Ingeniería de la

productividad

1er trimestre 2024. Clase 1

 Ing. Eduardo Enrique Aballi Herwing

Ingeniero Industrial, Universidad de San Carlos de Guatemala

Specialization in Strategic Bussiness Management, The George Washington University, USA.
Executive MBA, Universitat Politécnica de Catalunya- Euncet Business School, Barcelona España
Maestría en Dirección de empresas (Global MBA), ADEN University. Ciudad de Panamá
Master of Project Management, GAIA Business School. Guatemala

Experiencia laboral:
Más de 25 años trabajando en puestos de liderazgo para empresas de Telecomunicaciones, en Planificación,
Ingeniería, Operaciones, Soporte y Marketing.
Origen de la productividad

Evolución del
concepto
Diferencia
entre
productividad
y producción
Productividad,
conceptos
• Productividad = Producción / Factores

• Productividad según la RAE: “La capacidad o grado de

producción por unidad de trabajo, superficie de tierra
cultivada, equipo industrial”

• Productividad en términos económicos: Es la relación

entre lo producido y los medios empleados, como la
mano de obra, los materiales y la energía.

• La productividad es un instrumento comparativo para

gerentes y directores de una empresa, ingenieros
industriales, economistas y políticos. Compara la
producción en diferentes niveles del sistema económico
(individual, y en el taller, la organización, el sector o el
país) con los recursos consumidos.
Productividad y producción
• 1. Una compañía produce 10, 000 calculadoras por mes, empleando 50 personas
laborando 8 horas diarias durante 25 días. Obtener:

• a) La Producción

• b) La productividad ( P )

a) La Producción ( 10,000)

b)
P = producción = 10,000 calculadoras/mes = 1 calculadora/hora-hombre
insumos (50h)*(8hrs/día)*(25/días/mes)
Productividad y producción
• 2. Suponga que la compañía aumento su producción en 12,000 calculadoras por mes, contratando adicionalmente a 10 personas, trabajando 8 horas diarias
durante 25 días. Obtener:

• a) La producción (12,000)

• b) La P

P = producción = 12,000 calculadoras/mes = 1 calculadora/hora-hombre

insumos (60h)*(8hrs/día)*(25/días/mes)

Podemos observar que aumentó la producción, pero la productividad se mantuvo igual.

3. Ahora supongamos la producción de 12,000 pero con la mano de obra original

P = 12,000 calculadoras/mes = 1.2 calculadora/hora-hombre

(50h)*(8hrs/día)*(25/días/mes)

En este problema se aumentó la productividad mediante incrementar la producción y manteniendo los mismos insumos.
Productividad

Relación con la Competitividad

Relación con la Eficiencia y el tiempo

Productividad
Productividad
Factores, según David Sumanth:
• Trabajo
• Capital
• Materiales
• Energía
• Otros gastos

• Productividad total = Razón entre la producción total y todos los factores empleados.
Productividad
• Ventajas de la productividad total:

• Se consideran todos los insumos cuantificables.

• Se puede hacer un análisis de sensibilidad.
• Si se usa junto a medidas parciales, puede ser una herramienta efectiva.
• Proporciona productividad tanto a nivel de empresa como a nivel de unidad operativa.
• Se relaciona fácilmente con los costos totales

• Desventajas de la productividad total:

• Los datos son difíciles de calcular, a menos que se diseñen sistemas de colección de datos.
• No considera factores intangibles de entrada y salida.
Productividad
• Productividad multifactorial: Relaciona la producción total con varios factores,
normalmente trabajo y capital.
• Ventajas
• Es fácil de obtener datos de los registros de la compañía.
• Mide el cambio técnico en una industria.

• Desventajas

• Dificultad para obtener datos para comparaciones.

• Dificultad para comunicar los vínculos entre industrias y la agregación.
Productividad

• Productividad parcial: Es el cociente entre la

producción total y un solo factor:
• Productividad del trabajo = producción/ insumo humano
• Productividad de materiales = Producción/ insumos materiales
• Productividad de capital = Producción/ insumo de capital
• Productividad de energía = Producción/ insumo de energía
• Productividad otros gastos = Producción/ insumo de otros gastos
Productividad parcial
• Ventajas:
• Facilidad para obtener datos relevantes y fácil de comprender.
• Actúa como una buena medida de diagnóstico para identificar áreas de mejora mediante la
evaluación de los insumos por separado en toda la salida.
• Facilidad para comparar con otras empresas de la industria.

• Desventajas :
• No refleja el rendimiento general del negocio.
• Malinterpretado como cambio técnico o eficiencia/eficacia del trabajo.
• La gerencia puede identificar áreas incorrectas de mejora si los enfoques de un negocio no se
examinan con precisión
Productividad: ejemplo
• Ejemplo. • (a)
•

Pp. I. humano = 1000 =3.3

Producción = $1,000
300
Insumo humano = $300
Insumo materiales = $200
Pp. I. materiales = 1000 = 5
Insumo Capital = $300
200
Insumo energía = $100
Pp. I. capital = 1000 =3.3
Insumos otros gastos = $50 300
Pp. I. energía = 1000 =10
(materiales transformados, energía y otros 100
gastos; son comprados)

Pp. I. otros gastos = 1000 =20

Obtener P(a)parcial, (b)factor total y (c)total
• 50
Productividad: ejemplo
• Ejemplo.
(b)
Producción = $1,000
Insumo humano = $300
P.f.t = 1000 = 1.67
Insumo materiales = $200
300+300
Insumo Capital = $300
Insumo energía = $100 (c)
Insumos otros gastos = $50
P.t = 1000 = 1.052
(materiales transformados, energía y otros (300+200+300+100+50)
gastos; son comprados)

Obtener P(a)parcial, (b)factor total y (c)total

Trabajo en equipo 1/2
1. Mencione y defina las tres formas básicas de la productividad. Usando sus propios números construya un ejemplo para
cada una de estas productividades.
2. Establezca las diferencias y critique las definiciones de productividad de a) Davis 1,955 b) Siegel 1,979 c) Kendrick y
Kramer 1965, d) Sumanth 1979

3. Sawyer una panadería local, está preocupada por el incremento en costos, en particular la energía. Los registros dl año pasado pueden
proveer una muy buena estimación de los parámetros de este año. Judy Sawyer, la propietaria no cree que las cosas hayan cambiado
mucho, pero invirtió 3.000 dólares adicionales para modificar los hornos y hacerlos más eficientes en el consumo de energía. Se
suponía que las modificaciones harían cuanto menos 15% más eficiente a los hornos. Sawyer le solicita que revise los ahorros de
energía de los nuevos hornos y también que revisen otras medidas de productividad de la panadería, para saber si las modificaciones
fueron benéficas. Usted cuenta con los siguientes datos para trabajar.

¿en realidad las modificaciones del horno lograron la eficiencia buscada?

*Se trabaja en equipos elegidos aleatoriamente y se presenta una respuesta por equipo.
Trabajo en equipo 2/2
• 4. Calcular cual de los siervos tuvo mayor productividad en la para la Parábola de los talentos
• 14 Porque el reino de los cielos es como un hombre que yéndose lejos, llamó a sus siervos y les entregó sus bienes. 15 A uno dio cinco talentos, y a otro dos, y a otro
uno, a cada uno conforme a su capacidad; y luego se fue lejos. 16 Y el que había recibido cinco talentos fue y negoció con ellos, y ganó otros cinco
talentos. 17 Asimismo el que había recibido dos, ganó también otros dos. 18 Pero el que había recibido uno fue y cavó en la tierra, y escondió el dinero de su
señor. 19 Después de mucho tiempo vino el señor de aquellos siervos, y arregló cuentas con ellos. 20 Y llegando el que había recibido cinco talentos, trajo otros cinco
talentos, diciendo: Señor, cinco talentos me entregaste; aquí tienes, he ganado otros cinco talentos sobre ellos. 21 Y su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre
poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor. 22 Llegando también el que había recibido dos talentos, dijo: Señor, dos talentos me
entregaste; aquí tienes, he ganado otros dos talentos sobre ellos. 23 Su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra
en el gozo de tu señor. 24 Pero llegando también el que había recibido un talento, dijo: Señor, te conocía que eres hombre duro, que siegas donde no sembraste y
recoges donde no esparciste; 25 por lo cual tuve miedo, y fui y escondí tu talento en la tierra; aquí tienes lo que es tuyo. 26 Respondiendo su señor, le dijo: Siervo
malo y negligente, sabías que siego donde no sembré, y que recojo donde no esparcí. 27 Por tanto, debías haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir yo,
hubiera recibido lo que es mío con los intereses. 28 Quitadle, pues, el talento, y dadlo al que tiene diez talentos. 29 Porque al que tiene, le será dado, y tendrá más; y
al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado. 30 Y al siervo inútil echadle en las tinieblas de afuera; allí será el lloro y el crujir de dientes.

*Se trabaja en equipos elegidos aleatoriamente y se presenta una respuesta por equipo.
Eficiencia
mide la relación entre insumos y producción, busca minimizar
el coste de los recursos (hacer bien las cosas). En términos
numéricos, es la razón entre la producción real obtenida y la
producción estándar esperada.
Si la producción de una máquina fue de 100 piezas/hora mientras
que la tasa estándar es de 140 piezas/hora, se dice que la eficiencia
de la máquina fue de:
(100/140) x 100 = 71,42 %.
Eficacia

Eficacia es el grado en el que se logran los objetivos. Se

identifica con el logro de las metas (hacer las cosas
correctas).

Ejemplo: una empresa se ha marcado el objetivo de

obtener 1000 clientes empresariales en menos de un año,
y lo consigue.
El ciclo de la productividad / calidad
Que es
Ingeniería
Ingeniería Industrial
La ingeniería industrial está comprometida
con el diseño, mejoramiento e instalación de
sistemas integrados de hombres, materiales y
equipos. Se apoya en la habilidad y el
conocimiento especializado de las
matemáticas, física y las ciencias sociales,
junto con los principios y métodos del análisis
y diseño en ingeniería, para especificar,
predecir y evaluar los resultados que deben
obtenerse con dicho sistema.

Al ser la productividad una preocupación

primordial tanto de administradores como de
ingenieros, surgen la ingeniería y
administración de la productividad.
Ingeniería de
producción
Es un subconjunto de la Ingeniería
Industrial, el Ingeniero de producción se
ocupa de diseñar, desarrollar, y mantener
sistemas de medición, planeación y
mejoramiento de la productividad en
empresas de manufactura y de servicios.

El reto hoy en día es obtener la

información lo más temprano posible en
comparación a cuando se genera. Como se
logra esto, los datos pueden venir de
maquinaria automatizada, o instalando
sondas sensor, que capturan datos de
forma automática o semiautomática.
Administración de la
productividad

La administración de la productividad es
un proceso administrativo formal en el
que intervienen todos los niveles de la
administración y los empleados, con el
objetivo final de reducir el costo de
fabricar, distribuir y vender un producto o
servicio, a través de la integración de las
cuatro etapas del ciclo productivo:
medición, evaluación, planeación y
mejoramiento de la productividad.
Factores del mejoramiento
de la productividad

• Los factores externos, estan fuera del

control de una empresa
• Los factores internos, estan sujetos a
control.

• Factores duros, no son facilmente

cambiables
• Factores blandos, son faciles de
cambiar.
Factores Internos, duros:
Factores Internos, blandos:

Personas Organización y
Conjunto de valores Sistemas
Motivación Rigidez
Capacitación Burocratización
Rendimiento
Factores Externos: Ajustes estructurales
Económicos:
- Traslado de mano de obra del campo a la ciudad.
- Estabilidad económica
- Tasas de crecimiento, rendimiento por persona
- Políticas de comercio internacional.
- Servicios de transporte y comunicaciones

Demográficos sociales:
- Tasas elevadas de natalidad
- Diversidad de la fuerza de trabajo
- Edad de jubilación
- Valores y actitudes culturales
Factores Externos: Recursos Naturales
Mano de obra: Energía:
- Capacidad técnica - Precio de la energía
- Educación - Capacidad energética
- Formación profesional - Oferta de energía
- Actitudes y motivaciones
Materias primas:
Tierra: - Precios de materias primas
- Administración, explotación y política - Fuentes minerales consumidas que son
nacional adecuada agotables
- Tierras ociosas - Políticas de reciclaje
- Políticas de fertilizantes y contaminación
ambiental
Factores externos: Administración publica e
infraestructura
• Prácticas de organismos estatales
• Los reglamentos (Control de precios, ingresos y
remuneraciones)
• El transporte y las comunicaciones.
• La energía
• Las medidas e incentivos fiscales (tipos de interés,
aranceles aduaneros, impuestos)
• Política comercial internacional
Estado de la empresa respecto a la
productividad
• Preguntas de indicación de estado:

1. ¿Ha identificado la empresa por escrito los objetivos, las metas y un plan de
productividad que abarque toda la organización?
2. ¿Se han establecido objetivos para grupos pequeños e identificables, con el
fin de que se pueda evaluar su rendimiento?
3. ¿El plan incluye los métodos por medio de los cuales se pueden alcanzar los
objetivos de mejoramiento de la productividad?
4. ¿Se han fijado limites temporales para el logro de objetivos?
5. ¿Se han establecido los objetivos y las actividades teniendo en cuenta los
costos del trabajo y otros costos?
Estado de la empresa respecto a la
productividad: Modelo de madurez de ISACA
Estrategia de mejora de productividad
Enfoque hacia sistemas de mejoramiento, que definan el rendimiento y al
mismo tiempo efectúen los cambios (circulo).
• Elaborar una visión clara y fácilmente transmitible del concepto de mejoramiento de
la productividad
• Explicar por que el mejoramiento es importante y necesario
• Evaluación de situación actual y análisis de ella.
• Establecer modelos óptimos
• Establecer políticas y planes de mejoramiento
• El objetivo de mejoramiento siempre debe expresarse en función del
“mejoramiento”. P.e. : Mejorar la productividad de la organización en dos
años en un 8%.
• Este objetivo debe contar con objetivos detallados para dependencias individuales
de la compañía.
Estrategia para la mejora de productividad
• Las metas y objetivos deben complementarse con planes de acción
detallados sobre cómo mejorar la productividad.
• Un plan de productividad es más eficaz, si se integra con la planificación estratégica
de la organización.
• Debe agregar prioridades y estar fijadas por escrito.
• Promover la creatividad y la innovación
• Introducir un plan de sugerencias y solicitar que formulen sugerencias
sobre problemas concretos.
• Establecer grupos de trabajo, permanentes o temporales, siempre que sea
necesario, para efectuar examen multidisciplinario de los problemas
• Determinar actividades de investigación y desarrollo que se deben de
realizar.
Etapas de implementación del mejoramiento
de la productividad

1. Reconocimiento: Se debe reconocer la necesidad del cambio y de la

mejora.
2. Decisión: Después de convencernos que debemos mejorar, se debe
poner en práctica la decisión
3. Admisibilidad: Debe existir la posibilidad de aplicar decisiones.
4. Acción: Aplicación efectiva de los planes de mejoramiento de la
productividad.
Etapas de proceso de mejoramiento de
productividad
1. Determinación y clasificación por de prioridad de los objetivos de la
empresa
2. Determinar los criterios dentro de los limites de la organización
3. Preparar un plan de acción
4. Eliminar los obstáculos conocidos de la productividad
5. Establecer métodos y sistemas de la medición de la productividad
6. Ejecutar el plan de acción
7. Motivar a trabajadores y mandos medios a lograr mayor productividad
8. Mantener el impulso de los esfuerzos de productividad
9. Mantener vigilancia en el clima de la organización
Estrategia para
la
competitividad
Administración y
competitividad estratégica
Objetivos
Al final de esta clase el estudiante conocerá los siguientes conceptos:

1. Que es competitividad estratégica con relación a la administración.

2. Globalización
3. Cadena de valor
4. Enfoque estratégico de los sistemas productivos
Administración Estrategica
Competitividad
• La competitividad es la capacidad de una persona u
organización para desarrollar ventajas competitivas con
respecto a sus competidores. Obteniendo así una posición
destacada en su entorno.

• Ventaja competitiva: Esto es una cierta habilidad, recursos,

tecnología o atributos que hacen superior al que la posee. Se
trata de un concepto relativo donde se compara el
rendimiento de una persona u organización con respecto a
otras.
Origen de la Estrategia (1/2)

• Proviene del griego strategos que significa “un general”.

• El verbo stratego, significa: “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los
recursos”.
• Von Neumann y Morgenstern, son de los primeros estudiosos de la estrategia empresarial, con su
obra la teoría del juego.
• Peter Druker, padre de la administración moderna. En su libro: The practice of managment, afirmaba
que la estrategia requiere que los gerentes analicen la situación del presente y cambien lo que es
necesario.
• Alfred Chandler definió la estrategia como un elemento que determinaba las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, como la definición de cursos de acción y la asignación de recursos.
• Kennet Andrews, colega de Chandler en Harvard definió: “La estrategia representa un patron de
objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar las metas,
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa o la que
se dedicara, así como el tipo de compañía que será”
Origen de la Estrategia (2/2)
• Igor Ansoff, en 1965 ofrece una definición más analítica enforcada
hacia la acción:
• Consideró que la estrategia era un hilo conductor que corría entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se
convierte así en una regla para tomar decisiones; con un hilo conductor con 4
componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia
Factores del mejoramiento
de la productividad

• Los factores externos, estan fuera del

control de una empresa
• Los factores internos, estan sujetos a
control.

• Factores duros, no son facilmente

cambiables
• Factores blandos, son faciles de
cambiar.
Estrategía

• Premisas
1. El análisis siempre va a ir antes que la acción. (Formulación de la estrategia)
2. La ejecución está a cargo de personas que no son analistas gerentes de niveles superiores ni planificadores.
(Ejecución de la estrategia)
• Elementos
1. Ambiente, serie de condiciones que no están bajo control, pero que debe atender y responder para permanecer
en el mercado. Condiciones negativas (Amenazas), condiciones positivas (Oportunidades).
2. La compañía debe establecer metas y objetivos. El objetivo de más alto nivel suele ser la Misión de la empresa.
3. Análisis de la situación, con el fin de conocer la situación respecto al ambiente y su cantidad de recursos se realiza
un análisis FODA de la situación.
4. Como aplicar sus recursos a efectos de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible al ambiente.
Niveles de planificación
1. Planificación Estratégica: Es
responsabilidad de la alta Gerencia y
define el rumbo de la compañía
2. Planificación Táctica: Es
responsabilidad de la Gerencia
media y establece planes y proyectos
que deben ser implementados
3. Planificación Operativa: Es
responsabilidad de la Gerencia
Operativa y establece acciones
permanentes que debe realizar la
empresa para cumplir sus objetivos.
Características de los planes

Estratégicos Tácticos Operativo

Largo plazo Lineamientos a mediano Lineamientos de corto y
Que hacer y cómo hacer plazo mediano plazo
Permanencia de la Desagregación del plan Que, como, cuando,
institución en el tiempo estratégico en planes y quien, donde y con que
proyectos específicos van a realizar las tareas
Lineamientos generales
Objetivos, metas, Objetivos, metas,
Misión, Vision, valores, actividades, plazos actividades, plazos
objetivos, estrategias y responsables responsables
politicas
Etapas de un plan estratégico
Diagnostico de situación actual
1. Diagnostico de situación actual
a) Análisis interno de la organización.
• Factores clave que han condicionado el desempeño pasado. En este desempeño se identifican
fortalezas y debilidades que presenta la empresa con relación a la Misión.
• Las fortalezas son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la gestión de la
institución. Las debilidades son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden
adecuado desempeño. Las fortalezas se impulsan y las debilidades se corrigen.
b) Análisis externo de la organización
• Se identifican factores exógenos que condicionan el desempeño de la organización, tanto
aspectos positivos (oportunidades), como los negativos que constituyen amenazas.
• Entre estos podemos tener: Condiciones de crecimiento y desarrollo de país, aspectos
económicos, tratados de comercio, los cambios de entorno, los recursos (tecnológicos,
avances científicos, los cambios de necesidades, las políticas públicas, riesgo de factores
naturales, competencia, regulación, etc.
Etapas de un plan estratégico
Diagnostico de situación Actual

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

CAME: Corregir (debilidades) Afrontar (amenazas), Mantener (fortalezas) y Explotar (oportunidades)
Etapas de un plan estratégico
Diagnóstico de situación actual

• Análisis de PESTEL: Análisis del

macroentorno se encarga de estudiar
las variables: Políticas, Económicas,
Tecnológicas, Ecológicas y Legales, que
afectan o pueden afectar a la empresa
desde su entorno lejano y nos ayuda a
identificad Oportunidades y Amenazas.

• Para realizarlo se realiza un análisis de cada

uno de los factores y se listan.
Etapas de un plan estratégico
Diagnóstico de situación actual

• 5 fuerzas de Porter: Es una herramienta de

análisis del microentorno, desarrollada por
Michael Porter en 1979. Analiza 4 fuerzas:

1. Amenazas de nuevos competidores

2. Poder de negociación con los clientes
3. La amenaza de nuevos productos o
servicios
4. Poder negociador con los
proveedores
• Entre estas cuatro dan lugar a una 5: la
rivalidad del sector.
Etapas de un plan estratégico
Diagnostico de situación actual
• Existencia de barreras de entrada, economías de escala, valor de marca, costes de cambio,
Amenaza de nuevos entrantes requerimientos de capital, acceso a la distribución, ventajas absolutas en coste, ventajas en la
curva de aprendizaje, mejoras en la tecnología.

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías, posibilidad de negociación

especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador, Costes o facilidades del
Poder negociador de los clientes cliente para cambiar de empresa. Disponibilidad de información del comprador. Capacidad de integrarse
hacia atrás, Existencia de sustitutos, Sensibilidad al precio, Ventaja diferencial del producto

Factores que influyen en la • Propensión del comprador a sustituir, Precios relativos de los productos sustitutos, Coste o
amenaza de productos sustitutos facilidad de cambio del comprador, Nivel percibido o diferenciación del producto

• Facilidades o costes para cambio de proveedor, Grado de diferenciación de los productos

Poder negociador con los del proveedor, Presencia de productos sustitutivos, Concentración de los proveedores,
proveedores Amenaza de integración vertical hacia atrás de los proveedores, Coste de los productos
del proveedor en relación con el precio final.

• Poder de los compradores, Poder de los proveedores, Amenaza de nuevos competidores,

Rivalidad del sector Amenaza de productos sustitutos, Crecimiento industrial, Sobre capacidad industrial, Barreras de
salida, Diversidad de los competidores, Valor de la marca.
Etapas de un plan estratégico
Diagnóstico de la situación
actual

Debilidades: Fortalezas: Puntos

Aspectos que limitan donde estamos bien
el desarrollo efectivo o incluso mejor que
de la estrategia. nuestra competencia

Amenaza: Factores Oportunidad: Factor

externos que pueden externos que puede
incidir en la brindarnos un
productividad impulso
Etapas del plan estratégico,
Diagnostico situación actual

• La siguiente fase consiste en

realizar el análisis CAME. Para
esto es necesario ponderar, las
Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades y
para cada unos de ellos definir
la estrategia apropiada.
Etapas del plan estratégico
Estructura
• Misión:
• Es una duración duradera de propósitos que distingue a la institución de otras
similares”
• Componentes:
• Clientes ¿Quiénes son los clientes a quienes servimos?
• Productos y servicios ¿ Cuáles son los productos y servicios más importantes de la institución
y en qué forma son entregados?
• Mercados ¿Compite la institución geográficamente?
• Preocupación por supervivencia y mejoramiento
• Preocupación por imagen pública.

• Ejemplo:
• Ofrecer la mejor experiencia de comer pollo en un restaurante de servicio rápido, logrando rentabilidad para
los socios (accionistas, franquiciatarios, proveedores) y desarrollo para los colaboradores, siendo un buen
ciudadano.
Etapas del plan estratégico
Estructura
• Visión: Según Mintzberg; es la definición de la razón de ser de la compañía.
Puede definirse como “La declaración amplia y suficiente donde quiere que su
organización este dentro de 3 o 5 años”
• La visión de futuro señala el rumbo y da dirección
• Debe considerar los siguientes elementos: formulada por lideres, dimensión de
tiempo, integradora y compartida, positiva y alentadora, realista en lo posible,
proyecta sueños o esperanza, incorpora valores e intereses comunes, usa
lenguaje ennoblecedor, logra sinergia, debe ser difundida interna y
externamente.
• Ejemplos:
A. bajo el desafío de generar alimentos que colaboren con la sana nutrición. Ser la cadena de
restaurantes de pollo de origen latino líder en el Mundo Entero
B. Un computador en cada escritorio y en cada casa usando excelente software como herramienta
poderosa.
Etapas de plan estratégico
Estructura
• Valores corporativos:
• conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la compañía.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Etapas del plan estratégico
Estructura
Objetivos estratégicos, estrategias y políticas
• Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y en cuanto tiempo serán
alcanzados los resultados. No establece como serán logrados. Afectan a la Dirección general
de la entidad.
• La estrategia, es el plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la
vez establece la secuencia correcta de acciones a realizar. Establece como se van a lograr los
objetivos estratégicos. Las estrategias pueden ser :
• Intentadas o planeadas
• Emergentes
El objetivo básico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva.
• Las políticas, son reglas que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Ventajas competitivas

• Según Michael Porter solamente

existen dos tipos básicas de ventajas
competitivas “ el bajo costo y la
diferenciación” .
• Cuando se refiere a diferenciación
especifica, estas pueden ser por:
Calidad, diseño, precios e imagen.
Tipos de estrategias
1. Estrategias de Integración

A. Hacia adelante: La organización adquiere empresas que distribuyen el

producto; con el animo de disminuir costos
B. Hacia atrás, La organización desea participar en procesos que actualmente
realizan los proveedores, principalmente se aplica para garantizar calidad
de materias primas y reducción de costos
C. Integración horizontal, cuando se adquieren compañías que constituyen la
competencia, esta estrategia permite aumentar la penetración en el
mercado.
Tipos de estrategias
2. Estrategias Intensivas
• Buscan mejorar la posición competitiva de la organización con los
productos o servicios actuales:
a) Penetración de mercado: Mayor comercialización
b) Desarrollo de mercado: Introducción de los actuales productos a otras
zonas
c) Desarrollo de producto: Mejorar el producto, requiere I+D
Tipos de estrategia:
• 3. Estrategias de diversificación: Consiste en
desarrollo de nuevos productos y mercados.
a) Concéntrica, adición de productos nuevos
pero relacionados
b) Horizontal, añadir productos o servicios a
clientes actuales
c) Vertical, incorporación de procesos que
hace un tercero
d) Conglomerado, adición de productos o
servicios no relacionados
e) Relacionada, incluye la vertical, la
horizontal y concéntrica.
f) No Relacionada, hacer crecer la
organización con negocios que no tienen
ninguna relación con la actividad original.
Tipos de estrategias
4. Estrategias defensivas, son utilizadas para prevenir el riesgo:
a) Riesgo compartido, dos empresas se unen para aprovechar una
oportunidad.
b) Contratos de cooperación: Alianzas estratégicas.
c) Encogimiento: La compañía se reagrupa con el objeto de disminuir activos
o costos.
d) Desinversión: Venta de una división de la empresa.
e) Liquidación: Dejar de operar.
Actividad grupal
Globalización
Globalización
• Concepto:
• La Real Academia de la Lengua define globalización como "la tendencia de los
mercados y las empresas a extenderse alcanzando una dimensión mundial que
sobrepasa las fronteras nacionales".
• Manuel Castell la define como “una transformación de todo lo que hacemos en
nuestra vida producida por una revolución centrada en las tecnologías de la
información y la comunicación”.
• Joseph Stiglitz dice que es “la integración más estrecha entre los países, naciones
y pueblos del mundo, producida por la enorme reducción de los costos de
transporte y comunicaciones, y el desmantelamiento de barreras artificiales a los
flujos de bienes, servicios, capitales y (en menor grado) personas a través de las
fronteras”.
Globalización - historia
1. Primera fase (1870-1913): Gran movilidad de capitales y mano de obra,
se prolonga en la revolución industrial y concluye en las inversiones
transoceánicas del canal de Suez y de Panamá.
2. Segunda fase (1944-1973): Gran desarrollo de cooperación financiera
entre países, con un limitado flujo de capitales y poco de mano de obra.
La tercera revolución tecnológica, crea las condiciones para acelerar la
conectividad global (transporte, comunicación e información). Aumenta
considerablemente la productividad, los volúmenes de producción, la
diversidad y el intercambio.
3. Fase reciente: Elementos distintivos asociados a la tecnología y la
transnacionalización de procesos de producción y comercialización.
La empresa multinacional
• Opera en dos o mas países con la finalidad de maximizar sus
beneficios bajo una perspectiva global y de grupo y no en cada una de
sus unidades nacionales

• Niveles de multinacionalidad

• Por número de países que actúa

• Relevancia de las actividades fuera del país de origen
La empresa multinacional
• Proyecto de creación de valor: Valor global superior a la suma de las
partes nacionales.
• Oportunidades:
• Localización optima en diferentes países
• Transferencia de habilidades y competencias
• Fortalecer dotación de recursos y capacidades
• Distribuir el riesgo entre países
• Amenazas:
• Mayores dificultades de diseño de estrategia
• Asunción de riesgos adicionales (cambios de moneda, países)
• Complejidad debido a las diferencias (cultura, mercado)
Razones para la internacionalización
• Internas
• Reducción de costos
• Tamaño mínimo ineficiente
• Búsqueda de recursos
• Explotación de recursos y capacidades
• Disminución del riesgo global.
• Externas
• Ciclo de vida de la industria
• Demanda externa
• Seguir al cliente
• Presión competitiva
• Globalización de la industria
Inteligencia estratégica en negocios
internacionales
• En una gestión integral de negocio internacional, se analiza, la
situación macroeconómica y se evalua la situación del negocio. Luego
se generan y seleccionan alternativas estratégicas y se define el plan
de acción:
1. Evaluar los escenarios de negocios
2. Individualizar los actores que intervienen en el negocio internacional
3. Analizar las variables internas externas FODA.
4. Analizar las relaciones de la cadena de valor en base al diagnostico.
5. Detectar las ventajas competitivas y los factores de éxito
6. Analizar las variables de la mezcla comercial
7. Diseñar un plan de acción
8. Aplicar un tablero de comando como sistema de control
Cadena de
valor
Cadena de valor
Conceptos
La cadena de valor de una empresa, incorpora una serie de actividades,
procesos, recurso y objetivos, que la relacionarse entre si producen
valor. Según Porter, el valor es la cantidad monetaria que los
compradores están dispuestos a pagar por los bienes y servicios y que
la empresa proporciona.
A. Actividades primarias: Son aquellas directamente involucradas dentro del
proceso productivo, forman par te del proceso de producción, su
transferencia y el servicio postventa.
B. Actividades de apoyo: Son aquellas que colaboran y sustentan a las
actividades primarias de la empresa, además de asistirse entre si.
Cadena de valor
Enfoque
estratégico
de los
sistemas
productivos
Enfoque estratégico de los sistemas
productivos
• Determina la metodología de la generación de bienes y servicios, con
incidencia en el flujo del proceso, cumpliendo las características
necesarias para el cliente y los parámetros de calidad establecidos
para el producto:

• Enfoque al proceso
• Enfoque repetitivo
• Enfoque al producto
• Personalización masiva
Enfoque estratégico de los sistemas productivos: Matriz de procesos
Enfoque estratégico en los
sistemas productivos: Enfoque
en el proceso

• Organizaciones que manejan bajos

volúmenes de producción y ofrecen
gran cantidad de productos o
referencias. Ejemplo: Carpinterías,
restaurantes, maquinado mecánico.
• Ventajas
• Flexibilidad
• Equipamiento de propósito general
• Baja inversión inicial
• Desventajas
• Personal altamente entrenado
• Planificación y control mas complicado
• Baja utilización de equipamiento
Enfoque estratégico en los
sistemas productivos: Enfoque
repetitivo

• Conocido como línea de

producción, donde pasa por
distintas estaciones para realizar
las actividades determinadas por
los requerimientos de
ensamblaje.
• Sus ventajas se basan en los extremos, es
decir en los beneficios de personalización
de un enfoque a procesos y la producción
de media, alta estala.
• Pocas desventajas, el diseño debe ser
susceptible a fabricación modular.
Enfoque estratégico en los
sistemas productivos: Enfoque al
producto

• Es una línea de producción, donde se

organiza por producto, automatizado
y suele operar 24 horas para evitar
cierres y costos de arranque.
• Ventajas:
• Bajo costo variable unitario
• Personal mas especializado
• Fácil planificación y producción
• Alta utilización de equipamiento
• Desventajas
• Baja flexibilidad de producto
• Equipamiento especializado
• Altas inversiones
¿Dudas?
 Innovación y
emprendimiento
Administración Estratégica
Objetivos:
• ¿Qué es innovación? • Emprendimiento
• Contexto VUCA • Motivación para emprender
• Design Thinking • Características del
• Modelos de negocio emprendimiento
• El ecosistema
• Ventajas y desventaja
Importancia de la innovación
• Existen diversos factores que hacen que la innovación sea mas
importante para las empresas:
• Mayor competencia
• Diferenciación difícil
• El Cliente maneja mas información
• Ciclo de vida de los productos mas reducido
• Las tecnologías cambian los gustos y transforman mercados.

Estas variables se consideran en un entorno Volatil, Incierto, Complejo

y Ambiguo, conocido como VUCA por sus siglas en ingles.
Entorno VUCA
 • Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia
en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios.
Proviene de la forma en la que trabajan los diseñadores de producto.
De ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal como
«Pensamiento de Diseño», aunque nosotros preferimos hacerlo como
«La forma en la que piensan los diseñadores».
Design Thinking • Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de
Stanford en California, EEUU a partir de los años 70, y su primera
aplicabilidad con fines lucrativos como «Design Thinking» la llevó a
cabo la consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal
precursora.
Trabajo
Colaborativo
Design Thinking: Pilares

Empatia

Diseño de
prototipos
 Design
Thinking: Fases
Empatizar
La fuente de información por excelencia son las
personas y lo que estas experimentan en relación con
un producto. Por eso, a diferencia de las técnicas
tradicionales, que se valen de estadísticas, aquí es
necesario conocer en profundidad las necesidades,
problemas y deseos del usuario.

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC

Técnicas para empatizar
1.Mapa de actores: para entender bien todos los usuarios y que
interacciones hay entre ellos
2.Inmersión cognitiva: Colocarse en la piel del usuario
3.Moodboard: paneles de inspiración
4.Qué, cómo, por qué: llegar a entender las razones de los usuarios
de manera sistemática
5.Observación encubierta: Observar para entender al usuario
6.User Camera study: haz que el usuario haga el trabajo por ti
7.Entrevista en profundidad: la última y probablemente la más
importante. Es mejor preguntar que imaginar
Design
Thinking: Fases
Definir
Con la información obtenida
en la etapa anterior, se
realiza una criba y se
selecciona aquello que
aporta valor y puede llevar a
alcanzar nuevas
perspectivas y resultados
innovadores. También se
empiezan a identificar
posibles problemas.
Técnicas para definir
• Para entender la experiencia
• Compartir historias, se comparten historias que se hayan
vivido en esta fase.
• Saturar y agrupar, con la información expuesta se agrupa.
Hay que buscar las categorías ocultas.
• Identificar al usuario
• Personas: Se trata de imaginar personajes inventados pero
inspirados en un grupo de personas reales. A cada persona
se le asigna un nombre y una imagen, y se describen sus
características
• Usuarios extremos: Similar al ejercicio anterior pero con
casos reales.
• Poner de manifiesto las necesidades
• Mapa de empatía: consiste en elegir personas, y describir
con post, que piensa, que dice, que hace, que siente.
Técnicas para definir 2
• Articular perspectivas
• Que es una perspectiva? Es un punto de vista único y relevante del usuario.
Ejemplo, “Mi vida no va por el camino que quería”. La idea de esta técnica es
obtener u listado de estas frases.

• Point of View
• Se conmpletan las frases:
• (Usuario/cliente/audiencia) necesita (necesidad) porque (perspectiva)
• Ejemplo: Las niñas del barrio necesitan tomar vitaminas porque es bueno para su
salud
Lo recomendable de esta técnica es que busca soluciones a las
perspectivas o inshights del cliente.
Design
thinking: Fases
Idear
Los diferentes enfoques de
los equipos multidisciplinares
son básicos para encontrar
la idea que se llevará a la
práctica. La clave está en
fomentar la participación y no
descartar nada a priori, Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC-ND

porque a veces las ideas

más peregrinas pueden
acabar siendo disruptivas.
Design
thinking,
perfil de
cliente
Técnicas para idear
• Generación de ideas: el objetivo de esta primera etapa es formular
nuevas soluciones que potencialmente puedan satisfacer la necesidad
definida en la fase anterior. El famoso brainstorming o tormenta de
ideas se puede aplicar de una manera sistemática.
Para ello, herramientas como el método Scamper son útiles para darnos
puntos de vista distintos.
• Filtrado de ideas: Una vez que tenemos un listado con varias ideas, toca
filtrarlas. Para ello, introducimos algunas técnicas que pueden ayudar
en esa tarea como la técnica de los 6 sombreros.
En cualquier caso, es muy importante hacer una descripción objetiva de
las ideas que no esté condicionada por nuestras suposiciones previas.
• Generación de soluciones: La clave ahora es pasar de ideas a diseñar
soluciones en forma de productos o servicios que resuelvan los
problemas concretos de tu cliente.
Retomando el Value Proposition Canvas que introducíamos en la fase
DEFINIR, toca completar la parte relativa a la solución. Para ello,
debemos distinguir entre los deseos y/o los problemas que hemos
detectado en nuestros clientes y debemos valorar cómo nuestra
solución podría satisfacerlos (deseos) y resolverlos (problemas).
Design thinking:
Prototipar
Prototipar
Llega el momento de hacer
las ideas realidad. Construir
prototipos físicos o
digitales —a través
soluciones creativas—
convierten la idea en algo
palpable que permite
detectar problemas y
encontrar soluciones sin
incurrir en grandes costes.
Prototipo
• Dibujo
• Maqueta
• Storyboard (Comic)
• Storytelling (Contar historias)
Porque > Que > Y como
• Rollplaying
Design
Thinking: Fases
• Probar o Testar

En esta última fase el

usuario implicado en todo el
proceso interactúa con el
prototipo, y con
su feedback nos ayudará a
identificar fallos y
carencias para hacer las
mejoras o correcciones
necesarias que den con el
producto o servicio final.
Probar o testar
Antes de probar debemos preparar acciones

• Matriz de hipótesis: en este caso se usaría esta matriz para apuntar todas las
hipótesis sobre retroalimentaciones que puede dar el segmento. Se apunta la
pregunta/hipótesis y los posibles aspectos positivos y negativos. Así sabremos
en qué fijarnos a la hora de testear.
• Matriz de retroalimentación: esta matriz se hace para representar de manera
visual las primeras sensaciones que los usuarios tienen al testear el proyecto.
Para saber cómo clasificar estas impresiones se hacen cuatro cuadrantes que
dividiremos en: opiniones positivas y sus razones críticas constructivas
preguntas que van surgiendo nuevas ideas que aporten al prototipo. Hay que
preparar el esquema de esta matriz antes de empezar.
Herramientas de prueba
• Entrevista cualitativa: se seleccionan una serie de individuos representativos de
nuestro segmento y se hacen entrevistas individuales principalmente para ver sus
impresiones y sensaciones respecto al prototipo. Aquí tendremos la posibilidad de
conocer más a fondo la opinión del usuario, se sentirá más libre de hacer preguntas o
dar ideas. Hay que estar pendiente de los porqués del la retroalimentaciónde los
usuarios.
• Focus group: se trata de una herramienta que agrupa a varias personas del público
objetivo y a un moderador para hablar sobre la idea. Puede haber otra persona
tomando notas. Se trata de potenciar la discusión y las conversaciones entre el grupo
para sacar conclusiones.
• Test cuantitativo: el objetivo es medir datos cuantitativos sobre el prototipo. Se puede
hacer con encuestas de varias maneras: directamente a la gente (cara a cara), de
manera escrita con un test impreso o virtualmente con aplicaciones como Google Docs.
Las preguntas tendrán que centrarse en elementos cuantitativos como el precio o la
organización.
• Test de usuario: este test es útil para ver cómo funciona el producto o servicio que
hemos prototipado. El usuario podrá utilizar el prototipo y el equipo tomará notas sobre
las dificultades a las que se enfrenta. Para poder medir cuantitativamente en este test
se establecerán ciertas acciones que el usuario debe realizar con el prototipo.
Modelo de negocios
CTQ´s
• VOC (Voice of customer) : Voz del cliente, “lo que el cliente quiere”.

• Características Críticas para la Calidad. (CTQ - Critical to Quality). Son las características o aspectos medibles
clave de un producto o proceso cuyas normas de rendimiento o límites de especificación deben cumplirse
para satisfacer al cliente. Estos deben cumplir las características de ser específicos y medibles.
CTP´s
• Especificaciones (CTP-Critical to Process): Características específicas de las entradas (inputs) que
determinará la forma en que se satisfacen los requerimientos del proceso. Conocidos como “Requerimientos
Críticos para el Proceso” o CTP’s.
Modelo de negocios
Reimaginar el negocio: Cebo y anzuelo

Modelo de cebo y anzuelo. Ej. El negocio para un musico o una banda que ya no es vender discos o descargas,
sino la posibilidad de darse a conocer en plataformas para luego atraer al publico a sus conciertos.
Reimaginar el negocio: Freemium

Modelo freemium: una oferta gratuita con publicidad para muchos y una oferta de paga con posibilidad de
descarga y utilización.
Reimaginar el negocio: Cola larga

Cola larga: ganancias no llegan por la venta al corto plazo sino por vender en plazos muy largos, por
ejemplo librería sin almacenamiento físico.
Emprendimiento
Función: La principal función del emprendedor es construir soluciones a los problemas existentes
en la sociedad. Por eso es que, antes de intentar fabricar esa solución perfecta, se debe realizar
lo siguiente:

A. Determinar un problema

B. Identificar al usuario
C. Por medio de la innovación, resolver esos problemas. Para esto utilizamos el
Desi thinking.
Emprendimiento: Interacción con clientes
potenciales
Muchas veces pensamos de manera opuesta, partiendo de la solución y no
del problema en si.

Es fundamental:

A. Ubicar a las personas afectadas por el problema

B. Escuchar su experiencia con el mismo

C. Averiguar de qué manera los afecta.
Emprendimiento: propósito

Mucha gente se siente atraída a la idea de emprender, esto

se debe a diversas razones como moda, cuestiones
aspiracionales, o la imagen mediática construida de los
emprendedores, con la cual emprender se percibe muy
vistoso y gratificante. Si bien es cierto que esto puede llegar
a ser el caso, esta cortina de luces no permite ver el primer
factor que tienen en común la mayoría de los
emprendimientos exitosos: solucionar un problema.

Emprendimientos que resolvieron un problema: Uber,

Amazon, mercado libre.

Vitamina C Extracto de Cafe Verde y Garcinia

Cambogia
Emprendimiento: “el problema”
•EL PROBLEMA ES EL PROBLEMA

• Para poder hacer foco en el problema, los clientes o posibles clientes serán la piedra
fundamental sobre la que se basará toda la estructura de la idea de negocio.
HACERSE PREGUNTAS
• ¿Qué problemas tienen los potenciales clientes?
• ¿Por qué tienen esos problemas?
• ¿Son nuevos o siempre estuvieron?
• ¿Cómo actúan ellos frente a esos problemas?
• ¿Cuál es el origen de los problemas?
Emprendimiento: El problema
• ANALIZAR QUÉ TIPO DE PROBLEMA SE ESTÁ TRATANDO DE
SOLUCIONAR
Si bien es amplio el abanico de problemas que se pueden presentar, un
buen ejercicio suele ser definirlos:
• Los ocultos: los potenciales clientes tienen un problema, pero no son
conscientes de ello.
• Los “pasivos”: los consumidores tienen un problema, pero no les preocupa
encontrar una solución.
• Los “activos”: tienen un problema y han buscado una solución sin éxito.
• Los urgentes: el cliente tiene un problema urgente y busca una solución
rápida porque la que tiene no le sirve.
¿Por qué emprender?
1. Se tiene verdadera libertad: La verdadera libertad que da el
emprender es que se sabes que es capaz de crear valor, generar
ingresos por cuenta propia sin importar los recursos que se posean
o el contexto donde es esté.
2. Aprender a moverse en la incertidumbre y ser flexible: A quien
emprende le interesan los cambios a su alrededor pero no se siente
amenazado, trata de orientar sus decisiones en ese contexto.
3. Formación de equipo: Se puede elegir con quien trabajar y formar
vínculos genuinos.
4. Auto desafiarse, autoformarse permanentemente
Reglas del emprendimiento
Se establecen metas claras
Se toman riesgos calculados
Conocer cada fortaleza y cada debilidad
Siempre cuentan con nuevas ideas
Siguen aprendiendo
Buscan oportunidades
Evalúan las acciones y prioridades
Características principales de un
emprendedor

Pasión Perseverancia Ingenio Mente abierta Naturaleza de

esponja
Emprendimiento: Enfoque

Enfoque
causal
Ecosistema del emprendedor
• FORMAN EL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR:
• Incubadoras y aceleradoras
• Inversionistas
• El gobierno
• Organismos privados de apoyo, asociaciones y eventos
• Universidades y escuelas
• Empresas privadas
• Centros de investigación
• Medios de comunicación
• Mentores
• Emprendedores La sociedad.
Ecosistema del emprendedor Guatemala

Ministerio de
Alterna ASOPYME Campus Tec CENPROMYPE
Economía

Fondos Fundación Fundación Pomona

Grupo DNA
Invariantes Emprende Namaste Impact

PYMECAPITAL Root Capital Semilla Nueva

Ventajas de emprender
No tener un jefe, sino
La satisfacción personal
depender de uno
Encontrar una mayor de lograr los objetivos
mismo para llevar a
estabilidad laboral. propuestos por uno
cabo el trabajo a
mismo.
desarrollar.

Generar más ingresos

que los
correspondientes a un Autonomía Flexibilidad
empleo por cuenta
ajena.
Desventajas de emprender

Supone un
riesgo
La mayor económico ya
dedicación que como
que conlleva empresario
a que no La
poner en uno debe Estrés La multitarea.
funcione, incertidumbre
marcha un asumir el éxito
proyecto o el fracaso
propio. económico
que pueda
tener
Boostrapping
(arranque)
• Es el acto de iniciar un negocio o
emprender con poco dinero y/o
recursos.

1. Fuentes propias
2. Familia y amigos
3. Inversionistas
4. Aceleradoras
5. Angeles inverisonistas
6. Venture Capital
7. Rondas de inversión: A, B,
C…
8. Salida publica o privada