CASO PRÁCTICO.

ESTRATEGIA CORPORATIVA DE
DIVERSIFICACIÓN: RELACIONADA Y NO RELACIONADA

El éxito de Samsung depende de diversas estrategias corporativas

En la primera década de este siglo, Samsung Electronics (SE), con sede en Seúl,
Corea del Sur, se convirtió en la segunda empresa tecnológica más rentable
después de Microsoft.
Samsung Electronics logro esto cuando su presidente (CEO) fundador, Lee Kun
Hee decidió desarrollar sus competencias distintivas primero en manufactura de
bajo costo, después en investigación y desarrollo y, por último, operaciones en
nuevas industrias. La industria central de SE es la industria de electrónica de
consumo. En la década de los noventa, sus ingenieros estudiaron la forma en que
las empresas japonesas, como Sony y Panasonic, innovaban en productos.
Después, los ingenieros de SE imitaron la tecnología japonesa y usaron sus
habilidades en lograr bajos costos para producir versiones de precios módicos
de los productos que podían vender a precios menores que las empresas
japonesas. Por ejemplo, SE decidió ingresar a la industria de los teléfonos
celulares y hacer teléfonos de menor costo que los de empresas como Nokia y
Motorola. SE también ingreso a la industria de los semiconductores en la cual
trabajaba para hacer los chips de memoria del más bajo costo; pronto se convirtió
en el líder global de costos. También ingreso a otros mercados de productos
digitales como cámaras, impresoras y dispositivos de almacenamiento.
En esencia, Samsung estaba adoptando una estrategia corporativa basada en la
diversificación
relacionada. Sus metas consistían en incrementar su rentabilidad mediante la
creación de valor, al transferir y aprovechar sus competencias distintivas en el
desarrollo de productos y manufactura cuando ingresara a nuevas industrias y
fabricara nuevos productos. Su estrategia fue exitosa y rentable, pero sus
resultados no estaban al mismo nivel que los de Sony, por ejemplo, Sony podía
fijar precios más altos para sus aparatos electrónicos principales y reinvertir de
manera continua sus utilidades en la investigación y desarrollo necesarios para
producir la electrónica más avanzada.
El presidente Hee decidió adoptar nuevas estrategias que permitirían a su
empresa competir de manera frontal con las empresas japonesas de electrónica
y convertirse en líder tecnológico global. La meta de SE no consistía tan solo en
imitar la tecnología innovada por Sony, Matsushita, Phillips y Nokia, sino que los
ingenieros de SE desarrollaran las habilidades de investigación e ingeniería
necesarias para innovar con rapidez en tecnologías de punta, como las pantallas
LCD, y crear productos más avanzados que los de sus competidores.
En menos de una década, SE se convirtió en el proveedor líder de chips
avanzados de memoria no volátil y pantallas LCD, productos con precios más
altos que podía vender a otros fabricantes globales de electrónica, como los
productores japoneses de pantallas planas de televisión. Samsung también hizo
de su nueva competencia en el marketing global una parte importante de su
modelo de negocio. Por ejemplo, mientras Nokia era el innovador líder en
teléfonos celulares, Samsung fue el primero en darse cuenta de que los clientes
querían pantallas a color en sus teléfonos que les permitieran jugar y cámaras
integradas para enviar fotografías a sus amigos. Ambos avances incrementales
permitieron a Samsung aumentar de manera radical su participación en el
mercado de los teléfonos celulares. En 2009 era el segundo fabricante más
importante de teléfonos celulares solo después de Nokia.
Para 2007 Samsung se había convertido en uno de los fabricantes globales más
innovadores en el área de aparatos electrónicos con sus cuatro divisiones de
investigación: semiconductores, telecomunicaciones, medios digitales y
pantallas planas de LCD. Debido a que muchos de sus productos requieren
componentes que desarrollan sus cuatro divisiones, y para implementar su
estrategia de diversificación relacionada, SE forma equipos de investigadores,
diseñadores, ingenieros y expertos en marketing de todas sus divisiones en sus
instalaciones de investigación a las afueras de Seúl. De esta forma pueden
estimular las economías de alcance y aprovechar las competencias que permite
esta estrategia de diversificación relacionada. Al mismo tiempo también puede
transferir su competencia de manufactura por medio de sus divisiones y fabricar
productos electrónicos a un costo menor que el de sus competidores.
Sin embargo, en 2008, SE, al igual que otras empresas de electrónica, se vio
obligada a reestructurar sus divisiones de negocio debido a la recesión global. El
problema que enfrentaba SE y otras empresas globales de electrónica, como
Sony, era como implementar la diversificación relacionada y al mismo tiempo
reducir su estructura de costos y aumentar su ventaja tecnológica.
En 2009, el nuevo presidente de Samsung, Lee Yoon Woo, anunció una
reestructura importante que consolidaría sus cuatro divisiones en dos para
reducir costos, pero que aun así aceleraría el desarrollo de productos. Los
negocios de los semiconductores y pantallas de LCD de SE se combinaron para
dar lugar a una nueva división de soluciones de dispositivos, y sus televisores,
teléfonos celulares y otros electrónicos de consumo, como impresoras y
computadoras se colocaron en la división de medios digitales y comunicaciones.
Debido a que todos sus productos utilizan chips y pantallas de LCD fabricados
de manera interna, esto significa que mientras SE está adoptando una
diversificación relacionada, también está empleando sus capacidades de costos
bajos para beneficiarse de la integración vertical.
Además, es importante observar que Samsung Electronics es solo una división
de Samsung Corporation, que es un conglomerado gigantesco que también ha
adoptado la diversificación no relacionada.
La matriz Samsung Corporation tiene docenas de divisiones involucradas en
industrias como astilleros, construcción, seguros de vida, recreación, etcétera, de
hecho, el imperio Samsung representa 20% de las exportaciones totales de Corea
del Sur.