Universidad Nacional Experimental del Táchira

Vicerrectorado Académico
Decanato de Docencia
Departamento de Ingeniería Industrial
Trabajo de Aplicación Profesional
Proyecto Especial de Grado

PLAN PARA LA GESTION DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN

LA CRUZ ROJA VENEZOLANA SECCIONAL TÁCHIRA, HOSPITAL
“ALFREDO J. GONZALEZ”

Autores:
Cindy A. Pérez P. V-24.820.936
Francisco J. Nieto C. V-25.023.198
Correo: alecindy414@gmail.com
francisjavinico@gmail.com

Tutora: Ing. Yadira Guerrero

Correo: yguerre@unet.edu.ve

San Cristóbal, noviembre del 2021

 Universidad Nacional Experimental del Táchira
Vicerrectorado Académico
Decanato de Docencia
Departamento de Ingeniería Industrial
Trabajo de Aplicación Profesional
Proyecto Especial de Grado

PLAN PARA LA GESTION DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN

LA CRUZ ROJA VENEZOLANA SECCIONAL TÁCHIRA, HOSPITAL
“ALFREDO J. GONZALEZ”

Proyecto Especial de Grado presentado como requisito parcial

para optar al título de Ingeniero Industrial

Autores:
Cindy A. Pérez P. V-24.820.936
Francisco J. Nieto C. V-25.023.198
Correo: alecindy414@gmail.com
francisjavinico@gmail.com

Tutora: Ing. Yadira Guerrero

Correo: yguerre@unet.edu.ve

San Cristóbal, noviembre del 2021

 Universidad Nacional Experimental del Táchira
Vicerrectorado Académico
Decanato de Docencia Departamento de Ingeniería Industrial
Trabajo de Aplicación Profesional
Proyecto Especial de Grado

Aprobación del Tutor para Presentación del Proyecto Especial de Grado

Yo, Yadira Guerrero en mi carácter de tutora del Proyecto Especial de Grado

titulado Plan para la Gestión del Aprendizaje Organizacional en la Cruz Roja
Venezolana Seccional Táchira, Hospital “Alfredo J. González”, presentado por los
bachilleres Cindy A. Pérez P. y Francisco J. Nieto C. titulares de las cédulas N° V-
24.820.936 y V- 25.023.198, por medio de la presente autorizo su presentación ante
el Jurado que se designe , en virtud de considerar que reúne los requisitos y méritos
necesarios para ser sometido a presentación pública.

____________________
Prof. Yadira Guerrero C.
C.I. 9125582

iii
 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TÁCHIRA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE DOCENCIA
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN PARA LA GESTION DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN

LA CRUZ ROJA VENEZOLANA SECCIONAL TÁCHIRA, HOSPITAL
“ALFREDO J. GONZALEZ”

Autores:
Cindy A. Pérez P.
Francisco J. Nieto C
Tutora: Ing. Yadira Guerrero
Noviembre 2021

RESUMEN

El presente proyecto especial de grado tiene como objetivo proponer un plan para
la gestión del aprendizaje organizacional en la Cruz Roja, seccional Táchira, hospital
“Alfredo J. González”. Para el logro de este objetivo se partió de la realización de un
diagnóstico sobre el rol del aprendizaje organización en el centro hospitalario. La
investigación es comprendida en el nivel de proyecto factible, el cual no fue aplicado
sino solo diseñado, ya que UPEL (2016) establecen que se puede llegar hasta la fase
de diseño; el enfoque es cuantitativo. La población es finita y extensiva, motivada a
que estuvo conformada por los 51 miembros quienes conforman el personal del
hospital Alfredo J. González”, por ende, no fue necesaria la muestra; se les aplicó el
cuestionario de encuesta de opciones múltiples (muy desacuerdo, en desacuerdo,
indiferente, de acuerdo y muy de acuerdo) estructurado por 34 aseveraciones. Los
resultados obtenidos de la aplicación de este instrumento, manifiestan carencias en el
aprendizaje organizacional, resaltando la poca capacitación al personal,
desconocimiento de la misión y visión de la organización, no se encuentran
preparados al cambio afectando la toma de decisiones, y el liderazgo no es
evidenciado como transformacional, la comunicación con los clientes no es
estratégica. Concluyendo, que existen oportunidades para que la gestión del
aprendizaje sea óptimo dentro de la organización, porque además de lo mencionado,
se encuentra como fortaleza la manera que tienen de entender el trabajo en grupo
como una oportunidad hacia el aprendizaje. Permitiendo estos hallazgos, presentar la
propuesta de un plan para la gestión del aprendizaje organizacional en el centro
hospitalario objeto de estudio.

iv
 Descriptores: Aprendizaje organizacional, gestión del cambio, comunicación,
Proacción, comunicación.

v
 ÍNDICE

Pág.
Carta de Aprobación para presentación………………………………………… iii
RESUMEN……………………………………………………………………... iv
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………… 1

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

Planteamiento del problema……………………………………………......... 4

Objetivos de investigación…………………………………………………... 8
Justificación de la investigación……………………………………………... 9
Alcance y limitación...………………………………………………………. 10

CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Antecedentes……………………………………………………………….... 11
Bases teóricas………………………………………………………………... 15
Bases legales……………………………………………………………….... 26
Sistema de variables………………………………………………………..... 27
Operacionalización……………………………………………………….…. 28

CAPÍTULO III. FUNDAMENTACIÓN METODOLÓGICA

Enfoque paradigmático…………………………………………………….... 29
Nivel de investigación…………………………………………………….… 29
Diseño de investigación……………………………………………………... 30
Población y muestra…………………………………………………….…… 31
Técnicas e instrumentos para la recolección de información…………….…. 32
Validez de los instrumentos…………………………………………….…… 33
Confiabilidad de los instrumentos…………………………………….....….. 33
Técnicas para el análisis e interpretación………………………………........ 34

CAPÍTULO IV. RESULTADOS

Resultados........................................................................................................ 36

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones.................................................................................................... 71
Recomendaciones............................................................................................. 72

iii
 Pág.
CAPÍTULO VI. PROPUESTA

Introducción..................................................................................................... 74
Objetivos de la propuesta................................................................................. 76
Plan de Gestión del Aprendizaje Organizacional............................................ 77
Recursos........................................................................................................... 81
Presupuesto...................................................................................................... 82

REFERENCIAS 83

ANEXOS

Anexo A........................................................................................................... 88

iv
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla 1. Operacionalización.................................................................................... 28
Tabla 2. Plan para la gestión del aprendizaje organizacional.................................. 77

v
 ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.
Figura 1. Ítem 1................................................................................................ 37
Figura 2. Ítem 2................................................................................................ 38
Figura 3. Ítem 3................................................................................................ 39
Figura 4. Ítem 4................................................................................................ 39
Figura 5. Ítem 5................................................................................................ 40
Figura 6. Ítem 6................................................................................................ 41
Figura 7. Ítem 7................................................................................................ 42
Figura 8. Ítem 8................................................................................................ 43
Figura 9. Ítem 9................................................................................................ 44
Figura 10. Ítem 10............................................................................................ 45
Figura 11. Ítem 11............................................................................................ 46
Figura 12. Ítem 12............................................................................................ 47
Figura 13. Ítem 13............................................................................................ 48
Figura 14. Ítem 14............................................................................................ 49
Figura 15. Ítem 15............................................................................................ 50
Figura 16. Ítem 16............................................................................................ 51
Figura 17. Ítem 17............................................................................................ 52
Figura 18. Ítem 18............................................................................................ 53
Figura 19. Ítem 19............................................................................................ 54
Figura 20. Ítem 20............................................................................................ 55
Figura 21. Ítem 21............................................................................................ 56
Figura 22. Ítem 22............................................................................................ 57
Figura 23. Ítem 23............................................................................................ 58
Figura 24. Ítem 24............................................................................................ 59
Figura 25. Ítem 25............................................................................................ 60
Figura 26. Ítem 26............................................................................................ 61
Figura 27. Ítem 27............................................................................................ 62
Figura 28. Ítem 28............................................................................................ 63
Figura 29. Ítem 29............................................................................................ 64
Figura 30. Ítem 30............................................................................................ 65
Figura 31. Ítem 31............................................................................................ 66
Figura 32. Ítem 32............................................................................................ 67
Figura 33. Ítem 33............................................................................................ 68
Figura 34. Ítem 34............................................................................................ 69

vi
 INTRODUCCIÓN

El proyecto especial de grado se realiza con la finalidad de diseñar un plan para la

gestión del aprendizaje organizacional, el cual ayude a la fomentación a establecer un
clima de aprendizaje individual y grupal en pro de generar beneficios dentro del
hospital Alfredo J. González”, motivado por las debilidades encontradas en el centro
hospitalario. Promoviendo en los miembros del personal innovaciones para adaptarse
al cambio, capacitarse y ser innovadores en la toma de decisiones.
A este respecto, se presenta como objetivo general, el proponer un plan para la
gestión del aprendizaje organizacional en la Cruz Roja, seccional Táchira, hospital
Alfredo J. González; siendo justificado porque las instituciones de salud deben estar
abiertas al cambio y tomar decisiones de forma rápida con la finalidad de satisfacer
los cambios generados en la sociedad, para qué con esto, la atención sea de calidad,
los clientes se encuentren a gusto y los réditos económicos permitan continuar con la
prestación de servicios.
Por tanto, el proyecto se suscribe en una investigación cuantitativa, la cual permite
acercarse a la realidad y de forma objetiva tomar los datos de medición necesarios, se
desarrolla bajo el nivel de proyecto factible, porque la finalidad es dejar un aporte a la
comunidad objeto de estudio, que pueda ser aplicado en el entorno para alcanzar una
mejora, en cuanto a esto, el presente proyecto llega hasta la fase de diseño de la
propuesta, quedando abierto a que la institución u otro investigador lo aplique. En
cuanto a la población objeto de estudio, son todos los gestores y empleados del centro
de salud, quienes aportan los datos que luego son recolectados, clasificados y
analizados.
En relación a la estructura, el proyecto se compone de seis capítulos, el primero de
ellos denominado el problema, en el cual se desarrolla la formulación del problema
objeto de estudio, se plantean las preguntas de la investigación, asimismo se
presentan los objetivos de la investigación junto al por qué y el para qué de la

1
investigación, que son descritos en la justificación, y se concluye con el alcance y
limitaciones los cuales afectan o facilitan el desarrollo del proyecto.
Secuencialmente, se desarrolla el capítulo II titulado fundamentos teóricos,
formado por los antecedentes, que son las investigaciones de nivel internacional,
nacional y regional realizadas con anterioridad sirviendo de guía al investigador;
también se encuentran las bases teóricas, las cuales son los fundamentos conceptuales
y teóricos tomados de varios autores, permitiendo al autor sustentar su estudio; y las
bases legales, constituido por un conjunto de soportes tomados, en este caso, de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Además, el sistema y
la operacionalización de la variable que es el desglose en aspectos más específicos
nacidos de las bases teóricas.
En el capítulo III, fundamentos metodológicos, se estructura la naturaleza de la
investigación y aporta al investigador una serie de elementos que le permitirán
emprender el camino investigativo. Se conforma por el enfoque investigativo
cuantitativo, junto a este, el nivel de investigación siendo un proyecto factible, el cual
marca la profundidad con que se aborda el problema; el diseño consiste en es la forma
operativa para responder las interrogantes, en este caso, es de campo no experimental,
luego, la población y muestra, que son las personas a quienes se les aplicarán los
instrumentos para obtener los datos y posteriormente, analizarlos.
El capítulo IV, los resultados, se presentan los hallazgos obtenidos por los
instrumentos de recolección de datos aplicados, en él se ordenan, clasifica, tabulan y
se plasman en figuras estadísticas para tener una visión objetiva, y luego, se analizan
por los investigadores permitiendo contrastarlos con teóricos y detectar las falencias
presentadas por la población objeto de estudio. Esto genera, el capítulo V,
denominado conclusiones y recomendaciones, en el cual se recogen los enunciados
elaborados a partir del análisis realizado, se enumeran respetando la correlación con
los objetivos de la investigación; las recomendaciones, se ofrecen siguiendo el
ordenamiento de las conclusiones.
Y, por último, el capítulo VI, la propuesta, el cual consiste en la presentación clara
y precisa de la alternativa de solución diseñada, se establece una introducción, los

2
objetivos, se formula el plan para la gestión del aprendizaje, y se presentan los
recursos y el presupuesto necesarios para su aplicación dentro del centro hospitalario
“Alfredo J. González” de la Cruz Roja.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento y Formulación del Problema

En la actualidad, el ser humano vive en una sociedad multifuncional orientada al

aprendizaje constante, producto de avances y desarrollos cada vez más fuerte e
inevitable. El aprendizaje y la manera de aprender son de gran importancia en el
presente de todas las organizaciones, para Chiavenato (2007) una organización “es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas” (p.6), es
decir, la relación entre individuos es el pilar de las acciones realizadas dentro de la
organización sin importar sus objetivos, ya que como asevera el mismo autor:

Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos,

religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc.), atrapan como
tentáculos a las personas, que al mismo tiempo se vuelven cada vez más
dependientes de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones
crecen y se multiplican requieren un mayor número de personas y aumenta la
complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.
(p.1)

En este sentido, cualquiera que sea el objetivo su razón de ser se encuentra en los
individuos que día a día van configurando y conformando el hecho en sí de la
organización, motivado por la necesidad ineludible de la actividad propia de la
organización de crecer y, por ende, de acumular personas quienes realizan los
procesos, pero al mismo tiempo van dándole complejidad al diario vivir de la
organización.
En consonancia con esto, la época del S. XXI caracterizada tanto por las
innovaciones como los cambios constantes y abruptos viene a afectar a las empresas a
nivel económico, social y político, debido a la forma, en algunos casos, indebida en

4
que aprenden los individuos que las conforman. Permitiendo evidenciar este análisis,
que dicha realidad es ignorada conllevando a la disminución de las funciones de
cualquier organización, y por consiguiente afectando el alcance de sus objetivos.
Asimismo, las actividades económicas han ido progresando considerablemente
hacia el desarrollo del sector servicio, viéndose obligadas a enfrentar un mercado
orientado a permanecer en un alto grado de productividad y competitividad, es por
ello, que las organizaciones han venido efectuando cambios drásticos, producidos
principalmente por el aumento en los requerimientos de los clientes, además de las
nuevas tecnologías existentes en el mercado y la globalización de la economía, no
escapando a esta realidad los centros educativos y de salud, los cuales son
indispensables para el óptimo desarrollo de la vida en sociedad.
En el caso particular de los centros de salud privados, se han considerado como
organizaciones con fines de lucro, los cuales se encuentran dentro del devenir de la
oferta y demanda propia de los mercados, donde necesitan aprender constantemente
sobre la dinámica empresarial, haciendo necesario un cambio que afecta la gestión de
la gerencia de más alto nivel, en pro de una administración efectiva en el uso de todos
los recursos que forman parte de la organización, afectando esto su propósito, el cual
se caracteriza por el servicio de especialistas en la prevención y cuidado de la salud,
así como de los demás individuos que conformen la organización.
Con base en lo anterior, es indispensable el conocimiento organizacional como
sustento para el desarrollo armónico de la institución de la salud; ahora bien, este
conocimiento se logra a partir del aprendizaje significativo, siendo considerado como
la capacidad de conocer, comprender y profundizar en la dinámica de la organización,
ya no solo para hacer sino para vivenciar el proceso organizacional. Para alcanzar el
aprendizaje significativo en cualquier institución de salud, es necesario considerar la
forma característica en que aprenden sus integrantes, además el manejo eficiente y
efectivo del conocimiento otorgando un valor intangible, ya que no solo un producto
final es aquel que tiene un valor importante para ser una compañía competitiva, sino
que se necesita también de otras que cualquier organización independientemente de

5
su tamaño y tipología debe ser capaz de ajustar, aprender y cambiar. En este sentido,
Porter (1985) considera que:
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos en
el mercado que puedan compensar los precios más elevados. (…) Una empresa
se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado de los
costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general, podemos
afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor
adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para
generar el producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el
concepto de valor en el análisis de la posición competitiva. (p. 29)

Dentro de esta exposición, se constata que el fin de toda organización dedicada a

la comercialización de un bien, o en el caso de la salud que presta un servicio, es
indispensable la rentabilidad, la cual no es el fin último, pero si un fin en sí mismo
que permitirá o no continuar con la prestación de dicho servicio. Puede ser visto en
algunos casos, como en el de la salud que se vende un servicio que debería ser
gratuito, aunque se debe recordar que en el sector público no existe este elemento de
rentabilidad, porque el Estado vela para que no falten los recursos, mientras en las
organizaciones de índole privado se debe generar sus propios recursos, de allí que la
competitividad es fundamental, pues entre mayor sea la cantidad de empresas
prestadoras de este servicio menor serán los costos, sin desvirtuar la calidad del
servicio.
Siguiendo lo expuesto, esto desemboca en el aprendizaje organizacional, el cual
puede ser considerado como el proceso por el que se mejoran las acciones gracias a
una mejor comprensión de la realidad (Fiol y Lyles, 1985), permitiendo que la
organización aumente su potencial de sobrevivir gracias a su capacidad de gestionar
los cambios en el entorno (Bennis y Nanus, 1985), pues sabe leer los signos
cambiantes y logra adaptarse de forma rápida y eficiente, mediante el uso de procesos
de aprendizaje a escala individual, grupal y sistémica para transformar continuamente

6
la organización en una dirección que satisfaga cada vez más a las personas
interesadas en ella. (Dixon, 1999)
Lo expuesto hasta ahora, viene a delinear las acciones que se deben realizar para
alcanzar un nivel de aprendizaje organizacional óptimo y eficiente en las
organizaciones. Ahora bien, en la realidad socio-económica venezolana esto se ve
desvirtuado por las carencias y dificultad para satisfacer las necesidades básicas,
obligando a las organizaciones primero motivar a sus empleados y luego, prepararlos
para los cambios bruscos. En consonancia con esto, en la organización objeto de
estudio, a saber, el Hospital “Alfredo J. González”, luego, de realizar dos visitas
donde se aplicó la técnica de observación no participante, la cual según Arias (2012)
“es la que se realiza cuando el investigador observa de forma neutral sin involucrarse
en el medio o realidad en la que se realiza el estudio”, (69) permitiendo visualizar el
problema abordado.
En este orden, se observa que existe escasez de momentos para compartir en
grupos, poco intercambio entre los diferentes departamentos sobre los problemas y
cambios suscitados, así como inexistente formación permanente por parte de la
organización, no se incentiva el aprendizaje individual en pro de la organización y la
centralización en la toma de decisiones provoca vulnerabilidad ante el cambio.
Esto es causado, en primer momento por la falta de interés por parte de los
gestores por la convivencia entre los miembros de la organización en una realidad tan
variante como la venezolana, y que la comunicación y promoción hacia el logro no es
lo suficientemente motivada o en algunos casos se evidencia nulidad de la misma.
Provocando lo expuesto, que cada vez más personas poco interesadas en satisfacer las
necesidades propias de la organización, así como suscitación de problemáticas a la
hora de adaptarse ante los repentinos cambios.
Por consiguiente, de continuar esta realidad expuesta la organización no contará ni
con la implicación ni sentido de pertinencia de los miembros, desembocando en una
atención deficiente, lo cual es de suma gravedad en el ámbito de la salud, y la
competencia organizacional se verá comprometida porque solo se prestará un bien

7
más no un servicio con valor real e intangible, que es el fin último del aprendizaje
organizacional.
Analizando la contextualización de la problemática evidenciada y expuesta, es
necesario realizar la siguiente pregunta: ¿Cómo es la gestión del aprendizaje
organizacional en la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J.
González”? Para responder a este interrogante, es necesario plantear un conjunto de
interrogantes que servirán de apoyo: ¿Cuál es el impacto de la estructura
organizacional en la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J.
González”?
¿Cuáles son las dimensiones del proceso de aprendizaje organizacional
vivenciadas por el personal de la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital
“Alfredo J. González”?
¿Cuáles ha de ser los elementos que conformen el plan para la gestión del
aprendizaje organizacional en la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital
“Alfredo J. González”?

Objetivos de Investigación

General

Proponer un plan para la gestión del aprendizaje organizacional en la Cruz Roja

Venezolana, seccional Táchira Hospital “Alfredo J. González”.

Específicos

1. Analizar la estructura organizacional de la Cruz Roja Venezolana Seccional

Táchira Hospital “Alfredo J. González”.
2. Identificar las dimensiones del proceso de aprendizaje organizacional en la
Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J. González”.

8
 3. Diseñar el plan para la gestión del aprendizaje organizacional en la Cruz Roja
Venezolana.

Justificación e Importancia

En la vida fruto de la globalización, se desarrollan procesos y productos con gran

rapidez debido a la necesidad de satisfacer las ganas de consumo, aunado esto a nacen
en todas partes del mundo cada día una nueva crisis, haciendo necesario buscar
formas más eficaces y eficientes de gestionar el conocimiento, mejorando los
programas ya existentes e implementando a su vez, nuevas estrategias y herramientas
que permitan un mejor manejo y desarrollo de este, de manera que pueda convertirse
en una ventaja competitiva en las organizaciones, ya sea que estas fabriquen algún
producto u ofrezcan algún servicio.
Con base en los objetivos planteados, la motivación del proyecto se centró en
determinar el funcionamiento del proceso de la gestión del aprendizaje organizacional
del hospital “Alfredo J. González”, mediante la aplicación de un instrumento
pertinente, el cual aportó datos teóricos que permiten determinar aquellas prácticas
relacionadas con el manejo del conocimiento, las cuales representan una ventaja
competitiva para la organización antes mencionada, ya que como expone
Sandoval (2004) “la empresa no solo necesita empleados buenos en sus labores, sino
trabajadores comprometidos y capaces de aprender en todos los niveles de la
organización” (p.41).
Es decir, no solo las estructuras conforman las organizaciones sino tienen sentido
según sea el identificarse con la pertenencia que se desarrolle por parte de los
miembros que la conforman, y continua Sandoval (2004): “las organizaciones no
pueden crear conocimientos sin individuos, y que a menos que el conocimiento

9
individual se comparta con otras personas y grupos, este tiene un restringido impacto
en la efectividad de la organización”, (p. 5) es por ello, que el análisis de los datos
obtenidos permitió generar el plan que a nivel práctico ayuden a los beneficiarios, en
este caso, el personal que hace vida en el centro de salud en la gestión del
conocimiento, contribuyendo el identificar e interpretar, los medios con mayor
alcance y eficiencia dando paso a un ambiente donde prospere la comunicación
abierta y la retroalimentación oportuna.
Todo esto permite, determinar posteriormente el efecto que tiene el aprendizaje
organizacional en la competitividad y productividad de la organización, realizando un
estudio exhaustivo de los factores internos y externos que lo afectan, así como su
influencia en perdurabilidad de la misma, validando a su vez la confiabilidad en el
instrumento utilizado para la obtención de los datos.

Alcance y limitaciones

El plan presentado, se basó en proponer elementos cónsonos relacionados con el

Aprendizaje Organizacional para ser aplicados en la Cruz Roja Venezolana Seccional
Táchira, Hospital “Alfredo J. González”, el cual se ubica en la Parroquia San Juan
Bautista, Municipio San Cristóbal del Estado Táchira; dicha investigación estará
comprendida entre los meses de febrero a junio del 2020 bajo el eje temático de
ingeniería industrial, con enfoque de proyecto factible.

10
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Antecedentes

Los antecedentes son investigaciones realizadas con anterioridad y relacionadas

con el tema de investigación asumido por los investigadores, en estos se encuentran
visiones que permiten enfocar y comprender el problema planteado desde diferentes
formas de abordarlo, se caracterizan por su aplicabilidad ya sea internacional,
nacional o regional. En el caso del presente proyecto se han identificado
investigaciones de cada uno de los ámbitos antes mencionado.
En el plano internacional, se hace mención a la investigación realizada por Posada
(2016), en la República de Colombia titulada: “Conceptualización de la gestión del
conocimiento en instituciones de salud de mediana y alta complejidad”. El objetivo
de la investigación, fue identificar la familiarización, conceptualización e
incorporación en la plataforma estratégica de la gestión del conocimiento de los
empleados de las instituciones de salud de mediana y alta complejidad en el Valle de
Aburrá.
La investigación fue de corte transversal, en la ejecución se llevó a cabo la
aplicación de encuestas a 224 empleados que laboraban en las Instituciones
Prestadoras de Salud de alta (52) y mediana complejidad (322), obteniendo como
resultado que un 38,8% del total de los encuestados en instituciones públicas y
privadas, afirmaron no estar familiarizados con la gestión del conocimiento, y en
quienes tenían formación administrativa el desconocimiento es menor en
comparación con los asistenciales.

11
 Se denotó que a medida que se aumentaba el nivel de formación académica se
fortalecía el conocimiento del concepto. Una alta proporción (65,2 %) de los
encuestados ubicaron el concepto como la creación, organización, almacenaje,
recuperación, transferencia y aplicación sistemática del conocimiento. El 78.7 % de
los que pertenecían a las instituciones públicas afirmaron que la gestión del
conocimiento formaba parte de la plataforma estratégica de la institución, y el 58,3%
de las privadas.
El estudio resulta significativo para el proyecto, debido a que aporta datos
relacionados a la gestión del conocimiento en las instituciones de salud pública y
privada permitiendo observar el manejo del concepto de acuerdo al nivel de
formación académica, así como el control de los datos obtenidos en las distintas áreas
del centro de salud y el comportamiento de los mismos, lo que da una idea del
enfoque que debe tener la investigación.
En este mismo ámbito, se encuentra la investigación realizada por Garza, Garza,
Hernández y Amador (2016), en la ciudad de Coahuila en México, la cual lleva por
título: “Relación entre los niveles de aprendizaje organizacional” cuyo objetivo fue
valorar el aprendizaje en tres niveles: individual, grupal y organizacional, buscando la
relación que existe entre ellos, así como determinar si existen diferencias
significativas entre los niveles y los datos sociodemográficos de los empleados.
El tipo de estudio que se llevó a cabo es de tipo cuantitativo, descriptivo y
transversal. La población objeto de estudio fueron 415 empleados que laboran en 8
grandes empresas manufactureras situadas en la región centro del estado de Coahuila
y que fueron encuestados a finales de 2014, utilizando una muestra por conveniencia.
Se aplicó un cuestionario a 415 empleados que laboran en 8 grandes empresas
manufactureras, obteniendo que respecto a los factores que preponderan en cada uno
de los niveles se demostró que no existen diferencias significativas entre cada factor
del cuestionario del aprendizaje y los estudios realizados, infiriendo que no importa el
nivel de estudios del empleado para manifestar aprendizaje en cualquiera de los
niveles. Asimismo, no existen diferencias significativas entre la edad de los

12
empleados y los factores de aprendizaje en los 3 niveles, por lo tanto, se determinó
que no importa la edad de esta muestra para que se manifieste el aprendizaje.
El estudio señalado genera aportes en el proyecto de grado, en relación a la
búsqueda de similitudes entre los tres niveles del aprendizaje organizacional y da
herramientas para determinar las diferencias que estos tienen basándose en los datos
sociodemográficos de los empleados, lo que permite tomar decisiones y generar
estrategias basadas en los diferentes niveles observados en la organización.
Asimismo, se encuentra el estudio sobre la relación de los niveles del aprendizaje
organizacional y su aplicación dentro de un plan aplicable en el ámbito de estudio.
En el ámbito nacional, se encuentran aportes significativos al estudio del
aprendizaje organizacional en investigaciones, tales como, la realizada por González,
Figueroa y Goyo (2013), su estudio desarrollado en Barquisimeto, lleva como título:
“El aprendizaje organizacional en las empresas editoras de medios impresos. Caso:
empresa al día con la noticia C.A.”.
Esta investigación presentada en la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado (UCLA), cuyo propósito de la investigación fue analizar el modelo de
gestión de los medios impresos bajo los lineamientos teóricos del aprendizaje
organizacional. De esta empresa se evaluó su evolución hacia el aprendizaje
organizacional, condición considerada como pilar fundamental para su definición
como una organización inteligente, es decir, una empresa en continuo proceso de
aprendizaje, que aprovecha sus recursos internos y externos al máximo para ser
altamente competitivos, apoyándose para ello en los postulados teóricos de las
organizaciones inteligentes y el aprendizaje organizacional.
La investigación, se basó en el estudio documental y en el análisis cuantitativo,
con apoyo en la teoría especializada, permitió un diagnóstico sobre cómo la empresa
adopta las influencias de los nuevos paradigmas que describen las organizaciones
inteligentes. En cuanto al procedimiento, fueron aplicados dos instrumentos, un
cuestionario que se refería al diagnóstico de los procesos organizativos de la empresa
y un guion de entrevista que se aplicó con el fin de obtener más datos y de esta forma

13
comparar dos niveles diferentes, los instrumentos fueron aplicados a veinte
seleccionados por los investigadores en base a sus roles en la organización.
Al valorar la actividad de la empresa analizada, se debe presenciar las cinco
disciplinas, que según Senge (2010), caracterizan a las organizaciones inteligentes,
los resultados fueron: desde la perspectiva del Pensamiento Sistemático, la empresa
cumple con esta premisa, ya que el personal, desde su perspectiva teórica, percibe la
organización bajo un enfoque de sistemas interrelacionados entre sí, esto significa,
que existe una conciencia generalizada de qué es lo que hace el personal y como lo
hace, impacta hacia otras áreas o departamentos, y se logra formar un engranaje
funcional para que la empresa cumpla con sus objetivos.
Esta fuente de información reviste importancia para el actual proyecto, debido a
que hace aporte de una orientación con respecto a la estructura del instrumento que
utilizaron y esto ayudará a interpretar los resultados, donde se compararán aspectos
teóricos con los datos cuantitativos que serán recolectados, con los cuales se realizará
una evaluación teórica del aprendizaje organizacional para comprobar si el personal
de la organización tiene el conocimiento y la cultura nivelada. Finalmente, se obtuvo
como resultado de la investigación la presencia de una visión compartida en los
trabajadores de la empresa estudiada, es parte de su cultura organizacional; en
cambio, sus esfuerzos no están del todo relacionados con el modelo de gestión del
aprendizaje organizacional. Por último, en el marco de las cinco disciplinas y con
respecto al trabajo en equipo, la organización se muestra parcialmente acoplada a esta
filosofía.
Por otro lado, en el ámbito regional, se toma como referencia el trabajo doctoral de
Guerrero (2013) que lleva por título “Constructo teórico sobre aprendizaje
organizacional en la universidad pública venezolana. Caso: universidad nacional
experimental del Táchira (UNET)”, la cual tuvo como objetivo desarrollar un
constructo teórico sobre el aprendizaje organizacional en la Universidad Nacional
Experimental del Táchira (UNET), con base en el cual sustentar la eficacia de la
dinámica académica de esta institución.

14
 La metodología utilizada fue mixta, complementando los enfoques cualitativos y
cuantitativos con el fin de dar respuestas a los distintos objetivos planteados. La
información se obtuvo por medio de técnicas cuantitativas y cualitativas como son la
encuesta y la entrevista, siendo estos posteriormente analizados con estadística
descriptiva (datos cuantitativos) y teoría fundamentada (datos cualitativos)
obteniéndose como resultado una propuesta de estructuras organizacionales
basándose en diferentes teorías holográficas y modelos de sistemas viables. La
investigación nos permite, por medio de un instrumento que con previa autorización
es modificado y utilizado, la descripción de como gestiona la empresa su
conocimiento, así como distintas bases teóricas para el posterior análisis de los datos
y generación de una propuesta de Aprendizaje Organizacional.
La importancia para la presente investigación, se encuentra en los elementos
teóricos que formula para comprender el aprendizaje organizativo, debido a que es un
estudio doctoral permite comprender diferentes autores desde el punto de vista de la
formación de la UNET.

Bases Teóricas

Organización

Se entiende de forma general, que la organización, es el conjunto de personas y

elementos que unidos permiten el alcance de metas y objetivos en pro de la sociedad.
En palabras de Goldhaber (1994), se define como “sistemas abiertos cuyas partes
están relacionadas entre sí y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relación es
de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados
mutuamente” (p. 35), es decir, es un conjunto de acciones sistemáticas las cuales se
encuentran interrelacionadas, y por esto, el cambio de una parte afecta a las demás.
En relación con esto, cada organización está distribuida según una estructura
definida, la cual para Robins (2005) es “la distribución formal de los empleos dentro
de una organización, proceso que involucra decisiones sobre especialización del

15
trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y
formalización”, (p. 234) siendo esto de vital importancia ya que permite, tomando en
cuenta la filosofía de la organización: la misión, visión y valores, el logro de los
distintos objetivos planteados, delimitando el trabajo de cada uno de los individuos y
las reglas presentes.
Las organizaciones, se constituyen según sus fines como: con fines de lucro, las
que se caracterizan por aportar ganancias; y las sin fines de lucro, las cuales prestan
un servicio sin esperar ganancia alguna (Chiavenato, 2006), en el caso de la
organización objeto de estudio se enmarca por su fin como de lucro, ya que aunque
sea de salud necesita generar dividendos para su subsistencia. Cabe aclarar, que la
Cruz Roja como organización es identificada como sin fines de lucro en su misión,
mientras los hospitales de la Cruz Roja si no se encuentran constituidos dentro del
sector público promueven la accesibilidad económica de sus servicios, necesitando
generar sus propios recursos tanto por pago de los pacientes o de las aseguradoras.
Otro de los fines puede ser según el grado de centralización: las centralizadas, son las
que presentan la toma de decisión concentrada en los gestores de nivel superior,
mientras que las descentralizadas, se caracterizan por delegar hasta el máximo posible
las funciones. (Chiavenato, 2006)
Sobre el grado de centralización, versa parte del presente proyecto y se describirá
en las conclusiones de los datos recolectados. Ahora bien, las organizaciones se
consolidan por una serie de elementos que le proporcionan finalidad, así como su
estructuración: a) los recursos humanos, son los esfuerzos aportados por el personal
para alcanzar los objetivos de la organización, en muchos casos lo realizan para
recibir una remuneración económica; b) los recursos materiales, se caracterizan por
ser elementos constituidos por materias primas, maquinarias, bienes inmuebles…,
con los cuales se pueden facilitar la prestación de servicios; c) recursos naturales,
agua, energía, tierra, gas…, los cuales no son posesión de la organización sino que
necesita contratarlos para el desempeño de sus funciones, en el caso de los centro de
salud se caracteriza por el oxígeno.

16
 Continuando con los elementos, se encuentra d) los recursos tecnológicos,
conformados por maquinarias, métodos y procedimientos, ya que no solo basta con
poseer maquinarias sino la capacidad de que funcionen eficientemente, está unida a
las e) ideas, conocimientos e información del intelecto humano permite el avance y el
logro de los objetivos con mayor margen de ganancias, y el menor tiempo posible. Y,
por último, aunque pueden existir otros, f) los recursos intangibles, los cuales son de
carácter simbólico como la marca, el prestigio, el nivel de aceptación, tradición…
(Chiavenato, 2006), en fin, estos elementos permiten la identificación de la
organización con su rubro y la aceptación dentro de la comunidad. En el caso de la
salud, es indispensable crear recursos intangibles porque eso significaría que cumple
con los demás elementos y así, con los estándares de calidad que debe tener si o si en
estas organizaciones sin importar sus fines.
En conclusión, las organizaciones al ser dinámicas necesitan de elementos que la
constituyan e identifiquen como de calidad, que permita el reconocimiento dentro de
la comunidad por su valor simbólico, pero a su vez, con la generación de empleos, la
posibilidad de que los empleados en un ambiente cónsono sean capaces de alcanzar
sus objetivos personales de la mano con los de la organización.

Aprendizaje Organizacional

En la actualidad se hace cada vez más necesaria la comprensión y el estudio del

aprendizaje a nivel organizacional, esto debido a que la sociedad avanza con gran
rapidez y el desarrollo tecnológico hace indispensable no solo conocer cuánto
conocimiento se ha adquirido, sino también la calidad del mismo, de manera que este
pueda representar una ventaja para las organizaciones. En este caso, Feldman (2005)
define el aprendizaje como “un proceso de cambio relativamente permanente en el
comportamiento de una persona generado por la experiencia” (p. 54), esto permite
comprender que el aprendizaje representa un cambio conductual en el individuo,
siendo este perdurable en el tiempo y llevado a cabo, a través de la práctica o de otras
formas de experiencia.

17
 El aprendizaje es una actividad desarrollada diariamente, siendo este el resultado
de procesos individuales mediante los cuales se conocen, comprenden, analizan,
sintetizan y valoran nuevas experiencias, conceptos y valores aplicables a distintas
situaciones, llevando esto, a un cambio en la forma en que el individuo observa el
mundo que lo rodea mejorando a su vez, la eficacia y eficiencia en la toma de
decisiones; contribuyendo a alcanzar un desarrollo sostenible no solo en las empresas
y organizaciones, sino también, en su entorno social, cultural y económico.
Es por ello, que una organización abierta al aprendizaje puede asegurar su
supervivencia y permanencia gracias a que una buena gestión del conocimiento,
representando una ventaja competitiva para la misma porque incorpora modelos
mentales, visión compartida, aprendizaje en equipos y el pensamiento sistémico.
Siguiendo a Nonaka y Takeuchi (1999), se puede definir el aprendizaje
organizacional como “la capacidad de una compañía para generar nuevos
conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos
en productos, servicios y sistemas” (p. 65), resultando esto, en la formación de un
elemento distintivo que separa a las organizaciones inteligentes de las tradicionales,
permitiendo a las primeras detectar y corregir errores y a su vez, aprender de ellos
propiciando su crecimiento y desarrollo.

Aprendizaje Individual

El aprendizaje organizacional, ocurre cuando las personas aprenden de acuerdo a

sus posibilidades personales y avanzan dejando atrás a los demás integrantes del
equipo o la organización, es decir, este aprendizaje se desarrolla cuando la ejecución
profesional está fortalecida, desarrollando habilidades y aceptando futuras
responsabilidades, podrá transformarse en la aplicación práctica de conocimientos de
los recursos humanos en su puesto de trabajo.
De acuerdo con Senge (2010), “las organizaciones sólo aprenden a través de
individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.”

18
(p. 179) El autor expresa que, para poder lograr un aprendizaje organizacional, cada
miembro de la organización debe estar comprometido con sus labores y gestionar de
forma correcta su manera de adquirir conocimientos, ya que sin esto no se podrá
cumplir con un aprendizaje a nivel organizacional, sin embargo, esto no lo
garantizará.
En cuanto a la capacitación, en toda empresa es fundamental que exista un espacio
destinado a enseñar conocimientos que actualicen la visión del personal, pero la
capacitación no es sinónimo de aprendizaje, porque el aprendizaje según se ha visto
va en función de los procesos. Por tanto, la capacitación según Salgado, Gómez y
Carvajal (2017) es de suma importancia debido a que:

Hoy más que nunca la capacitación de los cuadros y directivos es una actividad
clave para la supervivencia de las empresas y su adaptabilidad al entorno y a los
cambios que se están produciendo, es la ventaja competitiva básica de las
organizaciones; a partir de que capital humano posee la capacidad de
transformar al resto de los recursos de la organización. (p. 155)

Siendo, a juicio de los autores citados, un elemento diferenciador entre la

evolución de la organización o su extinción, por ende, es necesario que la
capacitación aparte de que se le dé un lugar privilegiado dentro de la organización, es
necesario que sea planificada, orientada a un fin especifico y en concordancia con las
funciones que desarrolla cada individuo dentro del departamento o grupo al que está
adscrito, permitiendo, la óptima formación del individuo en relación a la
organización.

Aprendizaje grupal

El aprendizaje grupal se puede traducir como cooperación, la cual se logra desde la

construcción de conocimientos a partir de las necesidades, intereses y propósitos de
los miembros del equipo, por medio de la participación en la organización como del

19
desarrollo del proceso de aprendizaje de estos. Para Senge (2010) el aprendizaje
grupal:

Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los

resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina
de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio
personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos
talentosos. Pero la visión compartida y el talento no son suficientes. (p. 296)

En lo anterior expuesto por el autor, se evidencia que es indispensable para los

integrantes de una empresa entender que el logro efectivo de las metas y objetivos
solo se alcanza cuando se comparte la visión y se comprende que el talento del
individuo debe ponerse al servicio de todos. Obteniéndose, resultados que deseables
que alinean los conocimientos personales al aprendizaje en equipo, yendo más allá
del aprender de manera individual, se logra el desarrollo de habilidades para llegar a
ser un equipo ingenioso y sagaz.
Por lo expuesto hasta el momento, se hace necesario identificar que clase de
aprendizaje es el indispensable para el buen desarrollo del aprendizaje en los grupos,
siendo el aprendizaje colaborativo el cónsono con lo expuesto hasta el momento,
debido a que no se circunscribe a un esquema de pautas por cumplir dadas por un
líder de forma rígida (aprendizaje cooperativo), sino que los empleados aprenden las
habilidades organizativas y tiene la oportunidad de trabajar bien en grupo. Entre las
ventajas que se resaltan, sobresalen: potenciar las habilidades individuales de cada
miembro del grupo; mejora la comunicación, la interacción, la implicación y el
rendimiento colectivo; y estimula el pensamiento crítico porque es indispensable
pensar y repensar cada una de las posturas aportadas por los otros miembros del
grupo, desembocando en un proceso de aprendizaje colectivo. (Polo, 2021)

Comunicación Organizacional

20
 La comunicación organizacional es un sistema que permite orientar los esfuerzos
individuales a uno colectivo que satisfaga, fortalezca y desarrolle las necesidades,
objetivos y metas de una empresa, así como las que tenga cada individuo que
pertenezca a ella. La misma es de suma importancia en las organizaciones, ya que una
buena gestión de la comunicación en el personal es una clave para el éxito
empresarial.
A medida que ha pasado el tiempo, los gerentes y directores han observado que el
buen funcionamiento y alcance de los objetivos de su empresa, sea cual sea su visión,
se basa no solo en la calidad del producto o servicio sino también en el la adecuada
estructura y buen funcionamiento de sus redes de comunicación, ya sea formal o
informal, por lo tanto cada organización debe tener un agradable ambiente, relaciones
interpersonales buenas entre los trabajadores, una cultura organizacional definida y
conocida, una adecuada comunicación dependiendo de las jerarquías de la compañía
y otras variables que engloban la comunicación organizacional; de cierto modo otros
factores han facilitado la comunicación en una organización, por ejemplo, como se ha
logrado mediante la tecnología. Con referencia a lo anterior, Chiavenato (2009)
propone que:
La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual las personas
intercambian información en una organización. Algunas comunicaciones fluyen
por la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a lo largo de niveles
jerárquicos, mientras algunas más se mueven en dirección lateral u horizontal.
En la actualidad, la informática ha intensificado la comunicación en todas las
direcciones. (p. 341)

Por tanto, la comunicación es fundamental por lo indispensable que es y ha sido en

la vida del hombre históricamente, por eso, en lugares donde existan dos o más
personas guiadas por un mismo objetivo se hace indispensable que la comunicación
sea fluida, tal como asevera el precitado autor, pues una organización que no sea
capaz de hacer fluir la información se encuentra en desventaja a la hora de alcanzar
las metas y objetivos. Por eso, los procesos de comunicación organizacional son
fundamentales para que el personal maneje una misma versión de la información,

21
evitando que se tergiverse la misma, suprimiendo posibles problemas en la puesta en
marcha de las directrices comunicadas.
Por lo mencionado, es indispensable que la comunicación vaya un paso más allá
de la interacción interna, y se consolide como estratégica, que según Maldonado
(2012) consiste en “la práctica que tiene como objetivo convertir el vínculo de las
organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y
positiva desde el punto de vista de sus intereses y objetivos”, (p. s. p) es decir, se
enfoca en la relación de la organización con la comunidad donde se encuentra
establecida, así como ante los potenciales clientes que puedan acudir a ella, por eso se
preocupan por establecer un vínculo que trascienda la prestación de un bien o
servicio, llegando a tomar en cuenta las sugerencias u opiniones que surjan de la
interacción entre prestador de servicio y el cliente, desembocando en prestigio y
credibilidad tan necesaria para las organizaciones. Logrando, por ende, una mayor
significación en la comunidad, la cual se transforma en beneficios económicos.

Gestión

La gestión consiste en una serie de elementos que permiten la guía para llegar a un
fin determinado, en palabras de Benavides (2011) consiste en “guías para orientar la
acción, previsión, visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que
se desean alcanzar”, (p. 13) y continua “la secuencia de actividades que habrán de
realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución”. (p. 13) Es decir, es
organizar todos los recursos necesarios para el logro de un objetivo establecido de
antemano, pero no es fruto del azar sino de la sistematización de actividades que al
irse realizando gradualmente permiten lograr la meta planteada, sin excluir ningún
elemento que lo compone.

22
Conocimiento

En el ámbito de la gestión del aprendizaje organizacional, la formación del

conocimiento es fundamental, debido a que es una capacidad propia del ser humano
la cual le permite desarrollar destrezas para actuar dentro de la sociedad, y establecer
relaciones con el medio donde se desenvuelve. Por ese motivo, la gestión del
conocimiento dentro de las organizaciones, es fundamental debido a que según
Benavides (2011):

Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la

transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus
miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede su utilizado
como un recurso disponible para todos los miembros de la organización. (p. 13)

Es por tanto, un elemento propio del desarrollo organizacional con el cual el

conocimiento que es trasmitido entre los miembros de una organización va
acompañado de la experiencia de quien lo transmite, convirtiéndose en un bien dentro
de los miembros de la institución, pues no solo es una serie de actividades para llegar
a un logro, sino que se encuentran enriquecidas por lo vivenciado dentro de un grupo
de personas que han ido desarrollando el proceso formativo de la conciencia del
conocimiento para la obtención de objetivos.
En la gestión del conocimiento, se encuentran una serie de objetivos que permiten
que esa transmisión de conocimiento dentro de las organizaciones sea efectivo,
debido a que a) incrementa las oportunidades en las acciones propias de la institución,
b) favorece la comunicación, c) aumenta constantemente la competencia de la
organización tanto en el presente como en el futuro, d) establece el liderazgo de las
empresas en el mercado, y, e) eleva el rendimiento entre los empleados y gestores de
la organización. (Nieves y León, 2001) Permitiendo esto, aprovechar al máximo cada
una de las capacidades de quienes hacen vida en la empresa, dando identidad y una
fuerte cultura organizativa que se identificará dentro del mercado.

23
Gestión del Cambio

En toda organización siempre existen situaciones, elementos o acciones que no

gustan porque carecen de consonancia con los objetivos planteados por ella, por este
motivo, es que el cambio es necesario y en algunos casos indispensable, aunque se
debe cuidar la intensidad del mismo porque puede caer en el anarquismo o en estado
de letargo empujando a la organización hacia la ruina. Por eso, se reviste de
importancia la gestión, como ese principio rector encargado de identificar y controlar
la necesidad del cambio, así como evaluar y reformular si es necesario. En este
sentido, para Ugarte (2018) consiste en:

Aprovechar las novedades en el entorno empresarial para beneficiar a la

empresa. No se trata de implementar los últimos modelos de gestión
empresarial, si no de anticiparse a los cambios que hay y también, crear una
estructura empresarial bastante flexible como para responde a ellos. (p. 1)

Por tanto, no es hacer cambios por innovar o estar dentro de una forma de gestión
novedosa sino es necesario conocer las necesidades vitales de la organización,
procurar adelantarse a la coyuntura con la finalidad de consolidar las bases que
permitan adaptarse a los cambios de una forma ordenada y en pro del mejoramiento
de la gestión organizacional, esto se logra, cuando se ha ido sustentando las bases del
aprendizaje organizacional.
En este sentido, es necesario que la gestión del cambio organizacional suponga un
avance y rentabilidad, teniendo como beneficios a) reducción del conflicto y la
resistencia al cambio, porque se les da a los empleados un lugar protagónico; b) pone
la atención en las oportunidades y no en los problemas; c) aumento considerable en la
generación de beneficios; d) impacta positivamente en la manera en que los clientes
ven la organización y se identifica con ella; y por último, e) aumenta la eficiencia
entre los equipos de trabajos y en los individuos como partes del todo, entre otros.
(Peña, 2021)

24
 Es indispensable para el logro de los beneficios anteriores la capacidad de
adaptación a los cambios, la cual se define como la adaptación de la alta gerencia
donde se redefinen procesos básicos para que el logro del acoplamiento de todos
recursos de la organización (Pineda y Cortés, 2018), vislumbrándose como elemento
principal la flexibilidad organizacional, que es considerada como una de las ventajas
competitivas, resultando vital para el crecimiento y desarrollo de la organización en
un mundo tan cambiante como la globalización (Pineda y Cortés, 2018). En suma, la
gestión conforma el plan con sus estrategias y actividades para promover el cambio,
luego según sea el grado de adaptación se logra el alcance de los objetivos, de ahí la
necesidad de organizaciones abiertas y flexibles las cuales se adaptarán al cambio con
mayor facilidad.
Por tal motivo, es necesario entender que va de la mano con la Proacción, el cual
es un término acuñado por Víctor Frank, que consiste en la actitud de la persona o de
un grupo para tomar el control, ante una determinada, situación de su conducta de
forma positiva, creativa y activa, en correspondencia con el sentido de identidad que
es capaz de asumir con el entorno donde se encuentra. Este proceso, se desarrolla
esquemáticamente de la siguiente manera: Acción-(produce)- Reacción- (genera)-
Proacción. En definitiva, la gestión del cambio debe consolidarse por la pericia de los
gestores de la alta gerencia, unida a la capacidad de proponer el cambio en pro de la
capacidad de adaptación caracterizada por la flexibilidad, y al final se logra que la
reacción a estas acciones desemboque en la Proacción como actitud positiva de los
grupos e individuos.

Liderazgo

En todo ámbito de la vida humana, existen personas que sobresalen por su actitud
de ponerse al frente de actividades o funciones donde deben asumir los riesgos de la
promoción y toma de decisiones, las cuales transformarán un espacio de la realidad, a
estas personas se les conoce como lideres. Se considera que estas, están dotadas de la
capacidad de influir en un grupo para el logro de las metas y objetivos planteados

25
como necesarios para el éxito, en este caso, de las organizaciones. En relación a este
rol, Serrano y Portalanza (2014) proponen que el principio primordial del liderazgo es
que:

Las personas tienden a seguir a quienes pueden ayudarlos a lograr sus metas.
En este sentido el rol del líder es lograr que la organización genere relaciones
que permita obtener los resultados esperados, ya que los líderes afanan su labor
en la creación de nuevas oportunidades que permitan compartir y aprender lo
aprendido, llegando a transformar el contexto. (p. 118)

Es decir, el líder debe desarrollar su rol en pro de la transformación del ambiente

organizacional, debido a que debe direccionar sus esfuerzos en el establecimiento de
relaciones fuertes y consolidadas, las cuales van a permitir que los objetivos
planteados por la organización lleguen a buena finalización, porque los lideres
resaltan por su capacidad de direccionar voluntades hacia el fin propuesto, que por lo
general es la búsqueda de la calidad y de la excelencia, reflejado en el aumento de la
productividad. Los lideres, en último, son los responsables del comportamiento y de
los resultados del grupo, y como tales, tienen una tipología bien definida de cómo
motivan o inspiran a sus equipos:
1. Liderazgo Transaccional. Se caracteriza porque su motivación se produce por
castigos y recompensas, es un liderazgo basado en el rol de supervisión que
dependiendo del actuar de las personas a su cargo los castiga cuando su desempeño es
deficiente, o por el contrario, con recompensas cuando la eficiencia es observable en
las acciones desempeñadas. Esta formad de liderazgo está lejos de ser considerado
nefasto pues existen grupos de personas las cuales lo ven atractivo para el logro de los
objetivos. (Escuela Europea de Excelencia, 2020)
2. Liderazgo Transformacional. En este tipo de liderazgo, el líder se centra en
inspirar al equipo para que su trabajo se oriente al bien común dejando de lado el
egoísmo fruto de pensar solo en el beneficio personal, según la Escuela Europea de
Excelencia (2020) “de esta forma, se logra que las personas del equipo tengan una
conciencia grupal para la consecución de objetivos así como un pensamiento
innovador que genera cambios propicios para el éxito” (p. s/n). En suma, se busca el

26
logro de los objetivos basado en la gratificación del equipo, lo cual permite a la
conciencia grupal la innovación y perfección sin que la subjetividad se imponga al
objetivo establecido.
Este tipo de liderazgo, es el más cónsono con las aspiraciones de las
organizaciones de salud, motivado a que las funciones desempeñadas en estas no
ameritan premios y castigos, sino una conciencia de equipo, que se encuentre
orientada a la motivación para alcanzar el objetivo de cuidar y salvar a cada paciente
que se acerque a sus instalaciones, porque el desanimo o los fallos por más castigados
que puedan ser al final trae consecuencias insalvables.

Bases Legales

Se tomó en cuenta en el contexto de este proyecto especial de grado, la pertinencia

de los fundamentos legales establecidos previamente en La Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela; debido a que desde el año 1999 se han
implantado toda una serie de reformas en el funcionamiento y gestión de los entes
públicos y por extensión en los privados, estando el sector salud sumido en ellos.
En el artículo 62, se proclama que “todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el
derecho de participar libremente en los asuntos públicos, directamente o por medio de
sus representantes elegidos o elegidas…”, dejando claro, la importancia de la
participación de los ciudadanos en la gestión de la vida pública. Igualmente, en el
artículo 83, se afirma: “El Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a
elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios. Todas las
personas tienen derecho a la protección de la salud…”, por lo mencionado, es
importante que la gestión del aprendizaje organizacional se consolide en la esencia de
las instituciones de salud, para lograr la promoción de este derecho inalienable.
En el artículo 84, el Estado promueve la creación, así como “ejercerá la rectoría y
gestionará un sistema público nacional de la salud, de carácter intersectorial,
descentralizado y participativo…”, de nuevo se evidencia la necesidad ineludible de
los gestores de la salud de formar parte activa en la conformación del orden de las

27
instituciones de la salud. Es decir, lejos de que la gestión organizacional recaiga solo
en el personal de la institución, es importante que el plan de acción de las
organizaciones permita la participación activa de la comunidad.
Por tanto, el proyecto presentado se suscribió dentro de estos principios de la carta
magna, persiguiendo en todo momento que la gestión de la organización se centre en
el aprendizaje, para poder lograr así que se encuentre atenta para interpretar los
cambios necesarios, así como que la participación tanto del personal como de la
comunidad salvaguarde la pureza de la defensa del derecho a la salud de calidad y
eficiente.

Sistema de Variables

El presente estudio se conformó por variables, que al momento de realizar los

respectivos trabajos de campo se deben tomar en cuenta; motivado a que las variables
son aspectos de un fenómeno que pueden ser observados y clasificadas según su
relación con las dimensiones y los indicadores. A este respecto, para Arias (2012) la
variable es una “característica, cualidad o medida que puede sufrir cambios y que es
objeto de análisis, medición o control en una investigación.” (p.55) Es decir, con estas
el proyecto sustenta las acciones que implementó dentro de su propuesta final.
En este orden de ideas. Hernández, Fernández y Baptista (2010), proponen:
“Variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse”, (p.143) de manera, se puede entender como cualesquiera
característica, propiedad o cualidad que presenta un fenómeno que varía, en efecto
puede ser medido o evaluado. De esto, que reviste de importancia al momento de
afrontar una situación problemática y por medio de la identificación y posterior
análisis entender el conjunto de la realidad estudiada.

Operacionalización
Tabla 1
Operacionalización

28
 Variable Dimensión Indicadores Ítems
Aprendizaje 1, 2, 3, 4, 5
Individuos
Capacitación 6, 7
Toma de Decisión 8
Grupo Aprendizaje
9, 10, 11
Colaborativo
Aprendizaje Finalidad 12, 13
Organizacional Funciones 14,
Organización Adaptación al
15, 16
Cambio
Negociación 17, 18
Interacción 19, 20
Comunicación
Estratégica 21, 22, 23
Formación 24, 25
Conocimiento
Información 26, 27
Adaptación 28, 29
Gestión Cambio
Proacción 30, 31
Liderazgo Transformacional 32, 33, 34
Fuente: Guerrero, Y. (2013)

29
 CAPITULO III

FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS

Enfoque Paradigmático

En las investigaciones se toman en cuenta comúnmente dos enfoques, el

cuantitativo y el cualitativo o una mezcla de ambos que es denominado enfoque
mixto, según el tipo de variable que se estudia siendo variables cuantitativas o
cualitativas de los datos que se van a utilizar. El enfoque del proyecto, es cuantitativo
ya que como explican Hernández, Fernández y Baptista (2010) “usa la recolección de
datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, para establecer patrones de comportamiento y comprobar teorías” (p. 4).
Siendo cónsona con el abordaje de la investigación presentada, ya que se busca
cuantificar los elementos que influyen en la integración del aprendizaje
organizacional.

Nivel de la investigación

Es una investigación de tipo proyecto factible, el cual consiste en la elaboración de

una propuesta viable destinada a una necesidad en concreto, para Arias (2006) “se
trata de una propuesta de acción para resolver un problema práctico o satisfacer una
necesidad. Es indispensable que dicha propuesta se acompañe de una investigación,
que demuestre su factibilidad o posibilidad de realización” (p. 134). Es decir, es
necesario en primer lugar, llevar a cabo un diagnóstico sobre el objeto de estudio
establecido; segundo, construir el basamento teórico y metodológicos; y, por último,
la factibilidad para la ejecución.

30
 En este orden de ideas, la UPEL (2016) además de mencionar los elementos
anteriores, establece que “los Trabajos de Grado de Especialización y de Maestría en
la modalidad Proyectos Factibles puede llegar hasta la etapa de las conclusiones sobre
su viabilidad...”, (p. 21) es decir, el proyecto se puede presentar hasta el diseño de la
propuesta, lo cual para Dubs (2002) es la finalidad del proyecto factible que “radica
en el diseño de una propuesta de acción dirigida a resolver un problema o necesidad
previamente detectada en el medio”, (p. 7) permitiendo con esto, que el estudio
realizado sirva de estudio previo para la formulación del diseño del plan para la
gestión del aprendizaje organizacional, que es en este caso la finalidad del proyecto
especial de grado.
En referencia a esto, Dubs (2002) en referencia a las etapas para realizar el
proyecto factible establece que la formulación de la propuesta es el “producto final
del procesamiento de los insumos obtenidos a través del diagnóstico o evaluación de
necesidades... Puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. Entre otros, que representa la solución a la necesidad
previamente detectada”. (p. 15) Por ende, el presente proyecto investigativo, se
propone un plan que es factible en cuanto se pueda determinar e identificar cada uno
de los elementos necesarios para el desarrollo del aprendizaje organizacional, donde
luego del análisis correspondiente se generará una propuesta para la mejora de la
gestión del conocimiento en la Cruz Roja Venezolana – Seccional Táchira, Hospital
“Alfredo J. González”. De igual modo se puede tener en cuenta que este proyecto de
investigación es viable, ya que existen estudios anteriores de esta naturaleza que
aportan información documentada.

Diseño de Investigación

El proyecto presentado, se caracteriza por ser de campo no experimental, la cual se

caracteriza por la forma en que se recolectan los datos en un espacio delimitado y
estudiar la realidad desde ella, no como agente externo a la realidad estudiada; para
Arias (2012):

31
 Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información, pero no altera las condiciones existentes, de allí su carácter de
investigación no experimental. (p. 31)

Para la UPEL (2006), describe la investigación de campo como:

El análisis sistemático de problemas en la realidad, con propósito bien sea de

describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de
métodos característicos de cualquiera de los enfoques o paradigmas de la
investigación conocidos o en desarrollo (p. 18)

Enmarcado en estos autores, la investigación dentro de un análisis estructurado de

la realidad, no manipulándola sino entendiendo que es lo ocurre y por qué se dan
dichos factores, representando íntegramente los datos obtenidos sin manipular las
condiciones donde se dan los hechos, logrando el propósito de describirlos e
interpretarlos para conocer así la naturaleza de los mismos.
Continúa proponiendo, UPEL (2006), que los “datos de interés son recogidos en
forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios” (p. 18), invitando a que los datos se tomen desde el
contexto y la realidad sensible donde se originan, aunque no descarta las fuentes
secundarias no son del todo recomendables para estudiar la realidad expuesta, ante
esto afirma UPEL (2006): “sin embargo, se aceptan también estudios sobre datos
censales o muéstrales no recogidos por el estudiante, siempre y cuando se utilicen los
registros originales con los datos no agregados” (p. 18), constituyendo las fuentes
muéstrales un tópico para la fundamentación más no para el análisis.

32
 Población y Muestra

Población

La población objeto del estudio, como lo presenta Arias (2012) “es un conjunto
finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el
problema y por los objetivos de estudio”. (p. 81) Siendo la población representada en
un grupo que le permitirá a la investigación alcanzar unas conclusiones, donde se
tendrá presente la influencia que ejerce cada uno de los diferentes aspectos
abordados. En el caso del presente proyecto especial de grado, se sustenta en una
investigación extensiva, porque afirma Arias (2012) que es “cuando se realiza en
muestras y en poblaciones enteras (censos)”. (p. 31)
En este orden de ideas, la población objeto de estudio es finita al darse el principio
presentado por Arias (2012): “Agrupación en la que se conoce la cantidad de
unidades que la integran. Además existe un registro documental de dichas unidades”,
(p. 82) es decir, se conoce a cada uno de los integrantes de la población y se pueden
identificar sin ningún problema, debido a que se tiene constancia documentada de
cada uno de ellos. Este es el caso del Hospital “Alfredo J. González”, donde cada uno
de los integrantes figuran dentro de una dependencia bien definida. Por tanto, la
población se encuentra constituida por los miembros del personal del hospital antes
mencionado, a saber: directivos, personal médico, enfermeras, administrativo y
personal de servicio, quienes desempeñan sus funciones dentro de la estructura
organizativa.
Por lo mencionado anteriormente, no es necesario establecer una muestra dentro
del proyecto, porque Arias (2012) afirma que “si la población, por el número de
unidades que la integran, resulta accesible a su totalidad, no será necesario extraer
una muestra”. (p. 83) De igual forma, la UNET (2012) norma, que “la muestra se
define en caso de que la investigación lo amerite y se refiere a un subconjunto del
universo o población”, (p. 11) por ende, no es necesario extraer muestra alguna

33
porque el universo de la población es encuestado, siendo 51 la cantidad del personal
que conforma la población objeto de estudio.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información

La técnica de investigación en palabras de Arias (2012) es “el procedimiento o

forma partícula de obtener datos o información” (p. 67), son las que especifican de
cierta manera el método científico. Mientras que para este mismo autor “un
instrumento de recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en
papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”. (p.
68)
Para la población seleccionada se le aplicara una encuesta que es definida por
Arias (2012) “como una técnica que pretende obtener información que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismo, o en relación con un tema en
particular” (p. 72), va en concordancia con el querer conocer un tema particular
en un lugar determinado. Dicha encuesta va ser escrita a través de “un cuestionario
auto administrado, el cual como su nombre lo indica, siempre es respondido de forma
escrita por el encuestado” (p. 72). Estas encuestas se realizan mediante un
cuestionario que lo define Arias (2012) como “la modalidad de encuesta que se
realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de
una serie de preguntas” (p. 74), siendo un cuestionario de preguntas cerradas,
donde el encuestado tendrá entre las opciones de siempre, algunas veces o nunca para
contestar a cada una de las diferentes interrogantes que se le planteen.

Técnicas para el Análisis e Interpretación de Datos

Para analizar la información se realizará un análisis descriptivo en el cual Silva

(2011), señala que: “consiste en efectuar un análisis individual a cada pregunta del
cuestionario, para después analizarlo en forma conjunta y en relación con la
operatividad de las variables”. (p. 119) Permitiendo analizar cada variable por

34
separado en cada pregunta de los cuestionarios previamente especificados, para la
obtención de resultados cuantitativos.
Para realizar este proceso, a juicio de Tamayo y Tamayo (2011) es un proceso
estructurado “mediante un patrón preciso y predecible que relaciona y conecta
sistemáticamente unas etapas con otras, las cuales no pueden estar aisladas, lo cual
permite el tratamiento y confrontación de sus enunciados” (p. 47). Para el desarrollo
de estas fases, en el proyecto presentado, siguiendo el orden del objetivo general y los
específicos, se presentan las siguientes fases:

Fases

Fase 1. Se realiza la búsqueda de bases teóricas, antecedentes y conceptos sobre

aprendizaje organizacional que formen las bases de la investigación.
Actividades
1. Realizar una investigación exhaustiva para determinar bases teóricas,
antecedentes y conceptos que permitan el desarrollo de la investigación.

Fase 2. Objetivo 1: Analizar la estructura organizacional de la Cruz Roja

Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J. González”.
Actividades:
1. Ajustar un instrumento, previamente diseñado, para ser aplicado al personal
de la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J.
González”.
2. Aplicar el instrumento, previamente modificado, al personal de la Cruz Roja
Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J. González”.
3. Realizar un diagnóstico de la estructura organizacional actual de la Cruz Roja
Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J. González” de acuerdo a
los resultados obtenidos del instrumento.
4. Realizar las mejoras necesarias en la estructura organizacional pertinentes
para la investigación.

35
 Fase 3: Objetivo 2: Identificar las dimensiones del proceso de Aprendizaje
Organizacional en la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J.
González”.
Actividades:
1. Ajustar un instrumento, previamente diseñado, para ser aplicado al personal
de la Cruz Roja Venezolana Seccional Táchira Hospital “Alfredo J.
González”.
2. Aplicar el instrumento, previamente modificado, al personal de la Cruz Roja
Venezolana – Seccional Táchira, Hospital “Alfredo J. González” para conocer
la situación en cuanto al aprendizaje organizacional.
3. Realizar un análisis de los resultados obtenidos del instrumento aplicado.

Fase 4: Objetivo 3: Diseñar el plan para la gestión del aprendizaje organizacional

en la Cruz Roja Venezolana.
Actividades:
1. Proponer estrategias para la mejora en el aprendizaje organizacional de la
Cruz Roja Venezolana – Seccional Táchira, Hospital “Alfredo J. González”.
2. Informar al personal sobre las mejoras propuestas para una mejor gestión del
aprendizaje organizacional en la Cruz Roja Venezolana – Seccional Táchira,
Hospital “Alfredo J. González”.

36
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

En el presente capítulo, se presentan los hallazgos obtenidos por medio de la

encuesta como instrumento de recolección de información, los datos se expondrán en
un gráfico de columnas agrupas, utilizado para comparar valores entre algunas
categorías, en las cuales se graficará la cantidad de encuestados que respondieron en
cada una de las opciones planteadas, a saber: Muy desacuerdo, en desacuerdo,
indiferente, de acuerdo y muy de acuerdo. Asimismo, se combina con gráfico de
líneas usadas para mostrar tendencias, en este caso, de forma porcentual, resaltando
los diferentes tipos de información.
Además, se compone del análisis de los datos y la reflexión de los mismos, es
decir en palabras de UNET (2012), “el desarrollo conceptual que relaciona los
hallazgos con el planteamiento y formulación del problema, los objetivos de
investigación y los fundamentos teóricos formulados”. (p. 14) En consecuencia, se
expondrá a continuación la aplicación de las técnicas de análisis e interpretación de
los datos: se planteará el cuestionamiento, luego el grafico de columnas agrupadas, y
posteriormente el análisis sustentado desde los elementos requeridos por el manual de
la UNET (2012), antes mencionado.

37
 Variable: Aprendizaje Organizacional

Dimensión: Individuos

Indicador: Aprendizaje

Ítem 1: Prefiero obtener aprendizaje a través de los grupos.

ÍTEM 1
28 55.00%
49.02%
23 45.00%
18 35.00%
13 23.53% 25.00%
8 15.69% 15.00%
11.76%
3 6 0 8 25 12 5.00%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 6 0 8 25 12
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 11.76% 0.00% 15.69% 49.02% 23.53%
o
Figura 1. Ítem 1.
r
c
e
n
t
En este primer gráfico, se observa que la mayor frecuencia de respuesta se
a
j
e
encuentra en la opción De acuerdo con 25 respuestas a esta opción de 51 encuestados,
49%, lo que permite a los investigadores entender que en el personal de la Cruz Roja
Seccional Táchira comprende como fundamental el aprendizaje de forma grupal.
Esto, en correspondencia con Goldhaber (1994) quien plantea que en el aprendizaje
es fundamental comprender que “la naturaleza de esta relación es de interdependencia
debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente”. (p.
35) Por ende, se vislumbra que es un punto fuerte para ser aprovechado al momento
de aplicar un plan que mejore los aspectos que sean indispensables de mejorar en pro
del crecimiento en el aprendizaje organizacional.

38
Indicador: Aprendizaje

Ítem 2: El centro hospitalario estimula el aprendizaje individual a través de la

oferta de cursos de capacitación.

ÍTEM 2
27.45% 27.50%
13 23.53% 22.50%
21.57%
9 15.69% 17.50%
11.76% 12.50%
5 7.50%
1 6 14 12 11 8 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 6 14 12 11 8
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 11.76% 27.45% 23.53% 21.57% 15.69%
o
Figura 2. Ítem 2.
r
c
e
n
t
Del presente ítem, los datos recolectados no plantean una tendencia clara en
a
j
e
cuanto al cuestionamiento formulado, aunque se puede observar que entre las
opciones muy desacuerdo, en desacuerdo e indiferente se concentran la mayoría de
respuestas, 32 encuestados, y por ende, de porcentaje, 62,75%; con lo cual, se puede
observar que existe deficiencia o disconformidad en cómo se desarrolla el estímulo
del aprendizaje dentro de la organización, siendo un punto llamativo a la hora de
tratar de entender las necesidades que tiene el personal en cuanto a la capacitación en
aspectos de crecimiento individual.

39
Indicador: Aprendizaje

Ítem 3: El aprendizaje individual más efectivo es el que se realiza a través del

manejo teórico y la reflexión

ÍTEM 3
23 42.50%
39.22%
35.29% 32.50%
18
13 22.50%
8 13.73% 12.50%
7.84%
3 2 3.92% 4 7 20 18 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 2 4 7 20 18
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 3.92% 7.84% 13.73% 39.22% 35.29%
o
Figura 3. Ítem 3.
r
c
e
n
t
Ítem 4: La mejor manera de aprender es actuar para experimentar y llevar a cabo
a
j
e
acciones que le permitan mejorar la práctica

ÍTEM 4
33 64.71% 65.00%
28 55.00%
23 45.00%
18 35.00%
13 23.53% 25.00%
8 15.00%
3 2 3.92% 2 3.92% 2 3.92% 12 33 5.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 2 2 2 12 33
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 3.92% 3.92% 3.92% 23.53% 64.71%
o
Figura 4. Ítem 4.
r
c
e
n
t
a
j
e
40
 Revisando las respuestas, de los gráficos de los Ítems 3 y 4 se muestra un gran
acuerdo entre los encuestados al referirse en que más efectivo para ellos es el que se
alcanza en la puesta en práctica de los conceptos o informaciones dadas, ya que en el
N° 3 el 74,51% de los encuestados se encuentran de acuerdo y muy de acuerdo en
que el aprendizaje individual es efectivo cuando es teórico y reflexivo; mientras en el
N° 4 un 88,24% están de acuerdo y muy de acuerdo con la experimentación dentro
del aprendizaje. Observando esto, tiene sentido que las organizaciones que aprenden
son aquellas que promocionan y facilitan el aprendizaje más adecuado para los
individuos (Senge, 2010), esta forma teórico-práctica de aprender de los empleados
de la Cruz Roja es una fortaleza para el logro de una gestión eficiente, porque si se
reconoce la naturaleza de cómo aprenden, se gana terreno en el diseño y ejecución de
un plan o proyecto estratégico organizacional.

Indicador: Aprendizaje

Ítem 5: En el centro hospitalario se realizan acciones que permiten compartir

conocimiento con los demás miembros de la comunidad.

ÍTEM 5
32.50%
13 29.41% 27.50%
23.53% 22.50%
9 17.65% 19.61% 17.50%
5 12.50%
9.80%
7.50%
1 9 15 12 10 5 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 9 15 12 10 5
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 17.65% 29.41% 23.53% 19.61% 9.80%
o
Figura 5. Ítem 5.
r
c
e
n
t
a
j
e
41
 Se observa, que los encuestados perciben que se comparte poco el aprendizaje con
los miembros de la comunidad, se evidencia que en muy desacuerdo y en desacuerdo,
y en el percibir indiferencia se acumula el 70,59%, 36 encuestados, marcando una
tendencia preocupante entre los datos obtenidos, debido a que manifiestan
disconformidad en cómo se lleva a cabo la relación con la comunidad, marcando un
punto necesario a tomar en cuenta dentro de la gestión del aprendizaje organizacional,
por ende, en el diseño del plan.

Dimensión: Individuos

Indicador: Capacitación

Ítem 6: La formación impartida al personal, está dirigida a resolver problemas

reales de la enseñanza en el centro hospitalario.

ÍTEM 6
17 31.37% 32.50%
13 27.50%
21.57% 22.50%
9 19.61% 17.50%
15.69%
11.76% 12.50%
5 7.50%
1 8 6 11 16 10 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 8 6 11 16 10
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 15.69% 11.76% 21.57% 31.37% 19.61%
o
Figura 6. Ítem 6.
r
c
e
n
t
Los encuestados, consideran que la formación de capacitación es acorde a las
a
j
e
necesidades que enfrentan diariamente, o en lo común, en la organización de salud.
Se encuentran de acuerdo y muy de acuerdo el 50,98 %, 26 encuestado, aunque no es
captada así por un número mayor, lo cual permite analizar que quienes captan

42
cónsonamente este sentido de la capacitación necesitan ser tomados en cuenta dentro
del plan, porque de acuerdo a Salgado, Gómez y Carvajal (2017) “la capacitación de
los cuadros y directivos es una actividad clave para la supervivencia de las empresas
y su adaptabilidad al entorno y a los cambios que se están produciendo, es la ventaja
competitiva básica de las organizaciones” (p. 155), por tanto, no tomar esta división
de opiniones en consideración, podría afectar la actividad en la gestión del
aprendizaje, dando como resultado estar en peligro de no adaptase al mercado.

Indicador: Capacitación

Ítem 7: En el centro hospitalario se fomenta el reconocimiento, luego de obtener

resultados acordes con los objetivos de la organización

ÍTEM 7
32.50%
13 29.41% 27.50%
21.57% 23.53% 22.50%
9 17.65% 17.50%
5 12.50%
7.84% 7.50%
1 11 12 9 15 4 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 11 12 9 15 4
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 21.57% 23.53% 17.65% 29.41% 7.84%
o
Figura 7. Ítem 7.
r
c
e
n
t
Observando con atención, los datos recolectados muestran que el reconocimiento
a
j
e
no se encuentra dentro de los estándares de los encuestados, esto debido a que, existe
una división de opiniones muy marcada, donde quienes están toralmente de acuerdo
solo son el 7,84%, 4 encuestados, permitiendo este dato constatar que luego de
realizar acciones que dan grandeza a la organización se sienten poco valorados en el

43
reconocimiento, favoreciendo esto a la conformidad y el poco sentido de pertinencia,
porque no se sienten parte importante del desarrollo organizacional, pues aunque el
individuo tenga la preparación para la transformación del clima organizacional sus
esfuerzos no son coherentemente correspondidos.

Dimensión: Grupo

Indicador: Toma de Decisiones

Ítem 8: Las decisiones que se toman dentro de los grupos de trabajo son tomadas
en cuenta en otros procesos decisorios en el centro hospitalario.

ÍTEM 8
17 33.33% 32.50%
27.45% 27.50%
13
22.50%
19.61%
9 17.50%
11.76% 12.50%
5 7.84% 7.50%
1 4 10 17 14 6 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 4 10 17 14 6
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 7.84% 19.61% 33.33% 27.45% 11.76%
o
Figura 8. Ítem 8.
r
c
e
n
t
En las encuestas, se observa que medianamente se constata que las decisiones
a
j
e
tomadas en grupos de trabajos son incluidas en la toma de decisión de los gestores a
la hora de aplicar directrices que afectan tanto la funcionalidad de la organización
como del personal. Según el gráfico, la opción indiferente, 33,3% (17 encuestados),
entendiéndose por tal, un punto que no refleja una opinión de constatación; mientras
entre de acuerdo y muy de acuerdo engloban 20 encuestas, 39,21%., con lo cual, la
percepción global es muy disímil siendo un elemento de alerta a la hora de querer que

44
una organización logre aplicar el aprendizaje organizacional, porque no se encuentra
abierta permanentemente al cambio.

Indicador: Aprendizaje Colaborativo

Ítem 9: La ventaja de pertenecer a un grupo de trabajo es que se puede obtener

aprendizaje importante para el desempeño.

ÍTEM 9
33 65.00%
60.78%
28 55.00%
23 45.00%
18 33.33% 35.00%
13 25.00%
8 15.00%
3 0 0 3 5.88% 17 31 5.00%
0.00% 0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 0 3 17 31
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 0.00% 5.88% 33.33% 60.78%
o
Figura 9. Ítem 9.
r
c
e
n
t
En este gráfico, se observa que los encuestados tienen casi por unanimidad claro
a
j
e
que trabajar en grupo favorece en todo momento la obtención de aprendizaje que los
enriquece en el desempeño de sus funciones. Siendo acorde, con lo expresado por
Senge (2010), quien contempla como un elemento indispensable para la construcción
del aprendizaje colaborativo que “los equipos talentosos están constituidos por
individuos talentosos” (p. 296), es decir, esta característica es valiosa para los
encuestados quienes ven en el otro la oportunidad de mejorar y con ello, crecer como
grupo de trabajo. Esta, es una de las mayores fortalezas que permitirá que cualquier
plan diseñado se pueda ejecutar en armonía y entusiasmo.

45
Indicador: Aprendizaje Colaborativo

Ítem 10: Existe un ambiente de colaboración entre los grupos de trabajo del centro
hospitalario.

ÍTEM 10
17 35.29%
32.50%
13 25.49% 27.45%
22.50%
9
5 11.76% 12.50%

1 0 6 13 14 18 2.50%
0.00%
Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo sacuerdo acuerdo sacuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 6 13 14 18
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 11.76% 25.49% 27.45% 35.29%
Figura
o 10. Ítem 10.
r
c
e
Enn este gráfico, se observa la óptima disposición de trabajo colaborador dentro de
t
a
la organización
j objeto de estudio, ya que 32 encuestados afirman estar de acuerdo
e
con el cuestionamiento planteado, 62,74%, lo que se refleja en que el aprendizaje
colaborativo tiene cabida entre los diferentes grupos y departamentos que constituyen
el centro asistencial. Por tanto, la organización se encuentra alineada, desarrollando la
capacidad de equipo para crear los resultados que sus miembros desean lograr
(Senge, 2010). Por tanto, se presenta como una fortaleza de base indispensable para el
logro satisfactorio de todo plan que se desee aplicar en el hospital “Alfredo J.
González”.

46
Indicador: Aprendizaje Colaborativo

Ítem 11: Se evalúan los aportes de los miembros del grupo y se discuten las
opciones para estimular las buenas prácticas.

ÍTEM 11
33 56.86% 55.00%
28 45.00%
23
18 31.37% 35.00%
13 25.00%
8 15.00%
3 0 2 3.92% 4 7.84% 29 16 5.00%
0.00%
Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo sacuerdo acuerdo sacuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 2 4 29 16
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00%
Figura
o 11. Ítem3.92%
11. 7.84% 56.86% 31.37%
r
c
e
En
n este aspecto, los datos recolectados permiten resaltar que los procesos
t
a
evaluativos,
j en relación a los aportes de los individuos que trabajan en grupo, son
e
tomados en cuenta por la gerencia media, dando el espacio oportuno para discutir
opciones que promuevan las buenas prácticas de todo el personal. Según la casi
totalidad de los encuestados, 88,23%, tienen ventajas como la de potenciar las
habilidades individuales de cada miembro del grupo; y mejorar la comunicación, la
interacción, la implicación y el rendimiento colectivo, (Polo, 2021) las cuales son
irrenunciables en cualquier ambiente organizacional que desee lograr el aprendizaje
colaborativo.

47
Dimensión: Organización

Indicador: Finalidad

Ítem 12: Los departamentos tienen definida su misión y visión siendo del
conocimiento de sus miembros.

ÍTEM 12
15 32.50%
13 29.41% 27.50%
11 22.50%
9 19.61%
17.65% 15.69% 17.65% 17.50%
7
5 12.50%
3 7.50%
1 15 9 10 8 9 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 15 9 10 8 9
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 29.41% 17.65% 19.61% 15.69% 17.65%
o
Figura 12. Ítem 12.
r
c
e
n
t
Se observa que la tendencia va orientada hacia las opciones que revisten aspectos
a
j
e
negativos como son el muy desacuerdo y en desacuerdo con 47,06% (24
encuestados), mostrando poca atención por parte de los gestores en relación al interés
de que se conozca e identifique la finalidad de la organización, ya que según Robins
(2005) es un “proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y
formalización”, (p. 234) es decir, uno de los puntos fundamentales del quehacer
organizacional va con la especialización de los trabajos departamentales, los cuales
solo se identifican por medio de la misión y visión tanto del centro hospitalario como
de las de las funciones departamentales.

48
Indicador: Finalidad

Ítem 13: La misión y visión de los departamentos está alineada con la misión y
visión del centro hospitalario.

ÍTEM 13
17 35.29%
32.50%
13 25.49% 27.45%
22.50%
9
5 11.76% 12.50%

1 0 6 13 14 18 2.50%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 6 13 14 18
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 11.76% 25.49% 27.45% 35.29%
o
Figura 13. Ítem 13
r
c
e
n
t
En el presente gráfico, se logra percibir que los encuestados contemplan que la
a
j
e
visión y misión de la organización va de la mano con la finalidad departamental, un
62,74% de los encuestados, 32, manifiestan que es palpable la correlación de lo
cuestionado, lo cual entra en contradicción o por lo menos plantea una disyuntiva en
relación a los datos obtenidos en el ítem 12, donde se cuestiona sobre el
cumplimiento y conocimiento de la misión y visión, debido que un 11,76% de los
encuestados manifiestan en desacuerdo, cuando en el anterior el 47,06% afirmaban no
conocer ni ver la puesta en práctica de la finalidad organizacional. Por ende, los
empleados de forma departamental realizan sus funciones pensando en que están
ordenadas por la estructura organizacional a la finalidad del centro hospitalario, o no
ven claro que el departamento al que pertenece esté relacionado con el todo de la
organización.

49
Indicador: Funciones

Ítem 14: Las funciones y responsabilidades son claramente conocidas por los
gestores y demás miembros de la organización.

ÍTEM 14
33 56.86% 55.00%
28 45.00%
23
18 31.37% 35.00%
13 25.00%
8 15.00%
3 0 2 3.92% 4 7.84% 29 16 5.00%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 2 4 29 16
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 3.92% 7.84% 56.86% 31.37%
o
Figura 14. Ítem 14.
r
c
e
n
t
Se puede observar, que en un alto porcentaje de 88,23% los encuestados
a
j
e
manifiestan que conocen y se identifican de forma estructural con las funciones
inherentes al cargo desempeñado dentro del centro de salud, manifestando que el
recurso humano se encuentra comprometido con las responsabilidades confiadas y
asumidas por los distintos niveles de la gerencia, siendo positivo para la organización
ya que son un elemento indispensable porque son los esfuerzos aportados por el
personal para alcanzar los objetivos de la organización, en muchos casos lo realizan
para recibir una remuneración económica. (Editorial Grudemi, 2018) Lo cual, es
beneficioso tanto para la organización como para los empleados, en definitiva, es un
punto de fortaleza que el centro asistencial cuente con la claridad por parte de sus
miembros de las funciones y responsabilidades a desarrollar.

50
Indicador: Adaptación al cambio

Ítem 15: Las personas en el centro hospitalario perciben los errores como
posibilidades de aprendizaje.

ÍTEM 15
37.25%
17 32.50%
31.37%
13
22.50%
9 17.65%
5 12.50%
7.84%
1 4 19 9 16 3 5.88% 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 4 19 9 16 3
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 7.84% 37.25% 17.65% 31.37% 5.88%
o
Figura 15. Ítem 15.
r
c
e
n
t
En la variabilidad del presente gráfico, se puede observar que la opinión en cuanto
a
j
e
a si se ven los errores como posibilidades de crecimiento, son muy dispares esto
debido a que los picos más altos los encontramos en posiciones opuestas, por un lado
en desacuerdo, cuenta con 19 encuestados que lo manifiestan, 37,25%, y por otro, los
de acuerdo, con 16 encuestados y un 31,37%, con lo cual se hace muy difícil ver que
se tome como una oportunidad de mejora, vislumbrando esto que dependiendo de su
experiencia personal es que se valora positiva o negativamente este cuestionamiento,
desembocando que a nivel organizacional los errores no son presentados en todo
momento como oportunidades de avanzar y lograr un cambio efectivo en las
conciencias de los empleados.

51
Indicador: Adaptación al cambio

Ítem 16: La estructura del centro hospitalario está diseñada para adaptarse a los
cambios del entorno.

ÍTEM 16
32.50%
13 29.41% 27.50%
22.50%
9 17.65% 19.61% 17.65% 17.50%
15.69%
5 12.50%
7.50%
1 15 9 10 8 9 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 15 9 10 8 9
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 29.41% 17.65% 19.61% 15.69% 17.65%
o
Figura 16. Ítem 16.
r
c
e
n
t
En relación, a la disposición hacia el cambio dentro del centro hospitalario se
a
j
e
identifica que el 47,06% de los datos recolectados, 24 encuestados, manifiestan que
se encuentran en desacuerdo con la afirmación realizada en la encuesta, ya que
consideran que la organización no se encuentra diseñada para afrontar el cambio, lo
cual es un punto negativo porque se incumple con un principio fundamental del
aprendizaje organizacional, el cual es la adaptación de la alta gerencia en la
redefinición de procesos motivados por el cambio que toda organización sufre y que
requiere del acoplamiento de todos recursos de la organización. (Pineda y Cortés,
2018) Esto debido a que, un 19,61% se encuentra en un punto medio de indiferencia
al no corroborar en la realidad el diseño del cambio o que no están claros en su
aplicación, dejando a quienes, si están de acuerdo en el 33,34%, marcando un punto

52
de alarma al momento de asumir un estudio del aprendizaje organizacional dentro de
este centro de salud.

Indicador: Negociación

Ítem 17: Se estimulan reuniones grupales para discutir las diferencias que se
pueden presentar en los miembros de los grupos.

ÍTEM 17
13 27.50%
25.49% 25.49%
11 23.53% 22.50%
9
17.50%
7 15.69%
12.50%
5 9.80%
3 7.50%
1 13 5 12 13 8 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 13 5 12 13 8
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 25.49% 9.80% 23.53% 25.49% 15.69%
o
Figura 17. Ítem 17.
r
c
e
n
t
Uno de los principios del aprendizaje organizacional es la negociación ante el
a
j
e
conflicto, porque es natural que en todo grupo existan diferencias de opinión que
pueden provocar malos entendidos, afectando el desarrollo efectivo de las funciones
dentro de la organización. A este respecto, en el ítem 17 se observa, que la visión de
los empleados encuestados se encuentra en contraposición, debido a que tanto en muy
desacuerdo como en de acuerdo tienen el mismo porcentaje de 25,49%, unido a esto
quienes manifiestan indiferencia ante este cuestionamiento ya sea porque no lo ven
aplicado o se identifican carencias insalvables, se constituye en un 23,53%,
permitiendo analizar que los medios de negociación son insatisfactorios pues la
tendencia es plana en cuanto a las visiones más importantes, lo cual es negativo

53
porque una de las ventajas de la negociación es llegar a acuerdos asumidos al final
por todos, mejorando la comunicación, la interacción, la implicación y el rendimiento
colectivo. (Polo, 2021)
Indicador: Negociación

Ítem 18: En los grupos se establecen acuerdos a fin de disminuir los niveles de
diferencias entre los integrantes del grupo.

ÍTEM 18
13 27.50%
25.49%
11 23.53% 22.50%
21.57%
9 19.61%
17.50%
7
12.50%
5 9.80%
3 7.50%
1 13 10 12 11 5 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 13 10 12 11 5
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 25.49% 19.61% 23.53% 21.57% 9.80%
o
Figura 18. Ítem 18
r
c
e
n
t
En este gráfico, se recalca lo analizado en el anterior, se presenta que los acuerdos
a
j
e
no son consensuados, o por lo menos no aceptados por todos con sentido de bienestar
grupal, debido a que la opción de indiferencia tiende a ser predominante, esto sucede
cuando el cuestionamiento no es visto o puesto en valor dentro de la organización,
porque los encuestados ven que se asumen acuerdos, pero no son tomados en cuenta o
no son puestos a discusión. Si vemos en conjunto, quienes están en desacuerdo o muy
desacuerdo representan un 45,1% de los datos recolectados, mientras quienes están de
acuerdo o muy de acuerdo un 31,37%, permitiendo concluir, que los acuerdos
asumidos no se orientan a disminuir el nivel de diferencia entre los integrantes de la
organización sino a establecer un alto nivel de diferencia, lo cual produce niveles

54
altos de insatisfacción, siendo el proceso de negociación un problema más no una
solución.

Dimensión: Comunicación

Indicador: Interacción

Ítem 19: El manejo de la información dentro del centro hospitalario es considerado

como un recurso valioso.

ÍTEM 19
23 42.50%
39.22%
18 33.33% 32.50%
13 22.50%
17.65%
8
9.80% 12.50%
3 0 20 9 17 5 2.50%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 20 9 17 5
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 39.22% 17.65% 33.33% 9.80%
o
Figura 19. Ítem 19.
r
c
e
n
t
El manejo de la información en toda organización es fundamental, en el presente
a
j
e
gráfico se observa que la comunicación se ve desde dos perspectiva, en la primera,
están de acuerdo o muy de acuerdo en que la información sí es valorada en el centro
hospitalario o eso manifiesta un 43,13% de los encuestados; en la segunda, están en
desacuerdo con los anteriores en un 39,22%, lo cual manifiesta que la comunicación
no es vista de forma general como un recurso valioso, y es que esto lo soporta el
17,65% de quienes seleccionaron la opción indiferente.

55
 Por ende, esta disparidad marca un punto de mejora en la interacción entre los
empleados y los gestores, ya que no puede ser posible que la comunicación no sea
fluida en un mayor porcentaje, porque en lugares donde existan dos o más personas
guiadas por un mismo objetivo se hace indispensable una comunicación fluida,
debido a que una organización que no sea capaz de hacer fluir la información se
encuentra en desventaja a la hora de alcanzar las metas y objetivos. (Chiavenato,
2009)

Indicador: Interacción

Ítem 20: Los canales de comunicación para la transmisión de la información en el

centro hospitalario son los adecuados.

ÍTEM 20
37.25% 37.50%
17 32.50%
31.37%
13 27.50%
22.50%
9 17.65% 17.50%
12.50%
5 7.84% 7.50%
1 4 19 9 16 3 5.88% 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 4 19 9 16 3
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 7.84% 37.25% 17.65% 31.37% 5.88%
o
Figura 20. Ítem 20.
r
c
e
n
t
Los canales para transmitir la información, son indispensables en una organización
a
j
e
que quiera estar en la vanguardia de su sector, en la presente gráfica, se comprueba
que la comunicación, interacción y negociación se encuentran en números nefastos en
relación al aprendizaje organizacional, esto debido que ante las carencias mostradas
en los análisis anteriores, se une que en el presente ítem en un 45,09% de los

56
encuestados manifiestan que los canales de comunicación no son adecuados en el
centro hospitalario, ahondado a esto, el 17,65% se agrupa en la opción indiferente,
como se ha mencionado, es la opción donde se manifiesta la no puesta en marcha de
forma eficiente del elemento evaluado, en este caso, la no trasmisión efectiva de la
información. Y, un 37,25% si está de acuerdo con los canales utilizados.
En fin, está forma tan dispar de entender la trasmisión de la información es una
desventaja, debido a que, una organización que no sea capaz de hacer fluir la
información se encuentra en desventaja a la hora de alcanzar las metas y objetivos.
Por eso, los procesos de comunicación organizacional son fundamentales para que el
personal maneje una misma versión de la información, evitando que se tergiverse la
misma, suprimiendo posibles problemas en la puesta en marcha de las directrices
comunicadas. (Chiavenato, 2009) Siendo indispensable la mejora de este elemento si
se desea que la organización objeto de estudio alcance los objetivos y metas
establecidas para prestar un servicio tan importante como el de la salud.

Dimensión: Comunicación

Indicador: Comunicación Estratégica

Ítem 21: Cuando suceden cambios en el centro hospitalario se informa a la

comunidad donde ella se desenvuelve.

57
 ÍTEM 21
23 41.18% 42.50%
18 32.50%
27.45%
13 22.50%
8 13.73% 12.50%
9.80% 7.84%
3 5 4 14 21 7 2.50%
Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo sacuerdo acuerdo sacuerdo sacuerdo acuerdo

E 5 4 14 21 7
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 9.80%
Figura
o 21. Ítem7.84%
21. 27.45% 41.18% 13.73%
r
c
e
En
n el presente gráfico, se observa que en muy de acuerdo y de acuerdo conforman
t
a
el 54,91%,
j 28 encuestados, lo cual manifiesta que se percibe o constata que se
e
mantiene informada a la comunidad de los cambios presentados dentro de la
organización; aunque un 27,45% informa que los cambios realizados no se
comunican bien o no se ven reflejados en la comunidad, planteando que existe una
comunicación realmente estratégica, porque para Maldonado (2012), esta, “tiene
como objetivo convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural,
social y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus
intereses y objetivos”, (p. s. p) es decir, debe nacer de la organización el impulso para
que se establezca una comunicación que sea armoniosa y positiva con la comunidad.
Aunque se ve mayoritariamente que esta si se plasma en la realidad, hace falta que se
haga participativa a los empleados.

Indicador: Estratégica

Ítem 22: El centro hospitalario cuenta con canales de comunicación que le

permiten conocer las necesidades de sus clientes.

58
 ÍTEM 22
28 55.00%
49.02%
23 45.00%
18 35.00%
13 25.00%
8 15.69% 13.73% 15.00%
11.76%
3 6 5 9.80% 8 25 7 5.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 6 5 8 25 7
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 11.76% 9.80% 15.69% 49.02% 13.73%
o
r
Figura 22. Ítem 22.
c
e
n
t
a
En este ítem, los datos recolectados plasman que mayoritariamente se identifican
j
e
los canales de comunicación, los cuales permiten el conocimiento de las necesidades
de los clientes que frecuentan el centro hospitalario, ya que un 62,75%, 32
encuestados, perciben que es asertiva la comunicación en aras de ser estratégica, esto
favorece a la organización y puede ser tomado como un punto de partida para que la
integración de los estándares de los clientes sea asumido y reflejado por los gestores y
prestadores de servicios, aunque no existe unanimidad entre los encuestados, da una
base para el crecimiento da la relación entre la organización y los clientes vaya de la
mano en pro de los beneficios futuros de la empresa.

Indicador: Estratégica

Ítem 23: La opinión de los clientes es tomada en cuenta en las decisiones del
centro hospitalario.

59
 ÍTEM 23
13 27.50%
25.49%
11 23.53% 22.50%
21.57%
9 19.61%
17.50%
7
5 12.50%
9.80%
3 7.50%
1 13 10 12 11 5 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 13 10 12 11 5
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 25.49% 19.61% 23.53% 21.57% 9.80%
o
Figura 23. Ítem 23.
r
c
e
n
t
A diferencia de los dos gráficos anteriores, donde la tendencia de la comunicación
a
j
e
estratégica iba orientada a que si se atendía y aplicaba en la organización, en este
gráfico, se observa que omitiendo la opción muy de acuerdo, las otras 4 opciones se
encuentran a la par en cuanto a sus porcentajes, llama la atención la opción
indiferente que con 23,59%, 12 encuestados, permite entender las opiniones de los
encuestados, porque refleja la opinión de carencia al momento de tomar en cuenta las
opiniones de los clientes para las decisiones realizadas por el centro hospitalario, pues
no la ven del todo reflejada dentro de las mejoras o cambios dentro de la
organización. Por otra parte, quienes se encuentran muy desacuerdo y en desacuerdo,
con la afirmación, suman el 45,10% representando la mayor cantidad de opiniones de
los encuestados, lo cual permite comprender que, aunque se pide la visión de los
clientes ante el servicio prestado, cuando estos indican necesidad de mejoras son
desoídas las recomendaciones, siendo un punto negativo en el proceso del aprendizaje
organizacional.

Variable: Gestión

Dimensión: Conocimiento

60
Indicador: Formación

Ítem 24: El centro hospitalario captura, almacena y transmite conocimiento.

ÍTEM 24
17 35.29%
31.37% 32.50%
13
22.50%
9
13.73% 13.73% 12.50%
5
1 7 7 16 18 3 5.88% 2.50%
Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En de- Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo sacuerdo acuerdo sacuerdo sacuerdo acuerdo

E 7 7 16 18 3
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 13.73% 13.73% 31.37% 35.29% 5.88%
Figura
o 24. Ítem 24.
r
c
e
En
n relación a la información obtenida en este ítem, se observa la existencia de una
t
a
tendencia
j a estar de acuerdo y muy de acuerdo con el almacenamiento y trasmisión
e
del conocimiento como organización, reflejándose en un 41,17% de los encuestados,
ahora bien, esa afirmación contrasta con la opción indiferente enmarcada en un
31,37%, lo cual, muestra que existe una gran cantidad de empleados para quienes la
gestación y comunicación del conocimiento no es efectiva, ya que no la pueden
identificar con claridad, pues dudan de la efectividad o que no se realice en absoluto.
Siendo necesario, aclarar los elementos que lo presentan como ambiguo o
indiferente, debido a que Benavides (2011) afirma que es necesario porque consiste
en “la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus
miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede su utilizado como un
recurso disponible para todos los miembros de la organización. (p. 13) Por ende,
dentro de toda organización la transmisión del conocimiento es un aspecto ineludible,

61
lo cual lo hace fundamental y ha de estar presentado con toda claridad para evitar
ambigüedades en su transmisión.
Indicador: Formación

Ítem 25: El centro hospitalario motiva el uso de nuevas tecnologías de

información para el desarrollo de sus labores.

ÍTEM 25
28 52.94% 55.00%
23 45.00%
18 35.00%
13 25.00%
21.57%
8 17.65% 15.00%
3 0 4 7.84% 9 27 11 5.00%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 4 9 27 11
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 7.84% 17.65% 52.94% 21.57%
o
Figura 25. Ítem 25.
r
c
e
Por lo observado, se corrobora que la organización motiva y facilita los medios
n
t
a
para que los empleados integren en sus funciones diarias el uso de las tecnologías de
j
e

información, esto se afirma analizando el gráfico donde el 52,94% de los encuestados

están de acuerdo y un 21,57% muy de acuerdo, sumando estas opciones el 74,51% de
los encuestados, permitiendo finalizar que la aplicación de las tecnologías de la
información son uno de los objetivos claves de la gerencia del centro hospitalario.
Facilitando en todo momento, tanto el incremento de las acciones propias de la
institución como se favorece la comunicación entre los diferentes niveles de la
organización. (Nieves y León, 2001)

Indicador: Información

62
 Ítem 26: La información de los manuales del centro hospitalario es
constantemente revisada y actualizada.

ÍTEM 26
17 33.33% 32.50%
13 27.45% 27.50%
22.50%
9 15.69% 17.50%
13.73% 12.50%
5 9.80%
7.50%
1 8 14 17 7 5 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 8 14 17 7 5
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 15.69% 27.45% 33.33% 13.73% 9.80%
o
Figura 26. Ítem 26.
r
c
e
n
t
En este gráfico, se representa que la opción de indiferencia es la de mayor elección
a
j
e
porcentual, ya que un 33,33%. 17 encuestados, manifiestan que el cuestionamiento se
encuentra puesto en duda pues no pueden constatarlo en la realidad, aunque no se
puede descartar del todo debido a su ambigüedad. Junto a esto, un 43,14% se
manifiesta en desacuerdo o muy desacuerdo con la afirmación planteada, con lo cual
se establece el criterio de carencia a la hora de actualizar los manuales o del caso que
si son actualizados no es informado claramente al personal; limitando esto, que la
organización se encuentre al día en cuanto a las mejoras conceptuales de sus
funciones.

Indicador: Información

Ítem 27: La página web está al alcance de la comunidad perteneciente al centro

hospitalario y a la sociedad en general.

63
 ÍTEM 27
37.25% 37.50%
17 33.33% 32.50%
13 27.45% 27.50%
22.50%
9 17.50%
12.50%
5
1 7.50%
1 19 17 14 0 1.96% 2.50%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 19 17 14 0 1
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 37.25% 33.33% 27.45% 0.00% 1.96%
o
Figura 27. Ítem 27.
r
c
e
n
t
Respecto a este gráfico, la información recolectada muestra que la página web no
a
j
e
se encuentra al alcance de la comunidad, o su información no es actualizada, los
encuestados plantean el muy desacuerdo, como la mayor tendencia con un 37,25% de
quienes contradicen el cuestionamiento, asimismo, un 33,33% está en desacuerdo, y
un 27,45% elige la opción indiferente, totalizando el 98,04% de los datos
recolectados. Presenta un punto de alarma, debido a que en este mundo globalizado
los dominios web son fundamentales a la hora de presentar a la organización y, por
ende, los servicios que presta, así como las formas para localizarlos y tener una
comunicación fluida sin necesidad de ir hasta el centro hospitalario, perdiendo la
oportunidad de llegar a más personas fuera tanto de la ciudad como del estado. Se
hace fundamental, prestar atención a este elemento.

Dimensión: Cambio

Indicador: Adaptación

Ítem 28: El centro hospitalario se adapta rápidamente a las nuevas necesidades de

los clientes.

64
 ÍTEM 28
23 41.18% 42.50%
18 32.50%
27.45%
13 21.57% 22.50%
8 12.50%
7.84%
3 21 11 14 4 1 1.96% 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 21 11 14 4 1
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 41.18% 21.57% 27.45% 7.84% 1.96%
o
Figura 28. Ítem 28.
r
c
e
n
t
La adaptación al cambio es de un interés capital dentro de las organizaciones, en el
a
j
e
presente ítem se observa que, a juicio de los encuestados, el centro hospitalario no se
adecua rápidamente a las nuevas necesidades manifestadas por los clientes. En
relación a las opciones muy desacuerdo y en desacuerdo, se reúne el 62,75% de las
respuestas de los encuestados; y se ahonda en este aspecto cuando el 27,45% elige
indiferente, con lo cual se deja constancia de que la adaptación al cambio es mal
gestionada o de forma indeficiente. Contraviniendo, al principio de la adaptación al
cambio, establecido desde la alta gerencia, quienes son los quienes redefinen los
procesos básicos para que el logro del acoplamiento de todos recursos de la
organización (Pineda y Cortés, 2018).

Indicador: Adaptación

Ítem 29: El centro hospitalario diseña y plantea estrategias que generen

flexibilidad y adaptación a los cambios demandados por el entorno.

65
 ÍTEM 29
35.29% 37.50%
17 32.50%
13 27.45% 27.50%
22.50%
9 17.50%
15.69%
5 9.80% 11.76% 12.50%
7.50%
1 5 8 14 18 6 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 5 8 14 18 6
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 9.80% 15.69% 27.45% 35.29% 11.76%
o
Figura 29. Ítem 29.
r
c
e
n
t
Contrariamente a lo anterior, el centro hospitalario se adapta con mayor
a
j
e
flexibilidad a los cambios demandados por el entono, porque los empleados en
relación al cuestionamiento en un 47,05% manifiestan estar de acuerdo o muy de
acuerdo, lo cual es un punto importante para que la gestión del cambio organizacional
logre el aprendizaje en el centro médico. Ahora bien, llama la atención que la opción
indiferente se constituya en un 27,45%, lo cual permite identificar distorsión en la
comunicación o captación por parte de los empleados de cómo se aplica las
estrategias para afrontar los cambios. De manera general, lo manifestado por los
encuestados influye positivamente en poner la atención en las oportunidades y no
encerrarse en los problemas identificados, aumento considerable en la generación de
beneficios; e impacta positivamente en la manera en que los clientes ven la
organización y se identifica con ella. (Peña, 2021)

Indicador: Proacción

Ítem 30: Se promueve el trabajo en equipo para enfrentar nuevos proyectos

66
 ÍTEM 30
23 42.50%
39.22%
18 32.50%
13 23.53% 22.50%
17.65%
8 12.50%
9.80% 9.80%
3 12 20 5 9 5 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 12 20 5 9 5
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 23.53% 39.22% 9.80% 17.65% 9.80%
o
Figura 30. Ítem 30.
r
c
e
n
t
En el presente gráfico, se acentúa la tendencia hacia las opciones muy desacuerdo
a
j
e
y en desacuerdo las cuales conforman el 62,75% de los datos recolectados.
Permitiendo esto observar, que el trabajo en equipo no es promovido o no
efectivamente, lo cual trae como consecuencia en muchos casos disociación entre los
individuos, las acciones y las repercusiones en el grupo de trabajo. Se establece como
una debilidad, que no permite al equipo que se afronten nuevos proyectos de forma
armónica y con sentido de pertenencia dentro de la organización. Se constituye como
un punto de mejora para que la gestión del aprendizaje sea efectivo y compartido.

Indicador: Proacción

Ítem 31: Los miembros del centro hospitalario poseen mentalidad abierta al
cambio.

67
 ÍTEM 31
35.29% 37.50%
17 32.50%
29.41% 27.50%
13
22.50%
9 17.65% 17.50%
13.73% 12.50%
5
7.50%
1 9 15 18 7 2 3.92% 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 9 15 18 7 2
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 17.65% 29.41% 35.29% 13.73% 3.92%
o
Figura 31. Ítem 31.
r
c
e
n
t
Este ítem es fundamental para comprender la mentalidad de los miembros del
a
j
e
personal ante la gestión del cambio, los encuestados al ser miembros del personal de
la organización estudiada, permiten observar que el ítem relacionado con la opción
indiferente representa el pico más alto con 35,29% de las encuestas aplicadas, lo cual
presenta poca disposición personal o que observan en el otro para recibir y adaptarse
al cambio; esto aunado, a que se manifiestan en desacuerdo o muy desacuerdo que los
miembros del centro hospitalario cuenten con mentalidad abierta al cambio, porque
en un 47,06% de los encuestados reflejan esta indisposición. Esto afecta gravemente,
la puesta en marcha de cualquier actividad, estrategia o plan deseado para la mejora
del servicio o del orden organizacional.
Con lo anterior, se disminuye la eficiencia entre los equipos de trabajos y en los
individuos como partes del todo, (Peña, 2021) motivado porque se carece de
mentalidad flexible en pro del cambio, lo que hace que no haya una reacción
favorable cuando estos se presentan y necesitan ser atendidos, por tanto, la Proacción
se encuentra desvirtuada y la organización pierde la frescura de ser gestora efectiva
del aprendizaje organizacional.

Dimensión: Liderazgo

68
Indicador: Transformacional

Ítem 32: Los jefes de cada área se han convertido en capacitadores y ayudantes
para contribuir al aprendizaje de sus colaboradores.

ÍTEM 32
37.25%
17 32.50%
31.37%
13
22.50%
9 17.65%
13.73% 12.50%
5
1 0 16 9 19 7 2.50%
0.00%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 0 16 9 19 7
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 0.00% 31.37% 17.65% 37.25% 13.73%
o
Figura 32. Ítem 32.
r
c
e
n
t
En relación a este ítem, se observa que las opiniones de los encuestados sobre si
a
j
e
los jefes de cada área son capacitadores y contribuyen en el aprendizaje, es decir,
ejercen el rol de líderes, es que se encuentran de acuerdo y muy de acuerdo un
50,98%, lo cual muestra el reflejo en los jefes de actitudes de liderazgo, pero también
existen una representación significativa quienes no lo ven como tales, porque están en
desacuerdo el 31,37% de los encuestado, lo cual unido al 17,65% de quienes eligieron
la opción indiferente, muestra que no se identifica claramente ese rol de liderazgo. En
este sentido, es sumamente importante según Serrano y Portalanza (2014) “el rol del
líder es lograr que la organización genere relaciones que permita obtener los
resultados esperados”, (p. 118) es decir, el líder debe velar para que las diferencias se
orienten a la obtención de los resultados planteados por la organización.

69
Indicador: Transformacional

Ítem 33: La gerencia del centro hospitalario crea procesos de participación con los
miembros de la organización, para proyectar el futuro del centro hospitalario.

ÍTEM 33
17 31.37% 33.33% 32.50%
13 27.50%
21.57% 22.50%
9 17.50%
12.50%
5 9.80%
7.50%
1 11 16 17 5 2 3.92% 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 11 16 17 5 2
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 21.57% 31.37% 33.33% 9.80% 3.92%
o
Figura 33. Ítem 33.
r
c
e
n
t
En este gráfico, se observan las carencias por parte de los encargados de liderar en
a
j
e
la promoción de espacios para la participación en los temas relacionados con la
dirección y planificación de futuros procesos, donde los miembros de la organización
pueden formar parte en un dialogo constructivo, según los datos evidenciados el
liderazgo es transaccional donde el lider funje como supervisor, debido a que ante la
aseveración presentada la mayoría está muy desacuerdo o en desacuerdo en un
52,94%, y un 33,3% eligió la opción indiferente, en suma, se puede analizar que la
organización por medio de sus líderes trata poco en integrar a sus miembros en la
toma de desiciones que al final los afectará a todos.

Indicador: Transformacional

70
 Ítem 34: Los responsables del área donde usted se desempeña, estimulan la
comunicación abierta y continua a fin de mejorar el aprendizaje organizacional.

ÍTEM 34
32.50%
13 29.41% 27.50%
25.49%
22.50%
9 19.61% 17.50%
15.69%
5 12.50%
9.80%
7.50%
1 5 10 8 13 15 2.50%
Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de Muy de- En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de
sacuerdo acuerdo sacuerdo acuerdo

E 5 10 8 13 15
n
c
u
e
s
t
a
d
o
s
P 9.80% 19.61% 15.69% 25.49% 29.41%
o
Figura 34. Ítem 34.
r
c
e
n
t
La proyección de los datos del presente ítem, permite observar el liderazgo de
a
j
e
forma particular, porque el cuestionamiento se centra en el desempeño de los líderes
en el área departamental donde están integrados los miembros encuestados. Un
54,90% de los miembros manifiestan que la vivencia en su departamento se desarrolla
en un ambiente orientado a la comunicación y al aprendizaje organizacional, debido a
que sus lideres gestionan de forma transformacional su departamento, siendo
coherente con Escuela Europea de Excelencia (2020) cuando afirma “de esta forma,
se logra que las personas del equipo tengan una conciencia grupal para la consecución
de objetivos así como un pensamiento innovador que genera cambios propicios para
el éxito”, (p. s/n) lejos de poder corroborar esta coherencia planteada por el autor, si
se observa que existe oportunidades en estos departamentos.
Ahora bien, se observa con preocupación que el 29,41% de los encuestados no
encuentran dentro de su departamento esa oportunidad de fomentar la comunicación
para el logro de los objetivos de forma fluida y continua. Asimismo, existen un

71
número significativo de encuestados quienes afirman indiferencia en esa forma de
liderazgo dentro de su departamento, esto debido a que no lo sepan identificar ellos o
que el líder no lo manifieste de forma clara y sea entendido por todos como tal. En
definitiva, es una oportunidad que, en la conciencia de los miembros del centro de
salud, exista la idea fundamental del liderazgo en sus departamentos, pero que debe ir
sustentado de la comunicación y de la oportunidad de orientarse todos juntos como
parte de un todo hacia el objetivo planteado.

72
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las conclusiones consisten en enunciados nacidos a partir del análisis de los datos
obtenidos por medio de los instrumentos de recolección de la información, en este
caso de la encuesta aplicada a 51 miembros del personal del centro hospitalario
“Alfredo J, González” perteneciente a la Cruz Roja de la seccional Táchira,
guardando correspondencia con los objetivos planteados dentro de la investigación.
Por ende, con el presente proyecto especial de grado se ha concluido que:
En relación al análisis de la estructura organizacional, se concluye que la misión y
la visión del centro hospitalario son desconocidas por el personal, en primer lugar, no
se comunican de forma efectiva, y en segundo, existe apatía por parte del personal
para identificarlas y conocerlas. Como elemento positivo, las funciones y
responsabilidades que debe alcanzar y cumplir cada miembro para la consecución de
los objetivos de la institución de salud son conocidas por la gran mayoría y puestas en
marcha en pro de alcanzar efectividad en sus funciones.
En este orden, se concluye que existe dificultad al momento de adaptarse al
cambio, se constata reticencia y temor cada vez que la organización amerita, por su
naturaleza, realizar cambios organizacionales los cuales afectan las funciones de los
empleados, principalmente en temas de salud pública. Asimismo, los manuales de
procedimiento internos se encuentran desactualizados o son desconocidos por los
empleados. Por último, se concluye que el reconocimiento hacia el personal es poco
manifestado por la organización, provocando que las metas personales y las
institucionales no se consideren consecuentes unas de las otras.
En cuanto a la identificación de las dimensiones del proceso de aprendizaje
organizacional, se concluye en relación a la dimensión de los individuos, que son

73
valoradas las oportunidades que favorezcan el aprendizaje, pero esas oportunidades
son escazas o así lo identifican los empleados. En relación, a la dimensión
aprendizaje grupal, es considerado muy positivo y ventajoso el aprendizaje grupal, la
colaboración y el compartir experiencias laborales; el aprendizaje colaborativo se
encuentra bien valorado, siendo una oportunidad de crecimiento. Al respecto de la
comunicación como canal de transmisión de información y formación, se concluye
que es considerada como valiosa y necesaria, aunque los canales utilizados por la
gerencia, en sus distintos niveles, carece de elementos que la favorezcan y se logre la
asertividad necesaria.
Sobre el diseño del plan para la gestión del aprendizaje organizacional, se
concluye que es necesario proponer un plan que se enfoque en las carencias vistas
dentro de la recolección y análisis de la información obtenida de la población
hospitalaria, debido a que las organizaciones deben satisfacer sus objetivos de la
mano de quienes cumplen las funciones de como está organizado el trabajo.

Recomendaciones

Es necesario la promoción de capacitaciones al personal, las cuales sean

planificadas, ejecutadas y controladas con la finalidad de preparar al individuo en
estrategias para maximizar sus aportes dentro de las funciones establecidas, y sean
puestas en práctica dentro de los equipos o grupos de trabajo.
Fomentar el trabajo en equipo, con objetivos claros para fortalecer las relaciones
interpersonales y profesionales dentro del departamento donde desempeñan sus
funciones.
Trabajar en las formas de comunicación dentro de la organización y de cara con la
comunidad donde se encuentra, así como con los clientes, favorecer la interacción y
la evaluación de los procesos comunicados; y, sobre todo, proponer el ahondar en la
comunicación estratégica como modalidad de relacionarse con la comunidad, y sea
acompañada con las páginas web y espacios de promoción.

74
 Establecimiento de espacios para la formación del personal ante cambio
organizacional, teniendo presente que toda organización en tiempos de globalización
se debe constituir desde una mentalidad abierta para absorber y asumir el cambio
dentro de las organizaciones.
Se recomienda la ejecución de un plan de acción con el cual los grupos de trabajos
puedan desarrollar sus inquietudes, aclarar las dudas manifestadas en la indiferencia
de no saber identificar o porque no existen ciertos procesos fundamentales dentro de
las organizaciones.

75
 CAPÍTULO VI

PROPUESTA

Introducción

La presente propuesta nace de las conclusiones del proyecto realizado, debido a

que en el análisis de los resultados se observaron una serie de carencias que deberán
ser atendidas por la alta gerencia de la institución. Así como para dar cumplimento al
objetivo específico relacionado con el diseñar un plan para la gestión del aprendizaje
organizacional en la Cruz Roja seccional Táchira, con el cual, pueda mejorar y ser
más efectivo en todas sus áreas y funciones, motivando a que la gestión del centro de
salud sea eficiente y eficaz, logrando así los objetivos propuestos por la institución.
Además, el plan propuesto se encuentra direccionado por objetivos específicos que
orientarán cada una de las acciones planificadas, estas se diseñan con la finalidad de
mejorar las debilidades manifestadas en el instrumento aplicado, la encuesta a 51
miembros de la organización. Las actividades desarrolladas se orientan en primer
lugar, al reconocimiento de los canales y medios para una comunicación fluida; en
segundo a la comprensión de la importancia de tener mentalidad abierta ante el
cambio, y en tercer lugar, a la capacitación del personal en relación a las necesidades
individuales. Todas estás actividades permitirán el reconocimiento de la necesidad de
compenetrarse, comunicarse y ejercer el liderazgo transformacional dentro del centro
hospitalario.
En este sentido, las acciones planificadas se elaboran con la intención de mejorar
los puntos críticos del centro de salud, relacionados con la estructura organizacional,
las dificultades a la adaptación al cambio, la carencia de formación continua y
capacitación, así como la comunicación poco asertiva y el mejorable liderazgo dentro
de la organización. Del mismo modo, fortalecer los aspectos relacionados a las
dimensiones de la gestión del aprendizaje institucional, a saber el aprendizaje

76
individual, grupal y organizacional, así como la comunicación, la gestión del
conocimiento, gestión del cambio y el rol de liderazgo transformacional, de igual
manera, el desempeño de las funciones, la toma de decisiones, la adaptación al
cambio y la Proacción, esto, desde un aprendizaje organizacional efectivo.
Se estructura por medio del objetivo general orientado al diseño del plan para la
gestión del aprendizaje organizacional, a su vez, sustentado por tres objetivos
específicos orientados al establecimiento de un temario en pro de la capacitación, a la
sensibilización de las interacciones personales y el fomento de una conciencia
flexible ante el cambio. En cuanto al diseño, el plan se desarrolla en orden a los tres
objetivos específicos, cada uno de ellos propone una meta específica la cual es la
finalidad, de estrategias que son el cómo se debe desarrollar la propuesta, lo cual se
desarrolla de forma específica por las actividades que son pequeñas acciones que
tienen por finalidad llevar a la práctica lo planificado. Asimismo, los recursos los
cuales pueden ser materiales, físicos o audiovisuales; se identifican, luego, los
responsables quienes aparte desarrollar la estrategia deben procurar el logro y realizar
la respectiva evaluación.
En fin, la propuesta se consolida por medio de las estrategias las cuales indican
cómo se hace la actividad, en cuanto al primer objetivo las estrategias son la encuesta
y la matriz FODA orientadas a conocer las necesidades individuales en relación a la
estructura del cargo, permitiendo estas, consolidar la tercera estrategia que es el
conjunto de cursos de capacitación originados de las inquietudes manifestadas en las
encuestas. En cuanto al segundo objetivo, la estrategia es la dinámica grupal dividida
en dos dimensiones, la primera, el proceso de la comunicación destinada a identificar
los factores necesarios para la comunicación asertiva, y la segunda, en la resolución
de conflictos, partiendo de la máxima de que todo problema tiene solución, está
orientada a entender el porqué de los conflictos y la necesidad de resolverlos en
beneficio de la organización.
Y, por último, del tercer objetivo se propone como estrategia los casos prácticos,
estableciendo el cómo en la premisa: “el cambio es vital”, tiene por finalidad
identificar que el miedo y la incertidumbre son los pilares sobre los que se sustenta el

77
rechazo al cambio, lo cual se hará mediante la formulación de ejemplos reales, y así
comprender las bondades del cambio dentro de la vida y de las organizaciones. Por
tanto, el plan de aprendizaje organizacional diseñado y propuesto permitirá un
espacio para que el centro de salud pueda reconocer sus debilidades y transformarlas
en oportunidades y fortalezas.
Objetivos de la Propuesta

General

Diseñar un plan para la gestión del aprendizaje organizacional en la Cruz Roja

seccional Táchira, hospital “Alfredo J. González”.

Específicos

Establecer temas para la capacitación del personal del centro hospitalario “Alfredo
J. González.

Sensibilizar sobre la importancia de las interacciones personales y la comunicación

estratégica.

Fomentar por medio de casos prácticos la flexibilidad ante los cambios.

78
 Plan de Gestión del Aprendizaje Organizacional
Tabla 2.
Plan de Gestión del Aprendizaje Organizacional

Objetivo General: Diseñar un plan para la gestión del aprendizaje organizacional en la Cruz Roja seccional Táchira, hospital
“Alfredo J. González”.
Objetivo Estrategias
Meta Estrategia Actividad Recursos Responsable Logro
Específico Evaluación
*Departamento de
*Encuestas.
Aplicación de encuesta al recursos humanos.
Se aplicarán al *Autoevaluación
personal, para conocer sus *Facilitador especialista
personal dependiendo al responder la
inquietudes e identificar en estructura de cargo.
del cargo y su rol encuesta.
su conocimiento del cargo *Personal de la
dentro de la
y funciones. organización.
organización
(51 personas)
*Matriz FODA. Elaboración de la *Facilitador especialista *Evaluación
*Identificación
Permite identificar las matriz. en estructura de cargo. institucional de
*La y capacitación
oportunidades y Teniendo en cuenta: *Facilitador de cursos y las fortalezas,
capacitación del personal en
amenazas del entorno, a) Contenido del cargo. *Material talleres de capacitación oportunidades,
*Establecer de del personal los temas que
así como las b) Los métodos y fotocopiado. organizacional. debilidades y
temas para la en relación a ellos consideran
fortalezas y procesos de trabajo. *Recursos *Gerencia del centro amenazas.
importantes
capacitación del las debilidades del centro c) Responsabilidad. audiovisuales. hospitalario.
dentro de sus
personal del necesidades hospitalario. d) Autoridad. *Sala de
funciones
centro individuales, *Curso de Sesiones de reunión. *Facilitador especialista *Autoevaluación.
propias del
hospitalario. grupales y de capacitación. capacitación. *Talento en estructura de cargo. *Coevaluación.
cargo, así como
Con la información Se realizarán dando humano. *Facilitador de cursos y *Lista de cotejo.
la de la
arrojada en la FODA, respuesta a la FODA, talleres de capacitación (Orientada a
organización. convivencia
se revisará la teniendo como objetivo organizacional. medir indicadores
departamental.
estructura de cargo y principal, el desarrollo de *Miembros del durante el proceso
los procesos, y con las capacidades y personal. de capacitación).
base en esto, se habilidades del personal, (51 personas, se *Aplicación en la
establecerán los para que sean más establecerán en grupos estructura de
cursos de capacitación competentes; como según sea la cargo.
más cónsonos con la beneficios, mayor capacitación
realidad evidenciada y productividad y establecida)
constatada. disposición hacia el logro.

79
 Objetivo Estrategias
Meta Estrategia Actividad Recursos Responsable Logro
Específico Evaluación
*Alta gerencia.
*Jefes de
Act. 1. “Pareja *Compartir
departamentos.
rotatorias”. experiencia.
*Facilitador
Se conversa durante 2 *Autoevaluació
*Dinámica grupal. especialista en *Interacción
minutos, y se cambia n.
“El proceso de comunicación fluida entre el
de compañero. Será *Aplicación en
comunicación”. *Sala de asertiva. personal.
*El entre miembros del el entorno de
Se promueve el reunión. *Miembros de *Reconocer en
*Sensibilizar reconocimiento mismo departamento. trabajo.
entender de forma *Material de departamentos (entre el otro un ser
sobre la de los canales
activa a los demás, apoyo 4 y 6 personas) necesitado de
importancia de y medios para
identificando los Act. 2. “Canales de (copias, expresarse.
las interacciones una
factores que se comunicación”. guías, *Jefes de *Identificar la
personales y la comunicación
deben tener en Se divide a los manual departamentos. comunicación
comunicación fluida y
cuenta a la hora de participantes en grupos interno). *Facilitador estratégica *Escala gráfica.
estratégica. resolución de
comunicarse de 3, cada uno asume *Recursos especialista en como un (Medir la
conflictos.
compartiendo un rol: quien habla, audiovisuales comunicación. principio del intensidad de
información de un quien escucha y el que Asistentes aprendizaje los roles)
tema determinado. guarda silencio. El *Miembros de los organizacional. *Coevaluación.
tema es al azar y departamentos.
hablan durante 7 (Entre 20-30
minutos. Será personas)
interdepartamental.

80
 Objetivo Estrategias
Meta Estrategia Actividad Recursos Responsable Logro
Específico Evaluación

*Alta gerencia.
*Jefes de
Act. 1. “El conflicto”. departamentos.
*Interacción
Dos personas al azar *Facilitador
fluida entre el *Autoevaluación
*Dinámica grupal. generarán un conflicto especialista en
personal. *Asumir el rol,
“Todo conflicto ante los demás resolución de
*Reconocer en según su postura
tiene solución” participantes, dicho conflictos.
el otro un ser ante el conflicto.
Se promueve que el conflicto será tomado (Desarrollará temas
*Sala de necesitado de *Lista de notas.
principio de todo de la realidad teóricos)
*El reunión. expresarse.
conflicto es organizacional. *Miembros de
*Sensibilizar reconocimiento *Material de *Comprender
producto de departamentos (entre
sobre la de los canales apoyo que todo
comunicación 30 y 35 personas)
importancia de y medios para (copias, conflicto es
defectuosa, por eso,
las interacciones una guías, generado por
se identifican y
personales y la comunicación manual los miembros
proponen
comunicación fluida y interno). *Alta gerencia. del grupo.
actividades que Act. 2. “Resolución
estratégica resolución de *Recursos *Jefes de *Identificar *Autoevaluación
faciliten enfrentar del conflicto”.
conflictos. audiovisuales departamentos. posibles del desarrollo
los conflictos y Se favorecerá el
. *Facilitador soluciones del rol asumido.
establecer diálogo por medio de
especialista en enmarcadas *Retroalimentac
soluciones en pro argumentos a favor y
resolución de desde las ión grupal.
del progreso grupal en contra del conflicto,
conflictos. interacciones *Ejercicio sobre
y organizacional. el grupo deberá
(Moderador) personales un conflicto
concluir cómo
*Miembros de estratégicas. propio. (Puede
solucionar la
departamentos (entre compartirse)
problemática abordada.
30 y 35 personas)

81
 Objetivo Estrategias
Meta Estrategia Actividad Recursos Responsable Logro
Específico Evaluación
Act. 1. Dramatización:
“Resistencia por
incertidumbre”. *Facilitador
El jefe de departamento experto en cambio
propondrá como cambio de gestión
que los miembros a su organizacional.
cargo semanalmente
(Moderador de la
*Casos prácticos. deben realizar rotación en
actividad)
“El cambio es otro departamento.
Los empleados, * Miembros de
vital”.
manifestarán sus departamentos
El miedo y la
impedimentos ante la idea. (entre 4 y 6
incertidumbre es *Evidenciar
Al final el facilitador, personas)
una reacción que el
*Comprensión expondrá el miedo
natural, por tal *Sala de cambio es
de la manifestado. *Retroalimentación
*Fomentar por motivo se reunión. inevitable
importancia de *Cuestionario de
medio de casos expondrán Act. 2. *Material dentro de
tener posibles
prácticos la realidades en las Dramatización: audiovisual. cualquier
mentalidad soluciones.
flexibilidad ante que se mostrará que “Resistencia por afectar *Copias del organización
abierta ante el intereses” *Facilitador *Autoevaluación.
los cambios. el miedo al cambio guion de la siendo
cambio. El director del hospital experto en cambio
es real, luego de dramatización necesario
identificarlo los reúne a los jefes de gestión pensar con
colaboradores departamentales y les organizacional. flexibilidad.
comprenderán las propone una rebaja del (Moderador de la
bondades del 20% del salario, motivado actividad)
cambio en la por perdidas en la *Miembros de
institución. departamentos,
organización.
Los jefes verán afectados recomendable que
sus objetivos, intereses y sean el director y
estabilidad, lo que los jefes.
producirá una resistencia (entre 6 y 10
comprensible. personas)
Al final el facilitador,
expondrá el análisis de la
situación.

82
 Recursos

Insumos
Objetivos Específicos
Físicos Humanos Tecnológicos
*Encuestas.
Sensibilizar sobre la
*Papel.
importancia de las *Computadora.
*Fotocopias. *Facilitador de la
interacciones personales *Video Beam.
*Bolígrafos. dinámica.
y la comunicación *Sonido.
*Sala de reunión.
estratégica
*Refrigerio.
*Papel.
Fomentar por medio de *Fotocopias. *Computadora.
casos prácticos la *Material de apoyo. *Moderador de la *Video Beam.
flexibilidad ante los *Refrigerio. actividad. *Música.
cambios *Bolígrafos. *Sonido.
*Sala de reunión.
*Papel.
*Material de trabajo
Establecer un conjunto
para cada uno de
de temas para la *Facilitador de las *Computadora.
los temas.
capacitación del sesiones de *Video Beam.
*Refrigerio.
personal del centro capacitación. *Sonido.
*Fotocopias.
hospitalario
*Papelería.
*Sala de reunión.

83
 Presupuesto

Precio unitario Costo Sub-Total

Recurso Cantidad
Bs Bs
Hojas de papel 0,08 300 24,00
Fotocopias 0,5 400 200,00
Lapiceros 0,66 60 40,18
Refrigerio Obj. 1 1,36 60 81,60
Refrigerio Obj. 2 1,36 60 81,60
Refrigerio Obj, 3 1,36 60 81,60
Facilitador Obj. 1 16,98 (por hora) 3 horas 50,94
Moderador Obj. 2 16,98 4 horas 67,92
Facilitador Obj. 3 16,98 5 84,94
Decoración sala de
29,00 1 29,00
reunión.
Otros 70,00 1 70,00
Computadora Propia - 0,00
Video Beam Propio - 0,00
Sonido Propio - 0,00
Total 811,78

84
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presentación y evaluación del trabajo final de investigación de los programas
de postgrado. 6ª ed. San Joaquín de Turmeros.

Universidad Nacional Experimental del Táchira. (2012). Instructivo para la

elaboración del trabajo de aplicación profesional en la modalidad de proyecto
especial de grado. San Cristóbal.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de Trabajo de

Grado y Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. 4ª ed. Caracas:
FEDUPEL.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2016). Manual de Trabajo de

Grado y Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. 5ª ed. Caracas:
FEDUPEL.

88
ANEXOS

89
 ANEXO A

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TACHIRA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Cuestionario

El objetivo del presente cuestionario es obtener información para el desarrollo

de la tesis de pregrado que lleva por nombre “Diseño De Un Plan Como Estrategia
Para La Gestión Del Aprendizaje Organizacional En La Cruz Roja Venezolana
Seccional Táchira Hospital “Alfredo J. González”; desarrollada por los estudiantes
Nieto Francisco y Pérez Cindy, quienes forman parte de la carrera Ingeniería
Industrial. La información obtenida es de carácter confidencial y su colaboración es
muy valiosa. A continuación, encontrará una primera parte que corresponde a la
obtención de algunos datos que describen su perfil. En la segunda parte, se
encuentran los diferentes ítems que describen las dimensiones del aprendizaje
organizacional. En estos ítems usted seleccionará el renglón de su preferencia
marcando la respuesta de su preferencia de acuerdo a la siguiente escala:

Muy desacuerdo (0)

En desacuerdo (1)
Indiferente (2)
De acuerdo (3)
Muy de acuerdo (4)

PREGUNTA 0 1 2 3 4
VARIABLE: Aprendizaje Organizacional
Dimensión: Individuos
Indicador: Aprendizaje

1 Prefiero obtener aprendizaje a través de los grupos.

El centro hospitalario estimula el aprendizaje individual a través de

2
la oferta de cursos de capacitación.
El aprendizaje individual más efectivo es el que se realiza a través
3
del manejo teórico y la reflexión.
La mejor manera de aprender es actuar para experimentar y llevar a
4
cabo acciones que le permitan mejorar la práctica.
En el centro hospitalario se realizan acciones que permiten
5
compartir conocimiento con los demás miembros de la comunidad.

90
 Indicador: Capacitación
La formación impartida al personal, está dirigida a resolver
6
problemas reales de la enseñanza en el centro hospitalario.
En el centro hospitalario se fomenta el reconocimiento, luego de
7
obtener resultados acordes con los objetivos de la organización.
Dimensión: Grupos
Indicador: Toma de Decisiones
Las decisiones que se toman dentro de los grupos de trabajo son
8 tomadas en cuenta en otros procesos decisorios en el centro
hospitalario.
Indicador: Aprendizaje Colaborativo
La ventaja de pertenecer a un grupo de trabajo es que se puede
9
obtener aprendizaje importante para el desempeño.

Existe un ambiente de colaboración entre los grupos de trabajo del

10
centro hospitalario.

Se evalúan los aportes de los miembros del grupo y se discuten las

11
opciones para estimular las buenas prácticas.
Dimensión: Organización
Indicador: Finalidad
Los departamentos tienen definida su misión y visión siendo del
12
conocimiento de sus miembros.

La misión y visión de los departamentos está alineada con la misión

13
y visión del centro hospitalario.
Indicador: Funciones
Las funciones y responsabilidades son claramente conocidas por los
14
gestores y demás miembros de la organización.
Indicador: Adaptación al Cambio
Las personas en el centro hospitalario perciben los errores como
15
posibilidades de aprendizaje.

La estructura del centro hospitalario está diseñada para adaptarse a

16
los cambios del entorno.
Indicador: Negociación
Se estimulan reuniones grupales para discutir las diferencias que se
17
pueden presentar en los miembros de los grupos.

91
 En los grupos se establecen acuerdos a fin de disminuir los niveles
18
de diferencias entre los integrantes del grupo.
Dimensión: Comunicación
Indicador: Interacción
El manejo de la información dentro del centro hospitalario es
19
considerado como un recurso valioso.
Los canales de comunicación para la transmisión de la información
20
en el centro hospitalario son los adecuados.
Indicador: Estratégica
Cuando suceden cambios en el centro hospitalario se informa a la
21
comunidad donde ella se desenvuelve.
El centro hospitalario cuenta con canales de comunicación que le
22
permiten conocer las necesidades de sus clientes.
La opinión de los clientes es tomada en cuenta en las decisiones del ○ ○ ○ ○ ○
23
centro hospitalario.
Variable: Gestión
Dimensión: Conocimiento
Indicador: Formación

24 El centro hospitalario captura, almacena y transmite conocimiento.

El centro hospitalario motiva el uso de nuevas tecnologías de

25
información para el desarrollo de sus labores.
Indicador: Información
La información de los manuales del centro hospitalario es
26
constantemente revisada y actualizada.
○ ○ ○ ○ ○
La página web está al alcance de la comunidad perteneciente al
27
centro hospitalario y a la sociedad en general.
Dimensión: Cambio
Indicador: Adaptación

El centro hospitalario se adapta rápidamente a las nuevas

28
necesidades de los clientes.
○ ○ ○ ○ ○
El centro hospitalario diseña y plantea estrategias que generen
29
flexibilidad y adaptación a los cambios demandados por el entorno.

Indicador: Proacción

92
 ○ ○ ○ ○ ○
30 Se promueve el trabajo en equipo para enfrentar nuevos proyectos.

○ ○ ○ ○ ○
Los miembros del centro hospitalario poseen mentalidad abierta al
31
cambio.
Dimensión: Liderazgo ○ ○ ○ ○ ○
Indicador: Transformacional ○ ○ ○ ○ ○
Los jefes de cada área se han convertido en capacitadores y ○ ○ ○
32 ○ ○
ayudantes para contribuir al aprendizaje de sus colaboradores.
La gerencia del centro hospitalario crea procesos de ○ ○
33 participación con los miembros de la organización, para
proyectar el futuro del centro hospitalario
Los responsables del área donde usted se desempeña,
34 estimulan la comunicación abierta y continua a fin de mejorar
el aprendizaje organizacional.

93