Badaracco, los casos Dennet, Lewis, Adario y Sakis

en Defining Moments.
When Managers must choose between right and
right,
Harvard Business School Press, Boston, 1997
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ÉTICA NEGOCIADA.

El tercer tipo de conflicto de tipo lo correcto confrontado con lo correcto es el

más complejo y desafiante. En estos casos, los gerentes tienen responsabilidades
personales con ellos mismos y con otros grupos, como el caso de Steve Lewis. Como
Peter Adario, deben responsabilizarse de otros, algunas veces de una organización
completa. Pero este tercer tipo de problemas entre lo correcto y lo correcto involucra
las responsabilidades que una compañía comparte con otros grupos en la sociedad.
La definición clásica de una compañía la describe como una unidad económica
independiente o, para ser más elegantes, como "una isla de control administrativo en un
mar de relaciones de mercado".2 Sin embargo, esta visión está muy desactualizada y
únicamente aparece en los libros de introducción a la economía. En realidad, la mayoría
de las firmas de ahora están inmersas en redes de relaciones continuas. Alianzas
estratégicas unen a las firmas con sus clientes y proveedores, y algunas veces con los
sindicatos, los gobiernos, los laboratorios de las universidades, y hasta con los
competidores. Muchas compañías incluso tienen negocios complicados con los medios
de comunicación, con los reguladores del gobierno, con las comunidades locales, y con
varios grupos de intereses.
Estas redes de relaciones también son redes de responsabilidad administrativa. En
su conjunto, los socios comerciales y los accionistas de una compañía tienen una amplia
gama de peticiones legítimas, pero ninguna compañía puede satisfacerlas todas. Las
obligaciones que se tienen con algunos grupos a menudo chocan con las de otros. Por
momentos, estas responsabilidades de los accionistas riñen con las obligaciones
personales y organizacionales de los gerentes. Cuando se presentan estos conflictos, los
gerentes se enfrentan al tercer tipo de problema de decidir entre lo correcto y lo
correcto.
Un ejemplo dramático de este tipo de conflicto se ha venido desarrollando en la
industria farmacéutica desde 1988. Al finalizar ese año, los altos mandos de Roussel-
Uclaf, una compañía farmacéutica francesa de mediano tamaño con ventas anuales
inferiores a los $2,000 millones, tuvieron que decidir en dónde y cómo llevar al
mercado una nueva droga, llamada RU 486. Los primeros exámenes habían demostrado
que la droga era entre un 90 y un 95 por ciento efectiva para producir abortos durante
las primeras cinco semanas de embarazo. La droga llegó a ser conocida como "la
pastilla francesa para el aborto," y tanto Roussel-Uclaf como sus gerentes se
encontraron en el centro de la controversia sobre el aborto.
El presidente de Roussel-Uclaf, Edouard Sakiz, era un médico con un
compromiso personal de vieja data con la droga RU 486. El tomaría la decisión final de
introducir la droga en el mercado. A principios de su carrera, mientras trabajaba como
investigador médico, Sakiz había ayudado a desarrollar el componente químico que era
la base del RU 486. Creía firmemente que la droga podría ayudar a miles de mujeres,
particularmente en los países pobres, a evitar lesiones e incluso la muerte producida por
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abortos clandestinos. En el mundo desarrollado, creía, el RU 486 sería tanto para las
mujeres como para los médicos una alternativa valiosa frente a los abortos quirúrgicos.
Pero Sakiz no podía basar sus decisiones con respecto al RU 486 únicamente en
sus valores personales. Como cabeza de una compañía, tenía otras obligaciones
importantes. Algunas eran con sus accionistas, desde esta perspectiva el RU 486 era un
problema serio. Los ingresos provenientes de la venta de la droga parecían ser muy
bajos, especialmente en los primeros años. Sin embargo durante este período, los
grupos en contra del aborto promoverían un boicot internacional contra los productos
fabricados por Roussel-Uclaf y Hoechst, el gigante químico alemán que era el mayor
accionista de la compañía Roussel-Uclaf. Si el boicot tenía éxito les costaría a las dos
compañías mucho más de lo que hubieran podido ganar con la venta del RU 486. Peor
aún, un boicot podía poner en peligro la existencia de la compañía Roussel-Uclaf,
puesto que se trataba de una compañía relativamente pequeña con utilidades bajas.
Como ejecutivo, Sakiz también tenía responsabilidades con la gente de su firma.
Tenía que evaluar la seriedad de las amenazas de violencia en contra de Roussel-Uclaf y
de sus empleados. Al mismo tiempo, la decisión de Sakiz con respecto al RU 486
definiría los valores fundamentales de la compañía Roussel-Uclaf. Este era un asunto de
capital importancia porque los empleados se encontraban muy divididos en sus
opiniones con respecto a la droga. Algunos defendían con vehemencia al RU 486,
mientras que otros se oponían a la droga argumentando asuntos éticos o temerosos de
que las protestas y los boicots pudieran lesionar a la Roussel-Uclaf y a los demás
productos. Sakiz sabía que los debates sobre el producto y las responsabilidades de la
compañía estaban minando la moral de los empleados y desviando una gran parte del
tiempo de la administración. También sabía que sus decisiones comprometerían a la
Roussel-Uclaf con una posición o con otra.
Así pues, a nivel personal, Sakiz enfrentaba una versión de la pregunta ¿Quién soy
yo? ¿Era, primero y antes que nada, un médico, un investigador científico, un abogado
de los derechos de la mujer, o un ejecutivo corporativo con responsabilidades con los
accionistas y con los empleados? Además, sus decisiones acerca del RU 486
comprometerían a su compañía con algunos valores en vez de otros, contestando así la
pregunta organizacional ¿Quiénes somos?
Los asuntos personales y organizacionales como los que estaba enfrentando Sakiz
son bastante difíciles. Pero la perspectiva de introducir la RU 486 lo colocaba en el
centro de una red de responsabilidades con grupos importantes y con instituciones por
fuera de la Roussel-Uclaf. Una de estas era el gobierno francés. Poseía el 36 por ciento
de la Roussel-Uclaf, y el ministro de salud francés regulaba a la compañía muy de cerca,
modelando así las oportunidades de negocios. El gobierno francés apoyaba la
introducción del RU 486 con base en los derechos de la mujer, el valor de un
procedimiento médico menos invasivo, y la posibilidad de disminuir los costos de la
nación por concepto de salud cambiando una cirugía por una pastilla.
Hoechst, que poseía el 55 por ciento de Roussel-Uclaf, era otro accionista crítico, y
también, hacía fuertes demandas éticas a Roussel-Uclaf. Su presidente era un devoto
católico romano, que se oponía al aborto por razones morales y en repetidas ocasiones
había manifestado públicamente su posición. Aún más, Hoechst tenía como parte de su
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misión una declaración que comprometía a la firma a tener objetivos nobles, y que
había sido impuesta en parte como reacción a la función de Hoechst en la producción
de Zyclon B, un gas venenoso que se utilizó en las cámaras de gas en Auschwitz. (Los
que protestaban en contra del aborto no habían olvidado esta parte de la historia;
algunos marcharon afuera de las oficinas de Roussel-Uclaf, portando pancartas que
decían "El RU 486 convierte el útero de una mujer en una cámara de muerte.")
China era otro actor poderoso en el drama. Quería tener acceso al RU 486 para
utilizarlo en el control de la natalidad. Las bases morales que argumentaba la China para
esta posición consistían en evitar la miseria y los riesgos de morir de hambre que se
producían como resultado de la explosión demográfica.
La red de relaciones y de responsabilidades de la Roussel-Uclaf planteaba
preguntas supremamente difíciles para Sakiz y para Roussel-Uclaf. ¿Cuáles eran, en
realidad, las obligaciones que la compañía tenía con las mujeres? ¿Con el laboratorio del
gobierno que había ayudado a desarrollar la molécula esteroide en la cual estaba basada
la RU 486? ¿Con las comunidades médicas y de investigación más grandes? ¿Los que no
podían nacer eran un grupo de accionistas? ¿Podía Roussel-Uclaf introducir la droga
tanto en Occidente, acudiendo al derecho de las mujeres a escoger, como en la China,
donde aparentemente se había forzado a las mujeres a inducirse el aborto, inclusive
hacia el final de su embarazo?
En próximos capítulos, volveremos a tratar el problema excesivamente complejo
de Sakiz. Por ahora, es importante darse cuenta de cómo se puede comparar este
problema con los que tuvieron que enfrentar Steve Lewis y Peter Adario. En un
aspecto, la situación de Sakiz es muy parecida a la de ellos. Tuvo que tomar una
decisión que involucraba, de manera directa y fuerte, su integridad personal y su
identidad moral. En el caso de Sakiz, estos asuntos personales incluían la moral del
aborto y sus responsabilidades como ser humano, como ejecutivo, y como médico e
investigador médico. La decisión de Sakiz también se parece a la de Adario: en ambos
casos, sus decisiones definirán valores muy importantes para sus organizaciones.
Pero la situación de Sakiz difiere sustancialmente de las otras dos en un aspecto
crucial. Sus decisiones con respecto a la RU 486 definirán el papel de su firma en la
sociedad y en sus relaciones con los accionistas. Estos poderosos grupos e importantes
instituciones empujaban a la compañía y la halaban en diferentes direcciones. Cada uno
había fijado una posición claramente moral con respecto al RU 486. Algunos querían
que Roussel-Uclaf abandonará la RU 486. Otros querían que estuviera disponible, tan
pronto como fuera posible, alrededor del mundo. Incluso otros abogaban por una
introducción gradual, empezando únicamente en los países desarrollados, los cuales
tenían la infraestructura médica necesaria para hacerle frente a cualquier efecto colateral
que pudiese tener la nueva droga.
No había ninguna manera en que Sakiz pudiera darles gusto a todos. Como en los
casos anteriores, lo correcto choca contra lo correcto. A diferencia de esos casos, sin
embargo, el asunto del RU 486 incluía una amplia gama de responsabilidades y de
relaciones por fuera de la firma de Sakiz. Como resultado de ello, este tipo de problema
de lo correcto confrontado con lo correcto tiene una característica distintiva: una
compañía y sus gerentes no pueden resolver estos problemas unilateralmente.
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Cuando el poder de decisión sobre un asunto es compartido y fragmentado, un

extenso período de persuasiones mañosas, de maniobras, y algunas veces de ataque y
contra ataque preceden y modelan la solución final de este tipo de asunto de lo correcto
versus lo correcto. Como resultado de ello, las responsabilidades de una compañía, su
rol en la sociedad, y sus relaciones con los accionistas no pueden, y no deben, surgir en
su totalidad de las deliberaciones internas de sus gerentes. Tienen que ser negociadas
inevitablemente con sus accionistas. Esta función generalmente recae sobre los
ejecutivos de primera línea de una compañía, tal como sucedió en el caso del RU 486.
La dificultad de esta labor se puede atenuar con palabras benignas como negociación,
accionistas, y estratégicamente. En realidad, los gerentes algunas veces deben negociar con
grupos adversarios poderosos y luchar contra ellos: algunos de los accionistas de una
compañía - tales como los grupos en contra del aborto en el caso del RU 486 - desean
clavar una estaca en el corazón de sus planes. Esto suscita una nueva serie de asuntos,
tanto administrativos como éticos. Por ejemplo, ¿Cuándo los gerentes deben combatir
el fuego con más fuego? ¿Y cuáles son las maneras más efectivas y más responsables
para hacerlo?
La complejidad de los problemas de lo correcto versus lo correcto alcanza su nivel
más alto en problemas como el de la RU 486. Estas situaciones son el equivalente al
juego de ajedrez en tercera dimensión. El ajedrez común y corriente ya es lo
suficientemente difícil, pero este juego se juega en tres tableros, apilados uno sobre
otro. Los jugadores se pueden mover y capturar en cualquiera de los tableros, de tal
forma que cualquier cosa que ocurra en uno de los tableros afecta irremediablemente a
los otros dos. Los gerentes enfrentan una complejidad similar cuando un asunto entre
lo correcto y lo correcto involucra sus responsabilidades personales, organizacionales, y
con la sociedad.
Así pues el problema de Sakiz es la versión más compleja del conflicto que Steve
Lewis y Peter Adario tuvieron que enfrentar. En los tres casos, algunas de las
responsabilidades del gerente reñían con otras. El cerco era muy alto y no había
escapatoria - un gerente debía decidir, escoger, comprometerse, y actuar -. Hacer una
cosa correcta sacrificaría otras. Cada situación confirmaba la visión del veterano líder
político de Sartre: las situaciones de manos sucias son algunas veces el sino inevitable
de los hombres y mujeres que tienen responsabilidades reales en la vida.
Pero quizás Sartre es demasiado pesimista. Quizás en realidad estos problemas no
son tan graves. Puede ser posible encontrar lo que Oliver Wendell Holmes buscó -"la
simplicidad al otro lado de la complejidad"- simplemente buscando en los lugares
adecuados. Quizás los gerentes puedan confiar en principios éticos fundamentales, o en
la ley, o en afirmaciones y pautas éticas sobre la misión de las compañías elaboradas
cuidadosamente , para allanar el camino a este tipo de conflictos éticos. O quizás los
gerentes simplemente deban consultar sus propios instintos e intuiciones morales, y
luego seguir un curso de acción dentro del cual puedan vivir con la conciencia
tranquila.