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Administración Aplicada: Un enfoque Multidisciplinario

Book · August 2020

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Alfredo Perez
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
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 Administración Aplicada. Un enfoque multidisciplinario | Alfredo Pérez P. Amado Torralba F.
ADMINISTRACIÓN
APLICADA
un enfoque
multidisciplinario

Alfredo Pérez Paredes

Amado Torralba Flores
BUAP Compiladores
ADMINISTRACIÓN APLICADA
Un enfoque multidisciplinario
ADMINISTRACIÓN APLICADA
Un enfoque multidisciplinario

Alfredo Pérez Paredes

Amado Torralba Flores
Compiladores

buap
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
Alfonso Esparza Ortíz
Rector
René Valdivieso Sandoval
Secretario general

Facultad de Administración
Crescencio Mauricio Mateo Chino
Director
José Gregorio Manuel García Vargas
Secretario académico
María Esther Lara Bello
Secretaria administrativa
Fabio Rodríguez Korn
Secretario de investigación y estudios de posgrado

Princesa Hernández M.
Diseño editorial, portada y formación

Primera edición: agosto de 2017

D.R. © Alfredo Pérez Paredes, Amado Torralba Flores (compiladores)

© Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
4 sur 104, Centro Histórico,
Puebla, Pue. C.P. 72000

ISBN
978-607-525-233-9

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio

o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático,
la fotocopia o la grabación, sin la previa autorización escrita del editor.

Impreso y hecho en México · Printed and made in Mexico

 Índice

9 Prólogo
Roberto Moreno Espinosa

15 Introducción

19 Introducción al estudio de la administración

Amado Torralba Flores
Emilio Adolfo Calderón Mora

47 La perspectiva de la planeación estratégica

Heber Tamayo Cruz

73 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil

en las políticas públicas mexicanas
J. Gregorio M. García Vargas

93 Nuevas Herramientas Administrativas

Alfredo Pérez Paredes
José Aurelio Cruz De Los Ángeles
 Prólogo

Las Instituciones de Educación Superior (ies) tienen entre sus funciones sustantivas la
docencia, la investigación y difusión y la extensión universitaria; particularmente en el
ámbito de la investigación, ya sea básica o aplicada, las ies se convierten en el espacio en
donde se lleva a cabo la mayor parte. Asimismo, en el ámbito de las universidades públi-
cas es en donde con mayor énfasis y recursos se promueve la investigación; cabe recor-
dar que durante el siglo pasado más del 50% de la investigación que se desarrollaba en
México, se concretaba en la Universidad Nacional Autónoma de México (unam), lo que
se explica por la visión de una institución que ha ocupado un lugar central en múltiples
aspectos de la vida nacional y también, sin duda, por la amplia centralización económica,
política y cultural que ha prevalecido en el país, por fortuna, en este caso en favor de un
desarrollo científico, cultural y de formación de cuadros críticos y propositivos. Cabe
recordar que ese gran proyecto surgido en 1910 ha brindado a la sociedad mexicana
resultados que son reconocidos por propios y extraños, entre éstos, investigaciones
tanto en las denominadas ciencias básicas como en las sociales y las humanidades.
Hoy día, además de la unam, buena parte de las ies públicas y privadas están
haciendo esfuerzos cada vez más fructíferos en pos de aportar al desarrollo del co-
nocimiento científico, lo que es una clara muestra de la ponderación que se brinda a
la investigación, además como un puntal que enriquece a la docencia y con ello a la
formación de cuadros de alto nivel; asimismo es una expresión de la descentralización

9
Roberto Moreno Espinosa

que está teniendo el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación (cti), lo que

sienta bases cada vez más sólidas para la conformación y formación de grupos de in-
vestigación, cuerpos académicos y redes de conocimiento, todo lo cual se torna en un
genuino catalizador de sinergias en donde la totalidad de los participantes sale ganando.
Es fundamental que las ies continúen fomentando y fortaleciendo la investigación
como un medio indispensable no sólo para generar nuevo conocimiento, sino también
como un recurso estratégico insustituible para allegarse cuadros de investigadores y
docentes de alto rendimiento motivados por participar en instituciones de avanzada,
obtener mayores recursos financieros o fortalecer el prestigio institucional, entre otros
de los beneficios que trae consigo el impuso a la investigación.
Así, es muy loable que grupos de investigación de las ies, en este caso de la Facultad
de Administración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (buap), hayan con-
juntado esfuerzos para dar forma a un texto sobre diversos enfoques en torno a la Cien-
cia de la Administración, cuyo título es: Enfoque Interdisciplinario de la Administración, el
cual sintetiza de manera contundente el contenido del mismo. Se ha reunido un grupo de
académicos dedicados a la docencia y a la investigación que han dado forma a un trabajo
que sin duda realimentará de manera fundamental el ejercicio profesional, la docencia y
otras investigaciones afines, además de que es testimonio palpable del impulso que brinda
la buap a una de las funciones sustantivas que cobra relevancia día a día: la investigación.
Cabe destacar que en el futuro inmediato y mediato la investigación, en todas sus
expresiones, tenderá a constituir una de las funciones más estratégicas de las ies, en
particular por el convencimiento de un número cada vez mayor de actores políticos y
sociales de la imperiosa necesidad de incrementar la inversión en cti. En este sentido
es pertinente recordar que a la fecha en el país no se invierta más allá del 0.06% con
relación al Producto Interno Bruto (pib) muy lejano aún de la meta de que dicha inver-
sión sea al menos del 1% del pib para perfilar a nuestra nación en la senda que otras
con igual o menor grado de desarrollo relativo de país ya invierten y, desde luego aún
demasiado lejos de lo que canalizan los países desarrollados.
Seguro estoy que aquellas ies que mejor desempeño logren en materia de inves-
tigación serán beneficiarias de recursos adicionales para continuar promoviendo tal
función y con ello fortalecer la formación de cuadros de alto nivel; sin embargo es to-
davía evidente que buena parte de la investigación que se desarrolla en nuestro medio
es con base en los esfuerzos de sus propios actores –profesores e investigadores–, lo
cual tiene que cambiar de manera categórica, así esfuerzos personales, grupales e insti-
tucionales se traducirán en el desarrollo de una investigación más profunda, consistente
y de amplia utilidad para diversos públicos.

10
 Prólogo

Acerca de la ciencia de la administración es pertinente destacar que se trata de una de

las disciplinas que se ve sujeta a mayores transformaciones, trátese de la administración
pública o la administración empresarial o de negocios, ambas están envueltas e inser-
tas en un mundo fundamentalmente cambiante, complejo, diversificado, plural, abierto,
interdependiente y cada vez más dinámico, a lo que es indispensable agregar la fuerte
competencia y competitividad que se percibe día con día. Procesos como la globaliza-
ción y la mundialización ponen el acento en la necesidad de promover la investigación
básica y aplicada que incida en la simplificación de procesos, mejora de la gestión para
atraer, desarrollar el capital humano e intelectual que se traduzca en un posicionamien-
to empresarial e institucional ante el ambiente brevemente descrito.
En al ámbito gubernamental se aprecia una intersección, interacción e interlo-
cución crecientes entre el Estado y la sociedad, entidades tradicionalmente separadas
cual conjuntos ajenos; sin embargo desde el último cuarto del siglo pasado el fuerte
autoritarismo entonces prevaleciente, la aguda centralización económica y político–ad-
ministrativa que, en algunos países llegó a ser una hipercentralización como fue nuestro
caso, la gobernabilidad vertical característica de aquellos años, han sufrido un desgaste
y con los procesos de democratización en curso, han ido acercando al Estado político y
a la sociedad civil, podemos hacer referencia en varios de aquéllos, escenarios de inten-
sidad ciudadana, que se traducen en gobiernos más abiertos, transparentes y dispuestos
a rendir cuentas; múltiples enfoques, corrientes y escuelas han emergido desde los años
70 del siglo anterior, tal es el caso de la denominada nueva gestión pública de evidente
corte gerencialista, donde cuestiones como eficacia, eficiencia y economía están pre-
sentes, y en donde modelos como el subyacente en la frase reinventando el gobierno
figuran de una manera predominante; desde luego también se encuentran propuestas
como la conveniencia de aplicar las tecnologías del sector empresarial al ámbito pú-
blico; de igual manera la gestión por y para resultados simultánea a la autonomía de
gestión y responsabilización del cuerpo directivo fundamentado en el conocimiento y
la experiencia probadas que se sintetizan en el denominado expertise. Otros enfoques
o productos de la dinámica social, de la problematización creciente, de la capacidad de
organización y participación de nuevos actores, públicos, organizaciones y redes en los
asuntos públicos, dan lugar a la denominada gobernanza y la exigencia crecientes por
lograr una mayor transparencia, rendición de cuentas y condiciones propicias para la
participación, concretan el llamado gobierno abierto, entre otras de las tendencias que
estamos presenciando y de las cuales, inclusive, somos protagonistas.

11
Roberto Moreno Espinosa

En el ámbito empresarial las cosas, los escenarios y los contextos también son
profundamente cambiantes, es pertinente recordar el impacto que han tenido los pro-
cesos de globalización y mundialización citados arriba, así como el cambio en los mo-
delos económicos en los países de la región, muchos de los cuales hacia la década de
los setentas y ochentas aún mantenían modelos básicamente cerrados, proteccionistas,
de crecimiento hacia adentro, de fomento del mercado interno, y también llamados de
sustitución de importaciones; sin embargo, las fuertes presiones a que fueron someti-
dos los países tercermundistas en las décadas mencionadas obligaron a éstos a abrir sus
modelos económicos proteccionistas, en función de una nueva división internacional
del trabajo, de esa manera, con mayor o menor tardanza, se fueron insertando en el
mercado mundial, mediando acuerdos, tratados, convenios, agrupamientos regionales
de países, entre otras modalidades. De lo que se trataba era de abrir las economías a los
flujos internacionales de circulación de mercancías, a los movimientos especulativos de
carácter financiero, a la inversión extranjera. En suma a los mandatos e inducciones de
los grandes centros de decisión mundial, como medida para superar las crisis que afec-
taban al capitalismo; todo ello impele al mundo empresarial a promover la innovación, a
fortalecer sus cuadros, ya sean de dirección u operativos, dadas las exigencias del mer-
cado y de los consumidores, mismos que están cada vez más conscientes de su poder y
de los dispositivos a su alcance para concretar redes de consumidores más organizados.
En el caso de México, en los ochenta vivimos el cambio de modelo económico
proteccionista a otro de franca apertura al exterior, cuyo como punto de partida fue
la negociación promovida por nuestro país para su ingreso al Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio, mejor conocido como el gatt por sus siglas en inglés, lo que
obligó a modificar de manera radical las tradicionales licencias de importación por
fracciones arancelarias para ingresar todo tipo de mercancías; 1986 fue al año en que
México fue admitido, lo cual marcó un punto de inflexión en cuanto al referido modelo
económico. En el siguiente sexenio se preparó la promoción de tratados de libre co-
mercio, iniciándose con el México-Chile y a continuación con el celebérrimo Tratado
de Libre Comercio de América del Norte (tlcan). Este nuevo estado de cosas tuvo
un efecto devastador en el mundo empresarial, fundamentalmente en el universo de
medianas, pequeñas y microempresas, muchas de las cuales se vieron obligadas a cerrar
ante la fuerte competencia que se dejó sentir y de la apertura de las fronteras como
consecuencia de la firma de los tratados aludidos y de muchos más, incluida la Unión
Europea (ue), la Asociación Europea de Libre Comercio, Japón, los países del denomina-
do Triángulo del Norte Centroamericano (Guatemala, Honduras y El Salvador), Bolivia
e Israel, entre otros.

12
 Prólogo

El nuevo estado de cosas para el ámbito empresarial representó todo un reto, fue
necesario replantear estrategias, estilos, formas, acciones, controles, tecnologías, etcéte-
ra, a fin de enfrentar con algunas posibilidades de éxito la fortísima competencia desa-
tada y prevaleciente en el nuevo contexto, en suma, promover una cultura empresarial,
hasta dos décadas previas poco desarrollada en nuestro medio; asimismo fomentar en
el plano universitario las incubadoras empresariales, el emprendedurismo, son aspectos
que están en pleno desenvolvimiento.
Otro de los efectos que se perciben actualmente es el de un mayor acercamiento
entre las instituciones formadoras de cuadros para el mundo empresarial, que está
dando lugar a un modelo dual en donde las instituciones educativas buscan un mayor
impacto de sus egresados con base en una formación sustentada en competencias que
coadyuven a un desarrollo más integral y competitivo de las empresas, las cuales tam-
bién propician en mayor medida dicho acercamiento, así la mayor intersección entre
el aparato educativo y el productivo, está dando como resultado un fortalecimiento
de ambos. De esta manera, los vínculos de las ies con el sistema productivo se dilatan
y consolidan, teorías como las de la triple hélice explican las intersecciones, vínculos,
realimentación, innovación, cooperación e intercambio que se da entre instancias y
esferas gubernamentales, empresariales y las universidades que tienen como escenario
la sociedad del conocimiento y la información y, donde las interdependencias son cada
vez mayores.

Para dar forma al texto en comento se reunió un grupo de profesores e investigadores

de la Facultad de Administración de la buap, quienes han dado forma a un libro por
demás interesante, necesario y útil, en el que se abordan cuestiones, enfoques, escuelas,
la participación de la sociedad civil en los asuntos públicos, aspectos legislativos y re-
glamentarios indispensables en la administración pública y privada, así como las nuevas
herramientas de alta aplicabilidad en el ámbito empresarial.
Llaman la atención cuestiones como la interdisciplina, cada vez más presente en
los estudios de la administración como un factor que enriquece necesariamente la ex-
plicación del fenómeno administrativo en los procesos de modernización que caracte-
rizan a la disciplina; también está presente en el trabajo de investigación un conjunto de
planteamientos que para públicos que recién se acercan al estudio de la administración
e inclusive más avanzados, hace más accesible las especificidades de nuestras disciplinas,
tanto en el ámbito público como en el privado y el social.

13
Roberto Moreno Espinosa

Resulta estimulante la preparación y publicación de textos colectivos, consecuen-

cia de sinergias que de otra manera no son susceptibles de lograrse. Seguro estoy que
se continuarán sentando premisas que darán frutos de amplios alcances, tanto en la
producción editorial como en el intercambio y cooperación académica, ya sea al inte-
rior de la buap como con otras ies.

Roberto Moreno Espinosa

Profesor de Carrera de la uaemex, Campus Amecameca y Presidente de la iapas
Amecameca, Estado de México, marzo de 2015

14
 Introducción

E
sta obra estudia los aspectos fundamentales de la administración como ciencia
que explica el funcionamiento de las organizaciones.
Los trabajos que se presentan en este libro se desarrollan en torno al estu-
dio de la administración, se presentan diferentes enfoques y da una gran importancia a
la contribución para el desarrollo de las organizaciones; es un esfuerzo por desarrollar
la ciencia de la administración.
En el primer apartado se aborda el estudio de la administración como parte del
desarrollo industrial ante el incremento de los procesos como consecuencia de un
rápido aumento en la producción, con ello surgen escuelas de pensamiento que tratan
de explicar las condiciones de trabajo, y con ello los diferentes autores que desde su
perspectiva explican la evolución del pensamiento administrativo. Las aportaciones de
los diferentes autores clásicos y neoclásicos así como las teorías de la administración,
que dieron origen al proceso administrativo y la importancia de la administración de
los recursos humanos.
El apartado dos, plantea que el éxito de cualquier organización, empresa, negocio
o institución depende de la planeación que es definida en general como:
“la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pre-

15
Introducción

tenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad
de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propó-
sito de la organización con una mayor probabilidad de éxito” (Munch Lourdes, 2005: 11).
Planear es una necesidad, asegurar niveles de desempeño. Con Planeación habla-
mos de un procedimiento formal para generar resultados, articulados en la forma de un
sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y
vinculados, asociado a un proceso racional.
En el apartado tres se hace un análisis del surgimiento de las organizaciones de la
sociedad civil. En los años sesenta y setenta en México ya se tenía conocimiento de las
organizaciones civiles, mismas que principalmente se avocaron a realizar actividades de
índole caritativa, paternalista y apolítica.
En la década de los ochenta surgieron nuevas organizaciones de la sociedad civil
en el marco de la crisis económica y de la democracia, éstas se fueron incrementando
y en 1994 existían 2 364 osc, en 2000 había 6 887, para 2008 se elevaron a 10 620
organizaciones registradas, cinco veces más que en 1994 (Somuano, 2010: 198), quien
las retoma del Centro Mexicano de la Filantropía (cemefi).
Las Organizaciones se han visto inmersas en grandes transformaciones, a conse-
cuencia del cambiante contexto nacional e internacional y, por las nuevas características
de la realidad mexicana en los ámbitos económico, político, social y administrativo. Por
ello los gobiernos tienen que enfrentar nuevos retos, entre ellos, la pertinencia y cre-
dibilidad de sus políticas.
La vinculación entre el Estado y la sociedad civil favorece la gobernabilidad de las
naciones, porque los gobiernos mejoran su representatividad y su acción democrática,
y las burocracias desempeñan sus tareas con más eficiencia. Las osc contribuyen a la
solución de problemas y al mismo tiempo generan conciencia.
En el cuarto apartado se abordan las nuevas herramientas administrativas que son
consecuencia del desarrollo organizacional en el mundo, por lo que las organizaciones
se adaptan a nuevos procesos de modernización administrativa.
Las Nuevas Herramientas Administrativas son una serie de estrategias fundamen-
tales para tener una gerencia moderna y acorde a los tiempos actuales. Permite tomar
decisiones oportunas ante situaciones contradictorias para los finales de la empresa ya
sea en procesos internos y/o externos en la organización.
Se presenta en la investigación que ha dado como resultado dos capítulos de-
nominados “Nuevas Herramientas Administrativas: Impacto personal” y “Nuevas He-
rramientas Administrativas: Impacto organizacional” mismos que de manera concreta
y clara, presenta a la Nueva Teoría de la Administración y que busca responder a los

16
nuevos paradigmas a través de elementos como: Coaching, Mentoring, Empowerment, In-
teligencia Emocional, Outsourcing, Kaizen, Benchmarking, Balanced Scorecard, herramientas
obligadas para toda organización.

17
 Introducción al estudio
de la administración

Amado Torralba Flores*

Emilio Adolfo Calderón Mora**

Resumen

E
l estudio de la administración parte del desarrollo industrial ante el incremento
de los procesos, como consecuencia de un rápido aumento en la producción, con
ello surgen las escuelas de pensamiento que tratan de explicar las condiciones
de trabajo, y los diferentes autores que desde su perspectiva explican la evolución del
pensamiento administrativo.
El estudio de la administración es una ciencia que explica el funcionamiento de
las organizaciones, la mayoría de los autores coincide en definirla como: el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar los recursos (humanos, financieros, tecnológicos y
materiales) para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.
Los autores se dividen en clásicos y neoclásicos; los autores clásicos le dan una
gran importancia a la organización y su estructura para garantizar la eficiencia de to-
dos los departamentos, además de la división y especialización del trabajo. Los autores
neoclásicos le dan un mayor énfasis al análisis de los aspectos prácticos, buscando re-
sultados concretos y palpables.
En este proceso de evolución del pensamiento administrativo se desarrollan teo-
rías de la administración con diferentes enfoques:
Enfoques tradicionales de la administración: 1) Énfasis en las tareas, Administra-
ción científica. 2) Énfasis en la estructura, Teoría clásica y Organización burocrática. 3)
Énfasis en las personas, Teoría de las relacione humanas.

*
Profesor Investigador de la Facultad de Administración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
**
Profesor Investigador de la Facultad de Administración de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

19
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

Nuevos enfoques de la administración: 1) Énfasis en la estructura, Teoría Estruc-

turalista y Teoría Neoclásica. 2) Énfasis en las personas, Teoría del Comportamiento.
3) Énfasis en el ambiente y la tecnología, Teoría de Sistemas y Teoría de la Contingencia.
Las diferentes teorías abordan los recursos humanos como un aspecto impor-
tante del funcionamiento de las organizaciones, ya que son éstos los que crean, dirigen,
logran éxitos y fracasos de las empresas.
Palabras clave: Administración, organización, ciencia, teorías de la administración.

Abstract

The study of the administration departs from the industrial development, trying to explain the
evolution and operations of the organizations. Also how these, after increasing its size, become
more complex by its process extensions, therefore it is important to understand the different
stages of the organizations development.
The study of the administration is a science that explains the operation of the organi-
zations, the majority of authors agree at explaining it as: “the process of planning, organizing,
and leading the resources (human, financial, technological, and material) in order to achieve
pre-established organizational objectives”.
Authors can be divided into Classic and Neoclassic. Classic authors give high importance to the
organization and its structure as main factors to guarantee the efficiency of all the departments. Neo-
classic authors provide emphasis to the practical aspects, by searching concrete and palpable results.
The evolution of the administrative thinking, has given as consequence the development
of several administration theories with different focuses.
Traditional focuses of the administration: 1) Emphasizing the scientific administration,
2) Emphasizing the structure, Classic theory and Bureaucratic organization. 3) Emphasizing
the environment and the technology, Systems and Contingency theory.
The different theories take the human resources as an important aspect of the operations
of the organizations being the ones who create, lead and achieve successes and failures to the
companies.
Key Words: Administration, Organization, Science,Theories of Administration

Introducción

La apertura económica iniciada en la década de los ochenta, como parte de una es-
trategia para lograr el incremento de los flujos de mercancías a nivel mundial, propició
cambios rápidos y constantes obligando a las organizaciones a modificar la forma de

20
 Introducción al estudio de la administración

trabajar, su estructura organizacional, su política laboral etc. Es de vital importancia

comprender estos grandes cambios que se fueron dando para poder adecuarse a las
nuevas formas que dicta el mercado ya que éste se convirtió, relativamente rápido, en
la forma en que interactuaban las organizaciones en la producción y distribución de los
bienes y servicios.
El estudio de la administración parte del desarrollo industrial ante el incremento
de los procesos como consecuencia de un rápido aumento en la producción, con ello
surgen escuelas de pensamiento que tratan de explicar las condiciones de trabajo, y
con ello los diferentes autores que desde su perspectiva explican la evolución del pen-
samiento administrativo.
Es fundamental conocer y comprender los conceptos de organización y adminis-
tración así como las principales teorías que han dado paso al sistema organizacional
que tenemos actualmente.

Organización

Los autores en el estudio de la administración moderna plantean que la organización es

la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados (Reyes Ponce, 2008).
Para Reyes Ponce el estudio de la organización consta de dos formas que son:
la organización formal y la organización informal. La primera entendida como una es-
tructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones
entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo. Y la segunda que
comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero
que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
El proceso clásico de la organización para este autor comprende cinco etapas:
1. El agrupamiento de tareas por área
2. El establecimiento de estructuras jerárquicas
3. La definición de las funciones por puesto
4. Los requisitos de ingreso al puesto y las competencias laborales
5. Reestructuración
A partir de ello se derivan tres sistemas fundamentales de organización: la organi-
zación lineal o militar, la organización funcional y la organización lineal o Staff.
Organización lineal, militar, es una organización muy simple y de conformidad
piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que sucede en su área de trabajo.

21
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización

de manera que desde el gerente hasta el obrero elaboren el menor número de funciones.
Organización lineal o Staff, es una organización que no tiene autoridad de línea
o imponer decisiones, surge en las grandes empresas y del desarrollo de la tecnología.
Para Idalberto Chiavenato, las organizaciones son heterogéneas cuyo tamaño, ca-
racterísticas, estructuras así como sus objetivos son muy variados.
Todas las organizaciones están conformadas por personas, así pues llamamos or-
ganización al “sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más per-
sonas” Chiavenato (2011:6). Una organización sólo existe cuando hay personas capaces
de comunicarse, dispuestas a contribuir en una acción conjunta y a fin de alcanzar un
objetivo común.
En el transcurso del siglo xx, las organizaciones han pasado por tres etapas dis-
tintas de cambio y transformación:
1. Era de la industrialización clásica
2. Era de la industrialización neoclásica
3. Era de la información

Tabla 1: Tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo xx

Industrialización Industrialización Era de la Información
Clásica Neoclásica

Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-actualidad

Funcional, buro-
Matricial, mixta. Énfasis en Fluida, flexible, total-
crática, piramidal,
departamentos por produc- mente descentralizada.
Estructura centralizada, rígida
tos, servicios u otras unidades Énfasis en las redes de
organizacional e inflexible. Énfasis
estratégicas de negocios. equipos multifuncionales.
en las áreas.

Teoría X. Orienta-
da al pasado, a
Teoría Y. Orientada al
las tradiciones y a En transición. Orientada al
futuro. Énfasis en el cam-
los valores. Énfasis presente y a lo actual. Én-
bio y la innovación. Va-
Cultura en el mantenimien- fasis en la adaptación al
lora el conocimiento y la
organizacional to del status quo. ambiente.
creatividad.
Valor a la expe-
riencia.

22
 Introducción al estudio de la administración

Estático, previsi-
Intensificación de los cam-
ble, cambios gra- Cambiante, imprevisible,
Ambiente bios. Los cambios se dan
duales. Pocos de- turbulento.
organizacional con mayor rapidez.
safíos ambientales.

Personas como
factores de pro- Personas como seres hu-
ducción inertes y Personas como recursos or- manos proactivos, dota-
estáticos, sujetos a ganizacionales que necesi- dos de inteligencia y ha-
Modo de tratar
reglas y reglamen- tan ser administradas. bilidades, que deben ser
a las personas
tos rígidos que los motivados e impulsados.
controlen.

Personas como pro- Personas como provee-

Personas como recursos de
Visión de las veedoras de mano doras de conocimiento y
la organización.
personas de obra. competencias.

Relaciones indus- Administración de recursos Gestión del talento hu-

Denominación triales. humanos. mano.

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración de los nuevos tiempos, Editorial: Mc Graw

Hill. 2002, p. 50.

Es importante comprender que cada organización crea su propia estructura que

esté acorde con sus normas, valores, cultura, costumbres así como al ejercicio del tipo
de autoridad que se desarrolla al interior.

Administración

Administración es la ciencia que se encarga de planear dirigir y controlar los recursos

(humanos financieros tecnológicos y materiales) de una organización con el fin de
obtener el mejor beneficio para la organización dependiendo del tipo de organización
Dentro de toda organización la administración juega un papel importante, se de-
fine como la disciplina profesional que se dedica al estudio y formación de especialistas
en dirigir el trabajo humano en equipo con el fin de elevar la competitividad de los
organismos sociales productivos del sector público y privado.

23
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

Para Wilburg Jiménez Castro,1 la administración es una “Ciencia compuesta de

principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite esta-
blecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los orga-
nismos sociales.”
Fremont E. Kast,2 por su parte, la define como la “Coordinación de individuos
y recursos materiales para el logro de objetivos organizacionales, lo que se logra por
medio de cuatro elementos:
1. Dirección hacia los objetivos
2. Participación de personas
3. Empleo de técnicas y
4. Compromiso con la organización
Sin embargo, la mayoría de los autores coincide con definirla como el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar para lograr objetivos organizacionales preestablecidos.
Las características de la administración:
1. Sigue un propósito
2. Ejerce un impacto en la vida humana
3. Generalmente está asociada a los esfuerzos de un grupo
4. Se logra por y mediante los esfuerzos de otros
5. Es una actividad
6. Requiere conocimientos, aptitudes o prácticas
7. Es intangible
8. Quienes administran no requieren ser los propietarios de la empresa
En el desarrollo del pensamiento administrativo se pueden observar diferentes
autores que se dividen en clásicos y neoclásicos.
Los autores clásicos de la administración constituidos básicamente por dos co-
rrientes: a) La escuela de la Administración científica, que se desarrolla en Estados Uni-
dos, con los trabajos de, Frederick W. Taylor, Henry Lawrence Gatt, Henry Ford; y b) la
escuela Clásica, desarrollada en Francia con autores como Henry Fayol, Lindall Urwick,
James D. Mooney, esta escuela le da una gran importancia a la organización y a su es-
tructura, para garantizar la eficiencia de todos los departamentos; se hace presente la
división y especialización del trabajo de todos los miembros de la organización.
La función de la administración según la teoría neoclásica: La administración
orienta, dirige y controla los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin

1
Dr. Wilburg Jiménez, profesor emérito y catedrático de la Universidad de Costa Rica.
2
Psicólogo y presidente de la University of Washington en 1977.

24
 Introducción al estudio de la administración

común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia con

otras actividades, sus principales autores Harold Koontz y Cyril J. O´Donel retoman los
planteamientos de la teoría clásica, tiene un mayor análisis en los aspectos prácticos de
la administración, busca resultados concretos y palpables; para ellos la teoría tiene valor
cuando se operacionaliza en la práctica.

Cuadro 1. Proceso Administrativo, autores clásicos

1. Preveer

Henry Fayol 2. Organizar

3. Dirigir

4. Coordinar

5. Controlar

1. Investigar
Autores clásicos

2. Preveer
Lindall Urwick
3. Planear

4. Organizar

5. Coordinar

6. Dirigir

7. Controlar

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración de los nuevos tiempos, Editorial: Mc Graw

Hill. 2002, p. 39.

25
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

Cuadro 2. Proceso administrativo, autores neoclásicos

1. Planear
2. Organizar
Koontz y O´Donell 3. Designar el personal
4. Dirigir
5. Controlar

1. Planear
2. Organizar
Wedia 3. Motivar
4. Innovar
5. Controlar

Autores neoclásicos

1. Planear
Newman 2. Organizar
3. Liderear
4. Controlar

1. Planear
2. Organizar
Dale
3. Dirigir
4. Controlar

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración de los nuevos tiempos, Editorial: Mc Graw

Hill. 2002, p. 50.

26
 Introducción al estudio de la administración

Teorías de la Administración

Del estudio y análisis de la administración han derivado una serie de teorías adminis-
trativas; podemos definir una teoría como el conjunto coherente de ideas capaces de
explicar las relaciones entre determinados hechos observables.

Cuadro 3.

Enfoques tradicionales de la
administración

1) Énfasis en las tareas 2) Énfasis en la estructura 3) Énfasis en las personas

Administración
Teoría de las relaciones
científica (1903)
humanas (1932)
Frederick Taylor
Elton Mayo Kurt Lewin
Franck Gilberth

Teoría clásica Organización burocrática

(1911) (1947)
Henry Fayol Max Weber

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración de los nuevos tiempos, Editorial: Mc Graw

Hill. 2002, p. 39.

Teorías administrativas en la era industrial clásica

Cada teoría administrativa se centra en algunos aspectos de la administración y deja de

lado otros que no forman parte de su objeto de estudio. Mientras una teoría hace én-

27
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

fasis en las tareas operacionales, otras se preocupan por la arquitectura organizacional;

algunas más se orientan hacia las personas que participan en las organizaciones, otras
muestran la importancia de la tecnología en la vida organizacional y, finalmente, otras
se concentran en los efectos del ambiente sobre las organizaciones. Es lógico que para
ser exitoso, el administrador requiere conocer estos diferentes enfoques y métodos
para lograr una visión amplia de su trabajo, lo cual implica conocer las diversas teorías
administrativas que fundamentan el trabajo del administrador.

1. Énfasis en las tareas

Representa la preocupación por las operaciones y tareas que deben realizar las personas
que trabajan en la organización, y corresponde al primer intento de desarrollar una teoría
de la administración para resolver problemas en las fábricas. Fue iniciada por el ingeniero
Frederick Winslow Taylor (1859-1915) a comienzos del siglo xx, al intentar controlar el
desperdicio y la improvisación que campeaban en las fábricas estadounidenses.

1.1 Administración científica

Frederick Winslow Taylor establece la administración científica del trabajo, los princi-
pios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de
los materiales. Aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, selección
de obreros, métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción.
A esta corriente se le llama administración científica por la racionalización que
hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
También desarrollo un sistema de organización llamado funcional o de Taylor, ob-
servó que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo
de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que
los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del per-
sonal que realizaba labores relacionadas con su función.
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializa-
ción de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor
número posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor especialización
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona
c) La división del trabajo es planeada y no incidental
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual

28
 Introducción al estudio de la administración

e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.

2. Énfasis en la estructura
El énfasis en la estructura organizacional refleja la preocupación por la formación de
una red interna de relaciones entre los órganos que componen la organización y el
establecimiento de un conjunto de principios universales para que funcionen bien. De-
sarrollado por la teoría clásica y la teoría de la burocracia.

2.1 Teoría clásica de la administración

Henri Fayol es considerado como el padre de la teoría de la administración, en 1916
expuso su teoría en su famoso libro Administration industrielle et générale publicado en
París; siendo uno de los primeros en conceptualizar la administración como un pro-
ceso y concebir la organización como una estructura. Sus aportaciones fueron para
aumentar la eficiencia de la empresa mediante la aplicación de los principios generales
de administración en que se basa su teoría.
Funciones básicas:
1. Funciones administrativas
2. Funciones técnicas
3. Funciones comerciales
4. Funciones financieras
5. Funciones de seguridad
6. Funciones contables: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar.
El concepto básico que maneja Fayol de la administración es el siguiente:
Planear:Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir,
las funciones del administrador. Las funciones administrativas se reparten a todo nivel,
proporcionalmente entre los niveles jerárquicos.
Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organiza-
ción es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.
Los 14 principios generales de la administración de Henri Fayol son:

29
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

1. División del trabajo:

• Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
• Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia
• Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina:
• Jefes: energía y justicia en órdenes, sanciones, normas claras y justas.
• Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando:
• Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
5. Unidad de dirección:
• Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales:
• Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal:
• Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización:
• Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización
9. Cadena escalar:
• Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede saltearse si es
imprescindible y existe autorización.
10. Orden:
• Haber un lugar para cada cosa y cada cosa estar en su lugar. Orden material y humano.
11. Equidad:
• Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal:
• Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa:
• Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo:
• La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

2.2 Modelo Burocrático

Max Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna. Contribuyó de manera
notable al pensamiento económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del

30
 Introducción al estudio de la administración

movimiento de la administración científica y de las primeras fases del pensamiento de

la teoría del proceso administrativo.
No sólo estudió la administración de una sola organización, sino que también se
interesó en la estructura económica y política de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organización burocrática fueron únicamente una parte de una teoría social total.
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos organizacionales
clásicos lo proporcionó el modelo burocrático. La burocracia, para Max Weber, es la
organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y efi-
cientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. Para con-
seguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por
anticipado cómo deben hacerse las cosas.
Examinó el efecto de la industrialización en la estructura organizacional. Sus disertacio-
nes acerca del mecanismo burocrático fueron una conclusión natural de consideraciones histó-
ricas y factores sociales más generales que llevaron al desarrollo de organizaciones complejas.
El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las diez caracterizaciones
enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño
organizacional es o tiende a la burocratización. Las alineaciones sugeridas por Weber
buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la
burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.
2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Racionalidad en la división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5. Jerarquía bien establecida de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
7. Competencia técnica y meritocrática.
8. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase
separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.
Tales características son la consecuencia de:
• El desarrollo de las economías monetarias
• El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno.

3. Énfasis en las personas

El énfasis en las personas refleja una gran preocupación por los individuos en la orga-

31
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

nización. Se trata de un enfoque en el que la teoría administrativa está fuertemente

centrada en las personas, pues el tema central son las relaciones humanas.
El énfasis en las personas comenzó con la teoría de las relaciones humanas, enfo-
que que surgió de los resultados del famoso experimento llevado a cabo en Hawthorne
durante la década de 1930 para investigar el efecto de las condiciones ambientales en la
productividad del personal y conformar o no los preceptos de la administración científica.
Principales conclusiones del experimento Hawthorne:
1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. El nivel de producción es influen-
ciado por las normas del grupo y no sólo por el incentivo salarial de la organización.
2. El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo y
en estrecha relación de camaradería e integración con los colegas.
3. La tarea de la administración es formar jefes capaces de comprender y comu-
nicar, que tengan elevado espíritu democrático y sean persuasivos y simpáticos.
4. La persona está motivada en esencia por la necesidad de “estar junto a otras
personas”, de ser reconocida por los demás y recibir comunicación adecuada.
5. Además de la organización formal oficialmente establecida por la organización,
existe una organización informal constituida por los grupos sociales informales que se
conforman espontáneamente y permean toda la organización.

3.1 Teoría de las relaciones humanas

Da un énfasis en el comportamiento del hombre, de acuerdo con la naturaleza de éste.
George Elton Mayo parte del planteamiento del concepto sociológico de grupos de trabajo.
Munsterberg plantea: la administración es hacer “a través de otros” el avance de las
ciencias del hombre en los últimos tiempos, su conclusión fue que los factores técni-
cos y económicos son menos importantes que los factores emocionales, las actitudes
y los sentimientos. Según Munsterberg, el papel de los psicólogos en la industria de-
bería ser: ayudar a encontrar las personas más aptas para cada trabajo, determinar en
qué condiciones psicológicas puede obtenerse la mejor productividad del hombre y
producir en la mente humana una influencia controlada en beneficio del hombre y de
la administración.

Teorías administrativas en la era industrial neoclásica

La era industrial neoclásica trajo una profunda reformulación de las teorías tradicionales
administrativas de corte normativo y prescriptivo, y las sustituyó por nuevas teorías de cor-
te explicativo y descriptivo, más adecuadas a los nuevos tiempos de cambio e innovación.

32
 Introducción al estudio de la administración

Cuadro 4.

Nuevos enfoques de la
administración

3) Énfasis
1) Énfasis en la estructura 2) Énfasis en las personas en el ambiente
y la tecnología

Teoría Teoría
Teoría neoclásica Teoría de sistemas
estructuralista contingente
Peter Drucker F.E: Kast
E. Etzioni P.R. Lawrence
Harold Koontz A.K. Rice
Richard Hal Jay W. Lorsch

Teoría del comportamiento

Hebert Simon
D. McGregor

Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración de los nuevos tiempos, Editorial: Mc Graw

Hill. 2002, p. 49.

1. Énfasis en la estructura
La teoría clásica inició el énfasis en la estructura organizacional, que tuvo en el mode-
lo burocrático el fundamento básico de la teoría administrativa. En ésta era, la teoría

33
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

administrativa comenzó a desarrollarse en dos frentes diferentes: la teoría clásica y la

teoría estructuralista.

1.1Teoría estructuralista
Las severas críticas a la rigidez del modelo burocrático permitieron el surgimiento de la
teoría estructuralista alrededor de 1950, para eliminar las distorsiones y limitaciones de
aquel modelo e incluir otros aspectos importantes en el diseño estructural.
El estructuralismo fue la más fuerte influencia de la sociología y se preocupó por
el estudio de la organización formal, pero también incorporó la organización informal
para compatibilizar ideas de la teoría clásica y la teoría de relaciones humanas, conside-
radas hasta entonces opuestas y contradictorias. El estructuralismo incluyó también el
estudio de la tecnología y de las relaciones de cierta organización con las demás, que
constituyen el ambiente externo.

1.2 Teoría neoclásica

Después de 1957, la teoría neoclásica vio redimensionar y actualizar los viejos concep-
tos clásicos de la administración. Esta teoría también se denomina escuela del proceso
administrativo, por su énfasis en las funciones administrativas.
La teoría neoclásica es ecléctica porque aprovecha todas las contribuciones de las
demás teorías, en especial la clásica y la humanista. Esta teoría examina temas importantes
como el tamaño organizacional, el dilema centralización o descentralización, los tipos de or-
ganizaciones, la departamentalización, y tiene siempre como base el proceso administrativo.

2.Énfasis en las personas

El énfasis en las personas durante el transcurso de la era industrial neoclásica tuvo su
representante en la teoría de comportamiento, la sucesora moderna de la teoría de las
relaciones humanas.

2.1Teoría de comportamiento
Sólo después de la década de 1950 retornó con fuerza el movimiento humanista inicia-
do por la teoría de las relaciones humanas, de manos de la teoría del comportamiento.
El comportamiento individual cedió lugar al comportamiento grupal y, posteriormente,
al comportamiento organizacional. El conductismo, fruto de la psicología individual y
social, penetró en la teoría administrativa y trajo una nueva visión del comportamiento
organizacional como consecuencia de una intensa red de procesos de decisión que
permeaban la organización.

34
 Introducción al estudio de la administración

3. Énfasis en el ambiente y tecnología

Recientemente, la teoría administrativa se percató de que todas las organizaciones
viven en un contexto complejo caracterizado por una multiplicidad de organizacio-
nes que enfrentan fuerzas diferentes y provocan cambios. Este contexto constituye el
ambiente en que las organizaciones viven y operan. Las organizaciones, como sistemas
abiertos, buscan sus entradas en el ambiente y depositan allí sus salidas, en constante y
reiterado intercambio.
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología, más sofisticada o
más rudimentaria, para fabricar sus productos o prestar servicios. La tecnología repre-
senta el conjunto de conocimientos utilizados para alcanzar determinados objetivos
de la organización. Debido al intenso desarrollo tecnológico y su enorme efecto en las
organizaciones, la teoría administrativa considera la tecnología como una de las varia-
bles más importantes.

3.1. Teoría de sistemas

En la teoría de sistemas, las organizaciones pasaron a ser vistas con base en dos carac-
terísticas sistémicas:
Totalidad: las organizaciones se deben observar globalmente. La visión de conjunto
debe prevalecer sobre la visión analítica: ver el bosque, no cada uno de los arboles por se-
parado. En otros términos, la organización se debe ver como un sistema, como una entidad
global cuyas características son particulares y distintas de las de cada una de sus partes.
Propósito: toda organización tiene un propósito u objetivo que debe alcanzar.
La visión del propósito muestra qué es la función, y no su estructura, lo que hace a la
organización. La importancia del aparato respiratorio en el organismo humano está
determinada por su función y no por su estructura.

3.2. Teoría contingente

Después de la década de 1970 algunas investigaciones mostraron que las organizacio-
nes exitosas son aquellas capaces de adaptarse y ajustarse correctamente y con mayor
agilidad a las demandas ambientales.
Las organizaciones que no logran tal adaptabilidad y flexibilidad, simplemente no
consiguen sobrevivir y desaparecen del mapa, aún más cuando el ambiente organiza-
cional evoluciona hacia la globalización. De ahí la necesidad del cambio organizacional
constante mediante la innovación, la renovación, la revitalización y el mejoramiento
continuo como medios para alcanzar la supervivencia, el crecimiento y el éxito en la
organización.

35
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

Proceso administrativo

El proceso administrativo son los pasos para sistematizar la operación de una empresa
en forma efectiva, desde su presición, para la fijación de objetivos claros, planeación,
organización, integración, dirección y control de sus actividades, que permitan el ade-
cuado aprovechamiento de sus recursos y la máxima motivación del elemento humano
que la conforma.
El proceso administrativo es un importante instrumento para manejar de ma-
nera integral una empresa y lograr los objetivos de la misma, ya que proporciona una
metodología relativamente simple y sencilla de aplicación. Empieza por visualizar una
empresa, cualquiera que sea su naturaleza y nos da guías de cómo planearla, organizarla,
dirigirla y controlarla, incluyendo los pasos para conseguir el equipo humano necesario
para su administración. Podemos señalar como algunas de las ventajas de su aplicación
las siguientes:
• Es una guía práctica y metodológica para la generación de empresas.
• Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas.
• Permite la selección de individuos acorde a las necesidades de la empresa.
• Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
• Facilita la dirección, al darle la estrategia y control a quien la conduce.
• Facilita el análisis de problemas para su solución.

Administración de Recursos Humanos

El estudio de l las diferentes teorías de la administración, así como las aportaciones de

los principales autores abordan la importancia y la estructura de las organizaciones a
través de la participación del factor humano, por lo que la administración del recurso
humano ha estado inmersa en los diferentes planteamientos teóricos.
La importancia del estudio en Recursos Humanos se observa en autores como:
Henry Fayol, Frederick Taylor y Max Weber, quienes se enfocaron principalmente en
buscar la eficiencia de la empresa por medio de la división de funciones al interior de
la organización, generándose tareas concretas y específicas; así pues el capital humano
es un área que en sus orígenes permitió el crecimiento y la complejidad de las tareas
organizacionales.
El estudio de los recursos humanos ha mostrado una importante evolución a
principios del siglo xx, como consecuencia del impacto de la Revolución Industrial, se
conoció con el nombre de relaciones industriales, la cual se enfocaba en ser el media-

36
 Introducción al estudio de la administración

Figura 1. Proceso administrativo

Servicio

Objetivos Social Políticas

institucionales

Económico

Organización Recursos humanos

Estructura formal Recursos materiales

Integración Recursos técnicos

J Funciones
Funciones Puestos
e
analizados
r Descentralizadas
Centralizadas y valuados
a
r
Dirección
q
Vigilancia Autoridad
u Operación
Planeación y control Respondabilidad
í
Apoyos diversos
a
s

Participación individual

Planeación Implementación Control

Problema
Decisión Control
Eventos
Motivación Evaluación
Sistema
Comunicación
Metas

Fuente: Fernández Arena, José A., El Proceso Administrativo, Editorial Diana, México, 1991.

37
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

dor entre las organizaciones y las personas, con la finalidad de aminorar los conflictos
entre estos.
En 1950 pasó de aminorar conflictos a administrar a las personas con base en la
legislación laboral vigente, así como intervenir en los conflictos de intereses que surgían
continuamente, llamándose administración de personal.
En la década de los sesenta cambia nuevamente la conceptualización debido a que
la legislación laboral se fue volviendo obsoleta ante las nuevas condiciones laborales,
simultáneamente los desafíos de las organizaciones fueron aumentando ampliamente,
ante estas circunstancias considera a las personas como los recursos fundamentales
para el éxito de la organización, y como el único capital vivo e inteligente que disponen
las organizaciones para enfrentar los retos.
En los setenta se modifica el concepto de administración de personal por lo que
se denominó Administración de Recursos Humanos, esto partía del principio de que las
personas debían administrarse por la organización y que existiera un área de Recursos
Humanos.
Es importante hacer hincapié que a través de la historia se ha encontrado el ver-
dadero motor de las organizaciones, las personas eran vistas en la Revolución Industrial
como simple proveedora de mano de obra, o como un recurso más de la empresa en
la época industrial, pero ahora podemos hablar del término como

Capital intelectual, el cual se refiere a la suma de todos los conocimientos que poseen los
empleados y que le dan una ventaja competitiva a la organización.
Cuando los gerentes llevan a cabo actividades de administración de capital humano como
parte de sus responsabilidades y tareas, lo hacen para facilitar la contribución de estas
personas con el objetivo común de alcanzar las metas de la organización que pertenecen.
La importancia de estas actividades se hace evidente cuando se toma conciencia de que
los seres humanos constituyen el elemento común a toda organización; en todos los
casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innova-
ciones de sus organizaciones (Werther Davis, 2008).

El desarrollo del área de Recursos Humanos es de vital importancia; hoy en día dentro de
toda organización existe un departamento o área la cual se encarga de realizar la función al
gestionar el reclutamiento, seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colabora-
dores de la organización en un trabajo en conjunto con las autoridades de la organización.
Ahora gracias a los cambios imprevisibles de la globalización, las organizaciones
exitosas ya no administran ni recursos humanos ni personas, pues eso significa tratarlas

38
 Introducción al estudio de la administración

como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa

y decisión, de habilidades y competencias, y no sólo de capacidades manuales, físicas o
artesanales. Los individuos no son recursos que la organización consume y utiliza y que
generan costos. Al contrario, constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado y la tecnología.
En este nuevo concepto resultan tres aspectos fundamentales: las personas son
diferentes entre sí, las personas son elementos vivos y las personas son socios de la
organización (Chiavenato, 2011).
No hay relación entre el área de personal de hace tres décadas que la que se desempe-
ña en la actualidad; el nuevo papel que ahora se desempeña en el área de Recursos Humanos
es de valoración al capital intelectual, como proveedor de conocimientos a los cambios con-
tinuos que se producen en las empresas. El éxito depende de saber dirigir al factor humano.

Concepto

Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acre-

centamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos
las habilidades etc., de los miembros de la organización en beneficio del individuo, de la
propia organización y del país en general.
Edvinsson L. Y Malone M (1999) citado por Font, E. Lezcano, C. (2005), expresó:
“como todas las capacidades, conocimientos, destrezas y la experiencia de los emplea-
dos y directivos de la empresa. Pero tiene que ser algo más que la simple suma de estas
medidas, debe captar igualmente la dinámica de una organización inteligente en un
ambiente competitivo cambiante.”
Becker (2002) citado por Font, E., y Lezcano, C. (2005), planteó: “la inversión en
dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la
gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y aprovecha
el talento de las personas.”
Fidel Castro Ruz en el discurso de la primera graduación de la Escuela Latinoame-
ricana de Medicina el 20 de agosto (Castro, F. 2005), planteó “el capital humano implica
no sólo conocimientos, sino también y muy esencialmente, conciencia, ética, solidaridad,
sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad
de hacer mucho con muy poco.”
Los principales objetivos de los recursos humanos:
• Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo
con valores y propósitos dentro de ella.

39
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

• Objetivos [Link] un buen control dentro de las funciones direc-

tivas y administrativas de una organización.
• Objetivos funcionales. Están enfocadas en función de las necesidades de la
organización.
• Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos
humanos dentro de una organización.
Características principales de los recursos humanos:
• Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la empresa.
• Las actividades de las personas son voluntarias no por el hecho de existir un
contrato la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, por lo
contrario, contaran con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa.
• Las experiencias, los conocimientos, las habilidades etc., son intangibles.
• Los recursos humanos de un país o de una organización pueden incrementarse.
• Los recursos humanos son escasos.
La administración de los recursos humanos está integrada por varios procesos:
—Reclutamiento: Conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.
—Selección: Proceso de elegir entre los candidatos reclutados a los más adecua-
dos, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener y aumentar
la eficiencia y el tamaño del personal, así como de la eficacia de la organización.
Fases del proceso de selección:
1. Recepción preliminar de candidatos
2. Entrevistas de selección
3. Aplicación de pruebas de conocimientos
4. Aplicación de pruebas psicométricas
5. Aplicación de pruebas de personalidad
6. Aplicación de técnicas de simulación
7. Entrevista final
8. Decisión final de admisión
—Contratación: Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses derechos, tanto del trabajador como la empresa.
—Inducción: tiene por objetivo la integración de los nuevos miembros de la or-
ganización en el menor tiempo posible al puesto, a la organización así como con los
nuevos compañeros. En el cual el nuevo trabajador deberá detener un conocimiento
general de su nuevo centro laboral.
—Capacitación: Es el proceso sistemático de alteración de la conducta de los

40
 Introducción al estudio de la administración

empleados a cumplir con las metas de la compañía. La capacitación se relaciona con las
habilitadas y competencias laborales actuales. Cuenta con una inducción y ayuda a los
empleados a dominar las competencias particulares que se requieren para tener éxito.
Objetivos de la capacitación:
—La validez de la capacitación
—La validez de la transferencia
—La validez dentro de la organización
—La validez entre las organizaciones
(Chiavenato Idalberto y Jonathan Winterton y Ruth Winterton)

Las funciones principales del área de Recursos Humanos son las siguientes:
• Planeación de Recursos Humanos
• Empleo
• Administración de Recursos Humanos
• Desarrollo de Recursos Humanos
• Relaciones laborales
• Servicios sociales al personal
• Retribuciones económicas
• Seguridad e higiene
El desarrollo de la administración de recursos humanos ha sido influenciado por
los cambios tanto externos como internos de las organizaciones.
Los cambios externos: una organización y/o empresa se encuentra inmersa en
una sociedad que muestra un constante desarrollo en la tecnología, modificaciones en
su política económica que en algún momento afectan de una forma directa o indirecta
a la organización, es importante comprender que los cambios políticos que determine
la sociedad influyen en la perspectiva de desarrollo de la organización aunado al desa-
rrollo cultural de la sociedad,
Cambios internos: se refiere a la forma como se desarrolla una organización en
sus procesos, de planeación de sus recursos humanos, las políticas adopatadas para el
reclutamiento, selección, contratación inducción, remuneración, capacitación relaciones
laborales y la seguridad que se debe adoptar para beneficio de todos los miembros de
una organización.

41
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

Figura 2. Medio Interno y externo de los recursos humanos

Ambiente externo
Tecnológico Económico
social

Funciones de Recursos Humanos

Planeación R.H. Reclutamiento

C P
u Selección o
Recursos Humanos
l l
t Higiene • Capacidad í
u y Contratación t
• Esfuerzo
r seguridad i
• Habilidad
a v
l Inducción
o

Capacitación
Relaciones y Remuneración
laborales desarrollo

Fuente: Rodríguez Valencia Joaquín, Administración Moderna de Personal p.41.

Propósito

El propósito de la administración del capital humano es el mejoramiento de las contri-

buciones productivas del personal a la organización en formas que sean responsables
desde un punto de vista estratégico, ético y social. Éste es el principio rector del estudio
y la práctica de la administración de recursos humanos, el concepto del capital humano
fue acuñado por primera vez por Gary S. Becker, premio nobel de Economía en 1992,
quien, al formular los principios de la teoría microeconómica, desarrolló el enfoque

42
 Introducción al estudio de la administración

del capital humano, que enfocaba parte de una teoría más general para determinar la
distribución del ingreso de la fuerza de trabajo. Sostiene que el capital humano consta
de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a
través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que
da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las
sociedades.
El estudio de la administración de capital humano describe la manera en que el
esfuerzo de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos del personal
y demuestra las contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área. El
valor del capital humano de la organización determina el grado de éxito de ésta; existe
para proporcionar apoyo estratégico, a la alta gerencia y al personal en la tarea de lo-
grar sus objetivos (Werther Davis, 2008):
• Corporativos
• Funcionales
• Sociales
• Personales

Disciplinas que colaboran con la administración de recursos humanos:

D isciplina A porte

Divide la tarea en elementos básicos y se determina que se lleve a

cabo cada una de las siguientes actividades:
Estudio de movimientos
Ingeniería Industrial Sistema de incentivos
Valoración de tareas
Oficinas de selección
Adiestramiento de los trabajadores

Se basa en métodos científicos que puedan comprender mejor las

causas del comportamiento humano para medir las habilidades y las
aptitudes permitiéndonos encontrar las causas de motivación, conflic-
to o frustración.
Selección de personal
Psicología
Entrenamiento y capacitación
Orientación profesional
Test psicológico
Conceptos y métodos de actitudes y motivación a reducir los con-
flictos.

43
Amado Torralba Flores- Emilio Adolfo Calderón Mora

Se refiere al estudio de las relaciones reciprocas de grupos de indivi-

Sociología duos, grupos familiares e informales dentro de la empresa. Utilizando
técnicas sociometrías para integrar equipos de trabajo.

Antropología Es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología etc.

Es la ciencia de la escasez, de cómo los bienes y servicios son ne-

Económica
cesarios, como producen y distribuyen aprovechando su desarrollo.

Es el comportamiento humano (adaptar, integrar).

Psicología

Sociología

Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato Adalberto, Recursos Humanos (2003).

Conclusión

El estudio de la administración, como parte fundamental del desarrollo de las diferentes

organizaciones generadoras de bienes y servicios, generó el surgimiento de diferentes
autores que explican la forma de cómo las organizaciones funcionan logrando que sus
procesos se articulen de manera eficaz, además de que el desarrollo del estudio de la
administración creó diferentes teorías administrativas que buscan explicar las condicio-
nes cambiantes del entorno de las organizaciones; es importante destacar que el factor
humano se ha ido adaptando al igual que la organización a las nuevas condiciones de
trabajo.
Cabe señalar que el capital intelectual puesto al servicio de toda organización
juega un papel estratégico, ya que al formar parte de un entorno cambiante como el
que hoy encierra el mundo empresarial, caracterizado por el proceso de globalización
en el que se encuentran actualmente las empresas, el área de recursos humanos debe
gestionar el capital intelectual de manera eficiente con la finalidad de vincular sus obje-
tivos con los de la organización.

44
 Introducción al estudio de la administración

Bibliografía

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Mc Graw Hill.
Werther Davis (2008). Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta edición, México:
Editorial Mc Graw Hill.

45
 La perspectiva de la
planeación estratégica

Heber Tamayo Cruz*

Resumen

E
l capítulo intenta contribuir a la discusión teórica sobre la naturaleza de la pla-
neación estratégica, es decir sus orígenes y su conceptualización; su importancia
histórica para el desarrollo de las empresas a nivel mundial, tanto de las grandes
corporaciones como de las micro, pequeñas y medianas empresas; no sólo para su bue-
na administración sino sobretodo para dar impulso a su desarrollo integral. El enfoque
de la planeación estratégica se compara con las características de la planeación tradi-
cional, con el fin de destacar sus singularidades, donde destacan características como el
hecho de ser de largo plazo, participativa, integral, inductiva, que privilegia el equilibrio
entre los ambientes interno y externo, que considera a la empresa como un sistema
abierto, el clima organizacional cambiante, su ciclo como corto, mediano largo y conti-
nuo, su estructura como descentralizada e integrada, su información como el equilibrio
entre lo cuantitativo y lo cualitativo, su legitimidad cuestionada, su sobrevivencia y su
finalidad evolutiva y su resultado final como el conjunto de decisiones actuales a partir
del futuro. Se señalan, también los principios epistemológicos que la sustentan, y se hace
una disertación gnoseológica del concepto central de estrategia.

*
Profesor investigador tiempo Completo de la Facultad de Administración de la buap.

47
Heber Tamayo Cruz

Palabras clave: planeación estratégica, origen, características, planeación tradi-

cional, gnoseología del término.

Abstract

The chapter attempts to contribute to the theoretical discussion on the nature of strategic
planning, that is to say its origins and conceptualization; its historical importance for the
development of businesses around the world, as much for large corporations as for the mi-
crobusinesses, small and medium sized businesses, not just for their improved management
but also for their integral drive to continue to develop. It is compared with the characteristics
of traditional planning techniques in order to point out its unique qualities, like being long
term, participative, comprehensive, inductive, it rewards the balance between both internal
and external environments, it considers the business to be like an open system, the changea-
ble organizational climate, its legitimacy questioned, its evolutionary survival and purpose,
and its results as a combination of modern resolutions from the future. The epistemological
principles that support it are pointed out and it becomes a gnoseological dissertation on the
central concept of strategy.

Key words: strategic planning, origin, characteristics, traditional planning, the term
epistemology.

Introducción

EEl hombre de las civilizaciones antiguas basaba su poderío en la cantidad de pueblos

que sometía; cuando decidía conquistar a un pueblo, formulaba las estrategias que
utilizaría para el ataque, además analizaba los factores del medio ambiente, los cuales
comprendían, desde el estudio del ejército enemigo hasta las condiciones climáticas que
pudieran afectar la conquista, de igual forma el pueblo conquistador comparaba y com-
binaba sus propios recursos para determinar sus técnicas, proyectos y pasos a seguir.
El interés por el futuro es general a toda la humanidad, independientemente de la
cultura, la religión, la época, es algo firmemente atado a nuestra naturaleza, puesto que
se sabe que no somos inmutables y que lo único permanente es el cambio; Lo anterior
es válido tanto para los individuos como para las organizaciones, por eso tenemos la
convicción de influir o al menos predisponer las condiciones futuras que se desean vivir.
Gran parte del éxito de cualquier organización, empresa, negocio o institución
depende de la planeación que es definida en general como: “La previsión de escenarios

48
 La perspectiva de la planeación estratégica

futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener, mediante el

análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos, y
definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización, con
una mayor probabilidad de éxito” (Munch Lourdes, 2005:11). Por consiguiente, planear
es una necesidad, y es fincada en la posibilidad humana de precisar los eventos futuros.
De estos planteamientos se deduce que la planeación de las organizaciones, sur-
gió de la necesidad de asegurar niveles de desempeño, justamente cuando los cambios
en el medio ambiente de las empresas se presentaban como entrópicos, y con pocas
posibilidades de control por parte de sus directivos. De hecho, cuando nos referimos al
proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados,
articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de
un proceso en pasos claros y vinculados, asociado a un proceso racional.

Orígenes y concepto

En tiempos modernos durante los años 50, dados los síntomas y características económi-
cas del momento, fue imposible controlarlas mediante las técnicas administrativas cono-
cidas. De acuerdo con Ansoff, H. Igor y Declerek, Roger P., [Link]. (1991:49) “...la demanda
del mercado comenzó a disminuir, y no se pudo re estimular ni por medio del mercadeo y
promoción más enérgicas. En el caso de otras mercancías, la demanda comenzó a declinar
al aparecer productos sustitutos ofrecidos por nuevas tecnologías; y otras más vieron
invadidos sus mercados tradicionales por competidores extranjeros vigorosos”.
Dentro de las organizaciones se empezó a dar una obsesión de la dirección por el
control del ambiente externo, los competidores, los clientes, proveedores, e incluso las
decisiones económicas y políticas por lo que la planeación estratégica fue introducida. En
aquellos años las empresas más importantes fueron las que implementaron este tipo de
planeación y desde entonces se ha ido perfeccionando al grado de que la mayoría de las
empresas importantes la aplican. Incluso, las Pymes también siguen el ejemplo, fue hasta la
década de los 70 que —entre algunos investigadores— surgió el interés por desarrollar
acciones que permitieron que el concepto de planeación estratégica evolucionara.
De acuerdo con Pinto, Roberto (2000:68), la planeación estratégica ha sido llamada
de diferentes maneras: “Planeación corporativa, planeación directiva, planeación general
total, planeación a largo plazo, planeación formal, planeación general, planeación efectiva
y planeación con mira a resultados efectivos”. Sin embargo, en este documento la llama-
remos Planeación Estratégica y la definimos como un proceso de recopilación de infor-
mación que se basa en la observación del futuro es decir, es la planeación a largo plazo,

49
Heber Tamayo Cruz

donde se definen y alcanzan objetivos organizacionales y se da “... respuesta lógica a las

necesidades de escudriñar el futuro incierto, complejo y cambiante” (Martínez Villegas,
Fabián 2002: 97).

Esta planeación exige tomar las decisiones de orientación más adecuadas, para que la
empresa evite equivocar su rumbo y que- como resultado de ello- provoque crisis futu-
ras que le afecten, por otra parte, la condición que puede dirigir a la gerencia para tomar
decisiones es definir claramente lo que se debe hacer en el presente para llegar a ser y
realizar lo que se quiere en el futuro (Martínez Villegas, Fabián 2002:68).

La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para

lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a re-
solver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recur-
sos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para evaluar los avances
(Tomasini,1989); no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios, para alcanzar los objetivos específicos
en camino hacia esas metas, y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación
a largo plazo, que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales (Mintzberg,
1993). Es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras: visión, valores y
misión de una organización, evalúa la situación interna y externa, y con base en ello,
plantea objetivos estratégicos, estrategias, programas, proyectos y políticas, de manera
tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.
La planeación estratégica constituye además, un marco conceptual holístico y proac-
tivo que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el aspecto
externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el aspecto interno, conlle-
va a la elaboración de un plan estratégico, el mismo que se convierte en instrumento para
la gestión de las instituciones (Ansoff, H. I, 1983:32). Cualquier organización que desee
llevar a cabo el proceso de planeación, debe conocer con exactitud a qué se refiere
y en qué consiste, ya que de no ser así, los fines que se persiguen no podrán hacerse
realidad, pues esta planeación requiere de la capacitación de los directivos, quienes son
responsables de ella, y por tanto toman las decisiones sobre lo que será la empresa en
el futuro. El resultado que se obtenga será producto de la relación con los competido-
res y los clientes, así como de las ventajas y desventajas que se definan y ubiquen; esto
último tiene estrecha relación con la mercadotecnia, la cual analiza la situación actual de
la organización, lo que ésta espera lograr en el futuro, la dirección a seguir, así como los

50
 La perspectiva de la planeación estratégica

medios que deberá emplear para lograr su misión con respecto a los bienes y servicios
que comercializa.
Así, la dirección debe tener “…suficientes conocimientos sobre la práctica de la
mercadotecnia actual, orientada hacia lo que la gente quiere y desea comprar, según sus
necesidades y expectativas” (Martínez Villegas, Fabián 2002:169). La planeación estra-
tégica ayuda a los administradores a enfrentar las negociaciones futuras por medio del
desarrollo de aptitudes y procedimientos, donde los directivos se capacitan y deciden lo
que se va a hacer, cómo se hará, quiénes lo harán y cuándo, apoyados en técnicas de in-
vestigación participativa; asimismo permite que las organizaciones tengan un concepto
muy claro de sí mismas, e impone a ésta, definir y ubicar a sus competidores en el mer-
cado y reducir los riesgos. De igual manera, es una herramienta para los directivos que
pertenecen a cualquier nivel de la organización, que pretenden alcanzar ventajas sobre
los competidores, dicha herramienta, los prepara ante los cambios internos y externos,
que afectan el futuro de la organización, para contribuir al cumplimiento satisfactorio
de la misión y los objetivos de la misma.
De acuerdo con Steiner, George (2003:22) la planeación estratégica “…formula
preguntas fundamentales como las siguientes: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles
son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos? ¿Están au-
mentando o disminuyendo nuestros mercados?...”. Este tipo de preguntas permitirán que
la planeación estratégica contribuya a encontrar y eliminar los abismos existentes entre
los pronósticos de ventas y utilidades, y lo que la dirección quiere lograr.

Fig. 1 Evolución de los conceptos de planeación estratégica

Investigador Año Aportaciones

Habla de la necesidad de sistematizar las prácticas de

Wallace Damham 1922
la toma de decisiones.

Mockler 1970 Realizó estudios de planeación enfocados a ejecutivos.

Shoffeler, Buzzell Estudiaron la realización de la planeación estratégica

1974
y Heany con el comportamiento de las utilidades.

Lous Gerstner 1976 Da la importancia al concepto de planeación estratégica.

Fijaron cronológicamente el proceso de establecer un sis-

Larange y Vancil 1976 tema de planeación estratégica en empresas grandes y
pequeñas.

51
Heber Tamayo Cruz

Señala que la empresa puede desarrollar estrategias,

Ansoff 1976
bienes o servicios y todos los mercados existentes.

Prescribieron un enfoque compuesto por diez pasos para

Linnenman y Kennel 1977 planeación a largo plazo, con sus ventajas y beneficios
orientados a grandes y pequeñas empresas.

Definen el concepto de estrategia y explican el papel de

Hofer y Shender 1978
ésta en la administración.

Su obra hace que se comprenda a la planeación estraté-

Steiner 1979
gica con sus técnicas de análisis.

Da una cobertura completa de la planeación desde la

Allen 1982 perspectiva del directivo.

Bellow, Morirse y Acoff 1987 Hacen un enfoque del proceso de planeación estratégica.

Plantea los principios y técnicas de la planeación estraté-

Bryson 1988 gica para ser utilizada en el sector público.

Compila la opinión de pequeños empresarios al aplicar

Applegate 1995
la planeación estratégica

Fuente: Elaboración propia a partir de Rodríguez Valencia, Joaquín (2000).

Cuando en la planeación estratégica se cuestiona: ¿Dónde estamos? estamos definiendo

nuestra posición estratégica actual en el mercado, ¿Hacia dónde vamos?, definimos el
posicionamiento descriptivo de la empresa con base en las expectativas ¿A dónde que-
remos ir? proyectamos la posición que debe tener la organización del futuro, lo que es
un posicionamiento normativo.
La planeación estratégica es formulada a largo plazo, y si es aplicada correctamen-
te la organización verá reflejado el éxito de ésta en el incremento de sus utilidades, de
sus ventas, de sus clientes y de su participación en el mercado. “El sistema de planeación
establece una estructura dentro de la cual, probablemente se tomen decisiones adecua-
das en toda la organización” (Steiner, George A. 2003:47). Permite que los directores
planten en el presente, posibilidades que puedan presentarse en el futuro, es decir si-
mula el futuro, faculta a una empresa para que compita y se encuentre en condiciones
de superar a las demás organizaciones, proporciona todos los medios y las fórmulas
que tiene para la toma de decisiones de forma preventiva, ayuda a que los directivos
establezcan objetivos específicos por medio de un plan de trabajo, “…reduce conside-
rablemente los errores y desviaciones en las metas programadas, al definir los posibles

52
 La perspectiva de la planeación estratégica

cambios y comportamientos, tanto al exterior como al interior de la organización”

(Pinto, Roberto 2000: 70).
De acuerdo con Pérez Paredes, Alfredo y Méndez Herrera, Teodoro (2008). “La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistémica de oportu-
nidades y amenazas que surgen en el futuro, los cuales (…) proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente, para explotar las opor-
tunidades y evitar los peligros. Planear (estratégicamente) significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo. Llevar a cabo el proceso, da a la empresa
la capacidad de crear estrategias con las cuales, mejore su posicionamiento frente a los
competidores y es importante porque, “…proporciona el marco teórico para la acción
que se haya en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que
los gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones
estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común, y decidan sobre las accio-
nes que se deben emprender en un periodo razonable” (Goodstein, Leonard D., Nolan,
Timothy M., et. al. 1998: 9).
De igual forma, como analizaremos posteriormente, es por medio del análisis
FODA que la empresa puede conocer las amenazas, las oportunidades, las fortalezas
y debilidades, que le permitirán comprender los obstáculos que tiene al competir y la
manera de hacerles frente para mejorar su situación actual. Una vez que hemos defini-
do la planeación estratégica, consideramos importante señalar cuáles son las diferencias
entre la planeación tradicional y la planeación estratégica, para lo cual se ha construido
el siguiente cuadro comparativo.

Planeación tradicional Planeación estratégica

Control basado en el ambiente interno. Control basado en el ambiente externo e interno.

Los planes son establecidos a corto y largo Los planes son establecidos a corto, mediando
plazo. y largo plazo.
Planea a futuro de forma ambigua e interna- Se fundamenta en el futuro de lo que se quiere
mente. realizar con base en el análisis foda.
Requiere que la dirección general conozca de Requiere que los directivos conozcan de adminis-
administración. tración, pero además que conozcan sobre pla-
neación estratégica y sus ventajas ya que ellos
aplicarán las estrategias.

Su resultado es producto de la aplicación de Su resultado es con base en la aplicación del

programas, planes, políticas, etc. análisis foda y estudios de mercado.

53
Heber Tamayo Cruz

No considera un departamento en específico Estrecha relación con mercadotecnia para crear

para apoyarse. ventajas competitivas.

Puede funcionar con el conocimiento que los Puede ser formulado por la dirección o personal
administradores tienen sobre planeación. staff.

Es derivada del proceso administrativo. Es producto de la administración estratégica.

Determina y orienta los cursos a seguir para que La implantación mejora la posición de la empresa
la organización pueda alcanzar los objetivos frente a los competidores.
planteados, y la imagen que desea proyectar.

Hace uso de herramientas de análisis como Emplea el análisis foda y la investigación de

pert, método simplex. mercados.

Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía referida

De acuerdo con Ansoff, H.I., Declerck, R.P. y Hayes, R.L. (1983) “Los procesos adminis-
trativos son procesos sociales, que permiten una acción colectiva voluntaria dentro de la
organización, para su supervivencia y desarrollo dentro de un sistema social más amplio”.
Este proceso administrativo es el que consiste en: planear, organizar, integrar recursos,
controlar y dirigir. Dentro de este contexto, sistema se define según (Rodríguez, J.:2003)
como “(…) un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes
están interrelacionadas a través de un orden lógico que concatena sus actos hacia un
fin determinado”. Lo anterior se relaciona con el sistema del proceso administrativo,
encontrando que cada una de sus fases o subsistemas se encuentran íntimamente rela-
cionadas entre sí y de ninguna manera podemos aislar un subsistema de otro.
De esta manera podemos hablar de los sistemas de planeación, organización,
integración, dirección y control, dentro de los cuales encontraremos a la vez, una serie
de subsistemas (entradas) que formaran parte de un todo, que interactuarán (proce-
sos) entre ellos para producir los resultados planeados o esperados (salidas). Al mismo
tiempo, este sistema administrativo interactúa con otros sistemas que se encuentran
en el entorno de la empresa, que afectan directa o indirectamente su funcionamiento,
entre los cuales encontramos a los sistemas económicos, políticos, sociales, entre otros.
“La planeación es el proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y cómo,
implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas programas y procedimien-
tos para lograrlos” (Rodríguez, J.:2003). Esta proyección o visión hacia un resultado final
(objetivo) en el futuro, involucra la determinación de las alternativas, la elección de la
mejor opción y los recursos necesarios para llegar a éste.

54
 La perspectiva de la planeación estratégica

Importancia

Por otro lado los aspectos básicos que nos muestran la importancia de la planeación son:
• Promueve el desarrollo del organismo social, al establecer métodos para utilizar
racionalmente los recursos.
• Reduce los niveles de riesgo que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
• Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del provenir y un afán
por lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona al organismo social a adaptarse a su entorno.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo
(intuición, improvisación).
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Establece planes de acción, que suministran las bases a través de las cuales
operará un organismo social.
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador
adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos organizacionales, en
todos los niveles de la empresa.
• Hace que los empleados conozcan qué es lo que se espera de ellos, y les da la
oportunidad de tomar parte en las decisiones que se toman.
• Establece programas y la prioridad de cada actividad que debe cubrirse, antes
de llegar al resultado final.
• Proporciona los elementos necesarios para facilitar el control.
Si a lo anterior le agregamos los constantes cambios en los mercados nacionales
e internacionales, el ingreso de productos sustitutos, la variación en los costos de las
materias primas, la tecnología, la profesionalización de la manos de obra, la globalización
como tal —entre otras situaciones que se dan en el entorno de la empresa— podemos
decir que la planeación es un proceso dinámico, el cual debe ser revisado y actualizado
constantemente, para asegurar el logro de los objetivos trazados por la organización.

Principios y estrategia

Los principales principios o lineamientos que fundamentan a la planeación, de acuerdo

con el último autor señalado, son los siguientes principios:

55
Heber Tamayo Cruz

• Del establecimiento de estrategias generales.

• De la primacía de la planeación.
• De la eficiencia de los planes.
• De las premisas de la planeación.
• De la estructura coherente de estrategias y políticas.
• De la existencia de los factores limitantes.
• Del de compromiso de todos los miembros de la organización.
• De la flexibilidad.
• Del cambio de ruta

Se ha definido el contexto de la planeación; a continuación se presenta lo refe-

rente a la estrategia; aunque la palabra estrategia ya ha sido utilizada cientos de años
atrás, en el enfoque administrativo aparece hasta los años 60; se presentan a lo largo
de la historia, diversos enfoques que han servido para darle forma a los conceptos
y las técnicas, que han permitido ir perfeccionando la planeación estratégica. La lite-
ratura sobre administración de empresas, ha descansado durante largo tiempo sobre
la creencia en la existencia de reglas de actuación con validez de carácter universal;
se partía de un entorno invariable poniendo énfasis en la creación de una estructura
estable y eficiente que se consideraba válida en cualquier situación. La competencia y
el entorno de la empresa, se consideraban como algo dado, estático, que era asumido
como una limitación a la propia acción, y como condicionante del tipo de estructura
y conducta a seguir.
Han sido primero los enfoques de contingencias y más tarde la idea de estrategia,
los desencadenantes de una nueva forma de pensar, en la que el eje central pasa por
la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno, y el fortalecimiento de
habilidades y competencias generales para enfrentarse a los competidores. Las reglas
fijas, de validez universal, pierden su valor, y el día a día conforma una nueva forma de
entender la gestión en un mundo cambiante, con una competencia acrecentada. La
confrontación con el resto del sector, con las amenazas y oportunidades del entorno,
configuran el nuevo paradigma organizativo. “Estrategia es la determinación del propó-
sito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estos propó-
sitos” (Koontz, H. y Weihrich, H. 1998).
Tal vez la definición más acertada es aquella que relaciona la estrategia en los ne-
gocios, con la estrategia que comúnmente fue utilizada en la guerra y en la política, esto
supone considerar como elemento básico de la acción empresarial, la confrontación

56
 La perspectiva de la planeación estratégica

con otras empresas y organizaciones o sencillamente con el entorno; en el negocio

como en la guerra —la estrategia acorta el espacio entre la política y la táctica— juntas,
estrategia táctica acortan la distancia entre el fin y los medios.
El término de estrategia se ha incorporado al vocabulario común en el mundo de
los negocios, se emplea y difunde sin que el significado que se le atribuye sea siempre
el adecuado. Un error generalizado consiste en identificar estrategia con planeación;
la planeación es un proceso reflexivo y metódico, mientras que la estrategia surge
de un análisis o de una idea que se concreta en el correspondiente plan. Se distingue
también entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente, mientras la primera
surge como fruto de un proceso de análisis complejo, la segunda emerge de la propia
organización como una consecuencia lógica de la cultura de la empresa, sus hábitos,
modos de hacer las cosas y características de sus recursos humanos y tecnológicos.
Son numerosos los casos de fracaso de una estrategia deliberada, a causa de la aparición
de una estrategia diferente, intuitiva e impensada que nace de la propia organización
y que tiene que ver con los hábitos, los intereses o simplemente con la inercia de la
propia estructura administrativa. Este proceso constante es realizado por las personas,
independientemente de su ocupación, para decidir qué es lo mejor y más conveniente
para su futuro; el filósofo Séneca expresó: “Si un hombre no sabe a qué puerto se di-
rige, ningún viento le es favorable”, encontrando en esta idea lo que es una planeación
formal e informal, para apreciar sus diferencias, se plantea en el siguiente cuadro las
características principales de cada una de éstas:

Tipología

Planeación formal Planeación informal

• Racional • Emocional
• Sistemática • Se basa en la experiencia
• Aplica conceptos, principios, reglas y técnicas • Se apoya en corazonadas
• Sigue un proceso • Se lleva a cabo por episodios esporádicos
• Se apoya en información relevante y confiable • En gran medida es improvisación

Fuente: Introducción a la administración con enfoque de sistemas. J. Rodríguez Valencia.

57
Heber Tamayo Cruz

Como han señalado Koontz, H. y Weihrich, H. (1998):

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo, sin referencia alguna a planes a me-
diano o largo plazos, esto es definitivamente un grave error, jamás debería elaborase un
plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento de los correspondiente planes a
mediano y largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se
consideran los efectos sobre objetivos más distantes, suelen implicar gran desperdicio

Lo anterior nos indica que básicamente, no se deben realizar planes en el corto plazo
hasta no tener definidos los lineamientos de largo plazo, a fin de que los primeros con-
tribuyan al cumplimiento del segundo. Es en este horizonte donde nace la planeación
estratégica.
Es muy importante conocer e identificar los diferentes tipos de planeación que
se pueden emplear, como herramienta para la determinación de las necesidades y los
requerimientos de una organización:

• Planeación a corto plazo

• Planeación a mediano plazo
• Planeación a largo plazo
• Planeación estratégica.

Cabe mencionar, que aunque todas éstas existen, no son idénticas y cada una tiene sus
características que a continuación describiremos brevemente para conocer sus diferencias:
Planeación a corto plazo.- Se relaciona con el aquí y el ahora, el interés por el futuro
es mínimo ya que está enfocada a lograr resultados favorables en muy corto tiempo,
general mente de un año.
Planeación a mediano plazo.- Se logra de dos a tres años, se encuentra definido en
el “ahora” y el “futuro”, incluye planeación de medios y equipo, capacitación, personal,
adquisición de insumos, flujo de cajas, ventas, entre otros.
Planeación a largo plazo.- Implica un horizonte de al menos 5 años, considerando
el tamaño de la organización y su su cultura de planeación, que deriva de factores
socioculturales así como de la experiencia previa.
Planeación estratégica.- La planeación estratégica es un proceso que sienta las ba-
ses de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de
decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento
sobre los resultados, e involucra a los agentes sociales y económicos a lo largo de todo

58
 La perspectiva de la planeación estratégica

el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad , y se pregun-

tan así mismo, qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Steiner (1991) enfatiza que existen en su interior tres tipos de planeación: la pla-
neación estratégica como tal, la operativa, y la táctica, las cuales deben ser coherentes
con lo establecido en el nivel estratégico, para entender su aportación a los objetivos
organizacionales es necesario conceptualizarlos. La planeación estratégica es holística
y de largo plazo, se centra en dimensiones amplias y duraderas que aseguran la efec-
tividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años; establece la misión de
la organización, y establece un conjunto de metas y objetivos para concretar la visión
del futuro.
La planeación operativa.- Se establece a corto plazo, es específica y está orientada
a la consecución del objetivo determinado, convierte los conceptos generales del plan
estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.
Demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en la solución de pro-
blemas y la consecución de los objetivos establecidos.
La planeación táctica.- Se ubica en el enlace que se establece entre los procesos de
la planificación estratégica y de la operativa. Es más limitada y específica en compara-
ción con la estratégica, se refiere tanto a la eficiencia como a la eficacia.
Los objetivos más generales y a largo plazo requieren de la planeación estratégica,
los de mediano de la táctica, los objetivos precisos y a corto plazo son propios de la
planeación operativa; la primera debe ser el marco de referencia para la elaboración de
los otros niveles.

Comparación de los procesos de la planeación tradicional y de la planeación

estratégica

La planeación tradicional cuenta con un conjunto de elementos que se presentan en

el siguiente diagrama:

59
Heber Tamayo Cruz

Propósitos

Objetivos

Reglas

Políticas

Procedimientos

Programas

Presupuestos

Fuente: Robbins, Stephen P. (1987). Administración teoría y práctica. México: Prentice Hall.

El primer elemento es el propósito, el porqué de la planeación; que establece un

esfuerzo coordinado y por lo tanto, un fin en común por el cual toda la organización
se esforzará en lograr la meta establecida mediante el establecimiento de objetivos. El
tema central del establecimiento tradicional de objetivos es que estos son fijados en el
nivel más alto, y después se bajan a cada nivel de la organización, un proceso unívoco: la
alta gerencia establece sus estándares a toda la estructura, esta perspectiva supone que
la alta gerencia “sabe” lo que es mejor, porque solo ésta tiene la imagen global.
Las políticas son importantes en todas las empresas ya que contribuyen al buen
funcionamiento, y por consiguiente al buen comportamiento del personal dentro del
área de trabajo. Toda la organización se dirige hacia un mismo objetivo por lo cual de-
ben existir ciertas reglas, seguidas de procedimientos establecidos para la realización
del trabajo.
La planeación establece programas de trabajo, “Un programa es un conjunto de
planes para alcanzar un objetivo (…). Las características comunes de estos programas
son que contienen todas las actividades necesarias para alcanzar un objetivo, aclaran

60
 La perspectiva de la planeación estratégica

quien es el responsable de cada actividad e identifican el orden y duración de cada una.”

Robbins, Stephen P. (1987)
“Es probable que el plan más familiar sea el del presupuesto numérico, la ad-
ministración por lo general prepara presupuestos de ingresos, gastos y requerimien-
tos de capital como maquinaria y equipo”. Sin embargo, “…no es raro que se utilicen
presupuestos para mejorar la utilización del recursos materiales, estos presupuestos
sustituyen conceptos no monetarios por términos monetarios, rubros tales como ho-
ras hombre, capacidad utilizada o unidades de producción, pueden ser presupuestados
para su evaluación diaria, semanal o mensual.” (Ibíd.). El presupuesto es un elemento
importantísimo en la planeación, porque si no se deduce adecuadamente, es posible que
la organización no logre su propósito o tenga pérdidas.
El proceso de diagnóstico es muy diferente al de la planeación tradicional, ya que
el primero sigue el método inductivo, mientras que el segundo es de carácter deductivo
y tiene un carácter investigativo e integral —considera todas las áreas de la organiza-
ción y todos los niveles del personal— no sólo es para directivos o ejecutivos, sino se
realiza, al menos con una muestra representativa del personal, haciéndolo interactivo,
mediante dinámicas de grupo. Se pueden también realizar talleres con empleados a
nivel operativo, ejecutivo y directivo, así como entrevistas al personal. Una vez que se
tiene la opinión de cada uno de ellos se da forman la visión y la misión.
En este análisis como en los anteriores se realizan una serie de preguntas las
cuales consisten en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa, y
posteriormente se realiza el análisis externo, en el que se incluye la identificación de las
amenazas y oportunidades que se tabulan por medio de tablas de frecuencia.
En el análisis externo se incluyen estudios de mercado de clientes reales y po-
tenciales de la organización, a través de encuestas aplicadas a una muestra de un
segmento de dichos mercados. En las preguntas de dicha encuesta de toman en cuenta
las principales dimensiones del producto(s) y/o servicio(s) que estarán sujetas a la
evaluación como es la calidad, tiempos de entrega, precios, variedad, plaza, promoción,
garantía, servicio pos venta, atención al cliente, horarios de servicio, etc.
Se procede entonces a la etapa de la Formulación, construyendo escenarios, que
expresan posibilidades futuras de panoramas críticos y deseables. Se fijan los objetivos
en las líneas estratégicas de costos/precios calidad/diferenciación, y enfoque/expansión
que traducen la misión en términos concretos, para después establecer los programas
que deben contener objetivos y metas de corto, mediano y largo plazos.

61
 Heber Tamayo Cruz

Diagrama de flujo de la planeación estratégica

4
Identificar amenazas
Realizar
análisis externo
5
Identificar
oportunidades

8
Fijar
objetivos

1 2 7 10
Establecer
Fijar Identificar enunciado
Escenarios programas
visión de la misión

9
Fijar
estrategias

3 Identificar
debilidades

Realizar
análisis interno
6
Identificar
fortalezas

Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía citada.

62
 La perspectiva de la planeación estratégica

Misión y visión

Cada organización tiene una misión, que define su propósito y contesta la pregunta:
¿En que negocio estamos? Definir la misión de la organización obliga a la dirección
superior a identificar cuidadosamente el campo de acción de sus productos y/o servi-
cios) (Rodríguez Valencia, Joaquín 2001). “Es la finalidad que explica la existencia de una
organización” (Certo, S 2008).
Las pequeñas y medianas organización carecen de este concepto, la mayoría fun-
ciona empíricamente, gran parte de ellas son negocios familiares y ponen poca atención
en la misión y visión, lo cual con el paso del tiempo les hace perder el rumbo y con ello
su razón de ser.
Es necesario que la empresa considere varios aspectos y características significa-
tivos, lo que le permitirá permanecer en el tiempo, por ejemplo:

• Orientación al cliente
• Alta calidad en sus productos y / o servicios
• Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.
• Innovación y/o distintivos competitivos, que le den a sus productos y servicios es-
pecificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso.)

La misión debe reunir ciertos requisitos ya que estos le darán formalidad y validez: debe
ser amplia pero concreta en lo que se ha comprometido hacer de lo contrario podría
llegar a confundir la dirección a la que se dirige. Debe motivar, inspirar a todo el per-
sonal que labora en la empresa incluyendo a los dueños, y ser alcanzable y congruente,
reflejando los valores éticos y morales de la organización y de las personas que la dirigen
(Alcaraz Rodríguez Rafael 2000).

Como ya se ha mencionado en párrafos anteriores, el propósito se pregunta porqué

existe la empresa, y cada micro, pequeña y mediana organización debe tener bien clara
la respuesta.
La estrategia, incluye el nicho de mercado en el cual se enfocará la empresa, y será
un distintivo entre sus competidores. El siguiente elemento son las políticas; una vez
que ya se tiene la estrategia se procede a ejecutarla mediante políticas que regirán la
toma de decisiones, las normas que rigen el comportamiento del personal técnico y
ejecutivo, son las instrucciones que tiene cada uno para lograr el objetivo y que todos
trabajen en conjunto.

63
Heber Tamayo Cruz

Modelo de misión Ashridge

Propósito
Razón de ser de la empresa

Valores de la empresa Estrategia

Guías de comportamiento Camino a seguir para lograr
individual y organizaciónrial la misión y visión

Políticas y normas
Criterios para la toma de decisiones

Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía referida.

Los valores de la organización son las guías de comportamiento personales y or-

ganizacionales, de este modo el personal que se tiene y el nuevo se identificará con los
mismos, laborarán con más entusiasmo y se sentirán parte de la misma, contribuyendo
a su buen funcionamiento, siempre y cuando se establezcan acuerdos de beneficio
mutuo.

Visión

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus

clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que es
hoy y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportuni-
dades. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la Visión, los aspectos a
considerar son lo que la organización aspira a ser y no lo que tiene que hacer, es decir,

64
 La perspectiva de la planeación estratégica

determinar que tipo de organización queremos. ¿En qué tipo de negocios debe entrar
la empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?
Existen algunos pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
1. Confirmación de la declaración de la visión.- Quien desarrolla la visión debe
decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: “seremos líderes en el diseño y
fabricación de equipos para la industria alimenticia”.
2. Comprensión del impacto ambiental.- Detectar las influencias del ambiente
externo, importantes para el futuro de la organización, revisando los hechos impor-
tantes del ambiente, se desarrolla la comprensión sobre como accionar y descubrir las
oportunidades para influir en éste.
3. Definición de los clientes.
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la organización, integran-
do aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas
alternativas de productos:
• Promovidos por el cliente.
• Impulsados por la competencia.
• Lanzados por los proveedores.
• Sustitutos que remplazan a los existentes.
• Impulsados por la tecnología.
• Basados en alguna fortaleza de la empresa.
5. Estimación del potencial de la organización para facilitar cualquier decisión futu-
ra de inversión estratégica, para lo cual es necesario definir el potencial de crecimiento
en función de su velocidad.
6. Identificación de valores agregados: son un conjunto particular de destrezas,
posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito, pueden ser de dos tipos:
principales o secundarios, los primeros los suministra la organización, los secundarios
se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios: si la organización
no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a
la subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras
organizaciones, inversiones para crear valor.
8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes: conociendo los valo-
res agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión
tenga respaldo y compromiso.
9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos: se crean las “metas
medibles” e “incentivos apropiados” para poner en marcha la energía de la organiza-

65
Heber Tamayo Cruz

ción. La definición de estos criterios se realiza en términos de la funcionalidad del pro-

ducto, apariencia, precio, margen, calidad etc. (Kasuga, Linda y Franco Luis Humberto)

Análisis foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) y

estudios de mercado

Es una herramienta que facilita el análisis de situación interna, por medio del FODA se
realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el desarrollo
de la empresa o institución, requiere investigar y, de alguna manera, pronosticar lo que va
ocurrir y las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar pre-
parado ante las contingencias ambientales.
Las fortalezas y las debilidades son parte del ambiente interno de la organización,
e influyen en la construcción del futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en
el ambiente externo de la empresa, que no es controlable pero si inducible, práctica
ésta que debe considerarse en los planes.

Fortalezas
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución
en cuatro amplias categorías.- Potencial humano, capacidad de proceso (lo que incluye
equipos, edificios y sistemas), productos, servicios y recursos financieros.

Debilidades
Son las características internas de la organización que limitan su desarrollo e impiden la
creación de ventajas competitivas sostenibles.

Oportunidades
SSon eventos o circunstancias actuales o potenciales en el ambiente exterior, y que
podrían tener un impacto positivo en el futuro de la organización, tienden a aparecer en
una o más de las siguientes grandes categorías: mercados, clientes, industria, gobierno,
competencia y tecnología.

Amenazas
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior, y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas
grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas
llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.

66
 La perspectiva de la planeación estratégica

Este tipo de análisis, representa un esfuerzo para examinar la interacción entre

las características de una organización en particular, y el entorno en el cual compite. El
FODA tiene múltiples aplicaciones, puede ser utilizado como herramienta por todos
los niveles de la organización, y en diferentes categorías de análisis tales como producto,
mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la
formulación del programa de estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico,
debe enfocarse hacia los factores clave para el éxito futuro de la organización, resal-
tando las fortalezas y las debilidades internas de manera objetiva y realista, así como las
oportunidades y amenazas clave del entorno.

Escenarios, programas y matriz de metas

Una vez que ya se ha llevado a cabo el análisis foda, se prosigue con los escenarios,
éstos tienen el propósito de crear un futuro deseado, para ello se toman como base los
resultados del análisis antes descrito. Los escenarios son “...supuestos o característi-
cas que con cierto grado de probabilidad se podrán presentar, indicando la manera en
que cada factor afecta favorable o desfavorablemente la organización”. Lerma Kirchner,
Alejandro (2003)
Del mismo modo, es posible hacer un arreglo de elementos que permitan a la or-
ganización obtener mejores resultados, con este tipo de escenarios la organización se
forma criterios de lo que desea en un futuro, es importante verlo de este modo porque
facilita el logo de sus objetivos, así como revisarlos constantemente para monitorear
el avance.

Programas
Los programas son una serie de instrucciones preparadas que se llevan a cabo para
lograr un objetivo, se realizan por línea estratégica y deben contener, objetivos, estra-
tegias, metas, y tiempo en el cual se llevarán a cabo.
Se inicia por la fijación de un objetivo, “Al definir un objetivo, es importante que
se identifique con claridad la acción específica que implica, así como el o los parámetros
usados para confirmar los logros, el plazo y condiciones en que deben cumplirse”. Lima
Sánchez, Ángel (2001)
Los objetivos deben ser alcanzables, es decir, que la empresa no debe plantearse
unos que nunca podrá alcanzar, además deben ser específicos, medibles, y motivadores.
Específicos: se refieren exclusivamente al área de mejora, no deben ser ambiguos,
porque se pierde el sentido de dirección de estos. Evaluables: estos deben tener un

67
Heber Tamayo Cruz

tiempo establecido, pueden ser a corto, mediano y largo plazos, y su diagnóstico puede
ser cuantitativo o cualitativo. Motivadores: se requiere que tomen en cuenta al perso-
nal, que incluyan a estos en los objetivos, para que sean s en el cambio que se quiere
conseguir. ”Los objetivos son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados,
que esperan lograr las áreas funcionales en determinado periodo” (Lima Sánchez, Ángel
2001).
Cada responsable de área debe formularse los objetivos tacticos, tomando en
cuenta que estos deben apoyar los objetivos estratégicos de la organización, para evi-
tar desviaciones de la misión, visión, objetivos y análisis estratégico del área de que
se trate, seguido de estrategias y metas, y del tiempo requerido para cada uno de los
elementos antes mencionados. Las estrategias son líneas generales de acción los cua-
les pretenden lograr un objetivo planeado. “La estrategia organizacional se desarrolla
a partir de la planeación….abarca las actividades que permiten formular las metas y
los objetivos y elegir las estrategias para alcanzarlas...los resultados finales... son los
enunciados de la visión, la misión, la estrategia y las políticas” (Dubrin, Andrew J. 2001).
Antes de llegar a los programas ya se ha realizado un estudio de mercado, de
estos estudios se toman elementos, que son necesarios para la elaboración de las es-
trategias que van a ser de gran utilidad para la empresa porque ayudarán a determinar
con claridad cómo se lograran los objetivos, y a controlar mejor sus presupuestos por
departamento.
Dadas las características del mercado al que están dirigidas las Pymes, el tipo de
estrategia recomendado es el de una enfocada, cuyo objetivo es un pequeño segmento
del mercado o una pequeña parte del mismo; aún con esto, es importante recordar que
el éxito de una estrategia lo determinará la apropiada implementación de la misma y no
sólo la eficacia con que fue planeada. Las estrategias pueden incluir expansión geográfi-
ca, diversificación, adquisición de competidores, control sobre proveedores, desarrollo
de productos, penetración de mercado, asociaciones o bien, la combinación de acciones
de este tipo.

Matriz de metas
Las metas representan lo que se quiere lograr en un determinado tiempo, en términos
concretos es el logro del objetivo planeado, mediante la ayuda de la estrategia, en el
tiempo determinado.
La matriz de metas consiste en elaborar una matriz de doble entrada establecien-
do en un eje las metas, cruzándolas con los plazos (corto, mediano, y largo); el motivo
de la concentración de metas es para poder visualizarlas a todas en un mismo plano, y

68
 La perspectiva de la planeación estratégica

de esta forma se podrá observar si hay correlación o si existen discrepancias entre una
y otra, éstas deben estar relacionadas porque se pretende llegar a un mismo objetivo
organizacional; en caso de que no concuerden unas con otras ni se cumpla con el tiem-
po estipulado, se debe volver a analizar cada programa anteriormente realizado con
cada responsable del área o departamento.
Una vez que se ha concluido con el proceso de la planeación estratégica, es ne-
cesario llevar a cabo todo lo que se planea a lo largo del proceso, ésta es la ejecución
del plan de acción, es necesario tomar medidas de acción, como, reuniones semanales
o mensuales para monitorear las metas que ya se han logrado. Es necesario que todos
los integrantes de la organización que ya han participado en el proceso, sigan apoyando
a la dirección para el seguimiento del plan. Se trata de una etapa difícil debido a que el
humano es quien interviene, y deben ser el director, dueño o cada jefe de departamen-
to, quienes ejercerán el liderazgo, para relacionar a todos los colaboradores en una
nueva forma de trabajo colaborativo y de complementariedad para generar las sinergias
adecuadas.
Dar seguimiento a todo proceso de planeación es lo mejor que la dirección debe
hacer para monitorear los resultados, ésta es la etapa en la cual se deberán replantear
los objetivos o modificar las estrategias. La retroalimentación es básica dentro de un
proceso, pues así los ejecutivos podrán dar sugerencias dentro de este proceso para
proporcionar la información requerida y obtener los resultados esperados, de este
modo se sabrá si la planeación estratégica va por buen camino. Los cambios, las accio-
nes y/o metas sólo se verán si la dirección y las gerencias las llevan a cabo como se
planeó en conjunto con el personal operativo, ya que sin su colaboración sería inútil
todo el proceso y no se conseguirán los resultados óptimos necesarios para el cambio
de la organización.

Conclusión

Durante los últimos 50 años se ha utilizado la planeación estratégica que nace de la

necesidad de planear a largo plazo, aunque su uso fue deficiente por carecer de una
conceptualización, y en muchas ocasiones se confundió con la naturaleza de la planea-
ción táctica.
Frecuentemente se piensa que la planeación estratégica es sólo un trabajo más,
que corresponde única y exclusivamente a la alta gerencia y por tal razón no tiene
ninguna relación con el desempeño de la empresa, de esta misma manera, cuando se
recurre a preguntarle a un ejecutivo sobre el plan estratégico de la empresa, se sienten

69
Heber Tamayo Cruz

incómodos por carecer de ésta o buscan entre todos sus papeles archivados, eviden-
ciando con ello, la carente funcionalidad que el plan representa.
Con la información desarrollada hasta ahora, podemos dar una definición más
precisa de lo que conocemos como planeación estratégica de la siguiente forma. Es el
proceso por el cual los miembros de una organización prevén su futuro, y desarro-
llan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo, es decir, se trata del
conjunto de planes integrales de una organización que normarán el comportamiento
futuro de la misma.
Finalmente diremos que se han destacado las características de la planeación
estratégica como el hecho de ser de largo plazo, participativa, integral, inductiva, que
privilegia el equilibrio entre los ambientes interno y externo, que considera a la em-
presa como un sistema abierto, el clima organizacional cambiante, su ciclo como inte-
gración del corto, mediano y largo plazos en un proceso continuo, su estructura como
descentralizada e integrada, su información como el equilibrio entre lo cuantitativo y lo
cualitativo, su estructura como descentralizada e integrada, su legitimidad cuestionada,
su sobrevivencia y su finalidad evolutivas, y su producto como el conjunto de decisiones
actuales a partir del futuro.

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 La perspectiva de la planeación estratégica

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Revistas
Política y Administración para el Desarrollo (2008), Revista de la Facultad de Administración de la
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla Vol. 9 julio-diciembre.

71
 El rol de las organizaciones
de la Sociedad Civil en las políticas
públicas mexicanas

J. Gregorio M. García Vargas*

Resumen

E
l presente trabajo de investigación pretende analizar la relación que se establece
entre las organizaciones de la sociedad civil y las políticas públicas, tomando en
consideración el contexto generado por el Estado y los rasgos generales de la
sociedad civil mexicana.
El trabajo trata los apartados siguientes: a) marco teórico y conceptual, en el que
se analizan los conceptos básicos utilizados en este trabajo, como son política pública,
sociedad civil y organizaciones de la sociedad civil; b) la sociedad civil mexicana y las or-
ganizaciones de la sociedad civil, aquí se hace un breve recorrido histórico, en el cual se
destacan los hechos que fueron configurando a la actual sociedad civil mexicana, misma
que es el contexto del surgimiento de las osc y de su relación con las políticas públicas;
y c) la incidencia de las organizaciones de la sociedad civil en las políticas públicas, este
rubro señala las maneras en que las osc intervienen en las políticas públicas.
Palabras clave: México, organizaciones de la sociedad civil, Estado, políticas públicas.

Abstract

The present research aims to analyze the relationship established between civil society

*
Profesor investigador tiempo Completo de la Facultad de Administración de la buap.

73
J. Gregorio M. García Vargas

organizations and public policy, taking into account the context created by the State and the
general features of Mexican civil society.
The paper deals with the following sections: a) theoretical and conceptual framework in
which the basic concepts used in this work are analyzed, such as public policy, civil society and
civil society organizations, b) Mexican civil society and civil society organizations, here is a brief
historical overview, which highlights the events that shaped the current Mexican civil society,
which is itself the context of the emergence of the oSC and its relation to public policy, and c )
the incidence of civil society organizations in public policy, this item indicates the ways in which
the osc involved in public policy.
Key Words: Mexico, civil society organizations, State, public policy.

Introducción

En los años sesenta y setenta en México ya se tenía conocimiento de las organizaciones

civiles, mismas que principalmente se avocaron a realizar actividades de índole caritati-
va, paternalista y apolítica. Sin embargo, en la década de los ochenta, en el marco de la
crisis y de las expresiones sociales por la democracia, proliferan nuevas organizaciones.
En esta época de reajustes económicos, de forma sustancial se multiplicaron las asocia-
ciones ciudadanas y populares. En 1994 existían 2 364 osc, en 2000 había 6 887, para
2008 se elevaron a 10 620 organizaciones registradas, cinco veces más que en 1994
(Somuano, 2010: 198), quien las retoma del Centro Mexicano de la Filantropía (cemefi).
Por ello, un tema que ha despertado interés en los años recientes es la relación
de las organizaciones de la sociedad civil (osc), con el régimen democrático y con el
proceso de las políticas públicas. Entre otras causas, porque en las últimas décadas la
sociedad civil y sus organizaciones se han visto inmersas en grandes transformaciones,
a consecuencia del cambiante contexto nacional e internacional y, por las nuevas carac-
terísticas de la realidad mexicana en los ámbitos económico, político, social y adminis-
trativo. También debido a que los gobiernos tienen que enfrentar nuevos retos, entre
ellos, la pertinencia y credibilidad de sus políticas.
La vinculación entre el Estado y la sociedad civil favorece la gobernabilidad de las
naciones, porque los gobiernos mejoran su representatividad y su acción democrática,
y las burocracias desempeñan sus tareas con más eficiencia. Así mismo, la participación
de los ciudadanos a través de organizaciones contribuye a la solución de los problemas
públicos y al mismo tiempo se genera conciencia en los participantes respecto a las
demandas sociales.

74
 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

Marco teórico y conceptual

El término política pública es relativamente reciente, es en Estados Unidos de Norte Amé-

rica donde se gesta y según Salazar (1999: 34) es en el año de 1937, cuando en la Escuela
de Graduados de Administración Pública de la Universidad de Harvard, se introdujo su
estudio y se formaliza en los años ochenta; ya en Europa se habla de política pública en
la década de los setenta. En México adquirió fuerza en la última década del siglo xx. Es
importante diferenciar public policy (política pública) de la palabra politics (política), esta úl-
tima se refiere a la lucha por el poder (legislativo, ejecutivo y judicial), entre partidos polí-
ticos, grupos de presión nacionales e internacionales, agrupaciones patronales y sindicales,
movimientos sociales, etc., bajo determinadas normas institucionales y constitucionales.
Hay un gran número de definiciones de política pública, como ejemplo recorda-
mos las siguientes: Una política pública es una práctica social y no un evento singular o
aislado, ocasionado por la necesidad de reconciliar demandas conflictivas o, establecer
incentivos de acción colectiva entre aquellos que comparten metas, pero encuentran
irracional cooperar con otros (Ruiz Sánchez, 2002: 15).
Para Omar Guerrero “las políticas públicas son una forma de comportamiento
gubernamental de antiguos pergaminos” (1989: 41), “parecen ser prácticas guberna-
mentales de excepción o contingencia” (1989: 41-42), pueden ser un “poderoso instru-
mento de pronóstico y prospección” (1989: 43). Además, destaca a las políticas públicas
como una resurrección de la ciencia de la policía, la cual buscaba engrandecer el poder
del Estado al máximo y brindar felicidad a la sociedad.
Ricardo Uvalle considera que:

las políticas públicas aluden a situaciones que combinan: la oferta y los resultados de go-
bierno; la acción y la no acción de éste valorando condiciones, actores, tiempos, deman-
das y presiones públicas; las decisiones y las acciones que se rehacen de manera continua
tomando en cuenta el juego de intereses, la opinión pública, los valores en competencia,
las demandas y la sinergia de los actores sociales y políticos; la intencionalidad para plani-
ficar e implementar estrategias; la combinación de ámbitos responsables, órdenes, legisla-
ción, oficinas, participación corresponsabilidad, recursos, personal directivo y operativo; y
las visiones de corto, mediano y largo plazo para cumplir objetivos y metas que tendrán
impacto diferenciado en el espacio público (Uvalle, 2011: 3).

La definición que menciona Subirats y los otros autores del libro aquí citado, definen a
la política pública, como:

75
J. Gregorio M. García Vargas

una serie de decisiones o acciones intencionalmente coherentes, tomadas por diferentes acto-
res públicos y a veces no públicos —cuyos recursos, nexos institucionales e intereses varían—
a fin de resolver de manera puntual un problema políticamente definido como colectivo. Este
conjunto de decisiones y acciones da lugar a actos formales, con un grado de obligatoriedad
variable, tendentes a modificar la conducta de grupos sociales que, se supone, originaron el
problema colectivo a resolver (grupos-objetivo), en el interés de grupos sociales que padecen
los efectos negativos del problema en cuestión (beneficiarios finales)” (2008: 38).

La idea de política pública hace alusión a las interrelaciones, conflictos y negociacio-

nes entre diversos actores públicos, privados y sociales, tomando en consideración la
institucionalidad, con la finalidad de solucionar un problema de carácter colectivo, que
desde luego, necesita de la participación concertada.
El concepto de sociedad civil es difícil de definir porque se pueden percibir dife-
rentes concepciones teóricas –liberal, comunitaria, radical- al momento de utilizarlo y
de explicarlo, por lo tanto, manifiesta diversas maneras de ver y caracterizar a la socie-
dad. En la actualidad la sociedad civil se relaciona directamente con la formación de la
conciencia ciudadana y el logro del régimen democrático; sirve como mediadora de los
conflictos generados en el enfrentamiento de intereses individuales, lo hace por medio
del surgimiento de movimientos y organizaciones sociales, cuyo móvil es dar respuesta
satisfactoria a las necesidades sociales específicas, en sectores que el Estado o el mer-
cado, por diversas causas, no han atendido o incluido.
Los movimientos sociales carecen de las características de legalidad y formalidad,
en cambio, las organizaciones sociales se crean bajo el acuerdo contractual y la formali-
dad establecida por las leyes del Estado. Como se puede notar, la diferencia entre estas
formas de expresión social es el nivel de legalidad, empero, las dos formas tienen rasgos
comunes, la de defender y promover las aspiraciones generales y/o particulares.
No solamente la sociedad civil desempeña un papel importante en la transición
de un régimen autoritario a otro democrático, también lo hace en los cambios econó-
micos, sociales y culturales. Sobre todo, en donde es notable la incapacidad del Estado
para resolver los requerimientos colectivos y en las consecuencias desastrosas del
mercado. En este sentido, señala (De Piero, 2005: 39) en medio de las reformas del
mercado, la sociedad civil fue entendida ya no como el espacio de democratización
—años ochenta— sino de contención del conflicto social y de protección para las
víctimas —desocupados, empobrecidos, excluidos— del nuevo modelo. El Estado se
“achica” y prolifera la ayuda desde la sociedad civil, debido a que existe la creencia de
que sus organizaciones son mas eficientes, transparentes y cercanas a los beneficiarios.
El concepto de organización no gubernamental (ong) surgió inicialmente en la cien-

76
 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

cia política y en el debate político, desde la creación de la Organización de las Naciones Uni-
das (24 de octubre de 1945), para designar a las asociaciones de ciudadanos que apoyaron
el surgimiento de la onu y mostraron interés por participar en sus tareas. A su vez, estas
asociaciones fueron apoyadas por la onu; en los años sesenta y setenta atendieron asuntos
de bienestar social, resistencia política y trabajo con comunidades; sin embargo, fue en los
años ochenta cuando el concepto de extendió y se popularizó (Somuano, 2010: 1999).
Ya al final de los años ochenta, el término ong se vinculó con “nuevos” conceptos,
como el fenómeno de la privatización y el auge de la sociedad civil, con ello, se preten-
dió utilizar para referirse a todas las asociaciones sin fines de lucro y distintas a las del
gobierno. Empero, el término ong empezó a transformarse por el de organización de
la sociedad civil, el cual como dice Samuano, puede incorporar “desde grupos corales,
asociaciones profesionales, organizaciones no lucrativas, instituciones educativas y de
investigación privadas, e incluso, dependiendo del uso particular, podía referirse también
a sindicatos o cámaras empresariales” (2010: 200).
En la actualidad las organizaciones de la sociedad civil son una forma específica de
organización, posee rasgos propios y son diferentes a las organizaciones privadas y públicas.
La Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la sociedad
Civil (publicada en el Diario Oficial de la Federación el 9 de febrero de 2004) las define en
el artículo tres como: “agrupaciones u organizaciones […] legalmente constituidas […]
no persigan fines de lucro ni de proselitismo partidista, político-electoral o religioso…”
asimismo, el artículo cinco señala las actividades de las osc: asistencia social, alimentación
popular, cívicas, asistencia jurídica, desarrollo de los pueblos y comunidades indígenas, equi-
dad de género, grupos sociales con discapacidad, desarrollo comunitario urbano o rural,
derechos humanos, deporte, salud y cuestiones sanitarias, recursos naturales, protección
del ambiente, flora y fauna, preservación y restauración del equilibrio ecológico, desarrollo
sustentable regional y comunitario en zonas urbanas y rurales, fomento educativo, cultural,
artístico, científico, tecnológico, economía popular, protección civil, defensa de los derechos
de los consumidores, fortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana, servicios de
apoyo a la creación y fortalecimiento de organizaciones definidas por esta ley. Este último
artículo fue reformado en algunas fracciones en los años 2011 y 2012.
El propósito de las osc es servir a las necesidades de la comunidad; coadyuvan a
mantener el equilibrio entre los poderes económico y político; coinciden con el sector
público en la tarea de procurar el bienestar general y con el sector privado por produ-
cir bienes y servicios que beneficien a la comunidad.
Entre los rasgos de las osc, habrá que destacar el de autonomía, así lo indica Or-
tega (2011: 287), esta noción es central para comprender a estas organizaciones como

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J. Gregorio M. García Vargas

actores sociales y constructoras de ciudadanos, debido a la diferenciación respecto

al mercado y al Estado, tomando en cuenta que los nexos con tales sectores son de
cooperación y de crítica.
Las osc se caracterizan por su heterogeneidad, propia de la diversidad de obje-
tivos, tipo de actividades que efectúan, diferentes maneras en que están organizadas,
forma en que enfrentan los problemas y por su convicción ideológica. Además, son im-
portantes porque mitigan las adversidades provocadas por el sistema neoliberal, donde
predomina lo económico, el libre mercado y la competencia sobre lo social y político.
Suavizar el impacto de las adversidades es un propósito básico de las osc, lo hacen
incidiendo en las políticas públicas, ejerciendo diversas funciones.

La sociedad civil mexicana y las organizaciones de la sociedad civil

Las expresiones, democracia y sociedad civil son relativamente recientes en el sistema

político mexicano, por muchos años no se utilizaron o no se les dio mucha importancia.
Después de la revolución de 1917 prevaleció el Estado autoritario donde la práctica
común fue el corporativismo de los sectores sociales —obrero, campesino y popular—
y la hegemonía de la figura presidencial.
Los rasgos anteriores se suman a la tranquilidad social y estabilidad del modelo
político de esos años, empero, paulatinamente la fuerza de la sociedad civil y la práctica
política irrumpieron esa calma y reclamaron un cambio de rumbo hacia un régimen
democrático y una participación plural.
El factor a la democracia fue la transición votada como lo escribe Mauricio Merino,
en ella participaron diversas corrientes de pensamiento y grandes movimientos políticos,
los cuales empujaron hacia una organización política más transparente y equilibrada. Sin
embargo, aunado a los esfuerzos democratizadores se generaron problemas de ingoberna-
bilidad, los cuales tienen su fuente en la crisis económica, política y social que padece el país.
Ha quedado superado el Estado autoritario, pero no se ha logrado llegar plena-
mente a un modelo democrático, debido a que la sociedad mexicana padece serios
conflictos. Sin embargo, en este panorama surge el concepto de sociedad civil, que de
acuerdo a Fernández (2012: 22), fue transformada por dos hechos importantes: el te-
rremoto del 19 y 20 de septiembre de 1985 que mostraron la corrupción e incapacidad
del gobierno, al no apoyar a las personas en desgracia; ante esta situación los ciudada-
nos tuvieron que organizarse para enfrentar el desastre. Y el otro hecho de carácter
internacional fue la caída del Muro de Berlín en noviembre de 1989, identificado como
el fin del comunismo en Polonia, Hungría, Checoslovaquia, Alemania del Este, Repúblicas

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 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

Bálticas y Rumania; aquí la sociedad civil encabezó el levantamiento en contra del siste-
ma autoritario. Habrá que sumar a estos hechos el movimiento social de los estudiantes
de 1968 en México, así como otros sucesos de gran magnitud que a continuación se
recuerdan y que repercutieron directamente en la multiplicación reciente de las osc.
En México, desde los años ochenta las osc empezaron a crecer, pero se nota tal
proceso de 1994 a 2008: 2 364 osc en 1994, 4 246 en 1997, 6 887 en 2000, y 10 620
en 2008 (Somuano, 2010: 201). Este incremento se relaciona con el periodo de gobier-
no de Miguel de la Madrid (1982-1988), donde para contener la crisis económica se
implementaron políticas que aumentaron la pobreza, asimismo, la sociedad demandaba
atacar la corrupción burocrática e impulsar la democracia. También en el sexenio de
Carlos Salinas (1988-1994), se crearon condiciones para la proliferación de osc, ante
las dudas de su llegada al poder presidencial, algunos se organizaron políticamente; el
propio gobierno alentó la formación e incorporación de organizaciones populares por
medio del Programa Nacional de Solidaridad. Asimismo, en 1990 se creo la primera red
nacional por 75 osc, teniendo como nombre “Convergencia de Organizaciones Civiles
para la Democracia”, posteriormente la red asumió la defensa de asuntos electorales,
comerciales, laborales, derechos humanos y de medio ambiente.
En los años noventa las organizaciones sociales y las osc se difundieron y actua-
ron en diferentes ámbitos, situación que fue favorecida por el “achicamiento” del Estado
neoliberal. Destaca Somuano (2010: 2004) que en esa época se siguieron creando redes
y se suscitó un cambio, en el sentido de que las asociasiones ya no sólo trabajaban con
individuos que tenían problemáticas comunes o con personas discapacitadas o gente de
escasos recursos, ni tampoco querían ser sólo intermediarios frente al gobierno, sino
que ahora pretendían colaborar con el gobierno en la cogestión de programas sociales.
En este sentido, la capacidad organizativa y la fuerza de las osc lograron que el 9
de febrero de 2004 se aprobara la Ley Federal de Fomento a Actividades de Desarrollo
Social Realizadas por Organizaciones Civiles, participaron diversas osc, entre las más
importantes se encuentran Convergencia de Organismos Civiles por la Democracia,
Foro de Apoyo Mutuo, Fundación Miguel Alemán y el Centro Mexicano para la Filantro-
pía (Somuano, 2010: 204).
El surgimiento de las osc está muy relacionado con el paso de un Estado bene-
factor a un Estado de corte neoliberal a partir de 1982. El modelo de sustitución de
importaciones de economía cerrada y proteccionista, quedó rebasado, dando paso a la
profundidad de la competitividad, a los mercados globales y a la intervención disminuida
del Estado en la economía. Sin embargo, este Estado y su gobierno no han cumplido con
su responsabilidad de mantener el orden público, ni establecer un modelo económico

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J. Gregorio M. García Vargas

que reduzca la inequidad social. Lo que hay es un proceso de “modernización” econó-

mica pero de resultados negativos en el ámbito económico, social y político; se ha acen-
tuado la pobreza y la inequidad y han perdido legitimidad las organizaciones religiosas,
sindicales, electorales y partidistas. Como parte de la modernización económica incur-
sionan las grandes empresas transnacionales, quienes pronto alcanzaron el predominio
y control del mercado y de los sectores industrial financiero y comercial, pero que no
benefician a la sociedad, recordemos que, “La empresa, cualquiera que sea, no tiene
por objetivo distribuir la riqueza, sino acumularla a través de la producción de plusvalía
por parte de la fuerza de trabajo, física o intelectual” (Calderón, 2002: 136). Todas estas
condiciones contribuyen a la creación de nuevas formas de organización social.
Ortega Carrillo plantea que la menor injerencia directa del Estado en la economía
y en el desarrollo social, coadyuva al surgimiento de nuevos grupos sociales que em-
prenden diferentes acciones tendientes a la reivindicación de determinados derechos,
pretendiendo satisfacer sus intereses a través de organizaciones. Por lo tanto, las osc,
desde esta lógica, son complemento indispensable de la política social.
Asimismo, Ortega Carrillo coincidiendo con De Piero, afirma que en el marco de
los cambios y coyunturas económicas y políticas, las osc son fuente productora de cer-
teza, al transformarse en espacios para resolver conflictos múltiples, “donde lo social y
lo individual, la política y el ámbito de la familia, o tantos otros conflictos, pueden cana-
lizarse, expresarse y lograr un desarrollo, constituyendo un nuevo universo de signifi-
cados variables sujetos a las distintas dimensiones que atraviesan” (Ortega, 2011: 288).
Organismos internacionales como el Fondo Monetario Internacional (fmi), el Banco
Mundial (bm), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (ocde), la
Comisión Económica para América Latina (cepal), etc., son fuentes generadoras de rece-
tas económicas que imponen a muchas naciones, entre ellas México, y al mismo tiempo
han legitimado a las osc, teniendo como fundamento la idea de democracia, están de
acuerdo en que la ciudadanía se involucre en la solución de problemas públicos. En este
esquema, las osc son una alternativa para disminuir los conflictos que se presentan entre
los gobernantes y los gobernados y un medio para enfrentar la problemática social.

Incidencia de las organizaciones de la sociedad civil en las políticas

públicas

Por “incidencia se entiende la influencia o repercusión de las propuestas de una osc en

las acciones gubernamentales” (Martínez, 2010: 468), tal intervención se puede hacer
presente en cualquier etapa del ciclo de las políticas públicas: a) Identificación del pro-

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 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

blema, b) Definición de la agenda, c) Generación de propuestas, d) Diseño de política

pública, e) Ejecución, f) Evaluación. Las osc influyen más en la primera y última etapas,
identificación del problema y evaluación. Disminuye la injerencia en las etapas de de-
finición de agenda y generación de propuestas y tienen acceso difícil en las etapas de
diseño y ejecución (Martínez, 2010: 468-469).

1. Las organizaciones de la sociedad civil en vinculación con el Estado

Uno de los rasgos de las osc es la búsqueda de la autonomía respecto al Estado, pero al
mismo tiempo conservando el proceso de comunicación e interactuación. Sin duda, ésta
resulta una necesidad permanente, se ha visto que las asociaciones más reconocidas y
exitosas gozan de buenas relaciones con las autoridades políticas y gubernamentales.
Es indispensable el respaldo de los gobiernos, en sus tres niveles: federal, estatal y
municipal a las actividades que realizan las osc, por ello, las organizaciones han asumido
un papel más de cooperación, promoción y alianza con el Estado para el diseño e im-
plementación de los servicios y políticas públicas.
El elemento de cohesión entre las osc y el Estado es el recurso financiero, las
osc solicitan el recurso ajustándose a las convocatorias determinadas por el Estado;
gestionan y perciben los apoyos para sus actividades.

2. Las organizaciones de la sociedad civil como impulsadoras e integrantes

del sistema político democrático
Una de las funciones de las osc, es la fuerza que han mostrado para incorporar deter-
minados temas en la agenda pública y de gobierno. Han contribuido en la conformación
de mecanismos de expresión, participación y representación social, para que un gran
número de ciudadanos de forma voluntaria participe en la resolución de problemas
públicos, respondiendo a las necesidades e intereses de los diferentes grupos sociales.
Los ciudadanos al integrarse a organizaciones civiles tienen la posibilidad de vigilar la
actuación de las autoridades, y si estas cometen atropellos o violaciones a la ley, hay la posi-
bilidad de denunciarlas públicamente. En sí, existen varias asociaciones con propósitos espe-
cíficos de intervenir como actores para la democracia. Un caso concreto es Alianza Cívica
que aparece en 1994, con la finalidad de impulsar elecciones transparente y, posteriormente
coadyuvó para que fuese reconocida formalmente la figura de observadores electorales.
Hoy es reconocido el esfuerzo de organizaciones no partidistas, en el monitoreo
electoral, que permite vigilar el financiamiento de campañas, conocer el tiempo dedica-
do a partidos en los medios de comunicación, disminuir fraudes electorales, legitimar
elecciones y resultados.

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J. Gregorio M. García Vargas

Aunque las osc se han convertido en actores importantes para la vida democrá-
tica y plural del país, hasta ahora no se ha planteado la posibilidad de que dichas aso-
ciaciones suplan a los partidos políticos. Pero sí queda claro que algunas organizaciones
alejadas de los partidos, están practicando nuevas formas de hacer política. Además,
existen organizaciones que son utilizadas por los partidos y en algunas ocasiones no las
dejan consolidarse. Un ejemplo de organización independiente de partidos es Foro de
Apoyo Mutuo, vinculado a la iglesia católica, se fundó para apoyar a grupos comunitarios
e intervenir en la política social (Somuano, 2010: 206).
La formación de redes de osc es una modalidad de incidir en las políticas públi-
cas. Se entiende por redes “las relaciones interactivas para la producción, transferencia
y aplicación de conocimientos relativos a un contexto determinado por los grupos
y sujetos sociales” (Martínez, 2010: 455). Las redes son consideradas como espacios
valiosos para la articulación de las osc permitiendo la comunicación de experiencias,
facilita y hace más visible sus actividades y fortalece la interacción con los funcionarios
y gobernantes del Estado. En la opción de redes, el reto básico es la creación de medios
pertinentes y confiables para coordinación de esfuerzos e intercambiar información,
conocimientos y experiencias. En México existen varias redes, ejemplos: Red Univer-
sitaria para la Atención y Prevención de Desastres, Red por la Educación y Red por la
Infancia y la Adolescencia, Fundaciones Comunitarias (por ejemplo: Comunalia).
El Centro Mexicano para la Filantropía (cemefi), desde 1998 ha impulsado la crea-
ción y consolidación de redes, atento a los nuevos retos de las redes de las osc ha
emprendido diversas actividades hacia la búsqueda de modelos de red, que específica-
mente sean efectivos en la injerencia en las políticas públicas. Recientemente publicó un
texto denominado: Una aproximación metodológica, redes de organizaciones de la sociedad
civil para la incidencia en política pública.
Las osc articuladas en redes es expresión del avance organizativo de la sociedad
civil en México, cada vez más pretende incorporarse a movimientos sociales y procesos
políticos. Para que las osc intervengan en política pública es preciso que las propias osc
y las redes que conforman, adquieran rasgos fundamentales como los siguientes: esta-
bilidad en su funcionamiento, claridad en las reglas de juego, transparencia, rendición
de cuentas y liderazgo democrático. De lo contrario pueden retomar de la sociedad
algunos problemas como la desinformación, el desinterés, la incapacidad organizativa,
etc. (Martínez, 2010: 477).
En relación a la fundación comunitaria, se puede definir como: “una organización
de la sociedad civil que focaliza su trabajo en un área geográfica específica, responde
a las necesidades diversas de su comunidad, trabaja para generar una amplia gama de

82
 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

recursos locales, es o está intentando convertirse en una institución donante y se es-

fuerza por permanecer en el tiempo” (Berger, 2009:V).
En México durante los últimos años ha aumentado el número de fundaciones
comunitarias, la mayoría son de reciente aparición, a pesar de ello, son importantes
para el desarrollo de la sociedad civil local, porque buscan solucionar las necesidades
de la comunidad, fomentar el liderazgo cívico, impulsar la filantropía local, consolidar a
las osc, promover la sustentabilidad por medio del impulso al desarrollo económico
en sectores rurales de acceso complicado; atienden diferentes necesidades educati-
vas —concretamente de los jóvenes— que servirán de base para su futuro. Además,
desempeñan una función trascendental al establecer relaciones y acercar a gobiernos,
empresas y asociaciones no lucrativas, lo que es básico para el uso eficiente de los re-
cursos y socialización de conocimientos y experiencias.
Es notorio el bajo involucramiento de las fundaciones comunitarias en las políticas
públicas, debido principalmente a que están avocadas a su sobrevivencia y a la descon-
fianza que tiene el gobierno hacia la sociedad civil, sobre todo, por algunos movimientos
que se han radicalizado. A pesar de esta situación, las fundaciones comunitarias parti-
cipan en políticas públicas, por lo común a convocatoria de los gobiernos y adminis-
traciones públicas locales y estatales, para que otorguen información o para establecer
diálogos sobre asuntos sociales; asimismo, se han movilizado cuando las políticas del
gobierno les perjudican.
Además, aunque no todas las osc que forman parte de una red tienen el interés
de influir en política pública, es necesario que se desarrolle una cultura política tendien-
te al conocimiento de políticas públicas, para que las osc, las redes y la sociedad civil se
conviertan en indispensables en la toma de decisiones “en” y “del” proceso de políticas,
porque ello contribuye al fortalecimiento del sistema democrático.

3. Las organizaciones de la sociedad civil en la transparencia y rendición de cuentas

Bajo el sistema democrático la acción Estado es determinada por el valor de lo público;
además de ejercer el poder coercitivo tiene que cumplir con las demandas ciudadanas.
En este sentido, entre el Estado y los ciudadanos se extiende la transparencia como
un mecanismo de comunicación, misma que acerca al gobierno con los gobernados y
permita la legitimidad del tratamiento de los asuntos públicos. La transparencia es un
rasgo distintivo de las naciones democráticas porque hace alusión a la manera en que
se distribuye y ejerce el poder para que sea creíble y legítimo.
De esta manera, la transparencia como práctica y valor permite que la sociedad
y los ciudadanos accedan a los espacios de las oficinas administrativas y burocráticas

83
J. Gregorio M. García Vargas

para conocer lo que efectúan en nombre del interés público (Uvalle, 2010: 48). La
transparencia ha sido un logro de la sociedad respecto al Estado y sea convertido en un
derecho que poseen los ciudadanos para vigilar lo que realiza.
En el compromiso de impulsar la transparencia en el marco del régimen democrá-
tico desempeña un papel importante el ciudadano organizado. Las organizaciones de la
sociedad civil deben ser dinámicas y estar atentas a los acontecimientos, por ello, deben
tener conocimientos referentes al marco legal y a los programas públicos, así mismo,
investigar lo que pasa en la vida cotidiana. Ellas mismas son generadoras de datos que
coadyuvan a la elaboración y evaluación de las políticas públicas.
En relación al fortalecimiento de la transparencia y rendición de cuentas las osc
pueden dar a conocer información, denunciando irregularidades, desviaciones de re-
cursos, abuso de poder, irracionalidades administrativas, impunidad, corrupción, etc., y
vigilar las tareas de los servidores públicos.
Las osc colaboran en el monitoreo de las políticas públicas, indicando las fallas y
los aciertos del gobierno, lo que permite acercarse a una mejor evaluación y rediseño
de las mismas. Como lo expresa Uvalle “El público ciudadano es el mejor termómetro
para monitorear el Estado, lo que conlleva a que la información pública a cargo de él, sea
conocida sin más restricciones que su propia seguridad” (2010: 50). La información rela-
cionada con las políticas públicas no tiene que ser oculta sino conocida por la sociedad.
Sin embargo, por una parte, la cultura de la transparencia ha caminado lentamente,
se requiere impulsar un cambio cultural y un compromiso político para informar a los
ciudadanos. Por otra parte, la mayoría de la sociedad mexicana no ejerce su derecho
a obtener la información gubernamental, quizás, por ignorancia o porque no ven algún
beneficio.
Sólo algunos sectores reducidos de la sociedad se muestran interesados en vi-
gilar las diversas actividades de la vida pública y también privada. Por ello, las osc se
convierten en vínculos entre el sector mayoritario que no ejerce el derecho a la infor-
mación y el sector gubernamental. Asimismo, las osc desarrollan tareas de monitoreo
y capacitación, para fortalecer el marco jurídico, publicitar la ley, coadyuvar a la crítica
y buscar diversos procedimientos de acceso a la información. Ejemplo de esta labor es
Presencia Ciudadana Mexicana, la cual desarrolla talleres de capacitación para impulsar
la utilización de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gu-
bernamental en varias entidades federativas de México.
Las mismas osc, más que otras asociaciones, deben ser transparentes y rendir cuen-
tas ante diversas instancias, como son: beneficiarios, donantes, socios, aliados, colaborado-
res, directivos, voluntarios, [Link] en el ejercicio de rendición de cuentas, se deberán

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 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

utilizar prácticas diferentes a las usadas para el gobierno y a las de las empresas. Cabe
notar que las normas de rendición de cuentas para osc no son muy claras o no existen.

4. Organizaciones de la sociedad civil en los derechos humanos

A pesar de que se vive en un Estado de derecho y neoliberal, se está lejos de alcanzar
condiciones institucionales para que las acciones de los dirigentes políticos, los agentes
de la burocracia y los servidores del poder judicial se apeguen a las leyes. En este sen-
tido se entiende la ocupación de las osc en luchar por garantizar el Estado de derecho
en un régimen democrático, y respetar los derechos humanos. Actúan defendiendo
directamente a las víctimas de la exclusión social o de las injusticias legales, que pueden
ser: los niños, los jóvenes, las mujeres, las parejas, los adultos mayores, etc. Afirma Tapia
(2010: 421) que las osc proceden de dos formas, en una asumen la defensa legal de las
personas o casos para influir en sentencias, jurisprudencia y política pública. En la otra,
resguardan los derechos humanos, denuncias violaciones, ejercen presión para que se
obedezcan las leyes y vigilan para que no se dé el abuso de poder.
Al respecto, se pueden señalar dos logros de las osc en materia de derechos
humanos. El primero ocurrido en 1998, donde el gobierno mexicano reconoció la ju-
risdicción de la Corte Interamericana de Derechos Humanos. El segundo, fue la evalua-
ción que hizo en México el Alto Comisionado de Naciones Unidas para los Derechos
Humanos, en el que participó un comité de osc como supervisor.
Un mecanismo específico que es utilizado por las osc, es la tecnología en infor-
mación y comunicación, pues, éstas permiten desarrollar la concepción democrática,
favoreciendo la participación, la solidaridad, la transparencia, los derechos humanos y el
conocimiento universal (Ortega, 2011:292).

5. Las organizaciones de la sociedad civil en los servicios públicos

Las osc están atentas a las necesidades sociales, actúan en donde el gobierno todavía
no ha llegado o para reforzar los servicios que ya brinda y lo hace en circunstancias
diversas, en zonas rurales alejadas de las ciudades y en comunidades dispersas.
Debido a la complejidad de los diversos problemas, las osc participan por me-
dio de grupos multidisciplinarios, conformados por varios profesionistas tales como
administradores, políticos, economistas, abogados, pedagogos, psicólogos, trabajadores
sociales, médicos, etc.
El Centro Mexicano para la Filantropía (cemefi), (Tapia, 2010: 413) llama a las osc
“Asociaciones operativas”, mismas que intervienen en las áreas siguientes: educación, de-
sarrollo, salud, ecología, asistencia, ciencia y tecnología, culturales, derechos humanos y cí-

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J. Gregorio M. García Vargas

vicas. Las osc tienen injerencia prestando directamente los servicios, apoyando el diseño
y el financiamiento de los mismos. Gestionan recursos ante dependencias gubernamenta-
les, empresas privadas y fundaciones, para después canalizarlos a diversos programas so-
ciales. La acción de las osc puede abarcar varios espacios —local, nacional e internacional.
La incursión de las osc a la prestación de servicios a la sociedad, lo hace con cier-
tas ventajas: a) costos menores, debido a que sus miembros tienen conciencia y ética
social lo que les motiva a entregarse a la participación, es común el trabajo voluntario, de
tiempo completo sin obtener remuneración, haciendo más flexible su desempeño hasta
obtener los resultados programados. Además, las osc actúan en permanente competen-
cia por los recursos —donaciones, financiamientos y contratos— situación que provoca
la presentación de mejores proyectos a un costo menor; b) desarrollan servicios más
efectivos y de mejor calidad por diferentes causas: cercanía con la población, respuesta
rápida a los asuntos y administración flexible, por ello, pueden realizar diagnósticos y
planes más precisos y congruentes a las demandas de los beneficiarios finales.
Entre otras aportaciones de las osc, esta el de aportar innovaciones en la crea-
ción de modelos, estrategias y metodologías para atender sectores de la sociedad es-
pecíficos, los cuales necesitan cuidado y seguimiento especializado. Como por ejemplo,
a los niños de la calle, a jóvenes pobres, atención a migrantes, tratamiento a persona
adictas, a los adultos mayores, etc.
En materia ecológica, existen muchos ejemplos de osc que han tenido la posibilidad
de influir en la política ambiental y en decisiones de gobierno. En 1992 participaron en
el Foro Mundial de Río de Janeiro, teniendo la oportunidad de presentar opiniones de
líderes de la sociedad civil. También estuvieron presentes en la Red Mexicana de Acción
Frente al Libre Comercio, posibilitando incorporar acuerdos de carácter ambiental.

6. Las organizaciones de la sociedad civil como base del capital social para
las políticas públicas
El término capital social, es relativamente nuevo y “se define como las redes sociales y
normas de reciprocidad de apoyo mutuo y confianza que existen entre los individuos”
(Layton y Moreno, 2010: 95); en esta definición hay dos ideas claves: confianza y organi-
zación. En estudios políticos y antropológicos de los años sesenta, se pudo caracterizar
a la sociedad mexicana como poco organizada y de una baja confianza. Asimismo, en la
Encuesta Nacional Sobre Filantropía y Sociedad Civil (ENAFI), los resultados son pare-
cidos, es decir, se continúa con los rasgos de desorganización y desconfianza.
Los ciudadanos mexicanos viven en la cultura de la sospecha y de la desconfianza.
Ésta se manifiesta tanto en hombres como en mujeres, independientemente, si habitan

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 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

en zonas urbanas o rurales, no importa el nivel escolar ni la edad. Los datos siguientes
resultan ilustrativos: “1 de cada 5 personas adultas es confiada, 4 de cada 5 son des-
confiadas” (Layton y Moreno, 2010: 97), además, los mismos autores destacan que en la
“Encuesta Mundial de Valores en 2005, México registró un 16 por ciento de confianza
interpersonal, el cual queda por debajo de un promedio de 28 por ciento registrado en
56 países” (2010: 97).
La teoría del capital social incorpora normas y actitudes de alto significado social,
tendientes a la creación de valores y compromisos en reciprocidad, confianza y coopera-
ción permanentes en los vínculos sociales para una vida asociativa. Para ello, es importan-
te desarrollarlas como cualidades cívicas tendientes al fortalecimiento de la democracia.
En este sentido, Fukuyama, dice que “una sociedad saludable es aquella que permite que
los diferentes grupos dentro de la sociedad se organicen para defender sus intereses, los
cuales, de otra manera, serían ignorados por el Estado” (Layton y Moreno, 2010: 96).
Confianza y organización es lo que requiere la sociedad civil y es lo que represen-
ta las osc, éstas pretenden satisfacer necesidades y enarbolar intereses de diferentes
sectores sociales, sirven como articuladoras del sector privado en las políticas públicas.
Las osc impulsan el voluntariado, fomentan la responsabilidad social, promueven los
valores cívicos, procuran la filantropía, buscan donaciones en efectivo y en especie de
individuos y de organizaciones empresariales. Todo ello, alienta e impulsa a los diversos
actores privados a intervenir de distintas formas en la esfera pública y a contribuir a la
solución de los problemas públicos. Como actividades comunes se detectan las campa-
ñas de educación abiertas a la población, la responsabilidad sobre el asunto ecológico,
así como, la concientización de las personas en materia de derechos humanos, ética y
educación cívica.
Además, un sector, por cierto mayoritario, que no debe ser excluido de las polí-
ticas públicas, es el de los pobres, por lo general son subestimados. Algunos líderes de
organizaciones, políticos y funcionarios del gobierno, consideran que las comunidades
pobres son incapaces de incorporarse al ciclo de políticas públicas (diseño, gestión, con-
trol, evaluación), porque representan el atraso en saberes, educación, cultura y tradicio-
nes. Si se parte de esta idea, además de que se les limita, se cambia su participación por
el de aceptar instrucciones, de arriba hacia abajo. Situación que la comunidad percibe, y
con ello se genera un alejamiento entre ella y los que impulsan la participación. Luego
entonces, como dice Kliksberg, con frecuencia aparecen las “élites ilustradas” quienes
dirigen los procesos racionales (2001: 221).
Afortunadamente, la teoría social contribuye al cambio de concepción sobre los
pobres, éstos, carecen de recursos económicos pero son ricos en capital social, son

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J. Gregorio M. García Vargas

unidos por su condición y alientan la solidaridad. Comparten tradiciones y cultura y

emprenden actividades hacia la cooperación.
En este ámbito las osc desempeñan un vasto activismo sobre rubros múltiples,
porque son portadoras de los intereses y demandas de los sectores más pobres de la
sociedad ante organizaciones y foros nacionales e internacionales. Hay sectores que no
se han organizado o sí lo están, pero su poca fuerza les impide que sean considerados
en las negociaciones, menos en la toma de decisiones de los gobiernos y de los orga-
nismos cuando fijan las condiciones, por ejemplo, de comercio, de financiamiento, etc.
Las osc no solamente representan a los grupos pobres, también los organizan
con el propósito de fortalecer su presencia colectiva y de transformar sus condiciones
de marginación e inequidad que les caracteriza. Las osc fungen como sujetos externos
que impulsan procesos de concientización en sectores como: campesinos pobres, jor-
naleros, vecinos de asentamientos irregulares, mujeres, artesanos, discapacitados, etc.
Además, directamente contribuyen en la creación de organizaciones de productores,
uniones de crédito, asociaciones mutualistas, cooperativas, asociaciones de colonos,
grupos de vecinos (Tapia, 1010: 425). Asimismo, las osc auxilian a aquellas organizacio-
nes sociales avocadas a tareas productivas y comerciales que entran en el esquema de
economía de solidaridad.
Las osc actúan conjuntamente y de forma permanente con las asociaciones de
autobeneficio o miembros: clubes, cámaras empresariales, colegios de profesionistas,
sindicatos y cooperativas (Tapia, 1010: 413), en actividades y movilizaciones tendientes
al apoyo mutuo y la reivindicación de aspiraciones. La ventaja de las asociaciones de
miembros es que forman redes verticales y horizontales, lo que permite concatenar
demandas y que más personas estén involucradas en las políticas públicas.

Conclusión

Es indudable que las osc paulatinamente han ganado terreno en el espacio público, por
lo menos desde 1985, donde fue evidente su apoyo a las víctimas del sismo se trans-
formaron en un actor social diferente a los tradicionales —organizaciones corporativi-
zadas. Ya en los años noventa, con el “achicamiento” del Estado neoliberal, el desgaste
del autoritarismo y la ausencia de formas nuevas de representación de los ciudadanos,
las osc se incrementaron, siendo un elemento importante para el régimen político y
las políticas públicas.
El fortalecimiento del proceso democrático ha implicado la aceptación de las osc
como sujetos imprescindibles para el diálogo en el espacio público, y en la construcción

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 El rol de las organizaciones de la Sociedad Civil en las políticas públicas mexicanas

de una sociedad más cooperativa. Actualmente las osc influyen en la toma de decisiones
gubernamentales y en las políticas públicas, por medio de diferentes formas y medios.
Las osc asumen el rol de monitorear las acciones del gobierno, concretamente las
políticas públicas; protestan cuando resultan afectadas, o no se cumple la normatividad
jurídica; además, en su funcionamiento aspiran a ser democráticas para poder impulsar
la democracia en toda la sociedad mexicana.
Es conveniente que las osc conserven su autonomía, para bien del régimen de-
mocrático, sin embargo, son parcialmente autónomas, porque existe permanentemente
la posibilidad de servir como legitimadoras de políticas gubernamentales o de intereses
de otro tipo de actores sociales.
A pesar de que las osc ocupan un lugar importante en la sociedad y en la política
mexicana, todavía tienen muchos retos que enfrentar, principalmente en materia de
políticas públicas, hace falta que se generen de abajo hacia arriba con la participación
ciudadana. Asimismo, deben intervenir más en la toma de decisiones del proceso de
políticas. Para ello, es necesario que se produzca un movimiento de renovación de la
cultura política, en el cual los políticos, funcionarios y osc tengan una nueva percepción
basada en el reconocimiento del gran potencial que poseen las osc.
Las mismas organizaciones de la sociedad civil tienen que ser más eficaces y
consolidar sus redes. Para ello, se requiere que las osc se profesionalicen, desde la
diversificación de fuentes de financiamiento, hasta el mejoramiento del funcionamiento
interno con un personal calificado. Así como la formación y consolidación de redes, en
sintonía con la propuesta del cemefi.
La sociedad civil mexicana es muy heterogénea y plural, está conformada por una
clase media urbana y rural no corporativizada, además, preparada, crítica y laica que se
desempeña en cargos públicos, puestos en empresas privadas y asume liderazgos en
asociaciones civiles, en las cuales toman decisiones importantes permanentemente. Asi-
mismo, la mayoría de la población es pobre, con sectores en extrema pobreza, viviendo
plenamente en al inequidad que el modelo neoliberal ha dejado. Igualmente, hay grupos
muy radicales que pueden exigir sus intereses de manera violenta. Este es un panorama
difícil en el que las osc tienen que asumir su responsabilidad social.

89
J. Gregorio M. García Vargas

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91
 Nuevas Herramientas Administrativas

Alfredo Pérez Paredes

José Aurelio Cruz De Los Ángeles

Resumen

L
a administración de las organizaciones no es ajena a la dinámica del entorno mun-
dial, ni a los constantes cambios de las condiciones de mercado; lo que implica
para las empresas, generar y mantenerse en continuos procesos de actualización
que integre a las nuevas herramientas administrativas que permitan dar respuestas más
acordes a las nuevas exigencias locales, nacionales e inclusive internacionales.
El presente capitulo analiza las tendencias de las nuevas herramientas administra-
tivas: Coaching, Mentoring, Empowerment, Inteligencia Emocional, Outsourcing, Kaizen,
Benchmarking, Balanced Scorecard, entendidas como una serie de estrategias funda-
mentales para tener una gerencia moderna y acorde a los tiempos actuales, que utiliza
en el momento oportuno las fuerzas del mercado para beneficio de la organización, que
a diferencia de la administración tradicional y partiendo de un diagnostico, permite la
intervención de fuerzas internas y externas importantes para convertirse en líderes de
mercado a partir de las ventajas competitivas que las nuevas herramientas ofrecen al
permitir a las organizaciones adaptarse y responder a la realidad a partir de una orien-
tación organizacional garante del logro de objetivos.
Palabras clave: Herramientas Administrativas, Coaching, Mentoring, Empower-
ment, Inteligencia Emocional, Outsourcing, Kaizen, Benchmarking, Balanced Scorecard.

*
Profesor investigador tiempo Completo de la Facultad de Administración de la buap.
*
Profesor investigador tiempo Completo de la Facultad de Administración de la buap.

93
Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

Abstract

The management of organizations is no stranger to the dynamics of the global environment,

neither to the constant changes of the market conditions, which implies for companies, genera-
te and maintained in continuous updating process that integrates new administrative tools that
would allowed more consistent responses to new local, national and international requirements.
This chapter analyzes the trends of new administrative tools: Coaching, Mentoring, Em-
powerment, Emotional Intelligence, Outsourcing, Kaizen, Benchmarking, Balanced Scorecard,
understood as a series of key strategies for a modern management, current with the times,
which uses at the right time the market forces for the benefit of the organization, which un-
like traditional management and based on a diagnosis, allows the intervention of important
internal and external forces to become market leaders by using the competitive advantages
that new tools provide to enable organizations to adapt and respond to the reality from an
organizational orientation guarantor of achieving goals.
Keywords: Administrative Tools, Coaching, Mentoring, Empowerment, Emotional Inte-
lligence, Outsourcing, Kaizen, Benchmarking, Balanced Scorecard.

Introducción

Nos encontramos ante un mundo globalizado que ha generado mercados competitivos

y exigentes que impulsan a algunas organizaciones hacia la búsqueda de la moderniza-
ción administrativa; desafortunadamente en México, la mayoría de las empresas insisten
en buscar estrategias que les permita realizar gestión y alcanzar los objetivos planeados
pero continúan aplicando procesos que los dejan sin la posibilidad de competir en di-
chos mercados globales, al no considerar las nuevas herramientas de la administración
que, ofrecen una serie de estrategias fundamentales para tener una gerencia moderna,
lo que permite tomar decisiones oportunas ante situaciones contradictorias y adaptar-
se a situaciones económicas, políticas, sociales, culturales y de mercado.
Por otro lado, por el simple hecho de que las organizaciones se olvidan de las
Nuevas Herramientas Administrativas, se corre el riesgo de enfrentar problemas de
gestión a corto, mediano y largo plazo, debido a que la alta gerencia no tiene la capaci-
dad de realizar la gestión que mejor convenga a la organización o peor aun por la falta
de una dirección capaz de hacer más eficiente a su organización a través de las llamadas
Nuevas Herramientas Administrativas.
Es en este marco en el cual se presenta la investigación que ha dado como resul-
tado dos capítulos denominados “Nuevas Herramientas Administrativas: Impacto per-

94
 Nuevas Herramientas Administrativas

sonal” y “Nuevas Herramientas Administrativas: Impacto organizacional” mismos que

de manera concreta y clara, presenta a la Nueva Teoría de la Administración y que busca
responder a los nuevos paradigmas a través de elementos como: Coaching, Mentoring,
Empowerment, Inteligencia Emocional, Outsourcing, Kaizen, Benchmarking, Balanced Scorecard,
herramientas obligadas para toda organización que busca mantenerse a la vanguardia
en los mercados nacionales e internacionales.

Desarrollo

En la actualidad nos encontramos en una época de cambios y grandes exigencias para

las organizaciones, mismas que se encuentran ante la necesidad de aplicar herramientas
modernas que faciliten la administración y el logro de los resultados planeados cons-
cientes de que la modernización no es un proceso fácil y mucho menos si no contamos
con las herramientas adecuadas para potenciar el desarrollo y modernización de las
empresas que requieren nuevas perspectivas de gestión; por lo que a continuación se
procederá a establecer ¿qué son?, ¿cómo se aplican? y ¿qué beneficios tienen algunas de
estas Nuevas Herramientas Administrativas?
Antes de entrar al tema que ocupa a los dos siguientes capítulos, es necesario
destacar que la administración moderna ha pasado por un proceso que ha tardado
miles de años, dando como resultado: el rediseño del método de trabajo, el estudio
científico del trabajo, la selección científica y preparación del obrero, la colaboración
cordial entre dirigentes y obreros y la división del trabajo, la responsabilidad casi igual
entre los miembros de la dirección y los operativos, el proceso administrativo, las áreas
funcionales de la organización, la selección y logro de objetivos apropiados, las áreas
funcionales, los catorce principios administrativos, las seis operaciones fundamentales,
la pirámide jerárquica; el Liderazgo, la motivación del factor humano, la burocracia, la
racionalidad y demás elementos que sin duda han sido grandes aportes para la ad-
ministración moderna y han permitido el fortalecimiento de la Teoría General de la
Administración (tga). Ésta en sus inicios se centrará en el pensamiento administrativo
clásico y sus principales exponentes: [Link], H. Fayol, [Link], E. Mayo, Adam, Smith
y Charles Babbage, etc.; para posteriormente pasar a la edificación del pensamiento
administrativo contemporáneo que se caracteriza por las propuestas emergentes de
finales del siglo xx las cuales han traído la renovación requerida para adaptarse al caos
y a la incertidumbre a través de procesos continuos de retroalimentación y aprendizaje
organizacional y que son objeto de análisis del presente capítulo.
Por otro lado y posterior a la segunda guerra mundial, empieza el desarrollo de

95
Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

los conocimientos y enfoques que dan origen a las herramientas modernas de la admi-
nistración y se caracterizan por la preocupación de temas como lo social y lo humano;
la participación, la confianza, la autonomía del trabajador, el empoderamiento, el trabajo
en equipo y en general todo aquello que tiene que ver con el Homo social.
Así se da el desarrollo del pensamiento administrativo contemporáneo, susten-
tado en enfoques administrativos más complejos y estructurados gracias a acelerados
desarrollos tecnológicos, entornos en constante cambio, mercados más competitivos
y exigentes y cambios acelerados en los procesos de comunicación, innovación y desa-
rrollo. Esto exige nuevos enfoques administrativos que respondan a esta nueva contex-
tualización económica, administrativa y organizacional.
En este contexto, podemos encontrar a diversos autores como es el caso de
la Administración por Objetivos (apo) de Drucker, el Desarrollo de la Estrategia de
Chandler y Mintzberg, la Toma de Decisiones de Simon; el Enfoque Político de Mintz-
berg y Morgan, la Filosofía de la Calidad Total y el Mejoramiento Continuo de Deming,
Juran, Ishikawa, la Cultura Organizacional de Jaques, Goffman, Barnard, Selznik, Amado,
Trévenett y Firsirotu; y los enfoques más radicales y globalizados que permiten hacer
frente a la realidad a través del Benchmarking de Michael Spendolini Empowerment, Coa-
ching, Balanced Scorecard, Mentoring, Outsourcing, Kaizen, e Inteligencia Emocional, tenden-
cias que junto con los aportes de otros autores como Katz y Kahn, hacen énfasis en
temas como la globalización, la reducción de costos, la competitividad y el estímulo a la
generación de valor agregado y que son desarrolladas a continuación.

96
 Nuevas Herramientas Administrativas

Nuevas Herramientas Administrativas; Impacto personal

En el mundo moderno realmente debe existir conciencia del valor diferencial que su-
pone contar con un factor humano comprometido y competitivo, capaz de satisfacer
en todo momento a sus organizaciones a partir del crecimiento personal y la inquietud
por aprender y aportar, de forma voluntaria, lo mejor de sí mismos.
Los expertos en administración son conscientes de que para llevar a cabo un
proyecto empresarial, para conseguir alcanzar los objetivos establecidos, no es suficien-
te con disponer de un excelente plan estratégico, ni siquiera de la mejor tecnología; el
buen funcionamiento de las personas precede al buen funcionamiento de los procesos
de la organización. Son las personas las responsables de implementar los planes dise-
ñados y de hacer un buen uso de los recursos materiales disponibles. Son las personas
las que intencionalmente ponen a disposición de la empresa su conocimiento y expe-
riencia, las que deciden colaborar y comprometerse en la ejecución de las acciones
requeridas, y en definitiva, generar un valor diferencial a la organización.
En ese sentido y consientes de la necesidad de fomentar el crecimiento personal,
el presente capitulo presenta cuatro de las nuevas herramientas administrativas encami-
nadas a impactar positivamente a los personas que se desempeñan en las empresas mo-
dernas, de manera que les resulte más sencillo hacer frente a la realidad que la dinámica
moderna impone, a partir de la aplicación de conceptos de gran importancia como: Coa-
ching, Mentoring, Empowerment e Inteligencia Emocional; presenta de manera concreta, la
información que, se espera, proporcione los elementos que permita a los líderes de las
organizaciones, mejorar sus capacidades gerenciales; delegar responsablemente; lograr
la integración de equipos efectivos y tener presentes sus propias emociones y las de los
demás, de manera tal que se cuente con personal con capacidad para establecer relacio-
nes de colaboración, basadas en la confianza, que permitan trabajar en equipo y generar
sinergias resultado de las mejores aportaciones individuales; en resumen, se debe lograr
que el factor humano se convierta en una ventaja competitiva para una organización
cuya principal característica deberá ser su capacidad para lograr objetivos establecidos.

Coaching

El Coaching es una de las técnicas gerenciales que ha alcanzado un gran auge como
arma competitiva en el sector empresarial internacional en las últimas décadas. Esto
motiva a su análisis con la finalidad de conocerlo y aplicarlo en las organizaciones que
buscan aplicar las diferentes herramientas que hoy están marcando la diferencia entre

97
Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

organizaciones que buscan alternativas que contribuyan a mejorar las actividades or-
ganizacionales.
El mercado moderno se caracteriza por su gran competitividad y cambio ágil y
permanente, lo que obliga a las organizaciones a adaptarse y responder a partir de una
orientación organizacional garante del logro de los objetivos establecidos, lo cual im-
plica la necesidad de crear equipos de trabajo, estimular su comunicación, promover la
lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y credibilidad a los proyectos.
En este sentido, las organizaciones han volteado a ver al ámbito deportivo, ya que
según Hernández (1994:14-15) en ese se desarrollan “situaciones de competición, regla-
das, de carácter lúdico e institucionalizada”, a lo cual añaden Diem (1978) y Coubertin
(1960) busca la superación y el perfeccionamiento de una forma integral, apoyado por el
deseo de progreso, que tiene un carácter ambicioso para obtener los más altos resulta-
dos, aunque genere riesgos. Por lo que, considerar técnicas que permitan a los equipos
deportivos desenvolverse bajo estos elementos ha motivado a las empresas a considerar
la inserción de las mismas en el área empresarial para que la fuerza laboral pueda desen-
volverse de una manera más eficaz y productiva, así como, elevar su capacidad productiva
actual y a superarla constantemente. Las empresas para trasladar herramientas deporti-
vas al ámbito gerencial han creado una técnica que han denominado Coaching, la cual de
acuerdo con Cook (2000) surge del reconocimiento de las insuficiencias de las organiza-
ciones para poder integrarse adecuadamente a los desafíos del mercado, impulsándolas a
expandir la capacidad de desempeño de los trabajadores y conferirles mayores espacios
de autonomía para que logren comportamientos en los que demuestren sus mejores ca-
pacidades, así como, facilitar el proceso de adaptación de los trabajadores a los cambios
internos y externos de manera eficiente, movilizar los valores centrales y los compromi-
sos del ser humano, estimular la producción de resultados sin precedentes, el trabajo en
equipo y la medición del desempeño individual y grupal de la fuerza laboral, entre otros.
Pero ¿qué es? El Coaching proviene del idioma inglés y del término coach, que en
español significa preparador o entrenador, y es quien dirige y moviliza a los equipos
deportivos hacia jornadas competitivas, para que mediante el establecimiento de inte-
racciones e interrelaciones efectivas, “roles, estructuras, valores, políticas, técnicas, pro-
fesión o exigencia internacional se sitúen en un ámbito más variado, y multifuncional”
(Cagigal 1983, citado por Rodríguez (1995:22) se hagan ganadores de campeonatos,
locales, regionales o mundiales.
Agregando al término coach el gerundio -ing, se obtiene Coaching, el cual se pue-
de traducir lingüísticamente como preparación o entrenamiento; término que ha sido
utilizado en Estados Unidos en el área deportiva prácticamente desde sus inicios según

98
 Nuevas Herramientas Administrativas

Koch (1981) para enseñar, mejorar y conformar capacidades y técnicas; y con el trans-
currir del tiempo el sector empresarial lo ha trasladado hacia su contorno para tomar
aquellos elementos que permitan mejorar las relaciones entre toda las personas que
integran el sistema en el cual se desenvuelve la organización y los procesos organizacio-
nales y poder responder al mercado oportuna y competitivamente.
En el ámbito empresarial suele definirse al Coaching como una herramienta admi-
nistrativa que engloba lo que son estructuras organizacionales, administrativas y opera-
cionales, procesos estructurados formales e informales e instrumentos implementados
para medición y control ; comprende también el uso del liderazgo, su proceso particular
sobre la selección del personal para crear grupos de personas en desarrollo.
Es un conjunto de pasos que está orientado a la mejora del desempeño de una
persona en la organización, de manera que se pueda explotar todo su potencial (en cier-
tos momentos estos pasos se tiene que modificar debido a las capacidades, actitudes y
aptitudes de la persona); es un proceso aplicado a la capacitación de los integrantes de la
organización sobre su desempeño laboral, por lo que es recurrente pedir la intervención
de un profesional capacitado en él para la aplicación y desarrollo del Coaching.
Primordialmente, la aplicación del Coaching busca establecer, formar y constituir
habilidades sobre temas como la comunicación, la resolución de problemas laborales,
trabajo grupal, trabajo en el área de ventas y mercadotecnia; de igual manera es usado
para mejorar las capacidades individuales del personal, buscando mejorar su desempeño
con base a sus aptitudes más desarrolladas con la finalidad de mejorar su desempeño.
La retroalimentación y el reconocimiento es parte fundamental del Coaching de-
bido a que esto ayuda a fortalecer el ánimo personal de los trabajadores y ayuda a
mejorar sus capacidades destrezas y reacciones en el trabajo a través todo esto basado
en observación. Esto trae como consecuencia la mejora continua en los resultados
laborales y fortalece también la seguridad de los empleados en forma permanente.
Para que el Coaching se pueda llevar a cabo necesita de elementos que en toda
organización están presenten, como lo son:

• Un medio de conversación.
• Al menos dos personas (un supervisor y un empleado) o
• Un superior y un grupo de trabajadores.

Para que un Coaching se catalogue como tal es preciso que las conversaciones
entre directivos, gerentes, supervisores y los líderes de cada área tengan un avance po-
sitivo por medio, si éstas no arrojan resultados positivos no será considera un Coaching.

99
Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

Para entender el Coaching es necesario aclarar que debemos de identificar la per-

sona que será el coach (directivos, gerentes, supervisores y los líderes) debido a que ella
es quien identificará las capacidades del personal así como ser el encargado de llevar al
máximo su potencial, y dirigirlos al cambio positivo.
Las conversaciones o reuniones de Coaching tiene la tendencia a crear mejoras y
no una simple interacción laboral cordial o formal, Como ya se mencionó, es necesario
cumplir con alguna mejora para el desempeño, luego entonces el Coaching ayuda a des-
cubrir nuevas ideas, técnicas, herramientas mejores procesos y mejoras en los procesos,
nuevas tecnologías de gestión y que tendrán como punto medular los siguientes puntos:

a) Realizar un análisis de la situación de la organización, así como de los departa-

mentos que la conforman y su personal.
b) Identificar las capacidades, actitudes y aptitudes de cada uno de ellos, esto tenién-
dolo como referencia para tener indicadores y poder manejar los grupos que se formen.
c) Un estilo individual y particular de la persona considerada como coach basado
en su liderazgo.
d) Un método propio para la planificación continua en el tiempo más corto posi-
ble, como también la búsqueda de mejoras próximas a los procesos.
e) Un sistema que genere el desarrollo de los talentos individuales de los trabaja-
dores, controlado con indicadores de resultados.
f) Buscar la identificación de los trabajadores con la empresa; así como su lealtad.
g) Un sistema sinérgico de trabajo para poder establecer el trabajo basado en
competencias.
h) Un ambiente laboral ameno, sin olvidar los puntos establecidos por el coach.

El Coaching se presenta dentro de una conversación donde aparecen los compro-

misos que se establecerán como meta por parte de los dos implicados.
Por parte del coach: el compromiso de él debe de ser mayor con el grupo que el
compromiso con el resultado de sus trabajadores, ya que él es el encargado de poten-
cializar los medios, procesos y métodos para llegar a los resultados de mejora.
Por parte de los integrantes de los grupos de trabajo deben tener un compromi-
so de explotar al máximo sus actitudes y capacidades para lograr una mejora continúa
en los procesos y métodos empleados dentro de la empresa.
Esto significa que el coach debe de tener la capacidad a detectar las opiniones
positivas de los trabajadores (algunos autores lo nombran coachee) para poder canali-
zar esos comentarios para lograr alcanzar los objetivos planteados antes del Coaching.

100
 Nuevas Herramientas Administrativas

El coach, según Fernando Flores, debe tener en la mente constantemente que

“la acción está en el lenguaje”, debido a esto es que los resultados son los que guiarán
el camino del Coaching hay que hacer énfasis en ellos para lograr un cambio positivo
para la organización, pero el coach en todo momento debe de estar pendiente de su
coachee. Parte fundamental de un coach además de lo mencionado anteriormente es
saber trabajar con el ánimo de las personas ya que es punto neurálgico para maximizar
su potencial en vías de la mejora, aunque es un tema poco considerado a veces ya que
esto puede perder hace perder la objetividad de las opiniones planteadas. Se debe de
hacer énfasis en el “compromiso” que debe ser más grande que el estado de ánimo, ya
que si esto no se aplica nos condiciona y limita que solo haya resultados positivos en los
días en el que el ánimo sea bueno y no siempre, el Coaching debe de poder desarrollarse
en cualquier momento y en cualquier condición.
El coach debe poder saber controlar cualquier condición o situación que se le presente,
debe de saber poder encarar las metas y como lograr obtenerlas; debe de establecer las re-
glas, condiciones y limitaciones dentro del proceso del Coaching y debe de tener la capacidad
de cambiar a los integrantes cuando sea necesario para hacer más eficiente los resultados.

Características del Coaching

Como lo indican Zárate (2000), Coll (1998) y Salazar y Molano (2000), el Coaching debe
ser considerado como un proceso técnico de formación y desarrollo, basado en los
objetivos organizacionales, enfocando el recurso humano a incrementar la motivación y
satisfacción del personal, al tiempo que se eleva la eficiencia y calidad de las actividades
realizadas, servicios y productos elaborados, y requeridos por el mercado para satisfa-
cer a los clientes y obtener mayores beneficios económicos. Se deben aplicar una serie
de principios y elementos entre los que se pueden destacar:
1. Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach debe
de tener claro que se quiere mejorar así como debe de estar pendiente en las primeras
reacciones de los trabajadores para poder identificar las conductas a mejorar.
2. Interactiva: Se basa en el intercambio de enfoques, ideas, en base a conversa-
ciones o métodos tipo entrevista.
3. Responsabilidad compartida: El coach y el trabajador están comprometidos
para buscar los objetivos de la mejora continua con base en un compromiso compartido.
4. Forma específica: En ésta ya se cuenta con información de lo que se desea
mejorar y se plantea una meta para la que se está realizando el Coaching, donde se debe
de intercambiar información con la finalidad de tener una visión más amplia gracias a
las perspectivas de los trabajadores

101
Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

5. Respeto: Nunca se debe de perder el respeto dentro del proceso de Coaching

a pesar de que la conversación se torne complicada.
Los elementos fundaméntales para realizar un buen Coaching son:
1. Valores: El Coaching debe estar regido por bases en valores éticos con la fina-
lidad de tener información real y veraz.
2. Resultados: El Coaching debe tener establecidos los objetivos que desea alcan-
zar para lograr una mejora continua.
3. Disciplina: El Coaching debe tener mucha disciplina para no perder el control y
rumbo hacia los objetivos ya que sin disciplina se pueden confundir y olvidar las metas.
4. Entrenamiento: Para emprender el Coaching real, se debe tener entrenamien-
tos previos, ya que la capacitación en el coach es fundamental para poder desarrollar los
potenciales de las personas que lo recibirán.
Concluyendo, es posible resaltar que las organizaciones, en su búsqueda constan-
te de alternativas que faciliten y mejoren los procesos y actividades organizacionales,
han dirigido su atención a la esfera deportiva. Lo que a través del Coaching permite apli-
car elementos de capacitación de ese ámbito y adaptarlos al área empresarial, sacando
ventaja de las analogías de las mismas.
En este sentido, el Coaching se convierte en una excelente alternativa para las em-
presas que buscan mejorar el desempeño de la fuerza laboral, sistemas, procesos y las re-
laciones en la organización, envueltas en un entorno global complejo y caótico. Se puede
decir entonces, que esta técnica ha surgido en vista de la importancia que ha tomado el
manejo eficiente de los recursos humanos, y a pesar de las deficiencias que todo sistema
presenta, los valores hacia el logro y el mejoramiento de los procesos pueden convertirse
en aliados de toda organización capaz de aplicar apropiadamente dicha herramienta.

Mentoring

En el mundo global, las organizaciones modernas se ven en la necesidad de buscar los

elementos que les ayuden a mejorar su situación competitiva basadas en el factor hu-
mano, pues, como destacan Becker y Huselid, (1999) estos tienen gran influencia en el
éxito organizacional. Por ello, la alta dirección debe aplicar prácticas innovadoras que
ayuden a desarrollar el capital humano de la empresa a partir de un esfuerzo planificado
que comprende estructuras, actividades y procesos, los cuales son resultado de un es-
fuerzo mutuo coordinado, entre empleados y organización. Ciertamente, el desarrollo
de los profesionales es uno de los aspectos claves de los sistemas de recursos humanos
(Kim & Gao, 2010) y puede marcar la diferencia entre empresas con éxito y sin él, por

102
 Nuevas Herramientas Administrativas

su impacto sobre los resultados de la organización y por su contribución a la flexibilidad

de las empresas, ya que facilita su adaptación a los cambios del entorno y hace posible
que puedan seguir siendo competitivas (Becker, Hyland & Acutt, 2006).
El concepto ha ido evolucionando desde la idea tradicional de promoción, hacia nue-
vas perspectivas como la llamada “nueva carrera” o“boundaryless career” (Arthur, 2008; Fer-
nández & Enache, 2008; Sullivan & Baruch, 2009), que se ha definido como una secuencia de
oportunidades laborales que traspasan la frontera de un solo empleo (De Fillipi & Arthur,
1994). Este concepto implica que los empleados son más móviles y flexibles y se desplazan
dentro de la organización ejerciendo distintos roles, atravesando las fronteras que existen
entre distintas organizaciones (Arthur, 1994; Arthur & Rousseau, 1996; Sullivan, 1999).
Frente a los planteamientos tradicionales de carrera basados exclusivamente en
la promoción interna, este nuevo concepto estimula la utilización de métodos de de-
sarrollo de capacidades, conocimientos y competencias que se adaptan a los nuevos
tiempos, consiguiendo que los empleados ocupen una gama más amplia de puestos de
trabajo y desempeñen mayor número de funciones (Bird, 1994; Hall & Mirvis, 1995) y
se muestren más satisfechos con su carrera (Enache, Sallan, Simo & Fernández, 2011).
En ese sentido, el Mentoring es un proceso que brinda la garantía del aprendizaje
personal que consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos pertenecien-
tes a la organización por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su
propio crecimiento y avance personal y profesional, que se basa en los comportamientos
sustentados por los valores, la mentalidad y la creatividad junto con una excelente gestión
de la información conocida, la asunción de riesgos, la capacidad de resolución de proble-
máticas, el apasionamiento por lo que hace y por los resultados de la actividad empresa-
rial y la capacidad para crear equipos que funcionen en pro de la empresa.
Para el proceso de Mentoring es necesario establecer una relación individual y
personal dirigida por el mentor (persona que dirige el proceso de Mentoring) a través
de la cual él invertirá factores como:

• Tiempo,
• Esfuerzo,
• Traslado de su conocimiento

Con la finalidad de crear en el mentorizado una nueva visión de las innovadoras

perspectivas, se eleve y mejore su forma de pensar y maximice aquellas capacidades
que él cuenta como individuo y como miembro de la organización con ética y pro-
fesionalismo.

103
Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

Para tener una perspectiva más amplia que es el Mentoring podemos citar a Juan
Francisco Salas Romero que nos dicen “El Mentoring, es una técnica compleja, que engendra
toda una filosofía, y que básicamente consiste en que una persona (mentor/a) transfiere
a otra, sus conocimientos y experiencias en una materia o tema determinado” con base
en lo anterior podemos tener una perspectiva más amplia de lo que es esta herramienta.
Podemos entender que el Mentoring es una herramienta destinada a acrecentar
y desarrollar el potencial intelectual, laboral, moral, ético, profesional entre otras de las
personas, sustentado en la transferencia de conocimientos del mentor y en el aprendizaje
continuo a través de la vivencias cotidianas que provoca la experiencia, todo ello con-
tenido de un proceso predominantemente intuitivo en el que la relación personal y de
confianza es fundamental entre un mentor que dirige estimula, provoca, genera y alienta
a otros a crecer mediante sus capacidades y según sus necesidades para que de lo mejor
de sí a nivel personal y profesional dentro de la organización o área a la que pertenece
El Mentoring se encarga de formar, fomentar, desarrolla y mantener profesionales
de alto potencial en la organización para:

• Disponer diversidad de integrantes en la organización para poder sustituir al-

gunos puestos.
• Mejorar una posición jerárquica superior, sobre todo en puestos clave como
son los directivos.
• Promover una estructura que facilite la rotación.
• Contrastar funciones en la organización con puestos de más bajo nivel para
saber el grado de importancia que tiene cada de los que ocupa un puesto y así poder
crear un compromiso mayor.
• Acrecentar el capital intelectual de la empresa.

Lo que genera el Mentoring:

• Genera confianza personal en los integrantes de la organización.

• Provoca un compromiso y fidelidad de los integrantes de la organización con su
función y con sus grupos de trabajo.
• Provoca un crecimiento en el desarrollo personal y profesional a través del
apoyo y transmisión del conocimiento del mentor.
• Permite conocer la experiencia del personal más capacitado y con mayor expe-
riencia dentro de la organización.
• Mejora el conocimiento generado y acumulado en las personas que existen en

104
 Nuevas Herramientas Administrativas

las organizaciones o la sociedad provocando una transmisión del conocimiento que

genera mejoras del entorno.
Lo que debe buscar el Mentoring es producir vínculos fortalecidos, valiosos, efi-
caces y eficientes entre los mentores y trabajadores, integrantes de la organización
sin importar que lugar ocupen en la empresa, generar transferencia de conocimiento
significativo entre los miembros de la institución y los miembros del entorno exterior
ya sea comunidad o sociedad para reforzar su desarrollo personal y profesional, el logro
de sus objetivos y su posición en el ámbito donde se utilice el Mentoring.
Debido al ambiente actual en el cual es necesario ser competitivo, la empresa
necesita profesionales con capacidades desarrolladas para crear una nueva visión, con-
cebir y desarrollar una nueva estrategia que se adapte a las exigencias del mercado
en el que se desarrolle, el saber resolver problemas operativos de forma eficiente,
liderar equipos sin necesitar de tener un jefe a mando, adaptarse y crear la cultura de
la adaptabilidad de la empresa a las condiciones cambiantes del mercado pero siempre
manteniendo a los integrantes de la organización motivados y exaltados en busca del
conocimiento continuo a la par de la mejora continua.
Con el Mentoring, el mentor ayuda a los integrantes de la organización a desarro-
llar las capacidades, aptitudes, actitudes, conocimientos más acordes con su potencial y
a conseguir en base a sus reacciones, resultados y comportamientos, generar conoci-
mientos significativos y habilidades con otros colegas que ayuden a hacer eficiente los
requerimientos para satisfacer las exigencias generales de la organización
Para concluir podemos decir que el Mentoring se concentra en los logros indi-
viduales de los integrantes de la organización principalmente su desarrollo personal,
intelectual y de compromiso para transformarlo en un líder efectivo, eficaz, centrado y
crear fidelidad a alcanzar los objetivos de la organización y hacia los que presta servicio
la empresa, transfiriendo su conocimiento adquirido en el proceso y que cuando la
organización diseña su estrategia en el ámbito de recursos humanos debe de prestar
atención a las prácticas que fomenten el desarrollo de sus profesionales. En este sentido
el Mentoring se convierte en una eficaz herramienta para el desarrollo de los profesio-
nales de su organización, por lo que se recomienda su aplicación a toda organización
que busca importantes mejoras del rendimiento de su capital humano, especialmente
en su motivación y productividad. El Mentoring permitirá la adquisición de nuevos co-
nocimientos, el desarrollo de competencias y habilidades de los pupilos. Además, estos
efectos individuales tendrán su repercusión finalmente en la mejora del rendimiento
de la compañía que podrá generar una ventaja competitiva sostenible frente al resto de
empresas a lo largo del tiempo.

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

Empowerment

Las transformaciones del contexto socio-económico y laboral ha exigido un esfuerzo

colectivo de las organizaciones para ajustarse al nuevo entorno, mejorar la competiti-
vidad y la calidad de los servicios y productos (Cunha y Munduate, 2000), y mantener y
mejorar el bienestar laboral de los empleados (Rodríguez y Delgado, 1999). Los estilos
de dirección tradicionales están resultando ineficaces. Se está produciendo un acerca-
miento hacia una nueva concepción basada en el diálogo, la cooperación, la Inteligencia
Emocional y el empleo de procedimientos que susciten la auto - eficacia, la adaptabili-
dad y el compromiso organizacional de sus miembros. En este sentido, el concepto de
Empowerment emerge como un elemento con importante repercusiones para la eficacia
organizacional, dado que hace referencia al sentido de control y dominio que tienen los
individuos en relación al contexto laboral (Mendoza Sierra, 2002). Resulta una estra-
tegia adecuada para aunar el bienestar del trabajador con criterios de productividad y
competitividad empresarial, lo que lo sitúa como una tecnología adecuada para lograr
lo que Murphy (1999) denomina organizaciones laborales saludables.
En la actualidad no se cuestiona el efecto que origina el Empowerment sobre las orga-
nizaciones de cara a conseguir una mayor competitividad y capacidad de ajuste en el siem-
pre cambiante contexto económico y laboral (Koberg, Boss, Senjem y Goodman, 1999;
Smith y Mouly, 1998). Si bien el término es reciente, no lo es tanto la asunción de que los
empleados con autonomía y capacidad para gestionar sus recursos y tareas permiten un
mejor desempeño en los puestos de trabajo y una mayor productividad en las empresas.
De forma específica, el término Empowerment hace alusión al mecanismo por el
cual las personas, las organizaciones y las comunidades ganan control, maestría o domi-
nio sobre sus propios destinos (Rappaport, 1981, 1987; Rappaport, Swift y Hess, 1984).
Mechanic (1991) lo define como un proceso por el cual los individuos aprenden a ver
la correspondencia entre sus metas y la sensación de saber cómo alcanzarlas, así como
una relación entre sus esfuerzos y los resultados que obtienen.
El Empowerment es un método de capacitación con la finalidad de empoderar a
todos los empleados integrantes de la organización, y que sean auténticos protagonistas
de los logros y del éxito así como de los resultados de la empresa. Se trata básicamente
de poder aprovechar al máximo todos los recursos con los que cuenta la organización,
bien sean humanos o de medios, con la finalidad de poder mejorar las condiciones.
Forma, prepara y logra una capacitación en todo el personal para que actúen
como si fueran auténticos dueños de la empresa, que vivan la empresa, y no como per-
sonas ajenas a ella que tan solo van por el sueldo y a pasar el tiempo.

106
 Nuevas Herramientas Administrativas

Es un proceso puramente estratégico que tiene como finalidad crear una relación
de socios entre la organización y sus integrantes ya sean internos o aquellos que tengan
injerencia en el funcionar de la empresa; busca aumentar la confianza, responsabilidad,
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente o usuario.
Empowerment es donde todos los beneficios de las tecnologías de la información
son alcanzados: los integrantes de la organización tendrán un acceso extenso y com-
pleto a la información crítica, poseerán mejor tecnología, desarrollo de habilidades,
incremento de la responsabilidad y una mejor autoridad para utilizar la información y
llegar a alcanzar los objetivos de la organización.
Esta herramienta reemplaza la estructura de jerarquía por equipos auto dirigidos
y los empleados tienen la oportunidad y el compromiso de dar lo mejor de sí. Cualquier
persona ajena a la compañía se puede percatar de los puntos deficientes en la estruc-
tura interna de manera rápida debido a que tiene una visión fuera del accionar interno;
el problema es que la gente que trabaja diariamente dentro de los departamentos que
la componen y que la integran muchas veces no tiene una noción de los problemas que
se presentan en la organización y si lo notan prefieren el no emitir comentario alguno
para evitar problemas posteriores.
Se recomienda forma equipos Empowerment dentro de la organización ya que
esto provoca tener empleados responsables y comprometidos con un producto o ser-
vicio en donde comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento de los procesos
del trabajo y se tiene una planeación y toma decisiones relacionadas con el método de
trabajo que profesa la organización.
En infinidad de ocasiones los directivos, gerentes y mandos medios tienen la idea
de que el Empowerment es una forma de olvidarse de la responsabilidad, y hay que dejar
claro que esta idea es errónea ya que compartir las responsabilidades no es quitarse
la responsabilidad. Se recomienda que cuando un directivo, gerente o mando medio
delega responsabilidad tome uno de los siguientes caminos 1. Mantener el trabajo, 2.
Delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y [Link] la autoridad
pero con supervisión de el mismo.
El Empowerment es necesario para poder acceder a tener éxito en las negocia-
ciones; este procedimiento debe de tener indicadores de mejora en factores como
los son la satisfacción al cliente o usuario, mejora de los resultados financieros para la
organización y desarrollo profesional de los integrantes.
Cuando se decide aplicar el Empowerment a una organización se debe hacer una
revisión de la cultura organizacional que existe en el desarrollo de la empresa así como
un análisis de las estructuras que la conforman, y desarrollar planes de acción especifi-

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

cas para cambiar lo que arroje resultados negativos, además de implementar un proce-
so de supervisión constante.
Para que los integrantes de la organización adopten la filosofía del Empowerment
es necesario un proceso largo ya que llegar a cumplir con lo que es requiere de estable-
cer objetivos consistentes, tener un enfoque adecuado de las situaciones, capacitación
constante, reconocimiento oficial de los directivos y retroalimentación constante en
periodos establecidos y que convengan a la organización.
Para que el empleado o integrante de la organización pueda entender el Em-
powerment con mayor facilidad y poder desarrollarlo se debe tener en mente factores
fundamentales a aplicar como lo son:

• Nuevos retos hacia los trabajadores.

• Autoridad respaldada por un mando superior.
• Rotación de los puestos en un departamento.
• Responsabilidad en sus funciones.
• Aprendizaje Significativo.
• Poder.
• Diversidad de ideas.
• Disponibilidad de tiempo no excesivo.

Para que el Empowerment tenga un impacto en la organización y genere cono-

cimiento significativo se deben de promover ciertos principios que deben ser imple-
mentados de manera descendente por la directiva hacia todos los departamentos que
conformen la organización con la búsqueda que todos tengan conocimiento y se com-
prometan con ello, los cuales son:

• Crear responsabilidad por áreas que conforman a la organización.

• Control concurrente de los recursos con los que cuenta la organización.
• Control de los sistemas.
• Control de los métodos.
• Control en los equipos de trabajo que se conformen.
• Mejorar las condiciones del trabajo.
• Delegar Autoridad (con límites establecidos).
• Delegar autoridad para tomar ciertas decisiones en nombre de la empresa.
• Los indicadores nos informarán la situación real de la empresa.
• Considerar la opinión de los integrantes de los equipos y áreas laborales.

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 Nuevas Herramientas Administrativas

• Tener lógica en la selección de personal y sus funciones.

• Control sobre su trabajo.
• Tratar de evitar síntomas de las Empresas Tradicionales.
• Evitar el trabajo repetitivo y sin importancia.
• Evitar la confusión en la gente.
• Confianza.

El Empowerment también trata de empoderar al usuario o cliente para que sean

aplicados al máximo todos los recursos con los que cuenta, pero no podría explotar
por falta de conocimiento o capacitación.
Es claro entonces, que las organizaciones modernas deben tener presente los
factores organizacionales que consideran la percepción del Empowerment como un ele-
mento que permite el desarrollo de ventajas competitivas frente a la competencia,
pues nos encontramos ante una realidad que nos exige estructuras dinámicas y control
sobre las decisiones e información que faciliten la toma de decisiones tanto en los dife-
rentes niveles de la organización, incluidos los empleados en sus puestos de trabajo y en
el entorno laboral, lo que debe traducirse en un control apropiado del empleado sobre
todos los aspectos relativos a su desarrollo profesional en la organización
Por lo anterior, el Empowerment se convierte en una herramienta útil para trabajar
los diferentes factores organizacionales y contextuales a modificar de cara a facilitar
mayores niveles de desarrollo que repercutan en el bienestar de la organización y los
propios trabajadores, por lo que es recomendable que todas las organizaciones deben
realizar el estudio que les permita presentar evidencias de la validez de adaptar dicha
herramienta en sus organizaciones.

Inteligencia Emocional

En el mundo moderno es muy común escuchar hablar de edificios inteligentes, auto-

móviles inteligentes e incluso de cafeteras inteligentes, sin embargo, con muy pocas las
organizaciones que están aplican la Inteligencia Emocional de sus trabajadores y por lo
tanto mantienen una ventaja competitiva a partir del factor humano.
En este sentido surge el concepto de “Inteligencia Emocional”, mismo que fue acu-
ñado por Salovey y Mayer en el año 1990 y definida por estos autores como un tipo de
inteligencia social, que engloba la habilidad de controlar nuestras propias emociones y las
de los demás, así como de discriminar entre ellas y utilizar la información que nos propor-
cionan para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones. En otras palabras se refiere a

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

la capacidad de una persona para comprender sus propias emociones y las de los demás,
y expresarlas de forma que resulten beneficiosas para sí mismo y la cultura a la que perte-
nece. Para estos autores la Inteligencia Emocional incluye la evaluación verbal y no verbal,
la expresión emocional, la regulación de la emoción en uno mismo y en los otros y la
utilización del contenido emocional en la solución de problemas (Mayer y Salovey, 1993).
La esencia de la Inteligencia Emocional se basa en el empeño del ser humano por
usar su cerebro en la búsqueda de diversas formas para lograr caminos de comunica-
ción consigo mismo y con los demás que arroje una perspectiva del ambiente emocio-
nal que se está presentando de él mismo, como de los demás.
Para lo anterior, el ser humano evolucionó con el paso de los años su perspectiva de
cómo analizaba todo y cada una de las cosa que lo rodeaba: situaciones, problemáticas, ac-
ciones, resoluciones, toma de decisiones entre muchas otras más por lo cual con el paso
del tiempo la evolución llego a formar herramientas como lo son los mapas mentales que
ayudan a ver de una forma diferente una hecho o suceso ya sea positivo o negativo.
La Inteligencia Emocional es una herramienta actual que nos ayuda según, Gole-
man “a obtener una capacidad para reconocer sentimientos en sí mismo y en otros,
siendo hábil para inducirlos al trabajar con otros”.
Para lo antes mencionado Goleman nos establece ciertos puntos fundamentales y
centraliza la visión hacia ellos para poder desarrollar la Inteligencia Emocional de forma
significativa ya sea en las organizaciones, los equipos de trabajo o personalmente.
Principios de la Inteligencia Emocional:
1. Recepción:
Son aquellas cosas, hechos sucesos o acciones que podemos asociar a los senti-
dos con los que contemos
2. Retención:
Se basa en la memoria y la capacidad de retentiva que el sujeto tenga (si es mayor
esta capacidad para poder fijar lo que pasa a su alrededor en su memoria, mayor será el
desarrollo de la Inteligencia Emocional), además debemos decir que se basa en forma rela-
tiva en la aptitud de acceder a la información que se ha almacenado con el paso del tiempo.
3. Análisis:
Acción que tiene un sustento en el reconocimiento, registro de las pautas y con-
ductas de los demás así como de los hechos que suceden a su alrededor y al procesa-
miento de la información recolectada.
4. Emisión:
Cualquier tipo de método basado en la comunicación para transmitir un senti-
miento, inquietud por mencionar algunos realizados por el pensamiento.

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 Nuevas Herramientas Administrativas

5. Control
Función de retroalimentación y evaluación de por parte del cerebro para poder
tomar decisiones tanto mentales como acciones físicas.
Por otro lado, es importante destacar los cinco dominios de la Inteligencia Emo-
cional que son importante considerar:
1) Conocer las propias emociones. Para los autores que se encuentran actual-
mente investigando en el campo de la Inteligencia Emocional, el conocimiento de uno
mismo, de nuestros propios sentimientos es la piedra angular de la Inteligencia Emocio-
nal. El reconocer nuestros sentimientos nos da un mayor control sobre nuestras vidas,
por el contrario la incapacidad para reconocerlos nos deja a su merced.
2) El manejo de las emociones. La Inteligencia Emocional no se fundamenta solo
sobre el autoconocimiento de nuestras emociones, ya que es importante también la
capacidad de manejarlas de forma apropiada evitando los sentimientos prolongados de
ansiedad, irritabilidad, etc.
3) El motivarse a uno mismo. La capacidad de automotivarse, es decir, de regular
las emociones al servicio de una meta es fundamental para prestar atención, conseguir
dominar una dificultad y para la creatividad.
4) El reconocer las emociones en los demás. La empatía es la habilidad relacional
más importante, ya que supone la antesala del altruismo y comprende la capacidad de
sintonizar con los deseos y las necesidades de los demás.
5) La capacidad de relacionarse con los demás. Se refiere a la habilidad para la
competencia social, que en buena medida implica el manejo de las emociones de los
sujetos con los que se interactúa.
Debemos de mencionar que la inteligencia como tal, no es actualmente una ga-
rantía para el éxito en la administración, mucho menos en el ámbito profesional de los
departamentos que conforman a dicho organismo; es un punto medular pero que por
sí solo no tiene un impacto positivo en la organización ya que debemos conjuntarlo con
las necesidades emocionales que deben ser cubiertas por todo aquel líder y motivador
que esté al frente con la finalidad de incrementar la productividad.
El concepto de Inteligencia Emocional hace referencia a la capacidad con la que
cuenta el ser humano de controlar, razonar, sentir, modificar y corregir los estados
de ánimo o emocionales de uno mismo como también de los demás; la Inteligencia
Emocional no es omitir todo tipo de emociones, sino que es tomar dichas emociones
y canalizarlas con dirección a las necesidades personales o grupales en busca de elevar
la productividad como antes se mencionó.
Para poder comprender más que es la Inteligencia Emocional debemos hacer

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

mención de las “inteligencias múltiples” conceptos que dan sustento para el mejor
entendimiento y razonamiento de la Inteligencia Emocional para poder aplicarla a la
administración como herramienta que traiga buenos resultados.
El Dr. Howard Gardner, de la Universidad de Harvard, es quien plantea que las
personas poseemos siete tipos de inteligencia que nos hacen interactuar con el mundo
que nos rodea, las cuales son:

• Inteligencia Lingüística: capacidad de desarrollar lo verbal.

• Inteligencia Lógica: desarrollo de pensamiento abstracto, y la precisión.
• Inteligencia Musical: se canaliza en generar una inteligencia con lo musical y ritmos.
• Inteligencia Visual - Espacial: La capacidad para razonar e integrar elementos,
percibirlos y ordenarlos en el espacio que nos rodea.
• Inteligencia Kinestésica: se encarga del movimiento corporal y del universo
que nos rodea.
• Inteligencia Interpersonal: Implica relacionarse con los demás.
• Inteligencia Intrapersonal: Se refiere al conocimiento en todos los aspectos
de uno mismo.

La Inteligencia Emocional en la Administración

Los directivos, jefes y supervisores deben conocer el tema de Inteligencia Emocional de
manera exhaustiva con el objetivo de comprender y poder dar curso a sus actitudes apti-
tudes y comportamientos previos para poder transmitirlos a sus equipos de trabajo que
están a su mando; sobre todo el tema de liderazgo y supervisión dos temas fundamentales
en la administración los cuales necesita de mucho control y estabilidad en las decisiones
(palabras y acciones correctas para no crear un ambiente hostil en el área laboral).
Todo esto resulta de la correcta aplicación del control de emociones dentro
de la organización y sobre todo de la adecuada canalización de los esfuerzos en lo
concerniente a la Inteligencia Emocional, ya que si nosotros tenemos el control de las
emociones el ambiente laboral será el justo; esto no solo se basa en la capacidad de los
líderes sobre la toma de decisiones eficaces y eficientes ya que conjunta una serie de
factores emocionales; un ejemplo claro de esto es poder tener una buena decisión pero
no una buena actitud sobre todo con las personas que tenemos bajo nuestras órdenes
y no ser exitoso.
Cuando se desarrolla la Inteligencia Emocional aumenta las oportunidades de
éxito para la organización en conjunto y para todos aquellos que laboran en ella sobre
todo en su vida personal.

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 Nuevas Herramientas Administrativas

Existen varias habilidades de Inteligencia Emocional para alcanzar el éxito pero

podemos hacer mención de algunas básicas que facilitan el camino hacia él, como lo
son conocer y razonar tu personalidad, estar conocedor de todos los sentimientos,
emociones positivas y negativas que tienes, así estarás en una armonía laboral contigo
mismo, analizar y valorar cuales son los valores, principios y formación que tienes.
Para lograr actitud positiva se debe contar con una actitud completamente posi-
tiva ver las dificultades como oportunidades de mejora en el trabajo como en la vida
[Link] control de miedos e inseguridades y afrontar riesgos con base en la moti-
vación que uno puede generar internamente y sobre todo confiar en la creatividad con
la que uno cuenta para afrontar situaciones contradictorias.
Para finalizar, la Inteligencia Emocional en la empresa es fundamental para el so-
brevivir en el mercado actual ya que hay que tener en todo momento la información
recolectada gracias a las emociones, que nos permiten tomar decisiones y modificar
conductas negativas e ideas erróneas para no tener una visión negativa en situaciones
que se nos presenten y poder modificarlas en oportunidades de crecimiento; esto re-
sulta vital en el ámbito laboral.

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

Nuevas Herramientas Administrativas; Impacto Organizacional

Las organizaciones modernas (altamente competitivas) requieren responder a la reali-

dad que el mundo cambiante va configurando, dicho entorno globalizado exige mejoras
continuas que deberán ser el resultado de la aplicación de las nuevas herramientas
administrativas que garantizan el equilibrio entre los cuatro tipos de recursos organiza-
cionales: recursos humanos, materiales, financieros y técnicos.
Por lo tanto, el presente capitulo expone cuatro Herramientas de fundamental
importancia para garantizar el éxito de las organizaciones modernas, considera su
concepción, características y métodos, los cuales, deben adecuarse al tipo, objetivos y
necesidades de cada organización en particular: Outsorcing, Kaisen, Benchmarking y
Balanced Scorecard se presentan como herramientas de gran importancia para quien
busca encontrar modelos para impulsar sus ventajas competitivas a partir de acciones
ofensivas y defensivas que le permitan crear una posición privilegiada en la industria y
hacer frente con éxito, a las fuerzas competitivas
En ese sentido, los contratos empresariales, la gestión de negocios para maximi-
zar beneficios y minimizar costos, el mejoramiento continúo en la vida social, familiar,
personal y de trabajo del factor humano, el análisis comparativo en diversas áreas de la
organización tales como la industrial (procesos productivos), el área comercial (cana-
les de distribución) y en la administrativa (procesos internos) por mencionar algunos
ejemplos y los sistemas estratégicos de gestión, se convierten en elementos de funda-
mental importancia para el éxito de las organizaciones modernas y son presentadas
a continuación para todos aquellos interesados en lograr mejoras concretas en sus
organizaciones a partir de la integración y administración apropiada de los diferentes
recursos que conforman a las empresas modernas.

Outsourcing

Desde hace varios años, las empresas modernas están experimentando importantes
cambios en su organización, siendo el Outsourcing uno de los que con mayor frecuencia
e intensidad se están produciendo. Esta opción estratégica ha sido considerada por
algunos autores como decisiva para mantener y mejorar su competitividad, tanto a
nivel nacional como internacional (Amesse et al. 2001). La disminución de los costes
de transporte y comunicaciones, los rápidos cambios tecnológicos, la reducción de
los obstáculos al comercio y la intensificación de la competencia, están obligando a

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 Nuevas Herramientas Administrativas

las empresas a mejorar su competitividad valiéndose de los beneficios que ofrecen las
diferencias de costes a escala mundial.
En los últimos años, el Outsourcing ha llamado la atención debido a que observa
un rápido crecimiento, gracias a la liberalización del comercio y al progreso tecnológico
y a pesar de que a menudo es acusado de la disminución de empleo, aporta beneficios
importantes para las organizaciones que además de los ingresos y ahorro de costos,
Farrell (2005) se convierte en una estrategia esencial de las empresas para mantener y
desarrollar sus ventajas competitivas (Kotabe y Mudambi, 2009).
En este contexto, el Outsourcing surge como un tema de suma actualidad en mate-
ria de contratos empresariales y se constituye en una atractiva herramienta de gestión
de negocios para maximizar beneficios y minimizar costos, a la vez que genera valor
para la empresa y sus grupos de interés.
La traducción al castellano del neologismo inglés Outsourcing es externalización de
determinadas áreas funcionales consideradas por la empresa.
Este término no es un concepto nuevo ya que nos hace referencia a una herra-
mienta administrativa que tenía tiempo manejándose pero que con el paso del tiempo
fue tomando un carácter más formal dentro de la administración moderna y hace re-
ferencia a la subcontratación con un único objetivo principal: el de reducir costos y / o
evitar a la organización crezca sin una razón lógica y enfoque sus esfuerzos a cumplir
con otras metas más importantes.
Outsourcing es el proceso administrativo mediante el cual una organización analiza,
evalúa e identifica una parte o varias partes de sus procesos productivos, administrati-
vos, entre otros ya sean de nivel primario o secundario, que podrían ser realizados por
otra compañía de forma más eficiente y eficaz la cual es contratada para desarrollar la
parte seleccionada de ese proceso.
Esto provoca que la organización principal conjunte sus esfuerzos para lograr
mejores resultados para las fases fundamentales o centrales de su negocio.
El outsoucing consiste en que una empresa realiza la contratación de otra organiza-
ción externa especializada en los procesos que ha evaluado como no importantes o funda-
mentales en el proceso productivo o de prestación de servicios que realiza, con la finalidad
de que el proceso sea realizado de manera más eficaz y eficiente de manera especializada.
Esta técnica es sustentada bajo un proceso de gestión que implica lograr cambios
estructurales significativos dentro de la empresa en aspectos esenciales de toda orga-
nización como lo son la cultura organizacional, procedimientos de producción, sistemas
internos, controles y avances tecnológicos cuyo objetivo es obtener los mejores re-
sultados concentrando todos los esfuerzos en los objetivos principales de la empresa.

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

Un ejemplo claro de este procedimiento es el de la limpieza o conserjerí[Link] negocio

cuenta con la necesidad de instalaciones limpias y tiene la necesidad de tener un departamen-
to encargo de la realización de esta función, al no ser considerado un proceso fundamental
en la producción o prestación de servicios, es un proceso que se puede delegar por decirlo
de cierta forma, a firmas especializadas que lo pueden realizar de la mejor forma y sobre
todo a un costo menor del que éste generaba a la empresa, si la empresa se encargaba de él.
La empresa principal que solicita la contratación de la organización especializada
en una cierta función debe de facilitar indicadores básicos de información necesaria
de las exigencias con las que se requiere la realización del trabajo o desempeño, de
igual manera debe de proporcionar información inicial como también básica acerca del
personal que se requiere.
La organización contratada se encarga de la selección del personas de ser nece-
sario para ocupar los puesto que se requiere, se encarga de calcular los pagos tanto
de los insumos necesarios como de los salarios de los trabajadores y de realizar los
pagos necesarios a las instancias correspondientes (bancos, gobierno y empresas), esto
genera un resultado más económico ya que evita tener un departamento dentro de la
estructura de la organización que genere mayores gastos, en tiempo, costos y esfuerzos
que al paso del tiempo generen un déficit en las ganancias de la empresa.
Otro ejemplo es el servicio de seguridad, más concretamente en casos como
hospitales, bancos, casas de cambio por mencionar algunos. La seguridad de las instala-
ciones no es una función primordial dentro de la organizaciones ni tampoco es un ob-
jetivo de las instituciones para direccionar una gran cantidad de recursos a este ámbito
de seguridad, por lo cual es más productivo para la institución la contratación de un
servicio de seguridad privado; con una institución especializada en este ámbito el cual
genera un eficiente desempeño para cubrir esa necesidad.
La parte medular y esencial del Outsourcing es no delegar externamente ninguna
de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales (la razón de ser de la
empresa), no delegar también un proceso confidencial en la producción o prestación
de un servicio en nuestra empresa.
Para poder tener los menores resultados en un Outsourcing es necesario conside-
rar los siguientes pasos:
• Realizar un análisis de la empresa (con la finalidad de saber cuáles procesos son
realizados en ella).
• Realizar un análisis más detallado de los procesos (para tener indicadores de
cuales procesos son esenciales en la organización, en cuales se puede contratar a una
empresa especializada y en cuales no).

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 Nuevas Herramientas Administrativas

• Se debe de realizar una evaluación de los procesos en base a rendimiento (con

esto sabremos en que procesos necesitamos ayuda de un especialista).
• Se debe de analizar costos que generan los procesos o funciones de los depar-
tamentos.
• Se debe de hacer el contacto con empresas especializadas.
• Considerar las opciones y seleccionar la mejor
• Establecer las condiciones, limitantes y exigencias que requerimos para la contra-
tación de otra empresa en la realización de procesos o partes del proceso productivo.
• Evaluar constantemente el desempeño de la empresa contratada así como los
gastos que nos generan para saber si es necesario un cambio o continuar con ella.
• Cambiar la cultura organizacional que impera en la compañía.
Outsourcing offshore hace referencia cuando los recursos se encaminan al exterior
del país o hacia otros países, con base en la participación de empresas extranjeras o
con la constituciones de empresas en otras regiones del mundo (países vecinos o paí-
ses con mejores condiciones para el desempeño conjunto) un ejemplo es en el ámbito
automotriz ya que varias partes son producidas por otras compañías en otras regiones
del mundo y son conjuntadas en la empresa que matriz, debido a los recursos, a los
sueldos, condiciones económicas entre otras cuestiones.
Un factor importante para la selección de empresas subcontratadas es el factor
económico en concreto la paridad de la moneda, ya que muchas empresas tienen a otras
subcontratadas en países de regiones como América Central y Asia por mencionar algu-
nas que resultan baratas para la compañía contratante, lo que le permite minimizar costos
de una forma abrumadora (es más conveniente la contratación de empresas en el extran-
jero que en su propio país) haciéndola más competitiva dentro del mercado.
Las críticas que ha obtenido el Outsourcing se basan en dos aspectos, los cuales
hacen referencia a la creación de una precariedad laboral de los subcontratados (sin de-
rechos que los protejan) y el segundo se centra en la destrucción de puestos de empleo
de calidad (no hay compromiso de la empresa con los subcontratados) lo que provoca
que no se generen nuevos niveles para ascender dentro de la empresa contratante.
Los riesgos negativos dentro del proceso de Outsourcing casi siempre son con-
siderados como “riesgos estratégicos”. Los cuales afectan la eficacia de la empresa y
la dirección de la misma, su cultura, la información compartida e infinidad de otros
aspectos.
Riesgos de Outsourcing son:
• No negociar el contrato con las clausulas correctas.
• Una errónea selección de la empresa subcontratada.

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

• Incrementa el nivel de dependencia, sujetándose a condiciones de la empresa

subcontratada.
• Falta de controles sobre la empresa subcontratada.
• Repudio del concepto de Outsourcing por los trabajadores debido a los limitados
derechos que cuentan con esta forma de contratación.
Uno de los riesgos más concurrentes sobre el tema del Outsourcing es la mala
selección de la empresa subcontratada ya puede seleccionar al proveedor incorrecto, el
cual tenga capacidades limitadas para cumplir con los objetivos y estándares de calidad
que la empresa requiere, por lo cual puede generar una inversión infructuosa.
En este sentido, se puede destacar la creciente importancia que en el actual es-
cenario competitivo está teniendo el uso de la estrategia de Outsourcing mismo que no
se puede evitar al ser un proceso lógico y producto de la nueva reorganización de los
mercados globales, por lo cual las empresas modernas se ven obligadas a aplicar dicha
herramienta y considerarla como un factor facilitador para llegar a los objetivos plan-
teados una clara apuesta estratégica para su futuro inmediato en el cual se hace indis-
pensable aplicar todas las herramientas que permitan que la empresa mantenga o mejo-
re su ventaja competitiva; el uso de esta estrategia permitirá a las empresas centrarse y
especializarse en aquellas actividades que realmente son esenciales para conseguir una
ventaja competitiva sostenible. Los directivos deberán valorar cuáles son las actividades
esenciales de su negocio y utilizar estrategias de Outsourcing en el resto de actividades.

Kaizen

En los últimos años, término Kaizen han cobrado gran importancia en la gestión ope-
racional y estratégica de las organizaciones de este nuevo siglo; dicha relevancia se ha
centrado en la búsqueda constante por reducir los costos operativos mejorando con
ello la productividad y la competitividad de las organizaciones, por lo que toda orga-
nización moderna debe considerar dicha herramienta para poder mantenerse en un
mercado tan competitivo como el actual.
En relación a su definición, el Kaizen se sigue considerando un concepto en evo-
lución, lo que ha traído como consecuencia diferentes significados dependiendo del
tiempo y el contexto organizacional en el que se ha presentado (Tozawa y Bodek, 2002).
Por ello, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Japanese Union Scientific En-
gineers, JUse), utiliza el término Kaizen sin concretarlo, como un axioma o un principio
básico para definir otros conceptos relacionados con los términos calidad, mejora o
innovación (Bhuiyan y Baghel, 2005).

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 Nuevas Herramientas Administrativas

A pesar de lo antes descrito, el término Kaizen es definido por el profesor Masa-

aki Imai en sus dos libros (1989,1997), como una palabra japonesa que se podría enten-
der como “mejoramiento o mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal
y de trabajo, en el lugar de trabajo, Kaizen significa mejoramiento que involucra a todos,
gerentes y trabajadores por igual.”
En términos sencillos, el Kaizen puede ser entendido como una serie de principios per-
sonales que te hacen crecer como persona, y que suponen que nuestra forma de vida –sea
nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia– merece ser mejorada de manera constante.
Desde el punto de vista empresarial, Kaizen, es una herramienta que nos ayuda a
establecer un sistema encaminado a lograr de manera eficiente la mejora continua de
los diversos elementos que conforman a las empresas, generando beneficios constantes
para ellas y para los propios trabajadores; en este sentido, Brunet y New (2003, p. 1428)
definen al Kaizen como “un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde las
personas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o
mejoras que contribuyen a las metas organizacionales.”
Cabe destacar el hecho de que el Sistema Kaizen se originó como consecuencia
de la Segunda Guerra Mundial cuando los japoneses se encontraban devastados des-
pués de dicho suceso, ya que el ambiente industrial atravesaba por serias dificultades
por falta de inversión, en especial aquellas compañías nuevas que trataban de incursio-
nar en el mercado ya que se enfrentaba a una situación donde faltaba materia prima, y
algunos otros elementos básicos pero sobre todo faltaba un espíritu laboral alto ya que
moralmente Japón se encontraba en una situación de bajo estímulo laboral.
El sistema Kaizen está compuesto de dos términos Kai y Zen que significan, filoso-
fía Kaizen = Kai (cambio) + Zen (mejorar) surgió como resultado de necesidades básicas
que debían de superarse a sí mismas, con la única misión de poder emparejarse a las
potencias industriales sobre todo de occidente y así poder elevar las condiciones de la
calidad de vida en un país limitado seriamente por su condición geográfica (extensión
de terreno limitado por consiguiente recursos limitados) y que para lograr poder com-
petir es necesario el mejor día a día.
Respecto al método Kaizen podemos mencionar algunos objetivos globales que
se pueden alcanzar mediante este sistema como lo son:
• Búsqueda constante y exhaustiva de los, elementos y métodos para alcanzar los ob-
jetivos bajo ciertos requerimientos necesarios para el mejoramiento continúo de la empresa.
• Una nueva filosofía, mediante un método adaptable con la finalidad de sustentar
el cambio contante de las necesidades de los clientes para seguir siendo competitivo.

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

En el año de 1986 Masaaki Imai fue el primero en mencionar el término Kaizen ya

con un carácter administrativo formal en el libro “The key to Japan´s Competitive Succes”,
que con el paso del tiempo fue tomando importancia y relevancia en la administración
con bases en la búsqueda de la calidad y que ha llegado a ser un término clave para la
administración actual.
El incremento descontrolado de la población a nivel mundial, la escasez provocada
por el ser humano debido a la sobre explotación de los recursos naturales, la contami-
nación, el uso de fuentes de energía contaminantes; hacen necesaria la búsqueda incan-
sable de soluciones reales, las cuales podrán ser alcanzadas mediante planes basados
en la mejora continua, con el uso adecuado de los recursos con los que cuentan las
empresas y así poder contrarrestar un poco la ideología negativa de un mundo acos-
tumbrado a destruir todo lo que toca; es por esto que la filosofía Kaizen es fundamental
para las empresas actuales que quieren alcanzar objetivos positivos para el ambiente en
donde se desarrollan, así como poder hacer eficientes sus procesos trayendo beneficios
positivos para la sociedad y ellas mismas.

Función estrategica
Kaizen es el concepto de una gama de prácticas administrativas que involucra nume-
rosos procedimientos, herramientas y métodos que sirven como una base estratégica
para continuar con la búsqueda de la mejora continúa en la organización.
Para que lo anterior alcance una contribución significativa y ayude a la obtención
real de la mejora continua y a mejorar el nivel de competitividad en las organizaciones
los principios del Kaizen son fundamentales.
Los principios básicos del Kaizen son:
• Enfoque en el cliente. Los productos deben dar satisfacción al cliente de lo con-
trario se deben de eliminar.
• Realizar mejoras continuamente. Siempre se deben realizar constantes contro-
les para mejorar los procesos o productos.
• Reconocer abiertamente los problemas. Ver las situaciones negativas como op-
ciones a mejorar.
• Promover la apertura. La comunicación constante y la apertura de información
dentro de la organización, sirve para tener indicadores reales y poder plantear estra-
tegias de mejora.
• Crear equipos de trabajo. Crear el sentimiento de identidad con la organización
así como elevar la motivación. Manejar proyectos a través de equipos interfuncionales
que busquen mejorar a cada momento.

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 Nuevas Herramientas Administrativas

• Alentar los procesos apropiados de relaciones. Los líderes deben estar en pues-
to neurálgicos de la organización para que puedan transmitir armonía a los integrantes
de la organización.
• Desarrollar la autodisciplina. Sirve para tener adaptabilidad a las situaciones que
se pueden llegar a presentar.
• Información constante a los empleados. Se debe de tener informado a los in-
tegrantes de la organización con la finalidad de que ellos sepan de la situación real de
empresa, para saber si hay que mejorar algo, modificarlo o eliminarlo.
• Fomentar el desarrollo de los empleados. Para poder tener un ambiente propi-
cio para buscar la calidad debemos tener el ambiente organizacional correcto con las
condiciones favorables.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como base para mejorar los procesos y
estándares de los sistemas implementados en la organización. Lo esencial de la filosofía
o método Kaizen es que en cuanto sea más sencillo, más simple y sin complicaciones es
mejor para la organización.
El Kaizen inducido correctamente dentro de la organización produce un pensa-
miento que busca mejorar los procesos para obtener resultados que generen un cam-
bio positivo dentro de la organización y fuera de ella con los productos o servicios que
se le proporcionan al consumidor o usuario.
El mejoramiento continuo es un proceso que se realiza en todas las acciones dia-
rias y que se realiza con todas aquellas funciones que se llevan a cabo internamente en
la organización, sea procesos pequeños o complejos dentro de la empresa.
La filosofía Kaizen busca una mejora continua en todo lo que compone la organi-
zación, logrando que las empresas sean más competitivas en la satisfacción del cliente. El
tipo y velocidad de cambio se basa en el análisis que se haga de la empresa. Esto provoca
que el número de acciones para el mejoramiento buscando tengan una efectividad para
los intereses de la organización. La filosofía Kaizen se basa en que la idea de mejora
continua sea introducida en el ideal de los trabajadores para que ellos busquen incansa-
blemente mejorar y se transforme en un estilo de vida, trayendo beneficios para todos.
Considerando la importancia del Kaizen, las empresas deben considerar su apli-
cación teniendo en cuenta las particularidades de cada organización pero en todo caso,
se esperaría que dicha herramienta permita la estandarización de los procesos y canales
de comunicación formales e informales. Pues como lo indican Basu y Miroshnik (1999)
no por nada organizaciones multinacionales como Nissan y Toyota, en sus operaciones
del Reino Unido, han utilizado tan importante herramienta administrativa concluyendo
que a pesar de que no se han logrado establecer del todo los elementos básicos de los

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

sistemas de gestión japoneses (Kaizen y Lean), sí han conseguido implementar de mane-

ra exitosa varios elementos del Kaizen de manera interna en los sistemas de gestión de
cada planta en ambas empresas.

Benchmarking

El escenario competitivo del siglo xxi exige contar con una visión analítica y romper la
dicotomía entre teoría y práctica; en este sentido, el Benchmarking se presenta como
una herramienta de naturaleza exploratoria, pero sin olvidar los más variados aspectos
de su concepción teórica. Al aplicar dicha herramienta, las organizaciones están en
posibilidades de llevar a la práctica un instrumento que determina parámetros para un
mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios gestionados por una
organización, pero ¿qué es el Benchmarking?
Es conveniente destacar que se utiliza el nombre en inglés ya que no existe una
referencia comparativa en español aunque algunos autores utilizan el término “Análi-
sis Comparativo” y/o “Comparación Referencial” para este concepto. Se puede definir
como un proceso de investigación y comparación de forma constante con la finalidad de
realizar un análisis y evaluación comparativa sobre ciertos productos, servicios y sobre
todo procesos de trabajo implementados en diversas organizaciones con la finalidad de
lograr una mejora continua en los diversos ámbitos de la organización donde sea aplicado.
Según Robert C. Camp (2002) el Benchmarking es un proceso de establecimiento
de metas pero también contempla un valor motivacional significativo, pues cuando es
implementado de manera integrada en las responsabilidades, en los procesos y en el sis-
tema de premiación de la organización, habilita e incita a buscar metas realistas y a efec-
tuar cambios en prácticas existentes que, de lo contrario, tendrían que ser impuestas.
Cabe subrayar que otros autores como A. Gilbert, Jr. Churchill, y P. Meter, advier-
ten que no se debe esperar que el Benchmarking necesariamente venga a resultar en
la identificación de nuevos productos y estrategias de la competencia, pero en todos
los casos la herramienta requiere la consideración de un conjunto complejo de carac-
terísticas específicas de cada organización, tales como conocimiento tácito, tecnología,
retención de talentos humanos, entre otras. En consecuencia no son fácilmente tras-
ladados de una organización a otra a través de un rápido proceso de comparación,
reconocimiento y adaptabilidad.
Sin embargo, el Benchmarking puede ser adaptado y aplicado a diversas áreas de
las organizaciones tales como: el área industrial (procesos productivos), el área comer-
cial (canales de distribución) y en la administrativa (procesos internos) por mencionar

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 Nuevas Herramientas Administrativas

algunos ejemplos ya que no es un proceso que solo se limite a ciertos componentes

de la organización.
Parte fundamental para entender el Benchmarking es tener una noción real de la
situación interna de la empresa, organización o institución, de igual forma y aun más
importante es tener una evaluación constante del entorno externo del medio donde
se desempaña la empresa.
El proceso de Benchmarking consiste en crear o consultar indicadores que sir-
van como herramientas comparadoras o “comparadores” (en inglés benchmarks) que
podrían ser algunos productos, servicios y procesos de trabajo realizados por la or-
ganización para poder demostrar las mejores prácticas sobre el área de análisis, con
la finalidad de poder transferir el conocimiento con que se realizan las funciones de la
mejor manera.
Es una forma de comparación de lo que se realiza en la organización con las
mejores prácticas (en inglés best practices) implementadas por empresas que serán to-
madas como ejemplo, siendo éstas organizaciones posicionadas en los primeros lugares
del mercado y con un éxito reconocido con el propósito de evaluar el desempeño y
determinar los cambios que se adoptarán a la empresa que implementa el proceso del
Benchmarking.
Dentro de este contexto, se ha establecido que el Benchmarking es un proceso
necesario para complementar los métodos y procesos de un desarrollo organizacional
mejor en el tema de la búsqueda de la calidad continua. Es importante que detrás de
todas las actividades de planificación, organización, análisis, comparación y aplicación
que definen el Benchmarking están dos objetivos fundamentales que son el aprendizaje
de algo innovador y el aprovechamiento de nuevos métodos para mejorar los diversos
procesos que conforman a la organización.
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes objetivos: algunas em-
presas posicionan al Benchmarking como parte estratégica de un proceso de oportuni-
dades para el crecimiento, otras con el propósito de la búsqueda de la mejora continua,
algunas posicionan el Benchmarking como una herramienta de actualización constante
en referencia a empresas posicionadas en los primeros lugares en el mercado; algunas
más como un mecanismo de constante ayuda para la adaptabilidad de la empresa a las
exigencias constantes de los clientes o usuarios y finalmente otras como una forma
para estar en constante competencia con otras organizaciones.

Proceso de Implementación
Como nos comenta Cifuentes (2007) “el Benchmarking se puede describir como un

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el de-

sarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado
no debe agregarle complejidad a una idea simple.Y la estructura no debe interponerse
en el camino del proceso”, debemos tener en cuenta que el Benchmarking es una herra-
mienta que nos ayuda a mejorar y no a complicar la situación de la empresa, debe de
generar conocimiento comparado para poder mejorar en diversas áreas.
Los expertos varían en sus opiniones sobre los pasos a seguir en el proceso de
aplicación de Benchmarking, pero un grupo de ellos concuerda que el proceso de Ben-
chmarking consta de cinco fases:

1. Planeación
a) Establecer un control y sus tres fases con la finalidad de poder identificar
lo que se quiere mejorar.
b) Identificar qué parte de la organización se va a someter a Benchmarking
con base en indicadores.
i. Analizar el ambiente interno y externo.
c) Analizar los departamentos o las organizaciones con las que se realizará
la comparación.
d) Recopilación de datos de ambos departamentos u organizaciones.
2. Análisis
a) Establecer el método a emplear en el proceso
b) Aplicar el método seleccionado
c) Determinar la situación real del área a analizar.
d) Analizar con que recursos se cuentan en la organización
e) Proyectar los niveles de mejora que se desean.
3. Integración
a) Comunicar a los altos mandos los resultados después de la aplicación.
b) Lograr la aceptación de resultados por parte de los directivos, evitando la
negación o desestimación de los resultados.
c) Realizar un análisis comparativo de situaciones, procesos o productos en-
contrados y que llamen la atención en la aplicación.
d) Establecer metas funcionales reales y alcanzables.
4. Acción
a) Implementar acciones específicas para mejorar procesos o productos
b) Supervisión constante del o de los progresos.
c) Recalibrar los benchmarks para alcanzar las metas planteadas con anterioridad.

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 Nuevas Herramientas Administrativas

5. Madurez
a) Corregir e innovar procesos o productos
b) Perfeccionar procesos o productos cuando se logre una posición favora-
ble para la compañía.
c) Implementar fases complementarias e integradoras a los procesos.
d) Establecer un control concurrente para ver el avance logrado
e) Establecer un post-control en un tiempo recomendado de periodos de 6
meses y 1 año para saber los avances.

Tipos de Benchmarking
El Benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que proporcio-
na dos tipos de enfoques: el disciplinario y el lógico para poder tener una comprensión
de la situación real de la organización y evaluar de manera objetiva y centrada las
fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con otra parte de la misma
empresa o con otra empresa que sea la mejor en su rubro. Esto genera el interés para
el desarrollo, aplicación y actualización de los planes de acción específicos que mejoren
a la organización y el desempeño de las áreas que la componen y en este sentido exis-
ten por lo menos tres tipos de Benchmarking:
a) Benchmarking interno: El Benchmarking interno es la comparación entre las prác-
ticas usadas en operaciones semejantes dentro de una misma organización, sea entre
sus respectivas áreas y divisiones o incluso entre sus diferentes unidades. En la mayor
parte de los casos presentan ambientes de trabajo con relativa complejidad y variedad
de procesos productivos y administrativos, pero poseen semejanzas o equivalencias que
merecen ser analizadas y adaptadas a otros ambientes productivos.
b) Benchmarking competitivo: El Benchmarking competitivo es la comparación con los
mejores competidores directos [Link] vez el más conocido y popularizado entre
las organizaciones pues está directamente relacionado con la motivación de las mismas
en el sentido de buscar la excelencia en sus procesos y la superación de la competencia.
Según Robert C. Camp, aunque pueda ser difícil la obtención de información a través de
este tipo de Benchmarking, aun así merece la pena y se debe intentar. Además expresa
que lo más productivo en este caso es definir los métodos y el abordaje correcto para
llegar a la competencia directa. Deberán ser mostradas no solamente las prácticas que
se consideren sean factores de éxito de la competencia y por tanto, el interés en co-
nocerlas, sino más que eso: con el fin de que haya una motivación de la otra parte para
establecer un intercambio de experiencia, es importante que se estudie y se enseñe
cómo y dónde estas prácticas resultan en éxito para la empresa. Ello permitirá que la

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

competencia venga a conocer mejor las prácticas y procesos que influyen en su éxito y
que podrían mejorar aún más su propio proceso.
c) Benchmarking funcional: El Benchmarking funcional compara las diversas activida-
des funcionales -como prácticas de transporte, políticas de remuneración de personal,
almacenaje, control de existencias y programas de calidad- de diferentes organizaciones.
Es el tipo de Benchmarking con mayor potencial para revelar prácticas innovadoras y no
depende del tipo de negocio que la organización estudiada realiza. En este caso tiene
importancia la accesibilidad entre las empresas, lo que permite desarrollar más entre
ellas el interés en intercambiar experiencias y mejorar sus procesos. En los últimos
años ha sido cada vez mayor la difusión de esta práctica en el mundo corporativo; las
empresas han comprendido que el intercambio de experiencias es mucho más rentable
para ellas que asumir una postura de protección sobre las prácticas comunes que de-
sarrollan a lo largo de determinado período, y como contrapartida tienen que destinar
tiempo y energía en la búsqueda de innovaciones y mejoras que podrían ser aprendidas
de otras organizaciones con éxito.
Esperamos que la información presentada aquí contribuya a despertar en los
lectores el interés por una investigación más detallada sobre el Benchmarking; de la
misma forma, deseamos que haya una difusión de los conceptos, beneficios y viabilidad
de utilización de esta herramienta de gestión con el propósito de buscar la excelencia
y satisfacción de los clientes, proporcionando a las personas insertas en las organizacio-
nes un ambiente motivador para la conquista de nuevas metas, centradas en los clientes
cercanos a las mismas.

Balanced Scorecard

Con el avance de la tecnología y el mundo global, la evaluación tradicional de las or-

ganizaciones, centrada en indicadores y resultados financieros, ha cambiado substanti-
vamente, hasta llegar a los análisis conjugando indicadores no financieros y no suscep-
tibles de cuantificación económica que presentan información relevante que resulta
de la confrontación de observaciones de la realidad y marcha de la entidad con los
respectivos propósitos, objetivos y estrategia establecidos en ella.
Desde esa perspectiva, las organizaciones tienen la ardua tarea de medir su ren-
dimiento a través de una serie de análisis que se convierten en aspectos clave y que
permiten el desarrollo de planes estratégicos, apreciación del logro en los objetivos
de la empresa, evaluación de los incentivos del Consejo Directivo, entre otros (Ittner
y Larcker, 1998). En este sentido, la evaluación tradicional respecto a la marcha de

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 Nuevas Herramientas Administrativas

las organizaciones, centrada en indicadores y resultados financieros, ha evolucionado

substantivamente, conjugando aquel análisis con indicadores no financieros y hasta no
susceptibles de cuantificación económica. Este esfuerzo ha conducido a un sistema que
confronta observaciones de la realidad y marcha de las entidades, con los respectivos
propósitos, objetivos y estrategia establecidos en ellas.
Balanced Scorecard es una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton de Har-
vard University, con lo que lograron revolucionar la administración de empresas al
introducir un concepto completamente innovador y efectivo en un tiempo en el que los
esfuerzos eran centrados únicamente en los resultados financieros, hasta que la fuerza
competitiva de las empresas declinó a principios de los 80 (Johnson y Kaplan, 1988).
Las nuevas circunstancias obligaban, como afirma Kaplan (1983), “a pasar del énfasis
sobre el corto plazo de las medidas financieras al del largo plazo con las no financieras”.
Por ello, de acuerdo con Kaplan (1984), el ámbito Contable de gestión no solo ha de
contemplar aspectos de carácter financiero, sino también indicadores de carácter no
financiero.
Siendo la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, se convierte en un sistema de evaluación del des-
empeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico
de gestión de las firmas alrededor del mundo para alinear la organización, a través de
objetivos y herramientas de indicación siendo la principal innovación la introducción
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.
Es fundamental tener acceso a los principales indicadores de las bases de informa-
ción así nos brindan la posibilidad de analizar y evaluar los resultados de desempeño y
entender la situación de la empresa y porqué se están dando ciertos resultados.
Los beneficios más visibles sobre Balanced Scorecard son varios ya que provoca re-
sultados consecutivos y más apegados a la realidad que ayudan a mejorar el desempeño
en la administración de la compañía.
Para poder obtener buenos resultados es recomendable el introducir métodos
para poder monitorear así como vigilar su aplicación, establecer la evaluación constante
de los resultados de los indicadores obtenidos del monitoreo.
Las ventajas más sobresalientes en la aplicación de Balanced Scorecard son:
• Establecimiento de los objetivos que se desean alcanzar
• Alineación de la visión de los empleados hacia los objetivos de la empresa.
• Comunicación constante de los procesos métodos y acciones hacia el personal
de los objetivos.

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Alfredo Perez Paredes-Jose Aurelio Cruz De Los Ángeles

• Comunicación de los tiempos en los que se desea alcanzar los objetivos estable-
cidos por la empresa hacia los empleados.
• Establecer una nueva estrategia en base a objetivos y resultados logrados.
• Proporcionar una información que haga comprensible la visión y estrategias aplicadas.
• Fortalece, mejora y enriquece las acciones actuales para mejorar los objetivos
obtenidos en el futuro.
• Formación de áreas de trabajo dentro de la empresa para el intercambio de
información.
• Análisis establecido en base a controles.
• Mejora el sistema de indicadores de la situación financiera.
• Generación del desarrollo laboral de los trabajadores pertenecientes al desa-
rrollo del proyecto.
Puede entenderse al Balanced Scorecard como una herramienta administrativa o
método, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto co-
herente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio.
La opinión de Mario Vogel de Balanced Scorecard es,

Balanced Scorecard lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso

actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión
en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatro
diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.

Las cuatro categorías que van a encaminadas a la mejora de la organización son: Finan-
cieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. Balanced Scorecard nos
dice que cubriendo estas cuatro áreas tendremos controlado lo fundamental de sobre
el funcionamiento de una empresa. Éstas deben ser tomadas en cuenta para cotejarlos
con los indicadores. Debemos de tomar en cuenta el tamaño de la organización ya que
esto nos puede influenciar para incrementar el número de categorías pero en empresas
normalmente son solo estas cuatro las que conforman la organización.
El Balanced Scorecard se fundamenta en cruzar información de indicadores finan-
cieros con no financieros buscando el punto de equilibrio de los desempeños de los
departamentos que componen la empresa siendo este proceso diariamente en busca
de la construcción del futuro de la organización sin olvidar con el cumplir y alcanzar los
objetivos así como la misión y visión de la empresa.
Los autores concuerdan que se deben de tomar en cuanta en el Balanced Score-
card cuatro perspectivas fundamentales, las cuales son:

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 Nuevas Herramientas Administrativas

1. Perspectiva financiera, fundamental para tener una noción del funcionamien-

to. La información de primera mano sobre el aspecto financiero debe de ser primordial
para saber la situación real de la empresa. Podríamos incluir el costo-beneficio en cier-
tos aspectos de la organización para saber el costo que nos generan ciertas funciones
u operaciones que realiza la empresa.
2. Perspectiva del cliente, como nos ve el cliente esta perspectiva es fundamental
ya que es la visión que tiene el entorno externo de nosotros, debemos analizarlo para po-
der saber las necesidades del cliente y como mantenerlo como un cliente real. Si el cliente
no está satisfecho puede ser que perdamos su preferencia, para evitar pérdidas a futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio, identificar cuales procesos
organizacionales son los que necesitan de una mejora, cuales deben de redireccionar
sus enfoques para alcanzar sus metas y objetivos
4. Perspectiva de innovación y mejora, que procesos se pueden incluir para
hacer más eficiente y eficaz a la empresa con la búsqueda de la calidad y la mejora
continua para afrontar de mejor forma el futuro, como en base a la capacitación de los
empleados se le puede dar un valor agregado a los departamentos y crear una nueva
cultura organización, por último crear en los trabajadores una identidad con la empresa
para que se sientan parte de ellas.
Es entonces de fundamental importancia la aplicación de tan importante herramienta
administrativa, y más aun si retomamos que la visión más reciente y popular sobre el con-
cepto relativo al cuadro de mando es aquella ofrecida por Kaplan y Norton (1992, 1993,
1996 a y b, y 1997). Su Balanced Scorecard (BSC) pretende ser algo más que una mera herra-
mienta de control sobre gestión tradicional, sirviendo básicamente como un instrumento
de comunicación e información de la estrategia para todos los niveles de la organización.
Para concluir, es posible recalcar la importancia de una herramienta que en los
últimos años se ha reconocido, con carácter de trascendente debido a la importancia
de las mediciones o indicadores financieros y de múltiples variables que no son sus-
ceptibles de valoración económica (Blanco et al, 1999) pero cuya evaluación y segui-
miento es de vital importancia para el éxito de la empresa. Esta argumentación ha sido
defendida por tratadistas como Johnson y Kaplan (1988), Ezzamel (1994) o Roslender
(1996), entre otros, lo que permite a las empresas aplicar los nuevos elementos de la
Teoría General de la Administración en la búsqueda de los objetivos organizacionales,
por lo que se recomienda a toda organización interesada en contar con la inclusión
de relevantes indicadores no financieros que reflejen, a corto, medio y largo plazo, los
objetivos estratégicos de la institución y posibiliten oportuna toma de decisiones y
control, no dejar olvidarse de tan importante herramienta.

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Conclusión

La Administración ha evolucionado desde hace miles de años para darle forma a la

Teoría General de la Administración (TGA) que, a través de teorías y escuelas, ofrece
elementos a considerar para administrar apropiadamente a las organizaciones moder-
nas, en el entendido de que la administración intenta desde siempre dar respuesta a
los desafíos que el propio dinamismo de las organizaciones impone, en la búsqueda del
racionalismo económico, la mejora en la productividad y la máxima eficiencia y eficacia
del trabajo.
El pensamiento administrativo contemporáneo que se caracteriza por las pro-
puestas emergentes de finales del siglo xx han traído la renovación requerida para
adaptarse al caos y a la incertidumbre a través de procesos continuos de retroalimenta-
ción y aprendizaje organizacional y que han sido objeto de análisis del presente capitulo;
Benchmarking, Empowerment, Coaching, Balanced Scorecard, Mentoring, Outsourcing, Kaizen,
e Inteligencia Emocional, se presentaron como herramientas modernas que rigen a la
administración, y que no pueden por lo tanto, ser olvidadas por todo administrador
profesional, pues son un elemento clave para todas aquellas organizaciones que buscan
mantener e incluso mejorar su posición en el mercado global; cada herramienta tiene
sus funciones y no es aplicable a todas las organizaciones por el simple hecho de querer
hacerlo, pero después de realizar el diagnóstico correspondiente, pueden representar
el cambio que atienda a las nuevas necesidades que permitan visualizar un futuro mejor.
Desafortunadamente las organizaciones insisten en seguir buscando la receta má-
gica que les permita gestionar dichas organizaciones y alcanzar los objetivos planea-
dos; sin embargo, al no considerar las Nuevas Herramientas de la Administración que
permiten entender la complejidad y la emergencia de las estructuras organizacionales,
continúan aplicando procesos que los deja fuera de los mercados globales, por lo que
a partir de la información presentada, se invita a toda organización interesada en tener
cambios radicales en su funcionamiento, a analizar a fondo cada una de ellas e integrar
aquellas herramientas que le permitan ser mejores, competitivos y con más beneficios
para los integrantes de la misma.

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 Nuevas Herramientas Administrativas

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 Administración Aplicada. Un enfoque multidisciplinario
de Alfredo Pérez Paredes y Amado Torralba Flores (compiladores) se terminó
de imprimir en el mes de marzo de 2017 en los talleres de
El Errante –Privada E­ miliano ­Zapata 5947, San BaltaZar Campeche, CP. 72550–
en la barroquísima ciudad de Puebla, México.
La composición tipográfica, diseño y cuidado de la edición
estuvieron a cargo de Princesa Hernández M.

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