TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Las estructuras organizacionales no responden a un único modelo. Se crean y se adaptan a la cultura, porque
ésta actúa como determinante de la vida de la organización. Para conocer y analizar las estructuras organizativas es
necesario entender la existencia de varios tipos básicos de cultura organizacional.

Cada cultura es el conjunto de valores, creencias y principios que guían la actividad de una organización y la
diferencian de otras. Representa un sistema de actuación que tiene un claro y definido significado para sus
miembros, lo cual implica supuestos sobre la naturaleza de las personas, sobre las relaciones sociales, sobre el
trabajo y sobre el sentido y finalidad de la misma institución.
Una estructura tiene significado para unas personas y resulta desconcertante para otras porque, en cada caso,
la estructura encaja o no en la programación mental de cada uno. Por propio proceso natural, las organizaciones
tienden a seleccionar como miembros a los que tienen su propio estilo cultural, aunque también el predominio no
controlado de miembros de un estilo reconvierte de forma natural la organización.

De acuerdo al grado de existencia y aceptación de valores institucionales y al grado de intervención voluntaria

de los miembros en la dinámica general de la institución, podemos diferenciar cuatro modelos o estilos básicos de
cultura:
1. Satisfaciente
2. Política
3. Optimizante
4. Integradora

La cultura satisfaciente se identifica por la carencia de valores institucionales comunes aceptados por sus
miembros, y por una baja intervención voluntaria en la vida diaria. Se caracteriza por una dinámica basada en
actividades, reguladas por normas y procedimientos meticulosos que enfatizan el funcionamiento permanente. Su
filosofía general es de supervivencia y de mantenimiento de la estabilidad.

La cultura política se caracteriza por la carencia de valores institucionales comunes aceptados por la mayoría de
los miembros, y por la alta intervención voluntaria en la dinámica de la organización. La cultura política reproduce
en las organizaciones el modelo de la sociedad y. por tanto, la lucha por el poder, por la distribución de los recursos
y la decisión de "cómo" hacer las cosas.

La cultura optimizante se define por la existencia de valores institucionales comunes que son aceptados por la
mayoría de los miembros, pero con una limitada intervención voluntaria de éstos en la dinámica y en el logro de los
fines. El equipo directivo es el que guía el proceso y los miembros se limitan a actuar según las regulaciones legales
y los acuerdos individuales o colectivos existentes.

La cultura integradora se caracteriza por la existencia de valores institucionales aceptados por la mayoría de
sus miembros y la intervención voluntaria y activa de éstos en su logro. Las cooperativas de trabajo, algunas
conocidas empresas japonesas o las sectas religiosas son buenos ejemplos de esta cultura. No importan los valores
que utilice la organización pues lo destacable es la integración de personas y organización para alcanzar los mismos
fines.

Utilizando los modelos de cultura descritos es posible diferenciar varios modelos de estructuras.

1. Estructuras satisfacientes

La cultura satisfaciente se caracteriza por la coordinación de actividades. Es una coordinación formal y racional
que debe ser adaptada en cada situación dentro de unos márgenes muy variables y vista desde la perspectiva de
quien tiene que diseñar las actividades en busca de una sincronización amplia de la organización. Las actividades se
agrupan y constituyen unidades de trabajo con limites definidos de responsabilidad y de acción.
Sus características:
1. Distribución de poder equilibrada entre los distintos niveles jerárquicos y con capacidad de decisión muy
reducida. El nivel de poder es bajo puesto que están diseñados para ser ejecutores de las decisiones de un órgano
 de poder superior.
2. En la práctica, los individuos y los grupos de estas estructuras amplían su poder adoptando
comportamientos negativos y destructivos (absentismo elevado, bajo rendimiento laboral, destrucción de
documentos, errores de omisión) que restan capacidad al órgano de poder interno (consejo de administración,
equipo de gobierno o patronato de una fundación, por ejemplo) o externo (clientes, proveedores, partido
político, grupos sociales).
3. Son diseñadas para mantener el "status quo", defender la organización del exterior o responder con el
mínimo esfuerzo y coste a los fines de la organización.
4. Las responsabilidades están establecidas de tal manera que el ejercicio del poder es muy reducido y las
alternativas de decisión posibles contienen un reducido nivel de riesgo para la institución. Al no existir una
exigencia de logros, las tensiones y las necesidades de interrelación disminuyen.
5. Provocan el nacimiento de estructuras informales (burocracia), a veces perjudiciales para la organización
pero, generalmente, complementarias y beneficiosas ya que permiten resolver problemas internos de
comunicación al margen de los rígidos mecanismos administrativos.
6. No buscan eficacia y eficiencia sino estabilidad y que la necesidad de intervenir en un mundo en cambio
obliga a calificarías de inadecuadas, lentas y reaccionarias.
7. La selección de los miembros tiene poca importancia. La aceptación de valores comunes, la obtención de
resultados, la capacidad de intervención en el conjunto social o sus experiencias en otras organizaciones tienen
poca relevancia como marcos de referencia. En consecuencia, las exigencias de entrada son definiciones
impersonales y sin referencia al puesto de trabajo. Los conocimientos se suponen por los estudios previos o un
examen basado en un temario académico. Los factores humanos no son tenidos en cuenta.
8. La selección la realiza un grupo de miembros del mismo nivel con algún representante del nivel superior.
Tratan de emitir un juicio imparcial e impersonal, aunque inevitablemente los únicos puntos de referencia y
contraste son las características de los miembros existentes. El sistema de control no permite ninguna otra
valoración que garantice el éxito de un miembro seleccionado en su futuro puesto de trabajo.
9. Puesto que la capacidad de decisión para ejecutar sólo está en la jerarquía, es habitual la creación de
órganos para la solución de problemas, asesoramiento o decisión constituidos por miembros que ocupan cargos
en la estructura. Se le designa como "comisión", y actúa dentro de unos procesos y unos límites fijados por escrito
de forma específica y regulados por procedimientos administrativos. Aunque pueden tener misiones muy
variadas estas "comisiones" actúan esencialmente como coordinadores de poder, para regular el conflicto de
intereses entre unidades de la estructura.

2. Estructuras políticas

La cultura política no aspira a una coordinación global y ve con recelo cualquier situación que pueda provocaría.
La coordinación se entiende como intragrupal y, en todo caso, interrelación voluntaria de grupos e individuos. Las
estructuras políticas reflejan culturas organizacionales en las que los niveles jerárquicos son aparentes, des-
cripciones formales del modelo que subyace en el origen institucional. Las estructuras políticas son dinámicas,
difíciles de definir y sensibles a la acción externa. Su análisis y la intervención en ellas exige una metodología muy
cuidadosa con los aspectos humanos y las relaciones sociales.

Las estructuras políticas son el brazo activo de las estrategias políticas que implican la lucha por el poder internó
de la organización y el deseo de control del poder sobre el entorno. Se trata de estructuras al servicio del grupo que
tiene el poder de la situación, con intereses opuestos a los otros grupos e individuos y que mantiene una situación
permanente de dominio para controlar la mayor cuota posible de poder.

Las instituciones con estructuras políticas cuentan con una delimitación de responsabilidades poco precisa que
se aproxima al planteamiento de la cultura integradora, aunque la diferencia es esencial ya que aquí falta el
compromiso para alcanzar fines institucionales. Además, las responsabilidades son sólo nominales ya que la
organización nunca exigirá su cumplimiento ante el temor de provocar un rechazo o un conflicto perjudicial para el
propio grupo en el poder.

Cuando las condiciones permiten que un grupo obtenga el poder los miembros de ese grupo, cualquiera que
sea el nivel en que actúan, participan inmediatamente de él y se destacan entre los demás adquiriendo influencia
no sólo sobre su nivel sino también sobre el superior. Por el contrario, los perdedores se ven desplazados de sus
niveles previos y sometidos a todo tipo de presiones. La dinámica de estas culturas, construidas en muchos casos
sobre organizaciones públicas, permite que los perdedores se mantengan en la nueva estructura al servicio de los
vencedores. a la espera de un desequilibrio en el sistema que les permita recuperar su poder.

Para la cultura política la selección de los miembros depende de su ajuste con la situación. La capacidad de
relación humana, la tendencia a formar parte del grupo y la preocupación por un clima positivo son los aspectos
más valorados. Los elementos de juicio utilizados para la valoración aparecen explícitamente en las convocatorias
de puestos de trabajo se valoran sólo las actividades en línea con los valores del grupo en el poder, pero con
frecuencia se incluyen directamente en los criterios no escritos que utilizan los que dirigen la selección. La forma de
vestir, de expresarse, de gesticular o el uso de una lenguaje específico son suficientes para determinar la
aceptación o el rechazo a formar parte de la estructura.

En este tipo de cultura la estructura está en una constante adaptación y. por tanto, la definición de las
responsabilidades varía según el momento. Ello supone que los criterios de entrada varían constantemente según
el grado de movilidad y conflicto interno. Puede darse la circunstancia de que el equilibrio de poderes obligue a la
creación de varias fases de selección y en cada una de ellas actúen grupos con criterios diferentes. En
organizaciones de cultura política dominante con una base formal de cultura satisfaciente puede existir una
comisión fijada por un sorteo impersonal que da la imagen de imparcialidad política hacia el exterior, y otra de tipo
político que es la definitiva artífice de la selección.

La entrada en una estructura política permite a la persona una gran movilidad a través de los niveles y las
especializaciones. La clave esencial reside en el papel que la persona juega para la organización o para el grupo en
el poder y. en consecuencia, es posible la asignación de casi cualquier responsabilidad o nivel de poder.
Evidentemente pueden existir limitaciones legales en función de titulaciones de estudios o de sistema y
clasificación de entrada pero las estructuras políticas siempre crean órganos staff de asesoramiento técnico a todos
los niveles que permiten situar en cualquier posición a las personas “de confianza". La confianza define las
relaciones en el modelo político.

Cuando la cultura política necesita solucionar un problema, buscar información o actuar decide crear un
"grupo" ad hoc, provisional y con limitadas atribuciones. Su composición está siempre determinada por los
responsables directos que sólo aceptarán incluir miembros que puedan ser considerados "amigos", personas de
confianza con las que se comparte algo más que tina relación laboral.

3. Estructuras optimizantes

La cultura optimizante establece la coordinación organizativa como la pieza esencial de la estructura puesto que
la asignación de responsabilidades, tareas y relaciones entre tareas, está directamente dirigida al logro de los
objetivos. Cada unidad y cada puesto de trabajo tienen delimitada cuál es su función, hasta dónde, cuándo y cómo
deben actuar, cuáles son sus objetivos y cómo deben colaborar en el plan global.

Sus características:
1. La necesidad de coordinación organizativa se convierte en un imperativo básico para que
encajen entre sí las responsabilidades de las personas y de los equipos. y sea posible realizar las tareas a través de
una relación fluida que logre los objetivos establecidos.
2. A medida que la organización aumenta de tamaño, la tecnología es más compleja y la
actividad más especializada (por ejemplo, la creencia de que cada alumno debe tener un tratamiento
individualizado de su aprendizaje), aumenta la necesidad de coordinación y paralelamente lo hace el número de
niveles jerárquicos de la estructura, lo que provoca una mayor diferenciación en la distribución de poder.
3. Cada nivel jerárquico, aún teniendo responsabilidades equivalentes según el diseño de la
estructura. puede tener un nivel de poder diferenciado en función de la importancia de los medios que maneja
(dinero, personas, comunicación, etc.). Aunque la estructura permanezca estable como diseño de
responsabilidades, la distribución de poder ofrece una constante inestabilidad en función del éxito del sistema para
mantener o aumentar su nivel de poder global frente al exterior. La estructura optimizante tiene una apariencia
rígida para defenderse de las amenazas del exterior, pero la acción combinada de la demanda externa y la
competitividad interna por optimizar la calidad de los resultados provocan una adaptación constante.
4. Provoca de forma habitual estructuras informales como consecuencia de los desajustes entre
las responsabilidades diseñadas y el uso de poder en los distintos niveles. Estas estructuras informales se
convierten con frecuencia en permanentes y son, en muchos casos, alentadas por la propia estructura formal de
manera que utilizan así un mecanismo de control paralelo y complementario. Sin embargo, la existencia de esta
duplicidad se convierte en perjudicial si permanece inalterable durante mucho tiempo.
5. La entrada de nuevos miembros: la selección se efectúa en función de la adecuación de la
persona a los valores prioritarios sin que se le pida como exigencia, excepto en el nivel jerárquico superior, una
intervención activa y completa en la organización. Al mismo tiempo, la selección se centra en la capacidad de la
persona para cumplir con las responsabilidades que el puesto de trabajo le exige. La entrada de un nuevo miembro
supone un desequilibrio potencial de poder, especialmente cuando la organización tiene problemas de ajuste con
el entorno. En estos casos, la estructura se ve afectada y puede provocar su rediseño.
6. La persona toma el papel más adecuado y sólo cabe el ascenso jerárquico cuando por
crecimiento de la organización es posible la coordinación de un equipo de las mismas características y funciones.
Sólo las organizaciones con un crecimiento acelerado, que necesitan modificar o readaptar su estructura, hacen
posible la movilidad aunque, al mismo tiempo, provocan en los miembros poco dispuestos al cambio un
sentimiento de inseguridad o de quedar relegados. Para las organizaciones en evolución hacia el estilo integrador
cada persona tiene un diagnóstico individualizado realizado por la unidad de recursos humanos y a través de él es
posible definir su carrera profesional, las condiciones de trabajo más adecuadas y todos los condicionantes que
pueden impulsar a la persona a integrarse en la nueva estructura y permanecer como miembro activo una parte
importante de su vida.
7. Si la estructura optimizadora necesita crear una unidad para solucionar problemas o tomar
decisiones creará un "equipo". La entrada en él, como en cualquier posición de la estructura, estará condicionada
por la característica de especialista que presente el candidato. Los miembros de un equipo entran en él en tanto
que se identifican como los que pueden encontrar la mejor solución.

4. Estructuras integradoras

Las culturas integradoras se caracterizan por una coordinación natural de su actividad a través de una buena
comunicación interpersonal y un eficiente trabajo en equipo. Las decisiones se toman en equipo asumiendo
individual y colectivamente tanto las responsabilidades generales como las que emanan dentro de cada unidad de
trabajo.

Este punto de partida lleva a una potenciación del poder global de la organización y a una distribución de poder
equilibrada entre los distintos niveles jerárquicos. El poder de la organización es muy alto como consecuencia de la
cohesión de valores y el grado de intervención. A medida que se recorre la diagonal que une gráficamente las
culturas integradoras con las satisfacientes, el nivel del poder global de las organizaciones decrece y aumenta el
poder externo, por ello las estructuras se hacen más resistentes a cualquier presión o amenaza a través de la
formalización rígida de sus procedimientos y sus normas para relacionarse con el exterior. La estructura
integradora es fundamentalmente abierta y flexible, porque no tiene temor a las amenazas externas y considera
necesaria la estrecha relación con el entorno.

La diferencia de poder entre los distintos niveles jerárquicos es reducida dado que el compromiso colectivo
implica una alta intervención sobre la base de una delimitación de responsabilidades parcialmente ambigua. La
responsabilidad compartida no sólo ayuda a intervenir sino que actúa directamente para disminuir la distancia
social interna que separa personas y grupos. La reducida diferencia de poder entre los distintos niveles jerárquicos
no implica la desaparición de éstos, que cumplen cometidos esenciales de la estructura, sino facilidad de trasvase
de las aportaciones con un alto nivel de compromiso. La eliminación total de niveles jerárquicos en las culturas
integradoras desarrolladas pertenece a la utopía, aunque los nuevos diseños adopten la forma de redes y estén
desapareciendo niveles de mandos intermedios.
Se caracteriza por:
1. Su capacidad para fundir de forma natural las estructuras formales-informales. La integración
natural provoca el flujo normal de información, la desaparición de cualquier disidencia y su asimilación en el
conjunto.
2. Para la estructura integradora la entrada de nuevos miembros tiene una importancia
excepcional como instrumento de potenciación del poder global. El compromiso en los valores y la intervención
voluntaria se garantiza a través de un proceso de selección con dos fases diferenciadas. En la primera el filtro
selectivo es de tipo general y responde de los valores generales y de la capacidad general del aspirante para ser un
miembro activo. La segunda fase de selección se hace en función del ajuste real al equipo de trabajo. Para la cultura
integradora es secundario, dentro de ciertos límites, el nivel de conocimientos y destrezas porque lo básico es la
voluntad de compromiso y sobre ella se puede construir más fácilmente el ajuste.
3. La flexibilidad de la estructura permite no asignar un papel definitivo a los nuevos miembros y
potenciar la rotación y el cambio programado por todas las unidades hasta lograr el mejor acoplamiento funcional.
4. Cada unidad de la estructura tiene sus propias normas. Por ejemplo, el establecimiento de un
órgano de solución de problemas, de asesoramiento o de decisión se constituye bajo la denominación de “equipo
de trabajo", con dos características muy definidas. Por una parte se define como un órgano ad hoc, sin aspiración
de permanecer más allá de lo que sea necesario para asumir tareas y objetivos. Por otra, la constitución del equipo
se realiza buscando miembros que, informados de la situación, perciben e identifican los problemas existentes
como importantes y se sienten comprometidos en su solución.