C'apítulo 1 / Fundamentos le los sistemas de infurmacián en los negocios H 3 7
CAtO Aviall In c.: Del fracaso al éxito
PRACTICO 3 co n la tecn o log ía de inform a ció
n
oseph Lacik, Jr. no intenta medir el retorno sobre la inversión
cnel sitio Web dcl negocio electrónico de su empresa. El hecho
de que la empresa Aviall Inc. (www.aviall.com), con sede en
Dallas, fuera salvada cnel desastre financiero mediarite un contro-
versial proyecto de TI de millones de dólares que incluía, como
elemento clave, desarrollar el sitio Web es todo el retorno que
necesita ver. “Esa inversión”, en palabras de Larry DeBoever, oh”cial
en jefe de estrategia de la empresa clc consultoría de TI, Experio
Solutions Corp., en Dallas, “cambió a Aviall de ser un negocio
de catálogos a ser un negocio de logística a escala total”, del que
cientos c4e fabricantes de partes para aviones y líneas aéreas granc4es
y pequeñas dependen para sus pedidos, control c4e inventarios y
pronóstico c4e demandas. Dice que el nuevo métoc4o une a Aviall
más estrechamente con sus clientes, tal como Rolls-Royce PLC.
“Aviall es ahora el soporte logístico para las empresas r4e aviación”,
dice DeBoever, cuya empresa fue contratac4a para ayuc4ar con partes
r4e1 trabajo r4e integración de sistemas de Aviall. “Y ellos lo hicieron
incluso cuando la industria c4e la aviación estaba deprimic4a durante
los tres últimos años.”
A principios del año 2000, con las ventas cuatriniestrales cayenc4o
y con Aviall contra las cuer‹4as, “invertimos c4e 30 a 40 millones r4e
dólares para construir esta in raesmictura”, dice Lacik, vicepresidente
c4e servicios r4e información de Aviall Services, una unic4ar4 c4e
Aviall. “Nuestros competidores pensaron que estábamos locos.
Algunos inversionistas pidieron mi renuncia.” Pero los resultac4os cnel
proyecto han sido en extremo exitosos y representan una enorme
rehabilitación desde los recientes problemas de negocio/II de Aviall,
i]ue surgieron de un sistema fallido de planeación de los recursos
empresariales (ERP) que había sido diseñado para automatizar e
integrar los siste- mas de negocio de procesamiento, control de
inventario, contabilidad financiera y recursos humanos. Sin embargo,
hubo problemas im- portantes a la hora de implementar el nuevo
sistema de EitP, lo cual ocasionó que el inventario de Aviall se saliera
de control.
Lacik se unió a la empresa a principios del año 2000. “No se podía
¡medir o enviar cosas a[aro¡›iaclamente. Mi tralaajo fue traer c4e
nuevo una estabilidad operativa”, dice. Para hacerlo, implementó la
visión de los CEO de transformar Aviall en un proveedor c4e servicios
de administración de la cadena de suministros, mediante la
integración de una serie de sistemas de software para negocios
electrónicos habili- tar4os en Web. Aviall adquirió e instaló un sistema
de compras en línea tte la empresa BroadVision, un software de Siebel
Systems para la automatización c4e la fuerza c4e ventas y entraría c4e
pec4ic4os, sin sistema financiero c4e Lawson Software, un sistema c4e
control c4e inventarios y r4e ar4ministración r4e almacenes c4e
Catalyst Manufacturing Services, y un soííware Xelus de ubicación de
productos, administración de in- ventarios y pronóstico c4e compras.
Toc4os estos sistemas se integraron mec4iante el uso de bases c4e datos
de negocios comunes, ac4ministrac4as por un software r4e bases r4e
‹4atos r4e Sybase, Iric.
Por supuesto, a pesar de la planeación, la integración de algunos
sistemas fire más clificil cJe lo esperado. Una razón importante fue
el gran tamaño del proyecto. El nuevo sistema combinado tenía
que acceder y manejar de manera apropiada tablas de precios a la
medida para 17 000 clientes, los cuales recibían diversos tipos de
descuentos, y tenía que manejar un inventario de 380 000 panes
aéreas diferentes.
El desarrollo de Aviall.com fue una de las partes más baratas
del proyecto, con un costo de unos 3 millones de dólares, dice
Lacik. Pero ofrece grandes beneficios. Cuando los clientes [miden los
proc4uctos en el sitio Web de Aviall, le cuesta a la empresa unos 39
centavos por pedido, comparados con los 9 dólares por transacción
si un empleado de Aviall hubiera tomado el pedido por teléfono.
Tarribién son posilales nuevas íiinciones en la cadena de suministro,
tales como la capacidad que tienen ahora los clientes de transferir
sus pedidos tlirectamente desc4e una hoja de cálculo hasta el sitio
Web. Los clientes también pueden recibir información de precio
y Llisponibilidaú c4e las partes aéreas en menos de cinco segunc4os
—una característica r4e tiempo real que no hubiera sir4o posible antes
de que íiiera instalado el sistema BroadVision, c4ice Lacik—.
El proceso también libera a la fuerza c4e ventas r4e la empresa de
la rutina c4e tomar y dar seguimiento a los pedidos, lo que les permite
tener más tiempo para r4esarrollar las relaciones con los clientes. Lo
que es más, el sitio Web ayiic4a a Aviall a forjar relaciones con pro-
veec4ores al proporcionarles los c4atos c4e los pedic4os c4e los
clientes, lo que les permite ajustar mejor la producción con la
demanda. El sitio Web genera ahora 60 millones cJe los b00
millones de dólares de beneh”cios anuales de la empresa, o un 7.i por
ciento, lejos del menos del 2 por ciento ble hace sin año. “En los
próximos tres a cinco años, podría ser más de 30 por ciento”, según
Lacik.
Preguntas del caso de estudio
1. ¿Por qué cree que Aviall fracasó en la implementación de un
sistema de planeación de recursos empresariales? ¿Qué podrían
hafaer hecho de manera c4iferente?
2. ¿De qué manera la tecnología de información ha propiciado
nuevos éxitos en los negocios a Aviall? ¿Cómo cambió la TI el
modelo de negocios ble Aviall?
3. ¿Cómo podrían otras empresas utilizar el enfoque de Aviall
para utilizar la TI con el fin de mejorar su propio éxito en los
negocios? Dé algunos ejemplos.
Fuente: Adaptado de Steve Alexander, “Website Adds Iriventrury
Contri:›l anal Fcarecasting”, Câmputcrworld, 24 de fet›reri:› c4e 2003,
p. 45. Copyright O 2003 por C‹ niputerworlcJ, Inc., Framingham,
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