistirá en anuncios colo- cados en numerosas revistas de la
industria. El sector del patinaje es apoyado por varias revistas
atractivas diseñadas para promo- cionar toda la industria.
Además, diversas revistas periódicas más pequeñas atienden
segmentos de mercado menores dentro de la industria del
patinaje. El último método de comunicación será el uso de
literatura de ventas impresa. Los dos métodos de mar- keting
mencionados previamente crearán la demanda necesaria para la
literatura de ventas, la cual se enviará a los clientes. El costo
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 68
4.5 Investigación de marketing
Pegasus tiene la fortuna de estar localizada en el centro del
mun- do del patinaje: Venice, California. Será capaz de
aprovechar esta ubicación tan oportuna al trabajar con
muchos de los patinadores que viven en la zona. Pegasus
pudo probar todos sus produc- tos no solamente con sus
socios principales, todos los cuales son patinadores
destacados, sino también con muchos de los usuarios
dedicados y novatos localizados en Venice. Esta prueba
extensiva de productos por una amplia gama de usuarios le
dio a Pegasus retroalimentación sobre sus productos, lo cual
ha resul- tado en varias mejoras de diseño.

TABLA 2.5 Análisis de punto de equilibrio

Punto de equilibrio mensual en unidades 62

Punto de equilibrio mensual en ventas $7
760 Supuestos:
Ingreso promedio por unidad $125.62
Costo variable promedio por unidad $ 22.61
Costo fijo estimado mensual $ 6 363

5.0 Finanzas
En esta sección se presenta el panorama general de las
finanzas de Pegasus en relación con sus actividades de
marketing. Pega- sus llevará a cabo un análisis de punto de
equilibrio, pronósticos de ventas y de gastos, e indicará
cómo se vinculan estas acti- vidades con la estrategia de
marketing.

5.1 Análisis de punto de equilibrio

El análisis de punto de equilibrio (tabla 2.5) indica que se
requeri- rán $7760 en ingresos de ventas mensuales para
llegar al punto de equilibrio.

5.2 Pronóstico de ventas

Pegasus cree que los números del pronóstico de ventas
son conservadores, así que se propone aumentar
continuamente las ventas a medida que lo permita el
presupuesto de publicidad. Aunque el pronóstico de
mercado meta (tabla 2.4) lista todos los

TABLA 2.6 Pronóstico de ventas mensuales

Ventas 2015 2016 2017

Recreativos $455 740 $598 877 $687 765

Competitivos $ 72 918 $ 95 820 $110 042
Ventas totales $528 658 $694 697 $797 807

Costo directo de ventas 2015 2016 2017

Recreativos $ 82 033 $107 798 $123 798
Competitivos $ 13 125 $ 17 248 $ 19 808
Subtotal del costo de ventas $ 95 158 $125 046 $143 606
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 69

TABLA 2.7 Hitos

Plan
Hitos Fecha de inicio Fecha de terminación Presupuesto Gerente Departamento

Conclusión del plan de marketing 1/1/15 2/1/15 $ 0 Stan Marketing

Conclusión de la página web 1/1/15 3/15/15 $20 400 Fuera de la empresa Marketing
Campaña publicitaria núm. 1 1/1/15 6/30/15 $ 3 500 Stan Marketing
Campaña publicitaria núm. 2 3/1/15 12/30/15 $ Stan Marketing
4 550
Desarrollo del canal de detallistas 1/1/15 11/30/15 $ 0 Stan Marketing
Totales $28 450

■ Ingresos: mensuales y anuales

TABLA 2.8 Presupuesto de gastos de marketing ■ Gastos: mensuales y anuales
■ Satisfacción del cliente
2015 2016 2017 ■ Desarrollo de nuevos productos
Sitio web $ 25 000 $ 8 000 $ 10 000
Anuncios $ 8 050 $ 15 000 $ 20 000
6.1 Implementación
Material impreso $ 1 725 $ 2 000 $ 3 000 Los hitos identifican los programas clave de marketing (tabla
2.7). Es importante lograr cada uno a tiempo y dentro del
Total de gastos en ventas $ 34 775 $ 25 000 $ 33 000
presupuesto (tabla 2.8).
y marketing
Porcentaje de ventas 6.58% 3.60% 4.14% 6.2 Organización del marketing
Margen de contribución $398 $544 652 $621 202
725 Stan Blade será responsable de las actividades de marketing.
Margen de contribución/ventas 75.42% 78.40% 77.86%
6.3 Planes de contingencia
clientes potenciales divididos en grupos separados, el Dificultades y riesgos
pronóstico de ventas (tabla 2.6) agrupa a los clientes en dos ■ Problemas para generar visibilidad en función de ser
categorías: re- creativos y competitivos. Esta reducción en las una nueva empresa basada en internet.
categorías permite al lector analizar rápidamente la información, ■ Entrada al mercado de un competidor previamente
lo que vuelve al grá- fico más funcional. estable- cido.

5.3 Pronóstico de gastos Riesgos de peor escenario

El pronóstico de gastos se usará como una herramienta útil ■ Determinar que el negocio no puede autofinanciarse
para mantenerse en el objetivo y proporcionar indicadores conti- nuamente.
cuando sean necesarias correcciones/modificaciones para la ■ Tener que liquidar equipo o capital intelectual para
implemen- tación correcta del plan de marketing. pagar deudas.

6.0 Controles
El propósito del plan de marketing de Pegasus es servir como
guía para la empresa. Las siguientes áreas serán vigiladas
para medir el desempeño:

Fuente: Adaptado del ejemplo de un plan con derechos reservados proporcionado por Palo Alto Software, Inc. En www.mplans.com encontrará ejemplos de planes de marketing más completos.
Reproducido con permiso de Palo Alto Software.
 5 Creación de relaciones de lealtad de largo plazo

Aun cuando el aumento de las capacidades de las empresas sirve para obtener mayor
lealtad de los clientes, el incremento de las capacidades de los consumidores plantea desafíos. Sin
embargo, los especialistas en marketing deben conectarse con los clientes y brindarles información, atraerlos y tal vez
incluso motivarlos durante el proceso. Las empresas orientadas hacia sus clientes son partidarias de crear buenas
relaciones con ellos, no sólo productos; son hábiles en la ingeniería de mercado, no sólo en la ingeniería de productos.
La tecno- logía juega un papel cada vez más importante en muchas empresas e industrias al ofrecer nuevas formas de
satisfacer las necesidades de los clientes y fomentar la lealtad. El sector de la música es un buen ejemplo.1

Quizás ningún sector ha sufrido una transformación tan grande como el de la música. Los
avances tecnológicos han cambiado la forma en que los consumidores compran, escuchan y
comparten música, y los servicios de música continua se encuentran en una virtual carrera
armamentista para lograr su lealtad. Pandora, una empresa de radio por internet, se arriesgó a afirmar
que es líder del mercado con su innovador servicio automático de recomendación y descubrimiento de
música, llamado Music Genome
Project, que ha ayudado a atraer a más de 200 millones de usuarios registrados. Con base en la selección musical de
un oyente, Pandora le recomienda otras opciones musicales de un género similar bien definido. El oyente retroalimenta las
re- comendaciones y más de 400 atributos musicales diferentes, juzgados por amantes profesionales de la música que pasan
una prueba rigurosa, se combinan y analizan para sugerir futuras canciones. Pandora lanzó su aplicación para teléfonos
inteligentes en 2008, haciendo que su servicio esté disponible realmente “en cualquier lugar, en cualquier momento”,
enriqueciendo la oportunidad de proporcionar retroalimentación y comprar música muy atractiva para los oyentes. Los
anunciantes se dirigen a las audiencias de Pandora de acuerdo con sus datos demográficos y características como género,
año de nacimiento, código postal, tipo de música y momento del día. Los especialistas en marketing exitosos son aque-
No obstante, Pandora se enfrenta a la fuerte competencia de Spotify, llos que cultivan en forma cuidadosa la satisfacción y
iHeartRadio y Slacker, cada una de las cuales posee características lealtad de los clientes. En este capítulo se describen las
únicas que pueden lograr la preferencia y lealtad de los consumidores. diferentes for- mas en que pueden ganar clientes y vencer a los
competidores.

Creación de valor, satisfacción y lealtad del

cliente
Los gerentes convencidos de que el cliente es el único verdadero “centro de ganancias” de la empresa consideran
obso- leto el enfoque organizacional tradicional, el cual se ilustra en la figura 5.1(a) —una pirámide en cuya cima se
ubica el presidente, en su centro la gerencia y en su base el personal de primera línea y los clientes. 2

127
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 128

| Fig. 5.1 | (a) Gráfico de una organización tradicional (b) Gráfico de una organización moderna orientada al cliente

Una organizació n
Alta
tradicional frente dirección
CLIENTES

a una organizació n
moderna orientada
al cliente Gerencia media C L I E Personal
N T Ede primera
S línea

N T E S

Gerencia media
Personal de primera línea

C L I E
Alta
dirección
CLIENTES

Las empresas de marketing exitosas invierten el gráfico, como se muestra en la figura 5.1(b). En este caso,
los clientes están en la cima de la pirámide, seguidos en nivel de importancia por los empleados de primera línea —
que son quienes conocen, atienden y satisfacen a los clientes—, luego por la gerencia media —cuyo trabajo es
apoyar a los empleados de primera línea para que atiendan bien al cliente— y, finalmente, en la base, la alta dirección,
la cual es responsable de contratar profesionales aptos para ocupar la gerencia media y apoyarlos. Además,
hemos añadido una referencia a los clientes en ambos lados de la figura 5.1(b) para indicar que los profe-
Valor
sionales de todos los niveles deben comprometerse a conocerlos, atenderlos y satisfacerlos.
percibido
Algunas empresas han sido fundadas a partir del modelo de negocios en donde el cliente ocupa el
por el lugar más importante, implementando desde el principio el enfoque en el consumidor como su estrategia
cliente —y fuente de ventaja competitiva—. A partir del surgimiento de la tecnología digital, los cada vez mejor
infor- mados clientes esperan que ahora las empresas no sólo estén en contacto con ellos y no sólo los
satisfagan, sino que incluso los deleiten. Quieren que las empresas los escuchen y les respondan.
Cuando Office
Beneficio Depot Costo incluyó en su página web críticas de los clientes, sus ingresos y su tasa de conver- sión de ventas aumentaron
significativamente.
total para La empresa
total para también incorporó a su campaña de publicidad de búsqueda pagada los términos relativos a las críticas. Como
resultado deelestos esfuerzos,
cliente tanto los in- gresos generados a través de la página web como el número de nuevos compradores que visitaron el sitio
el cliente
se incrementaron en más del 150 por ciento.3
Costo
Beneficio
monetario VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
del producto
(precio) Los clientes están mejor informados y educados que nunca, además tienen herramientas para verificar lo
que ofrecen las empresas y para buscar mejores alternativas. Incluso las compañías mejor dirigidas deben
cuidarse de no dar por sentado que tienen seguros a sus clientes, como lo descubrió Dell. 4
Beneficio Costo en
del servicio tiempo
DELL Dell alcanzó el éxito al ofrecer computadoras de precio bajo, eficiencia logística y servicio posventa.
El enfoque obsesivo en los costos bajos ha sido otro ingrediente fundamental de su estrategia. Sin embargo, cuando
Beneficio Costo de
del personal la empresa trasladó a India y Filipinas sus centros telefónicos de servicio al cliente para reducir costos, la falta
la energía
de personal ocasionó que los clientes muchas veces tuvieran que esperar hasta media hora para ser atendidos.
Casi la mitad de las llamadas requerían al menos una transferencia. Para desalentar las llamadas de los clientes, la
Beneficio Costo empresa llegó incluso a quitar el número telefónico de servicio gratuito de su página de internet. La participación
| Fig. 5.2 |
de la imagen psicológico de mercado y el precio de las acciones de Dell comenzaron a caer rápidamente debido al descenso de los niveles de
satisfacción del cliente y a la similitud en la calidad de los productos y precios de sus competidores, quienes
Determinantes además ofrecían un mejor servicio. Dell terminó contratando a más empleados para atender su centro telefónico
del valor en Estados Unidos. “El equipo estaba ocupándose de los costos, pero no del servicio ni de la calidad”, confiesa
percibido por Michael Dell.
el cliente En última instancia, ¿qué factores toman en cuenta los clientes para hacer sus elecciones? Ellos tienden a
maximizar el valor dentro de los límites de los costos de búsqueda y un conocimiento, una movilidad y un
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 129

Cuando Dell redujo

demasiado los costos
de su servicio al
cliente, la satisfacción
disminuyó y el precio
de las acciones de la
empresa se fue en
picada.
Fuente: Bloomberg vía Getty Images

ingreso limitados. Por la razón que sea, los clientes eligen la oferta que creen les otorgará el mayor valor percibido y
actúan en consecuencia (figura 5.2). El hecho de que la oferta cumpla con sus expectativas afecta la satisfacción del
cliente y la probabilidad de que compre nuevamente el producto. En una encuesta donde se preguntó a los
consumidores estadou- nidenses: “¿La [Marca X] le da un buen valor por lo que usted paga?”. Las marcas que
lograron mejor puntuación fueron Subway, Cheerios, Amazon, History Channel, Ford, Discovery Channel, Lowe’s,
Olive Garden, YouTube y Google.5
DEFINICIÓN DE VALOR El valor percibido por el cliente (CPV, por sus siglas en inglés) es la diferencia que
hay entre la evaluación que realiza el cliente potencial acerca de todos los beneficios y costos de una oferta y las
alterna- tivas percibidas. El beneficio total para el cliente es el valor monetario percibido a partir del conjunto de
beneficios económicos, funcionales y psicológicos que los consumidores esperan recibir de una determinada oferta de
mercado como resultado del producto, el servicio, las personas y la imagen. El costo total para el cliente es el
conjunto de costos percibido en que el cliente espera incurrir al evaluar, obtener, utilizar y desechar una oferta de
mercado determinada, incluyendo los costos monetarios, de tiempo, de energía y psicológicos.
Por lo tanto, el valor percibido por el cliente se basa en la diferencia entre los beneficios que el cliente obtiene y los
costos que calcula para las diferentes alternativas. El especialista en marketing puede aumentar el valor de la oferta al
incrementar los beneficios económicos, funcionales o emocionales y reducir uno o más costos. El cliente que elige
entre dos ofertas de valor, V1 y V2, optará por V1 si la relación V1:V2 es mayor que uno; elegirá V2 si la relación es
menor que uno, y será indiferente si es igual a uno.
APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DE VALOR Suponga que el comprador de una gran empresa
constructora desea comprar un tractor para construcción residencial, ya sea de Caterpillar o de Komatsu. Quiere que el
tractor tenga ciertos niveles de confiabilidad, durabilidad, desempeño y valor de reventa. Los vendedores que compiten
entre sí describen sus ofertas con cuidado. Con base en su percepción de los atributos mencionados, el comprador decide
que el producto de Caterpillar ofrece mayores beneficios. También percibe diferencias en los servicios complementarios —
entrega, capacitación y mantenimiento— y decide que Caterpillar proporciona mejor servicio y un personal más
conocedor y receptivo. Por úl- timo, considera que la imagen corporativa y la reputación de Caterpillar tienen un nivel
de valor más alto. Al sumar todos los beneficios económicos, funcionales y psicológicos de estas cuatro fuentes —
producto, servicios, personal e imagen—, el comprador percibe que Caterpillar ofrece mayores beneficios al cliente.
Este posible cliente, ¿comprará el tractor de Caterpillar? No necesariamente. También compara el costo total de
realizar una transacción con Caterpillar y con Komatsu, un factor que no sólo consiste en el dinero. Como señaló Adam
Smith hace más de dos siglos en The Wealth of Nations, “El precio real de cualquier cosa incluye el esfuerzo y el trabajo
que implica ad- quirirla”. El costo total para el cliente involucra también los costos de tiempo, de energía y psicológicos en
los que se incurre por la adquisición, el uso, el mantenimiento, la propiedad y el desecho del producto. El comprador
evalúa estos elementos junto con el costo monetario para calcular el costo total para el cliente. Entonces considerará si el
costo total para el cliente que le ofrece Caterpillar es demasiado alto en comparación con el beneficio total para el cliente. Si
fuera así, podría escoger a Komatsu. El comprador elegirá cualquier fuente que le ofrezca el mayor valor percibido.
Ahora utilicemos esta teoría de toma de decisiones para ayudar a Caterpillar a cerrar la venta con este comprador.
Caterpillar puede mejorar su oferta de tres maneras. En primer lugar, podría aumentar el beneficio total para el cliente
si mejora las ventajas económicas, funcionales y psicológicas de su producto, sus servicios, su personal o su imagen.
En segundo lugar, podría reducir los costos no monetarios en que incurrirá el comprador disminuyendo la inversión
psi- cológica, de tiempo y de energía. En tercer lugar, podría reducir el costo monetario de su producto para el
comprador.
Supongamos que Caterpillar concluye que el comprador percibe que su oferta tiene un valor de $20 000.
Supongamos además que el costo de producción del tractor para Caterpillar es de $14 000. Esto significa que la oferta de
Caterpillar genera
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 130

El éxito de mercado
de Caterpillar se
puede atribuir, en
parte, a su enfoque
en aumentar lo más
posible el valor total
para el cliente.

Fuente: James Mattil/Shutterstock

$6000 por encima de su costo, por lo que la empresa debe cobrar entre $14 000 y $20 000. Si cobra menos de $14 000
no cu- brirá sus costos; si cobra más de $20 000, saldrá del rango de precios del mercado.
El precio de Caterpillar determinará el monto del valor que ofrezca al comprador y la cantidad que reciba la em-
presa. Si cobra $19 000, estará creando un valor percibido por el cliente de $1000 y ganará $5000. Cuanto más bajo
sea el precio que fije Caterpillar, más alto será el valor percibido por el cliente y, por lo tanto, más alto también su
incentivo de compra. Para ganar la venta, la empresa debe ofrecer un mayor valor percibido por el cliente en
comparación con Komatsu.6 Caterpillar está muy consciente de la importancia de desarrollar una visión amplia del
valor para el cliente.7

CATERPILLAR Caterpillar se ha convertido en una empresa líder al maximizar el valor total para el cliente en
el sector de maquinaria para la construcción, a pesar de los desafíos que le imponen varios competidores como John Deere,
Case, Komatsu, Volvo y Hitachi, así como empresas de reciente creación como LiuGong Machinery en China. En primer
lugar, Caterpillar fabrica maquinaria de alto desempeño conocida por su confiabilidad y durabilidad, factores que resultan
fundamen- tales al considerar la compra de maquinaria industrial pesada. La empresa también ayuda a que los clientes
encuentren con facilidad el producto adecuado al ofrecer una línea completa de maquinaria para la construcción y una amplia
gama de opcio- nes financieras. Caterpillar cuenta con la mayor cantidad de distribuidores independientes de maquinaria para
construcción en el sector, cada uno de los cuales vende una línea completa de sus productos y, por lo general, están mejor
capacitados y son más confiables que los distribuidores de la competencia. Caterpillar también ha creado un sistema que
proporciona refaccio- nes y servicios a nivel mundial, algo sin precedente en el sector. Los clientes reconocen todo el valor
que Caterpillar genera con sus ofertas, lo que le permite cobrar un precio entre 10 y 20 por ciento más alto que el de los
competidores. La empresa también realiza adquisiciones estratégicas para conseguir nuevos clientes, como la compra del
fabricante de equipo para minería Bucyrus International por $8600 millones en 2010. A pesar de una recesión que produjo
dificultades en su industria y afectó las finanzas de sus competidores, las acciones de Caterpillar tuvieron uno de los mejores
desempeños de las 30 com- pañías pertenecientes al promedio industrial Dow Jones al recuperarse de la recesión.

Con mucha frecuencia, los especialistas en marketing llevan a cabo un análisis de valor para el cliente con el fin de
re- velar las fortalezas y debilidades de la empresa en comparación con las de sus competidores. Los pasos de este
análisis son:
1. Identificar los principales atributos y beneficios que valoran los clientes. Se pregunta a los clientes qué
atributos, beneficios y niveles de desempeño buscan al elegir un producto y un proveedor. Los atributos y
beneficios deben definirse ampliamente para incluir toda la información requerida para las decisiones de los
clientes.8
2. Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos y beneficios. Se pide a los clientes que
califiquen la importancia de diferentes atributos y beneficios. Si las calificaciones difieren demasiado, el
especialista en mar- keting deberá juntarlos en distintos grupos.
3. Evaluar, respecto a la importancia concedida por el cliente, el desempeño de la empresa y de sus competidores
para cada uno de los conceptos de valor. Los clientes describen cómo perciben el desempeño de la empresa y
de los competidores respecto a cada atributo y beneficio.
4. Examinar cómo califican los clientes de un segmento específico el desempeño de la empresa en comparación
con su competidor principal para un atributo o beneficio individual. Si la oferta de la empresa excede la oferta
del competidor en todos los atributos y beneficios importantes, podrá cobrar un precio más alto (por lo tanto,
obtener mayores ganancias) o cobrar el mismo precio y obtener mayor cuota de mercado.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 131

5. Supervisar los conceptos de valor para el cliente a lo largo del tiempo. La empresa debe actualizar cada cierto
tiempo sus estudios de valor para el cliente y sus evaluaciones de la posición de sus competidores a medida que
la economía, la tecnología y las características del producto se modifican.

PROCESOS DE ELECCIÓN E IMPLICACIONES Algunos especialistas en marketing podrían argumentar

que el proceso descrito es demasiado racional. Supongamos que, a pesar de todo, el cliente elige el tractor Komatsu.
¿Cómo se puede explicar esta elección? He aquí tres posibilidades.
1. El comprador podría haber recibido la orden de comprar al precio más bajo. La labor del vendedor de
Caterpillar será convencer al gerente del comprador que comprar solamente con base en el precio producirá
menores ganan- cias a largo plazo y menor valor para la empresa.
2. El comprador se jubilará antes de que la empresa se dé cuenta de que el tractor Komatsu es más difícil de ope-
rar. El comprador parecerá más competente en el corto plazo, con lo cual se maximizará su beneficio personal.
Entonces, la labor del vendedor de Caterpillar será convencer a otras personas de la empresa compradora de que
Caterpillar ofrece mayor valor para el cliente.
3. El comprador tiene una estrecha amistad con el vendedor de Komatsu. En este caso, el vendedor de Caterpillar
debe demostrar al comprador que el tractor Komatsu provocará quejas entre los operadores cuando descubran su
alto consumo de combustible y la necesidad de hacer reparaciones frecuentes.
La situación es clara: los compradores operan bajo diversas limitantes y ocasionalmente hacen elecciones que dan
más peso a su beneficio personal que al de la empresa.
El valor percibido por el cliente es un marco útil que se aplica a muchas situaciones y genera una gran cantidad de
conocimientos. Sugiere que el vendedor debe evaluar tanto el beneficio total como el costo total para el cliente,
asocia- dos con cada una de las ofertas de los competidores, para saber qué posición ocupa su oferta en la mente del
comprador. También implica que el vendedor en desventaja tiene dos opciones: aumentar el beneficio total para el
cliente o dismi- nuir el costo total para el cliente. La primera acción requiere reforzar o aumentar los beneficios
económicos, funcionales y psicológicos de la oferta de producto, servicio, personal e imagen; la segunda, reducir los
costos para el cliente al disminuir el precio o el costo de propiedad y mantenimiento, simplificar el proceso de pedido
y entrega o absorber una parte del riesgo del comprador por medio del ofrecimiento de una garantía.
ENTREGA DE UN ALTO VALOR AL CLIENTE Los clientes muestran diversos niveles de lealtad a
marcas, tiendas y empresas específicas. La lealtad se define como “un profundo compromiso de recompra, o la
tendencia a seguir siendo cliente habitual de un producto o servicio en el futuro a pesar de factores situacionales y de
los esfuerzos de marketing que potencialmente pudieran causar cambios en el comportamiento”.9 La tabla 5.1 muestra
las marcas que tienen el más alto grado de lealtad de los clientes, según una encuesta de 2012.
La propuesta de valor consiste en el conjunto de beneficios que la empresa promete entregar; es más que el
posicio- namiento central de la oferta. Por ejemplo, el posicionamiento central de Volvo ha sido la “seguridad”, pero
al compra- dor se le promete algo más que un automóvil seguro; otros beneficios incluyen un buen desempeño, diseño
y seguridad para el medio ambiente. La propuesta de valor es, entonces, una promesa de aquello que los clientes
pueden esperar recibir de la oferta de mercado de la empresa y de su relación con el proveedor. Si la promesa se
cumple o no dependerá de la capacidad de la empresa para administrar su sistema de entrega de valor. El sistema de
entrega de valor incluye todas las experiencias que el cliente tendrá entre la búsqueda de la oferta y la compra del
producto o servicio. En la parte medular de un buen sistema de entrega de valor se encuentra un grupo de procesos
empresariales básicos que contribu- yen a la entrega de un valor distintivo para el cliente.10

SATISFACCIÓN TOTAL DEL CLIENTE

En general, la satisfacción es el conjunto de sentimientos de placer o decepción que se genera en una persona como
consecuencia de comparar el desempeño (o resultado) percibido de un producto o servicio contra las expectativas.11 Si
el desempeño o la experiencia no cumplen con las expectativas, el cliente quedará insatisfecho; si son iguales a las ex-
pectativas, se sentirá satisfecho; si exceden las expectativas, el cliente se sentirá muy satisfecho o deleitado. 12
Las evaluaciones que hace el cliente sobre el desempeño del producto o servicio dependen de muchos factores,
inclu- yendo el tipo de relación de lealtad que tengan con la marca. 13 Los consumidores suelen desarrollar
percepciones más favorables de un producto cuya marca ya les provoca sentimientos positivos. Las investigaciones
también han mostrado un efecto asimétrico del desempeño y las expectativas del producto sobre la satisfacción: el
efecto negativo sobre la sa- tisfacción del cliente cuando no se cubren las expectativas es desproporcionadamente más
intenso que el efecto positivo que se presenta cuando se cubren las expectativas.14
Aunque la empresa centrada en el cliente busca crear altos niveles de satisfacción en sus consumidores, ésa no es la
meta final. Acrecentar la satisfacción del cliente disminuyendo los precios o mejorando los servicios podría producir
menores ganancias. La empresa podría aumentar su rentabilidad por otros medios, además del incremento de la
satisfacción de sus clientes (por ejemplo, mejorando los procesos de manufactura o invirtiendo más en investigación y
desarrollo).
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 132

TABLA 5.1 Las 30 marcas con mayor lealtad del cliente

Marca Categoría Clasificación

2012 2011
Apple Tabletas 1 N/A
Amazon Tabletas 2 N/A
Apple Teléfonos inteligentes 3 2
Amazon Ventas al detalle en línea 4 1
Apple Computadoras 5 5
Samsung Tabletas 6 N/A
Call of Duty Juegos de liga mayor 7 N/A
Samsung Teléfonos celulares 8 4
Halo Juegos de liga mayor 9 N/A
Twitter Redes sociales 10 20
Kindle Lector electrónico 11 8
Mary Kay Cosméticos 12 10
Grey Goose Vodka 13 15
Google Motores de búsqueda 14 16
YouTube Redes sociales 15 N/A
Facebook Redes sociales 16 3
Dunkin’ Donuts Café 17 12
Zappos Detallista en línea 18 6
Patron Tequila 19 9
Crest Whitestrips Blanqueador dental 20 10
Walmart Detallista de descuento 21 13
Maybelline Cosméticos 22 14
Clinique Cosméticos de lujo 23 34
Ketel One Vodka 24 17
Hyundai Automóviles 25 7
Samsung Teléfonos inteligentes 26 56
LG Teléfonos celulares 27 19
Mary Kay Humectante facial 28 28
Avis Renta de automóviles 29 23
LinkedIn Redes sociales 30 24
Fuente: “2012 Brand Keys Customer Loyalty Leaders List,” www.brandkeys.com.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 133

Una empresa tiene además muchos otros interesados, incluyendo a los empleados, distribuidores, proveedores y
accionistas. Gastar más para aumentar la satisfacción del cliente podría distraer fondos capaces de incrementar la
satis- facción de otros “socios”. En última instancia, la empresa debe intentar alcanzar un alto nivel de satisfacción del
cliente, pero también debe ofrecer niveles de satisfacción aceptables a otros interesados, dado el total de sus recursos.
¿Cómo se forman expectativas los compradores? Las expectativas se producen a partir de experiencias de compra pre-
vias, consejos de amigos y colegas, información y planteamientos públicos e información y promesas de las empresas y
sus competidores. Si las empresas elevan demasiado las expectativas, es probable que el comprador termine decepcionado.
Si es- tablecen expectativas demasiado bajas, no atraerán suficientes compradores (aunque satisfagan a aquellos que sí
compren).15 Algunas de las empresas más exitosas de la actualidad están elevando las expectativas y entregando un
desempeño
de igual nivel. El fabricante coreano de automóviles Kia tuvo éxito en Estados Unidos al lanzar automóviles de bajo
costo y alta calidad con la suficiente confiabilidad como para ofrecer garantías de 10 años o 100 mil millas.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN
Muchas empresas evalúan sistemáticamente lo bien que tratan a sus clientes e identifican los factores que contribuyen
a su satisfacción con el propósito de modificar sus operaciones y estrategias de marketing. 16
Las empresas inteligentes miden regularmente la satisfacción de sus clientes porque es un factor clave para retener-
los.17 Un cliente altamente satisfecho suele ser leal durante más tiempo, compra más a medida que la empresa
introduce productos nuevos o mejorados, habla bien a otros sobre la empresa y sus productos, pone menos atención a
las marcas competidoras, es menos sensible al precio, ofrece ideas para el desarrollo de productos y servicios y,
además, cuesta me- nos atenderlo que a un cliente nuevo dado que sus transacciones ya son rutinarias. 18
Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente y lealtad del cliente no es proporcional. Supongamos que la
sa- tisfacción del cliente se evalúa en una escala de uno a cinco. En una escala muy baja de satisfacción (nivel uno), es
pro- bable que los clientes abandonen la empresa e incluso hablen mal de ella. En los niveles dos a cuatro los clientes
están bastante satisfechos, pero aún es fácil que cambien si reciben una mejor oferta. En el nivel cinco es muy
probable que los clientes realicen compras repetidas e incluso que hagan buena publicidad de boca en boca sobre la
empresa. Un alto nivel de satisfacción o deleite crea un vínculo emocional con la marca o la empresa, no sólo una
preferencia racional. Los directivos de Xerox descubrieron que sus clientes “completamente satisfechos” tenían seis
veces más probabilidades de volver a comprar productos Xerox durante los siguientes 18 meses que sus clientes “muy
satisfechos”.19
Sin embargo, la empresa debe reconocer que la forma en que los clientes definen un buen desempeño es variable.
Por ejemplo, una entrega satisfactoria podría ser una entrega anticipada, una entrega a tiempo o la recepción de un
pedido completo, de manera que dos clientes distintos podrían afirmar que están “altamente satisfechos” por razones
diferen- tes. Tal vez uno de los clientes sea fácil de satisfacer la mayor parte del tiempo, mientras que el otro quizá sea
difícil de complacer en general, pero en esta ocasión se sintió satisfecho. 20 También es importante saber qué tan
satisfechos se sienten los clientes con los competidores con el fin de evaluar la “participación en la cartera del cliente”
o qué cantidad de los gastos del cliente recibe la empresa: mientras mejor califique el consumidor la marca de la
empresa en términos de satisfacción y lealtad, mayores son las probabilidades de que gaste su dinero en la marca. 21
TÉCNICAS DE MEDICIÓN Las encuestas periódicas pueden registrar directamente la satisfacción del cliente
y plantear preguntas adicionales para medir la intención de realizar compras repetidas, la probabilidad o disposición
para recomendar la empresa y la marca a otros, y atributos específicos o percepciones benéficas que podrían
relacionarse con la satisfacción del cliente.
Claes Fornell, de la University of Michigan, desarrolló el Índice Estadounidense de Satisfacción del Cliente
(ACSI, por sus siglas en inglés) para medir la satisfacción percibida de los clientes con diferentes empresas,
industrias, sectores económicos y economías nacionales.22 Las investigaciones han mostrado una asociación fuerte y
consistente entre la satisfacción del cliente, medida por medio del ACSI, y el desempeño financiero de las empresas
en términos del ren- dimiento sobre la inversión, las ventas, el valor de la empresa a largo plazo (Q de Tobin) y otras
medidas.23 En la tabla
5.2 se presentan algunos de los líderes de 2014 según el ACSI. En la sección “Perspectivas de marketing: Net
Promoter Score y la satisfacción del cliente” se describe por qué algunas empresas creen que lo único que se necesita
para evaluar la satisfacción del cliente es una pregunta bien diseñada. 24
Las empresas también deben evaluar el desempeño de sus competidores. Para lograrlo, podrían vigilar su tasa de pérdida
de clientes y contactar a los que han dejado de comprarles o han cambiado de proveedor para averiguar la razón. Por último,
como se describió en el capítulo 3, las empresas pueden contratar compradores misteriosos que se hacen pasar por
posibles compradores e informan cuáles son los puntos fuertes y débiles relacionados con la experiencia de compra de
los produc- tos de la empresa y de sus competidores. Los propios gerentes podrían participar en situaciones anónimas de
compra tanto de la empresa como de la competencia, para experimentar de primera mano el trato que reciben, o llamar
por teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o plantear quejas, con el propósito de ver cómo manejan sus
empleados las llamadas.
INFLUENCIA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Para las empresas centradas en el cliente, la
satisfacción de sus consumidores es tanto un objetivo como una herramienta de marketing. Actualmente es necesario
que las empresas presten especial atención al nivel de satisfacción de sus clientes debido a que internet permite que los
consumidores difundan
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 134

TABLA 5.2 Puntuaciones del ACSI por industria para 2014

Industria Empresa Puntuación

Aerolíneas Jet Blue 79
Ropa Levi-Strauss, V.F. 82
Automóviles y vehículos ligeros Mercedes-Benz 84
Bancos JPMorgan Chase 76
Cerveza Anheuser-Busch InBev 81
Teléfonos celulares Samsung 81
Tiendas departamentales y de descuento Nordstrom 83
Servicio de telefonía fija Verizon 73
Fabricación de alimentos H. J. Heinz, Quaker & General Mills 87
Seguros de salud Blue Cross and Blue Shield 74
Hoteles Marriott 81
Intermediación financiera por internet Charles Schwab 84
Noticias e información por internet FOXNews.com & USATODAY.com 76
Portales de internet y motores de búsqueda Google 83
Ventas al detalle por internet Amazon 88
Viajes por internet Orbitz 77
Seguros de vida New York Life 80
Cuidado personal y productos de limpieza Clorox, Colgate-Palmolive & Unilever 85
Computadoras personales Apple 84
Bebidas refrescantes Dr Pepper Snapple 86
Supermercados Publix 86
Servicio de telefonía inalámbrica Verizon Wireless 75
Fuente: ACSI LLC, www.theacsi.org.

con rapidez comentarios positivos y negativos al resto del mundo. Algunos clientes establecen sus propias páginas web para
quejarse e impulsar protestas dirigidas a marcas reconocidas, como United Airlines, Home Depot y Mercedes-Benz.25
Las empresas que logran altos niveles de satisfacción de los clientes se aseguran de que su mercado objetivo lo sepa.
Una vez que alcanzaron el primer lugar de su categoría en la clasificación de satisfacción del cliente de J. D. Power,
compañías como Hyundai, American Express, Medicine Shoppe (una cadena de farmacias) y Alaska Airways, entre
otras, lo difundieron.

CALIDAD DEL PRODUCTO Y DEL SERVICIO

La satisfacción del cliente dependerá también de la calidad del producto o servicio. ¿Qué es exactamente la calidad?
Varios expertos la han definido como “aptitud para uso”, “cumplimiento de los requerimientos” y “ausencia de varia-
ciones”. Aquí se utilizará la definición de la American Society for Quality: la calidad es la totalidad de rasgos y
caracte- rísticas de un producto o servicio que influyen en su capacidad de satisfacer las necesidades explícitas o
latentes.26 Esta es una definición claramente centrada en el cliente. Se puede decir que el vendedor ha entregado
calidad cuando su producto o servicio cumple o excede las expectativas del cliente.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 135

Perspectivas de
aumentaron entre 10 y 15 puntos. Philips se ha concentrado en invo-
marketing lucrar a los promotores y resolver los problemas de los detractores al
desarrollar el programa Reference Promoter para lograr que los clientes
Net Promoter Score y dispuestos a recomendar la marca lo hicieran mediante
testimonios grabados.
la satisfacció n del Reichheld dice que desarrolló el NPS en respuesta a encuestas de
cliente clientes sumamente complejas —y, por lo tanto, ineficaces—. Así, no
sorprende que las empresas alaben su simplicidad y alta relación con
Muchas empresas consideran la evaluación de la satisfacción del los resultados financieros. Cuando Intuit aplicó Net Promoter Score a su
cliente como una prioridad, pero ¿cómo deben llevarla a cabo? producto TurboTax, la retroalimentación reveló insatisfacción con el pro-
Frederick Reichheld, de Bain, sugiere que sólo hay una pregunta cedimiento de descuento del software. Una vez que Intuit eliminó el
importante que hacer al cliente: “¿Qué probabilidad hay de que usted requisito de la prueba de compra, las ventas aumentaron 6 por ciento.
recomiende nues- tro producto o servicio a un amigo o colega?”. Al Net Promoter Score no le faltan críticos. Una crítica común
Reichheld estaba inspirado, en parte, en su experiencia con es que muchos patrones de respuesta diferentes podrían producir el
Enterprise Rent-A-Car. Cuando la empresa recortó su encuesta sobre mismo NPS. Por ejemplo, el NPS es igual a 20 por ciento cuando los
la satisfacción del cliente de 18 a dos preguntas —una acerca de promotores son el 20 por ciento, los pasivos el 80 por ciento y los de-
la calidad de la experiencia de alquiler y la otra sobre la probabilidad tractores cero por ciento, así como cuando los promotores son el 60
de que los clientes alquilen un automóvil nuevamente con la empresa por ciento, los pasivos cero por ciento y los detractores 40 por ciento,
— descubrió que quienes asignaron la mayor puntuación a su aunque las implicaciones administrativas de los dos patrones de
experiencia de alquiler tenían tres veces más probabilidades de respu- esta son muy diferentes. Otra crítica común es que no
volver a utilizar los servicios de la empresa que aquellos que le constituye un elemento útil para pronosticar las ventas futuras o el
otorgaron la segunda calificación más alta. Enterprise también crecimiento, ya que ignora aspectos importantes de los costos y las
descubrió que la información diagnóstica que recopilaron los gerentes utilidades.
de los clientes insatisfechos era útil para ajustar sus operaciones. Otros cuestionan el respaldo real de las investigaciones. Un amplio
En una encuesta típica de Net Promoter Score, que sigue la línea estudio académico llevado a cabo en Noruega con 21 empresas y más
de pensamiento de Reichheld, se pide a los clientes calificar la proba- de 15 mil consumidores no encontró ventajas de Net Promoter Score
bilidad de que recomienden a la empresa en una escala de 1 a 10. sobre otras medidas, como la ACSI. Algunos han criticado las medidas
Luego, los especialistas en marketing restan a los detractores del NPS y del ACSI por no explicar completamente el papel de los
(quienes calificaron entre 0 y 6) de los promotores (los que otorgaron anti- guos clientes o de aquellos que nunca fueron clientes. Las
entre 9 y 10) para obtener la puntuación de Net Promoter Score (NPS, opiniones de las personas acerca de cualquiera de los reactivos o
por sus siglas en inglés). A los clientes que califican la marca con 7 u 8 índices que miden la satisfacción del cliente dependen, en parte, de
se les considera pasivamente satisfechos y no se incluyen en la la manera en que valoran el equilibrio entre la sencillez y la
ponderación. Un conjunto típico de puntuaciones NPS cae en el rango complejidad.
del 10 al 30 por ciento, pero las mejores empresas del mundo pueden
obtener una calificación superior al 50 por ciento. Algunas de las Fuentes: Fred Reichheld, Ultimate Question: For Driving Good Profits and True
empresas con puntuaciones NPS más altas en 2014 incluyen a USAA Growth (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2006); Fred
(82 por ciento), Amazon (64 por ciento), Southwest (62 por ciento), Reichheld, “The One Number You Need to Grow”, Harvard Business Review,
diciembre
Wegmans (61 por ciento), Apple (72 por ciento) y Costco (82 por de 2003; Neil A. Morgan y Lopo Leotte Rego, “The Value of Different Customer
ciento). Satisfaction and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance”, Marketing
Reichheld está ganando adeptos al paso de los años. American Science 25 (septiembre-octubre de 2006), pp. 426-439; Timothy L. Keiningham,
Lerzan Aksoy, Bruce Cooil y Tor W. Andreassen, “Linking Customer Loyalty to
Express, Dell y Microsoft, entre otras compañías, han adoptado la Growth”, MIT Sloan Management Review (verano de 2008), pp. 51-57; Suhail
métrica NPS. GE ha supeditado el 20 por ciento de los bonos de sus Khan, “How Philips Uses Net Promoter Score to Understand Customers”, HBR
gerentes a las puntuaciones NPS. Cuando Healthcare, la unidad euro- Blog Network, 10 de mayo de 2011; Robert East, Jenni Romaniuk y Wendy Lomax,
“The NPS and ACSI: A Critique and an Alternative Metric”, International Journal
pea de GE, obtuvo una baja puntuación, los estudios de seguimiento of Market Research 53, núm. 3 (2011), pp. 327-345; Randy Hanson, “Life
revelaron que los tiempos de respuesta a los clientes eran un after NPS”, Marketing Research (verano de 2011), pp. 8-11; Jenny van
problema importante. Después de renovar su centro telefónico y Doom, Peter
S. H. Leeflang y Marleen Tijs, “Satisfaction as a Predictor of Future
colocar más especialistas en el campo, las puntuaciones NPS para Performance: A Replication”, International Journal of Research in Marketing 30
GE Healthcare (septiembre de 2013), pp. 314-318; www.satmetrix.com.

Una empresa de alta calidad es aquella que satisface la mayor parte de las necesidades de sus clientes, la mayor parte del
tiempo, aunque es necesario distinguir entre la calidad de conformidad y la calidad (o grado) de desempeño. Un Lexus ofrece
mayor calidad de desempeño que un Hyundai: el Lexus tiene una conducción más suave, es más rápido y dura más tiempo.
Sin embargo, tanto el Lexus como el Hyundai ofrecen la misma calidad de conformidad si todas las unidades cumplen el nivel
de calidad prometido.

IMPACTO DE LA CALIDAD La calidad en productos y servicios, la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la

em- presa se relacionan íntimamente. Niveles más altos de calidad resultan en niveles más altos de satisfacción del cliente,
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 136
lo que permite fijar precios más altos y (a menudo) incurrir en costos más bajos. Los estudios han mostrado una alta
correlación
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 137

Enterprise Rent-A-Car
descubrió que sus
encuestas para medir
la satisfacción del cliente
eran más efectivas
cuando sólo incluían dos
preguntas.

Fuente: UIG vía Getty Images

entre la calidad relativa del producto y la rentabilidad de la empresa. 27 El impulso de producir bienes superiores en los
mercados mundiales ha llevado a que algunos países reconozcan u otorguen premios a las empresas que se imponen
como ejemplo de las mejores prácticas de calidad, como el Premio Deming en Japón, el Malcolm Baldrige National
Quality Award en Estados Unidos y el European Quality Award.
Las empresas que han bajado sus costos para tener el mayor ahorro posible han pagado el precio cuando la calidad
de la experiencia del cliente se ve afectada. Home Depot se metió en problemas cuando empezó a concentrarse dema-
siado en la reducción de los costos.28

HOME DEPOT Cuando Home Depot decidió expandirse para abastecer a los contratistas, mientras reducía
costos y modernizaba sus operaciones en 1816 tiendas en Estados Unidos, sustituyó a muchos trabajadores de tiempo completo
por empleados de medio tiempo, quienes poco después ya conformaban alrededor del 40 por ciento del personal de las
tiendas. Entonces, entre los principales detallistas estadounidenses, el ACSI de la satisfacción de los clientes de Home Depot
cayó hasta el fondo, quedando 11 puntos por debajo de Lowe’s, su competidor enfocado en los clientes, y el precio de su
acción se deslizó 24 por ciento durante el mayor auge de remodelación de viviendas en la historia de Estados Unidos. Para
lograr la recuperación de la empresa, la nueva administración simplificó las operaciones. Los gerentes de las tiendas debían
cumplir tres metas: alma- cenes más limpios, anaqueles bien abastecidos y un excelente servicio al cliente. Los más de 200
correos electrónicos enviados por las oficinas corporativas un lunes típico fueron reemplazados por uno (el resto de la
información quedó disponible en línea). En una nueva práctica denominada “horas de poder”, que se llevaba a cabo entre
semana de 10 a.m. a 2 p.m. y sábados y do- mingos durante todo el día, lo único que debían hacer los empleados era atender a
los clientes. Para asegurarse de la aplicación de la nueva estrategia, se modificaron las revisiones del desempeño, de modo
que a los empleados de las tiendas se les eva- luaba casi por completo de acuerdo con el servicio que daban a los clientes.
Ésta y otras iniciativas de servicio al cliente incre- mentaron del 40 al 53 por ciento el número de horas que los trabajadores
de las tiendas pasaban frente a los clientes. A medida que la recesión avanzaba, la mejora del servicio al cliente, junto con
nuevas prácticas de agrupación de productos y bodegas de distribución centralizadas, ayudaron a que Home Depot
recuperara su liderazgo de mercado y se distinguiera de Lowe’s.

La calidad es trabajo de todos, igual que las actividades de marketing. Sin embargo, el marketing juega un papel
especialmente importante al ayudar a las empresas a identificar y entregar productos y servicios de alta calidad a los
clientes meta. ¿De qué manera ayudan los especialistas en marketing?
t *EFOUJGJDBO DPSSFDUBNFOUF MBT OFDFTJEBEFT Z MPT SFRVFSJNJFOUPT EF MPT DMJFOUFT.
t $PNVOJDBO BQSPQJBEBNFOUF MBT FYQFDUBUJWBT EF MPT DMJFOUFT B MPT EJTF×BEPSFT EF
QSPEVDUPT. t 4F BTFHVSBO EF RVF MPT QFEJEPT EF MPT DMJFOUFT TF FOUSFHVFO
DPSSFDUBNFOUF Z B UJFNQP.
t 7FSJGJDBO RVF MPT DMJFOUFT IBZBO SFDJCJEP MBT JOTUSVDDJPOFT, MB DBQBDJUBDJØO Z MB BTJTUFODJB UÏDOJDB BEFDVBEBT QBSB FM
uso del producto.
t 4F NBOUJFOFO FO DPOUBDUP DPO MPT DMJFOUFT EFTQVÏT EF MB WFOUB QBSB BTFHVSBSTF EF RVF FTUÈO Z TFHVJSÈO FTUBOEP
TBUJTGFDIPT. t 3FDPQJMBO JEFBT EF MPT DMJFOUFT QBSB JOUSPEVDJS NFKPSBT FO MPT QSPEVDUPT Z TFSWJDJPT Z MBT
DPNVOJDBO B MPT EFQBSUB-
mentos apropiados.
Cuando los especialistas en marketing hacen todo esto, contribuyen de manera importante a la administración de la
calidad total y a la satisfacción del cliente, así como a la rentabilidad de los clientes y de la empresa.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 138

C1
Clientes
C2 C3 | Fig. 5.3 |

Producto altamente Aná lisis de

P1 + + + rentable rentabilidad por
P2
+
Producto cliente-producto
rentable
Productos
Producto con
P3 – – pérdidas
Producto con
P4 – muchas pérdidas

Cliente con Cliente Cliente con

alta rentabilidad combinado pérdida

Maximización del valor de vida del cliente

En última instancia, el marketing es el arte de atraer y mantener clientes rentables. Sin embargo, todas las empresas
pier- den dinero con algunos de sus clientes. La conocida regla del 80-20 establece que el 80 por ciento o más de las
ganancias de la empresa provienen del 20 por ciento de sus clientes. Algunos casos pueden ser más extremos; por
ejemplo, el 20 por ciento de los clientes más rentables (en una base per cápita) podría contribuir con entre el 150 y el
300 por ciento de la rentabilidad. Por otro lado, el 10 o 20 por ciento menos rentable, en realidad podría reducir las
ganancias entre 50 y 200 por ciento por cada cuenta, mientras que el rango del 60 al 70 por ciento marcaría el punto
de equilibrio.29 Esto implica que una empresa podría aumentar sus ganancias “despidiendo” a sus peores clientes.
-BT FNQSFTBT OFDFTJUBO QPOFS BUFODJØO B TV SFOEJNJFOUP TPCSF FM DMJFOUF (34$) Z B MB FGJDJFODJB DPO RVF DSFBO WBMPS B
partir de los clientes actuales y potenciales disponibles.30 Los clientes más grandes de la empresa —quienes pueden
exi- gir un servicio considerable y descuentos preferenciales— no son siempre los que producen las mayores
ganancias. Los clientes más pequeños pagan el precio de lista y reciben un servicio mínimo, pero el costo de realizar
transacciones con ellos puede reducir la rentabilidad. Los clientes de tamaño intermedio, que reciben buen servicio y
pagan casi el precio de lista, a menudo resultan ser los más rentables.

RENTABILIDAD DEL CLIENTE

Un cliente rentable es una persona, un hogar o una empresa que con el tiempo generan un flujo de ingresos que
excede por una cantidad aceptable el flujo de los costos en que incurre la empresa para atraerlos, venderles y
atenderlos. Es importante observar el énfasis puesto sobre el flujo de ingresos y costos vitalicios del cliente, no en el
beneficio de una transacción específica.31 Los especialistas en marketing pueden evaluar la rentabilidad del cliente de
manera individual, por segmento de mercado o por canal.
Muchas empresas miden la satisfacción del cliente, pero son pocas las que evalúan la rentabilidad individual del
cliente.32 Los bancos aseguran que esta es una tarea difícil porque cada cliente utiliza diferentes servicios financieros
y sus transacciones quedan registradas en distintos departamentos. Sin embargo, el número de clientes no rentables
que forman parte de sus bases de datos ha impactado a las instituciones bancarias que han tenido éxito en vincular las
tran- sacciones con los clientes. Algunas reportan pérdidas en más del 45 por ciento de sus clientes detallistas.
ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE En la figura 5.3 se observa un tipo de análisis de
rentabilidad útil.33 Los clientes se sitúan en las columnas y los productos en los renglones. Cada celda contiene un símbolo
que representa la rentabilidad que se obtiene al vender ese producto a ese cliente. El cliente 1 es muy rentable, pues
compra dos productos que generan ganancias (P1 y P2). El cliente 2 genera una rentabilidad mixta, compra un producto
rentable (P1) y un producto poco rentable (P3). El cliente 3 produce pérdidas, ya que sólo compra un producto rentable
(P1) y dos no rentables (P3 y P4).
¿Qué podría hacer la empresa con los clientes 2 y 3? 1) Podría aumentar el precio de sus productos menos rentables o eli-
minarlos; 2) podría intentar vender a los clientes 2 y 3 sus productos rentables. Los clientes no rentables que abandonen la
em- presa no tienen por qué constituir una preocupación. De hecho, la compañía debería alentarlos a preferir a los
competidores.
El análisis de rentabilidad por cliente (ARC) se lleva a cabo de mejor manera con las herramientas de la técnica
con- table conocida como análisis de costos basados en actividades (CBA). La contabilidad CBA busca identificar
los costos reales asociados con la atención dada a cada cliente —los costos de los productos y servicios con base en
los recursos que éstos consumen—. La empresa calcula todo el ingreso que proviene del cliente y luego resta todos
los costos.
En un entorno de negocios industrial, el CBA debe incluir no sólo el costo de fabricar y distribuir los productos
y servicios, sino también aquellos costos en que se incurre al recibir llamadas del cliente, hacer viajes para
visitarlo,
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 139

brindarle entretenimiento y obsequios además de cualesquiera otros recursos de la empresa destinados a atenderlo. El
CBA también asigna costos indirectos, tales como los costos del personal administrativo, gastos de oficina, insumos y
otros, a las actividades que los generan, en vez de hacerlo como una proporción de los costos directos. Tanto los
costos variables como los fijos se vinculan a cada cliente.
Las empresas que no evalúan los costos correctamente son también incapaces de medir sus ganancias de manera
adecuada y están propensas a hacer una mala asignación del esfuerzo de marketing. La clave para emplear el CBA de
manera efectiva consiste en definir y juzgar apropiadamente las “actividades”. Una solución basada en el tiempo
calcula el costo de un minuto de costo fijo y, a partir de ello, decide qué parte de ese costo se utiliza en cada
actividad.34

MEDICIÓN DEL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE

La importancia de buscar la maximización de la rentabilidad del cliente en el largo plazo puede entenderse mejor al
analizar el concepto de valor de vida del cliente.35 El valor de vida del cliente (VVC) describe el valor presente neto
del flujo de las ganancias futuras que se espera recibir por las compras de por vida realizadas por un cliente. La
empresa debe restar de sus ingresos esperados los costos en que suponga incurrirá para atraer al cliente, realizar la
venta y dar servicio a su cuenta, aplicando la tasa de descuento adecuada (digamos, entre el 10 y 20 por ciento,
dependiendo del costo de capital y de las actitudes que asuma frente al riesgo). El cálculo del valor de vida puede
llegar a sumar decenas de miles de dólares e incluso más.36
Existen muchos métodos para medir el VVC. 37 En la sección “Apuntes de marketing: Cálculo del valor de vida del
cliente” se ejemplifica uno de ellos. Los cálculos del VVC proporcionan un marco cuantitativo formal para planear las
inversiones en los clientes y ayudan a los especialistas en marketing a adoptar una perspectiva de largo plazo. Sin em-
bargo, uno de sus desafíos es llegar a un estimado confiable de ingresos y costos. Los especialistas en marketing que
uti- licen conceptos de VVC también deben considerar las actividades de marketing a corto plazo que construyen la
marca y ayudan a aumentar la lealtad del cliente. Una empresa que sobresale por su capacidad para visualizar la
lealtad de los clientes a corto y largo plazos es Harrah’s.38

HARRAH’S Harrah’s Entertainment, dirigido por el antiguo profesor universitario Gary Loveman, ha seguido un
camino diferente al de los grandes participantes en la industria del juego en Las Vegas, cuyos modelos de negocio se basan en
la construcción de casinos más grandes y opulentos. En 1997, Harrah’s lanzó un programa pionero de lealtad que ingresaba los
datos de todos sus clientes en un equipo central que realiza análisis sofisticados para entender mejor el valor de las inversiones de
sus clientes en el casino. Harrah’s cuenta con más de 40 millones de miembros activos en su programa de lealtad llamado
Total Rewards, un sistema que ha sido afinado para lograr análisis casi en tiempo real: mientras los clientes interactúan con
las máqui- nas tragamonedas, se registran en los casinos o compran alimentos, reciben ofertas de recompensas (por ejemplo,
bonos para ali- mentos o créditos para jugar) con base en análisis predictivos de su base de datos. Harrah’s gasta $100
millones al año en tecno- logía de información. La empresa ya ha identificado cientos de segmentos de clientes muy específicos y,
al dirigirles ofertas a cada uno, casi ha logrado duplicar su participación en el dinero que los clientes han asignado para jugar,
generando ingresos por $6400 millones al año (80 por ciento de las ganancias que obtiene por los juegos). Las investigaciones han
demostrado que, contrario a la lógica convencional, los clientes más redituables no son los individuos adinerados que hacen
grandes apuestas, sino los jugadores de las viejas máquinas tragamonedas. Harrah’s también aprendió a reducir en forma drástica
su tradicional gasto publicitario, reem- plazándolo principalmente por correo directo y correo electrónico (un buen cliente recibe
hasta 150 correos al año). La empresa también recompensa al personal y basa la remuneración, en parte, en las calificaciones
del servicio al cliente. Para ajustar mejor sus sitios web y anuncios en línea, Harrah’s monitorea las reseñas y los comentarios de
los clientes publicados en TripAdvisor.com, así como en sitios de social media como Twitter y Facebook. Después de que la
compañía hizo algunos cambios para responder al interés de los clientes en las actividades de entretenimiento del hotel y en la
famosa vista de la franja de Las Vegas que se aprecia desde su hotel y casino París Las Vegas, las reservaciones en línea
aumentaron en dos dígitos. Los datos derivados del programa Total Rewards influyeron para que Harrah’s decidiera adquirir
Caesars Entertainment cuando una investigación de la empresa reveló que la mayoría de los clientes de Harrah’s que visitaban
Las Vegas sin quedarse en el hotel de su propiedad se hospedaban en el Caesars Palace. La más reciente innovación de
Harrah’s para incrementar la lealtad es un programa de marketing móvil que envía ofertas, basadas en la temporada y el lugar
de residencia, a los dispositivos móviles de los clientes en tiempo real.

ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DE CLIENTES

Las empresas que buscan expandir sus ganancias y sus ventas se ven obligadas a gastar tiempo y recursos considera-
bles en la búsqueda de nuevos clientes. Para generar prospectos, se anuncian en los medios más frecuentados por los
clientes potenciales, envían correo directo y correo electrónico a clientes potenciales, hacen que sus vendedores par-
ticipen en ferias comerciales donde podrían encontrar nuevos prospectos, compran bases de datos a intermediarios
especializados, etcétera.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 140

Harrah´s utiliza análisis

sofisticados de los
clientes para dirigir
sus actividades de
marketing, incluyendo
la ocupación de sus
habitaciones en su hotel
y casino París
Las Vegas.
Fuente: AFP/Getty Images

Apuntes de
marketing Cálculo del valor de vida del cliente

Investigadores y profesionales han empleado muchos métodos diferentes para hacer modelos y calcular el valor de vida del cliente. Don Lehmann, de
Columbia, y Sunil Gupta, de Harvard, recomiendan la siguiente fórmula para calcular el VVC de un cliente potencial:

VVC = Σ T
( pt - ct ) - AC
rt

t =0 (1 +i) t

donde pt = precio pagado por el consumidor en el momento t,

ct = costo directo de dar servicio al cliente en el momento t,
i = tasa de descuento o costo del capital para la empresa,
rt = probabilidad de que el cliente repita la compra o siga “vivo” en el momento t,
AC = costo de adquisición y
T = horizonte de tiempo para estimar el VVC.

Una decisión fundamental es el horizonte de tiempo que se utilizará para estimar el valor de vida del cliente. Por lo general, es razonable considerar un
horizonte de tres a cinco años. Con esta información y el cálculo de otras variables es posible calcular el VVC mediante un análisis de hoja de cálculo.
Gupta y Lehmann ilustran su método al calcular el VVC de 100 clientes durante un periodo de 10 años (vea la tabla 5.3). En este ejemplo, la empresa
consigue 100 clientes con un costo de adquisición por cliente de $40. Por lo tanto, en el año cero gasta $4000. Algunos de estos clientes desertan cada
año. El valor presente de las ganancias producidas por esta cohorte de clientes a lo largo de los 10 años es de $13 286.52. El VVC neto (después de restar
los costos de adquisición) es de $9286.52 o $92.87 por cliente.
El uso de un horizonte de tiempo infinito evita tener que elegir un horizonte arbitrario para calcular el valor de vida del cliente. En caso de utilizar un
horizonte de tiempo infinito, si los márgenes (precio menos costo) y las tasas de retención se mantienen constantes en el tiempo, el VVC futuro de un cliente
existente se simplifica como sigue:

VVC = Σ ∞ mr t r
=m
t =1 (1+ i) t
(1 +i - r)

En otras palabras, el VVC simplemente se convierte en el margen (m) multiplicado por un múltiplo del margen [r/(1 + i + r)].
La tabla 5.4 muestra el múltiplo del margen para varias combinaciones de r e i, además de una manera sencilla de estimar el VVC del cliente. Cuando la
tasa de retención es de 80 por ciento y la tasa de descuento de 12 por ciento, el múltiplo del margen es aproximadamente dos y medio. Por lo tanto, en este
escenario, el futuro valor de vida del cliente de un cliente existente es simplemente su margen anual multiplicado por 2.5.

Fuentes: Sunil Gupta y Donald. R. Lehmann, “Models of Customer Value”, Berend Wierenga, ed., Handbook of Marketing Decision Models (Berlín, Alemania: Springer
Science and Business Media, 2007); Sunil Gupta y Donald. R. Lehmann, “Customers as Assets”, Journal of Interactive Marketing 17, núm. 1 (invierno de 2006), pp. 9-24;
Sunil Gupta y Donald. R. Lehmann, Managing Customers as Investments (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005); Peter Fader, Bruce Hardie y Ka Lee,
“RMF and CLV: Using Iso-Value Curves for Customer Base Analysis”, Journal of Marketing Research 42, núm. 4 (noviembre de 2005), pp. 415-430; Sunil Gupta, Donald.
R. Lehmann y Jennifer Ames Stuart, “Valuing Customers”, Journal of Marketing Research 41, núm. 1 (febrero de 2004), pp. 7-18.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 141

TABLA 5.3 Ejemplo hipotético para ilustrar el cálculo del V VC

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Número de clientes 100 90 80 72 60 48 34 23 12 6 2
Ingreso por cliente 100 110 120 125 130 135 140 142 143 145
Costo variable 70 72 75 76 78 79 80 81 82 83
por cliente
Margen por cliente 30 38 45 49 52 56 60 61 61 62
Costo de adquisición 40
por cliente
Costo o –4000 2700 3040 3240 2940 2496 1904 1380 732 366 124
ganancia total
Valor presente –4000 2454.55 2512.40 2434.26 2008.06 1549.82 1074.76 708.16 341.48 155.22 47.81

TABLA 5.4 Múltiplo del margen

Tasa de descuento
Tasa de retención 10% 12% 14% 16%
60% 1.20 1.5 1.11 1.07
70% 1.75 1.67 1.59 1.52
80% 2.67 2.50 2.35 2.22
90% 4.50 4.09 3.75 3.46

Los diferentes métodos de adquisición producen clientes con diferente valor de vida del cliente. Un estudio demostró
que, a largo plazo, los clientes captados mediante una oferta de 35 por ciento de descuento tenían cerca de la mitad del
valor de los clientes captados sin descuento.39 Muchos de esos clientes estaban más interesados en la oferta que en el
propio producto. De manera similar, muchos restaurantes locales, servicios de lavado de automóviles, salones de
belleza y tintorerías han lanzado campañas de “pacto diario” de Groupon y LivingSocial para atraer nuevos clientes.
Por desgracia, en oca- siones estas campañas han resultado infructuosas a largo plazo debido a que los usuarios de los
cupones no se convier-
ten fácilmente en clientes leales.40
Las campañas promocionales que refuerzan el valor de la marca, dirigidas incluso a clientes que ya son leales, po-
drían ser más eficientes para atraer nuevos clientes de alto valor. Dos terceras partes del crecimiento provocado por la
FTUSBUFHJB EF MFBMUBE EF 02, MÓEFS FO DPNVOJDBDJØO NØWJM EF 3FJOP 6OJEP, TF BUSJCVZFO B MB DBQUBDJØO EF OVFWPT
DMJFOUFT
y el resto a una reducción en los niveles de deserción.41
REDUCCIÓN EN LAS TASAS DE DESERCIÓN No es suficiente atraer nuevos clientes; la empresa
también debe conservarlos y aumentar sus negocios con ellos. 42 Son muchas las empresas que sufren altas tasas de
deserción o pérdida de clientes. En este caso, sumar nuevos clientes es como poner agua en un cubo agujerado.
Los operadores de telefonía móvil y de televisión por cable están plagados de clientes “infieles” que cambian de
provee- dor al menos tres veces al año en búsqueda del mejor trato. Muchos pierden el 25 por ciento de sus
suscriptores cada año, con un costo estimado de entre $2000 y $4000 millones. Los clientes que desertan argumentan
necesidades y expectativas no satisfechas, mala calidad del producto o servicio, alta complejidad de uso y errores de
facturación.43
Para reducir la tasa de deserción, la empresa debe:
1. Definir y medir su tasa de retención. Para una revista, la tasa de renovación de suscripciones es una buena
medida de la retención. Para una universidad podría serlo la tasa de reinscripción del primero al segundo año o la
tasa de graduaciones por generación.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 142

| Fig. 5.4 |

Usuario Usuario
Embudo del
Mercado
Abierto
reciente habitual (por marketing
meta Probador (por ejemplo, ejemplo, al Lo usa
Consciente Leal
a probar (no rechaza) una vez en menos una con gran
los últimos vez cada frecuencia
3 meses) 2 semanas)
• Siempre uso
• Soy un
• He usado la • Uso esta marca esta marca,
• Estoy abierto • He probado usuario con gran cuando está
• He marca en
la marca y habitual, frecuencia, disponible.
a probar la los últimos
escuchado la utilizaría pero no es aunque también
marca, pero tres meses,
de la
nuevo, pero pero
sobre la no lo he hecho. no soy un marca que uso otras.
marca. no lo he hecho usuario uso más a
en los últimos menudo.
3 meses. habitual.

2. Distinguir las causas de la deserción de los clientes e identificar las que se pueden gestionar mejor. No es
posible hacer gran cosa respecto a clientes que cambian de residencia o cierran su negocio, pero sí es posible
resolver los casos en que se alejan debido a un mal servicio, a productos de muy mala calidad o a precios
elevados.44
3. Comparar el valor de vida del cliente perdido contra el costo de reducir la tasa de deserción. Siempre y cuando
el costo de disuadir la deserción sea menor que la ganancia perdida, vale la pena gastar dinero en intentar retener
al cliente.
DINÁMICA DE LA RETENCIÓN La figura 5.4 muestra los principales pasos para atraer y retener clientes en
términos de un embudo; además, incluye algunos ejemplos de preguntas para medir el progreso del cliente a través del
embudo. El embudo del marketing identifica el porcentaje del mercado meta potencial en cada etapa del proceso de
decisión, desde apenas consciente hasta muy leal. Los consumidores deben pasar por cada etapa antes de convertirse
en clientes leales. Algunos especialistas en marketing amplían el embudo para incluir a los clientes leales que
recomiendan la marca o incluso son socios de la empresa.
Al calcular las tasas de conversión —el porcentaje de compradores que pasan de una etapa a la siguiente—, el
embudo permite a los especialistas en marketing identificar cualquier punto que pudiera ser un cuello de botella o un
obstáculo para la creación de una base de clientes leales. Por ejemplo, si el porcentaje de usuarios recientes es
significativamente menor que el de los que prueban la marca, es probable que el producto o servicio tenga algún defecto
que impide la compra repetida.
El embudo también destaca lo importante no sólo de atraer nuevos clientes, sino de conservar y cultivar los exis-
tentes. Los clientes satisfechos son el capital de las relaciones con el cliente de la empresa. Si la empresa fuera
vendida, el comprador no sólo pagaría por la planta, el equipo y el nombre de la marca, sino también por la base de
clientes existen- tes, es decir, por el número y el valor de los clientes que harán negocios con el nuevo propietario.
Considere la siguiente información sobre la retención de los clientes: 45
t $POTFHVJS OVFWPT DMJFOUFT QVFEF DPTUBS DJODP WFDFT NÈT RVF TBUJTGBDFS Z SFUFOFS B MPT DMJFOUFT BDUVBMFT. 4F SFRVJFSF
mucho esfuerzo para convencer a clientes satisfechos para que cambien a sus proveedores actuales.
t -B FNQSFTB QSPNFEJP QJFSEF FM 10 QPS DJFOUP EF TVT DMJFOUFT DBEB B×P.
t 6OB SFEVDDJØO EFM 5 QPS DJFOUP FO MB UBTB EF EFTFSDJØO EF DMJFOUFT QVFEF BVNFOUBS MBT HBOBODJBT FOUSF 25 Z 85 QPS
ciento, dependiendo de la industria.
t -B UBTB EF HBOBODJBT UJFOEF B BVNFOUBS B MP MBSHP EF MB WJEB EFM DMJFOUF SFUFOJEP HSBDJBT BM JODSFNFOUP FO MBT DPN-
pras, a las recomendaciones, los precios especiales y la reducción de los costos operativos de servicio.

Whole Foods fomenta

la lealtad de los
Market” es una marca registrada de Whole Foods Market
Fuente: Cortesía de Whole Foods Market. “Whole Foods

clientes mediante la
hábil adquisición y
comercialización de
alimentos naturales
y orgánicos.
IP, L. P.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 143

GESTIÓN DE LA BASE DE CLIENTES El análisis de rentabilidad del cliente y el embudo del marketing
ayudan a los especialistas en marketing a decidir cómo manejar grupos de clientes cuya lealtad, rentabilidad y otros
factores son variables.46 Un factor clave en la generación de ganancias para los accionistas es el valor agregado de la
base de clientes. Las empresas ganadoras mejoran ese valor destacando en estrategias como las siguientes:
t Reducir la tasa de deserción de los clientes. Seleccionar y capacitar empleados para que estén informados y sean
amigables aumenta la probabilidad de que las preguntas sobre las compras realizadas por los clientes sean res-
pondidas de manera satisfactoria. Whole Foods, el detallista de alimentos orgánicos y naturales más grande del
mundo, atrae a sus clientes cortejándolos con el compromiso de comercializar la mejor comida y manejando un
concepto de trabajo en equipo entre sus empleados.
t Aumentar la longevidad de la relación con el cliente. Cuanto más involucrado esté con la empresa, más pro-
bable será que el cliente permanezca fiel a la misma. Casi el 65 por ciento de las compras de automóviles Honda
nuevos son para reemplazar uno viejo. Los conductores reconocen la reputación de Honda como fabricante de
vehículos seguros con un alto valor de reventa. La búsqueda de asesoría de los consumidores puede ser una es-
trategia efectiva para involucrarlos con una marca y una empresa.47
t Incrementar el potencial de crecimiento de cada cliente mediante “participación de la cartera”, ventas cruzadas y
ven- tas ascendentes.48 Las ventas a los clientes existentes pueden incrementarse con nuevas ofertas y oportunidades.
Harley- Davidson no sólo vende motocicletas, sino también accesorios como guantes, chaquetas de piel, cascos y
anteojos de sol. Sus concesionarios venden más de tres mil artículos de vestir —algunos incluso tienen probadores en
sus tiendas—. Otros artículos de Harley-Davidson que se venden bajo licencia van desde los predecibles (vasos, bolas
de billar y encen- dedores marca Zippo) hasta los más sorprendentes (agua de colonia, muñecas y teléfonos
celulares). Las ventas cruzadas no son redituables si el cliente meta requiere de una gran cantidad de servicios para
cada producto, genera una gran cantidad de devoluciones, selecciona las promociones o limita el gasto total entre
todos los productos.49
t Hacer que los clientes menos rentables aumenten su rentabilidad o eliminarlos. Para evitar la necesidad de
recu- rrir a la eliminación directa, los especialistas en marketing pueden animar a sus clientes menos rentables a
comprar más o en cantidades más elevadas, a renunciar a ciertas características o servicios o a pagar precios o
cuotas más altas.50 Con el fin de asegurar niveles de ingreso mínimos de este tipo de clientes, los bancos, las
compañías tele- fónicas y las agencias de viajes cobran ahora por servicios que antes eran gratuitos. Las empresas
también podrían desanimar a quienes tengan escasas posibilidades de aportar rentabilidad. Progressive Insurance
selecciona a sus clientes y dirige a los que son potencialmente no rentables hacia la competencia.51 No obstante,
los clientes “gratui- tos” que pagan poco o nada y son subsidiados por los clientes que sí pagan —esquema que
suele presentarse en los medios impresos y en línea, en los servicios de empleo y de contactos e incluso en los
centros comerciales— po- drían crear efectos de redes directos e indirectos, cumpliendo de este modo una
función importante.52
t Enfocar un enorme esfuerzo en los clientes con alta rentabilidad. Los clientes más rentables pueden ser tratados
de manera especial. Detalles como enviarles felicitaciones de cumpleaños, pequeños obsequios o invitaciones a
eventos deportivos o artísticos especiales pueden enviarles una fuerte señal positiva.

GENERACIÓN DE LEALTAD
Las empresas que desean establecer conexiones fuertes y sólidas con los clientes deben prestar atención a algunos
aspectos específicos (vea la figura 5.5). Cierto grupo de investigadores considera que las actividades para generar retención
son aque- llas que proporcionan a los compradores beneficios financieros, beneficios sociales o vínculos estructurales.53
A continua- ción se describen tres tipos de actividades de marketing que las empresas utilizan para incrementar la
lealtad y la retención.

INTERACCIÓN ESTRECHA CON LOS CLIENTES Conectar a los clientes, consumidores, pacientes y
otros individuos directamente con los empleados de la empresa es muy motivador e informativo. Los usuarios finales
pueden ofrecer evidencias tangibles del impacto positivo de los productos y servicios de la empresa, expresar su
aprecio por las contribuciones de los empleados y provocar empatía. Una breve visita de un estudiante que había
recibido una beca mo- tivó a los encargados de reunir fondos para la universidad a incrementar su productividad
semanal en 400 por ciento; la fotografía de un paciente inspiró a los radiólogos para mejorar la precisión de sus
diagnósticos en 46 por ciento.54

| Fig. 5.5 | t $SFBS QSPEVDUPT, TFSWJDJPT Z FYQFSJFODJBT TVQFSJPSFT QBSB FM NFSDBEP NFUB.
t 0CUFOFS QBSUJDJQBDJØO JOUFSEFQBSUBNFOUBM FO MB QMBOFBDJØO Z BENJOJTUSBDJØO EFM QSPDFTP EF TBUJTGBDDJØO Z SFUFODJØO EFM DMJFOUF.
Formació n t *OUFHSBS MB iWP[ EFM DMJFOUFw FO UPEBT MBT EFDJTJPOFT EFM OFHPDJP QBSB DBQUBS TVT SFRVFSJNJFOUPT Z OFDFTJEBEFT FYQMÓDJUBT F
de vínculos JNQMÓDJUBT. t 0SHBOJ[BS Z IBDFS BDDFTJCMF VOB CBTF EF EBUPT DPO JOGPSNBDJØO EF MBT OFDFTJEBEFT, QSFGFSFODJBT, DPOUBDUPT,
só lidos con GSFDVFODJB EF
compra y satisfacción de los clientes individuales.
el cliente t 'BDJMJUBS B MPT DMJFOUFT FM BDDFTP BM QFSTPOBM EF MB FNQSFTB BEFDVBEP QBSB FYQSFTBS TVT OFDFTJEBEFT, QFSDFQDJPOFT Z RVFKBT.
t &WBMVBS FM QPUFODJBM EF MPT QSPHSBNBT EF DMJFOUF GSFDVFOUF Z MPT DMVCFT EF NBSLFUJOH.
t *NQMFNFOUBS QSPHSBNBT EF QSFNJPT QBSB SFDPOPDFS B MPT FNQMFBEPT EFTUBDBEPT.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 144

Escuchar al mercado es crucial para administrar las relaciones con los clientes. Algunas empresas han creado un
mecanismo continuo que mantiene a sus especialistas en marketing en contacto permanente con la retroalimentación
del personal que tiene una relación directa con el cliente.
t %FFSF & $PNQBOZ, GBCSJDBOUF EF MPT USBDUPSFT +PIO %FFSF, DPO VO SÏDPSE FTQFDUBDVMBS EF MFBMUBE EF TVT DMJFOUFT
—casi el 98 por ciento de retención anual en algunas áreas de producto—, ha contratado empleados jubilados
para entrevistar tanto a sus clientes fieles como a aquellos que han desertado. 55
t $IJDLFO PG UIF 4FB DVFOUB DPO 80 NJM NJFNCSPT FO TV .FSNBJE $MVC, VO HSVQP EF DMJFOUFT FTQFDJBMFT RVF SFDJCFO
ofertas exclusivas, artículos y consejos de salud, avisos de productos nuevos y un boletín electrónico informativo.
A cambio, los miembros del club proporcionan valiosa retroalimentación sobre lo que la empresa está haciendo y
pensando hacer. La información proporcionada por los miembros ha contribuido al diseño de la página web de la
marca, al desarrollo de mensajes publicitarios para televisión y al diseño de la apariencia y el texto de los
envases.56
t #VJME-"-#FBS 8PSLTIPQ VUJMJ[B VO i$MVC "EWJTPSZ #PBSEw DPNP FM NFEJP QBSB PCUFOFS SFUSPBMJNFOUBDJØO Z BQPS-
taciones para la toma de decisiones. El consejo está conformado por 20 niños de entre cinco y 16 años de edad,
quienes revisan las ideas para nuevos productos valorándolos con una “garra hacia arriba o hacia abajo”. Muchos
de los productos lanzados por la empresa se basan en ideas de los clientes. 57
Pero escuchar es tan sólo una parte de la historia. También es importante permanecer del lado de los clientes y, en
lo posible, ponerse en su lugar para entender su punto de vista.58
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE LEALTAD Los programas de frecuencia (PF) están diseñados
para recompensar a los clientes que compran con frecuencia y en cantidades sustanciales. Pueden ayudar a generar
lealtad a largo plazo con los clientes que tengan un alto valor de vida del cliente creando oportunidades de venta
cruzada durante el proceso. Aerolíneas, hoteles y empresas emisoras de tarjetas de crédito fueron las primeras en
utilizarlos y, actualmente, los programas de frecuencia existen en muchos otros sectores. Casi todas las cadenas de
supermercados manejan tarjetas de club de precios que ofrecen descuentos en la compra de ciertos artículos.
Por lo general, la primera empresa en introducir un programa de frecuencia en un sector obtiene los mayores beneficios,
en especial si los competidores tardan en hacer lo propio. Una vez que la competencia reacciona, los PF pueden
convertirse en una carga financiera para todas las empresas que los ofrecen, pero algunas de éstas son más eficientes y
creativas al gestionar- los. Ciertos programas generan recompensas, de manera que atrapan a los clientes y crean altos
costos de cambio. Los PF tam- bién producen en los clientes un impulso psicológico, los hacen sentirse especiales y parte
de una élite, algo que ellos valoran.59 Los programas de membresía de un club atraen y conservan a los clientes
responsables de la mayor porción de ventas. Los clubes pueden abrirse a todo aquel que compre un producto o servicio o
limitarse a un grupo de afinidad o a los clientes que estén dispuestos a pagar una pequeña cuota. Aunque los clubes abiertos
son adecuados para generar una base de datos o para atraer a clientes de la competencia, los clubes de membresía limitada
son poderosos generadores de lealtad a largo plazo. Las cuotas y condiciones de la membresía impiden que se unan quienes
tienen un interés pasajero en los productos de la empresa. Apple anima a los propietarios de sus computadoras a
formar grupos locales de usuarios. Existen cientos de gru- pos, cuyo tamaño va desde menos de 30 miembros
hasta más de mil. Estas asociaciones permiten que los dueños de computadoras Apple aprendan más sobre ellas,
compartan ideas y obtengan buenos descuentos en sus productos.
Además, patrocinan actividades y eventos especiales y prestan servicios a la comunidad. Una visita al sitio web de
Apple ayudará a cualquiera de sus clientes a encontrar un grupo de usuarios cercano a su lugar de residencia. 60
CREACIÓN DE VÍNCULOS INSTITUCIONALES La empresa puede proporcionar a sus clientes
industriales equipos especiales o vínculos en línea que les ayuden a administrar sus pedidos, su nómina y sus
inventarios. Los clien- tes son menos propensos a cambiar de proveedor cuando esto implica altos costos de capital o
de búsqueda o la pérdida de los descuentos a que tienen derecho por ser consumidores leales. McKesson Corporation,
un mayorista líder de la industria farmacéutica, invirtió millones de dólares en adquirir capacidades EDI (Electronic
Data Interchange) con el propósito de ayudar a sus clientes de las farmacias independientes a administrar su
inventario, sus procesos de ingreso EF QFEJEPT Z TV FTQBDJP EF BOBRVFM. 0USP FKFNQMP FT .JMMJLFO & $PNQBOZ, RVF
QSPQPSDJPOB B TVT DMJFOUFT MFBMFT QSP-
gramas de software de su creación, investigación de mercados, capacitación en ventas y clientes potenciales.

COMUNIDADES DE MARCA
Gracias a internet, las empresas están interesadas en colaborar con los consumidores para producir valor a través de
co- munidades creadas alrededor de las marcas. Una comunidad de marca es un conjunto especializado de
consumidores y empleados cuya identificación tanto como sus actividades se concentran alrededor de la marca.61
Existen tres caracte- rísticas que identifican a las comunidades de marca: 62
1. Una “conciencia de categoría”, es decir, un sentimiento de conexión con la marca, la compañía, el producto o con
los otros miembros de la comunidad;
2. 3JUVBMFT, IJTUPSJBT Z USBEJDJPOFT DPNQBSUJEBT RVF BZVEBO B USBOTNJUJS FM TJHOJGJDBEP EF MB DPNVOJEBE; Z
3. Una responsabilidad u obligación moral compartida, tanto con la comunidad como un todo como con los miem-
bros individuales.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 145

Harley-Davidson
ha creado una
activa comunidad
de marca mediante
el Harley Owner’s
Group, el cual está
conformado por
más de un millón

Fuente: Nicholas J. Reid/Getty Images

de miembros.

TIPOS DE COMUNIDADES DE MARCA Las comunidades de marca adoptan diferentes formas. 63 Algunas
surgen de manera natural entre los usuarios de la marca, como el club de corredores de MGB de Atlanta y el grupo de
EJTDVTJØO FO MÓOFB 1PSTDIF 3FOOMJTU. 0USBT DPNVOJEBEFT SFDJCFO QBUSPDJOJP Z BQPZP EF MB FNQSFTB, DPNP FM $MVC
(SFFO
Kids (club oficial de niños aficionados de los Celtics de Boston) y el Harley Owners Group (H.O.G.).64

HARLEY-DAVIDSON Fundada en 1903 en Milwaukee, Wisconsin, Harley-Davidson se ha librado de la banca-

rrota en dos ocasiones y actualmente es una de las marcas de vehículos motores más reconocida del mundo. Debido a los problemas
económicos que enfrentó en la década de 1980, Harley prestó su nombre para artículos tan disparatados como cigarrillos y
refrige- rantes para vinos. Aunque los consumidores amaban la marca, las ventas habían disminuido debido a problemas en la calidad
de los productos, por lo que Harley inició su regreso a la grandeza mejorando los procesos de manufactura. Además, desarrolló una
fuerte comunidad de marca al crear el club de propietarios llamado Harley Owners Group (H.O.G.), que patrocina reuniones de
motociclistas, carreras de caridad y otros eventos y que, en la actualidad, supera el millón de miembros ubicados en
aproximadamente 1400 gru- pos. Los beneficios de ser miembro de H.O.G. incluyen una revista llamada Hog Tales, un manual de
viajes, servicio de emergencia
en el camino, un programa de seguros diseñado especialmente para los miembros, servicio de recuperación por robo, tarifas de des-
cuento en hoteles y el programa Fly & Ride que facilita a los afiliados la renta de Harleys durante sus vacaciones. La empresa también
mantiene un amplio sitio web dedicado a H.O.G. con información sobre los grupos del club, eventos y una sección especial sólo para
miembros. Harley también está activa en los social media y tiene más de 3.3 millones de aficionados en Facebook. Un video
digital, inspirado en los aficionados, y una campaña en Twitter denominada E Pluribus Unum (“De entre muchos, uno”) donde los
dueños de Harleys, con muchos estilos de vida diferentes, muestran su diversidad y el orgullo que sienten por sus motocicletas.

Las empresas grandes y pequeñas pueden construir comunidades de marca. Cuando Signature Theatre Company
de Nueva York construyó una nueva instalación de 70 000 pies cuadrados para sus obras, se aseguró de contar con una
habitación central donde los elencos, el personal, los escritores y el público de todas sus producciones puedan reunirse e
interactuar.65
En internet, los especialistas en marketing pueden utilizar social media como Facebook, Twitter y blogs o crear su
propia comunidad en línea. Los miembros pueden recomendar productos, compartir reseñas, crear listas de recomen-
daciones y de productos favoritos y convivir en línea.
Los foros en línea pueden ser especialmente útiles en un entorno industrial para fomentar el desarrollo profesional
y el intercambio de retroalimentación. El blog Kodak Grow Your Biz fue creado para que sus miembros adquieran y
compartan información sobre los productos, servicios y tecnologías Kodak con la finalidad de mejorar el desempeño
de las empresas o la industria.66 En el Pitney Bowes User Forum, sus miembros pueden analizar temas relacionados
con el equipo que ofrece Pitney Bowes, el envío por correo y marketing en general. A menudo los miembros
responden las preguntas de otros participantes, aunque también participan representantes de servicio al cliente de
Pitney Bowes para responder cualquier pregunta especialmente difícil. 67
MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS DE LAS COMUNIDADES DE MARCA Una fuerte comunidad de marca
produce una base de clientes más leal y comprometida. Cierto estudio reveló que un detallista multicanal de libros,
CD y DVD obtuvo un incremento en sus ganancias a largo plazo del 19 por ciento a partir de sus clientes (lo que en
este libro llamamos “dinero social”) después de que dichos consumidores se unieron a una comunidad de
marca en línea. Mientras más “conectado” estuviera un miembro de la comunidad, mayor era la probabilidad de que
gastara más dinero.68
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 146

Una comunidad de marca puede ser una fuente constante de inspiración y retroalimentación para la mejora e inno-
vación de productos. Las actividades y el apoyo de los miembros de una comunidad de marca también podrían
sustituir, hasta cierto grado, los esfuerzos que la empresa tendría que hacer para lograr un marketing más efectivo y
eficiente.69
Para entender mejor cómo funcionan las comunidades de marca, un estudio detallado examinó comunidades crea-
das a partir de marcas tan diversas como los productos cosméticos y farmacéuticos StriVectin, el automóvil BMW
Mini, las bebidas Jones, la banda de rock and roll 5PN 1FUUZ & UIF )FBSUCSFBLFST Z MPT EJTQPTJUJWPT (14 (BSNJO. $PO FM
VTP EF múltiples métodos de investigación, como los estudios “netnográficos” con foros en línea, la observación
participante y naturalista de las actividades realizadas en las comunidades y profundas entrevistas con miembros de
las comunidades, los investigadores descubrieron 12 prácticas que crean valor y las dividieron en cuatro categorías:
redes sociales, com- promiso con la comunidad, gestión de la impresión y uso de la marca (compendiadas en la tabla
5.5).
La construcción de una comunidad de marca positiva y productiva requiere de una planeación e implementación
cuidadosas.70 Un grupo de investigadores hace las siguientes recomendaciones para lograr que las comunidades de
marca en línea sean más efectivas:71
1. Mejorar la secuencia de la información compartida. Establecer horarios para los temas de discusión;
recompensar las respuestas útiles y oportunas; incrementar los puntos de acceso a la comunidad.
2. Destacar la relevancia de la información que se publica. Mantener un enfoque en el tema; dividir al foro en
catego- rías; alentar a los usuarios a realizar una selección previa de sus intereses.
3. Extender la conversación. Facilitar la expresión de los usuarios; no establecer límites a la extensión de las
respuestas; permitir que los usuarios evalúen la relevancia de las publicaciones.
4. Incrementar la frecuencia del intercambio de información. Organizar concursos; utilizar herramientas
familiares para el uso de redes sociales; crear oportunidades especiales para visitantes; reconocer a los miembros
útiles.

TABLA 5.5 Prácticas para crear valor

USO DE LAS REDES SOCIALES

Dar la bienvenida Saludar a los nuevos miembros, explicarles el funcionamiento del sitio y apoyarlos para que conozcan la marca e interactúen
con la comunidad.
Mostrar empatía Brindar apoyo emocional y físico a los miembros, incluyendo apoyo para pruebas relacionadas con la marca (fallas del
producto, personalización) y para temas de la vida no relacionados con la marca (enfermedades, muerte, empleo).
Dirigir Comunicar el comportamiento esperado dentro de la comunidad de marca.
GESTIÓN DE LA IMPRESIÓN
Evangelizar Compartir las “buenas noticias” sobre la marca, inspirar a los demás para que la utilicen y predicar desde la cima de la
montaña.
Justificar Utilizar fundamentos lógicos para convencer a individuos externos y a miembros marginales para que dediquen tiempo
y esfuerzo a la marca.
COMPROMISO CON LA COMUNIDAD
Diferenciar Reconocer las variaciones entre los miembros de la comunidad de marca y establecer las diferencias y semejanzas dentro
del grupo.
Establecer eventos Señalar eventos fundamentales para la propiedad y el consumo de la marca.
importantes
Etiquetar Traducir los eventos importantes en símbolos y artefactos.
Documentar Describir en forma de narración la historia de la relación con la marca, conectada y sazonada frecuentemente con
eventos importantes.
USO DE LA MARCA
Acicalar Lustrar, mantener y cuidar la marca o sistematizar patrones de uso óptimos.

Personalizar Modificar la marca para ajustarla a nivel de grupo a las necesidades individuales. Esto incluye todos los esfuerzos por
modifi- car las especificaciones de fábrica del producto para mejorar su desempeño.
Mercantilización Acercarse o distanciarse del mercado en forma positiva o negativa. Podría dirigirse a otros miembros (deberían o no vender
eso) o quizás a la empresa a través de un vínculo explícito o de la presunta vigilancia del sitio (deberían arreglar esto, hacer
esto, cambiar esto).

Fuente: Adaptado de: Hope Jensen Schau, Albert M. Muniz y Eric J. Amould, “How Brand Community Practices Create Value”, Journal of Marketing 73 (septiembre de 2009), pp. 30-51.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 147

RECUPERACIÓN DE CLIENTES
Independientemente de los esfuerzos de las empresas, algunos clientes terminarán por interrumpir su actividad con la
empresa o por abandonarla. El desafío consiste en reactivarlos mediante estrategias de recuperación. 72 A menudo es
más fácil atraer nuevamente a los antiguos clientes (porque la empresa conoce sus nombres e historias) que encontrar
nuevos. Entrevistas de salida y encuestas a los clientes perdidos pueden descubrir las fuentes de insatisfacción y
contri- buir a la recuperación de sólo aquéllos que tengan un alto potencial de brindar ganancias. 73

Cultivando las relaciones con los clientes

Las empresas utilizan información sobre sus clientes para realizar marketing de precisión diseñado para generar rela-
ciones sólidas de largo plazo.74 Hoy en día es fácil diferenciar, adaptar, personalizar y enviar información a las redes a
una velocidad increíble. Pero esta capacidad es bidireccional. Por ejemplo, ahora los clientes hacen comparaciones de
productos en forma rápida y sencilla mediante sitios como Bizrate.com, Shopping.com y PriceGrabber.com. Además,
Epinions.com y Yelp.com les permiten compartir información con otras personas acerca de sus experiencias con los
productos y servicios. Las empresas tienen tanto empowerment como los clientes y deben adaptarse a los cambios
ocu- rridos en la naturaleza y fuerza de las relaciones con sus consumidores.

ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

La administración de las relaciones con el cliente (ARC) es el proceso de gestionar cuidadosamente la información
detallada de clientes individuales, así como todos los “puntos de contacto” con ellos, con el propósito de maximizar su
lealtad.75 -B "3$ FT JNQPSUBOUF QPSRVF VO JNQVMTPS GVOEBNFOUBM EF MB SFOUBCJMJEBE FT FM WBMPS BHSFHBEP EF MB CBTF
EF
clientes que posee la empresa. Un concepto relacionado, la administración del valor del cliente (AVC), describe la
op- timización que hace la empresa del valor de su base de clientes. La AVC se concentra en el análisis de datos
individuales sobre clientes actuales y potenciales con el fin de desarrollar estrategias de marketing para adquirir y
conservar a los clientes y dirigir su comportamiento.76
Un punto de contacto con el cliente es cualquier ocasión en la que éste tiene relación con la marca y el producto,
desde experiencias reales y comunicaciones masivas o personales hasta la observación casual. Por ejemplo, en el caso
de un hotel los puntos de contacto incluyen la reservación, el registro y la salida, los programas de frecuencia, el
servicio a las habita- ciones, servicios para negocios, instalaciones para hacer ejercicio, servicio de lavandería,
restaurantes y bares. El hotel Four Seasons utiliza toques personales: sus empleados se dirigen siempre a los huéspedes
por su nombre, los trabajadores tienen una gran libertad de decisión y entienden las sofisticadas necesidades de los
viajeros de negocios, además cuenta con al menos una instalación que es considerada la mejor de toda la región, tal
como un restaurante de lujo o un spa.77
La administración de las relaciones con el cliente permite que las empresas ofrezcan un excelente servicio al
cliente, en tiempo real, mediante el uso eficaz de la información individual de cada consumidor. Con base en lo que
conocen sobre cada cliente valioso, las empresas pueden personalizar las ofertas de mercado, los servicios, programas,
mensajes y medios. La creciente habilidad que tienen las empresas para obtener información y dirigirse a clientes
individuales no carece de polémica, tal como se destaca en la sección “Perspectivas de marketing: Controversia sobre
la segmentación por comportamiento”.

MARKETING PERSONALIZADO Gracias al uso extendido de internet, los especialistas en marketing han
podido abandonar las prácticas de mercado masivo que permitieron la creación de marcas poderosas en las décadas de
1950, 1960 y 1970 y, a cambio, hacen uso de nuevos enfoques que representan un regreso a las prácticas de marketing
que se utiliza- ban hace un siglo, cuando los comerciantes conocían literalmente a sus clientes por su nombre. La
personalización del marketing consiste en asegurarse de que la marca y su comercialización se muestren tan
relevantes como sea posible para tantos clientes como sea posible —lo cual implica un auténtico desafío ya que
ningún cliente es idéntico a otro.
En la actualidad, las empresas utilizan correo electrónico, sitios web, centros de atención telefónica, bases de datos
y programas de bases de datos para fomentar un contacto continuo entre la empresa y el cliente. Aunque la tecnología
puede ayudar a administrar las relaciones con el cliente, las empresas deben tener cuidado de no utilizar demasiados
sis- temas telefónicos de respuesta automatizada o herramientas de redes sociales para satisfacer las solicitudes de
servicio del cliente. Muchos consumidores aún prefieren hablar con un representante vivo para recibir un servicio más
personal
—una prioridad constante del marketing.78
Las empresas reconocen el papel que juega el componente personal en la administración de las relaciones con el
cliente, así como su influencia una vez que los clientes hacen contacto real con la compañía. Los empleados pueden
crear fuertes vínculos con los clientes al individualizar y personalizar las relaciones. Considere los esfuerzos que
realiza British Airways para satisfacer a sus clientes valiosos. 79
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 148

Perspectivas de
O si una persona hace clic en tres sitios web relacionados con
marketing seguros para automóviles y después visita un sitio de deportes o
entretenimiento sin relación alguna, es muy probable que aparezcan
Controversia sobre la anuncios de seguros de automóviles en ese sitio. Microsoft asegura que la
segmentación por comportamiento puede aumentar hasta en 76 por ciento
segmentació n por comportamiento la probabilidad de que un visitante haga clic en los anuncios.
Los defensores de la segmentación por comportamiento afirman que
El surgimiento de la segmentación por comportamiento permite que las los consumidores ven más anuncios relevantes de esta manera. Dado
empresas rastreen el comportamiento que sus clientes meta adoptan en que esto hace que los anuncios sean más efectivos, se producen más ga-
línea y encuentren la mejor coincidencia entre los anuncios y los con- nancias por publicidad para apoyar el contenido gratuito en línea. También
sumidores potenciales. Rastrear el uso que hace de internet un individuo argumentan que muchos consumidores estarían menos preocupados si
depende de las cookies, que son números, códigos y datos asignados supieran exactamente cómo funciona el seguimiento; aseguran que estas
aleatoriamente y que se almacenan en el disco duro de la computadora prácticas cumplen con las normas de autorregulación de publicidad en
del usuario revelando qué sitios ha visitado, cuánto tiempo pasó en ellos, línea de la industria al garantizar el anonimato y evitar que las empresas
qué productos o páginas vio y qué términos de búsqueda ingresó. tengan acceso a “información personal identificable”.
El Wall Street Journal revisó mil de los mejores sitios web y encontró La información sobre la identidad se elimina, protege o separa el
que el 75 por ciento incluía códigos de redes sociales como botones “me historial de búsqueda de varias maneras. Por ejemplo, un sitio web podría
gusta” de Facebook y para el envío de tuits. La existencia del código podía utilizar una fórmula para convertir las direcciones de correo electrónico
ajustar la identidad de las personas con sus actividades de búsqueda en de sus usuarios en secuencias desordenadas de números y letras, igual
internet, siguiendo la llegada del usuario a una página, inclusive si nunca que los anunciantes. Ambos podrían enviar sus listas desordenadas a una
hacía clic en los botones de Facebook o Twitter. Otro estudio de Wall tercera empresa, que buscara clientes específicos, de manera que su sitio
Street Journal mostró que aproximadamente una cuarta parte de las veces web pueda mostrar un anuncio dirigido a una persona específica sin que
que un usuario ingresa a uno de 70 sitios web populares, su nombre real y ninguna dirección de correo electrónico real cambie de manos.
direc- ción de correo electrónico u otros datos personales, como el nombre Sin embargo, como se indicó en el capítulo 3, los consumidores se
de usuario, son transmitidos a otras compañías. sienten muy recelosos ante la posibilidad de ser seguidos en línea por los
Cuando un nuevo cliente se registra con Microsoft para obtener anunciantes. Una sola página web puede contener el código de la
una cuenta de correo electrónico gratuito de Hotmail, se ve obligado a computadora de docenas de empresas de publicidad diferentes o de em-
proporcionar su nombre, edad, género y código postal. Microsoft puede presas de seguimiento. Los legisladores se preguntan si la autorregulación
entonces combinar esos datos con información concerniente a la conducta del sector será suficiente o si es necesaria una nueva normativa.
observada en línea y a las características del área donde el cliente vive
para ayudar a que los anunciantes diluciden mejor si deben contactar a ese Fuentes: Elisabeth Sullivan, “Behave”, Marketing News, 15 de septiembre de
cliente, cuándo y de qué manera hacerlo. 2008, pp. 12-15; Stephanie Clifford, “Two-Thirds of Americans Object to Online
Aunque Microsoft tiene la responsabilidad de ser cuidadoso en man- Tracking”, New York Times, 30 de septiembre de 2009; Jessica Mintz, “Microsoft
tener la privacidad del cliente —la empresa asegura que no obtendrá be- Adds Behavioral Targeting”, Associated Press, 28 de diciembre de 2006; Laurie
neficios con el historial de ingresos del individuo— sí puede proporcionar Birkett, “The Cookie That Won’t Crumble”, Forbes, 18 de enero de 2010, p. 32;
Alden M. Hayashi, “How Not to Market on the Web”, MIT Sloan Management
a sus clientes publicitarios datos sobre segmentación por comportamiento. Review (invierno de 2010), pp. 14-15; Deborah L. Golemon y Laurie A. Babin, “How
Por ejemplo, Microsoft puede ayudar a un concesionario de DiningIn Marketers Are Dealing With the Controversy Surrounding Behavioral Targeting”,
a centrarse exactamente en las madres trabajadoras, de entre 30 y 40 International Journal of Business, Marketing and Decision Sciences 4 (primavera de
años de edad, que vivan en un determinado vecindario para hacerles lle- 2011), pp. 127-141; Jennifer Valentino-Devries y Jeremy Singer-Vine, “They
gar anuncios específicamente diseñados para ellas antes de las 10 a.m., Know What You´re Shopping For”, Wall Street Journal, 7 de diciembre de 2012.
horario en el que es más probable que estén planeando la comida familiar.

BRITISH AIRWAYS British Airways (BA) llevó la personalización a un nivel más alto el verano de 2012 con su
nuevo programa “Know Me”. Una de sus metas era centralizar en una sola base de datos la información sobre los viajeros
frecuen- tes de todos los canales de servicio de la empresa: sitio web, centro de atención telefónica, correo electrónico, a bordo
de los avio- nes y dentro de los aeropuertos. De cada pasajero registrado en un vuelo, BA sabía en qué asiento se encontraba,
qué vuelos había tomado y qué alimentos había elegido; también conocía su historial de quejas y otros aspectos. BA también
distribuyó dos mil iPad entre los miembros de su tripulación y personal de tierra para que tuvieran acceso a la base de datos
y pudieran recibir mensajes de reconocimiento personal acerca de los pasajeros en cualquier vuelo. La meta era tener 4500
mensajes diarios, o aproximada- mente siete mensajes actualizados por vuelo. Para facilitar la identificación de pasajeros VIP,
British Airways también utilizó foto- grafías almacenadas de pasajeros descargadas de búsquedas de imágenes en Google. Un
representante de la compañía dijo que el programa buscaba “recrear la sensación de reconocimiento que se obtiene en el
restaurante favorito cuando eres bien recibido, pero en nuestro caso este servicio será entregado por miles de trabajadores a
millones de clientes”. Aunque algunos observadores
plantearon preocupaciones sobre la privacidad (incluso calificaron de “escalofriantes” a esas actividades), British Airways señaló que
la información de los pasajeros ya estaba disponible o que la mayoría de sus pasajeros valiosos la consideraban útil.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 149

Como parte de
una tendencia
generalizada hacia
la personalización,
Coca-Cola
introdujo máquinas
expendedoras
Freestyle que
permiten a los
usuarios personalizar
sus bebidas gaseosas.

Fuente: Scott Keeler/ZUMA PRESS/Newscom

Mientras que British Airways está personalizando sus experiencias de servicio, BMW está buscando formas de
perso- nalizar sus productos. En tanto que el 15 por ciento de los conductores estadounidenses solicitaron automóviles
personali- zados en 2010, la meta de BMW era lograr esto con el 40 por ciento de sus compradores en 2015. La
compañía ofrece 500 combinaciones de espejos laterales, 1300 combinaciones de parachoques (facias) frontales,
nueve mil combinaciones de consolas (tableros) centrales y ofrece a los nuevos compradores un vínculo para que vean
“nacer” su automóvil mientras esperan la entrega. Su detallado sistema de fabricación y adquisición elimina el
descuido de su proceso de producción, reduce los costos de inventario y evita los descuentos en productos con ventas
bajas. Los clientes tienden a elegir una gran cantidad de opciones (produciendo más utilidades para BMW y sus
concesionarios), pero también son más leales.80
Incluso Coca-Cola se puso en acción. La máquina expendedora Freestyle de la empresa puede suministrar 125
chis- peantes marcas que los consumidores pueden mezclar utilizando una pantalla táctil para crear la bebida que se
ajusta a su gusto particular.81
Para adaptarse al creciente deseo de personalización de los clientes, los especialistas en marketing han adoptado
conceptos como el marketing de permiso. El marketing de permiso es la práctica de dirigir cualquier esfuerzo de marketing
a los consu- midores sólo después de obtener su autorización expresa; esta práctica se basa en la premisa de que los
especialistas en mar- keting ya no pueden utilizar el “marketing de interrupción” por medio de campañas publicadas en
medios masivos. Según Seth Godin, un pionero de la técnica, los especialistas en marketing desarrollan relaciones más
sólidas con los clientes si respetan los deseos de los consumidores y les envían mensajes solamente cuando han expresado
su voluntad de involucrarse más con la marca.82 Godin cree que el marketing de permiso funciona porque es “esperado,
personal y relevante”.
El marketing de permiso, como otros métodos personalizados, supone que los consumidores saben lo que quieren.
Sin embargo, en muchos casos los consumidores tienen preferencias indefinidas, ambiguas o conflictivas. Quizás
“mar- keting de participación” sería un concepto más adecuado que marketing de permiso, ya que los especialistas y
los con- sumidores necesitan colaborar para descubrir de qué forma la empresa podría satisfacer mejor a su clientela.
EMPOWERMENT DEL CLIENTE Los especialistas en marketing están ayudando a que los consumidores se
con- viertan en evangelizadores de las marcas poniendo a su disposición recursos y oportunidades para demostrar su
pasión. Doritos realizó un concurso que permitía a los consumidores nombrar su siguiente sabor. Converse pidió a
cineastas
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 150

aficionados que enviaran cortos de 30 segundos en donde mostraran la forma en que los inspiraba esta icónica marca
de zapatos deportivos. Los mejores cortos, de las 1800 propuestas recibidas, se mostraron en la página web de
Converse Gallery y los que resultaron premiados se convirtieron en anuncios para televisión. Las ventas de zapatos
Converse por medio de la página web se duplicaron el mes siguiente al lanzamiento de la galería de cortos. 83
Así como las nuevas tecnologías sirven para que los clientes apoyen o se involucren con el marketing de una
marca, al mismo tiempo sirven para evitar los mensajes de marketing. Por ejemplo, el bloqueo de anuncios es la
extensión de software más popular de los principales buscadores y se calcula que aproximadamente 10 por ciento de
los usuarios bloquea los anuncios.84
Aunque se han implementado muchas formas de dar poder al consumidor —haciéndolo corresponsable de deter-
minar la dirección de la marca y permitiéndole desempeñar un papel mucho más relevante en su comercialización—,
es cierto que únicamente algunos consumidores quieren involucrarse con algunas de las marcas que usan y sólo
algún tiempo. Los consumidores tienen vida propia, empleo, familia, pasatiempos, metas y compromisos y muchas
cosas les importan más que las marcas que compran y consumen. Entender cuál es la mejor manera de comercializar
una marca con base en semejante diversidad es de fundamental importancia. 85
¿Cuándo deciden los consumidores involucrarse con una marca? Intervienen muchos factores, pero un análisis de
seguimiento del estudio IBM 2010 CEO reveló lo siguiente acerca del pragmatismo de los clientes: “... La mayoría no
se involucra con las empresas a través de los social media simplemente para sentirse conectados. Para explotar con
éxito
el potencial de los social media, las empresas necesitan diseñar experiencias que entreguen un valor tangible a cambio
del tiempo, la atención, la recomendación y los datos de los clientes”. Según estos analistas de IBM, ese “valor
tangible” incluye descuentos, cupones e información para facilitar las compras. También señalan que muchos
negocios ignoran las grandes capacidades de los social media para captar información de los consumidores, vigilar la
marca, hacer inves- tigación y solicitar ideas para nuevos productos.86
RESEÑAS Y RECOMENDACIONES DE LOS CLIENTES Aunque la influencia más fuerte en la elección
del consumidor sigue siendo “la recomendación de un familiar o amigo”, un factor de decisión cada vez más importante
es “la recomendación de otros consumidores”. Con la creciente desconfianza en algunas empresas y su publicidad, las
evaluaciones y reseñas que proporcionan los clientes en línea están jugando un papel cada vez más importante en el proceso
de compra.87
Por ejemplo, una investigación de Forrester reveló que casi el 50 por ciento de los consumidores no se registraría
en un hotel que no cuenta con reseñas en línea. A nadie sorprende que cada vez más hoteles lancen su propio
programa para publicar reseñas (Starwood coloca reseñas independientes y auténticas en sitios individuales del hotel)
o utilicen sitios de reseñas de viaje (Wyndham muestra las cinco reseñas más recientes de TripAdvisor en su sitio,
esto ha in- crementado en 30 por ciento las reservaciones). 88 TripAdvisor ha crecido con rapidez para convertirse en
un valioso recurso en línea para los viajeros.89

TRIPADVISOR Después de sentirse frustrado por la falta de información detallada, confiable y actualizada para
decidir a qué lugar de México iría en sus vacaciones, Stephen Kaufer fundó TripAdvisor en 2001. Siendo el pionero en
reseñas de viajes en línea para consumidores, creció con rapidez y ahora es el sitio web de viajes más grande del mundo, en
2014 contaba con más de 170 millones de reseñas y opiniones de usuarios. En el sitio, los usuarios pueden recopilar y
compartir información y hacer reservaciones en una gran variedad de hoteles, centros vacacionales, aerolíneas, restaurantes
y otros lu- gares ideales para viajes o negocios mediante sus socios de reservaciones aéreas y de hoteles. Los usuarios
pueden publicar reseñas, fotografías y opiniones, así como participar en discusiones sobre una gran variedad de temas. Para
mejorar la calidad y la precisión de su contenido, TripAdvisor utiliza tanto reseñas manuales como complejos algoritmos de
cómputo, incluyendo un sistema de verificación y detección de fraudes que toma en cuenta la dirección IP y de correo
electrónico de quienes escriben las reseñas (así como otros aspectos de la reseña) y vigila patrones sospechosos en las
publicaciones y el lenguaje inapropiado. Aproximadamente 30 hoteles han sido incluidos en una lista negra debido a sus
reseñas sospechosas. TripAdvisor cuenta con más de 280 millones de visitantes al mes y cientos de millones de personas
revisan su contenido cada mes en otros 500 sitios, incluyendo a Best Western International, Expedia y Thomas Cook. En años
recientes, TripAdvisor se ha innovado para mejorar la personalización y la naturaleza social de sus servicios; de hecho, fue uno de
los primeros socios de Facebook con el lanzamiento de su proyecto “Instant Personalization”, el cual permite a los usuarios
personalizar su experiencia en TripAdvisor, ya que pueden ver el contenido de TripAdvisor publicado por sus amigos de Facebook,
dependiendo de sus opciones de privacidad. Local Picks es una aplicación de Facebook con la que los usuarios localizan reseñas
de restaurantes publicadas en TripAdvisor y las reseñas compartidas por los usuarios en la línea de tiempo de Facebook. Con la
función Friends of Friends, los usuarios de TripAdvisor pueden revisar las reseñas publicadas por sus amigos de Facebook. La
adquisición de Wanderfly y EveryTreil, sitios de conectivi- dad móvil y sociales relacionados con los viajes, han fortalecido las
capacidades de TripAdvisor en esa área.

Cuando el vendedor al detalle de alimento para mascotas PETCO empezó a utilizar las calificaciones y críticas de los
consumidores en sus correos electrónicos y anuncios banner, resultó que la tasa de clics aumentó considerablemente.90
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 151

Los detallistas que tienen establecimientos físicos y en línea, como Best Buy, Staples y Cabela’s, también reconocen
el poder de las reseñas de los clientes y han comenzado a mostrarlas en sus tiendas. 91
Sin embargo, a pesar de la aceptación de este tipo de reseñas por parte de los consumidores, su calidad e integridad
pueden llegar a ser dudosas.92 En un ejemplo famoso, se informó que durante siete años el cofundador y CEO de
Whole Foods Market publicó más de 1100 mensajes en el tablero de anuncios en línea de Yahoo! Finanzas, bajo un
seudónimo, halagando a su empresa y criticando a sus competidores.
Algunas empresas ofrecen tecnología de reconocimiento para computadoras con el fin de vigilar la posibilidad de
que ocurra un fraude. Bazaarvoice ayuda a empresas como Walmart y Best Buy a administrar y vigilar las reseñas en
lí- nea utilizando un proceso llamado “huellas dactilares de dispositivos”. La compañía atrapó a una empresa que
publicaba cientos de reseñas positivas sobre uno de sus productos y reseñas negativas sobre sus competidores. 93
Sitios de reseñas y blogs en línea como Gawker han luchado en contra de los comentarios de la policía.94 Para
evitar atraer reseñas anónimas o sesgadas, Angie’s List sólo permite el acceso a su sitio web a los suscriptores que
pagan y se re- gistran; el sitio reúne cada mes alrededor de 40 mil reseñas de empresas de servicios y profesionales del
cuidado de la salud publicadas por sus 1.5 millones de suscriptores estadounidenses. Los usuarios califican a los
proveedores respecto al precio, la calidad, respuesta, puntualidad y profesionalismo utilizando una escala de la A a la F,
al estilo de una tarjeta de reporte.95
Algunos sitios ofrecen resúmenes de reseñas elaboradas por profesionales. Por ejemplo, Metacritic presenta
reseñas de música, juegos, programas de televisión y películas realizadas por los principales críticos —a menudo de
más de 100 publicaciones— y las califica en una escala unificada que va de uno a 100 puntos. Los sitios de reseñas
son importantes en la industria de los videojuegos debido a la influencia que tienen y al alto precio de venta de los
productos (a menudo entre $50 y $60). Algunas empresas de juegos vinculan los bonos que ofrecen a sus
desarrolladores con las puntuaciones que obtienen los juegos en los sitios más populares. Si un nuevo lanzamiento no
alcanza el punto de corte de 85, podría ocasionar incluso que caiga el precio de las acciones de la empresa. 96
Los blogueros que hacen crítica de productos o servicios se han vuelto importantes porque, en algunos casos,
tienen miles de seguidores; de hecho, los blogs a menudo se encuentran entre los vínculos principales que arrojan las
búsque- das en línea para ciertas marcas o categorías. Los departamentos de relaciones públicas de las empresas
podrían seguir los comentarios publicados en los blogs más populares mediante servicios en línea como Google Alerts
y Technorati. Además, las empresas también se congracian con los blogueros más importantes al ofrecerles muestras
gratuitas e infor- mación anticipada. Casi todos los blogueros gozan de este trato especial.
En el caso de las marcas más pequeñas, con presupuestos limitados para medios, la publicidad de “boca en boca”
en línea es fundamental. Con el propósito de generar rumores previos al lanzamiento de uno de sus nuevos cereales
calientes, el fabricante de comida orgánica Amy’s Kitchen envió muestras a varios de los blogueros veganos,
vegetarianos o que no consumen gluten y a quienes la empresa tiene identificados. Cuando aparecieron críticas
favorables en los blogs correspon- dientes, la empresa se vio inundada de correos electrónicos que preguntaban en
dónde podía adquirirse el cereal.97
Por su parte, incluso las reseñas negativas pueden resultar bastante útiles en la práctica. Por un lado, aunque po-
drían dañar a una marca reconocida, también pueden crear conciencia acerca de una marca desconocida o ignorada.
Asimismo, es posible que proporcionen información valiosa.
Un estudio realizado por Forrester con 10 mil clientes de los departamentos de electrónica y hogar y jardín de
Amazon.com encontró que el 50 por ciento consideraba que las reseñas negativas pueden ser útiles. La mayoría de los
consumidores adquirían productos a pesar de los comentarios negativos debido a que sentían que éstos reflejaban gus-
tos y opiniones personales con los que no siempre comulgaban. Cuando los consumidores pueden conocer mejor las
ventajas y desventajas de los productos mediante las reseñas negativas se producen menos devoluciones, con el conse-
cuente ahorro para los detallistas y fabricantes.98
Los detallistas en línea publican a menudo sus propias recomendaciones para selecciones o compras de los
consumi- dores: “Si le gusta este bolso negro, le encantará esta blusa roja”. Una fuente calculó que los sistemas de
recomendación contribuyen entre el 10 y 30 por ciento a las ventas de los detallistas en línea. Las herramientas de
software especializado ayudan a que los consumidores “hagan descubrimientos” o realicen compras por impulso.
Al mismo tiempo, las empresas en línea necesitan asegurarse de que sus intentos por establecer relaciones con los
clientes no resulten contraproducentes, lo cual podría ocurrir si los bombardean con recomendaciones —a veces no
muy oportunas— generadas por computadora. Quienes han comprado regalos para bebé en Amazon.com seguramente
saben por experiencia propia que las recomendaciones del sitio comienzan a no parecer tan personales. Por ello, es
preciso que los detallistas electrónicos reconozcan las limitaciones de la personalización en línea y, al mismo tiempo,
se esfuercen por encontrar tecnología y procesos que realmente funcionen.
QUEJAS DE LOS CLIENTES Algunas empresas creen que están tomando en consideración la satisfacción del
cliente porque llevan el recuento de sus quejas, pero los estudios indican que a pesar de que los clientes se muestran
insatisfechos con sus compras más o menos el 25 por ciento de las veces, sólo el 5 por ciento, aproximadamente, se
queja. El otro 95 por ciento siente que no vale la pena el esfuerzo de quejarse o no sabe ante quién o cómo hacerlo.
Estos clientes simplemente dejan de comprar.99
De los clientes que registran una queja, entre el 54 y 70 por ciento volverá a hacer negocios con la organización si
ésta resuelve su insatisfacción. La cifra aumenta a un asombroso 95 por ciento si el cliente siente que la queja fue
resuelta rápidamente. Los clientes cuyas quejas se resuelven de manera satisfactoria le cuentan a un promedio de
cinco personas sobre el buen trato que recibieron.100 Sin embargo, el cliente insatisfecho promedio se quejará con 11
personas. Si cada
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 152

una de estas últimas les cuenta la situación a más personas, la cantidad de gente expuesta a la mala publicidad de boca
en boca podría crecer de manera exponencial.
No importa cuán perfectamente esté diseñado e implementado un plan de marketing, siempre ocurrirán errores. Lo
mejor que puede hacer una empresa es facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse. Formularios de sugerencias,
nú- meros telefónicos gratuitos, páginas de internet y direcciones de correo electrónico permiten una rápida
comunicación bidireccional. La empresa 3M Company asegura que más de dos terceras partes de sus ideas para
mejoras de producto surgieron de escuchar las quejas de los clientes.
Dado que muchos clientes podrían elegir no quejarse, las empresas deben monitorear de manera activa los social
me- dia y otros lugares donde los clientes expresan su descontento y sus opiniones. El equipo de servicio al cliente de
Jet Blue, compuesto por 27 miembros, está encargado, entre otras cosas, de vigilar la cuenta de Twitter y la página de
Facebook de la aerolínea. Cuando la queja de un cliente sobre el cobro de una tarifa por llevar una bicicleta plegada a
bordo empezó a circular en internet, Jet Blue respondió rápidamente y decidió que no se debía cobrar por ese
servicio.101
En vista de las potenciales consecuencias negativas que implica tener clientes descontentos, es muy importante que
los especialistas en marketing atiendan apropiadamente las experiencias negativas. 102 Los procedimientos siguientes
pueden ayudar a recuperar la buena voluntad de los clientes:103
1. Establecer una línea gratuita (por teléfono, fax o correo electrónico) que brinde atención los siete días de la se-
mana, 24 horas al día, para recibir y resolver las quejas de los clientes facilitándoles las cosas.
2. Contactar al cliente quejoso lo antes posible. Cuanto más lenta sea la empresa para responder, mayor será la
insatis- facción y el riesgo de enfrentar mala publicidad.
3. Aceptar la responsabilidad por la insatisfacción del cliente; no culpar al cliente.
4. Contratar personal empático y amistoso para el servicio al cliente.
5. 3FTPMWFS MB RVFKB DPO SBQJEF[ Z B TBUJTGBDDJØO EFM DMJFOUF. "MHVOPT DMJFOUFT RVFKPTPT OP CVTDBO DPNQFOTBDJPOFT,
sino una señal que indique que le importa a la empresa.
Sin embargo, no todas las quejas reflejan deficiencias o problemas reales de los productos o servicios de una em-
presa.104 Las grandes compañías son especialmente el blanco de clientes oportunistas que tratan de aprovechar la más
mínima transgresión para beneficiarse a partir de políticas de compensación generosas. Algunas empresas se
defienden e incluso toman medidas agresivas si consideran que la crítica o queja son injustificadas.
Cuando Taco Bell empezó a recibir comentarios negativos en línea, después de los rumores y la demanda de un
consu- midor que lo acusaba de que la mezcla de su taco contenía más relleno que carne, respondió publicando
anuncios de pá- gina completa en los diarios, titulados “Thank you for suing us”. En los diarios, en Facebook y en un
video de YouTube, la empresa señaló que el 88 por ciento de la mezcla de sus tacos estaba compuesta de carne con
ingredientes tales como agua, avena, especias y polvo de cocoa que se añadían únicamente para dar sabor, textura y
humedad. Para difundir el mensaje, los especialistas en marketing de Taco Bell compraron las palabras clave “taco”,
“bell” y “lawsuit” para que sus respuestas oficiales aparecieran como vínculo principal en las búsquedas realizadas en
Yahoo!, Google y Bing.105
A muchos altos ejecutivos les preocupa que sus empresas utilicen los social media y los efectos potencialmente
nega- tivos de los mensajes en línea de clientes enojados. Sin embargo, los especialistas en marketing aseguran que
las ventajas superan a las desventajas y que es posible tomar medidas para disminuir las probabilidades de este tipo de
daños.
Una estrategia que pueden utilizar las compañías que toman en serio la responsabilidad social corporativa consiste
en modelar activamente su imagen pública durante las épocas de tranquilidad, para luego apalancar esa buena voluntad
en medios pagados o de otros tipos durante las épocas difíciles. Nike se convirtió alguna vez en el blanco de críticos
co- nocedores de internet, quienes usaron hábilmente la optimización de los motores de búsqueda para publicar
imágenes poco halagüeñas de la empresa. Ahora, las búsquedas de Nike conducen a sitios que describen sus
numerosas iniciativas ambientales y comunitarias (como el reciclaje de zapatos). 106

Taco Bell defiende

agresivamente
la calidad de sus
productos a través
de los social media.
Fuente: ASSOCIATED PRESS
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 153

Resumen

1. Los clientes maximizan el valor. Se forman una expecta-

4. La calidad es la totalidad de rasgos y características
tiva de valor y actúan en consecuencia. Los
de un producto o servicio que inciden en su
comprado- res adquirirán los productos de la
capacidad para satisfacer necesidades explícitas o
empresa que desde su punto de vista le ofrezcan el
implícitas. Los especialistas en marketing desempeñan
mayor valor, definido como la diferencia entre los
un papel clave en el logro de altos niveles de calidad
beneficios totales para el cliente y los costos totales
total para que las empresas se mantengan solventes
para el cliente.
y rentables.
2. La satisfacción del comprador es una función del
5. Los gerentes de marketing deben calcular el valor de
resul- tado percibido del producto y de las
vida de los compradores que forman su base de
expectativas del comprador. Al reconocer que un alto
clien- tes para entender sus implicaciones en las
nivel de satisfac- ción conduce a una gran lealtad del
ganancias. Además, deben determinar cómo
cliente, las empre- sas deben asegurarse de estar
aumentar el valor de la base de clientes.
cumpliendo y excedien- do las expectativas de éste.
6. Las empresas también están adquiriendo habilidades
3. La pérdida de clientes rentables puede afectar
para la administración de las relaciones con el cliente
seriamen- te las ganancias de una empresa. Se calcula
(ARC), la cual se enfoca en desarrollar programas
que el costo de atraer un nuevo cliente corresponde a
para atraer y retener a los clientes correctos mediante
cinco veces el costo de mantener contento a un cliente
la sa- tisfacción de sus necesidades individuales.
actual. La clave para retener clientes es el marketing
de relaciones.

Aplicaciones

Debate de marketing Discusión de marketing

Privacidad en línea y fuera de línea Uso del valor de vida del cliente
A medida que más empresas practican el marketing de
Considere el valor de vida del cliente. Elija un negocio y
re- laciones y desarrollan bases de datos de clientes, el
de- muestre cómo desarrollaría usted una fórmula
tema de la privacidad adquiere mayor importancia. Los
cuantitativa que capte el concepto. ¿De qué manera se
consumi- dores y los grupos con intereses públicos
vería modificado el negocio en cuestión si usted adoptara
escudriñan —y a veces critican— las políticas de
completamente el concepto de valor del cliente y
privacidad de las empresas y expresan su preocupación
maximizara su valor de vida del cliente?
sobre el robo potencial de la información que existe en
línea acerca de las tarjetas de crédito u otros datos
financieros potencialmente sensibles o confidenciales.
Otras instancias afirman que el temor a la vulnerabilidad
de la privacidad en línea no tiene fundamento y que los
temas de seguridad son igual de preocupantes fuera de
línea. Desde su punto de vista, la oportunidad de robar
información existe prácticamente en todos lados y es
responsabilidad de los consumidores proteger sus in-
tereses.
Asuma una posición: La privacidad representa un pro-
blema más importante en línea que fuera de línea versus
la privacidad no es diferente en línea que fuera de
línea.
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 154

de excelencia
Marketing la cadena había comprado una empresa ubicada en
Alaska llamada Northern Commercial. El cliente quería
>> Nordstrom devolver un juego de llantas comprado originalmente
En 1901, John W. Nordstrom fundó una pequeña en Northern Commercial. Aunque Nordstrom nunca ha
tienda de zapatos en Seattle que, con el tiempo, se comercializado llantas, aceptó de buena gana la devo-
convir- tió en una cadena de tiendas especializadas lución y devolvió en efectivo el monto de la compra al
llamada Nordstrom. La cadena ha permanecido en la cliente. En otro caso, una vendedora notó que un
familia du- rante cuatro generaciones y en la actualidad cliente había dejado su boleto de avión sobre el
vende ropa, accesorios, joyería, cosméticos y mostrador de la tienda, entonces llamó al aeropuerto y
perfumería de la más alta calidad y de marcas de pidió a la aerolínea que emitiera otro boleto para el
renombre. cliente, pero la aerolínea se negó. De inmediato, la
John W. Nordstrom creó su compañía con la idea vendedora llamó un taxi y le entregó el boleto en la
de que siempre debería brindar el más alto nivel posible mano al cliente en el aeropuerto.
de ser- vicio al cliente, junto con mercancía de Existen muchos otros ejemplos de su excepcio-
primerísima calidad, para satisfacer las necesidades y el nal servicio al cliente y su política de devoluciones “sin
presupuesto de casi todos los clientes. Cuando se retiró, preguntas” permanece sin cambios en la actualidad.
sus hijos Everett, Elmer y Lloyd continuaron dirigiendo el Sus vendedores envían tarjetas de agradecimiento a
negocio con la misma ac- titud enfocada en el cliente los clientes que compran ahí, calientan los automóviles
que fomentó su padre. Cuando la empresa se expandió de sus clientes los días fríos y ofrecen la entrega de
al diseño de moda, las tiendas ofrecían una amplia pedidos especiales en la casa de los compradores.
gama de ropa de alta calidad a diferen- tes precios. Nordstrom instaló una herramienta llamada Personal
Nordstrom consideraba que era mejor contar con una Book en sus máquinas registradoras, la cual permite a
gran cantidad de tallas para cada modelo, que no contar los vendedo- res ingresar y consultar las preferencias
con suficientes, para evitar que los clientes se sintieran específicas de los clientes con el fin de personalizar mejor
frustrados por no encontrar su talla. Los hermanos sus experiencias de compras. Asimismo, los vendedores
también establecieron la política denominada “decisión por tienen permitido vender mercancía de cualquier
consenso”, la cual ayudaría a que la empresa avanzara in- departamento, lo que les da aún más oportunidades de
cluso si surgían desacuerdos. establecer relaciones con los clientes. Nordstrom
Nordstrom se convirtió en el actual detallista valuado también ofrece múltiples canales de compras y los
en miles de millones de dólares bajo el liderazgo de la clientes pueden comprar productos en línea y
tercera generación de la familia: Bruce, John y Jim recogerlos en una tienda una hora después.
Nordstrom y Jack McMillan. La filosofía de éstos consistía Nordstrom considera que cuenta con 15 segundos
en facultar a los gerentes y a la fuerza de ventas para para lograr que un cliente viva “una experiencia
tomar decisiones que favorecieran al cliente, no a la memora- ble” cuando sale de la tienda. Los pasillos
empresa. Nordstrom recom- pensaba a los individuos están limpios y libres de obstáculos, grandes
vigorosos que mostraban un espí- ritu empresarial y exhibidores crean una atmósfera brillante y abierta y su
prefería contratar personas “agradables”, a quienes podía distribución es eficiente y fácil de seguir. Los vestidores
capacitar para vender, en lugar de “vendedo- res” son grandes y su ilumina- ción imita la luz natural, las
experimentados que no fueran muy agradables. escaleras eléctricas son am- plias para permitir que las
Durante esa época, la empresa también descentralizó parejas o los padres con hijos se paren en el mismo
su proceso de compras y dio a los gerentes regionales escalón, además cada adorno se elige para crear una
la libertad de comprar los modelos que se ajustaran a sensación hogareña. Cuando abre una nueva tienda,
las ne- cesidades y gustos de su zona en particular. Es Nordstrom se pone en contacto con la comunidad
decir, los gerentes de Minnesota podían (y lo hacían) circundante al organizar una noche de gala abierta, con
comprar pro- ductos muy diferentes de los adquiridos entretenimiento en vivo, un desfile de modas y la mejor
por los gerentes del sur de California. Para atender cada experiencia de compras para ayudar a recau- dar
región, la empresa alentaba a su fuerza de ventas a fondos para las obras de caridad locales.
preguntar continuamente a los clientes qué productos y El programa Fashion Rewards recompensa a sus
estilos querían ver en las tiendas. Jim Nordstrom clientes en cuatro niveles diferentes de acuerdo con
explicó: “Cuando entramos en un mercado, nuestra sus gastos anuales. Los clientes que gastan $10 000 al
primera compra es la peor”. año reciben transformaciones de cortesía, una línea de
Actualmente, Nordstrom es dirigida por la cuarta ayuda telefónica de 24 horas sobre temas de moda y
generación de la familia y continúa marcando la pauta acceso a un servicio personal de conserjería. Los
en servicio y lealtad del cliente. De hecho, la empresa clientes del nivel más alto (con gastos anuales de $20
es tan conocida por esta característica que varias 000) reciben también un recorrido de compras privado,
leyendas sobre actos “heroicos” de servicio al cliente con proba- dores llenos de ropa de su talla, champaña
circulan to- davía. Una de las más conocidas cuenta y música de piano en vivo, entradas para los desfiles
que, en 1975, un cliente entró a una tienda Nordstrom de moda de
después de que
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 155

Nordstrom y acceso a exclusivos paquetes de viajes y

de línea completa, 119 tiendas de liquidación
moda, incluyendo eventos de alfombra roja.
Nordstrom Rack, dos Jeffrey Boutiques y un almacén
Este antiguo —y a menudo costoso— enfoque en
de descuento. En 2013, sus ventas alcanzaron los $12
el cliente ha producido grandes beneficios para la
200 millones.
empresa, que no sólo se ha destacado como una
marca de lujo conocida por su calidad, confiabilidad y
servicio, sino que ha conseguido que sus clientes se Preguntas
mantengan leales aun en tiempos difíciles. Durante la 1. ¿De qué otra manera podría Nordstrom continuar
crisis económica de 2008 y 2009, muchos clientes ofreciendo servicio excepcional al cliente y aumen-
prefirieron a Nordstrom que a la competencia debido a tando su lealtad a la marca?
la relación que tenían con la em- presa y a la política
de devoluciones sin dificultades. 2. ¿Cuáles son los mayores riesgos que enfrenta
Nordstrom continúa utilizando una estrategia enfo- Nordstrom y quiénes son sus principales
cada en el servicio al cliente y busca nuevas formas de competidores?
afianzar y desarrollar la relación entre sus vendedores Fuentes: “Annual Reports”, Nordstrom.com; “Company History”, Nordstrom.com; Chantal Todé,
y los clientes. En la actualidad, la empresa opera en 44 “Nordstrom Loyalty Program Experience”, DMNews, 4 de mayo de 2007; Melissa Allison y Amy
países y 31 estados de Estados Unidos con 117 Martinez, “Nordstrom’s Solid December Showing Suggests Some Shoppers Eager to Spend”, Seattle
Times, 7 de enero de 2010; Robert Spector y Patrick D. McCarthy, The Nordstrom Way: The Inside
tiendas Story of America´s # 1 Customer Service Company (Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1995).

de excelencia de Reino Unido, con $7000 millones en ventas, a

Marketing convertirse en el tercer detallista más grande del mundo,
con ventas superiores a los $100 000 millones.
>> Tesco
Tesco no siempre ha tenido la reputación de ser un
deta- llista amistoso con los clientes. A principios de la
década de 1980 era una cadena británica de productos
comesti- bles con la reputación de “apilar mucho y
vender barato” que iba detrás de Sainsbury, un
detallista británico que ofrecía productos de mejor
calidad. Cuando Tesco quedó bajo el liderazgo de Ian
MacLaurin, empezó a reinventarse como una marca
amistosa con el cliente.
En 1983, Tesco inició el largo proceso de actualizar
sus tiendas y mejorar su selección de productos.
Durante la siguiente década, aventajó a Sainsbury con
tiendas más iluminadas, productos de mejor calidad,
precios accesibles y mayor número de tiendas. Entre
1990 y 1992, lanzó 114 iniciativas distintas para mejorar
la calidad de sus tiendas, como habitaciones para
cambiar a los bebés, artículos de especialidad como
pollos de corral franceses y el lanza- miento de una
línea de productos de precio bajo.
La empresa también desarrolló una campaña de
mar-
keting que fue bien recibida, llamada “Every Little
Helps”, que ayudó a comunicar estas mejoras y a pulir
la imagen de su marca ante los ojos del público. La
campaña incluía 20 anuncios, cada uno enfocado en un
aspecto diferente de su nuevo esquema: “Doing right
by the customer”. Como resultado, en 1995 Tesco
había logrado atraer 1.3 millones de nuevos clientes y
su participación de mercado superó por primera vez la
de Sainsbury, convirtiéndolo en el nuevo líder del
mercado.
En 1996, Terry Leahy ocupó el puesto de CEO en
Tesco. Durante su administración, esta empresa pasó
de ser la tercera cadena de supermercados más grande
 CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 156
Bajo la guía de Leahy, Tesco lanzó su programa
Clubcard de comprador frecuente, iniciativa que
convirtió a la empresa en un ejemplo de clase
mundial sobre la forma de establecer relaciones
duraderas con los clientes. Clubcard no sólo ofreció
descuentos y ofertas especia- les, adaptadas a los
compradores individuales, sino que también actuaba
como una poderosa herramienta de re- copilación de
datos, gracias a lo cual la empresa conocía las
preferencias y los patrones de compra de los clientes
mejor que cualquiera de sus competidores.
Con el uso de los datos de Clubcard, Tesco creó un
“perfil de ADN” único para cada cliente basado en sus
há- bitos de compra. Clasificó cada producto que
adquiría un cliente en hasta 40 dimensiones, incluyendo
precio, tamaño, marca, amabilidad con el entorno,
conveniencia y sani- dad. A partir de estos perfiles,
los compradores de Tesco recibían uno de los cuatro
millones de boletines trimestra- les del Clubcard, los
cuales contenían ofertas especiales personalizadas y
otras promociones. La empresa también instaló kioscos
en sus tiendas, donde los compradores de Clubcard
podían obtener cupones personalizados.
Los datos de Clubcard también sirvieron para que
Tesco operara su negocio con mayor eficiencia. El
segui- miento de las compras de Clubcard reveló la
elasticidad del precio de cada producto y ayudó a
establecer horarios promocionales que le ahorraron a
la empresa más de
$500 millones. Tesco utilizó los datos de sus clientes
para elegir la gama de productos y el tipo de
comercialización ideales para cada tienda, incluso le
ayudaron a elegir la ubi- cación de nuevas tiendas. A 15
meses de su introducción, se habían entregado más de
ocho millones de Clubcards de las cuales cinco millones
se utilizaban de manera habitual.
Después, Tesco amplió su poderoso programa
de marca privada con tres marcas distintivas en
varios ran- gos de precios: “Finest” ofrecía los
artículos de mejor ca- lidad a los precios más altos,
“Mid-range” ofrecía produc- tos de rango intermedio y
la línea de productos “Value”
CREACIÓN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPÍTULO 5 157
tenía los precios más bajos disponibles. A través de este sencillo sistema, los consumidores podían esperar cierta
calidad a diferentes precios.
En 1999, la participación de mercado de la empresa en Reino Unido aumentó al 15 por ciento y fue declarada la
más admirada de Gran Bretaña. Durante los siguientes años, Tesco siguió aplicando su fórmula ganadora al utili- zar
marcas privadas y datos de los clientes para dominar el mercado británico minorista.
Asimismo, se expandió aún más y se convirtió en una “megatienda” con la venta de mercancía general o produc- tos no
comestibles. Este plan estratégico de crecimiento no sólo brindó mayor comodidad a los consumidores que preferían
hacer sus compras en un solo lugar, sino que también aumentó la rentabilidad general. En 2003, el margen promedio
de utilidades de los productos no co- mestibles fue del 9 por ciento, a diferencia del 5 por ciento de los productos
comestibles, y casi 20 por ciento de los ingresos de Tesco provenían de artículos no comestibles. Ese año, la empresa
vendió más CD que Virgin Megastores y su línea de ropa Cherokee se convirtió en la marca con mayor crecimiento en
Reino Unido. En 2005, la empresa gozaba de una participación del 35 por ciento del gasto en supermercados en Reino
Unido, casi el doble de su com- petidor más cercano, y de una participación de mercado del 14 por ciento de las ventas
totales al detalle.
En la actualidad, las tiendas Tesco se clasifican en siete
formatos diferentes dependiendo de su ubicación y del mercado que atienden: Tesco Extra, Tesco Superstores, Tesco
Metro, Tesco Express, One Stop, Tesco Homeplus y Dobbies. Tesco Extra es la más grande y ofrece una amplia gama
de productos comestibles y no comestibles y diferentes servicios, como centros de óptica. Tesco Superstores son
grandes supermercados estándar que ofrecen algunos productos no comestibles. Las tiendas Tesco Express son
locales de conveniencia ubicados en los vecindarios y que ofrecen principalmente productos de alto margen y de
consumo cotidiano.
Tesco sigue diversificando las ofertas de productos y
servicios para llegar a un mayor número de consumidores. Se asoció con compañías de telecomunicaciones para crear
Tesco Mobile y Tesco Home Phone, también lanzó Tesco Broadband para ofrecer acceso a internet a los hogares y los
negocios. Además, ahora ofrece pólizas de seguros, planes dentales, descargas de música y servicios financieros. En
2008 unió fuerzas con el Royal Bank of Scotland para crear una división bancaria, Tesco Bank.
Su fuerte expansión en los productos no comestibles
marcó el despegue a partir de su enfoque central en los alimentos. Esa decisión y su determinación para expandirse en
Asia, India y Estados Unidos produjeron tiempos difíciles durante la recesión y una reducción del 20 por ciento en el precio
de sus acciones en 2010. La calidad dentro de los supermercados disminuyó de manera significativa y los clientes se
mostraron desilusionados debido a la abun- dancia de artículos no comestibles en sus tiendas durante
la crisis económica. Tim Green, analista de las ventas al detalle de Brewin Dolphin Ltd., explicó: “Tesco se distrajo un poco al
pensar en China, Estados Unidos, otras zonas de Asia, Europa central, Tesco Bank y Tesco Telephony. Sin embargo, eso no es
aceptable debido a que los alimentos son el principal generador de utilidades en Reino Unido”.
En 2011, Tesco quedó bajo el liderazgo de un nuevo CEO, Philip Clarke, quien se dispuso a rescatar la empresa de
inmediato y revivir su enfoque en los supermercados y en el servicio al cliente. Primero recortó los programas de expansión,
retirándose por completo de Japón y reduciendo su crecimiento en Estados Unidos, India y el resto de Europa. Después anunció una
importante remodelación de sus ca- denas de supermercados. Contrató y capacitó a decenas de miles de empleados que
estarían dedicados a atender a los clientes en los departamentos de carnes y verduras, los cuales habían permanecido sin
personal suficiente.
La empresa relanzó su marca Tesco Value como Everyday Value e invirtió grandes recursos para mejorar la calidad y
apariencia de cientos de productos Tesco sin aumentar el precio. También renovó muchas de sus tiendas físicas para crear un
ambiente más hogareño me- diante mejor iluminación, anaqueles más limpios, nuevos adornos y señales, colores más cálidos y
áreas de verdu- ras más espaciosas. Tony Hoggett, director administrativo de Tesco Superstores, explicó la forma en que los
peque- ños detalles hicieron una gran diferencia. “Realmente no se trata de ciencia espacial. Hemos mejorado la aparien- cia y
el ambiente de nuestras tiendas logrando convertir- las en un lugar más cálido y amistoso para que nuestros clientes hagan
sus compras”.
En 2012, los ingresos de Tesco ascendieron a
$108 000 millones y sus utilidades antes de impuestos fueron de $5700 millones. En la actualidad, Tesco es el detallista
británico más grande, tanto respecto a sus ventas como a la participación de mercado (31 por ciento), y la tercera empresa
más grande del mundo después de Walmart y Carrefour.

Preguntas
1. ¿Qué es lo más importante para la marca Tesco?
2. ¿Cómo podrá Tesco crecer sin dejar de enfocarse en su cliente fundamental?
3. ¿Qué podría hacer Tesco para llevar sus programas de lealtad del cliente al siguiente nivel?
Fuentes: Informe Anual de Tesco 2012; Richard Fletcher, “Leahy Shrugs Off Talk of a ‘Brain Drain’”, Sunday Times (Londres), 29 de enero de 2006; Elizabeth Rigby, “Prosperous Tesco Takes Retailing to a New Level”,
Financial Times, 21 de septiembre de 2005, p. 23; Hamish Pringle y Marjorie Thompson, Brand Spirit (Nueva York: John Wiley & Sons, 1999); Paul Sonne, “Tesco Loses Its Appetite for Growth”, Wall Street Journal, 10 de
noviembre de 2012, B.3; Renee Schultes, “U.K. Grocers Locked in Coupon Warfare”, Wall Street Journal, 29 de agosto de 2012; Harry Wallop, “Tesco Ditches 1bn Value Range”, BST, 4 de abril de 2012; Peter Evans,
“Britain’s Tesco Tries Out New Retail Recipe”, Wall Street Journal, 9 de julio de 2012, B.8; Julia Werdigier, “Tesco to Invest Heavily in a Domestic Revival”, New York Times, 19 de abril de 2012; Terry Leahy, “Lessons from a
Retail Veteran”, Wall Street Journal, 27 de junio de 2012.

2 Identificación de segmentos de mercado y mercados meta

En los mercados grandes, amplios o muy diversificados, es imposible que las empresas
entren en contacto con todos los clientes. Una empresa necesita identificar qué segmentos de mercado puede aten-
der con eficacia. Esta decisión requiere de un entendimiento muy profundo acerca del comportamiento del consumi-
dor y un cuidadoso pensamiento estratégico de marketing sobre lo que hace único y diferente a cada segmento. La
identificación y satisfacción de los segmentos adecuados del mercado suele ser clave para el éxito de la estrate-
gia de marketing. LinkedIn ha creado una poderosa empresa en línea al satisfacer las necesidades de profesionistas
preocupados por su carrera.1

LinkedIn fue la primera red social importante en lanzar una oferta pública de venta después de ser una
de las primeras redes sociales en 2003. La empresa eligió un público diferente del que atienden la
mayoría de las otras redes sociales, estableciéndose como el principal sitio de redes profesionales con
la visión de “… crear una oportunidad económica para todo profesionista del mundo”. Otro aspecto que
distingue a LinkedIn de otras redes sociales es el hecho de que cuenta con diversas fuentes de ingresos
proporcionadas
por tres segmentos de clientes diferentes: individuos que buscan trabajo y adquieren las suscripciones más costosas para re-
cibir diversos servicios especiales; grandes y pequeños anunciantes que dependen de su unidad de soluciones de marketing y
reclutadores corporativos, quienes constituyen su negocio más grande
y de mayor crecimiento, los cuales compran herramientas especiales
Para competir con mayor eficacia, muchas em-
de búsqueda en su unidad de soluciones de talento. Cuando LinkedIn presas están adoptando actualmente el marketing dirigido.
se hizo pública el 19 de mayo de 2011, ya contaba con 100 En otras palabras, en vez de dispersar sus esfuerzos de
millones de usuarios registrados y cada segundo se añadía uno nuevo, marketing, se enfocan en aquellos consumidores a los que
sumando un millón cada 10 días; la mitad de ellos viviendo fuera de tienen mayor posibilidad de satisfacer.
Estados Uni- dos. Estos usuarios se sentían atraídos por la posibilidad Para ser efectivo, el marketing dirigido exige que los espe-
de administrar su carrera al vincularse con otros profesionistas, al cialistas en marketing:
buscar y compartir información y al poder buscar empleo en caso 1. Identifiquen y perfilen distintos grupos de compradores con
necesario. diferentes necesidades y deseos (segmentación de mercado).
Igual que la mayoría de los servicios en línea, LinkedIn busca 2. Seleccionen uno o más segmentos de mercado en los que
involu- crar a los usuarios en su sitio el mayor tiempo posible al mejorar entrarán (mercado meta).
continua- mente su contenido y agregar nuevas aplicaciones. Para 3. Establezcan, comuniquen y entreguen a cada segmento
meta los beneficios que son adecuados a la oferta de
lograrlo, adquirió SlideShare, un sitio que almacena presentaciones, y
mercado de la empresa (posicionamiento de mercado).
Pulse, una aplicación para la lectura de noticias; además, lanzó Talent
Pipeline para ayudar a los reclutadores a administrar a sus A la segmentación de mercado, al mercado meta y al posi-
candidatos. LinkedIn pronostica un gran crecimiento de sus usuarios cionamiento se les conoce como los “STP” (pasos) del
móviles, los cuales en 2013 repre- sentaban más del 30 por ciento de marke- ting. Este capítulo se concentrará en los dos primeros
pasos y en el capítulo 10 analizaremos el tercer paso. En los
las visitas únicas al sitio, lo que la llevó a remodelar completamente
capítulos 11 y 12 describiremos con qué efectividad la
sus aplicaciones para lograr mayores capacidades de personalización
segmentación de mercado, el mercado meta y el
y que los usuarios naveguen con más facilidad. Aunque la marca
posicionamiento de mercado pueden construir marcas
LinkedIn, bien enfocada y posicionada, tuvo un gran éxito inicial, ahora fuertes que tienden a crecer y sopor- tan los ataques de la
enfrenta la competencia de otros gigantes de in- ternet, como competencia.
Facebook, y de servicios extranjeros de redes profesionales
establecidos, como Viadeo SA en Europa y otras partes del mundo.

245
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 246

Bases para segmentar los mercados de consumo

La segmentación de mercado divide un mercado en partes bien definidas. Un segmento de mercado consiste en un
grupo de clientes que comparten un conjunto similar de necesidades y deseos. La tarea del especialista en marketing
consiste en identificar el número adecuado y la naturaleza de los segmentos que conforman el mercado para decidir a
cuáles se dirigirá.
Se utilizan dos grupos amplios de variables para segmentar los mercados de consumo. Algunos investigadores
intentan definir los segmentos mediante el análisis de sus características descriptivas —geográficas, demográficas y
psicográficas— y luego examinan si los clientes de esos segmentos exhiben diferentes necesidades o respuestas a los
productos. Por ejemplo, podrían examinar las actitudes distintivas de los “profesionales”, los “obreros” y otros grupos ante,
digamos, la “seguridad” como un beneficio del producto.
Otros investigadores tratan de definir los segmentos a partir del análisis de consideraciones conductuales, como las
respuestas del consumidor a los beneficios del producto, las ocasiones de uso o las marcas preferidas, y después tratan
de determinar si diferentes características descriptivas se asocian con cada respuesta de segmento del consumidor. Por
ejemplo, ¿es diferente la composición geográfica, demográfica y psicográfica de las personas que prefieren obtener
“ca- lidad” que “precio bajo” al comprar un automóvil?
Independientemente de qué clase de esquema de segmentación se utilice, la clave será ajustar el programa de mar-
keting para que tenga en cuenta las diferencias entre los clientes. En la tabla 9.1 se listan las principales variables de
segmentación —geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.

SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA
La segmentación geográfica divide el mercado en unidades geográficas, como naciones, estados, regiones, provincias,
ciudades o vecindarios. La empresa puede operar en una o en varias áreas, o bien puede hacerlo en todas, pero po-
niendo atención a las variaciones locales. De esa manera, es capaz de ajustar los programas de marketing a las
necesida- des y los deseos de los grupos locales de clientes en las áreas comerciales, los vecindarios e incluso en
tiendas individua- les. En una tendencia cada vez más presente, llamada marketing auténtico, tales actividades se
concentran en acercarse tanto como sea posible, y de la manera más relevante, a los clientes individuales.
Buena parte del éxito inicial de Nike se debió a que logró atraer a sus clientes
meta gracias a esfuerzos de marketing auténtico, como brindar patrocinio a equipos
de es- cuelas locales, ofrecerles clínicas dirigidas por expertos, así como proporcionar
calzado, ropa y equipo deportivo a jóvenes deportistas. Citibank ofrece distintas
mezclas de servicios bancarios en sus sucursales, dependiendo de las características
demográficas de cada vecindario. Empresas detallistas como Starbucks, Costco, Trader
Joe’s y REI han tenido gran éxito al poner énfasis en iniciativas locales de marketing y
otras organizacio- nes no han dudado en imitarlas.2
Cada vez más, el marketing regional significa dirigirse a una zona postal
específica. Muchas empresas utilizan software de mapas para identificar las
ubicaciones geográ- ficas de sus clientes y determinar, por ejemplo, que la mayoría
de ellos se encuentra dentro de un radio de 16 km a partir de la tienda, esto les
permite concentrarse en có- digos postales más específicos. Al hacer un mapa de las
áreas más densas, el detallista puede utilizar la clonación de clientes, suponiendo que
los mejores prospectos viven en el lugar donde radica la mayoría de sus clientes.
Algunos enfoques combinan datos geográficos y demográficos para producir des-
cripciones aún más detalladas de los consumidores y los vecindarios. Nielsen Claritas
ha desarrollado un enfoque de grupos geográficos llamado PRIZM (Potential Rating
Fuente: Denver Post vía Getty Images

Index by Zip Markets) NE, el cual clasifica más de medio millón de vecindarios resi-
denciales estadounidenses en 14 grupos distintos y 66 segmentos diferentes de estilos
de vida, llamados PRIZM Clusters.3 Para agruparlos, se toman en cuenta 39 factores
en cinco categorías generales: 1) escolaridad y nivel económico, 2) ciclo de vida de la
familia, 3) urbanización, 4) raza y origen étnico y 5) movilidad. Los vecindarios se
subdividen por código postal, zip+4, o sección censal y grupos de manzanas. Los
gru- pos tienen títulos descriptivos, como Blue Blood Estates, Winner’s Circle,
Hometown Retired, Shotguns and Pickups y Back Country Folks. Los habitantes de
cada grupo tien- den a llevar vidas parecidas, conducir vehículos similares, tener
empleos afines y leer
REI, el vendedor al detalle de productos para realizar revistas del mismo tipo. La tabla 9.2 muestra ejemplos de tres grupos PRIZM.
actividades al aire libre, utiliza iniciativas de marketing Los grupos geográficos captan la creciente diversidad de la población estadouni-
local para involucrar a sus clientes. dense. Los grupos PRIZM se han utilizado para contestar preguntas como: ¿en cuáles
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 247

TABLA 9.1 Principales variables de segmentación para los mercados de consumo

Región geográfica Zona montañosa del Pacífico, centro noroeste, centro suroeste, centro noreste, centro sureste, Atlántico sur, Atlántico
medio, Nueva Inglaterra
Tamaño de la ciudad o Menos de 5 000; 5 000–20 000; 20 000–50 000; 50 000–100 000; 100 000–250 000; 250 000–500 000;
área metropolitana 500 000–1 000 000; 1 000 000–4 000 000; 4 000 000+
Densidad Urbana, suburbana, rural
Clima Del norte, del sur
Edad demográfica Menos de 6, 6–11, 12–17, 18–34, 35–49, 50–64, 64+
Tamaño de la familia 1–2, 3–4, 5+
Ciclo de vida de la familia Joven, soltero; joven, casado, sin hijos; joven, casado, hijo más pequeño menor de 6 años; joven, casado, hijo más
pequeño mayor de 6 años; mayor, casado con hijos; mayor, casado, sin hijos menores de 18 años; mayor, soltero; otro
Género Hombre, mujer
Ingresos Menos de $10 000; $10 000–$15 000; $15 000–$20 000; $20 000–$30 000; $30 000–$50 000;
$50 000–$100 000; $100 000+
Ocupación Profesional y técnico; gerentes, funcionarios y propietarios; vendedor; artesano; capataz; obrero; agricultor; jubilado;
estudiante; trabajo doméstico; desempleado
Educación Básica o menos; bachillerato incompleto; bachillerato terminado; licenciatura incompleta; licenciatura terminada;
posgrado
Religión Católica, protestante, judía, musulmana, hindú, otra
Raza Blanco, afroestadounidense, asiático, hispano, otra
Generación Generación silenciosa, baby boomers, generación X, milenarios (generación Y)
Nacionalidad Estadounidense, latinoamericano, británico, francés, alemán, italiano, chino, indio, japonés
Clase social Baja baja, baja alta, clase trabajadora, clase media, clase media alta, alta baja, alta alta
Estilo de vida psicográfico Orientación a la cultura, orientación al deporte, orientación a las actividades al aire libre
Personalidad Compulsiva, gregaria, autoritaria, ambiciosa
Ocasiones conductuales Ocasiones habituales, ocasiones especiales
Beneficios Calidad, servicio, economía, rapidez
Estatus de usuario No usuario, antiguo usuario, usuario potencial, usuario de primera vez, usuario habitual
Frecuencia de uso Usuario esporádico, usuario medio, usuario frecuente
Estatus de lealtad Ninguna, media, fuerte, incondicional
Estado de disposición No consciente, consciente, interesado informado, deseoso, con intención de compra
Actitud hacia el producto Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil

vecindarios o códigos postales se encuentran nuestros clientes más valiosos? ¿Con qué profundidad hemos penetrado
en esos segmentos? ¿Qué canales de distribución y medios promocionales funcionan mejor para llegar a nuestros gru-
pos meta dentro de cada área? Barnes & Nobles colocan sus tiendas en los lugares que el grupo de los “Money &
Brains” acostumbra visitar. Hyundai dirigió con éxito una campaña promocional a los vecindarios donde se localizan
los gru- pos “Kids & Cul-de-Sacs”, “Bohemian Mix” y “Pool & Patios”. 4
El marketing dirigido a microsegmentos se ha vuelto posible incluso para las pequeñas empresas debido a la dis-
minución del costo de las bases de datos, a la facilidad de uso del software y al incremento de la integración de datos.
Utilizar internet para contactar a los clientes de manera directa puede abrir una gran cantidad de oportunidades loca-
les, como lo descubrió Yelp.5
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 248

TABLA 9.2 Ejemplos de grupos PRIZM

t Jóvenes Digerati. Los jóvenes Digerati son los solteros y las parejas con conocimientos de tecnología que viven
en vecindarios de moda en las áreas limítrofes de las ciudades. Con un alto nivel de escolaridad, una buena
posición económica y mezclados étnicamente, viven en áreas donde por lo general abundan condominios y
apartamentos modernos, gimnasios y boutiques de ropa, restaurantes casuales y bares con todo tipo de
bebidas, desde jugos hasta café y cerveza.
t Boomers suburbanos. Se trata de un segmento del enorme grupo de los baby boomers con educación univer-
sitaria, pertenecientes a la clase media alta y propietarios del lugar donde viven. Como muchos de sus contem-
poráneos que se casaron a una edad tardía, todavía están criando niños en confortables colonias suburbanas y
llevan estilos de vida centrados en sus hijos.
t Cosmopolitas. Educados, de clase media y multiétnicos. Los cosmopolitas son parejas urbanas que habitan en
las urbes de rápido crecimiento de Estados Unidos. Se concentran en un puñado de ciudades, como Las Vegas,
Miami y Albuquerque, y se caracterizan por ser de edad madura, propietarios del lugar donde viven, graduados
universitarios y sin responsabilidades parentales porque sus hijos ya abandonaron el hogar. Viven en casas y
apartamentos antiguos, pero rodeados de una agitada actividad social; los cosmopolitas disfrutan la vida noc-
turna y llevan un estilo de vida lleno de intereses recreativos.
Fuente: Nielsen, www.claritas.com.

YELP Fundada en 2004, Yelp.com busca “conectar a las personas con excelentes negocios locales” al
dirigirse a los consumidores que desean compartir reseñas sobre las empresas locales en 96 mercados de todo el
mundo. Casi dos tercios de los millones de reseñas en línea del sitio corresponden a restaurantes y vendedores al
detalle. Yelp fue lanzada en San Francisco, donde las fiestas organizadas cada mes con los usuarios preferidos se
convirtieron en un programa formal, Yelp Elite, que ahora se utiliza para lanzar el servicio en nuevas ciudades.
Recientemente, la empresa introdujo una aplicación móvil que omite el uso de internet y se conecta con los
consumidores de manera directa; casi el 50 por ciento de las búsquedas realizadas en el sitio provienen ahora de su
plataforma móvil. La empresa genera utilidades al vender anuncios Yelp designados a comerciantes locales mediante
cientos de vendedores. El negocio de publicidad local es masivo (se estima que tiene un valor de entre $90 000
millones y $130 000 millones), aunque relativamente incom- pleto ya que muchos negocios locales no poseen los
conocimientos tecnológicos necesarios. Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook (uno de los
competidores de Yelp), llama “Santo grial” a la publicidad local por internet.
Los negocios locales también se benefician de Yelp —varias investigaciones han demostrado que el hecho de contar
con reseñas del propio negocio en el sitio se traduce en utilidades.

Aquellos que se muestran a favor del marketing localizado consideran que la publicidad a nivel nacional es un des-
perdicio porque resulta demasiado “distante” y no se dirige a las necesidades locales. Por otro lado, quienes se oponen
a

Yelp atrae a una

gran cantidad de
consumidores y
anunciantes con la
cuidadosa publicación
de reseñas en línea
acerca de los negocios
locales.
Fuente: © Don Smetzer/Alamy
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 249

este tipo de marketing argumentan que eleva los costos de manufactura y marketing al reducir las economías de
escala y magnificar los problemas de logística. La imagen general de una marca podría diluirse si el producto y el
mensaje son muy diferentes en distintos lugares.

SEGMENTACIÓN DEMOGRÁFICA
Una de las razones por las que las variables demográficas, como edad, tamaño de la familia, ciclo de vida de la
familia, género, ingresos, ocupación, escolaridad, religión, raza, generación, nacionalidad y clase social son tan
populares entre los especialistas en marketing es que muchas veces están asociadas con necesidades y deseos de los
consumidores. Otra es que son fáciles de medir. Incluso cuando se describe el mercado meta en términos no
demográficos (digamos, por tipo de personalidad), podría ser necesario establecer un vínculo con las características
demográficas para poder esti- mar el tamaño del mercado y los medios que deben usarse para llegar a él de manera
eficiente.
A continuación se describe de qué manera los especialistas en marketing han utilizado determinadas variables de-
mográficas para segmentar los mercados.
EDAD Y ETAPA DEL CICLO DE VIDA Los deseos y las capacidades de los consumidores cambian con la
edad. Marcas de dentífricos como Crest y Colgate ofrecen tres líneas principales de productos dirigidas a niños,
adultos y con- sumidores mayores. La segmentación por edad puede ser incluso más refinada. Pampers divide su
mercado en prenatal, recién nacidos (0 a 5 meses), bebés (6 a 12 meses), infantes (13 a 23 meses) y preescolares (24
meses y más). Algunos productos se ven afectados por efectos indirectos de la edad. Un estudio de niños entre 8 y 12
años encontró que el 91 por ciento decidían o influían en la compra de ropa, el 79 por ciento en la compra de alimentos
y el 54 por ciento en la elección de destinos vacacionales, mientras que 14 por ciento tomaba o influía en las decisiones
sobre la adquisición de vehículos.6 Sin embargo, la edad y el ciclo de vida pueden ser variables engañosas. Por
ejemplo, los integrantes del mercado meta de algunos productos podrían ser psicológicamente jóvenes. Para
dirigirse a los jóvenes de 21 años con el auto- móvil Element, que Honda describe como “un dormitorio universitario
sobre ruedas”, la empresa hizo publicidad en donde mostraba sensuales chicos universitarios divirtiéndose junto al
vehículo en la playa. Sin embargo, los anun- cios tuvieron tanto éxito entre los baby boomers, ¡que la edad
promedio del comprador del Element resultó ser de 42 años! Al darse cuenta de que los baby boomers buscan
mantenerse jóvenes, Honda decidió que las líneas entre grupos de edades estaban perdiendo definición. Cuando las
ventas disminuyeron, Honda decidió dejar de vender el Element. Cuando estaba preparada para lanzar un nuevo
automóvil subcompacto llamado Fit, la empresa se dirigió deliberada-
mente a los compradores de la generación Y, así como a sus padres que ya no tienen responsabilidades parentales.7
ETAPA DE VIDA Las personas que comparten un ciclo de vida podrían diferir en su etapa de vida. La etapa de
vida se define en función de la principal preocupación de las personas en un momento dado, por ejemplo, pasar por
un di- vorcio, casarse por segunda vez, cuidar de sus padres ancianos, decidir cohabitar con otra persona, comprar una
nueva vivienda, etc. Como se indicó en el capítulo 6, estas etapas de la vida plantean oportunidades que los
especialistas en marketing pueden aprovechar ayudando a sus clientes a tomar las decisiones correspondientes.
Por ejemplo, la industria de las bodas atrae empresas de una amplia gama de productos y servicios. Esto no sor-
prende, ya que la pareja estadounidense promedio gasta casi $27 000 en su boda (en la tabla 9.3 se presentan algunos
de los principales gastos de una boda). 8 Sin embargo, ése es únicamente el inicio. Las parejas estadounidenses recién
casadas gastan aproximadamente $70 000 millones en su hogar durante el primer año de matrimonio, ¡y compran más
cosas en los primeros seis meses que lo que gasta una familia establecida en cinco años!
Los especialistas en marketing saben que con frecuencia el matrimonio implica mezclar dos conjuntos de hábitos
de compra y preferencias de marca para producir uno nuevo. Procter & Gamble, Clorox y Colgate-Palmolive agrupan
sus

El Fit de Honda
está dirigido a
los compradores
Fuente: Cortesía de American Honda Motor Co., Inc.

de la generación Y
tanto como a los
padres
psicológicamente
jóvenes que ya no
tienen hijos en casa.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 250

TABLA 9.3 Principales gastos para una boda

Recepción: $11 599

Anillo de compromiso: $5 229
Argollas de matrimonio: $1 594
Fotografía: $2 186
Vestido de novia: $1
355 Flores: $1 334
Pastel de boda: $486

Fuente: Encuesta de la revista Brides realizada en mayo de 2012.

productos en “paquetes para recién casados”, los cuales distribuyen cuando las parejas solicitan una licencia de matri-
monio. JCPenney ha identificado a los “Starting Outs” como uno de sus dos principales grupos de clientes. Los espe-
cialistas en marketing pagan una tarifa por las listas de nombres para realizar marketing directo, ya que, como alguien
dijo, los nombres de los recién casados “valen oro”.9
Sin embargo, no todas las personas experimentan la misma etapa de vida en cierta época (o tal vez nunca
experimenten esa época). En la actualidad, más de una cuarta parte de los hogares estadounidenses están formados por
una sola persona (una cifra récord). A nadie sorprende que este mercado de $1.9 billones esté atrayendo el interés de
las empresas: Lowe’s transmitió un anuncio que presenta a una mujer soltera renovando su baño; DeBeers vende un
“anillo para la mano derecha” dirigido a las mujeres solteras; y en la recién inaugurada torre de 63 pisos ubicada en la
zona más elegante de Manhattan, dos terceras partes de los residentes viven solos en apartamentos rentados que tienen
una sola recámara y un estudio.10
GÉNERO Hombres y mujeres tienen diferentes actitudes y se comportan de manera distinta, en parte debido a su
com- posición genética y en parte por la socialización.11 Las investigaciones indican que las mujeres tienden a ser de
mentalidad más comunitaria y los hombres a ser más contenidos y enfocados al cumplimiento de metas; las mujeres
tienden a ab- sorber más datos de su entorno inmediato y los hombres a centrarse en la parte del entorno que les ayuda a
lograr sus metas. Un estudio sobre las compras reveló que a menudo es necesario invitar a los hombres a tocar un
producto, en tanto que las mujeres son más proclives a tomarlo sin que se les invite. A los hombres les gusta leer la
información de los pro-
ductos, mientras que las mujeres tienden a relacionarse con ellos en un nivel más personal.
En la actualidad, las empresas pueden dirigirse a las mujeres con mayor facilidad utilizando medios de comunicación
como las cadenas de televisión Lifetime, Oxygen y WE, así como una gran cantidad de revistas y sitios web femeninos. A
los hombres se les puede localizar más fácilmente en los canales de televisión ESPN, Comedy Central y Spike y a través
de revistas como Maxim y Men’s Health.12 Después de que Pinterest demostró su popularidad entre las mujeres, surgieron
cinco sitios web dife- rentes con funciones similares, pero dirigidos a los hombres, incluyendo a MANinteresting, Dudepins
y Gentlemint.13

Dadas las grandes

cantidades que
gastan en su
hogar los recién
casados,
constituyen un
segmento de
mercado muy
lucrativo para las
empresas.
Fuente: © MNStudio/Fotolia
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 251

Las diferencias de género están disminuyendo en algunas otras áreas a medida que hombres y mujeres amplían sus
roles. Una encuesta de Yahoo reveló que más de la mitad de los hombres se consideran los principales compradores
de alimentos de su hogar. En la actualidad, Procter & Gamble diseña algunos anuncios para los hombres, como en el
caso de sus detergentes para ropa Gain y Tide, el aromatizador Febreze y los trapeadores Swiffer. Por otro lado,
según algunos estudios, en Estados Unidos y Reino Unido las mujeres toman el 75 por ciento de las decisiones
referentes a la compra de una vivienda nueva y el 60 por ciento de las compras de automóviles nuevos. 14
La diferenciación por género se ha aplicado desde hace mucho tiempo en la ropa, el arreglo del cabello y los
cosmé- ticos. Avon, por ejemplo, ha creado un negocio con ventas por más de $6000 millones a partir de la
comercialización de productos de belleza para mujeres. Gillette ha tenido un éxito similar con su rasuradora Venus. 15

RASURADORA VENUS La rasuradora Venus de Gillette se ha convertido en la línea de productos para el

afeitado femenino más exitosa de la historia —con más del 50 por ciento del mercado global de productos femeninos para afei-
tarse— gracias a reveladoras investigaciones y extensas pruebas de mercado que proporcionaron indicios para el diseño, el
empa- que y la publicidad de los productos. El diseño de la rasuradora no era muy diferente de los diseños anteriores, que en esencia
eran versiones coloridas o reenvasadas de las rasuradoras para hombres. Venus se diseñó para satisfacer en forma única las
necesida- des femeninas y no las masculinas. Extensas investigaciones identificaron las necesidades de afeitado de las mujeres,
incluyendo el afeitado de una superficie con un área nueve veces mayor que el rostro masculino, en un entorno húmedo y a lo largo
de singulares curvas del cuerpo. El diseño femenino resultante incluyó un cartucho en forma oval que se ajustaba mejor a zonas
estrechas como las axilas y la zona del bikini, además de lubricación adicional para un mejor deslizamiento. Asimismo, después de
descubrir que las mujeres cambian la forma de agarrar la rasuradora unas 30 veces durante cada sesión de afeitado, Gillette
diseñó Venus con un mango ancho y relieve de hule para ofrecer mayor agarre y control. El trabajo de diseño no sólo incluyó
las diferentes necesidades de afeitado entre hombres y mujeres, ya que posteriormente
la empresa encontró cuatro segmentos diferentes de mujeres
que se afeitan: las que buscan un afeitado perfecto (que
no quede ningún pelo en el área), las que cuidan la piel, las
funcionalistas pragmáticas y las que quieren rapidez. Gillette
diseñó productos Venus para cada uno de esos segmentos.
Además, contrató a Harris Interactive para realizar un estudio
en línea con más de 6500 mujeres de 13 países, el cual
reveló que siete de cada 10 buscaba la denominada piel de
princesa, definida como fina (68 por ciento), saludable (66 por
ciento) y suave (61 por ciento), lo cual condujo a la introduc-
ción de la nueva rasuradora Gillette Venus & Olay.

INGRESOS La segmentación por ingresos es una

práctica de muchos años en las categorías de
automóvi- les, ropa, cosméticos, servicios financieros
y viajes. Sin embargo, el nivel de ingresos no siempre
resulta sufi- ciente para predecir cuáles son los
mejores clientes para un producto determinado. Por
ejemplo, los obreros fueron los primeros compradores
de televisores a color porque para ellos era más barato
adquirir esos aparatos que ir al cine y a restaurantes.
Muchos especialistas en marketing se dirigen de-
Fuente: Procter & Gamble Company
liberadamente a los grupos de menores ingresos y a
veces encuentran menor presión de sus competidores
o mayor lealtad de los clientes. En 2005, Procter &
Gamble lanzó dos extensiones de marca con precio de
descuento —Bounty Basic y Charmin Basic— que han
logrado cierto éxito. Al mismo tiempo, otros
especialis- tas en marketing tienen éxito con productos
de precio elevado. Cuando Whirlpool lanzó su línea de
lavadoras de alto precio Duet, las ventas duplicaron
sus pronós- ticos en una economía de bajo crecimiento
gracias, en gran medida, a compradores de clase media Años de investigaciones detalladas en el mercado femenino fueron fundamentales para el
que cam- biaron sus electrodomésticos por otros de éxito de largo plazo de la rasuradora Venus de Gillette.
mayor valor.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 252

Las empresas estadounidenses tienen cada vez más claro

que sus mercados adoptan forma de reloj de arena conforme sus
con- sumidores de clase media migran hacia productos de
descuento y también hacia los de lujo. Las empresas que se
pierden este nuevo mercado se arriesgan a quedar “atrapadas
en el medio” y ver su participación de mercado declinar
constantemente. Al reconocer que su estrategia de canal ponía
demasiado énfasis en minoristas como Sears, que venden
principalmente a la clase media, Levi- Strauss empezó
introducir líneas de lujo como Levi’s Made & Crafted para los
detallistas exclusivos Bloomingdales y Saks Fifth Avenue y
líneas de menor precio, como Signature by Levi-Strauss & Co.
para los detallistas masivos Walmart y Kmart.
GENERACIÓN Cada generación o cohorte está profunda-
mente influida por las épocas en que creció, es decir, por la
música, las películas, la política y eventos que definen a ese
pe- riodo. Los miembros de cada generación comparten las
mismas experiencias culturales, políticas y económicas y
tienen puntos de vista y valores similares. Los especialistas en
marketing pueden dirigir sus mensajes a una cohorte específica
mediante el uso de imágenes prominentes e icónicas
vinculadas con sus experiencias. También pueden tratar de
desarrollar productos y servicios que satisfagan de manera
única los intereses o necesi- dades particulares de una
generación meta.
Aunque el inicio y el final de las fechas de nacimiento de
cual- quier generación son siempre subjetivas —las
generalizaciones pueden ocultar diferencias importantes dentro
de cada grupo—, a continuación se describen algunos aspectos
generales acerca de los cuatro principales grupos
generacionales de consumidores estadounidenses, del más
joven al de mayor edad.16
Fuente: PR NEWSWIRE

Milenarios (o generación Y) Aunque se utilizan

diferentes límites de edad para definir a los milenarios o
generación Y, el término por lo general se refiere a las
personas nacidas entre 1977 y 1994. En Estados Unidos, esta
generación está consti- tuida por aproximadamente 78
La línea de jeans Signature by Levi-Strauss & Co. permite que la empresa llegue millones de personas con un poder de gasto anual cercano a
a más consumidores del mercado masivo de manera más efectiva y eficiente $200 000 millones. Si se consi-
que con sus otras líneas de jeans.
dera el crecimiento laboral, la conformación del hogar y la familia y se multiplica por la expectativa de vida de 53
años más, resulta que este grupo gastará billones de dólares en el transcurso de su vida. No sorprende que los
especialistas en marketing compitan por influir en el comportamiento de compra de los milenarios. A continuación se
describe la manera en que un banco se dirige a estos consumidores.17

BILLETERA VIRTUAL DE PNC A principios de 2007, el banco PNC contrató a los consultores de
diseño IDEO para estudiar a la generación Y —que PNC definió entonces como los individuos de 18 a 34 años de edad— y
para que lo ayudaran a desarrollar un plan de marketing atractivo para ese público. Las investigaciones de IDEO encontraron
que esa cohorte 1) no sabía cómo administrar su dinero y 2) consideraba que los sitios web de los bancos eran anticuados y
poco funcionales. Entonces, PNC eligió introducir una nueva oferta, la billetera virtual, que combinaba tres cuentas —“Gastos”
(cuenta de cheques regular y pagos de gastos), “Reserva” (cheques que acumulan interés como protección para sobregiros y
emergencias) y “Crecimiento” (ahorros a largo plazo)— mediante una ingeniosa herramienta de finanzas personales, la
“Money Bar”, que permite a los clientes pasar su dinero de una cuenta a otra en línea al ajustar un deslizador en la pantalla.
En lugar de ver un libro de contabilidad tradicional, los clientes pueden examinar los estados de cuenta en un calendario que
muestra el
flujo de efectivo futuro, estimado con base en sus fechas de pago, cuándo deben saldar sus cuentas y cuáles son sus hábitos de
gasto. Asimismo, tienen oportunidad de echar mano de un “Savings Engine” para transferir dinero a la cuenta de ahorro
cuando reciben su sueldo, en cuyo caso recibirán sus estados de cuenta mediante mensajes de texto. PNC ha agregado más
funciones a la billetera virtual, como información de transacciones de las tarjetas de crédito y la vista de un calendario conjunto
para los clientes con cuentas mancomunadas, lo cual ha hecho que el servicio sea más atractivo para sus más de un millón
de clientes de la generación Y. Asimismo, PNC involucra a sus más de 80 mil clientes de la billetera virtual en el blog llamado
“Inside the Wallet”, que proporciona al banco una retroalimentación más detallada que sus cuentas de Twitter y Facebook.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 253

También conocidos como Echo Boomers, los milenarios “nativos digitales” han estado “conectados” casi desde que
na- cieron —practicando videojuegos, navegando en la web, descargando música y vinculándose entre sí mediante
mensajes de texto y social media—. Son más propensos que cualquier otro grupo de edad a poseer diversos
dispositivos y a reali- zar varias tareas mientras están en línea, moviéndose en las diferentes plataformas móviles
sociales y de la computadora personal. También son más proclives a compartir sus pensamientos y experiencias en línea
y a contribuir con contenidos generados por el usuario. Por lo general, confían más en sus amigos que en las fuentes
de información corporativas.18
Aunque es probable que tengan un sentimiento de propiedad y abundancia al haber crecido durante el auge econó-
mico y ser mimados por sus padres baby boomers, los milenarios tienen un alto nivel de conciencia social, se preocu-
pan por el medio ambiente y son receptivos a las actividades de marketing que apoyan alguna causa. La recesión los
afectó mucho y es probable que hayan acumulado deudas importantes. Debido a esto, es menos probable que hayan
comprado su primera casa y muchos aún viven con sus padres, influyendo en sus compras en lo que los demógrafos
de- nominan efecto “boom-boom” o bumerang. Es decir, los mismos productos que atraen a los jóvenes de
veintitantos años también atraen a muchos de sus padres obsesionados con la juventud.
Ya que los miembros de la generación Y suelen sentir rechazo por las prácticas ostensibles de construcción de
marca y la “venta dura”, los especialistas en marketing han intentado muchos enfoques diferentes para llegar a ellos y
persua- dirlos.19 Consideremos las siguientes tácticas experimentales ampliamente utilizadas.
1. Embajadores estudiantes. Red Bull reclutó estudiantes universitarios como gerentes de marca Red Bull para es-
tudiantes con el fin de distribuir muestras, investigar los hábitos de bebida, diseñar iniciativas de marketing en
el campus y escribir historias para los diarios de los estudiantes. American Eagle, entre otras marcas, también ha
desarrollado un amplio programa de embajadores para las universidades.
2. Equipos de la calle. Los equipos de la calle, utilizados desde hace mucho tiempo por la industria de la música,
ayudan a promocionar marcas grandes y pequeñas. La banda de rock Foo Fighters creó un equipo de la calle
digi- tal que envía correos electrónicos personalizados a los miembros que “reciben las últimas noticias, vistas
previas exclusivas de audio y video, grandes oportunidades de ganar grandiosos premios de los Foo Fighters y la
oportuni- dad de formar parte de la Familia Foo Fighters”.
3. Eventos increíbles. Hurley, que se define a sí misma como una marca auténtica de “micrófono para los jóvenes”
ba- sada en el surf, el patinaje, el arte, la música y las culturas de playa, ha sido desde hace mucho tiempo
patrocinador del U. S. Open of Surfing. El patrocinador titular para el evento de 2013 fue Vans, cuya ropa y
calzado también son muy populares con los milenarios. Vans ha sido también, durante casi 20 años, el
patrocinador titular del festival Warp Tour que combina música con deportes de acción (o extremos).

Generación X Con frecuencia perdidos en la confusión demográfica, los más de 50 millones de consumidores
estadounidenses de la generación X, bautizados así a partir de una novela de Douglas Coupland publicada en 1991,
nacieron entre 1964 y 1978. La popularidad de Kurt Cobain, de la banda de rock Nirvana, y el estilo de vida retratado
en el laureado filme Slacker provocaron el uso de los términos grunge y slacker para caracterizar a los adolescentes y
adultos jóvenes de la generación X. Ésta era una imagen poco favorecedora que los clasificaba como un grupo carente
de apegos, propenso a la falta de atención y con poca ética laboral.
Estos estereotipos desaparecieron lentamente. La generación X realmente creció en una época llena de retos en la
que los padres trabajadores dependían de las guarderías o dejaban a los niños solos y “bajo llave” después de la
escuela, además los recortes corporativos llevaron a vivir bajo la amenaza del despido y la incertidumbre económica.
Al mismo tiempo, la diversidad social y racial fue más aceptada y la tecnología cambió rápidamente la vida y el
trabajo de las per- sonas. Aunque los miembros de la generación X crearon nuevas normas en relación con los logros
académicos, también fueron los primeros en encontrar desafíos serios para sobrepasar los estándares de vida de sus
padres.

Los Foo Fighters han

utilizado equipos de
la calle vitales para
crear vínculos más
fuertes y un sentimiento
de comunidad con
su devota base de
fanáticos.
Fuente: Getty Images
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 254

Estas realidades tuvieron un profundo impacto. Los miembros de la generación X sienten que la autosuficiencia y
la capacidad para manejar cualquier circunstancia son fundamentales. Para ellos la tecnología es un facilitador, no
una barrera. A diferencia de los miembros de la generación Y, que son más optimistas y orientados al trabajo en
equipo, los de la generación X son más pragmáticos e individualistas. Como consumidores, son cautelosos ante los
despliegues pu- blicitarios y los discursos que parecen falsos o condescendientes. Los mensajes directos, donde el
valor está claro, con frecuencia funcionan mejor para ellos, en especial a medida que van convirtiéndose en padres de
familia.20
Baby boomers. Los baby boomers se componen de los aproximadamente 76 millones de consumidores estadouni-
denses nacidos entre 1946 y 1964. Aunque representan un mercado meta acaudalado, toda vez que tienen un poder de
gasto anual de $1.2 billones y controlan tres cuartas partes de la riqueza del país, los especialistas en marketing suelen
ignorarlos. En el círculo de los canales de televisión, las personas mayores de 50 años son conocidas como
“indeseables” debido a que los anunciantes se interesan principalmente en el público de 18 a 49 años, aun cuando el
promedio de edad de la audiencia en el horario estelar es de 51 años.
En vista de que muchos baby boomers están llegando a los 70 años y que los más jóvenes están por cumplir 50
años, la demanda por productos para contrarrestar los efectos del tiempo está en pleno auge. Según una encuesta, casi
uno de cada cinco boomers se resiste activamente al proceso de envejecimiento impulsado por la frase “Los cincuenta
son los nuevos treinta”. Debido a su búsqueda de la fuente de la juventud, se han disparado las ventas de trasplantes
capilares y tintes para el cabello, inscripciones a clubes deportivos, equipos para ejercitarse en casa, cremas para
reafirmar la piel, suplementos alimenticios y comida orgánica.
En contradicción con lo que afirma el marketing convencional, en el sentido de que las preferencias de marca de
los consumidores mayores de 50 años son inamovibles, un estudio realizado con individuos de entre 55 y 64 años
encontró que una cantidad significativa de ellos están dispuestos a cambiar de marca, a gastar en tecnología, a utilizar
los sitios de las redes sociales y a hacer compras por internet.21 Aunque les encanta comprar cosas, odian que se las
vendan y, como observó un especialista en marketing, “hay que ganárselos todos los días”. Sin embargo, abundan las
oportunidades. Asimismo, a los boomers no les gusta asociar la jubilación con “el principio del fin”, sino que más
bien la ven como un nuevo capítulo en su vida que llega ofreciéndoles nuevas actividades, intereses, carreras e
incluso relaciones.22
Generación silenciosa Los nacidos entre 1925 y 1945 —la “generación silenciosa”— están redefiniendo el sig-
nificado de la edad avanzada. Para empezar, muchos de ellos, que por su edad cronológica pertenecen a esta
categoría, no se perciben como personas mayores.23 Una encuesta encontró que el 60 por ciento de los entrevistados
mayores de 65 años afirmó sentirse más jóven que su edad real. Un tercio de los encuestados de entre 65 y 74 años
dijo sentirse entre 10 y 19 años más joven, y uno de cada seis se sentía al menos 20 años más joven que su edad
real.24
En coherencia con estas aseveraciones, muchos consumidores mayores llevan una vida muy activa. Como observó
un experto, es como si estuvieran pasando de nuevo por la edad madura antes de convertirse en ancianos. Los anun-
ciantes han aprendido que a los consumidores de mayor edad no les molesta ver a miembros de su generación en los
anuncios que se dirigen a ellos, siempre y cuando parezca que están teniendo una vida llena de energía. Pero los espe-
cialistas en marketing saben que deben evitar los clichés, como parejas de edad avanzada dando un paseo en bicicleta
o caminando por la playa tomados de la mano al atardecer.
Las estrategias que destacan su rol de abuelos son bien recibidas. Muchos consumidores mayores no sólo disfrutan
el tiempo que pasan con sus nietos, sino que muchas veces son quienes cubren sus necesidades básicas o, por lo
menos, les proporcionan regalos ocasionales. Los fundadores de eBeanstalk.com, que vende en línea juguetes didácticos
para niños, pen- saban que su negocio sería impulsado en gran medida por consumidores jóvenes que iniciaban su familia,
sin embargo, se sor- prendieron al descubrir que hasta el 40 por ciento de sus clientes eran consumidores de mayor edad,
casi todos abuelos. Se trata de consumidores muy demandantes, pero también están más dispuestos que los más jóvenes a
pagar el precio de lista.25

Los investigadores del

AgeLab del MIT utilizan
trajes especiales en
sus experimentos de
compras para imitar
las limitaciones físicas
de la vejez.
Fuente: Nathan-Fried-Lipiski/MIT AgeLab
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 255

Sin embargo, también necesitan productos exclusivos para ellos. Con el fin de diseñar mejores enseres domésticos
para los ancianos, GE organiza sesiones de empatía para que los diseñadores comprendan los desafíos del
envejecimiento: se envuelven los nudillos con cinta para representar manos con artritis, colocan piedritas o maíz en los
zapatos para provocar desequilibrio y agregan peso a las sartenes para simular el desafío de meter un alimento en el
horno. Los investigadores del AgeLab del MIT utilizan un traje llamado AGNES (Age Gain Now Empathy System) para
estudiar las cambiantes necesida- des de los ancianos. El traje tiene un arnés pélvico conectado con un casco, imitando
la columna vertebral de un anciano, así como limitaciones en la movilidad, el rango de los movimientos, la función
articular, el equilibrio y la visión.26
Raza y cultura El marketing multicultural es un enfoque que reconoce que los distintos segmentos étnicos y
culturales tienen necesidades y deseos lo suficientemente diferenciados como para requerir actividades de marketing
dirigido, y que un enfoque de marketing masivo no es lo bastante refinado como para responder a la diversidad del
mercado. El 40 por ciento del negocio de McDonald’s en Estados Unidos, por ejemplo, deriva de las minorías étnicas. Su
muy exitosa cam- paña “I’m Lovin’ It” estaba basada en la cultura hip-hop, pero resultó tan atractiva que trascendió la raza
y el origen étnico.27 El crecimiento de los mercados hispanoestadounidense, afroestadounidense y
asiáticoestadounidense corresponde dos o tres veces a la tasa de crecimiento de las poblaciones no multiculturales,
con numerosos submercados y un poder de compra en expansión. Los mercados multiculturales también varían
dependiendo de si sus integrantes son la primera
o segunda generación (o más) de residencia en Estados Unidos y de si son inmigrantes o nacidos y criados en dicho país.
Los especialistas en marketing deben tomar en cuenta las normas, las sutilezas idiomáticas, los hábitos de compra
y las prácticas comerciales de los mercados multiculturales en la formulación inicial de la estrategia de marketing, no
tratar estos elementos como una adición de último momento. Toda esta diversidad también tiene implicaciones para los
investi- gadores de mercados porque se requiere de un muestreo cuidadoso para perfilar adecuadamente los mercados
meta.
El marketing multicultural puede requerir diferentes mensajes de marketing, medios, canales y demás. Los medios espe-
cializados existen para llegar de manera virtual a cualquier segmento cultural o grupo minoritario, aunque algunas
empresas se han esforzado en proporcionar apoyo financiero y administrativo para la realización de programas completos.
Por fortuna, a medida que los países se vuelven culturalmente más diversos, muchas campañas de marketing
dirigidas a un grupo cultural específico pueden rebasar sus límites e influir de manera positiva en otros grupos. Ford
creó un anuncio televisivo, que en un inicio iba dirigido a su mercado afroestadounidense, con el comediante Kevin Hart
para lanzar su nuevo modelo Explorer, aunque también se convirtió en uno de los anuncios principales para su
lanzamiento al mercado general.28 A continuación se describen las características de los tres mercados multiculturales
más grandes de Estados Unidos: hispanoestadounidense, afroestadounidense y asiáticoestadounidense. La tabla 9.4
muestra algunos datos y hechos
importantes sobre este tema.29
Hispanoestadounidenses Los hispanoestadounidenses representaron más de la mitad del crecimiento de la po-
blación estadounidense del 2000 al 2010 y se han convertido en la minoría más grande de Estados Unidos. Se pro-
nostica que para 2020, el 17 por ciento de los residentes de Estados Unidos serán de origen hispano. Con un poder

TABLA 9.4 Perfil del mercado multicultural

Hispanoestadounidenses Asiáticoestadounidenses Afroestadounidenses

Población estimada en 2012 52.4 millones 15.7 millones 41.1 millones
Población estimada en 2060 128.8 millones 34.4 millones 61.8 millones
Número de negocios propiedad de minorías en 2007 2.3 millones 1.5 millones 1.9 millones
Ingresos generados por negocios propiedad de minorías $345 200 millones $507 600 millones $137 500 millones
en 2007
Ingreso promedio por hogar en 2011 $38 624 $65 129 $32 229
Tasa de pobreza en 2011 25.3% 12.3% 27.6%
Porcentaje de personas mayores de 25 años con un nivel 65% 88.8% 84.9%
de escolaridad de al menos bachillerato en 2012
Número de veteranos de las Fuerzas Armadas estadouni- 1.2 millones 264 695 2.3 millones
denses en 2011
Edad promedio en 2011 27.0 36.0 31.7
Porcentaje de población menor de 18 años en 2011 35% 23% 28%

Fuentes: www.selig.uga.edu y www.census.gov.

 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 256

anual de compra de más de $1 billón en 2010 (que se espera aumente a $1.5 billones en 2015), los hispanoestadouni-
denses serían el noveno mercado más grande del mundo si constituyeran un país por separado.30
El segmento es muy joven. La edad promedio de los hispanos es de 27 años —justo a la mitad del codiciado rango
de edad de 18 a 34 años de los milenarios—, en comparación con la edad promedio de 42 años de los residentes
caucásicos no hispanos. De hecho, cada 30 segundos se jubilan dos individuos no hispanos mientras que un hispano
cumple 18 años.31 A los milenarios hispanos se les llama “fusionistas” porque se consideran a sí mismos
completamente estadounidenses y latinos.32 Como señaló un ejecutivo de marketing: “Comen tamales y
hamburguesas y ven fútbol americano y soccer”.33
Más de la mitad de la población hispana de Estados Unidos vive sólo en tres estados (California, Texas y Florida);
en Nueva York y Los Angeles viven más de cuatro millones de hispanos. El segmento dominante son los hispanos de
origen mexicano, seguidos por los descendientes de puertorriqueños y cubanos, aunque la población de salvadoreños,
dominicanos, guatemaltecos y colombianos está creciendo con rapidez. 34
Para satisfacer estas necesidades diversas, Goya, la compañía hispana de alimentos más grande de Estados Unidos,
con ingresos anuales de $1300 millones, vende 1600 productos que van desde bolsas de arroz listo para comer hasta
empana- das congeladas y 38 variedades de frijol. La empresa también ha tenido mucho éxito vendiendo ciertos
productos de ma- nera directa a la población no hispana. Su nueva filosofía es: “Nosotros no vendemos a latinos,
vendemos como latinos”.35 Los hispanoestadounidenses suelen compartir sólidos valores familiares —en muchos casos
varias generaciones viven bajo un mismo techo— y fuertes vínculos con sus países de origen. Además, desean ser
respetados, son leales a las marcas y poseen un agudo interés por la calidad de los productos. Investigaciones de Procter
& Gamble revelaron que los consumido- res hispanos creen que “lo barato sale caro”. P&G descubrió que los
consumidores hispanos son tan orientados al valor que incluso podrían llevar a cabo sus propias pruebas de productos en
casa. Por ejemplo, una mujer utilizó diferentes marcas de
pañuelos desechables y papel higiénico en distintas habitaciones y baños para averiguar cuáles agradaban más a su
familia.36
Los hispanos nacidos en Estados Unidos tienen diferentes necesidades y gustos que los que nacieron en otros luga-
res y, aunque son bilingües, muchas veces prefieren comunicarse en inglés. En vista de que dos terceras partes de los
hispanos que viven en Estados Unidos se consideran “biculturales” y se sienten cómodos tanto en comunidades de
ha- bla española como de habla inglesa, la mayoría de las empresas prefieren transmitir anuncios en español
únicamente en cadenas hispanas tradicionales como Univision y Telemundo. Univisión ha sido líder del mercado
desde hace mucho tiempo y ha tenido un gran éxito con sus telenovelas a prueba de videograbadoras, aunque está
empezando a enfrentar la competencia de algunas cadenas de comunicación como Fox.37
Los especialistas en marketing se dirigen a los hispanoestadounidenses con promociones, anuncios y sitios web,
pero necesitan ser cuidadosos para captar las sutilezas de las
tendencias culturales y de mercado. 38 Consideremos a dos em-
Fuente: FRAGANZIA es una marca registrada de The Clorox Company y se utiliza con autorización. © 2016 The

presas que lograron hacerlo.

t "VORVF ,MFFOFY FSB FM MÓEFS EFM NFSDBEP EF QB×VFMPT GBDJBMFT
entre los hispanos, Kimberly-Clark, la empresa dueña de la
marca, consideraba que aún tenía grandes oportunidades de
crecimiento. A partir de investigaciones que revelaron que
los hispanos basan sus decisiones de compra dos veces más
que la población general en el empaque y el diseño,
lanzó la campaña “Con Kleenex, expresa tu hispanidad”. Se
pidió a artistas amateurs que enviaran diseños para los
empaques personalizados que se vendieron durante el Mes
nacional de la herencia hispana. El voto público eligió
tres ganadores y la campaña incrementó las ventas de
Kleenex en las tiendas participantes en un impresionante
476 por ciento.39
t 5IF $MPSPY $PNQBOZ EFTDVCSJØ RVF TVT DMJFOUFT IJTQBOPFT-
tadounidenses eran relativamente más propensos a coincidir
con la idea de “limpiar más para prevenir enfermedades
entre familiares y amigos”, especialmente durante los meses
Clorox Company. Reproducido con autorización.

de primavera y verano y cuando reciben visitas. Otras

investiga- ciones revelaron también la importancia del
empaque y cierta preferencia por los aromas en el paso final
del proceso de limpieza. El desarrollo de productos condujo
al lanzamiento de la línea de limpieza FRAGANZIA de
lavanda y de otros aromas que fueron bien aceptados en la
etapa de prueba. Para apoyar su lanzamiento, se
transmitieron anuncios completa- mente en español en los
medios hispanos.40
General Motors, Southwestern Airlines y Toyota han usado
el enfoque spanglish en sus anuncios, mezclando de manera
natural
Clorox desarrolló su línea de productos de limpieza FRAGANZIA para atraer a los un poco de español en las conversaciones que las familias
consumidores hispanos que tienen una gran preferencia por la higiene y los hispa- nas sostienen en inglés.41 Empresas como Continental
aromas. Airlines,
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 257

General Mills y Sears han usado el marketing móvil para llegar a los hispanos.42 Con una población primordialmente
joven y con acceso limitado a internet o a líneas telefónicas terrestres, los hispanos son mucho más activos en la tecnología
móvil y en los social media que la población general. Para ellos es importante mantenerse conectados con los amigos y
la familia.43
Asiáticoestadounidenses Según la Oficina del Censo de Estados Unidos, el término “asiático” se refiere a las
personas cuyos orígenes se remontan a cualquiera de las razas nativas del Lejano Oriente, del sudeste de Asia o del
subcontinente indio. Seis orígenes nacionales representan el 79 por ciento de la población asiáticoestadounidense:
China (21 por ciento), Filipinas (18 por ciento), India (11 por ciento), Vietnam (10 por ciento), Corea (10 por ciento)
y Japón (9 por ciento).
La diversidad de estas identidades nacionales limita la eficacia de los mensajes de marketing dirigidos a los
asiáticos en general. Por ejemplo, en términos de las tendencias generales en los alimentos, las investigaciones han
revelado que los japoneses comen mucho más comida cruda que los chinos; que los coreanos disfrutan más de los
alimentos condi- mentados y beben más alcohol que otros asiáticos y que los filipinos suelen ser los más
“americanizados” y los vietna- mitas los menos “americanizados” en términos de sus preferencias alimenticias. 44
A este mercado se le ha llamado el “mercado invisible” ya que, en comparación con el hispanoestadounidense y el
afroestadounidense, tradicionalmente se le ha dedicado una fracción mucho menor del total del gasto de marketing mul-
ticultural de todas las empresas estadounidenses.45 Sin embargo, cada vez resulta más fácil llegar a él gracias a los
periódi- cos, las revistas, canales de televisión por cable y estaciones de radio en idiomas asiáticos dirigidos a grupos
específicos.46
Las telecomunicaciones y los servicios financieros son algunas de las industrias que se dirigen de manera más ac-
tiva a la población asiáticoestadounidense. Wells Fargo Bank se ha dirigido desde hace mucho tiempo a este grupo,
especialmente por sus fuertes raíces históricas presentes en California, donde existe una gran concentración de asiáti-
coestadounidenses. El banco ha involucrado durante muchos años a su agencia asiáticoestadounidense asociada, Dae
Partners. La propia empresa Wells Fargo es diversa, ya que cuenta con un equipo interno de expertos multiculturales
y un grupo importante de ejecutivos asiáticoestadounidenses. El banco ha desarrollado productos y programas
específi- cos para este mercado, y participa activamente en esfuerzos comunitarios y de voluntariado. 47
Los asiáticoestadounidenses tienden a ser más conscientes de la marca que otros grupos minoritarios, pero son los
menos leales a una marca determinada. También tienden a preocuparse más por el qué dirán (por ejemplo, si sus veci-
nos los aprobarán) y comparten valores fundamentales de seguridad y educación. Al ser más adinerados y tener
mayor nivel de escolaridad, constituyen un atractivo segmento meta para las marcas de lujo. Además, siendo el grupo
con mayores conocimientos de informática, los asiáticoestadounidenses son más proclives a usar internet
diariamente.48
Afroestadounidenses. Se calcula que en 2015 los afroestadounidenses tienen un poder de compra conjunto de
$1.1 billones. Este grupo ha tenido un impacto económico, social y cultural significativo en la vida
estadouni- dense, influyendo en los inventos, el arte, la música, los deportes, la moda y la literatura. Igual que muchos
seg- mentos culturales, tienen profundas raíces en la cultura estadounidense y al mismo tiempo están orgullosos de su
herencia y son respetuosos de los vínculos familiares.49
Según los hallazgos de las encuestas, de todos los grupos raciales, los afroestadounidenses son los más conscientes
de la moda y se muestran muy interesados por la calidad y el surtido. Además, son más propensos a verse influidos
por sus hijos al elegir un producto y menos proclives a adquirir marcas desconocidas. Ven más televisión y escuchan
más la radio que otros grupos y son grandes usuarios de los datos móviles. Casi tres cuartas partes de este grupo
cuentan con un perfil en más de una red social, siendo Twitter la más popular. 50
Sin embargo, los medios dirigidos a los públicos de color recibieron sólo el 2 por ciento de los $120 000 millones
que gastaron las empresas en publicidad durante 2011. 51 Un estudio de Nielsen encontró que casi la mitad de los
afroes- tadounidenses afirma ser más propensa a adquirir un producto si su publicidad presenta a la comunidad de
color en una forma positiva. Más de 90 por ciento dijo que los medios de color son más importantes para ellos que los
medios genéricos.52 Para estimular una mayor inversión en marketing, la organización comercial Cabletelevision
Advertising Bureau incluso creó el sitio web de información www.reachingblackconsumers.com.
Es preciso que los mensajes dirigidos a los afroestadounidenses sean considerados relevantes. En una campaña para la
sal condimentada de marca Lawry’s, dirigida a la comunidad de color, aparecían imágenes de la comida típica del sur de
Estados Unidos; una campaña para Kentucky Fried Chicken mostraba a una familia afroestadounidense reunida, lo que
demostraba el conocimiento tanto de los valores de este mercado como de su estilo de vida.53 La campaña “My Black
Is Beautiful” de P&G fue propuesta por mujeres de la empresa que observaron que las mujeres afroestadounidenses
carecían de una imagen positiva en los medios masivos. La campaña incluye un sitio web exclusivo, un programa de
televisión nacional en la cadena BET y diversos esfuerzos promocionales que presentan marcas de productos P&G de
belleza, salud y cuidado personal.54
Muchas empresas han llevado a cabo exitosas adaptaciones de sus productos para satisfacer las necesidades de los
afroestadounidenses. La marca de medias L’eggs, de Sara Lee Corporation, retiró una línea de pantimedias específica
para mujeres afroestadounidenses; ahora los tonos y los estilos que ganan popularidad en ese segmento conforman
la mitad de las submarcas de la empresa. En algunos casos, las campañas se han difundido más allá de su mercado
meta afroestadounidense. La campaña “50 Million Pound Challenge” de State Farm para la pérdida de peso se inició
en la comunidad de color, pero se extendió al mercado general.
Las empresas de cigarrillos, licores y comida rápida han sido criticadas por dirigirse con demasiado énfasis a los
afroes- tadounidenses urbanos. Como señaló un escritor, dado los graves problemas de obesidad, es perturbador que sea
más fácil encontrar un restaurante de comida rápida que un supermercado en muchos vecindarios
afroestadounidenses.55
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 258

Comunidad lesbiana, gay, bisexual y transgénero (LGBT) Se calcula que este mercado conforma entre el
5 y el 10 por ciento de la población estadounidense y tiene un poder de compra de aproximadamente $700 000
millones.56 Recientemente, muchas empresas han creado iniciativas para dirigirse a este mercado. 57
American Airlines creó un Equipo Arcoiris con personal LGBT y un sitio web en donde se pone énfasis en los
servi- cios relevantes para esa comunidad, como un calendario de eventos nacionales de temas gay. JCPenney
contrató como su vocera a Ellen DeGeneres, quien ha declarado públicamente ser lesbiana, e incluye parejas del
mismo sexo en sus catálogos, además patrocinó una flotilla en el desfile Gay Pride de Nueva York. Las empresas
Wells Fargo, General Mills y Kraft a menudo son identificadas como los negocios más amistosos con la comunidad
homosexual.58
Logo, el canal de televisión de MTV para el público homosexual, tiene 150 anunciantes de una amplia variedad de
categorías de productos y está disponible en más de 52 millones de hogares. Los anunciantes utilizan actividades di-
gitales para llegar a este mercado. Los mensajes en línea de Hyatt para la comunidad LGBT son transmitidos en redes
sociales y blogs donde los clientes comparten sus experiencias de viaje.
Sin embargo, a algunas empresas les preocupa que ciertas organizaciones las critiquen o incluso las boicoteen por
apoyar las causas de los homosexuales y las lesbianas. Aun cuando empresas como Pepsi, Campbell’s y Wells Fargo
han sido víctimas de boicots, continúan haciendo publicidad para esta comunidad.

SEGMENTACIÓN PSICOGRÁFICA
La psicografía es la ciencia que utiliza la psicología y la demografía para entender mejor a los consumidores. En la
segmentación psicográfica, los compradores se dividen en diferentes grupos con base en sus características
psicológicas y de personalidad, su estilo de vida o sus valores. Las personas de un mismo grupo demográfico pueden
exhibir perfiles psicográficos muy diferentes.
Uno de los sistemas de clasificación basado en mediciones psicográficas más popular y comercialmente disponible
es el marco VALSTM de Strategic Business Insight (SBI). VALS se basa en las características psicológicas de las
personas y clasi- fica a los adultos estadounidenses en ocho grupos principales a partir de las respuestas que dan a un
cuestionario de cua- tro preguntas demográficas y 35 de actitudes. El sistema VALS se actualiza constantemente con
nuevos datos derivados de más de 80 mil encuestas anuales (vea la figura 9.1). En el sitio web de SBI las personas
pueden encontrar su tipo VALS.59
Las dimensiones principales del marco de segmentación VALS son la motivación del consumidor (dimensión
horizon- tal) y los recursos del consumidor (dimensión vertical). Los consumidores se inspiran en una de tres
motivaciones princi- pales: ideales, logros y autoexpresión. Quienes están motivados principalmente por los ideales
toman como guía el cono- cimiento y los principios. Los motivados por los logros buscan productos y servicios que
demuestren su éxito a sus pares. Los consumidores cuya motivación es la autoexpresión desean actividad física o
social, variedad y riesgo. Características

| Fig. 9.1 |
Esquema VALS para
Sistema de estadounidenses
Innovadores
segmentació n VALS: Altos recursos
una tipología de ocho Motivación Alta innovación
principal
partes
Ideales Logros Autoexpresión
Fuente: www.strategicbusinessinsights.com/vals
© 2014 por Strategic Business Insights. Todos los
derechos reservados.

Pensadores Triunfadores Experimentadores

Creyentes Luchadores Creadores

Bajos recursos
Baja innovación
Sobrevivientes
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 259

de la personalidad como la energía, la confianza personal, el intelectualismo, la búsqueda de novedades, la

innovación, la impulsividad, el liderazgo y la vanidad, junto con rasgos demográficos clave, determinan los recursos
de cada individuo. Los diferentes niveles de recursos realzan o limitan la expresión de la motivación principal de la
persona.

SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL
Aunque la segmentación psicográfica proporciona mayores conocimientos sobre los consumidores, algunos
especialis- tas en marketing consideran que no toma en cuenta por completo el comportamiento real de los
consumidores.60 En la segmentación conductual los especialistas en marketing dividen a los compradores en grupos
con base en sus conoci- mientos de un producto, así como en su actitud, uso y respuesta hacia el producto.
NECESIDADES Y BENEFICIOS No todos aquellos que compran un producto tienen las mismas necesidades
o desean obtener los mismos beneficios. La segmentación basada en necesidades o beneficios buscados identifica
seg- mentos de mercado distintos con claras implicaciones de marketing. Por ejemplo, Constellation Brands identificó
seis segmentos de beneficios diferentes en el mercado estadounidense de vinos de lujo ($5.50 o más por botella). 61
t Entusiasta (12 por ciento del mercado). Se compone principalmente de mujeres con un ingreso promedio de
$76 000 anuales. Alrededor del 3 por ciento (casi todos hombres y con ingresos más altos) son “entusiastas del lujo”.
t Buscadores de imagen (20 por ciento). Es el único segmento que tiende a ser masculino, tiene una edad
promedio de 35 años. Utilizan el vino principalmente como distintivo de quiénes son y están dispuestos a pagar
más para asegurarse de comprar la botella adecuada.
t Compradores inteligentes (15 por ciento). Aman comprar vino y creen que no deben gastar mucho para conseguir
una buena botella. Les gusta aprovechar las gangas.
t Tradicionalistas (16 por ciento). Con valores muy tradicionales, les gusta comprar marcas que han escuchado y
de viñedos con larga tradición. Su edad promedio es de 50 años y el 68 por ciento son mujeres.
t Bebedores satisfechos (14 por ciento). No saben mucho de vinos y tienden a comprar las mismas marcas.
Aproximadamente la mitad de este segmento bebe vino blanco zinfandel.
t Abrumados (23 por ciento). Un mercado meta potencialmente atractivo. Se sienten confundidos al comprar vinos.
ROLES DE DECISIÓN Es fácil identificar al comprador de muchos productos. En Estados Unidos, por lo general,
los hombres eligen sus productos de afeitado y las mujeres sus medias; pero incluso en esos casos los especialistas en
marke- ting deben tener cuidado en sus decisiones porque los roles de compra cambian. Cuando ICI, una importante
empresa británica de productos químicos que ahora se llama AkzoNobe, descubrió que las mujeres tomaban el 60 por
ciento de las decisiones de marca de pintura para el hogar, decidió dirigir los anuncios de su marca Dulux al público
femenino.
Las personas desempeñan cinco roles al tomar decisiones de compra: iniciador, influyente, decisor, comprador y
usuario. Por ejemplo, supongamos que una esposa inicia la compra al pedir una nueva caminadora como regalo de
cumpleaños. El marido podría entonces buscar información en muchas fuentes, incluyendo su mejor amigo, quien
tiene una y es un influyente clave en esa elección. Después de presentar las alternativas a su esposa, comprará el
modelo preferido por ella y toda la familia terminará usándola. Diferentes personas desempeñan roles distintos, pero
todas son cruciales en el proceso de decisión y en la satisfacción final del consumidor.
USUARIO Y VARIABLES RELATIVAS AL USO Muchos especialistas en marketing creen que las variables
re- lacionadas con varios aspectos de los usuarios o su uso —ocasiones, estatus de usuario, frecuencia de uso, etapa
de disposición del comprador y estatus de lealtad— son buenos puntos de partida para generar segmentos de
mercado.
Ocasiones Las ocasiones marcan un momento del día, de la semana, mes, año u otros aspectos temporales bien
definidos en la vida de un consumidor. Es posible distinguir a los compradores según las ocasiones cuando
desarrollan una necesi- dad, compran un producto o lo utilizan. Por ejemplo, los viajes en avión son impulsados por
ocasiones relacionadas con los negocios, las vacaciones o la familia. Los segmentos por ocasión pueden ayudar a
expandir el uso de los productos.
Estatus de usuario Para cada producto existen los no usuarios, antiguos usuarios, usuarios potenciales, usuarios de
primera vez y usuarios regulares. Los bancos de sangre no pueden depender solamente de donantes regulares para
aprovisionarse de sangre; también deben reclutar nuevos donantes de primera vez y contactar a antiguos donantes,
ade- más deben hacerlo con una estrategia de marketing diferente en cada caso. La clave para atraer a usuarios
potenciales, o incluso a posibles no usuarios, consiste en entender las razones por las que no se usa el producto. ¿Las
personas tienen actitudes, creencias o comportamientos profundamente arraigados o sólo carecen del conocimiento
necesario acerca de los beneficios y la utilidad del producto o de la marca?
En el grupo de usuarios potenciales se encuentran los consumidores que se volverán usuarios a partir de alguna
etapa o evento de su vida. Las futuras madres son usuarios potenciales que se convertirán en usuarios frecuentes. Los
fabricantes de productos y los proveedores de servicios infantiles se aprenden sus nombres y las saturan de anuncios y
productos para captar una parte de sus compras futuras. Los líderes en la participación de mercado tienden a centrarse
en atraer a usuarios potenciales porque tienen más que ganar. Por su parte, las empresas más pequeñas se concentran
en conservar o retener a sus usuarios actuales para alejarlos del líder del mercado.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 260

Frecuencia de uso Los mercados pueden dividirse en segmentos de usuarios esporádicos, medios y frecuentes.
Los usuarios frecuentes casi siempre constituyen la proporción más pequeña, pero significan un alto porcentaje del
consumo total. Los bebedores frecuentes de cerveza representan 87 por ciento del consumo, casi siete veces lo que los
bebedores es- porádicos. Los especialistas en marketing prefieren atraer a un usuario frecuente que a varios esporádicos.
Sin embargo, un problema potencial es que a menudo los usuarios frecuentes o son muy leales a una marca o no son en
absoluto leales a una marca y siempre están en busca del menor precio. Además, es probable que tengan poca
oportunidad de aumentar sus com- pras y consumos. Por otro lado, los usuarios esporádicos podrían ser más sensibles a
los nuevos mensajes de marketing.62
Etapa en la disposición del comprador Algunas personas no son conscientes del producto, otras son
conscientes, otras están informadas, algunas están interesadas, otras desean el producto y hay quienes tienen la
intención de com- prarlo. Para determinar cuántas personas están en las diferentes etapas y cuán efectivas han
resultado sus campañas para llevarlas de una etapa a la siguiente, en el capítulo 5 se explicó que los especialistas en
marketing pueden emplear un embudo del marketing para dividir el mercado en compradores con diferentes etapas de
disposición.
La proporción de consumidores que están en las diferentes etapas supone una gran diferencia al diseñar el programa
de marketing. Supongamos que una agencia de salud quiere motivar a las mujeres para que se hagan una prueba anual
del pa- piloma para detectar el cáncer cervical. Al principio, es probable que muy pocas mujeres conozcan la prueba.
Por lo tanto, el esfuerzo de marketing debe enfocarse en la publicidad apropiada para crear conciencia usando un
mensaje sencillo. Posteriormente, la publicidad deberá exacerbar los beneficios de la prueba del papiloma y los
riesgos de no hacerla. Una oferta especial de examen de salud gratuito podría motivar a las mujeres a tomar la
decisión final de realizarse la prueba.
La figura 9.2 muestra un embudo para dos marcas hipotéticas. En comparación con la marca B, la marca A no
logra convertir a los usuarios de una ocasión en usuarios más recientes (sólo el 46 por ciento cambian a la marca A,
en com- paración con 61 por ciento que cambia a la marca B). Dependiendo de las razones por las que los
consumidores no vol- vieron a usar un producto, una campaña de marketing podría introducir productos más
relevantes, encontrar tiendas de detallistas más accesibles o desmentir rumores o creencias incorrectas de los
consumidores.
Estatus de lealtad Por lo general, los especialistas en marketing distinguen cuatro grupos con base en el estatus de
lealtad a la marca:
1. Leales incondicionales. Consumidores que compran sólo una marca todo el tiempo.
2. Leales divididos. Consumidores que son leales a dos o tres marcas.
3. Leales cambiantes. Consumidores que cambian su lealtad de una marca a otra.
4. Cambiantes. Consumidores que no muestran lealtad a ninguna marca.63
Las empresas pueden aprender mucho al analizar los grados de lealtad de marca. Los incondicionales pueden ayudar
a identificar las fortalezas del producto; los leales divididos pueden mostrar cuáles marcas son más competitivas con la
propia, y cuando la empresa vea que los consumidores abandonan su marca podrá aprender cuáles son sus debilidades
de marke- ting e intentar corregirlas. Pero cuidado: lo que pudiera parecer un patrón de compra leal a la marca podría más
bien reflejar hábitos, indiferencia, un precio bajo, el elevado costo que implicaría cambiar de marca o la ausencia de
otras marcas.
Actitud Las cinco actitudes que puede exhibir el consumidor en relación con un producto son: entusiasta, positiva,
indiferente, negativa y hostil. Quienes trabajan en campañas políticas utilizan las actitudes para determinar cuánto
tiempo y esfuerzo deben dedicar a cada votante. Agradecen a los votantes entusiastas y les recuerdan que voten,
refuer- zan a los que tienen una disposición positiva, intentan obtener los votos de los electores indiferentes y no
desperdician su tiempo tratando de cambiar las actitudes de los votantes negativos y hostiles.

| Fig. 9.2 |

Ejemplo de
embudo del
65% 46% 62% 67% 50%
marketing Marca A 96
63
29
18 12 6
Consciente Alguna vez La probó Usuario Usuario Usada con
la probó recientemente ocasional habitual gran frecuencia

Marca B 76% 61% 71% 75% 62%

97 74
45 32 24 15
Consciente Alguna
vez la La probó Usuario Usuario Usada con
probó recientemente ocasional habitual gran frecuencia
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 261

Mercado meta

Sin conciencia Consciente

No ha probado Ha probado

Opinión Opinión No ha
Neutral Rechazo Ha repetido
negativa favorable repetido

Leal a Cambia Leal a

otra marca de marca la marca

Usuario Usuario Usuario

esporádico habitual frecuente

| Fig. 9.3 |

Desglose de segmentació n conductual

Bases múltiples Al combinar diferentes bases de comportamiento se puede obtener una visión más completa y
cohe- siva de un mercado y sus segmentos. La figura 9.3 muestra una posible manera de desglosar un mercado meta
en varias bases de segmentación conductual.

¿Cómo se deben segmentar los mercados empresariales?

Es posible segmentar los mercados empresariales utilizando algunas de las variables que se emplean en los mercados
de consumo, como la geografía, los beneficios buscados y la tasa de uso, aunque los especialistas en marketing
empresarial también emplean otras variables; la tabla 9.5 muestra algunas de éstas. Las variables demográficas son
las más impor- tantes, seguidas por las de operación; la lista continúa hasta las características personales del
comprador.
La tabla contiene las preguntas principales que los especialistas en marketing empresarial deberían formularse al
deter- minar a qué segmentos y clientes deben atender. Una empresa de neumáticos puede vender su producto a los
fabricantes de automóviles, camiones, tractores agrícolas, camiones-grúa o aviones. Dentro de un sector meta, puede
segmentar aún más con base en el tamaño de la empresa y en su capacidad operativa para vender a clientes grandes y
pequeños.
Otra forma de segmentación más detallada es la que se realiza a partir de los criterios de compra. Los laboratorios
del gobierno necesitan que sus proveedores les ofrezcan precios bajos y contratos de servicio para equipo científico;
los laboratorios universitarios requieren equipo que demande poco servicio y los laboratorios industriales necesitan
equipo muy confiable y preciso.
Por lo general, los especialistas en marketing empresarial identifican los segmentos mediante un proceso
secuencial. Consideremos una empresa fabricante de aluminio: al principio, la compañía hizo una
macrosegmentación evaluando a cuál mercado de uso final debía atender: al automovilístico, al residencial o al de
fabricación de envases para bebi- das. Con base en su análisis, eligió el mercado residencial y eso la llevó a
determinar la aplicación más atractiva del
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 262

TABLA 9.5 Principales variables de segmentación para mercados empresariales

Demográficas
1. Industria: ¿qué industrias deberíamos atender?
2. Tamaño de la empresa: ¿qué tamaño de empresas deberíamos atender?
3. Ubicación: ¿qué áreas geográficas deberíamos atender?
Variables operativas
4. Tecnología: ¿en cuál tecnología de los clientes deberíamos concentrarnos?
5. Estatus de usuario o no usuario: ¿deberíamos atender a usuarios frecuentes, medios o esporádicos, o a quienes no son usuarios?
6. Capacidades del cliente: ¿deberíamos atender a clientes que necesiten muchos o pocos servicios?
Enfoques de compra
7. Organización de la función de compras: ¿deberíamos atender a empresas con una organización de compras muy centralizada o descentralizada?
8. Estructura de poder: ¿deberíamos atender a empresas dominadas por la función de ingeniería, de finanzas, etcétera?
9. Naturaleza de las relaciones existentes: ¿deberíamos atender a empresas con las que tenemos relaciones sólidas o simplemente ir detrás de
las más deseables?
10. Políticas generales de compra: ¿deberíamos atender a empresas que prefieren alquilar? ¿Tener contratos de servicio? ¿Sistemas de compra?
¿Licitación o subasta?
11. Criterios de compra: ¿deberíamos atender a empresas que buscan calidad? ¿Servicio? ¿Precio?
Factores situacionales
12. Urgencia: ¿deberíamos atender a empresas que necesitan entrega o servicio rápido y sin previo aviso?
13. Aplicación específica: ¿deberíamos enfocarnos en una aplicación particular de nuestro producto o en todas sus aplicaciones?
14. Tamaño de pedido: ¿deberíamos concentrarnos en pedidos grandes o pequeños?
Características personales
15. Similitud comprador-vendedor: ¿deberíamos atender a empresas cuyo personal y cuyos valores sean similares a los nuestros?
16. Actitud ante el riesgo: ¿deberíamos atender a clientes que asumen riesgos o a los que los evitan?
17. Lealtad: ¿deberíamos atender a empresas que muestran alta lealtad a sus proveedores?
Fuente: Adaptada de Thomas V. Bonoma y Benson P. Shapiro, Segmenting the Industrial Market (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1983).

producto: material semiterminado, componentes de construcción o casas rodantes de aluminio. Entonces decidió
enfocarse en componentes de construcción y, tras considerar el tamaño de los clientes, eligió a los grandes. La
segunda etapa consistió en hacer una microsegmentación. Luego separó a los clientes que compraban por el precio de
los que lo hacían por el servicio o la calidad. Debido a que tenía un perfil de alto nivel de servicio, la empresa decidió
concen- trarse en el segmento del mercado motivado por el servicio.
Los expertos en marketing entre negocios James C. Anderson y James A. Narus han exhortado a los especialistas
en marketing a presentar ofertas de mercado flexibles a todos los miembros de un segmento.64 Una oferta de
mercado flexible consta de dos partes: una solución sencilla que contiene los elementos del producto y servicio que
todos los miembros del segmento valoran y opciones discrecionales que son valiosas para algunos miembros. Cada
opción puede tener un costo adicional. La división Electrical Apparatus de Siemens vende cajas de metal para
instalaciones eléctricas a pequeños fabricantes y en su precio están incluidas la entrega sin costo y la garantía, pero
también les ofrece instala- ción, pruebas y dispositivos periféricos de comunicación como opciones con costo
adicional.

Elección del mercado meta

Existen muchas técnicas estadísticas útiles para encontrar segmentos de mercado. 65 Una vez que la empresa ha identificado
las oportunidades que le ofrecen los segmentos de un mercado, debe decidir a cuántos y a cuáles dirigirse. Es cada vez
más frecuente que los especialistas en marketing combinen diferentes variables en un esfuerzo por identificar grupos
meta cada vez más pequeños y mejor definidos. Por ejemplo, un banco podría identificar no sólo a un grupo de adultos
jubilados acau- dalados, sino distinguir dentro de ese grupo varios segmentos con base en el monto de sus ingresos
reales, sus activos, aho- rros y preferencias de riesgo. Esto ha llevado a que algunos investigadores de mercado
recomienden el uso de un enfoque de segmentación de mercado basado en necesidades. Roger Best propuso el enfoque de
siete pasos que se muestra en la tabla 9.6.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 263

TABLA 9.6 Pasos en el proceso de segmentación

Descripción
1. Segmentación basada en Agrupar a los clientes en segmentos con base en las necesidades similares y en los beneficios que buscan
para necesidades resolver un problema particular de consumo.
2. Identificación del segmento Para cada segmento basado en necesidades, determinar qué aspectos demográficos, de estilo de vida y conduc-
tas de uso lo convierten en un segmento distinto e identificable (para actuar).
3. Atractivo del segmento Uso de criterios preestablecidos para evaluar el grado de atractivo de cada segmento (como el crecimiento de
mercado, la intensidad competitiva y el acceso al mercado), determinar el atractivo general de cada
segmento.
4. Rentabilidad del segmento Determinar la rentabilidad del segmento.
5. Posicionamiento del segmento Para cada segmento, crear una “propuesta de valor” y una estrategia de posicionamiento de producto-
precio basada en las necesidades y características únicas de los clientes de ese segmento.
6. “Prueba ácida” del segmento Crear un “libreto del segmento” para poner a prueba el atractivo de cada estrategia de posicionamiento.
7. Estrategia de la mezcla Ampliar la estrategia de posicionamiento de segmento para incluir todos los aspectos de la mezcla de marketing:
de marketing producto, precio, promoción y plaza.
Fuente: Adaptada de Roger J. Best, Market-Based Management, 6a. ed. (Upper Saddle River NJ; Prentice Hall, 2013), © 2013. Impresa y reproducida de manera electrónica con autorización de Pearson
Education, Inc. Upper Saddle River, Nueva Jersey.

Criterios de una segmentación eficaz

No todos los esquemas de segmentación son útiles. Podríamos dividir a los compradores de sal de mesa en clientes
ru- bios y morenos, pero esa característica sin duda es irrelevante para la compra de sal. Además, si todos los
compradores de sal adquieren la misma cantidad cada mes, creen que toda la sal es igual y pagarían solamente cierto
precio por ese producto, el mercado resulta apenas segmentable desde el punto de vista del marketing.
Para ser útil, la segmentación de mercado debe cumplir con cinco criterios fundamentales:
t Medible. Es posible medir el tamaño, el poder de compra y las características de los segmentos.
t Sustancial. Los segmentos son grandes y lo suficientemente rentables como para atenderlos. Para que valga la
pena dirigirse a un segmento mediante un programa de marketing adecuado, el segmento deberá ser el grupo
homogéneo más grande posible. Para un fabricante de automóviles no sería rentable, por ejemplo, desarrollar au-
tomóviles para personas que midan menos de metro y medio de estatura.
t Accesible. Es posible llegar a los segmentos y atenderlos de manera eficaz.
t Diferenciable. Los segmentos pueden distinguirse conceptualmente y responder de manera específica a diferentes
elementos y programas de la mezcla de marketing. Si las mujeres casadas y solteras responden de manera similar
a una oferta de perfumes, significa que no constituyen segmentos separados.
t Procesable. Es posible formular programas eficaces para atraer y atender a los segmentos.
Michael Porter ha identificado cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o
segmento de mercado: competidores de la industria, entrantes potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. Las
amenazas que representa cada una de estas fuerzas son:66
1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento. Un segmento no es atractivo si ya incluye a un gran número de
competidores fuertes o agresivos. Resulta aún menos atractivo si es estable o está en declive, si se debe añadir
capa- cidad de producción en grandes incrementos, si las barreras de salida o los costos fijos son altos o si los
competi- dores tienen mucho que perder por dejar de servir al segmento. Estas condiciones conducirán a guerras
de precios frecuentes, a batallas publicitarias y a lanzamientos de nuevos productos y harán que competir sea
costoso. En el mercado de los teléfonos móviles se ha visto una feroz competencia debido a la rivalidad de los
segmentos.
2. Amenaza de nuevos participantes. El segmento más atractivo es aquel donde las barreras de entrada son altas y
las barreras de salida son bajas. Es decir, las empresas nuevas que pueden entrar al sector son pocas y aquellas
con mal desempeño pueden salir con facilidad. Cuando tanto las barreras de entrada como las de salida son altas,
existe una probabilidad elevada de obtener grandes ganancias, pero las empresas se enfrentan a un riesgo mayor
porque las que tengan resultados menos positivos permanecerán en el mercado y darán la pelea. Cuando las ba-
rreras de entrada y de salida son bajas, las empresas entran y salen del sector con facilidad y los rendimientos son
estables pero bajos. El peor caso es cuando las barreras de entrada son bajas y las barreras de salida son altas: las
empresas entran durante las buenas épocas, pero les resulta difícil salir en las épocas malas. El resultado es una
so- brecapacidad crónica y ganancias bajas para todos. La industria de la aviación tiene bajas barreras de entrada
pero las de salida son altas, ello provoca que todas las líneas aéreas tengan que luchar durante las crisis
económicas.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 264

3. Amenaza de productos sustitutos. Un segmento no es atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales
para el producto. Los sustitutos limitan los precios y las ganancias. Si la tecnología avanza o aumenta la
competen- cia en estas industrias sustitutas, los precios y ganancias probablemente caerán. Los viajes por avión
han afectado gravemente la rentabilidad de Greyhound y Amtrak.
4. Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores. Un segmento no es atractivo si los compradores
tie- nen un gran poder de negociación o en crecimiento. El crecimiento de gigantes detallistas como Walmart ha
provocado que algunos analistas concluyan que la rentabilidad potencial de las empresas de bienes envasados o
de con- sumo masivo se verá restringida. El poder de negociación de los compradores aumenta cuando están más
concentra- dos o más organizados, cuando el producto representa una fracción significativa de sus costos, cuando
el producto no está diferenciado, cuando los costos de cambio de marca son bajos para los compradores o cuando
pueden integrarse a la producción. Para protegerse, los vendedores podrían elegir compradores con menor poder de
negociación o cambiar de proveedores. Una mejor defensa sería desarrollar ofertas superiores que los compradores
no puedan rehusar.
5. Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores. Un segmento no es atractivo si los
proveedores de la empresa son capaces de aumentar los precios o reducir la cantidad suministrada. Los
proveedores tienden a ser poderosos cuando están concentrados u organizados, cuando pueden integrarse a la
distribución, cuando exis- ten pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo importante y
cuando los costos de cambio de proveedor son altos. La mejor defensa consiste en crear relaciones ganar-ganar
con los proveedores o utilizar múltiples fuentes de abastecimiento.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

Al evaluar los segmentos de mercado, la empresa debe tener en cuenta dos factores: el atractivo general del segmento
y las metas y los recursos de la empresa. ¿Qué tan bien califica un segmento potencial en los cinco criterios? ¿Posee
características que lo hacen atractivo en general, como tamaño, nivel de crecimiento, rentabilidad, economías de
escala y bajo riesgo? ¿Es coherente invertir en el segmento según los objetivos, las competencias y recursos de la
empresa? Podría darse el caso de que algunos segmentos atractivos a primera vista resulten incompatibles con las
metas de la empresa a largo plazo, o que ésta carezca de una o más de las competencias necesarias para ofrecer un
valor superior.
Los especialistas en marketing tienen un rango o continuo de niveles posibles de segmentación para guiar sus decisiones
durante la segmentación de mercados meta. Como se muestra en la figura 9.4, en un extremo se encuentra un mercado
masivo compuesto esencialmente por un solo segmento y en el otro los individuos o segmentos de una sola persona. En
medio se en- cuentran múltiples segmentos y segmentos únicos. A continuación se describen enfoques para cada uno de
los cuatro niveles.
COBERTURA DEL MERCADO TOTAL En el enfoque de cobertura del mercado total, la empresa intenta
atender a todos los grupos de consumidores con todos los productos que podrían necesitar. Solamente las empresas muy
grandes, como Microsoft (mercado de software), General Motors (mercado de vehículos) y Coca-Cola (mercado de
bebidas no alcohólicas) son capaces de emprender una estrategia de atención del mercado total. Las grandes empresas
pueden cubrir un mercado completo en dos formas generales: mediante el marketing diferenciado o con el marketing
indiferenciado.
En el marketing indiferenciado o marketing masivo, la empresa pasará por alto las diferencias que haya entre los
seg- mentos y se dirigirá a todo el mercado con una sola oferta. Diseñará un programa de marketing para un producto
con una imagen superior que pueda ser vendido al número más amplio de compradores mediante distribución y
comuni- caciones masivas. El marketing indiferenciado resulta apropiado cuando todos los consumidores tienen
aproximada- mente las mismas preferencias y el mercado no muestra segmentos naturales. Henry Ford utilizó esta
estrategia cuando ofreció el Ford Modelo T en un solo color, el negro.
El argumento a favor del marketing masivo es que crea el mayor mercado potencial, esto conduce a costos más ba-
jos y, a su vez, a precios más bajos o márgenes más altos. La limitada línea de productos mantiene bajos los costos de
investigación y desarrollo, producción, inventario, transporte, investigación de mercados, publicidad y administración
de productos. El programa indiferenciado de comunicación también reduce los costos. Sin embargo, muchos críticos
señalan la creciente fragmentación del mercado y la proliferación de canales de marketing y comunicación como
facto- res que dificultan y encarecen cada vez más la posibilidad de llegar al público masivo.

| Fig. 9.4 | Cobertura

del mercado
Posibles total
Segmentos
múltiples Segmentos Individuos
niveles de únicos como segmentos
segmentació n
Personalizac ión

Mercado masivo
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 265

Cuando los diferentes grupos de consumidores tienen distintas necesidades y deseos, los especialistas en
marketing pueden definir múltiples segmentos. Muchas veces la empresa podrá diseñar, fijar el precio, comunicar y
entregar mejor su producto o servicio, así como ajustar el plan de marketing y sus actividades para reflejar mejor el
marketing de sus competidores. En el marketing diferenciado, la empresa vende diferentes productos a todos los
segmentos del mercado. La empresa de cosméticos Estée Lauder comercializa marcas que atraen a mujeres (y
hombres) con diferen- tes gustos: la marca insignia, la original Estée Lauder, atrae a los consumidores de mayor edad;
Clinique atiende a las mujeres de edad madura; M.A.C. a jóvenes interesadas en la moda; Aveda a entusiastas de la
aromaterapia y Origins a clientes ecológicamente conscientes que quieren cosméticos fabricados con ingredientes
naturales.67 Tal vez ninguna empresa practique el marketing diferenciado como Hallmark Cards, que celebró su
centésimo aniversario en 2010.68

HALLMARK Los productos de expresión personal de Hallmark se venden en más de 40 mil puntos de venta
al detalle en todo el territorio estadounidense y en 100 países más. Cada año, la empresa produce 10 mil tarjetas de
felicitación nuevas o rediseñadas, así como productos relacionados que incluyen artículos para fiestas, papel de envoltura y
adornos.
Su éxito se debe, en parte, a una intensa segmentación del negocio de las tarjetas de felicitación. Además de sus populares
líneas de tarjetas de submarca, como Shoebox Greetings, Hallmark ha introducido líneas dirigidas a segmentos específicos
del mercado. Fresh Ink se dirige a mujeres de 18 a 39 años. La línea Simple Motherhood se dirige a las mamás utilizando
diseños de fotografías naturales y alusiones a sentimientos sencillos y descriptivos. Las tres líneas étnicas de Hallmark —
Mahogany, Sinceramente Hallmark y Tree of Life— están dirigidas a los consumidores afroestadounidenses, hispanos y
judíos, respectiva- mente. La venta de ciertas tarjetas de felicitación benefician a organizaciones de caridad como (PRODUCT)
REDTM, Unicef y la Susan G. Komen Race for the Cure. Hallmark también ha incorporado la tecnología. Las tarjetas musicales
incluyen fragmentos sonoros de películas populares, programas de televisión y canciones. Recientemente, introdujo su línea
Magic Prints de pro- ductos interactivos con tecnología “magic mitt” que permite a los niños dejar una impresión de su mano
en una tarjeta o en algún otro regalo para los padres o los abuelos. En línea, ofrece tarjetas electrónicas y tarjetas impresas
personalizadas que envía por correo a los consumidores. Para las necesidades empresariales, Hallmark Business
Expressions ofrece tarjetas corporativas personalizadas para días festivos y tarjetas de felicitación para todo tipo de
ocasiones y eventos.

El marketing diferenciado, por lo general, produce más ventas totales que el marketing indiferenciado. Sin
embargo, también aumenta los costos operativos del negocio. Debido a que el marketing diferenciado eleva tanto las
ventas como los costos, ninguna generalización sobre su rentabilidad puede ser válida.
ESPECIALIZACIÓN EN MÚLTIPLES SEGMENTOS En la especialización selectiva la empresa elige un subconjunto
de todos los segmentos posibles, siendo cada segmento objetivamente atractivo y adecuado. Podría existir poca o ninguna
siner- gia entre los segmentos, pero cada uno promete generar flujo de efectivo. Cuando Procter & Gamble lanzó Crest
Whitestrips, los segmentos meta iniciales estaban conformados por mujeres recién comprometidas o próximas a casarse,
así como por hombres homosexuales. La estrategia multisegmento tiene también la ventaja de diversificar el riesgo para la
empresa.
Manteniendo las sinergias en mente, las empresas pueden intentar operar en suprasegmentos, más que en segmentos
ais- lados. Un suprasegmento es un conjunto de segmentos que tienen alguna similitud aprovechable. Por ejemplo, muchas
or- questas sinfónicas se dirigen a personas que tienen un amplio interés cultural y no sólo a aquellas que asisten
habitualmente a conciertos. Las empresas también pueden intentar lograr alguna sinergia con especializaciones de
producto o mercado.

Hallmark ha
segmentado en forma
detallada el mercado
de las tarjetas de
felicitación de acuerdo
con factores como la
ocasión, la personalidad
Fuente: © Jeff Greenberg 1 de 6/Alamy

y la raza, entre otros.

 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 266

t &O MB especialización de producto la empresa vende cierto producto a varios segmentos diferentes del mercado. Por
ejem- plo, un fabricante de microscopios le vende a laboratorios universitarios, gubernamentales y comerciales, pero
produce instrumentos diferentes para cada uno de estos segmentos y crea una fuerte reputación en cada área de
producto especí- fica. El riesgo de caer en desventaja es que el producto pueda ser reemplazado por una tecnología
completamente nueva.
t &O MB especialización de mercado la empresa se concentra en atender muchas necesidades de un grupo
particular de clientes, por ejemplo, vendiendo una selección de productos exclusivamente a laboratorios
universitarios. La em- presa obtiene una sólida reputación entre este grupo de clientes y se convierte en un canal
idóneo para productos adicionales que sus miembros puedan usar. La desventaja es que el grupo de clientes
puede sufrir recortes presu- puestarios o reducir su tamaño.

CONCENTRACIÓN EN UN SEGMENTO ÚNICO En este caso la empresa comercializa únicamente para

un segmento específico. Porsche se concentra en el mercado de los automóviles deportivos y Volkswagen en el
mercado de los automóviles pequeños (su incursión en el mercado de automóviles grandes con el modelo Phaeton fue
un fracaso en Estados Unidos). Mediante el marketing concentrado, la empresa obtiene un conocimiento profundo
sobre las nece- sidades del segmento y logra una fuerte presencia de mercado. También disfruta economías de
operación al especializar su producción, distribución y promoción. Si conquista el liderazgo en el segmento, la
empresa puede obtener un alto rendimiento sobre la inversión.
Un nicho es un grupo de clientes definido más específicamente que busca una mezcla distintiva de beneficios
dentro de un segmento. Los especialistas en marketing suelen identificar los nichos dividiendo un segmento en
subsegmentos. Mientras que Hertz, Avis, Alamo y otras compañías se especializan en el alquiler de automóviles en
aeropuertos para viajeros de negocios y de placer, Enterprise ha abordado el mercado de bajo precio y de reemplazo
por seguro, brin- dando sus servicios de alquiler principalmente a clientes cuyos automóviles han tenido fuertes
accidentes o han sido robados. Al crear asociaciones únicas con el bajo costo y la comodidad en un nicho de mercado
que ha sido pasado por alto, Enterprise ha logrado una alta rentabilidad. Otra empresa de nicho cada vez más exitosa
es Allegiant Air.69

ALLEGIANT AIR La reciente y prolongada recesión causó estragos en el desempeño financiero de las prin-
cipales aerolíneas estadounidenses internas. Sin embargo, la exitosa Allegiant Air se las arregló para obtener utilidades cada
trimestre. Fundada en Eugene, Oregon, en 2007, Allegiant ha desarrollado una estrategia de nicho sumamente exitosa al pro-
porcionar vuelos sin escalas y de bajo costo a individuos que viajan por placer desde mercados tan pequeños como Great
Falls, Montana; Grand Forks, Nevada; Knoxville, Tennesse, y Plattsburgh, Nueva York, hasta centros vacacionales muy populares
ubica- dos en Florida, California y Hawai, así como en Las Vegas, Phoenix y Myrtle Beach. Al no operar en las áreas más
saturadas, evita la competencia en casi todas sus más de 100 rutas. Gran parte del tránsito de sus pasajeros va en incremento,
atrayendo viajes que de otra forma no podrían realizarse. Si un mercado no funciona, Allegiant lo abandona rápidamente. La
aerolínea equilibra cuidadosamente las utilidades y los costos; cobra por servicios que son gratuitos en otras aerolíneas (como las
bebidas durante el vuelo o el espacio de almacenamiento en la cabina). Asimismo, genera mayores ingresos al hacer ventas
cruzadas
de productos y paquetes vacacionales. La empresa es dueña de sus 64 aviones MD-80 usados y reduce costos al volar
única- mente pocas veces por semana, en lugar de pocas veces al día como la mayoría de las aerolíneas. Allegiant incluso ajusta
sus asientos a una posición intermedia —entre totalmente rectos y totalmente reclinados—, ya que los asientos ajustables
añaden peso, consumen combustible y “su mantenimiento es una pesadilla”. Al parecer la fórmula está funcionando. Los
pasajeros de sus mercados locales adoran la conveniencia, lo cual mantiene llenos los aviones de Allegiant y a ésta la
conserva rentable.

Allegiant Air ha
encontrado un nicho
de viajeros aéreos por
placer en pequeños
mercados.
Fuente: © Michael Matthews/Alamy
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 267

¿Cómo identificar un nicho atractivo? Los clientes de nicho tienen un conjunto distintivo de necesidades y deseos y
pa- garán un sobreprecio a la empresa que mejor los satisfaga; el nicho es bastante pequeño, pero tiene potencial de
ganancias y crecimiento y pocas probabilidades de atraer a muchos más competidores; además, el nicho obtiene
ciertas economías a través de la especialización. A medida que aumenta la eficiencia del marketing, los nichos que
aparentemente son de- masiado pequeños pueden volverse más rentables. Vea la sección “Perspectivas de marketing:
Persiguiendo la larga cola”.
MARKETING INDIVIDUAL El último nivel de segmentación lleva a “segmentos de uno”, “marketing personalizado”
o “marketing uno a uno”.70 A medida que las empresas se han vuelto más eficientes al obtener información sobre
clientes individuales y socios de negocios (proveedores, distribuidores, detallistas) y diseñan sus fábricas de manera más
flexible, han incrementado su capacidad para individualizar las ofertas y los mensajes de mercado tanto como los
medios por donde los comunican. La personalización masiva es la capacidad que tiene una empresa de satisfacer los
requisitos de cada cliente para preparar, de manera masiva, productos, servicios, programas y comunicaciones
diseñados en forma individual.71

Perspectivas de
Algunos críticos se oponen a la idea de que los antiguos paradigmas
marketing de negocios hayan cambiado tanto como sugiere Anderson. Afirman que,
especialmente en el ámbito del entretenimiento, la “cabeza” donde se
Persiguiendo la larga cola concentran los éxitos también es apreciada por los consumidores, no sólo
por los creadores de contenido. Un crítico argumentó que “la mayoría de
Según Chris Anderson, editor en jefe de la revista Wired y autor de The los éxitos son populares porque son de alta calidad” y otro observó que casi
Long Tail, el surgimiento del comercio en línea, causado por la tecnología todos los productos y servicios que componen la larga cola se originan a
y caracterizado por Amazon.com, eBay, iTunes y Netflix, ha producido un partir de una pequeña concentración de “agregados” en línea.
cambio en los patrones de compra de los consumidores. Aunque algunas investigaciones académicas apoyan la teoría de la
En casi todos los mercados, la distribución de las ventas por pro- larga cola, existen otros estudios más desafiantes que han encontrado
ducto forma una curva fuertemente cargada hacia uno de los lados —la que los malos sistemas de recomendación provocan la existencia de
“cabeza”—, donde la mayoría de las ventas las generan unos cuantos muchos productos de muy baja participación en la cola, son artículos tan
productos. La curva cae rápidamente hacia cero y se mantiene apenas por oscuros y difíciles de encontrar, que desaparecen antes de que puedan
encima del eje X durante un largo tiempo (es la “larga cola”) en el cual la ser compra- dos con la suficiente frecuencia como para justificar su
gran mayoría de los productos generan muy pocas ventas. El mercado existencia. Para las empresas que venden productos físicos, los costos de
ma- sivo tradicionalmente se enfocó en generar productos de “éxito” que inventario, almace- naje y manejo pueden tener más peso que cualquier
ocu- pan la cabeza, despreciando los nichos de mercado de bajos beneficio financiero que éstos pudieran aportarles.
ingresos que componen la cola. El principio de Pareto —basado en la Anita Elberse, de Harvard, ofrece un análisis especialmente detallado
regla “80-20”—, según el cual el 80 por ciento del ingreso de una empresa sobre diversas opciones de medios y entretenimiento, a través de fuentes
es generado por el 20 por ciento de sus productos, caracteriza a este como datos de ventas de Nielsen Soundscan y el servicio de música en
punto de vista. línea Rhapsody, con algunos hallazgos interesantes. Los grandes éxitos
Anderson asevera que como resultado de la adopción entusiasta captan mayor proporción del mercado que antes, lo que Elberse atribuye
de internet como medio de compra por parte de los consumidores, la a la naturaleza social de los seres humanos y a su deseo de compartir sus
larga cola tiene un valor significativamente mayor que antes. De hecho, experiencias. Los consumidores presentes en la cola tienden a ser usua-
el autor argumenta que internet ha contribuido de manera directa a rios más frecuentes en la categoría, aunque en realidad prefieren mucho
cambiar la demanda “hacia la cola, de éxitos a nichos”, en diversas ca- más los productos exitosos que los de nicho.
tegorías de producto, incluyendo música, libros, ropa y películas. Desde Elberse concluyó que el comportamiento de los consumidores en
esta perspectiva, la regla que ahora prevalece es la de “50-50”, línea y fuera de línea en las industrias del entretenimiento y los medios
de manera que los productos de menos venta aportan hasta la mitad de de comunicación es muy similar y que favorece a los productos exito-
los ingresos de las empresas. sos en ambos casos. Señala que los productos de nicho ubicados en la
La teoría de Anderson acerca de la larga cola se basa en tres premi- cola de una distribución pueden tener valor, pero que resulta fundamental
sas: 1) costos de distribución más bajos hacen que sea económicamente mantener los costos bajos. Es probable que el debate sobre la importan-
más fácil vender productos sin pronósticos precisos de la demanda; cia de la larga cola continúe; tal vez la respuesta es que no se trata de
2) cuantos más productos estén disponibles para su venta, mayor será la elegir entre uno u otro producto, sino de determinar la mejor forma
probabilidad de llegar a una demanda latente para gustos de nicho que de crear y promocionar tanto los productos exitosos como los de nicho.
no son alcanzables mediante canales minoristas tradicionales y 3) si se
agregan suficientes gustos de nicho, puede obtenerse como resultado un Fuentes: Chris Anderson, The Long Tail (Nueva York: Hyperion, 2006): “Reading
the Tail”, entrevista con Chris Anderson, Wired, 8 de julio de 2006, p. 30; “Wag the
nuevo gran mercado. Dog: What the Long Tail Will Do”, The Economist, 8 de julio de 2006, p. 77; John
Anderson identifica dos aspectos de las compras por internet que Cassidy, “Going Long”, New Yorker, 10 de julio de 2006; Erik Brynjolfsson, Yu
apoyan estas premisas. Primero, el mayor inventario y la variedad que se “Jeffrey” Hu y Michael D. Smith, “From Niches to Riches: Anatomy of a Long Tail”,
puede encontrar en línea permiten realizar una mayor selección. Segundo, MIT Sloan Management Review (verano de 2006), p. 67; Anita Elberse, “Should
los costos de búsqueda para productos nuevos y relevantes disminuyen You Invest in the Long Tail”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2008,
debido a la cantidad de información disponible en línea, al filtrado de re- pp. 88-96 (con comentarios en línea); Lee Gomes, “Study Refutes Niche Theory
Spawned by Web”, Wall Street Journal, 2 de julio de 2008; Erick Schonfeld,
comendaciones de producto basadas en las preferencias del usuario que “Poking Holes in the Long Tail Theory”, www.techcrunch.com, 2 de julio de 2008;
pueden ofrecer los vendedores y a la comunicación de boca en boca entre “Rethinking the Long Tail Theory: How to Define ‘Hits’ and ‘Niches’”, Knowledge@
los usuarios de internet. Wharton, 16 de septiembre de 2009.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 268

Los consumidores valoran cada vez más la autoexpresión y la capacidad de sacar provecho de los productos
genera- dos por los usuarios y del contenido generado por los usuarios.72 El “configurador” en línea del MINI Cooper
deja que los posibles compradores seleccionen y prueben de manera virtual muchas opciones para un nuevo vehículo
MINI. En la máquina expendedora Freestyle de Coca-Cola los usuarios pueden elegir de entre más de 100 marcas de
refresco o personalizar los sabores para crear el propio.73
Los consumidores pueden comprar jeans, botas vaqueras y bicicletas personalizadas a un costo de miles de
dólares.74 En 2006, Peter Wagner fundó Wagner Custom Skis en Telluride, Colorado, la cual ahora fabrica alrededor
de mil tablas para esquí y pares de esquíes al año con precios a partir de $1750. Cada tabla o par de esquíes son
únicos y ajustados en forma precisa a las preferencias y el estilo de su propietario. Con estrategias como el uso de
materiales similares a los de la NASA y ajustes de milésimas de pulgada, la empresa envía un mensaje de desempeño
aunado al atractivo de los esquíes.75 Los servicios también constituyen un entorno natural para aplicar el marketing
personalizado: aerolíneas, hoteles
y agencias de arrendamiento de automóviles están tratando de ofrecer experiencias más individualizadas. Incluso
los candidatos políticos utilizan el marketing personalizado. En Facebook, los políticos pueden encontrar preferencias
individuales al observar los grupos o las causas que son apoyadas y luego, con el uso de la plataforma publicitaria de
Facebook, el equipo de campaña puede poner a prueba cientos de mensajes diseñados para reflejar el tema de ésos y
otros intereses. Por su parte, los excursionistas pueden recibir un mensaje con temas ambientales y los miembros de
grupos religiosos específicos pueden recibir un mensaje cristiano. 76
Los pioneros del marketing individual, Don Peppers y Martha Rogers, diseñaron el siguiente marco de cuatro
pasos para lo que denominaron marketing entre dos:77
1. Identificar posibles clientes. La empresa no debe dirigirse a cualquiera, sino que debe construir, mantener y
filtrar una gran base de datos de clientes con información de todos los canales y puntos de contacto con los
consumidores.
2. Diferenciar a los clientes en términos de 1) sus necesidades y 2) su valor para la empresa. Es necesario
dedicar mayor esfuerzo proporcional a los clientes más valiosos. Asimismo, se deben utilizar costos basados en la
actividad y calcular el valor de vida del cliente. También se estima el valor presente neto de todas las utilidades
futuras derivadas de las compras, los niveles de los márgenes y las recomendaciones, menos los costos de atender a
clientes específicos.
3. Interactuar con los clientes de manera individual para aumentar los conocimientos sobre sus necesidades y
esta- blecer relaciones más firmes. Es necesario formular ofertas personalizadas que se puedan comunicar de
manera individual.
4. Personalizar productos, servicios y mensajes para cada cliente. Se deben facilitar las interacciones con los
clien- tes mediante el centro de contacto de la empresa y su sitio web.
El marketing entre dos no es adecuado para todas las empresas. Funciona mejor en las organizaciones que nor-
malmente reúnen una gran cantidad de información individual de los clientes y tienen muchos productos que pueden
ofrecerse en ventas cruzadas, que requieren de sustituciones o actualizaciones periódicas y que ofrecen un alto valor.
En otros casos, la inversión requerida para recopilar información, hardware y software, podría exceder el rendimiento.
El costo de los bienes rebasa los montos que los clientes están dispuestos a pagar.
Sin embargo, los clientes deben saber cómo expresar sus preferencias personales sobre los productos, o recibir
asesoría para personalizar un producto.78 Algunos clientes no sabrán lo que quieren sino hasta que vean los productos
reales, pero tampoco pueden cancelar un pedido una vez que la empresa ha empezado a trabajar en él. Es probable que el
producto sea di- fícil de reparar y tenga un bajo valor de reventa. A pesar de ello, la personalización funciona muy bien
con algunos productos.
PROBLEMAS ÉTICOS Y LEGALES CON LOS MERCADOS META Los especialistas en marketing
deben elegir cuidadosamente sus mercados y segmentos para evitar represalias de los consumidores, puesto que
algunos de ellos se resisten a ser etiquetados. 79 Los solteros podrían rechazar los envasados individuales de comida
porque no quieren que les recuerden que comen solos. Los consumidores mayores que no se sienten de su edad
podrían no apre- ciar los productos que los etiqueten como “viejos”.
El marketing dirigido también puede generar controversia pública cuando los especialistas en marketing se
aprovechan injustamente de grupos vulnerables (como los niños) o grupos en desventaja (como la gente pobre de las
grandes urbes), o cuando el marketing se usa para promocionar artículos potencialmente dañinos. La industria del cereal
ha sido muy criti- cada por sus esfuerzos de marketing dirigidos a los niños. A sus detractores les preocupa que los
poderosos mensajes pre- sentados por los personajes animados que tanto quieren los niños terminen por derribar sus
defensas y los lleven a desear cereales azucarados o desayunos de bajo valor nutricional. Las empresas de juguetes
han recibido críticas similares. Otra área fundamental de preocupación para muchos defensores de los consumidores
son los millones de niños que navegan en línea, como se analiza en la sección “Apuntes de marketing: Protección de
los niños en línea”.
Sin embargo, no todos los intentos de dirigirse a niños, minorías u otros segmentos especiales atraen críticas. El
dentífrico Colgate Junior, de Colgate-Palmolive, tiene características especiales para que los niños se cepillen más
tiempo y con mayor frecuencia. Así, el asunto no es a quién se dirige el marketing, sino cómo y para qué. El
marketing con responsabilidad social no debe utilizarse únicamente a favor de los intereses de la empresa, sino
también a favor de los intereses de aquellos a quienes va dirigido el mensaje.
Tal es el caso de muchas empresas que implementan marketing para los niños en edad preescolar. Dado que en
Estados Unidos uno de cada cuatro niños tiene menos de cinco años y asiste a algún tipo de cuidados infantiles
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 269

Apuntes de
marketing Protección de los niños en línea
Con el enorme desarrollo de los teléfonos celulares, las tabletas, aplicaciones de software y sitios de redes sociales, una preocupación importante consiste en
proteger a los confiados y crédulos niños en un mundo tecnológico cada vez más complejo. En la actualidad, el mercado de los niños de entre 8 y 12 años
se ha vuelto muy móvil y disfruta de compartir su ubicación a través de una aplicación y comunicarse con otras personas vía telefónica, por lo que un
experto en tendencias describe a esos niños como “SoLoMo” (sociales, locales y móviles). Sin embargo, sólo uno de cada cinco padres utiliza aplicaciones
para controlar el contenido que ven sus hijos en los teléfonos inteligentes, las tabletas y las consolas de videojuegos. Por lo tanto, el establecimiento de
límites éticos y legales en el marketing en línea (y fuera de línea) dirigido a los niños continúa siendo un tema relevante.
La ley estadounidense para protección a la privacidad de los niños en línea (Children’s Online Privacy Protection Act, COPPA) fue diseñada para controlar mejor
la recopilación en línea de información personal proveniente de niños menores de 13 años. Entró en vigor en julio de 2000 y garantiza que los sitios web dirigidos
a los niños no puedan recopilar nombres, direcciones de correo electrónico y otra información confidencial en forma inapropiada. Las actualizaciones que se
hicieron a esta ley en 2010 reflejan el rápido desarrollo tecnológico que permitía a los expertos en marketing reunir mucha más información a partir de los
niños. La ley COPPA indica “lo que el operador de un sitio web debe incluir en las políticas de privacidad, dónde y cuándo buscar el consentimiento
verifi- cable de los padres y cuáles son las responsabilidades del operador para proteger la privacidad y la seguridad de los niños en línea”. La ley prohíbe
la reco- pilación de cierta información sobre los niños, a menos que uno de los padres dé el permiso. Esta información incluye fotografías, videos y archivos de
audio que contengan una imagen o voz humana, así como los datos de ubicación generados por un teléfono celular. Los “identificadores personales”, que permiten
seguir a una persona con el paso del tiempo y en diferentes sitios web, se consideran información personal, la cual está protegida por la ley. La ley actualizada
también describe
la forma de verificar el consentimiento de los padres mediante formatos de consentimiento escaneados electrónicamente, videoconferencias y correos
electrónicos. Algunos desarrolladores de software se opusieron a la enmienda de la ley COPPA, argumentando que los costos de su cumplimiento y el
riesgo de viola-
ciones eran demasiado altos. Las penalizaciones pueden ser muy duras. En 2008, Sony BMG Music Entertainment accedió a pagar un millón de dólares como
parte de un acuerdo con la Federal Trade Commission después de ser acusada de recopilar información de manera inapropiada de 30 mil niños menores
de 13 años en sus sitios web. Anteriormente, Mrs. Fields Cookies y Hershey Foods también habían sido multados.
A pesar de las restricciones de la ley COPPA y de otras regulaciones, los negocios no dejan de considerar el enorme potencial de mercado de los jóvenes.
eBay ha explorado la posibilidad de permitir a los consumidores menores de 18 años abrir cuentas con autorización de los padres y hacer compras, con
algu- nas salvaguardas para evitar el acceso a los productos y al contenido para adultos. El interés que ha manifestado Facebook en permitir que niños menores
de 12 años habrán cuentas en su sitio ha enfrentado críticas de los grupos de consumidores, protectores de la privacidad y de protección infantil.

Fuentes: Anton Troianovski, “New Rules on Kids’ Web Ads”, Wall Street Journal, 1 de agosto de 2012; www.ftc.gov/ogc/coppa1.htm; “How to Comply with the Children’s
Online Privacy Protection Rule”, www.business.ftc.gov/documents/; Richard Lardner, “Government Issues New Online Child Privacy Rules”, www.news.terra.com, 19 de
diciembre de 2012; Greg Bensinger, “EBay to Target Under-18 Set”, Wall Street Journal, 26 de julio de 2012; Tim Peterson, “Tweenage Wasteland”, Adweek, 25 de junio
de 2012, p. 11; Sharon M. Goldman, “The Social Tween”, Adweek, 25 de junio de 2012, p. T1; Heather Chaet, “The Tween Machine”, Adweek, 25 de junio de 2012; Bruce
Levinson, “Does Technology Change the Ethics of Marketing to Children”, Fast Company, 11 de abril de 2013.

organizados, algunos consideran que el mercado potencial —que incluye tanto a los niños como a sus padres— es
demasiado grande como para ignorarlo.80 Así, además de los artículos comunes a ese tipo de establecimientos, como
caballetes para arte, jaulas para hámsters y cubos de construcción, muchos centros de atención preescolar estadouni-
denses cuentan con hojas de trabajo de Care Bear, programas de lectura Pizza Hut y revistas Nickelodeon.
La opinión de profesores y padres de familia sobre la ética de esta creciente actividad del marketing preescolar está
divi- dida. Algunos apoyan a grupos como Campaign for a Commercial-Free Childhood, cuyos miembros sienten que
los niños en edad preescolar son demasiado susceptibles a la publicidad y que los patrocinios escolares de productos
hacen que los niños crean que éstos son buenos para ellos —sin importar de qué se trate—. Aun así, muchos centros de
educación prees- colar y guarderías que funcionan con presupuestos limitados agradecen los recursos gratuitos que
ofrecen las empresas.81

Resumen

1. El marketing dirigido incluye tres actividades: 3. Los especialistas en marketing empresarial utilizan
segmen- tación del mercado, elección del mercado to- das estas variables junto con variables operativas,
meta y po- sicionamiento de mercado. Los mé- todos de compra y factores situacionales.
segmentos de merca- do son grupos grandes,
4. Para que resulten útiles, los segmentos de mercado
identificables e inconfundibles dentro de un mercado.
de- ben ser medibles, sustanciales, accesibles,
2. Las principales variables de segmentación para los diferencia- bles y procesables.
mercados de consumidores son geográficas, demográ-
5. Es posible dirigirse a los mercados en cuatro niveles
ficas, psicográficas y conductuales. Los especialistas
principales: masivo, de múltiples segmentos, únicos
en marketing las utilizan solas o en combinación.
(o de nicho) e individuales.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 270

6. El enfoque de dirigirse al mercado masivo solamente

8. En la actualidad son más las empresas que practican
lo utilizan las empresas más grandes. Muchas
la personalización individual y masiva.
empre- sas se dirigen a múltiples segmentos definidos
Probablemente en el futuro veamos a más
en varias formas, por ejemplo, los diversos grupos
consumidores individuales tomar la iniciativa y
demográficos que buscan el mismo beneficio del
diseñar productos y marcas.
producto.
9. Los especialistas en marketing deben elegir siempre
7. Un nicho es un grupo definido de manera más
los mercados meta de una manera socialmente res-
especí- fica. La globalización e internet han permitido
ponsable.
que mu- chas empresas puedan aplicar el marketing
de nicho.

Aplicaciones

Debate de marketing
Análisis de marketing
¿El marketing masivo está muerto? Esquemas de
Dado que los especialistas en marketing están
adoptando esquemas de segmentación de mercado cada
segmentación de
vez más refinados —impulsados por internet y otros marketing
esfuerzos de personalización—, hay quienes aseguran Piense en varias categorías de productos. En cada es-
que el marketing masivo está muerto. Otros responden quema de segmentación, ¿a cuál segmento cree usted
que siempre habrá lugar para las grandes marcas que pertenecer? ¿Qué necesitaría el marketing para ser más
empleen programas de marketing para dirigirse al o menos efectivo para usted, dependiendo del
mercado masivo. segmento?
Asuma una posición: El marketing masivo está muerto ¿Cómo compararía usted los esquemas de
versus El marketing masivo es todavía una manera segmentación conductual y demográfico? ¿Cuál o cuáles
viable de crear una marca rentable. esquemas de segmentación cree que serían más
eficaces para los es- pecialistas de marketing que
intentaran venderle a usted?

Marketing de excelencia
HSBC ha desarrollado un negocio con éxito bajo
una sola marca global y durante muchos años con la
>> HSBC frase publicitaria “The World’s Local Bank”. El objetivo
era vincular su gran tamaño internacional con las
relaciones
HSBC, conocido originalmente como Hong Kong and muchos años y a inicios del siglo XXI se había convertido
Shanghai Banking Corporation Limited, se estableció en el segundo banco más grande del mundo.
en 1865 para financiar el creciente comercio entre
China y Reino Unido. Al paso de los años, el banco ha
origi- nado muchas prácticas bancarias modernas en
diferen- tes países. Por ejemplo, fue el primer banco en
Tailandia e imprimió los primeros billetes bancarios de
ese país. A principios del siglo XX, HSBC realizó
préstamos impor- tantes a diversos gobiernos,
incluyendo a China, para ayudar a financiar proyectos
como el desarrollo de su línea ferroviaria. El banco fue
también un participante clave en el restablecimiento de
la economía de Hong Kong después de la Segunda
Guerra Mundial. A finales del siglo XX, había adquirido
numerosas empresas con la esperanza de implementar
la estrategia del “taburete con tres pies”; los tres pies
representaban un punto de apoyo en Reino Unido, otro
en Estados Unidos y un tercero en Asia. HSBC
continuó su crecimiento en todo el mundo durante
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 271
cercanas que desarrolla en cada uno de los países
en que opera. Sir John Bond, antiguo presidente del
banco, dijo: “Nuestra posición como el primer banco
local del mundo nos permite enfocarnos de manera
única en cada país, mezclando el conocimiento local
con una plata- forma de operación mundial”.
HSBC lanzó una campaña global llamada
“Different Values”, la cual adoptaba esta noción
exacta de múltiples puntos de vista y diferentes
interpretaciones. Los anun- cios impresos mostraban
la misma imagen tres veces, cada vez con una
interpretación distinta. Por ejemplo, un antiguo
automóvil clásico aparecía tres veces con las
palabras, libertad, símbolo de estatus y
contaminador. Junto a la imagen se leía: “Cuanto
más observamos el mundo, más nos damos cuenta
de que lo que tiene valor para una persona puede no
tenerlo para otra”. En otro grupo de anuncios
impresos, la palabra logro se muestra primero con la
imagen de una mujer ganando un concurso de
belleza, a continuación con un astronauta caminando
en la Luna y finalmente con un niño pequeño
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 272

atándose un zapato. El texto dice: “Cuanto más obser-

la juventud, incremento de la educación y apoyo a las
vamos el mundo, más nos damos cuenta de qué es
co- munidades locales. Estos patrocinios permiten a la
real- mente importante para la gente”. Tracy Britton,
em- presa aprender a partir de diferentes personas y
directora de marketing para HSBC Bank, Estados
culturas de todo el mundo.
Unidos, explicó la estrategia en que se apoyaba esta
El banco sabe cómo dirigirse a los nichos de
campaña: “Sintetiza nuestro punto de vista global que
consu- midores con productos y servicios únicos. Por
reconoce y respeta el hecho de que las personas
ejemplo, encontró un área de productos poco conocida
valoran las cosas de maneras muy diferentes. La huella
que tenía un crecimiento del 125 por ciento al año: los
global de HSBC no sólo nos brinda la información y la
seguros para mascotas. En la actualidad, distribuye
oportunidad de estar cómo- dos, sino también de estar
seguros de mascotas para sus depositarios a través de
seguros para ayudar a las personas que tienen
su agen- cia HSBC Insurance. En Malasia, ofreció una
diferentes valores para que logren lo que es realmente
“tarjeta inteligente” y tarjetas de crédito austeras al
importante para ellas”.
segmento poco atendido de los estudiantes, además
En 2011, HSBC revisó su estrategia de negocios, se dirigió a clientes de alto valor con sucursales
consolidándose en mercados con bajo desempeño e especiales llamadas “Premium Center”.
in- virtiendo en mercados y negocios en crecimiento.
En la actualidad, HSBC sigue siendo uno de los
Como resultado, realizó un cambio estratégico en sus
bancos más grandes del mundo con cuatro negocios
esfuer- zos de creación de marca, alejándose del tan
globales: servicios bancarios al detalle y administración
conocido mensaje “The World’s Local Bank” para
de la riqueza; banca comercial; banca y mercados glo-
introducir el de: “HSBC helps you unlock the world’s
bales y banca global privada. La empresa atiende a 60
potential (HSBC le ayuda a descubrir el potencial del
millones de clientes a través de 6600 sucursales ubica-
mundo)”. El banco deseaba comunicar la manera en
das en 80 países; en 2013 obtuvo ganancias por $22
que conecta los nego- cios locales con la economía
600 millones y tiene un valor de marca de $11 400
mundial y, a fin de cuentas, cómo se concentra en los
millones según las calificaciones globales de marca de
elementos de los negocios que afectan al mundo del
Interbrand/ BusinessWeek.
futuro. Chris Clark, director de marketing de HSBC,
explicó que los nuevos anuncios y la campaña “son
sintomáticos del cambio de una publi- cidad impulsada Preguntas
únicamente por la marca a un enfoque más impulsado 1. ¿Cuáles son los riesgos y beneficios del posicio-
por el producto”. namiento de HSBC como el “World’s Local Bank
En un anuncio de televisión, una niña pequeña y (banco local del mundo)”?
su padre colocan un puesto de limonada, anunciando
su venta en $0.50 por vaso. Mientras los clientes que 2. Evalúe el reciente cambio que hizo HSBC en sus
pasan por el lugar luchan por encontrar algunas negocios y su marketing. ¿Cómo cree usted que
monedas, la niña explica (en un idioma diferente) que los principales consumidores reciban su campaña
acepta otras monedas internacionales, incluyendo y frase publicitaria actuales: “HSBC le ayuda a
dólares de Hong Kong y reales brasileños. El narrador descu- brir el potencial del mundo”?
dice: “En HSBC creemos que en el futuro incluso los
Fuentes: Carrick Mollenkamp, “HSBC Stumbles in Bid to Become Global Deal Maker”, Wall Street
negocios más pequeños serán multinacionales”. Los Journal, 5 de octubre de 2006; Kate Nicholson, “HSBC Aims to Appear Global Yet Approachable”,
anuncios se trans- mitieron para lograr que los Campaign, 2 de diciembre de 2005, p. 15; Deborah Orr, “New Ledger”, Forbes, 1 de marzo de
consumidores se sintieran seguros de hacer 2004, pp. 72-73; “HSBC’s Global Marketing Head Explains Review Decision”, Adweek, 19 de
enero de 2004; “Now Your Customers Can Afford to Take Fido to the Vet”, Bank Marketing,
transacciones bancarias con HSBC. En el anuncio diciem- bre de 2003; Kenneth Hein, “HSBC Bank Rides the Coattails of Chatty Cabbies”,
impreso correspondiente, un letrero en el puesto de Brandweek,
limonadas indica que el costo de un vaso es de 0.50¢, 1 de diciembre de 2003, p. 30; Sir John Bond y Stephen Green, “HSBC Strategic Overview”,
presentación a los inversionistas, 27 de noviembre de 2003; “Lafferty Retail Banking Awards
€0.4 y ¥3. El texto agrega: “Ya sea que pague en 2003”, Retail Banker International, 27 de noviembre de 2003, pp. 4-5; “Ideas That Work”, Bank
dólares, euros o reninibi, los mercados globales se es- Marketing, noviembre de 2003; “HSBC Enters the Global Branding Big League”, Bank Marketing
tán abriendo para todos. En HSBC podemos conectar International, agosto de 2003; Normandy Madden, “HSBC Rolls out Post-SARS Effort”,
Advertising Age, 16 de junio de 2003, p. 12; Douglas Quenqua, “HSBC Dominates Ad Pages in
su negocio con nuevas oportunidades en seis New York Magazine Issue”, New York Times, 20 de octubre de 2008, p. B.6; Kimia M. Ansari,
continentes; en más de 90 monedas”. “A Different Point of View: HSBC”, Unbound Edition, 10 de julio de 2009; “The Evolution of Your
Point of View”, comunicado de prensa, 20 de octubre de 2008; Fortune, Global 500; Alex
De manera tradicional, HSBC ha colocado gran
Brownsell, “HSBC’s Chris Clark on a New Era for the Bank’s Marketing”,
parte de su publicidad en los aeropuertos, aunque Marketingmagazine.co.uk, 31 de mayo de 2012; “Best Global Brands 2012”, Interbrand,
también patrocina más de 250 eventos culturales y HSBC.com; Informe anual de HSBC de 2013.
deportivos poniendo especial atención en proyectos de
ayuda para
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 273

Marketing de excelencia
para aumentar su línea de productos y dirigirse a seg-
mentos de mercado específicos, dando por resultado
>> BMW automóviles únicos de precio elevado, como las unida-
des SUV, los convertibles y descapotables y
automóviles
BMW es la máquina de conducción por excelencia. compactos de precio menos elevado como la Serie 1.
Fabricados por la empresa alemana Bayerische Además, BMW rediseñó sus automóviles de las series
Motoren Werke AG, los automóviles BMW simbolizan 3, 5 y 7 dándoles una apariencia única, pero
tanto el ren- dimiento como el lujo. La empresa fue conservando su desempeño excepcional. La gama
fundada en 1916 como fabricante de motores de completa de BMW ahora incluye las series 1, 3, 5, 6, 7,
aviones, misión que cumplió durante la primera y X, el descapotable Z4, las series M, los híbridos y
segunda guerras mundiales. Luego, a mediados del BMWi.
siglo XX, se convirtió en fabricante de motocicletas y BMW creó la Serie 1 de precio bajo y la X1 SUV
automóviles y actualmente es una empresa y marca de para dirigirse a las “masas modernas”, un grupo activo
prestigio internacional; en 2012 sus ventas fueron de y en- focado a la familia que antes no compraba
$106 000 millones. automóviles BMW debido a su alto costo. La Serie 1
El logotipo de BMW es uno de los más distintivos alcanzó este grupo con su punto de precio más bajo,
y reconocidos globalmente en toda la historia. El me- diseño deportivo y marca de lujo. Los modelos X1 y X3
dallón de la firma BMW parece una hélice girando también tuvieron éxito debido a su diseño SUV más
contra el fondo azul del cielo. Originalmente se pensó pequeño y menos costoso.
que era un tributo a los días en que se fundó la El rediseño de la Serie 7, el coche más lujoso de
empresa como fabricante de motores para aviones; sin BMW, se dirigió a un grupo denominado “altos
embargo, recientemente un reportero del New York conserva- dores”. A estos acaudalados y tradicionales
Times reveló que el logotipo —con las letras BMW en consumido- res no suelen agradarles los automóviles
la parte supe- rior del círculo externo y un diseño a más deportivos, así que BMW añadió toda una
cuadros blancos y azules en el círculo interior— fue diversidad de compo- nentes electrónicos, como
registrado en 1917 con la intención de mostrar los múltiples opciones para abrir y cerrar las ventanillas,
colores del Estado Libre de Baviera, en donde están mover los asientos, determinar el flujo de aire y la
ubicadas las oficinas corporati- vas de la empresa. calidad de la iluminación, además de un botón de
El crecimiento de BMW tuvo su auge en las arranque del motor y visión nocturna, todos
décadas de 1980 y 1990 en Estados Unidos, cuando controlados por un sistema digital llamado iDrive. Estas
se dirigió con éxito al creciente mercado de baby mejoras fueron creadas para agregar confort y lujo y
boomers y yu- ppies profesionales que ponían el ale- jar a los consumidores de los productos de la
trabajo ante todo y querían un automóvil que hablara de competen- cia, como Jaguar y Mercedes.
su éxito. La empresa les proporcionó sedanes BMW lanzó exitosamente la Serie X al dirigirse a
deportivos con un desempeño excepcional y una los “liberales de alto nivel”, quienes alcanzaron grandes
marca que representaba prestigio y éxito. Los me- tas en la década de 1990 y ahora tienen hijos y
automóviles, que estaban disponibles en las series 3, 5 llevan a cabo actividades de ocio como el ciclismo, el
o 7, básicamente eran el mismo diseño en tres tamaños golf y el es- quí. Estos consumidores necesitaban un
diferentes. Fue en esta época cuando los yu- ppies automóvil más grande para poder disfrutar su activo
acuñaron el mote de Bimmer o Beemer para los estilo de vida y a su familia en crecimiento, así que
automóviles y las motocicletas BMW, nombres BMW creó una SUV de lujo y alto rendimiento. Para
populares que se siguen utilizando actualmente. atraer a un mayor número de estos consumidores
Con el cambio de siglo, cambiaron las actitudes de activos, BMW se refiere a sus SUV como vehículos de
los consumidores hacia los automóviles. Las investiga- actividad deportiva.
ciones mostraron que su interés ya no se concentraba BMW introdujo los descapotables para dirigirse a
en la imagen de éxito que pudiera proporcionarles la los consumidores “posmodernos”, un grupo con altos
marca BMW, sino que más bien deseaban una ingre- sos deseoso de atraer la atención con
variedad de di- seños, tamaños, precios y estilos de automóviles más llamativos y extravagantes. La Serie
dónde elegir. En res- puesta, la empresa emprendió las 6, una versión más atractiva de la Serie 7 de lujo,
acciones necesarias también fue dirigida a este grupo.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 274

BMW utiliza una amplia gama de tácticas publicita-

Preguntas
rias para llegar a cada uno de sus mercados meta,
pero en Estados Unidos la emblemática frase “The 1. ¿De qué manera segmenta BMW a sus consumi-
Ultimate Driving Machine” ha permanecido sin cambios dores? ¿Por qué funciona bien esto para la
desde que se lanzó por primera vez en 1974. En 2013, empresa?
las ventas de vehículos en Estados Unidos alcanzaron 2. ¿Qué ha hecho bien BMW para dirigirse a cada
las 300 mil uni- dades. En años recientes, BMW volvió seg- mento? ¿En qué áreas podría mejorar su
a enfatizar más el desempeño que el estatus al afirmar: estrategia de marketing?
“Sólo hacemos una cosa, la máquina de conducción
por excelencia”. 3. ¿Debería cambiar BMW su frase publicitaria “The
Los propietarios de automóviles BMW son muy Ultimate Driving Machine”? ¿Por qué sí o por qué
lea- les a su marca y los aficionados llevan a cabo una no?
reunión anual llamada Bimmerfest para disfrutar sus Fuentes: Mark Clothier, “Mercedes Outlasts BMW’s Late Surge to Capture U.S. Luxury Crown”,
vehículos. La empresa cultiva estos consumidores www.bloomberg.com, 4 de enero de 2014; Stephen Williams, “BMW Roundel: Not Born from
leales y continúa investigando, innovando y llegando a Planes”, New York Times, 7 de enero de 2010; Gail Edmonson, “BMW: Crashing the Compact
Market”, BusinessWeek, 28 de junio de 2004; Neil Boudette, “BMW’s Push to Broaden Line Hits
segmentos especí- ficos año tras año. Some Bumps in the Road”, Wall Street Journal, 10 de enero de 2005; Boston Chapter BMW
Club Car of America, http://boston-bmwcca.org; Rupal Parekh, “BMW Changes Gears with New
Campaign from KBS&P”, Advertising Age, 6 de enero de 2012, “BMW.com; BMWgroup.com;
Informe anual de BMW de 2013, historial de la empresa.
 IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y MERCADOS META | CAPÍTULO 9 275

En este capítulo DirecTV ha establecido una posición única

responderemos las siguientes en el mercado como el principal provee-
dor del mundo de servicios de entreteni-
preguntas miento para la televisión digital.
Fuente: Cortesía de DIRECTV
1. ¿Qué pueden hacer las empresas para desarrollar y establecer un posiciona-
miento efectivo en el mercado? (p. 275)
2. ¿Qué hacen los especialistas en marketing para identificar y analizar la compe-
tencia? (p. 276)
3. ¿Cómo se logra una diferenciación de marcas exitosa? (p. 278)
4. ¿De qué manera comunican las empresas su posicionamiento? (p. 286)
5. ¿Cuáles son algunos enfoques alternativos en el posicionamiento? (p. 291)
6. ¿Qué diferencias caracterizan el posicionamiento y la creación de marcas
en las pequeñas empresas? (p. 292)
274
3 Diseño de posicionamiento

de marcas
Ninguna empresa podrá triunfar si sus productos y ofertas se asemejan al resto de los
productos y ofertas del mercado. Como parte del proceso de gestión estratégica de marcas, cada oferta debe repre-
sentar los tipos correctos de elementos en la mente de su mercado meta. Consideremos la manera en que DirecTV ha
logrado posicionarse.1

Fundada hace poco más de dos décadas, DirecTV cuenta ahora con más de 32 millones de
suscriptores en Estados Unidos y Latinoamérica. Este proveedor de servicios de transmisión directa vía
satélite enfrenta la competencia en varios frentes: a partir de las empresas clásicas de televisión por
cable (Comcast y TimeWarner Cable), de otros proveedores de servicios de transmisión directa vía satélite
(Dish) y de alterna- tivas a la televisión digital como las descargas y la transmisión continua (Hulu, Netflix y
Amazon). Como prin-
cipal proveedor de servicios de televisión digital del mundo, DirecTV utiliza la frase publicitaria “Don’t Just Watch TV,
DirecTV”, la cual refleja el posicionamiento único que ha diseñado gracias a una combinación de características que ningún
competidor reúne con facilidad. Los tres pilares de su posicionamiento se incluyen en su declaración de proporcionar
“tecnología de vanguardia, programación sin paralelo y el mejor servicio al cliente de la industria”. La empresa pone un
gran énfasis en su
exhaustivo conjunto de paquetes deportivos, su amplia gama de canales de alta definición y su plataforma de
transmisión abierta que permite a los clientes disfrutar de la programación tanto en
sus televisores en casa como en sus computadoras portátiles, Como lo demuestra el éxito de DirecTV, las
tabletas y teléfonos celulares. Gracias a su servicio Genie, los empre- sas pueden beneficiarse al forjar una posición única
usuarios pueden grabar hasta cinco programas al mismo tiempo. En un en el mer- cado. El posicionamiento de una marca atractiva y
tono exagerado, su campaña publicitaria televisiva “Get Rid of Cable” bien diferen- ciada requiere de un profundo conocimiento de las
muestra cómo la vida de los consumidores molestos con la televisión necesidades y los deseos del consumidor, de las capacidades
por cable empeora debido a una serie de acontecimientos de la empresa y de las acciones de la competencia. También
desafortunados. DirecTV hizo un cambio en su estrategia de mercado exige un razona- miento disciplinado pero creativo. En este
meta para concentrarse en sus suscriptores “de alta calidad”: los clientes capítulo se describe un proceso mediante el cual los
leales que compran servicios de lujo, pagan las facturas a tiempo y especialistas en marketing pueden descubrir el
hacen pocas llamadas para quejarse. posicionamiento de marca más poderoso.

Desarrollo del posicionamiento de marca la toma

de
Todas las estrategias de marketing se basan en la segmentación del mercado, la definición del mercado meta y el decisio
posiciona- miento en el mercado. Las empresas identifican diversas necesidades y grupos de consumidores en el nes.
mercado, se dirigen a aquellos que pueden satisfacer de la mejor forma, y luego posicionan su producto de modo que el
mercado meta reconozca sus ofertas e imágenes distintivas. Al crear ventajas para los clientes, las empresas pueden entregar
mayor valor y satisfacción, lo que a su vez conduce a compras repetidas y, a final de cuentas, a un elevado nivel de
rentabilidad para la empresa.

COMPRENSIÓN DEL POSICIONAMIENTO Y PROPUESTAS DE VALOR

El posicionamiento se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de una empresa de modo que éstas ocu-
pen un lugar distintivo en la mente de los consumidores del mercado meta.2 El objetivo es colocar la marca en la
mente de los consumidores para maximizar los beneficios potenciales de la empresa. Un posicionamiento de marca
adecuado sirve de directriz para la estrategia de marketing puesto que transmite la esencia de la marca, aclara qué
beneficios ob- tienen los consumidores con el producto o servicio y demuestra que se logran de una forma única.
Todos los miembros de la organización deben entender el posicionamiento de la marca y utilizarlo como marco para
275
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 276

TABLA 10.1 Ejemplos de propuestas de valor

Empresa y producto Consumidores meta Propuesta de valor
Hertz (arrendamiento Profesionistas ocupados Forma rápida y conveniente de arrendar el tipo
de automóviles) de automóvil adecuado en un aeropuerto

Volvo (camioneta) Familias adineradas conscientes La camioneta más segura y duradera para
de la seguridad transportar a la familia
Domino’s (pizza) Amantes de las pizzas interesados Una pizza caliente y sabrosa entregada
en la comodidad con rapidez en el domicilio

Una medida útil de la eficacia del posicionamiento organizacional es la prueba de sustitución de marca. Si en
alguna actividad de marketing (campaña publicitaria, video viral, introducción de un nuevo producto) se reempla-
zara la marca por una marca de la competencia, entonces esa actividad de marketing no funcionaría muy bien en el
mercado. Una marca bien posicionada debe contar con un significado y una ejecución distintivos. Por ejemplo, si
un patrocinio deportivo o musical propio de una empresa funciona bien para uno de sus principales competidores,
quiere decir que el posicionamiento no está lo suficientemente bien definido o que la ejecución del patrocinio no se
vincula lo suficiente con el posicionamiento de la marca.
Un buen posicionamiento tiene un pie en el presente y otro en el futuro. Debe ser, hasta cierto punto, aspiracional
para que la marca tenga espacio para crecer y mejorar. Un posicionamiento basado en la situación actual del mercado
no tiene suficiente visión de futuro, pero, al mismo tiempo, un posicionamiento no puede alejarse demasiado de la
realidad como para resultar esencialmente imposible de conseguir. El verdadero truco reside en encontrar el equilibrio
correcto entre lo que la marca es y lo que podría ser.
Un resultado del posicionamiento es la creación exitosa de una propuesta de valor centrada en el cliente, es decir,
una razón convincente por la cual el mercado meta debería adquirir el producto o servicio. Como se estudió en el
capítulo 1, una propuesta de valor capta la manera en que uno de los principales beneficios del producto o servicio
brinda valor a los clientes al satisfacer sus necesidades. La tabla 10.1 muestra la manera en que tres empresas (Hertz,
Volvo y Domino’s) han definido su propuesta de valor a lo largo de los años en función de sus consumidores meta.3
El posicionamiento requiere que los especialistas en marketing definan y comuniquen las similitudes y diferencias
que existen entre su marca y la de sus competidores. En concreto, tomar decisiones en materia de posicionamiento
exige:
1) determinar un marco de referencia mediante la identificación del mercado meta y la competencia correspon-
diente; 2) reconocer los puntos óptimos de paridad y diferenciación de las asociaciones de marca a partir de ese marco
de referencia y 3) crear un mantra de la marca que sintetice el posicionamiento y la esencia de la marca.

Elección de un marco de referencia competitivo

El marco de referencia competitivo define contra cuáles otras marcas se compite y, por lo tanto, qué enfoque debe
utilizarse para realizar el análisis de la competencia. Las decisiones tomadas sobre el marco de referencia competitivo
están muy vinculadas con las decisiones del mercado meta. Por ejemplo, la decisión de atender a un tipo específico de
consumidor puede definir la naturaleza de la competencia, puesto que otras organizaciones han decidido dirigirse a
ese mismo segmento en el pasado (o pretenden hacerlo en el futuro), o bien porque los consumidores de ese segmento
ya consideran ciertas marcas o productos al hacer sus elecciones de compra.
IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA Un buen punto de partida para definir el marco de referencia
competitivo que conducirá al posicionamiento de una marca es la identificación de los miembros de una categoría,
esto es, los productos o conjuntos de productos contra los que compite una marca y que funcionan como sus sustitutos
cercanos. Podría suponerse que para las empresas resulta sencillo identificar a sus competidores. Por ejemplo,
PepsiCo sabe que Dasani, de Coca-Cola, es un importante competidor para su marca de agua embotellada Aquafina;
Wells Fargo sabe que Bank of America es un competidor importante y Petsmart.com es consciente de que Petco.com
es un importante competidor minorista en línea que vende alimentos y suministros para mascotas.
Sin embargo, la variedad de los competidores actuales y potenciales de la empresa puede ser mucho más amplia de
lo que pareciera. Para que una marca con intenciones explícitas de crecimiento entre en nuevos mercados podría
necesitar un marco competitivo más amplio y es más probable que la empresa se vea afectada por nuevos
competidores o nuevas tecnologías que por los competidores actuales.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 277

El mercado de las barras energéticas, creado por PowerBar, finalmente fue fragmentado en diversas
subcategorías, incluyendo las dirigidas a segmentos específicos (como las barras Luna para
mujeres) y las que poseen atributos específicos (como las barras de proteínas Balance y las barras
para el control de calorías Pria). Cada una representaba una subcategoría para la que la PowerBar
no era muy relevante.4 Las empresas deben ampliar su marco competitivo para lograr
comparaciones más ventajosas.
Consideremos los siguientes ejemplos:
t &O 3FJOP 6OJEP, MB "VUPNPCJMF "TTPDJBUJPO TF QPTJDJPOØ DPNP FM DVBSUP QSPWFFEPS EF
iTFS-
vicios de emergencia”, después de la policía, los bomberos y las ambulancias, para transmitir
mayor credibilidad y rapidez de respuesta.
t -B *OUFSOBUJPOBM 'FEFSBUJPO PG 1PLFS FTUÈ USBUBOEP EF NJOJNJ[BS VO QPDP MB JNBHFO EF
KVFHP

Fuente: © RGB Ventures LLC dba SuperStock/Alamy

de azar que tiene el póquer con la finalidad de destacar las similitudes del juego de naipes con
PUSPT iEFQPSUFT NFOUBMFTw DPNP FM BKFESF[ Z FM bridge.5
t &M FKÏSDJUP FTUBEPVOJEFOTF DBNCJØ FM FOGPRVF EF TV QVCMJDJEBE EF SFDMVUBNJFOUP Z EFKØ EF
QSFTFO-
tar el servicio militar como un deber patriótico para presentarlo como un ámbito en el que
se aprenden habilidades de liderazgo (una publicidad mucho más racional que emocional
para competir mejor contra la industria privada).6
Podemos examinar a la competencia tanto desde la perspectiva de la industria como desde un
punto de vista de mercado.7 Una industria es un conjunto de empresas que ofrecen un producto o
clases de productos que son sustituibles entre sí. Los especialistas en marketing clasifican las
indus- trias de acuerdo con varios factores diferentes, como el número de vendedores; el grado de
diferen- ciación de los productos; la presencia o ausencia de barreras de entrada, de movilidad y
de salida; las estructuras de costos; el grado de integración vertical y el grado de globalización.
Con el uso del enfoque de mercado, definimos la competencia como aquellas empresas que satis-
facen la misma necesidad del consumidor. Por ejemplo, un consumidor que compra un software de El ejército estadounidense está po-
QSPDFTBNJFOUP EF UFYUPT MP RVF FO SFBMJEBE RVJFSF PCUFOFS FT MB iDBQBDJEBE EF FTDSJUVSBw, VOB niendo más énfasis en las oportunida-
OFDFTJ-
dad que también puede satisfacerse con lápices, bolígrafos o hasta hace más o menos poco tiempo, des que brinda para el desarrollo de
DPO NÈRVJOBT EF FTDSJCJS. -BT FNQSFTBT EFCFO TVQFSBS MB iNJPQÓB EF NBSLFUJOHw Z EFKBS EF una carrera y de liderazgo que en un
EFGJOJS sentimiento patriótico de servicio.
a la competencia en términos de categorías e industrias tradicionales. 8 Coca-Cola, centrada en su
negocio de bebidas gaseosas, no prestó atención al mercado de cafeterías y tiendas de jugos de
frutas frescas que terminaron por afectar su negocio.
Desde la perspectiva de mercado, el concepto de competencia pone de manifiesto un conjunto más amplio de com-
petidores reales y potenciales que si la competencia fuera definida únicamente en términos de categoría de producto.
+FGGSFZ 3BZQPSU Z #FSOBSE +BXPSTLJ TVHJFSFO IBDFS QFSGJMFT EF MPT DPNQFUJEPSFT EJSFDUPT F JOEJSFDUPT EF MB FNQSFTB
examinando los pasos que siguen los compradores para obtener y usar el producto. Este tipo de análisis pone de
relieve tanto las oportunidades como los desafíos a los que se enfrenta una empresa. 9
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA En el capítulo 2 se describe cómo llevar a cabo un análisis FODA que
incluye un análisis de la competencia. Las empresas deben reunir información acerca de las fortalezas y debilidades
reales y percibidas de cada competidor.
La tabla 10.2 muestra los resultados de la encuesta llevada a cabo por una empresa pidiendo a los clientes que
calificaran a sus tres competidores, A, B y C, en cinco atributos. El competidor A era muy conocido y respetado por
fabricar productos de

La International Federation
of Poker está poniendo mayor
énfasis en las recompensas
intelectuales del juego
de póquer que en los riesgos de
participar en un juego de azar.
Fuente: © Blend Images/Alamy
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 278

TABLA 10.2 Calificaciones asignadas por los consumidores a los factores

clave del éxito de la competencia
Conciencia del Calidad del Disponibilidad Asistencia Personal
consumidor producto del producto técnica de ventas

Competidor A E E M M B
Competidor B B B E B E
Competidor C A M B A A
Nota: E = excelente, B = bueno, A = aceptable, M = malo.

alta calidad, los cuales eran comercializados a través de una efectiva fuerza de ventas, aunque era poco eficaz para garantizar
disponibilidad de sus productos y la asistencia técnica. El competidor B resultó bien evaluado en todos los ámbitos,
incluso en materia de disponibilidad del producto y calidad de su fuerza de ventas. El competidor C fue calificado de bajo a
aceptable en casi todos los atributos. Este resultado sugiere que, para posicionarse, la empresa podría atacar al competidor
A en disponibi- lidad del producto y asistencia técnica y al competidor C en casi cualquier factor; sin embargo, no debe
atacar al competidor B ya que no tiene puntos débiles evidentes. Como parte de este análisis de la competencia para
implementar el posiciona- miento, la empresa también debe determinar cuáles son las estrategias y los objetivos de sus
principales competidores.
Una vez que la empresa ha identificado a sus principales competidores y sus estrategias, debe preguntarse: ¿qué
busca cada competidor en el mercado? ¿Qué impulsa su comportamiento? Son muchos los factores que moldean los
objetivos de la competencia, incluyendo su tamaño, historia, administración actual y situación financiera. Si el
compe- tidor es una división de una empresa más grande, es importante saber si la casa matriz la tiene en
funcionamiento para TV DSFDJNJFOUP, QBSB PCUFOFS HBOBODJBT P QBSB iPSEF×BSMBw.10
Por último, tomando como fundamento todos estos análisis, los especialistas en marketing deben definir formal-
mente el marco de referencia competitivo que orientará su posicionamiento. En los mercados estables, donde hay
pocas probabilidades de cambios a corto plazo, podría ser bastante fácil definir uno, dos o quizás hasta tres
competidores principales. En las categorías dinámicas, donde podría existir o surgir competencia en diversas formas,
podrían utili- zarse múltiples marcos de referencia, como se describe a continuación.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS POTENCIALES DE

DIFERENCIA Y PARIDAD
Una vez que los especialistas en marketing han fijado el marco competitivo de referencia para el posicionamiento
mediante la definición de los consumidores del mercado meta y de la naturaleza de la competencia, pueden definir las
asociaciones adecuadas para los puntos de diferencia y de paridad.11
PUNTOS DE DIFERENCIA Los puntos de diferencia son atributos o beneficios que los consumidores
asocian fuertemente con una marca, que evalúan positivamente y que suponen imposible encontrar en la misma
magnitud en una marca competidora.
Las asociaciones que conforman los puntos de diferencia pueden estar basadas en prácticamente cualquier tipo
de atributo o beneficio.12 Louis Vuitton podría buscar un punto de diferencia al contar con los bolsos de mano más
NPEFSOPT, &OFSHJ[FS BM PGSFDFS MBT CBUFSÓBT NÈT EVSBEFSBT Z 'JEFMJUZ *OWFTUNFOUT BM QSPQPSDJPOBS MB NFKPS
BTFTPSÓB Z
planificación financieras.
Las marcas fuertes pueden tener múltiples puntos de diferencia. Algunos ejemplos son Apple (diseño, facilidad de
uso y actitud irreverente), Nike (desempeño, tecnología innovadora y triunfos) y Southwest Airlines (valor,
confiabilidad y personalidad divertida).
La creación de asociaciones fuertes, favorables y únicas es un verdadero reto, pero es un factor esencial para lograr
un posicionamiento de marca competitivo. Aunque podría parecer especialmente difícil lograr un posicionamiento
exitoso para un producto nuevo en un mercado bien establecido, Method Products demuestra que no es imposible.13

METHOD PRODUCTS La idea original de los antiguos compañeros de preparatoria Eric Ryan y Adam
Lowry, Method Products, inició cuando se dieron cuenta de que, aun cuando los productos de limpieza y para el hogar son
categorías importantes debido a sus ventas, y que ocupan un pasillo completo o más de un supermercado, también resultan
sumamente aburridos. Method lanzó un envase de detergente para trastes brillante y sencillo que también tenía una ventaja
funcional: la botella, en forma de pieza de ajedrez, se construyó para permitir que el jabón saliera desde el fondo, de modo que
los usuarios nunca tuvieran que voltearla ni inclinarla. Este producto, con su agradable aroma, fue diseñado por el galardonado
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 279

diseñador industrial Karim Rashid. La sustentabilidad también forma parte esencial de la marca, desde las prácticas laborales
y de reclutamiento hasta la reducción de material y el uso de materiales no tóxicos. Al crear una línea única de productos de
limpieza para el hogar que son biodegradables y amistosos con el ambiente, tienen diseños ingeniosos y colores brillantes,
Method creció hasta convertirse en una empresa con ganancias de $100 millones. La gran oportunidad surgió con la coloca-
ción de su producto en las tiendas Target, conocidas por asociarse con diseñadores reconocidos para producir artículos
sobre- salientes a precios accesibles. Debido a su limitado presupuesto para publicidad, la empresa cree que sus empaques
atracti- vos y sus productos innovadores deben trabajar más para expresar el posicionamiento de su marca. Campañas en los
social media han ayudado a difundir la frase publicitaria de la empresa, “People Against Dirty”, y su deseo de que la
divulgación de los ingredientes se convierta en un requisito de la industria. En 2012, Method fue adquirida por Ecover, una
compañía ubicada en Bélgica, cuya fuerte red de distribución europea ayudará a lanzar la marca en el extranjero.

Existen tres criterios que determinan si una asociación de marca realmente puede funcionar como un punto de
diferencia: el atractivo, la facilidad de entrega y la diferenciación. A continuación se presentan algunas
consideraciones clave sobre cada uno de estos criterios.
t Atractivo para el consumidor. Es preciso que los consumidores sientan que la asociación de marca es relevante
para ellos. Select Comfort tuvo gran éxito en la industria de los colchones con sus camas Sleep Number. Los con-
sumidores pueden ajustar el nivel de soporte y la forma del colchón para lograr la mayor comodidad mediante un
simple índice numérico. A los consumidores también debe dárseles una razón de peso y una explicación
compren- sible sobre por qué la marca puede ofrecerles el beneficio deseado. Mountain Dew podría argumentar
que es más vigorizante que otras bebidas sin alcohol y apoyar esta afirmación señalando que tiene mayor nivel de
cafeína. El perfume Chanel No 5 podría afirmar que es la quintaesencia de la elegancia francesa y apoyar tal
aseveración se- ñalando la larga relación que ha existido entre esa marca y la alta costura. Otra forma de impulsar
la asociación EF NBSDB DPOTJTUJSÓB FO SFTBMUBS FM VTP EF JOHSFEJFOUFT QBUFOUBEPT Z FYDMVTJWPT, DPNP MB
DSFNB /*7&" 8SJOLMF
Control Crème que contiene la coenzima Q10.
t Facilidad de entrega por la empresa. La empresa debe contar con los recursos internos y el compromiso
necesario para crear y mantener de manera factible y rentable la asociación de la marca en la mente de los
consumidores. El diseño del producto y la oferta de marketing deben apoyar la asociación deseada. ¿Comunicar
la asociación deseada exige cambios reales en el producto o simplemente cambios en la percepción que tiene el
consumidor res- pecto al producto o a la marca? Esto último suele ser más fácil. General Motors ha tenido que
esforzarse por supe- rar la percepción pública de que Cadillac no es una marca joven y moderna, y lo ha hecho a
través de diseños atre- vidos, una construcción sólida e imágenes activas y contemporáneas.14 La asociación de
marca ideal es prioritaria, defendible y difícil de atacar. Para ciertos líderes del mercado, como ADM, Visa y
SAP, suele ser más fácil mantener su posicionamiento, basado en la demostración del desempeño de sus
productos o servicios, que para otras marcas

Los productos de limpieza

Method han tenido un
gran éxito al posicionarse
de manera única con
base en la sustentabilidad
y en el diseño de
productos atractivos y
funcionales.
Fuente: Method Products, PBC
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 280

líderes, como Fendi, Prada y Hermes, cuyo posicionamiento se fundamenta en la moda y, por lo tanto, está sujeto
a los caprichos de un mercado más inconstante.
t Diferenciación de los competidores. Por último, los consumidores deben considerar la asociación de marca como
distintiva y superior a la de los competidores relevantes. En 2003, el sustituto de azúcar Splenda superó a Equal y
Sweet’N Low, convirtiéndose en líder de su categoría al diferenciarse por su autenticidad como producto
derivado del azúcar sin ninguno de los inconvenientes relacionados con su consumo. 15 En la aglomerada
categoría de las bebidas energéticas, Monster se ha convertido en una marca con un valor de casi $2000 millones
y en una amenaza QBSB FM QJPOFSP EF MB DBUFHPSÓB, 3FE #VMM, BM EJGFSFODJBSTF DPO TV JOOPWBEPSB MBUB EF 16
PO[BT Z VOB FYUFOTB MÓOFB EF
productos dirigidas a casi cada necesidad relacionada con el consumo de energía.16

PUNTOS DE PARIDAD Por otro lado, los puntos de paridad son las asociaciones de atributos o beneficios
que no necesariamente son exclusivas de la marca sino que, de hecho, pueden ser compartidas con otras marcas.17
Este tipo de asociaciones se presentan en tres formas básicas: de categoría, de correlación y competitivos.
Los puntos de paridad de la categoría son atributos o beneficios que los consumidores consideran esenciales para
que una oferta sea vista como legítima y creíble dentro de una categoría determinada de producto o servicio. En otras
palabras, representan las condiciones necesarias, aunque no suficientes, para la elección de una marca. Por ejemplo,
probablemente los consumidores no consideren que una agencia de viajes lo es realmente si resulta incapaz de hacer
re- servaciones de avión y de hotel, proporcionar asesoría sobre los diferentes paquetes de viaje y ofrecer diversas
opciones de pago y entrega. Los puntos de paridad de la categoría pueden cambiar con el tiempo debido a los avances
tecnoló- HJDPT, MB FWPMVDJØO KVSÓEJDB P MBT UFOEFODJBT EF DPOTVNP, QFSP DPOTUJUVZFO, FO UÏSNJOPT EFM HPMG, FM
iQSFDJP QPS KVHBSw
requerido para participar en el juego del marketing.
Los puntos de paridad de correlación son asociaciones potencialmente negativas que surgen de la existencia de las
aso- ciaciones positivas para la marca. Un desafío para los especialistas en marketing es que muchos atributos o
beneficios que conforman sus puntos de diferencia o sus puntos de paridad están relacionados en forma inversa. En
otras palabras, si su marca es buena en un aspecto, como ser poco costosa, no es posible que los consumidores la
consideren buena en algún otro BTQFDUP, DPNP iTFS EF MB NÈT BMUB DBMJEBEw. &O FTUF DBTP, QPESÓB TFS ÞUJM MB
JOWFTUJHBDJØO TPCSF MPT JOUFSDBNCJPT RVF IBDFO MPT
consumidores en sus decisiones de compra. Más adelante se describen estrategias para abordar dichos intercambios.
Los puntos de paridad competitivos son asociaciones diseñadas para superar las debilidades percibidas de la marca
respecto a los puntos de diferencia de los competidores. Una buena manera de descubrir los puntos de paridad clave de
la competencia es realizar un juego de roles del posicionamiento de la competencia y deducir los puntos de diferencia
que ésta busca. Los puntos de diferencia de la competencia, a su vez, sugerirán los puntos de paridad de la marca.
*OEFQFOEJFOUFNFOUF EF MB GVFOUF EF MBT EFCJMJEBEFT QFSDJCJEBT, TJ B MPT PKPT EF MPT DPOTVNJEPSFT MB NBSDB QVFEF
iMPHSBS VO FRVJMJCSJPw FO MBT ÈSFBT FO RVF QBSFDF FTUBS FO EFTWFOUBKB y obtener ventajas en otros ámbitos, podría
conside- rarse que tiene una posición competitiva sólida y tal vez hasta insuperable. Consideremos la introducción de la
cerveza Miller Lite, la principal cerveza ligera en Norteamérica. 18

MILLER LITE La estrategia publicitaria inicial para la cerveza Miller Lite tenía dos objetivos: asegurar la paridad con
los principales competidores en la categoría de la cerveza regular y entera al afirmar que Miller Lite “sabe muy bien” y, al
mismo tiempo, crear un punto de diferencia alrededor del hecho de que contiene un tercio de calorías menos y, por lo tanto,
“llena me- nos”. Como ocurre a menudo, los puntos de paridad y de diferencia tenían cierto conflicto debido a que los
consumidores tendían a equiparar el sabor con las calorías. Para superar la posible resistencia, Miller contrató voceros con
credibilidad, principalmente antiguos deportistas profesionales, que supuestamente no beberían una cerveza a menos que
tuviera buen sabor. Los antiguos deportistas debatían con humor cuál de los dos beneficios del producto —“sabe muy bien” o
“llena menos”— describía mejor a la cerveza. Los anuncios terminaban con la inteligente frase: “Todo lo que siempre
deseaste en una cerveza… y menos”. Con el paso del tiempo, el posicionamiento de la marca evolucionó y empezó a incluir
“Miller Time” en su publicidad, un recurso emocio- nal sobre la “sociabilidad” de la marca y su capacidad para servir como
catálisis para pasar un buen rato con los amigos.

Miller Lite fue pionera

en la categoría de
cervezas ligeras al
establecer con
Fuente: MillerCoors LLC

éxito un punto de diferencia

en el bajo nivel de calorías
y un punto de paridad en
el sabor contra su calidad
como cerveza entera.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 281

PUNTOS DE PARIDAD O PUNTOS DE DIFERENCIA Para que una oferta logre un punto de paridad en
VO BUSJCVUP P CFOFGJDJP, VO OÞNFSP TVGJDJFOUF EF DPOTVNJEPSFT EFCF DSFFS RVF MB NBSDB FT iMP CBTUBOUF CVFOBw FO FTB
dimensión. Existe una zona o rango de tolerancia o aceptación en cuanto a los puntos de paridad. No es preciso que la
marca sea percibida exactamente igual a la de la competencia, pero los consumidores deben sentir que es lo
suficiente- mente buena en ese atributo o beneficio. Si esto se logra, es posible que estén dispuestos a basar sus
evaluaciones y deci- siones en otros factores quizá más favorables para la marca. Es comprensible que una cerveza
ligera nunca sepa tan bien como una cerveza regular, pero deberá tener un sabor muy similar para poder competir con
ella de manera efectiva.
A menudo, ¡la clave del posicionamiento no radica tanto en lograr un punto de diferencia, sino en conseguir puntos
de paridad!

VISA VERSUS AMERICAN EXPRESS El punto de diferencia de Visa en la categoría de tarjetas

de crédito consiste en que se trata del producto con mayor disponibilidad, lo que destaca el principal beneficio de la
categoría: la conveniencia. American Express, por su parte, ha construido su capital de marca poniendo de relieve el prestigio
asociado con el uso de su tarjeta. En la actualidad, Visa y American Express compiten por crear puntos de paridad al tratar
de entorpecer una la ventaja de la otra. Visa ofrece tarjetas oro y platino para aumentar el prestigio de su marca, y durante años
ha anunciado que “It’s Everywhere You Want to Be”, mostrando atractivos destinos de viaje y ocio que sólo aceptan la tarjeta Visa,
para reforzar tanto su exclusividad como su aceptación. Por su parte, American Express ha incrementado sustancialmente el
número de comercios que aceptan sus tarjetas y creó otras mejoras de valor al tiempo que reforzó su prestigio a través de
publicidad con celebridades como Robert De Niro, Tina Fey, Ellen DeGeneres y Beyoncé, así como promociones para el acceso
exclusivo a eventos especiales.

MARCOS DE REFERENCIA MÚLTIPLES Si la competencia se amplía o si la empresa tiene planes de

expandirse a nuevas categorías no es raro que una marca identifique más de un marco de referencia competitivo actual
o potencial. Por ejemplo, Starbucks podría definir conjuntos muy diferentes de competidores, lo que sugeriría como
resultado dife- rentes puntos de paridad y de diferencia:19
1. Restaurantes de servicio rápido y tiendas de conveniencia (McDonald’s y Dunkin’ Donuts). Los puntos de diferencia
bus- cados podrían ser la calidad, imagen, experiencia y variedad; los puntos de paridad serían la conveniencia y
el valor.
2. Consumo en el hogar y la oficina (Folgers, NESCAFÉ instantáneo y K-Cups de Green Mountain Coffee). Los
puntos de diferencia buscados podrían ser la calidad, imagen, experiencia, variedad y frescura; los puntos de
paridad se- rían la conveniencia y el valor.
3. Cafeterías locales. Los puntos de diferencia buscados podrían ser la conveniencia y la calidad del servicio; los
pun- tos de paridad buscados serían la calidad, la variedad, el precio y el sentido de comunidad del producto.
Es importante notar que algunos posibles puntos de paridad y diferencia para Starbucks son compartidos por otras
marcas de la competencia, mientras que otros son propios de un competidor específico.
Bajo tales circunstancias, los especialistas en marketing deben decidir qué hacer. Existen dos opciones principales
con múltiples marcos de referencia. Una es desarrollar primero el mejor posicionamiento posible para cada tipo o
clase de competidores y, la otra opción, ver si hay manera de crear un posicionamiento combinado lo suficientemente
fuerte como para abordarlos a todos con efectividad. Sin embargo, si la competencia es demasiado diversa, tal vez sea
necesa- rio decidir el orden de prioridad de los competidores primero y luego elegir el conjunto más importante para
que cons- tituyan el marco competitivo. Una recomendación crucial es no tratar de ser todo para todo el mundo, esto
conduciría a un posicionamiento de común denominador mínimo que suele ser ineficaz.
Por último, si hay muchos competidores en diferentes categorías o subcategorías, podría ser útil desarrollar el posi-
DJPOBNJFOUP QBSB UPEBT MBT DBUFHPSÓBT QFSUJOFOUFT (iSFTUBVSBOUFT EF TFSWJDJP SÈQJEPw P iDBGÏ EF TVQFSNFSDBEP QBSB MMFWBS
a casa” en el caso de Starbucks) o usar un ejemplar de cada categoría (McDonald’s o NESCAFÉ para Starbucks).

POSICIONAMIENTO CRUZADO En ocasiones, una empresa será capaz de ocupar dos marcos de referencia
con un solo conjunto de puntos de diferencia y paridad. En estos casos, los puntos de diferencia de una categoría se
convierten en puntos de paridad para la otra y a la inversa. Los restaurantes Subway basan su posicionamiento en la
oferta de empare- dados saludables y de buen sabor. Esto permite que la marca cree un punto de paridad en el sabor y
un punto de diferencia en la salud respecto a restaurantes de servicio rápido como McDonald’s y Burger King y, al
mismo tiempo, un punto de paridad en la salud y un punto de diferencia en el sabor respecto a los restaurantes y
cafeterías de comida saludable.
Las posiciones cruzadas permiten que las marcas amplíen su cobertura de mercado y su base de clientes potenciales.
Otro ejemplo de un posicionamiento bidireccional es BMW.20

BMW Cuando BMW realizó un fuerte esfuerzo competitivo en el mercado estadounidense a finales de la década
de 1970, posicionó su marca como el único automóvil que ofrecía lujo y desempeño al mismo tiempo. En esa época, los
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 282

Al combinar
los beneficios
aparentemente
incompatibles de lujo
y desempeño, BMW ha
logrado un gran éxito en
el mercado automotriz
estadounidense.

Fuente: BMW of North America

consumidores consideraban que los automóviles de lujo estadounidenses tenían un desempeño deficiente y que los de alto
desempeño carecían de lujo. Respaldándose en el diseño de sus modelos, su herencia alemana y otros aspectos de un pro-
grama de marketing bien concebido, BMW pudo alcanzar simultáneamente: 1) un punto de diferencia en el lujo y un punto de
paridad en el desempeño respecto a los automóviles estadounidenses de alto desempeño, como el Chevy Corvette, y
2)un punto de diferencia en el desempeño y un punto de paridad en el lujo respecto a los automóviles estadounidenses de
lujo, como el Cadillac. La inteligente frase publicitaria “The Ultimate Driving Machine” captó eficazmente la recién creada
cate- goría general: automóviles de lujo de alto desempeño.

Aunque el posicionamiento cruzado suele ser atractivo como un medio para reconciliar las metas potencialmente
DPOGMJDUJWBT EF MPT DPOTVNJEPSFT Z DSFBS VOB TPMVDJØO RVF DPNCJOF iMP NFKPSw EF MBT EJGFSFOUFT PGFSUBT, UBNCJÏO JNQMJDB
una carga adicional. Si los puntos de paridad y los puntos de diferencia de las dos categorías no son creíbles, es
probable que la marca no llegue a ser considerada un participante legítimo en ninguna categoría. Muchos de los
asistentes digita- les personales o las computadoras del tamaño de la mano, que trataron sin éxito de extenderse a
categorías cruzadas que iban desde los localizadores hasta las computadoras portátiles, son ejemplo claro de este
riesgo.

SELECCIÓN DE PUNTOS ESPECÍFICOS DE PARIDAD Y DIFERENCIA

Para crear una marca fuerte y evitar caer en la trampa de los productos de uso masivo, los especialistas en marketing
deben partir de la creencia de que pueden diferenciar cualquier cosa. Michael Porter insta a las empresas a lograr una
ventaja competitiva sustentable.21 La ventaja competitiva es la habilidad de una empresa para desempeñarse de una o
más maneras que sus competidores no pueden o no desean igualar.
Algunas empresas han tenido éxito. Las compañías farmacéuticas están desarrollando biológicos, que son
medicamen- tos producidos a partir de células del propio cuerpo, en vez de reacciones químicas producidas en un
laboratorio, ya que FTUP EJGJDVMUB B MBT FNQSFTBT GBSNBDÏVUJDBT JNJUBEPSBT MB GBCSJDBDJØO EF WFSTJPOFT HFOÏSJDBT DVBOEP
WFODF MB QBUFOUF. 3PDIF
)PMEJOH HP[BSÈ EF VOB WFOUBKB EF BM NFOPT USFT B×PT DPO TV USBUBNJFOUP CJPMØHJDP QBSB MB BSUSJUJT SFVNBUPJEF, 3JUVYBO
—que tiene ventas anuales de $7000 millones—, antes de que salga al mercado una versión biológica similar.22
Sin embargo, pocas ventajas competitivas son inherentemente sustentables. En el mejor de los casos, son apalan-
cables. Una ventaja competitiva apalancable es aquella que la empresa puede utilizar como trampolín para desarrollar
nuevas ventajas competitivas. Por ejemplo, Microsoft ha extendido su sistema operativo a Microsoft Office y a otras
aplicaciones de red. En general, las empresas que pretendan perdurar en el negocio deben generar constantemente
nue- vas ventajas competitivas que sirvan como base para obtener puntos de diferencia. 23
Los especialistas en marketing suelen concentrarse en los beneficios de la marca cuando eligen los puntos de paridad
y los puntos de diferencia que componen su posicionamiento de marca. Por lo general, los atributos de la marca desempeñan
NÈT VO QBQFM EF BQPZP BM QSPQPSDJPOBS iSB[POFT QBSB DSFFSw P iQSVFCBTw TPCSF FM QPSRVÏ VOB NBSDB QVFEF BGJSNBS EF
NBOFSB
creíble que ofrece ciertos beneficios. Por ejemplo, los especialistas en marketing que trabajan con el jabón Dove
hablarán de cómo su atributo de contener un cuarto de crema limpiadora redunda en el beneficio de una piel más suave.
Singapore Airlines puede jactarse de su servicio superior al cliente gracias a sus sobrecargos mejor capacitados y a su
firme cultura de servicio. Por lo general, los clientes están más interesados en los beneficios y en lo que obtendrán
exactamente de un pro- ducto. Varios atributos pueden ser usados para comunicar un determinado beneficio y pueden
cambiar a lo largo del tiempo.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 283

Sabor Marcas A, B, C y D Sabor Marcas A, B, C y D

fuerte fuerte
Puntos ideales de Puntos ideales de los
los segmentos de segmentos de clientes:
clientes: D 1, 2 y 3

3 B
B 3

1 1
Imagen Imagen Imagen Imagen
tradicional A contemporánea tradicional contemporánea
A A’

2 2
C A''
C

Sabor Sabor
ligero ligero

| Fig. 10.1a |
| Fig. 10.1b |
(a) Mapa perceptual hipoté tico de (b) Mapa perceptual hipoté tico de
bebidas: percepciones actuales bebidas: reposicionamiento posible
para la marca A

MEDIOS DE DIFERENCIACIÓN El beneficio de cualquier producto o servicio que es lo suficientemente de-

seable, entregable y diferenciable puede servir como punto de diferencia para una marca. Los medios de
diferenciación más evidentes, y a menudo los más atractivos, para los consumidores son los beneficios relacionados
con el desempeño (DBQÓUVMPT 13 Z 14). 4XBUDI PGSFDF SFMPKFT DPMPSJEPT Z B MB NPEB; (&*$0 PGSFDF TFHVSPT
DPOGJBCMFT B QSFDJPT CBKPT.
En ocasiones, los cambios en el entorno de marketing pueden plantear nuevas oportunidades para crear medios
de diferenciación. Ocho años después del lanzamiento de Sierra Mist y del estancamiento de las ventas, Pepsico trató
de aumentar el interés de los consumidores en los productos naturales y orgánicos para reposicionar esta bebida de li-
ma-limón como un producto completamente natural que tiene sólo cinco ingredientes: agua carbonatada, azúcar,
ácido cítrico, saborizantes naturales y citrato de potasio. 24
Muchas veces, el posicionamiento de una marca trasciende sus características de desempeño. Las empresas pueden
diseñar imágenes atractivas dirigidas a las necesidades sociales y psicológicas de los consumidores. La principal
explica- ción de la extraordinaria participación mundial de mercado de Marlboro (aproximadamente del 30 por ciento)
es que TV JNBHFO EF iWBRVFSP NBDIPw UPDB VOB GJCSB TFOTJCMF EF HSBO QBSUF EFM QÞCMJDP RVF GVNB DJHBSSJMMPT. -BT
FNQSFTBT EF WJOPT Z MJDPSFT UBNCJÏO TF FTGVFS[BO NVDIP QPS EFTBSSPMMBS JNÈHFOFT EJTUJOUJWBT QBSB TVT NBSDBT.
*ODMVTP FM FTQBDJP GÓ- TJDP EFM WFOEFEPS QVFEF DPOWFSUJSTF FO VO QPEFSPTP HFOFSBEPS EF JNBHFO. )ZBUU 3FHFODZ
)PUFMT EFTBSSPMMØ VOB JNBHFO
distintiva con sus vestíbulos abiertos.
Para identificar posibles medios de diferenciación, los especialistas en marketing deben ajustar el deseo de los con-
sumidores de obtener un beneficio con las habilidades de la empresa para proporcionarlo. Por ejemplo, podrían
diseñar los canales de distribución en una forma que facilite la compra del producto y la convierta en una situación
más recom- pensante. En 1946, el alimento para mascotas era poco costoso, poco nutritivo y sólo se vendía en los
supermercados y BMHVOBT UJFOEBT EF BMJNFOUPT. *BNT, MPDBMJ[BEB FO %BZUPO, 0IJP, BMDBO[Ø FM ÏYJUP WFOEJFOEP
BMJNFOUP QBSB NBTDPUBT EF
alta calidad a través de veterinarios, criadores y tiendas regionales de mascotas.
MAPAS PERCEPTUALES Los mapas perceptuales pueden ser útiles a la hora de elegir los beneficios específicos
como puntos de paridad y puntos de diferencia para posicionar una marca. Los mapas perceptuales son representaciones
visuales de las percepciones y preferencias del consumidor; proporcionan descripciones cuantitativas de las situaciones del
mercado y de la manera en que los consumidores perciben los diferentes productos, servicios y marcas en varias
dimensiones. Al su- perponer las preferencias del consumidor con las percepciones de la marca, los especialistas en
marketing pueden evidenciar iIVFDPTw P iBCFSUVSBTw RVF TVHJFSFO MBT OFDFTJEBEFT JOTBUJTGFDIBT EF MPT DPOTVNJEPSFT Z
MBT PQPSUVOJEBEFT EF NBSLFUJOH.25
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 284

Kate Spade encontró

un mercado
atractivo al combinar
hábilmente la forma
y la función en
sus productos.

Fuente: © Lou Linwei/Alamy

Por ejemplo, la figura 10.1(a) muestra un mapa perceptual hipotético para una categoría de bebidas. Las cuatro marcas,
A, B, C y D, varían en función de cómo consideran los consumidores su sabor (ligero o fuerte), su personalidad y su imagen
(DPOUFNQPSÈOFB P NPEFSOB). &O FM NBQB UBNCJÏO TF NVFTUSBO MBT iDPOGJHVSBDJPOFTw EF MPT QVOUPT JEFBMFT QBSB USFT
TFHNFOUPT EF NFSDBEP (1, 2 Z 3). -PT QVOUPT JEFBMFT SFQSFTFOUBO MB DPNCJOBDJØO QSFGFSJEB EF TBCPS F JNBHFO (iJEFBMw)
EF DBEB TFHNFOUP.
Los consumidores del segmento 3 prefieren bebidas con sabor fuerte e imágenes tradicionales. La marca D se
encuentra bien posicionada en este segmento, ya que está fuertemente asociada con estos dos beneficios en el
mercado. Dado que ninguno de los competidores se le acerca, podríamos esperar que la marca D atrajera muchos de los
clientes del segmento 3. La marca A, por otro lado, es considerada más equilibrada en términos tanto de sabor como de
imagen. Por des- gracia, en realidad parece que ningún segmento desea este equilibrio. Las marcas B y C están
mejor posicionadas en
relación con los segmentos 2 y 3, respectivamente.
t 4J IJDJFSB RVF TV JNBHFO GVFSB NÈT DPOUFNQPSÈOFB, MB NBSDB " QPESÓB QBTBS B VOB QPTJDJØO "҄ Z EJSJHJSTF B MPT
consumidores meta del segmento 1, alcanzando así un punto de paridad en la imagen y manteniendo su punto de
diferencia en el perfil de sabor respecto a la marca B.
t 4J DBNCJBSB TV TBCPS Z MP IJDJFSB NÈT MJHFSP, MB NBSDB " QPESÓB QBTBS B MB QPTJDJØO "˝ para dirigirse a los consumi-
dores del segmento 2, alcanzando entonces un punto de paridad en el perfil de sabor y manteniendo su punto de
diferencia en imagen respecto a la marca C.
-B EFDJTJØO EF DVÈM SFQPTJDJPOBNJFOUP FT NÈT QSPNFUFEPS, "҄ P "˝, requeriría un detallado análisis competitivo
y del consumidor que tome en cuenta una serie de factores como los recursos, las capacidades y las intenciones probables
de las empresas competidoras para poder elegir los mercados donde pudiera atenderse a los consumidores de manera
rentable.

CREACIÓN EMOCIONAL DE MARCAS Muchos expertos en marketing creen que el posicionamiento de

una marca debe incluir componentes racionales y emocionales. En otras palabras, debe contener puntos de diferencia
y puntos de paridad atractivos tanto para la mente como para el corazón. 26
Muchas veces, las marcas fuertes tratan de aprovechar las ventajas de su desempeño para tocar una fibra
emocional en sus clientes. Cuando la investigación sobre Mederma, un producto para el tratamiento de las cicatrices,
reveló que las mujeres lo compraban no sólo para eliminar las huellas físicas, sino también para aumentar su
autoestima, los especia- listas en marketing de la marca añadieron un toque emocional a lo que tradicionalmente había
sido un mensaje prác- UJDP RVF TØMP IBDÓB IJODBQJÏ FO MBT SFDPNFOEBDJPOFT NÏEJDBT: i-P RVF IFNPT IFDIP FT
DPNQMFNFOUBS MP SBDJPOBM DPO
lo emocional”.27 Kate Spade es otra marca que combina aspectos funcionales y emocionales en su posicionamiento.28

KATE SPADE Aun cuando sólo tiene poco más de 20 años, Kate Spade ha evolucionado a partir de ser una marca
exclusiva de bolsos para convertirse en una marca mucho más diversificada de productos de moda. Fundada por la pareja de
esposos Kate y Andy Spade —quienes desde entonces han arriesgado sus recursos—, en un principio la marca era reconocida
por un bolso negro con apariencia minimalista. En 2007, la nueva directora creativa Deborah Lloyd aportó mayor sensibilidad para
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 285

lograr que los clientes de la empresa se sintieran “la persona más interesante en la habitación”. Con mayor énfasis en la com-
binación de forma y función, la marca empezó a incluir ropa y joyería y se ha convertido en la pieza central de una Liz
Clairbone modernizada (conocida ahora como Fifth & Pacific). Los accesorios se actualizan constantemente y a menudo se
lanzan nuevas mercancías. También se creó una marca para caballeros (Jack Spade) y una marca de moda más casual y
costeable dirigida a los consumidores milenarios más jóvenes (Kate Spade Saturday). La empresa ha realizado un gran esfuerzo
de comercio electrónico para complementar sus más de 200 tiendas; el 20 por ciento de las ventas provienen de los canales
en línea. Kate Spade ha iniciado una muy bien integrada incursión en los social media utilizando Facebook, Twitter, Instagram,
Tumblr, Pinterest, YouTube, FourSquare y Spotify para reforzar los valores esenciales de su marca de “patrones, colores, comida
divertida y momentos clásicos de Nueva York”. También se ha expandido a Europa y Asia, poniendo especial atención al
mercado de China.

La respuesta emocional de una persona hacia una marca y su marketing depende de muchos factores. Uno de éstos,
que está cobrando cada vez mayor importancia, es la autenticidad de la marca.29 Marcas percibidas como genuinas y
auténti- cas, como Hershey’s, Kraft, Crayola, Kellogg’s y Johnson & Johnson, pueden evocar confianza, afecto y una
fuerte lealtad.30 La autenticidad también tiene un valor funcional. La familia de 1150 agricultores de las uvas Concord y
Niágara —propie- EBE EF 8FMDI'T‰, RVJFOFT DPOGPSNBO MB /BUJPOBM (SBQF $PPQFSBUJWF, TPO QFSDJCJEPT QPS MPT
DPOTVNJEPSFT DPNP iÓOUFHSPT,
auténticos y reales”. La marca refuerza esta reputación al enfocarse en su fuente local de ingredientes, aspecto que es cada
vez más importante para los consumidores que desean saber de dónde provienen sus alimentos y cómo fueron
elaborados.31
Al diferenciarse exitosamente, las marcas emocionales también pueden ofrecer compensaciones financieras. Como parte
EF TV PGFSUB QÞCMJDB JOJDJBM FO FM NFSDBEP EF WBMPSFT, #5 $FMMOFU EF #SJUJTI 5FMFDPN, VO PQFSBEPS EF UFMFGPOÓB NØWJM EF 3FJOP
Unido, fue rebautizado como O2 con una campaña de gran alcance emocional sobre la libertad y la capacidad de
adapta- ción. Cuando la adquisición de clientes, su lealtad y el promedio de ingresos generados por éstos aumentaron, la
empresa fue adquirida rápidamente por la multinacional española Telefónica por más del triple de su precio de oferta
pública inicial.32

MANTRAS DE MARCA
Con el fin de enfocar aún más la intención del posicionamiento de la marca y la forma en que los consumidores la
per- ciben, las empresas pueden definir un mantra de marca.33 Un mantra de marca es un enunciado de tres a cinco
palabras de los elementos esenciales de la marca y tiene una relación estrecha con otros
DPODFQUPT DPNP MB iFTFODJB EF MB NBSDBw Z MB iQSPNFTB DFOUSBM EF MB NBSDBw. 4V
propósito consiste en asegurar que todos los empleados de la organización y
todos los socios de marketing externos entiendan cómo deben representarla
ante los consumidores y ajusten sus acciones en consecuencia.

ROL DE LOS MANTRAS DE MARCA Los mantras de marca

constituyen estratagemas muy poderosas. Al destacar los puntos de diferencia,
sirven como guía para determinar qué productos se deben introducir bajo la
marca, qué tipo de campañas publicitarias presentar y dónde y cómo vender la
marca. Su influencia puede ir incluso más allá de estas cuestiones tácticas. Los
mantras de marca son capaces de guiar las decisiones aparentemente más
inconexas o mundanas, como el aspecto del área de recepción de las oficinas
de la empresa y la manera de res- ponder las llamadas telefónicas. En efecto,
crean un filtro mental que excluye las actividades de marketing inadecuadas
para la marca o las acciones de cualquier tipo que pudieran tener un efecto
negativo en las impresiones de los clientes.
Los mantras de marca deben comunicar económicamente qué es y qué
no es la marca. ¿Cómo se define un buen mantra? La filosofía de la marca
.D%POBME'T, i$PNJEB, BNJHPT Z EJWFSTJØOw, DBQUB MB FTFODJB Z MB QSPNFTB QSJO-
cipal de la marca. Otros dos ejemplos exitosos de alto perfil, Nike y Disney,
muestran el poder y la utilidad de un mantra de marca bien diseñado.
Fuente: © Presselect/Alamy

NIKE Nike tiene un abundante conjunto de asociaciones con los consumi-

dores, todas las cuales están basadas en su diseño de productos innovadores, su
patrocinio de los mejores atletas, su multipremiada publicidad, su empuje competi-
tivo y su actitud irreverente. Al interior de la empresa, los especialistas en
marketing de Nike adoptaron un mantra de marca de sólo tres palabras,
“desempeño deportivo auténtico”, para orientar sus esfuerzos. Así, desde la Es evidente que el mantra de la marca Nike, “desempeño
perspectiva del personal de Nike, la totalidad de su programa de marketing —sus deportivo auténtico”, está reforzado por las recomendaciones
productos y la forma en que se venden— debe reflejar esos valores clave de de importantes deportistas como el campeón jugador de
tenis Rafael Nadal.
marca. Con el paso de los años,
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 286

Nike ha ampliado su significado de marca de “calzado para

correr”, a “calzado deportivo”, luego a “calzado deportivo
y prendas de vestir” y después a “todo lo relacionado con
los deportes (incluido el equipo)”. Sin embargo, cada paso
del camino ha sido guiado por su mantra de marca:
“de- sempeño deportivo auténtico”. Por ejemplo, cuando
lanzó su exitosa línea de ropa, uno de los importantes
obstáculos que superó fue lograr que los productos fueran
lo suficien- temente innovadores en cuestión de
materiales, corte y diseño para realmente beneficiar a los
mejores deportistas. Al mismo tiempo, la empresa ha
tenido cuidado de evitar el uso del nombre Nike para
Fuente: © Jim Nicholson/Alamy

comercializar productos que no encajan con el mantra de

la marca (por ejemplo, zapatos casuales color “marrón”).

DISNEY Disney desarrolló su mantra de marca

El mantra de marca de Disney, “entretenimiento familiar”, ha sido una guía invaluable en respuesta a su increíble crecimiento a través de la con-
para tomar sus decisiones de producto y de marketing. cesión de licencias y el desarrollo de productos a mediados
de la década de 1980. A finales de ese periodo, Disney
empezó a
preocuparse acerca de que algunos de sus personajes, como
Mickey Mouse y el Pato Donald, estuvieran siendo utilizados de manera inapropiada y que se exhibieran de manera excesiva.
Los personajes aparecían en tantos productos y se comercializaban de tantas maneras que en algunos casos era difícil per-
cibir por qué se había concedido una licencia en particular. Asimismo, debido a la amplia exposición de los personajes en el
mercado, muchos consumidores habían comenzado a sentir que Disney estaba explotando su nombre. La empresa reaccionó
rápidamente reforzando las asociaciones de marca clave para asegurarse de que todos los productos y servicios ofrecidos por
terceros estuvieran transmitiendo una imagen congruente. Con este fin, Disney adoptó el mantra de marca interno de “entrete-
nimiento familiar” para filtrar sus nuevas asociaciones comerciales. Aquellas oportunidades que no estuvieran en consonancia
con el mantra de marca eran rechazadas sin importar cuán atractivas fueran. Aun cuando el mantra fue muy útil para Disney,
es probable que si hubiera agregado la palabra “mágico” el éxito habría sido mayor.

DISEÑO DEL MANTRA DE MARCA A diferencia de las frases publicitarias que buscan involucrar a los
con- sumidores, los mantras de marca se diseñan teniendo en mente propósitos internos de la empresa. Aunque el
mantra JOUFSOP EF /JLF FSB iEFTFNQF×P EFQPSUJWP BVUÏOUJDPw, TV FTMPHBO FYUFSOP FSB i+VTU EP JUw. -PT TJHVJFOUFT TPO USFT
DSJUFSJPT
clave para diseñar un mantra de marca.
t Comunicar. Un buen mantra de marca debe aclarar las cualidades únicas de la marca y definir la categoría (o
cate- gorías) de negocio en que interviene la marca, así como establecer sus límites.
t Simplificar. Un eficaz mantra de marca debe ser memorizable. Por eso debe ser corto, preciso y con un
significado vívido.
t Inspirar. Lo ideal será que el mantra de marca también establezca un fundamento que sea personalmente signifi-
cativo y relevante para la mayor cantidad de empleados posible.
Para las marcas que enfrentan un rápido crecimiento, resulta útil definir el ámbito del producto o beneficio en el
RVF RVJFSFO DPNQFUJS, DPNP MP IJ[P /JLF DPO FM iEFTFNQF×P EFQPSUJWPw Z %JTOFZ DPO FM iFOUSFUFOJNJFOUP GBNJMJBSw.
Las palabras que describen la naturaleza del producto o servicio, o el tipo de experiencias o beneficios que brinda la
marca, pueden ser fundamentales para identificar las categorías adecuadas a las que se extenderá. Para las marcas que
participan en categorías más estables, donde es menos probable que ocurran extensiones en categorías más distintivas,
el mantra de marca puede centrarse exclusivamente en los puntos de diferencia.
Otras marcas pueden ser fuertes en una, o tal vez incluso en varias asociaciones de marca que integran el mantra
de una empresa, pero para que éste sea eficaz, ninguna otra marca debe sobresalir en todas las dimensiones. Parte de
la clave del éxito de Nike y de Disney radica en que durante años ningún competidor pudo realmente cumplir con la
promesa combinada sugerida por los mantras de estas marcas.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 287

Establecer el posicionamiento de marca

Una vez que los especialistas en marketing han determinado la estrategia de posicionamiento de la marca, deben co-
municarla a todos los miembros de la organización para que guíe sus palabras y acciones. Un esquema útil para
hacerlo FT FM QPTJDJPOBNJFOUP iEF VO CMBODPw EF NBSDB. &O MB TFDDJØO i"QVOUFT EF NBSLFUJOH: $POTUSVDDJØO EF VO
CMBODP EFM
posicionamiento de marca” se describe una manera en que los especialistas en marketing pueden expresar
formalmente el posicionamiento de marca sin omitir ningún paso.
A menudo, un buen posicionamiento tendrá varios puntos de diferencia y puntos de paridad, de los cuales dos o
tres son los que realmente definen el campo competitivo y deben analizarse y desarrollarse de manera cuidadosa. Un
buen QPTJDJPOBNJFOUP UBNCJÏO TJHVF MB SFHMB EF i90-10w Z QVFEF BQMJDBSTF IBTUB BM 90 QPS DJFOUP (P BM NFOPT BM 80
QPS DJFOUP)
de los productos de la marca. Tratar de posicionar el 100% de los productos de una marca suele producir un insatisfac-
UPSJP SFTVMUBEP EF iFM NÓOJNP EFOPNJOBEPS DPNÞOw. &M SFTUBOUF 10 P 20 QPS DJFOUP EF MPT QSPEVDUPT EFCFSÈ SFWJTBSTF
con el fin de garantizar que cuentan con la estrategia de marca adecuada y determinar la manera de modificarlos para
lograr que reflejen mejor el posicionamiento de la marca.

COMUNICACIÓN DE LA PERTENENCIA A UNA CATEGORÍA La pertenencia a una categoría

puede ser evidente. Los consumidores meta están conscientes de que Maybelline es una marca líder de cosméticos, de
que Cheerios es una de las principales marcas de cereal y de que Accenture es una importante empresa de asesoría,
etc. Cuando un producto es nuevo, los especialistas en marketing deben informar a los consumidores a qué categoría
de marca pertenece.
Es probable que en ocasiones los consumidores conozcan la categoría a la que pertenece un producto, pero que no
estén convencidos de que la marca sea un miembro válido de la categoría. Tal vez estén conscientes de que HP
produce cámaras digitales, pero posiblemente no sepan con certeza si las cámaras HP pertenecen a la misma clase de
las cámaras fabricadas por Canon, Nikon y Sony. En este caso, HP debería reforzar su membresía de categoría.
A veces las marcas están afiliadas a categorías a las que no pertenecen. Este enfoque es una forma de destacar un
punto de diferencia de la marca, suponiendo que los consumidores conocen su membresía real. En lugar de colocar a
la pizza congelada DiGiorno en esta categoría, los especialistas en marketing de la empresa la posicionaron en la cate-
HPSÓB EF QJ[[B QBSB FOUSFHB B EPNJDJMJP DPO BOVODJPT RVF BGJSNBO i*U'T /PU %FMJWFSZ, *U'T %J(JPSOP!w. %F NBOFSB
TJNJMBS,
para justificar su elevado costo, el canal de paga HBO ha creado una programación original e interesante utilizando la
GSBTF QVCMJDJUBSJB i*U'T OPU 57, *U'T )#0w.

Apuntes de Construcción de un blanco del

marketing posicionamiento de marca

Un blanco de marca proporciona un contenido y un contexto para que todos los miembros de la organización comprendan mejor el posicionamiento de su
marca. A continuación se describe un ejemplo hipotético de blanco de marca para Starbucks.
El centro del blanco se encuentra en dos círculos internos constituidos por los puntos clave de paridad y diferencia y por el mantra de marca. Los puntos
de paridad y diferencia deben ser tan específicos como sea posible sin llegar a ser demasiado estrechos. El punto de diferencia “proporciona confianza”
empleado para las toallas de papel Bounty de P&G —conocido como “Quicker Picker-Upper”— es muy general comparado con el punto de diferencia
mucho más relevante para la marca de “ayuda a aliviar situaciones de tensión”.
Los puntos de paridad y los de diferencia deben construirse en términos de los beneficios que el cliente obtendrá realmente del producto o servicio. El
punto de diferencia “La marca líder en su categoría” no responde la pregunta: ¿qué ofrece al cliente? ¿El hecho de ser la marca líder le proporciona al
cliente mayor tranquilidad, mayor conveniencia, acceso a productos más innovadores, aprobación social o respeto personal al estar relacionado con un
“ganador”?
Los puntos de diferencia también deben plantearse en términos positivos y de aspiración, como “sabor irresistible”, “valor superior”, “infatigable
servicio al cliente” y “verdad irreprochable”. Los puntos de paridad suelen plantearse en términos más discretos para poder reconocer las posibles
deficiencias que presente un producto, como “suficientemente accesible”, “apropiadamente relevante” y “con un precio justo”.
En el siguiente círculo hacia fuera están los justificadores o las razones para creer (RPC), es decir, los atributos o beneficios que brindan apoyo fáctico o
demostrable a los puntos de paridad y de diferencia. Por último, el círculo exterior contiene otros dos conceptos de marca útiles: 1) los valores, la personalidad
o el carácter de la marca —asociaciones intangibles que ayudan a establecer el tono de los comunicados y las acciones de la marca— y 2) las propiedades
de ejecución de identidad visual —componentes más tangibles de la marca que afectan la forma en que ésta es percibida.
Los tres recuadros externos al blanco proporcionan un contexto útil y una interpretación. A la izquierda, dos recuadros destacan algunas aportaciones para
el análisis del posicionamiento: uno incluye la descripción del consumidor meta e información clave sobre sus actitudes o comportamientos que influyeron
significativamente en el posicionamiento actual; el otro recuadro ofrece información competitiva sobre la necesidad clave del consumidor que la marca está
tratando de satisfacer y algunos productos o marcas de la competencia sugeridos por esa necesidad. El recuadro de la derecha ofrece una “visión global”
del rendimiento: la percepción ideal desarrollada por el consumidor si los esfuerzos de posicionamiento de la marca tienen éxito.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 288

Consumidor
meta sonalidad/ca
res/per ráct
Bebedor Valo er
exigente Contemporáneo
de café
Justifi cadores
Impresión (RPC)
del consumidor
Atento Considerado
Consumidor que
El café y
s d e parida
P u n to
Opción compra para llevar
la experiencia
Capacitación d de compra
de beberlo Starbucks me
continua para de acciones/
suelen ser Precio da la mejor
los baristas Responsable, prestaciones experiencia
insatisfactorios involucrado justo
de salud sensorial
a nivel local
Mantra para los posible
baristas cuando
de marca
Estado de las bebo café
Momentos Experiencia de café Café fresco
necesidades
del consumidor relajantes rica y gratificante de alta calidad
y gratificantes Agua filtrada
Deseo de un mejor Sistema
Intensa experiencia Bebidas de café tres veces
café y de una totalmente
sensorial Servicio
integrado variadas y exóticas
experiencia de de consumo conveniente Logotipo
consumo más Pun y amigable encia de sirena
gratificante Colores ecológicos tos de difer
y propios de la Tierra
Conjunto
de productos
competitivos al
Cafeterías locales,
Pro
pie visu
d
restaurantes de dad tida
comida rápida y
es d e e jecución/iden
tiendas de
conveniencia

Ejemplo hipotético de un blanco de posicionamiento de marca para Starbucks.

El típico enfoque del posicionamiento consiste en informar a los consumidores acerca de la membresía de una
marca antes de plantear sus puntos de diferencia. Al parecer, los consumidores necesitan saber qué es un producto y
para qué sirve antes de decidir si es superior a las marcas competidoras. En el caso de los productos nuevos, la
publicidad inicial suele concentrarse en crear conciencia de marca y las actividades publicitarias posteriores buscan
crear la imagen de la marca. Ally Bank aprovechó la desconfianza hacia las instituciones financieras para lograr un
posicionamiento único.34

ALLY FINANCIAL Cuando GMAC Financial cambió su nombre por Ally Financial y lanzó la subsidiaria Ally
Bank, inicialmente su campaña de posicionamiento presentaba a un meloso hombre vestido de traje —que simbólicamente
representaba al banco típico— mostrando un comportamiento mezquino con niños inocentes —que simbólicamente represen-
taban a los clientes típicos de los bancos—. La idea era mostrar a Ally Bank en una forma sencilla y directa. Un anuncio mos-
traba al hábil vocero sentado con dos niñas ante una mesa pequeña y preguntando a una de ellas si quería un pony.
Cuando la niña respondía que sí, el vocero le entregaba un pequeño pony de juguete; cuando la otra niña respondía que sí, le
entregaba un pony real. La primera niña, evidentemente triste, le preguntaba al vocero por qué no recibió un pony real y el
hombre respondía: “Porque no lo pediste”. Habiendo establecido la conciencia inicial, la campaña desarrolló su
posicionamiento “directo” con varios anuncios de seguimiento basados en el lema “Your money needs an Ally” y ofreciendo a
los clientes la posibilidad de contactar seres humanos reales en Ally Bank, en vez de máquinas. En el anuncio de la
“tintorería”, clientes aparentemente reales de una tintorería son filmados en forma oculta mientras tratan de recibir atención
mediante un letrero que indica que deben utilizar una licuadora para obtener ayuda. El anuncio termina con las palabras: “Ally
Bank. Gente amable. No máquinas”.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 289

Ally se ha posicionado
como la opción de un
banco amistoso con
los consumidores.
Fuente: Utilizado con autorización de Ally Financial Inc.

Existen tres formas principales de transmitir la pertenencia de la marca a una categoría:

1. Anunciar beneficios de la categoría. Para garantizar a los consumidores que la marca estará a la altura de la
razón fundamental por la que se encuentra en esa categoría, los especialistas en marketing acostumbran utilizar
los bene- ficios para anunciar la pertenencia a una categoría. De este modo, las herramientas industriales podrían
declarar que son duraderas y los antiácidos podrían hacer alarde de su eficacia; la harina para pasteles podría
afirmar su pertenencia a la categoría de postres horneados publicitando el beneficio de su gran sabor y apoyar
este esfuerzo incluyendo avisos sobre sus ingredientes de alta calidad (desempeño) o mostrando a los usuarios
deleitándose con su consumo (imágenes).
2. Comparar la marca con productos ejemplares. Las marcas bien conocidas y destacadas de una categoría
también podrían ayudar a que otras especifiquen su pertenencia a esa categoría. Cuando Tommy Hilfiger era una
marca desconocida, su publicidad anunció su pertenencia a la categoría de grandes diseñadores estadounidenses
al aso- ciarla con Geoffrey Beene, Stanley Blacker, Calvin Klein y Perry Ellis, reconocidos miembros de dicha
categoría.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 290

3. Confiar en la descripción del producto. La frase descriptiva del producto que suele ir justo después de la marca
consti- tuye muchas veces un medio conciso útil para transmitir la categoría de origen. Ford Motor Co. invirtió más
de $1000 millones en su radicalmente nuevo modelo 2004 llamado X-Trainer, el cual combinaba los atributos de
una SUV, una minivan y una camioneta. Para comunicar su posición única y evitar que el consumidor lo asociara
con sus modelos &YQMPSFS Z $PVOUSZ 4RVJSF, FM WFIÓDVMP, BM GJOBM MMBNBEP 'SFFTUZMF, GVF EFTJHOBEP DPNP VOB
iDBNJPOFUB EFQPSUJWBw.35

CÓMO COMUNICAR LOS PUNTOS DE PARIDAD Y DE DIFERENCIA Ya señalamos que una de

las dificultades comunes del posicionamiento es que muchos de los atributos o beneficios que conforman los puntos
de paridad y los de diferencia están correlacionados negativamente. ConAgra debe convencer a los
consumidores de que los alimentos congelados Healthy Choice saben bien y son saludables. Consideremos los
siguientes ejemplos de atributos y beneficios correlacionados negativamente:

Precio bajo contra alta calidad Poderoso contra seguro

Sabor contra bajo nivel de calorías Fuerte contra refinado
Nutritivo contra buen sabor Omnipresente contra exclusivo
Eficaz contra leve Variado contra sencillo

Además, los atributos y beneficios individuales suelen tener aspectos positivos y negativos. Por ejemplo,
considere- mos marcas longevas como los sillones reclinables La-Z-Boy, los abrigos Burberry o el New York Times.
El patrimonio de la marca podría sugerir experiencia, sabiduría y pericia, así como autenticidad. Por otro lado, eso
también podría sugerir que sus productos son anticuados y pasados de moda.
Por desgracia, los consumidores casi siempre quieren maximizar tanto los atributos como los beneficios que están
correlacionados negativamente. Gran parte del arte y la ciencia del marketing reside en las relaciones de
compensación, y el posicionamiento no escapa a esta regla. Desde luego, el mejor enfoque es desarrollar un producto
o servicio que dé CVFOPT SFTVMUBEPT FO BNCBT EJNFOTJPOFT. (03&-5&9 GVF DBQB[ EF TVQFSBS MB JNBHFO
BQBSFOUFNFOUF DPOUSBEJDUP- SJB EF TVT UFYUJMFT RVF iQFSNJUFO USBOTQJSBSw Z BM NJTNP UJFNQP TPO
iJNQFSNFBCMFTw HSBDJBT B QSPHSFTPT UFDOPMØHJDPT.
Cuando entrevistas profundas y cuantitativas, así como los focus group, sugirieron que los consumidores querían
apro- WFDIBS MPT CFOFGJDJPT EF MB UFDOPMPHÓB TJO TVGSJS MBT NPMFTUJBT RVF JNQMJDB, 3PZBM 1IJMJQT MBO[Ø MB DBNQB×B
QVCMJDJUBSJB i4FOTF BOE TJNQMJDJUZw QBSB TV NBSDB EF FRVJQPT FMFDUSØOJDPT 1IJMJQT, VTBOEP QVCMJDJEBE JNQSFTB,
UFMFWJTJWB Z FO MÓOFB.36
Otros enfoques incluyen el lanzamiento de dos campañas de marketing diferentes, cada una dedicada a destacar un
atributo o beneficio de la marca; la vinculación de la marca con una persona, lugar
u objeto que tenga la clase correcta de capital para establecer un atributo o un be-
neficio como punto de paridad o punto de diferencia y, en tercer lugar, convencer
a los consumidores de que la relación negativa entre los atributos y los beneficios
puede considerarse positiva si se le observa bajo una perspectiva diferente.

VIGILANCIA DE LA COMPETENCIA El posicionamiento requiere de

un compromiso organizacional. No se trata de algo que se modifique o remodele
constantemente. Al mismo tiempo, es importante investigar con regularidad el
atractivo, la facilidad de entrega y la posibilidad de diferenciación de los puntos
de diferencia y de los puntos de paridad de la marca en el mercado para entender
cómo debería evolucionar el posicionamiento de la marca o, en casos
relativamente raros, cómo reemplazarlo por completo.
Para evaluar las posibles amenazas de los competidores, tres variables de alto
nivel podrían resultar útiles:
Fuente: © IanDagnall Smartphones/Alamy

1. Participación de mercado. La participación de mercado del competidor en el

mercado meta.
2. Participación de conciencia. El porcentaje de consumidores que dijeron el
OPNCSF EFM DPNQFUJEPS FO SFTQVFTUB B MB TPMJDJUVE i.FODJPOF MB QSJNFSB FN-
presa de esta industria que le venga a la mente”.
3. Participación de preferencia. El porcentaje de consumidores que dijeron el
OPNCSF EFM DPNQFUJEPS FO SFTQVFTUB B MB TPMJDJUVE i.FODJPOF MB FNQSFTB B MB
que preferiría comprar el producto”.
Es probable que marcas de tradición como New York Times
Existe una relación interesante entre estas tres medidas. La tabla 10.3 muestra
sean consideradas experimentadas y expertas, aunque las valoraciones para tres competidores hipotéticos. El competidor A disfruta de
también podrían ser percibidas como anticuadas y obsoletas la mayor participación de mercado, aunque la está perdiendo. Su participación
si no son lo suficientemente innovadoras y relevantes. de conciencia y su participación de preferencia también decaen, probablemente
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 291

Participación de mercado, participación de conciencia y

TABLA 10.3 participación de preferencia
Participación de mercado Participación de conciencia Participación de preferencia

2015 2016 2017 2015 2016 2017 2015 2016 2017

Competidor A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%

Competidor B 30 34 37 30 31 35 44 47 53

Competidor C 20 19 19 10 11 11 11 11 8

porque la disponibilidad del producto es insuficiente y su asistencia técnica mediocre. El competidor B va ganando
participación de mercado poco a poco, probablemente porque tiene estrategias destinadas a incrementar su conciencia
y preferencia. El competidor C parece estar anclado en un nivel bajo de participación de mercado, de conciencia y de
preferencia, probablemente por sus pobres atributos de producto y marketing.
Se podría hacer la siguiente generalización: las empresas que logran incrementar de manera estable su
participación de conciencia y su participación de preferencia inevitablemente lograrán mejorar su participación de
mercado y su rentabilidad. Empresas como CarMax, Timberland, Jordan’s Furniture, Wegmans y Toyota están
cosechando los beneficios de propor- cionar un valor emocional, de experiencia, social y financiero para satisfacer a
sus clientes y a todos sus miembros.37

Enfoques alternativos de posicionamiento

El modelo de posicionamiento de marca competitivo que se estudió en este capítulo es una forma estructurada
de abordar el posicionamiento con base en un análisis profundo de los consumidores, la empresa y la
competen- cia. En años recientes, algunos especialistas en marketing han propuesto otros enfoques menos
estructurados que ofrecen interesantes ideas acerca de cómo se posiciona una marca. A continuación se
describen algunos.

NARRATIVAS E HISTORIAS DE MARCA

En lugar de esbozar atributos o beneficios específicos, algunos expertos en marketing describen el posiciona-
miento de una marca en términos narrativos. A las empresas les agrada la riqueza e imaginación que pueden
obtener al crear una historia que respalde un producto o servicio. Jim Beam, con las marcas Jim Beam y
Maker’s Mark, contrató a The Moth, un grupo de narradores profesionales muy conocidos por su programa
semanal de radio para el inicio de una reunión bianual de tres días de sus equipos de marketing. 38
3BOEBMM 3JOHFS Z .JDIBFM 5IJCPEFBV DPOTJEFSBO RVF MB DSFBDJØO narrativa de marcas se basa en
metáforas profundas que relacionan los recuerdos, las asociaciones y las historias de las personas. 39 Estos
expertos han identificado cinco elementos de la creación narrativa de marcas: 1) la historia de la marca en
términos de palabras y metáforas; 2) la experiencia de los consumidores en función de cómo interactúan con la
marca a lo largo del tiempo y en qué puntos entran en contacto con ella; 3) el lenguaje o la expresión visual de
la marca; 4) la manera en que la narrativa se expresa en términos de la experiencia o en que la marca involucra
los sentidos y 5) el papel que juega la marca en la vida de los consumidores. Con base en la convención
literaria y en su experiencia en creación de marcas, estos autores también ofrecen el siguiente marco para el
desarrollo de la historia de una marca:

t Escenario. Tiempo, lugar y contexto.

t Personajes. La marca presentada como un personaje, incluyendo su papel en la vida de la audiencia, sus
relaciones y responsabilidades y su historia o mito de creación.
t Forma narrativa. La manera en que la lógica de la narrativa se desarrolla a lo largo del tiempo,
Fuente: © Alko/Alamy

incluidas las acciones, las experiencias deseadas, la definición de los acontecimientos y el momento de
revelación.
t Lenguaje. La autentificación de voces, metáforas, símbolos y temas centrales.
1BUSJDL )BOMPO EFTBSSPMMØ VO DPODFQUP SFMBDJPOBEP, BM RVF MMBNØ iDSFBDJØO QSJNBSJB EF NBSDBw, RVF
DPOTJ- EFSB MBT NBSDBT DPNP DPNQMFKPT TJTUFNBT EF DSFFODJBT. 4FHÞO )BOMPO, EJWFSTBT NBSDBT, DPNP
(PPHMF, .*/*
$PPQFS, FM 6. 4. .BSJOF $PSQT, 4UBSCVDLT, "QQMF, 614 Z "WFEB, UJFOFO VO iDØEJHP QSJNBSJPw P "%/ RVF Jim Beam ha utilizado
SFTVFOB narradores profesionales
entre sus clientes y les genera pasión y fervor. De acuerdo con Hanlon, este sistema de creencias o código pri- para mejorar su marketing
mario está conformado por siete activos: la historia de su creación, un credo, un icono, rituales, palabras y su posicionamiento.
sagra- das, una manera de tratar con los no creyentes y un buen líder.40
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 292

CREACIÓN CULTURAL DE MARCA

Douglas Holt cree que para que las empresas construyan marcas icónicas líderes deben acumular conocimientos cultura-
les, elaborar estrategias acordes a los principios culturales de la marca y contratar y capacitar a expertos culturales.41
Craig Thompson, de la University of Wisconsin, considera que las marcas son como plantillas socioculturales y cita
investigaciones que estudian las marcas como recursos culturales. Por ejemplo, los restaurantes ESPN Zone aprovechan
la competitividad masculina y las muñecas American Girl aprovechan las relaciones madre-hija y la transferencia de la
feminidad entre genera- ciones.42 Los expertos que consideran que los consumidores contribuyen activamente a la creación
de significado y posiciona- NJFOUP EF MB NBSDB JODMVTP TF SFGJFSFO B FTUP DPNP MB iwikificación de la marca”, en
referencia a las páginas web conocidas como wikis y cuyo contenido es redactado por colaboradores de todos los ámbitos de la vida
y desde todos los puntos de vista.43

Posicionamiento y creación de marcas para pequeñas empresas

La creación de marcas es un reto para las pequeñas empresas debido a sus limitaciones de recursos y presupuesto. Sin
embargo, existen numerosas historias de éxito de empresarios que han construido sus marcas esencialmente de la
nada IBTUB MMFHBS B DPOWFSUJSMBT FO NBSDBT QPEFSPTBT. " DPOUJOVBDJØO TF EFTDSJCF FM ÏYJUP HMPCBM EF 6/*2-0.44

UNIQLO Fundada por Tadashi Yanai, actualmente el hombre más rico de Japón, UNIQLO (abreviatura de Unique
Clothing Warehouse) ha obedecido su misión y credo de “Made for All” (vea la tabla 10.4) para convertirse en una marca con la meta
de lograr ventas por $50 000 millones en 2020 y llegar a ser el principal detallista del mundo. UNIQLO sobresale... ¡al no sobresalir!
Inspirado principalmente en sus primeras épocas por Gap y su presidente Mickey Drexler, UNIQLO afirma abiertamente que no
desea participar en el juego de perseguir las siempre cambiantes tendencias. Con un fuerte énfasis en la tecnología, la empresa se
enfoca en una mejora continua del proceso y en la creación de productos innovadores. Su combinación característica de lana, ropa
interior térmica sintética, chaquetas de plumas, jeans y otros productos básicos, está diseñada para captar la esencia de cada
tipo de pro- ducto. UNIQLO considera que proporciona los componentes perfectos para la vida cotidiana de sus clientes; productos
que pueden combinar de diferentes maneras para crear sus propias expresiones. La estrategia de marketing de la empresa combina
campañas activas en los social media con actividades agresivas en las tiendas para conectarse con los clientes y lograr que visiten
sus locales.

Cuando los recursos de la empresa son limitados, el enfoque y la consistencia de los programas de marketing
resul- tan fundamentales. La creatividad también es primordial para buscar nuevas formas de comercializar ideas
novedosas sobre los productos entre los consumidores. A continuación se describen algunos lineamientos específicos
para la crea- ción de marcas para pequeñas empresas:

Al utilizar una
estrategia incluyente
y enfocarse en la
manera en que sus
productos pueden
adaptarse a la vida
cotidiana de sus
consumidores,
UNIQLO ha
experimentado
un importante
crecimiento.
Fuente: Lou-Foto/Alamy
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 293

TABLA 10.4 UNIQLO, hecho para todos los credos

t Encontrar una ventaja convincente del producto o servicio. Para cualquier marca, la clave para el éxito podría
residir en las diferencias demostrables y significativas del desempeño del producto o servicio. El arribista
Dropbox.com ha logrado una fuerte posición ante un gran grupo de grandes (Microsoft) y pequeños (Box)
competidores que ofrecen a los consu- midores un medio para almacenar cómodamente grandes cantidades de
documentos, fotografías, videos y otros archivos, en parte mediante su método conveniente de incluir múltiples
funciones para un usuario en un solo archivo.45
t Centrarse en la creación de una o dos marcas fuertes a partir de una o dos asociaciones clave. A menudo las
pequeñas empresas sólo pueden basarse en una o dos marcas y asociaciones clave como puntos de diferencia
para su marca. Estas asociaciones deben ser reforzadas de manera constante a través del programa de marketing y
a lo largo del tiempo. Arraigado en las culturas del snowboard y el surf, 7PMDPN IB BEPQUBEP FM DSFEP EF i:PVUI
BHBJOTU establishment”, el cual ha resultado en ventas constantes de su música, ropa deportiva y joyería.
t Alentar la prueba del producto o del servicio de cualquier manera posible. Una pequeña empresa exitosa debe
distinguirse de tal manera que los consumidores puedan conocerla y probarla. Una forma de lograrlo consiste
en alentar las pruebas mediante la entrega de muestras, demostraciones o cualquier medio que involucre a los
consumidores con la marca. See’s Candies permite que los clientes prueben cualquier tipo de dulce en la tienda
RVF FMJKBO. $PNP TF×BMØ VO BMUP FKFDVUJWP: i&T FM NFKPS NBSLFUJOH RVF UFOFNPT, TJ MB HFOUF QSVFCB FM QSPEVDUP,
MF
encantará”. See’s utiliza ingredientes frescos y no añade conservadores para crear sabores de tentación.46
t Desarrollar una estrategia digital cohesiva para lograr que la marca sea “más grande y mejor”. Una ventaja de
in- ternet es que permite a las pequeñas empresas tener mayor presencia. Urbane Apartments, una empresa de
inversión Z BENJOJTUSBDJØO EF QSPQJFEBEFT MPDBMJ[BEB FO 3PZBM 0BL, .JDIJHBO, DVFOUB DPO VOB HSBO QSFTFODJB
WJSUVBM RVF FY-
cede, por mucho, su ámbito real. Mantiene un blog donde participan los residentes al hablar de sus destinos favoritos
FO 3PZBM 0BL, UJFOF TV QSPQJP TJUJP EF SFE TPDJBM 6SCBOF -PCCZ QBSB MPT BSSFOEBUBSJPT Z QFSGJMFT BDUJWPT FO :PV5VCF,
Facebook y Twitter.47 -BT WFOUBT EF MB UJFOEB 3JEFS 4IBDL EF QSPEVDUPT QBSB surf ubicada en Los Ángeles
aumentaron cuando la empresa empezó a utilizar Facebook y su servicio Promoted Post para mostrar la marca a las
personas.48 El marketing móvil puede ser especialmente importante dada la naturaleza local de muchos pequeños
negocios.49
t Generar rumores y crear una comunidad fiel a la marca. Las pequeñas empresas a menudo deben confiar en
la comunicación de boca en boca para establecer su posicionamiento; sin embargo, las relaciones públicas, redes
sociales y promociones y patrocinios de bajo costo pueden ser alternativas económicas. Como se analizó en el ca-
pítulo 5, la creación de una vibrante comunidad de marca entre los clientes actuales y potenciales también puede
ser una forma rentable de reforzar la lealtad y ayudar a correr la voz entre los nuevos clientes. Evernote cuenta
con
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 294

WBSJBT EPDFOBT EF iVTVBSJPT EF QPEFSw RVF GVOHFO DPNP FNCBKBEPSFT BQBTJPOBEPT QBSB DPSSFS MB WP[ BDFSDB
EF MB NBSDB EF FTUB BQMJDBDJØO QBSB QFSTPOBT Z PSHBOJ[BDJPOFT RVF MB FNQSFTB FO MÓOFB BOVODJB DPNP FM
iDFSFCSP FYUFSOPw
para que sus clientes manejen todos sus asuntos en un solo lugar.50
t Emplear un conjunto de elementos de marca bien integrados. A nivel táctico, es importante que las pequeñas
em- presas maximicen la contribución de todos los tipos de impulsores de capital de marca. En específico, deben
desarro- llar un conjunto de elementos de marca distintivos y bien integrados (nombres, logotipos, empaques) que
mejoren tanto la conciencia como la imagen de la marca. Los elementos de marca deben ser memorables y
significativos y contar con el mayor potencial creativo posible. Al captar la atención en el punto de venta, un
envase innovador puede TVTUJUVJS MBT DBNQB×BT QVCMJDJUBSJBT. 4."35'00% QSFTFOUØ TV QSJNFS QSPEVDUP TJO VUJMJ[BS
QVCMJDJEBE BMHVOB BM VTBS
un solo envase que sirvió como sólido símbolo visual en los anaqueles, también implementó un extenso programa
de muestreo que alentaba la prueba del producto. Los nombres propios o los apellidos, que a menudo
caracterizan a las pequeñas empresas, pueden proporcionar cierto tipo de distinción aunque, por otro lado, también
es posible que pro- voquen problemas de pronunciación, falta de significado, dificultades para recordarlos u otros
problemas asociados con la marca. Si estas deficiencias son demasiado grandes, se deben explorar elementos de
marca alternativos.
t Aprovechar el mayor número posible de asociaciones secundarias. Las asociaciones secundarias —personas, lugares
u objetos con asociaciones potencialmente relevantes— suelen ser una solución rentable y un camino alternativo
para crear capital de marca, especialmente aquellas que contribuyen a comunicar calidad o credibilidad. En 1996, J.
Darius Bickoff lanzó una línea de agua embotellada enriquecida con electrolitos llamada Smartwater. Dos años
después in- trodujo Vitaminwater, una alternativa —enriquecida con vitaminas y saborizada— al agua simple y
dos años después creó el producto llamado Fruitwater. Parte de su éxito se debió al uso de estrategias de marketing
inteligentes, como la contratación de personajes como el rapero 50 Cent, la cantante Kelly Clarkson, la actriz
Jennifer Aniston y la estrella del fútbol americano Tom Brady. Menos de 10 años después de su lanzamiento, la
empresa Energy Brands de Bickoff, también conocida como Glacéau, fue vendida a Coca-Cola por $4200
millones en efectivo.51
t Realizar una investigación de marketing de bajo costo. Existen diversos métodos de investigación de marketing de
bajo costo que ayudan a las pequeñas empresas a conectarse con los clientes y a analizar a sus competidores (capítulo
4). Uno de tales métodos consiste en el desarrollo de proyectos de colaboración con colegios y universidades locales
para aprove- char los conocimientos tanto de los estudiantes como de los profesores. También existen muchas opciones
en línea.
A diferencia de las grandes marcas, que suelen tener más recursos a su disposición, las pequeñas empresas generalmente no
pueden darse el lujo de cometer errores y deben diseñar e implementar los programas de marketing con mucho más
cuidado.

Resumen

1. Para desarrollar un posicionamiento de marca eficaz,

2. Para desarrollar el posicionamiento de marca se
es preciso que las empresas analicen a sus
debe determinar un marco de referencia —mediante
competidores tanto como a sus clientes actuales y
la iden- tificación del mercado meta y la naturaleza
potenciales. Los especialistas en marketing deben
de la com- petencia— y los puntos óptimos de
identificar las estrate- gias, los objetivos, las fortalezas
paridad y diferencia de las asociaciones de marca.
y las debilidades de los competidores.

Vitaminwater
construyó su marca,
en parte, a través de
la recomendación
de comediantes y
deportistas populares.
Fuente: © Richard Levine/Alamy
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 295

3. Los competidores más cercanos de una empresa artículos de piel, zapatos, relojes, joyas,
son aquellos que tratan de satisfacer a los mismos accesorios y gafas para el sol.
clientes y necesidades y producen ofertas similares.
Las em- presas también deben prestar atención a
sus compe- tidores latentes, quienes pueden ofrecer
formas nue- vas o diferentes de satisfacer las mismas
necesidades. Análisis basados en la industria y el
mercado ayudan a descubrir a los competidores.
4. Los puntos de diferencia son asociaciones únicas de
la marca que también están muy arraigadas entre los
con- sumidores y reciben evaluaciones favorables.
Dichas asociaciones podrían basarse directamente en
el propio producto o servicio o en otros aspectos
relacionados con los empleados, los canales, la imagen
o los servicios. Los puntos de diferencia deben ser
deseables —desde el punto de vista del consumidor
—, fáciles de entregar
—desde el punto de vista de la empresa— y
diferencia- dos —desde el punto de vista de la
competencia.
5. Los puntos de paridad son aquellas asociaciones
que no necesariamente son exclusivas de la marca,
sino que podrían ser compartidas con otras marcas.
Ayudan a invalidar cualquier debilidad potencial de la
marca. Los puntos de paridad de la categoría son
asociaciones que los consumidores consideran
necesarias para con-

Aplicaciones

Debate de marketing
¿Cuál es la mejor
manera de
posicionarse?
Los especialistas en marketing tienen diferentes puntos
de vista sobre cómo posicionar una marca. Algunos
valoran los enfoques estructurados, como el modelo de
posiciona- miento competitivo descrito en este capítulo,
los cuales se concentran en puntos específicos de
paridad y diferencia. Otros prefieren enfoques no
estructurados que se basan más en las historias,
narrativas y otras representaciones.
Asuma una posición: La mejor manera de posicio-
nar una marca es mediante un enfoque
estructurado

Marketing de excelencia

>> Louis Vuitton

Louis Vuitton (LV) es una de las marcas más legendarias
del mundo como sinónimo de lujo, riqueza y moda. En
la ac- tualidad, se le considera la mejor marca de lujo del
mundo y es conocida por sus icónicos bolsos de mano,
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 296
siderar una oferta de productos como legítima y creí- ble
dentro de una categoría determinada. Los puntos de
paridad de correlación son asociaciones diseñadas para
superar las debilidades o vulnerabilidades percibi- das de la
marca. Los puntos de paridad competitivos son
asociaciones diseñadas para invalidar los pun- tos de
diferencia de la competencia.
6. La creación emocional de marcas se está convirtien- do en
una importante forma de relacionarse con los clientes y
crear una diferenciación respecto a los com- petidores de la
empresa. A menudo, las diferencias emocionales son las
más poderosas cuando están co- nectadas con diferencias
funcionales subyacentes.
7. Existen diferentes métodos alternativos para posicionar un
producto o servicio. Aquellos menos estructurados y más
cualitativos se basan en conceptos como la narra- tiva de
marca y la creación cultural de marcas.
8. A pesar de que las pequeñas empresas deben utilizar mu- chos
de los principios de creación de marca y de posicio- namiento
que emplean las organizaciones más grandes, también deben
poner mayor énfasis en sus elementos de marca y
asociaciones secundarias y estar más enfocadas en su marca
y generar rumores acerca de ella.

versus La mejor manera de posicionar una marca es mediante

un enfoque no estructurado.

Debate de marketing
Atributos y beneficios
Identifique otros atributos y beneficios correlacionados ne-
gativamente que no se hayan descrito en este capítulo.
¿Qué estrategias utilizan las empresas para tratar de posi- cionarse
con base en pares de atributos y beneficios?

Louis Vuitton abrió su primera tienda en París en 1854, en la

que vendía baúles y equipaje de alta calidad hechos a mano. La
fama de su habilidad y artesanía se propagó con rapidez, pero no
fue sino hasta que la esposa de Napoleón lo desafió a
“empacar la ropa más hermosa en una forma exquisita” que
se hizo verdaderamente de un nombre en la industria. En
1872, Vuitton introdujo un diseño lujoso y sencillo que atrajo a
los clientes más adinerados de París; además, creo la marca
Damier y los materiales Monogram
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 297

Canvas en los famosos diseños que aún se utilizan en

Louis Vuitton se cuida de no diluir su marca
la mayor parte de los productos de la empresa.
mediante el marketing o la exposición excesiva, lo cual
Durante el siglo XX, Louis Vuitton continuó
provoca que la empresa se enfrente al desafío de tratar
creciendo como empresa a nivel internacional
de vender la mayor cantidad de productos posible
expandiéndose al mundo de la moda en la década de
mientras man- tiene una sensación de exclusividad, lujo
1950 y alcanzando los $10 millones en ventas en
y prestigio. A lo largo de los años ha utilizado
1977. En 1987 se fusionó con Moët et Chandon y
celebridades de alto perfil y supermodelos para mostrar
Hennessy, importantes fabrican- tes de champaña y
sus productos, incluyendo a Madonna, Angelina Jolie,
coñac, dando lugar a LVMH, un con- glomerado de
Jennifer López e imágenes de la fallecida Audrey
productos de lujo.
Hepburn. En sus campañas de marke- ting suele incluir
Los productos Louis Vuitton destacan por su
una combinación de celebridades de alta moda, vallas
calidad tanto como por su diseño y se fabrican con los
publicitarias, anuncios impresos y su propia regata
más no- vedosos materiales, combinando arte,
internacional, la Louis Vuitton Cup.
precisión y des- treza, además, son sometidos a
Con la esperanza de mantener una marca fresca,
pruebas muy rigurosas. Por ejemplo, la empresa tarda
recientemente rompió la tradición y presentó celebrida-
hasta 60 horas en fabricar una pieza de equipaje a
des como Michael Phelps, Steffi Graf, Mikhail Gorvachev,
mano —tal como lo hacía hace
Buzz Aldrin, Bono y Keith Richards en una destacada
150 años— y prueba las cremalleras cinco mil veces
campaña titulada “Core Values”. También lanzó su
antes de colocarlas en sus lujosos bolsos de mano. El
primer comercial de televisión centrado en los viajes
le- gendario monograma LV aparece en todos los
lujosos y no en la moda y ha establecido nuevas
productos de la empresa y representa la más alta
asociaciones con artistas internacionales, museos y
calidad, la posi- ción más importante y los viajes más
organizaciones.
lujosos.
Hoy en día, Louis Vuitton tiene un valor de marca de
Hasta la década de 1980, los productos Louis
$22 500 millones, según Forbes, y está clasificada
Vuitton estaban disponibles en una amplia variedad de
como la decimonovena marca mundial más poderosa
tiendas departamentales. Sin embargo, esto produjo una
por Interbrand. La empresa está enfocada en la
elevada tasa de falsificación —uno de los peores
expansión de su marca de lujo a mercados en
desafíos que enfrenta la empresa—, por lo que hoy en
crecimiento, como China e India, así como en seguir
día la empresa mantiene un mayor control sobre sus
creciendo en mercados fuertes como Japón y Europa.
canales de distribu- ción. En la actualidad comercializa
sus productos única- mente a través de sus 3200
Preguntas
auténticas boutiques Louis Vuitton, ubicadas en zonas
de tiendas exclusivas y tien- das departamentales de 1. ¿Cómo puede una marca exclusiva como Louis
lujo, siendo todas operadas en forma independiente Vuitton crecer y permanecer actual y, al mismo
con sus propios empleados y direc- tivos. La compañía tiempo, mantener su distinción?
limita la apertura de tiendas cada año para mantener su
2. ¿La falsificación de los productos Louis Vuitton
exclusividad. Sólo hasta hace poco empezó a vender
tiene siempre connotaciones negativas? ¿Existe
productos a través de louisvuitton.com esperando llegar
a nuevos consumidores y regiones. alguna cir- cunstancia en la que pudiera tener
Los precios de Louis Vuitton nunca se reducen. De algunos aspectos positivos?
hecho, recientemente aumentó los precios hasta en 13 por Fuentes: Reena Jana, “Louis Vuitton’s Life of Luxury”, BusinessWeek, 6 de agosto de 2007; Eric
ciento, ofreciendo principalmente su línea de bolsos Pfanner, “Luxury Firms Move to Make Web Work for Them”, New York Times, 17 de noviembre de
más costosa para difundir la idea de que poseer un 2009; Louis Vuitton, bio.com; William Alden, “LVMH is Buying the Luxury Clothier Loro”, The New
York Times, 8 de julio de 2013; Christina Passariello, “Louis Vuitton Sports a Richer Price Tag”,
producto LV es un lujo raro. Estrategias como éstas han Wall Street Journal, 16 de abril de 2013; Informe anual 2012 de LVMH, www.louisvuitton.com.
creado obstácu- los de entrada y han ayudado a crear una
marca de estatus que tiene éxito aun durante las épocas
económicas difíciles.

Marketing de excelencia
al final se volvió una organización crediticia de alcance
global asociada con imágenes de marca como el
prestigio, la confianza, la
>> American Express
American Express es una de las marcas más
respetadas y conocidas del mundo por sus tarjetas de
pago tanto como por sus servicios de viaje y
financieros. American Express comenzó como una
empresa de transporte rápido en el siglo XIX, más tarde
se convirtió en una com- pañía de servicios de viaje y
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 298
seguridad, el servicio al cliente, la aceptación
internacio- nal y la integridad.
En 1891, American Express creó el primer
“cheque de viajero” aceptado internacionalmente, el
cual utilizaba el mismo sistema de seguridad y
garantías de tipo de cambio que emplea en la
actualidad. La empresa emitió su primera tarjeta de
pago en 1958 —una tarjeta que exi- gía que los
clientes pagaran saldos elevados cada mes, a
diferencia de las tarjetas de crédito que permiten
adquirir deudas revolventes—. American Express
cobraba una cuota anual más alta que sus
competidores para crear la sensación de prestigio y
pertenencia.
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 299

En las décadas de 1960 y 1970, American Express contra Visa y MasterCard en 2004, cuando la
intensificó sus esfuerzos de marketing en respuesta a Suprema Corte estadounidense dictaminó que
la fuerte competencia de Master Charge (ahora podía continuar sus relaciones con todos los
MasterCard) y BankAmericard (que más tarde se bancos, cosa que no había podido hacer antes
convertiría en Visa). A principios de la década de 1970, debido a algunos tecnicismos.
la agencia de pu- blicidad Ogilvy & Mather creó la
ahora famosa “Don’t Leave Home Without It”, como
una frase publicitaria de “sinergia”. En 1974 apareció
por primera vez el hoy en día familiar logotipo del
rectángulo azul con las palabras American Express
impresas en blanco.
Muchas personas percibían las tarjetas American
Express como un símbolo de estatus que representaba
éxito y logro. La empresa llamaba a los titulares de las
tar- jetas “miembros” e imprimía en ellas el año en que
habían obtenido la membresía, lo que daba la sensación
de formar parte de un club. American Express mantuvo
su imagen de exclusividad a través de su publicidad, un
impecable servi- cio al cliente y promociones y eventos
de élite.
Durante la década de 1980 se incrementó el número
de negocios que aceptaban sus tarjetas, incluyendo a
Walmart, y desarrolló nuevas ofertas de tarjetas, como
las de marca conjunta. Para comunicar la
transformación que había te- nido lugar durante la
década de 1990, la empresa lanzó una campaña de
publicidad corporativa llamada “Do More”.
Estos esfuerzos ayudaron a que American Express
compitiera con Visa y MasterCard. Además, la
empresa cambió el nombre de su división de servicios a
pequeñas empresas por “OPEN: The Small Business
Network” y añadió beneficios como pagos flexibles,
ofertas especia- les, sociedades y recursos para las
pequeñas empresas.
Con el cambio de siglo, American Express
presentó dos nuevas y revolucionarias tarjetas de
crédito: Blue y Centurion Black. Blue contenía un
circuito integrado que aumentaba la seguridad en
internet; esta tarjeta fue di- rigida a consumidores más
jóvenes, conocedores de la tecnología, con una imagen
moderna y sin cuota anual. La tarjeta Black, por otro lado,
estaba dirigida a clientes más selectos que gastaban
más de $150 000 al año y desea- ban comodidades
como un servicio de conserje personal de tiempo
completo e invitaciones a eventos exclusivos.
Asimismo, la empresa amplió su programa
Membership Rewards, que en ese momento era el más
grande del mundo para tarjetas de crédito. Los
tarjetahabientes podían canjear sus puntos por viajes,
actividades de entretenimiento, certifi- cados de regalo y
otras ofertas predeterminadas.
Visa y MasterCard respondieron aumentando la
pre- sión competitiva. Visa lanzó las tarjetas de
identificación bancaria, tarjetas de débito que restaban
el dinero de las compras directamente de la cuenta
bancaria del titular. MasterCard también incrementó su
popularidad cuando creó su campaña publicitaria
“Priceless”, que se convirtió en un omnipresente punto
de referencia de la cultura po- pular. Sin embargo,
American Express se anotó una gran victoria legal
 DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 300
Durante los siguientes tres años, American Express se
asoció con bancos como MBNA, Citigroup, UBS y USAA.
Asimismo, durante la década de 2000 lanzó un conjunto de
fuertes campañas de marketing y frases pu- blicitarias para
incrementar su membresía. La campaña “My Life, My Card”
incluía a celebridades como Robert De Niro, Ellen DeGeneres
y Tiger Woods, mientras que la campaña “Are You a
Cardmember?” actuó más como un llamado de acción para
unirse a American Express. Como resultado, las cuentas de
tarjetas de crédito au- mentaron de 60 millones en 2003 a 86
millones en 2007. Las cosas empeoraron a medida que la
economía mundial se desplomó en 2008 y 2009, aunque
American Express se recuperó con más rapidez que la
mayoría de las empresas de tarjetas de crédito y de servicios
finan- cieros. La compañía volvió a enfocarse en una base de
clientes adinerados y canceló muchas de sus cuentas
desventajosas; promocionó más tarjetas con tarifa anual,
amplió su enfoque de marketing para incluir nuevos
clientes con poder económico y se dirigió a las peque- ñas
empresas con mejores recompensas e innovaciones
tecnológicas. Además, American Express dio grandes pasos
en los medios sociales y digitales, incluyendo una sociedad
con Twitter que permitía a los tarjetahabientes
hacer compras o recibir recompensas con un hashtag.
Al paso de los años, American Express ha desarro- llado
y alimentado con éxito su poderosa marca y su repu- tación.
BusinessWeek e Interbrand la han clasificado den- tro de las
25 “marcas más valiosas del mundo” año tras año; Fortune la
nombró una de las “empresas más admira- das” y J. D. Powers
la ha considerado como la mejor em- presa estadounidense
de tarjetas de crédito desde 2007. Estos resultados no sólo
son testimonio de su constante innovación en el desarrollo y
marketing de productos, sino también de su compromiso de
ofrecer a sus clientes un servicio excepcional en cualquier
lugar del mundo.

Preguntas
1. Evalúe a American Express respecto a sus compe-
tidores. ¿Cómo ha cambiado su posicionamiento al paso
del tiempo? ¿En qué segmentos del negocio enfrenta la
mayor competencia?
2. Evalúe la integración de los diversos negocios de
American Express. ¿Qué recomendaciones le haría usted
para poder maximizar la contribución al valor de todas
sus unidades de negocio? ¿La marca cor- porativa es lo
suficientemente coherente?
Fuentes: Hilary Cassidy, “Amex Has Big Plans For Small Business Unit”, Brandweek, 21 de enero de 2002;
American Express, “Ellen DeGeneres, Laird Hamilton, Tiger Woods & Robert De Niro Featured in New
American Express Global Ad Campaign”, 8 de noviembre de 2004; “The VISA Black Card: A Smart Strategy
in Trying Times”, BusinessPundit.com, 8 de diciembre de 2008; “Credit Cards: Loyalty and Retention —US
— November 2007”, Mintel Reports, noviembre de 2007; Scott Cendrowski, “Is It Time to Buy American
Express?”, CNN Money, 17 de abril de 2009; American Express, “Membership Rewards Program from
American Express Adds Practical Rewards for Tough Economic Times”, 19 de febrero de 2009; “World’s
Most Admired Companies 2013”, Fortune; “Best Global Brands 2013”, Interbrand.
DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 301
DISEÑO DE POSICIONAMIENTO DE MARCAS | CAPÍTULO 10 302