Gestión de La Innovación y La Tecnología

[AFO028KWW] Especialización en Estrategias de Negocios en Internet
[MOD024GTJ] Estrategias de Negocios en Internet

[UDI1506HW] Gestión de la innovación y la tecnología
Introducción
Esta unidad está dedicada a revisar la gestión de la innovación y la tecnología.
En primer lugar definiremos en qué consiste un análisis tecnológico para, posteriormente, analizar
el proceso de evaluación de las nuevas tecnologías, contando con sus riesgos, costes y
oportunidades. En el tercer y cuarto punto de esta unidad, prestaremos atención al calendario de
actividad y a la implantación las nuevas tecnologías.
a i
Para finalizar la unidad profundizaremos en el ámbito de la gestión tecnológica.
p.
lx
ca
du
.e
ss
ne
si
bu
business.educalxp.ai
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Objetivos
Definir el término de análisis tecnológico.
Conocer como es el proceso de evaluación de las nuevas tecnologías.
Saber más sobre el calendario de actividad o la implantación de nuevas tecnologías.
Profundizar en el ámbito de la gestión tecnológica.
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Mapa Conceptual
i a
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Análisis tecnológico
INTRODUCCIÓN
Entendiendo la tecnología desde sus tres enfoques, podemos decir que la tecnología es la aplicación
del conocimiento científico para la resolución de problemas y para la ampliación de las capacidades
humanas. Se trata de un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas, conocimientos y
procesos, que se emplean para el diseño y construcción de objetos para lograr satisfacer
a i
necesidades humanas.
p.
La tecnología hoy en día está presente en cada aspecto de nuestras vidas, y es en las organizaciones
donde el empleo de la tecnología juega un papel relevante para el desarrollo de las actividades
lx
diarias.
ca
El empleo de la tecnología en las empresas es esencialmente para lograr tener una estabilidad
du
dentro del mercado y ser mucho más beneficioso como organización, además de que prácticamente
sin el uso de esta herramienta, los procesos de las organizaciones serían de mayor complejidad.
.e
A lo largo de la presente Unidad Didáctica se establecerá un acercamiento a los aspectos más

ss
relevantes sobre la gestión de la innovación en relación a la tecnología.

ne
OBJETIVOS
Llevar a cabo un acercamiento sobre el análisis tecnológico actual en relación a la gestión de la

si
innovación tecnológica.
bu
Determinar las características sobre el proceso de evaluación de las nuevas tecnologías
incluyendo los riesgos, costes y oportunidades
Conocer la importancia que supone la creación de un calendario de actividad y la implantación
de nuevas tecnologías en el ámbito que nos incumbe.
MAPA CONCEPTUAL
[[[Elemento Multimedia]]]
Análisis tecnológico
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Desde su raíz etimológica, la palabra “tecnología” se compone de griego technos/techné que
significa el arte de hacer, y logos o estudio. Desde dicho análisis la tecnología es el “estudio del arte
del hacer”.
Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia, la tecnología es el conjunto de
teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico.
No obstante, definir la palabra “tecnología” se ha vuelto complejo y sujeto a los distintos conjuntos
i
de relaciones y puntos de vista. En definitiva, el concepto tampoco presenta el mismo significado en
a
el presente que en el pasado ante la gran evolución que ha tenido el área de la tecnología a lo largo
p.
de los años.
lx
ca
du
.e
ss
ne
Su definición puede variar dependiendo del enfoque en que se analice. Se podrían agrupar tres
distintos enfoques que la han caracterizado: el enfoque instrumental (como objetos o artefactos), el
si
cognitivo (como conocimiento) y el sistémico (como actividad de producción o uso); siendo este
último, al que más dedicamos la atención.

bu
En relación a los estudios sociales de la ciencia y tecnología, al entender al enfoque sistémico se
abre un camino para la comprensión más amplia sobre las relaciones entre tecnología, sociedad e
innovación.
Enfoque instrumental o artefactual
Es una visión tradicional que considera que la tecnología comienza y termina en la máquina. En la
idea de la máquina, se privilegia el uso como principal valor tecnológico, descuidando de este modo
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otros valores que intervienen en la elaboración de la tecnología.
Teniendo en cuenta el enfoque instrumental de la tecnología, el factor fundamental del desarrollo
tecnológico será la difusión de innovación a través de las máquinas que son las que deciden sobre la
organización.
Enfoque cognitivo
Desde este enfoque, la tecnología es conocimiento; el conocimiento que nos permite a todos los
a i
seres humanos transformar la naturaleza y el mundo en que vivimos. Este conocimiento cuando se
p.
constituye por un conjunto de materias y disciplinas que se integran, se llama ciencia.
lx
Para varios autores, el único criterio que diferencia a la técnica de la tecnología es la ciencia. Esta
relación con la ciencia contribuye al fomento de una distinción radical entre técnica y tecnología.
ca
Se habla de tecnología cuando es la aplicación de los saberes científicos y empíricos a procesos de
du
producción y distribución de bienes y servicios. La técnica solo comprendería experiencias que se
logran gracias a la actividad empírica, sin ayuda del conocimiento científico.

.e
Enfoque sistémico
ss
En el enfoque sistémico, la tecnología no depende de la ciencia o representa un conjunto de

ne
artefactos o maquinas. La tecnología es una unidad compleja, donde forman parte: los artefactos, los
materiales y la energía, así como los agentes o actores que transforman. Para este enfoque el factor
si
fundamental del desarrollo tecnológico es la innovación social y cultural, que involucra a su vez:
aspectos organizativos, valores, cultura y referentes de mercado.

bu
Entendiendo la tecnología desde sus tres enfoques, podemos decir entonces que la tecnología es la
aplicación del conocimiento científico para la resolución de problemas y para la ampliación de las
capacidades humanas. Se trata de un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas,
conocimientos y procesos, que se emplean para el diseño y construcción de objetos para lograr
satisfacer necesidades humanas.
En la sociedad actual, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque muchos
avances tecnológicos son posteriores a estos conceptos.
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Comenzar Actividad
Arrastra las palabras de la columna Derecha en la columna Izquierda
Es la aplicación del conocimiento científico para la resolución de problemas y para la ampliación de

las capacidades humanas.
arrastra...
i
Es una visión tradicional que considera que la tecnología comienza y termina en la máquina.
a
p.
arrastra...
lx
La tecnología no depende de la ciencia o representa un conjunto de artefactos o maquinas.
arrastra...
ca
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Tecnología
.e
Enfoque sistémico
ss
ne
Enfoque instrumental o artefactual

si
¡Enhorabuena! La respuesta es correcta, ¡Puedes continuar!

bu
La tecnología hoy en día está presente en cada aspecto de nuestras vidas, y es en las organizaciones
donde el empleo de la tecnología juega un papel relevante para el desarrollo de las actividades
diarias.
El empleo de la tecnología en las empresas se lleva a cabo esencialmente para lograr tener una
estabilidad dentro del mercado y ser mucho más beneficioso como organización, además de que
prácticamente sin el uso de esta herramienta, los procesos de las organizaciones serían de mayor
complejidad.
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La dimensión estratégica de la innovación tecnológica
La innovación puede entenderse como la transformación de una idea en un producto o equipo
vendible, nuevo o mejorado; es un proceso operativo en la industria o el comercio, o en una nueva
metodología para la organización social. Según la definición de la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico), la innovación es un proceso que involucra el trabajo
colaborativo de actores públicos y privados, y cuyo resultado se identifica con la comercialización de
un producto con características perfeccionadas de desempeño, con la finalidad de brindar
a i
objetivamente servicios nuevos y mejorados al consumidor.
p.
Cubre todas las etapas (científicas, técnicas, comerciales y financieras) necesarias para llevar a cabo
lx
el desarrollo y comercialización exitosa del nuevo o mejorado producto, proceso o servicio social.
Las innovaciones se clasifican según su impacto en:

ca
du
.e
Innovaciones radicales (disruptivas)

ss
Son aquellas que abren nuevos mercados, nuevas industrias o nuevos campos de actividad
en la esfera cultural, en la administración pública o en los servicios.
ne
Innovaciones incrementales (progresivas)
Aquellas que producen cambios en relación a las tecnologías ya existentes para optimar,
si
pero sin alterar sus características esenciales. Ocurren frecuentemente en actividades de

producción a manera de mejora en los procesos productivos existentes, usualmente
bu
atribuido al personal responsable de producción y no a la actividad de Innovación +

Desarrollo (I+D).
Cambios en los sistemas tecnológicos
Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que al sumarse a

innovaciones en actividades organizativas y gerenciales, provocan efectos en diferentes
esferas de la producción.
Cambios en los paradigmas tecnológicos
Son los que han promovido las revoluciones industriales correspondiendo a tecnologías o
cambios en los sistemas tecnológicos, cuyo amplio espectro de aplicación afecta las
condiciones de elaboración de todos los sectores de la economía.
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La innovación será tecnológica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnología. La innovación
tecnológica debe “ser definida como la primera aplicación de la ciencia y la tecnología en una nueva
dirección, seguida de un éxito comercial”. (OCDE, 1971, p. 11).
La innovación tecnológica es el conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y
comerciales que consienten en:
Introducir nuevos o mejorados productos tanto en el mercado nacional o extranjero.
i
Introducir nuevos y/o mejorados servicios.
a
Implantar nuevos o mejorados procesos productivos y/o procedimientos.
p.
Introducir y validar nuevas o mejoradas técnicas de gerencia y sistemas organizacionales.
lx
Por tanto, la innovación tecnológica comprende los nuevos productos y procesos, así como los
ca
cambios significativos en estos y en la tecnología. Esta innovación es la más notable fuente de
cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la

du
desaparición de las posiciones consolidadas.
.e
La innovación tecnológica es considerada como el resultado tangible y real de la tecnología. Se trata
de un conocimiento cuya aplicación está orientada a un fin concreto. La innovación tecnológica no es

ss
lineal. Se produce a través de la interdependencia entre tres grandes actores: las empresas, las
ne
universidades y centros de investigación, y la administración pública.

si
bu
Comenzar Actividad
Son aquellas que abren nuevos mercados, nuevas industrias o nuevos campos de actividad en la
esfera cultural, en la administración pública o en los servicios.
arrastra...
Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que al sumarse a innovaciones en

actividades organizativas y gerenciales, provocan efectos en diferentes esferas de la producción.
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arrastra...
Son los que han promovido las revoluciones industriales correspondiendo a tecnologías o cambios
en los sistemas tecnológicos, cuyo amplio espectro de aplicación afecta las condiciones de
elaboración de todos los sectores de la economía.
arrastra...
a i
Innovaciones radicales
p.
Cambios en los paradigmas tecnológicos
lx
ca
Cambios en los sistemas tecnológicos
du
.e
La Estrategia Tecnológica y el Plan Tecnológico

ss
La estrategia tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones relativas a las

ne
políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología.
Es pues la política que la empresa sigue para el desarrollo y el uso de la tecnología. Debido al poder
si
del cambio tecnológico para intervenir en la estructura del sector industrial y la ventaja competitiva,
bu
la estrategia tecnológica es un componente fundamental de la estrategia competitiva de la empresa.
El concepto de estrategia tecnológica es más amplio que el de I+D tradicional ya que comprende no
solo la investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos, sino que su acción se debe
extender a todas las funciones o subsistemas de la empresa.
Una estrategia de tecnología piensa los cambios por los cuales atraviesa una organización tanto
interna como externa junto con las oportunidades potenciales servibles a esta. Las oportunidades de
tecnología pueden incluir las distintas formas de usar la tecnología para ganar una ventaja
competitiva, reducir costes, aumentar ingresos, entre otros.
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Las oportunidades de tecnología se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de
tecnología actual tanto desde el punto de vista tecnológico como organizacional para establecer la
estrategia de tecnología que se adoptará.
Una estrategia tecnológica desarrolla las directrices universales que se seguirán, la arquitectura de
tecnología necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos específicos para implementar la
arquitectura y las oportunidades de tecnología. La estrategia presenta también el grado de cambio
requerido en la organización en tanto tecnología, estilo, estructura, capacidades y competencias del
i
recurso humano, habilidades y procesos para lograr dicha estrategia.
a
p.
Algunas de las razones por las que una empresa desarrolla una estrategia tecnológica son:
lx
Nuevo liderazgo: una persona nueva en una posición de liderazgo jerárquico en la
organización puede solicitar un cambio tecnológico.

ca
Brecha de desempeño: se reconoce por parte de la dirección del negocio, que el desempeño
du
de la tecnología requiere una mejora.
Cambio tecnológico: la empresa precisa de una nueva arquitectura para acomodar el

.e
crecimiento de nuevas tecnologías.
Cambio organizacional: la función de tecnología precisa un cambio debido a una

ss
reorganización, una fusión o una reducción.

ne
si
bu
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p.
lx
ca
du
Para el éxito de la estrategia tecnológica se subraya como elemento básico los recursos económicos
.e
ya que facilitan su implementación y gestión, es por ello que se deben establecer prioridades de
ss
inversión teniendo en cuenta aquellos que cubran las necesidades tecnológicas para el
favorecimiento del logro de los objetivos planteados.

ne
La estrategia tecnológica deberá estar relacionada y en función de los lineamientos estratégicos
corporativos de la organización, puesto que si se desconocen dichas estrategias, se obtiene un

si
resultado inútil y poco eficiente.

bu
Una persona calificada como estratega tecnológico se debe caracterizar por tener:
Disposición para la aplicación de metodologías estructuradas.
Facilidad para la búsqueda de y manejo de información, capacidad analítica, pensamiento
flexible.
Capacidad de anticipación, visión a largo plazo y pensamiento basado en la integración total
frente a determinada situación.
12 / 59
Para definir una estrategia tecnológica se deben considerar las siguientes etapas:
Identificación de opciones de estrategia: contar con un conjunto de opciones bien
meditadas y desarrolladas, de entre las cuáles se pueda escoger la estrategia a seguir. Es
necesario valorar los beneficios que cada opción brinda como el tamaño-tiempo de la ventaja,
la factibilidad-riesgo, sostenibilidad de la ventaja, recursos requeridos, etc. Los elementos
tecnológicos que no poseen impacto en la competitividad no logran ser dominados, a menos
que su dominio soporte el dominio de otros elementos críticos.
a i
Definición de la estrategia a seguir: elegir la opción que mejor asegure una posición
p.
competitiva ventajosa y la formulación del plan para ponerla en práctica. Para seleccionar los
proyectos tecnológicos se deben considerar:
lx
Criterios relacionados con objetivos, políticas y valores.
Criterios relacionados con el mercado.
Criterios relacionados con el I+D.

ca
du
Criterios relacionados con las finanzas.
Criterios relacionados con la producción.

.e
Instrumentación de la estrategia: correcta ejecución del plan definido, movilización de los

ss
recursos requeridos y revisión de la estrategia y sus resultados.

ne
1.2.1. Planes tecnológicos para la gestión de la tecnología

si
El proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre políticas, estrategias, planes y acciones

bu
relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología recibe el nombre de gestión tecnológica.
Teniendo en cuenta lo anterior puede decirse que se trata de un proceso multidisciplinario tanto en
el ámbito de la empresa como a nivel nacional el cual concibe la tecnología como un concepto
estratégico. La empresa debe precisar si crea la tecnología o la adquiere y adapta.
Por otro lado, la gestión tecnológica se encarga de promover la organización y ejecución de tareas
en relación con los agentes: ingenieros, investigadores, científicos y tecnológicos.
El proceso de administración de las actividades de I+D en todas sus etapas reciben el nombre de
gestión tecnológica. Dichas etapas son: negociación, formación de equipos, seguimiento, evaluación
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de los resultados y transferencia de tecnología hacia el sector productivo.
Entre las actividades que comprende la gestión tecnológica se enuncian las siguientes:
Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.
La planificación del desarrollo tecnológico.
Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
La identificación, evaluación y selección de tecnologías.
i
Acortar el ciclo de innovación tecnológica.
a
La negociación, adquisición y contratación de tecnologías.
p.
Comercialización de tecnologías de la empresa.
lx
Patentamiento.
La financiación del desarrollo tecnológico.
ca
Selección y capacitación de asesores y operadores tecnológicos.
La gestión de proyectos de investigación y desarrollo.

du
Administración de proyectos interdisciplinarios y/o interorganizacionales.
Suministro y evaluación de información técnica.

.e
Integrar a la tecnología dentro de los objetivos globales de la organización.

ss
La incorporación rápida y práctica de nuevas tecnologías para la producción y distribución de
bienes y servicios.
ne
Definir la posición de la organización respecto a las tendencias tecnológicas.
Superación de los problemas de comunicación entre la gerencia (y otras áreas operativas) y la

si
función de I+D.
bu
Integrar y motivar al personal creativo e innovador.
Saber manejar centros y equipos de I+D.
El plan tecnológico debe desprenderse del plan estratégico de la organización. El proceso de la
planeación tecnológica se inicia con la caracterización de las tecnologías clave en cada proceso de la
cadena de valor, catalogándolas de acuerdo con criterios específicos y buscando sus similitudes. El
plan estratégico de desarrollo tecnológico debe incluir los distintos planes de acción destinados a
conseguir los objetivos estratégicos.
14 / 59
a i
p.
lx
Debe definir: ca
du
Infraestructura/equipamiento tecnológico.
Servicios tecnológicos.
.e
Recursos humanos y capacitación tecnológica del personal y de los usuarios

ss
Soporte técnico
El presupuesto anual en tecnología, y su distribución entre los distintos programas.

ne
Como acceder a las tecnologías (compra, generación interna, etc.)
Elección de la posición competitiva: líder, seguidor, adquisición tecnológica, nicho, Joint

si
venture, reconversión.
bu
Intensidad del esfuerzo tecnológico.
Gestión de los riesgos.
Modelo 1 de planeación tecnológica. Criterio de recuperación de inversión
Se basa en:
Etapa 1. Creación de una visión de éxito y futuro ambiente de negocios.
Etapa 2. Especificar las bases de competencia a futuro y las opciones tecnológicas
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correspondientes.
Etapa 3. Evaluación de cada opción tecnológica y equilibrio del portafolio tecnológico.
En la posición de este modelo en la operatividad de una organización, una personalización de
necesidades de mercado comporta a la búsqueda de tecnologías para su apoyo, la configuración de
un portafolio tecnológico y el desarrollo de un plan conformado por distintos proyectos tecnológicos
que reciben el método de proyectos de inversión.
a i
p.
lx
ca
du
.e
ss
Modelo 2 de planeación tecnológica. Criterio de competitividad

ne
La perspectiva que considera a la tecnología como una competencia de la clasificación para
enfrentar un ambiente altamente competitivo, envuelve la integración del concepto tecnológico a la

si
estrategia de la organización, ya que posee efectos competitivos directos.

bu
El proceso de planeación tecnológica se debe estructurar en etapas básicas:
16 / 59
a i
p.
Los impactos son diversos debido a que:
lx
Las decisiones sobre tecnología son de naturaleza estratégica.
Afecta directamente la posición competitiva. ca

La tecnología compite por recursos al interior de la organización.
du
Es factor de integración de las funciones de la organización.
.e
Ordena las siguientes etapas de manera correcta:

ss
Identificación de opciones de estrategia.

Definición de la estrategia a seguir.
ne
Instrumentación de la estrategia.
si
¡Enhorabuena!
bu
Modelo 1 de planeación tecnológica. Criterio de recuperación de inversión se basa en:

Etapa 1
Creación de una visión de éxito y futuro ambiente de negocios.
Etapa 2
Especificar las bases de competencia a futuro y las opciones tecnológicas correspondientes.
Etapa 3
Evaluación de cada opción tecnológica y equilibrio del portafolio tecnológico.
¡Enhorabuena!
17 / 59
Análisis de Nuevas Tecnologías
Las nuevas tecnologías o tecnologías emergentes son las que conocemos en la actualidad, a pesar de
representar lo que se consideraba “el futuro”. Se han difundido, perfeccionado y asimilado después
de la Segunda Guerra Mundial; desde entonces su desarrollo se ha acelerado con consecuencias de
grandes magnitudes.
Las tecnologías emergentes tienen presente el desarrollo de las organizaciones en sentido general,
i
rompiendo las tradiciones y exigiendo el uso de nuevos conocimientos, estrategias y variantes a
a
seguir. Las tecnologías emergentes son innovaciones científicas que crean una nueva industria o
p.
transforman una existente.
lx
ca
du
.e
ss
ne
Las nuevas tecnologías se nutren de producción científica avanzada, a la que se suele definir como la
que constituye la frontera del conocimiento. Por eso se habla de tecnologías de punta. Las
si
tecnologías de punta son usualmente tecnologías complejas que hacen uso de muchas otras
bu
tecnologías más simples.
Entre las nuevas tecnologías encontramos:
Biotecnologías (BT).
Nuevas tecnologías con nuevos materiales (NM).
Genética.
Micromáquinas.
Nanotecnología.
Superconductividad.
18 / 59
Tecnologías de la información (TI).
En algunos países se destaca la importancia estratégica de estas tecnologías, por lo que se les suele
denominar tecnologías estratégicas.
a i
p.
lx
ca
du
.e
ss
ne
si
bu
19 / 59
El proceso de evaluación de las nuevas tecnologías Riesgos,

costes y oportunidades
Para conseguir solucionar los problemas planteados debemos realizar un nuevo enfoque de la
gestión. Debemos ampliar la visión y dirigirla al escenario completo. Para ello debe realizarse la
gestión con la herramienta proporcionada por los planes de gestión de riesgos o administración.
Hacer un análisis estratégico implica realizar una consideración sobre un cúmulo de factores tanto
a i
externos como internos que influyen o pueden incidir sobre estructura, funcionamiento e identidad
p.
de una organización. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo
plazo, debido a que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo.
lx
Usualmente se consideran cuatro grandes categorías de factores: fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades.
ca
Para llevar a cabo este análisis se desarrolla una matriz DAFO mediante la cual se analiza la
du
situación en la que se encuentra el proyecto tanto interna como externamente. Su finalidad es que,
una vez analizado el entorno interno y externo, las conclusiones a las que se lleguen sirvan como
.e
elemento facilitador o eliminador de obstáculos en la implantación del proyecto en sí.

ss
La nomenclatura DAFO tiene su origen en los términos a los que representa: Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. También es distinguido como análisis FODA.

ne
El análisis DAFO ha alcanzado un gran valor dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su

si
objetivo reside en concretar, en un gráfico o una tabla, la evaluación tanto de los puntos fuertes
como los débiles de la empresa con las amenazas y oportunidades externas, en relación con la lógica
bu
de que la estrategia ha de lograr un adecuado ajuste entre la capacidad interna y su posición
competitiva externa.
Lo significativo es pensar lo que se considera necesario buscar para poder identificar y medir los
puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa estos aspectos se encuentran
dictados en la siguiente tabla.
Tanto las fortalezas como las debilidades internas son importantes debido a que permiten ayudarnos
a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. De este
20 / 59
modo, el primer paso que se puede analizar es el ambiente competitivo que rodea a nuestra
empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-)
apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.
Tras definir los factores críticos de éxito puede realizarse un análisis comparativo con las mejores
empresas competidoras. Además, este proceso puede facilitar la identificación de nuevas
oportunidades.
i
Para finalizar se debe establecer un gráfico que recoge las distintas estrategias que pueden
a
adoptarse. Dicho gráfico puede llevarse a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 la
p.
cual se encarga de recoger la formulación de estas estrategias más convenientes.
lx
En esta matriz DAFO por columnas se establece el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª
ca
columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Fortalezas, 2ª fila:
Debilidades). De este modo, se recogen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar
du
por la empresa:
.e
ss
ne
si
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Así, si
bu
se elige el primero se puede identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa posee y cada
una de las amenazas que tiene el exterior, de modo que cada intersección debe ser analizada para el
estudio de las consecuencias y acciones que de dicha situación puedan derivarse.
Veamos el DAFO con más detalle:

Con esta información se podrá ir situando la futura formulación de la estrategia:
21 / 59
Estrategias defensivas
La empresa se encuentra preparada para enfrentarse a las amenazas.
Estrategias ofensivas
Se trata de la posición en la que toda empresa quisiera encontrarse. Debe adoptar

estrategias de crecimiento.
Estrategias de supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para
i
poder luchar contra la competencia.
a
Estrategias de reorientación
p.
A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero carece de la
preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y
lx
reorientar sus estrategias anteriores.
ca
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse teniendo en cuenta las peculiaridades de la
du
actividad e información económica de cada sector.
Todos los proyectos, sea cual sea su tamaño, deben servirse de una herramienta como la DAFO. Hay
.e
que tener en cuenta que las conclusiones que se extraen de ella sirven para ayudar a establecer los
objetivos y a desarrollar las estrategias y programas del plan de ejecución que capitalicen las
ss
oportunidades y fortalezas, y contrarresten las amenazas y debilidades.

ne
El análisis DAFO consiente conocer el presente desde el cual no se puede afrontar el futuro con
garantías si no se tiene en cuenta el instante en el que se vive. Así, si un proyecto se propone

si
realizar una acción cualquiera (ya sea desarrollar un nuevo campos, cambiar alguna de sus políticas,
bu
abrir un nuevo canal de distribución, hacer una campaña de comunicación, etc.), con este análisis
sabrá en qué dirección canalizar los esfuerzos o en qué priorizar.
A. Análisis interno: fortalezas y debilidades
El análisis interno consiste en conocer el proyecto desde dentro, lo que implica realizar un análisis
crítico de su situación actual y su proyección en el tiempo que permita identificar cuáles son sus
puntos fuertes y sus debilidades.
22 / 59
Puntos fuertes o FORTALEZAS
Son aquellas características del proyecto que lo sitúan en una posición ventajosa frente a sus
competidores y, por ello, deben potenciarse.
Algunos ejemplos son:
Capacidades en actividades clave.
Recursos financieros adecuados.
a i
Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
p.
Propiedad de la tecnología principal.
Ventajas en costes.
lx
Importante programa I+D.
La buena imagen en los consumidores.
Líder en el mercado. ca
du
Capacidad directiva.
.e
Puntos débiles o DEBILIDADES

ss
Son, por otro lado, las características que suponen una desventaja para el proyecto en cuestión
respecto a sus competidores por lo que deben estudiarse con el fin de reducirse o eliminarse
ne
totalmente si es posible.
Algunos ejemplos de debilidades que pueden darse son los siguientes:

si
bu
No existe dirección estratégica clara.
Incapacidad de financiar los cambios precisos en la estrategia.
Atraso en I+D.
Rentabilidad inferior a la media.
Débil imagen en el mercado.
La cartera de productos limitada.
Instalaciones obsoletas.
Red de distribución débil.
Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos).
23 / 59
B. Análisis externo: amenazas y oportunidades
El proceso de análisis externo de cualquier proyecto se basa en conocer cuáles son las amenazas y
oportunidades que lo rodean, es decir, requiere una visión desde fuera que permita describir las
circunstancias externas que tanto de manera favorable como desfavorable podrían afectar al
proyecto.
Una vez analizado el entorno en sus dos dimensiones, se está preparado para describir las amenazas
y las oportunidades detectadas con el fin de conocer la situación y poder diseñar la estrategia que
a i
mejor se adapte a ella.
p.
lx
Comenzar Actividad
ca
du
Implica realizar una consideración sobre un cúmulo de factores tanto externos como internos que
influyen o pueden incidir sobre estructura, funcionamiento e identidad de una organización.
.e
arrastra...
ss
Tiene su origen en los términos a los que representa: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
ne
Oportunidades.
arrastra...
si
bu
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para poder
luchar contra la competencia.
arrastra...
Análisis estratégico
Estrategias de supervivencia
24 / 59
Nomenclatura DAFO
Oportunidades
Las oportunidades son circunstancias externas al proyecto positivas que, de aprovecharse bien,
i
pueden suponer una ventaja competitiva.
a
p.
lx
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Atender a grupos adicionales de clientes.
ca
Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
du
El crecimiento rápido del mercado.
Diversificación de productos relacionados.

.e
Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

ss
Amenazas
ne
Las amenazas, en cambio, son circunstancias externas al propio proyecto que pueden suponer un
riesgo actual o futuro para el mismo si no se conocen y/o no se toman medidas frente a ellos.
si

bu
Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
El cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
Innovación en Procesos a través de las TIC
25 / 59
Las nuevas tecnologías conforman el conjunto de recursos necesarios para manipular la información:
los ordenadores, los programas informáticos y las redes necesarias para convertirla, almacenarla,
administrarla, transmitirla y encontrarla.
Las nuevas tecnologías se basan en los procedimientos de comunicación y se agrupan en tres áreas:
informática, vídeo y telecomunicación. Hay cierta confusión a la hora de identificar las nuevas
tecnologías con la informática por la existencia de microprocesadores en prácticamente todos los
nuevos aparatos y por su función en la sociedad actual. Igualmente se refieren al desarrollo
i
tecnológico en el diseño de procesos, programas y aplicaciones. Al decir "nuevas tecnologías" se
a
hace referencia a un concepto que abarca a las "tecnologías de la información y la comunicación",
p.
aunque a veces se dejan fuera proyectos e investigaciones ligados a la biotecnología, así como
lx
proyectos ligados a nuevos materiales.
ca
du
Comenzar Actividad
.e
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

ss
Estrategias defensivas: 1 La empresa se encuentra

preparada para enfrentarse a las
ne
amenazas.
Estrategias ofensivas: 2
Se trata de la posición en la que

si
Estrategias de supervivencia: toda empresa quisiera

3
encontrarse. Debe adoptar
bu
estrategias de crecimiento.
Estrategias de reorientación: 4
La empresa se enfrenta a
amenazas externas sin las
fortalezas internas necesarias
para poder luchar contra la
competencia.
A la empresa se le plantean
oportunidades que puede
aprovechar pero carece de la
preparación adecuada. La
26 / 59
empresa debe establecer un

programa de acciones específicas
y reorientar sus estrategias
anteriores.
¡Enhorabuena!
a i
p.
lx
ca
du
.e
ss
ne
si
bu
27 / 59
Calendario de actividad
La técnica más conocida de programación de tiempos es el diagrama de Gantt. Tiene la ventaja de
ser un método simple, de uso intuitivo y de fácil interpretación.
Sin embargo, presenta una serie de deficiencias que hacen que su uso sea muy limitado:
Dado que no incorpora la relación entre actividades, presenta una imagen estática del
i
proyecto. Por tanto, una vez hecha la planificación, el diagrama no puede actualizarse durante
a
el seguimiento (hay que volverlo a construir).
p.
No resulta adecuado cuando el proyecto consta de muchas actividades.
lx
El diagrama de Gantt básico solo considera tiempos, sin prever el uso o consumo de recursos.
ca
Por tanto, en proyectos largos y complejos no es aplicable. La solución consiste en sustituir el
modelo estático (diagrama de barras) por un modelo dinámico (un diagrama en red, o reticular del
du
proyecto) en el que se correlacionan las actividades con sus predecesoras y sucesoras.
.e
ss
ne
si
bu
28 / 59
a i
p.
lx
ca
du
.e
ss
ne
Además, para que sea un método flexible y manejable, competente a la hora de incorporar las
desviaciones causadas en el desarrollo, ayudar en el seguimiento y simular el efecto de diferentes

si
estrategias de actuación (acciones de control), debería poderse implementar sobre un sistema

bu
informático.
El proyectista que se acerca por vez primera a estos métodos suele entusiasmarse al percibir su
simplicidad conceptual y de empleo.
Pero en muchos casos, el usuario ocasional se decepciona cuando se da cuenta del esfuerzo que
requiere su uso, la necesidad de recopilar y procesar información, que a su vez ha de tener una
adecuada precisión, y puede llegar a requerir estimaciones basadas en la experiencia o en otros
proyectos similares.
Lo que todos debemos asumir, es que planificar un proyecto complejo va más allá de pulsar unas
29 / 59
teclas y manejar un ratón. No puede pedirse que un programa informático basado en algoritmos tipo
PERT/CPM sustituya la labor de un director de un determinado proyecto. Sin embargo, sirve es para
que este pueda poner en práctica estas metodologías.
A. Diagrama de Gantt
Los diagramas de Gantt son, explicado de forma sencilla, gráficos de barras donde se insertan las
tareas indicadas y unos determinados plazos de tiempo. Estos plazos indican cuándo deben
i
comenzar y finalizar las tareas.
a
p.
lx
ca
du
.e
ss
ne
si
De forma más específica, los diagramas de Gantt recogen los siguientes datos:
bu
La situación del proyecto.
La duración estimada del proyecto.
La duración estimada de las tareas.
Las secuencias de tareas.
Ahora bien, es un error generalizado el hecho de creer que la planificación tan solo se basa en un
gráfico de este tipo. Sí es cierto, que estas representaciones son las habitualmente utilizadas a la
hora de presentar el plan de ejecución de un proyecto, sin embargo, se corre el riesgo de ser
excesivamente teórico y por tanto, de no recoger aquellos detalles que dotarán al proyecto y su
30 / 59
programación de la posibilidad de ser realizables y realistas.
Esto se debe a la falta de consideración en los gráficos Gantt de elementos tales como los recursos
existentes y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos, en conjunción con el resto de las
tareas.
En función a esto, para que la planificación del proyecto sea eficaz y de calidad, deberían darse dos
gráficos diferentes: el Gantt de actividades, y además un Gantt de recursos.
i
B. Método PERT
a
p.
En su traducción al español, PERT quiere decir “técnica de revisión y evaluación de resultados”. En
los gráficos PERT, cada tarea está representada por un nódulo que se encuentra a su vez, conectado
lx
con otros nódulos o tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto.
ca
En función a esto, un gráfico PERT establecerá multitud y diferentes redes paralelas e
interconectadas de tareas, fomentando con ello las revisiones periódicas de ciertos proyectos
du
complejos. A este respecto, cabe mencionar que su diferencia con los gráficos Gantt se da en el
momento en que los primeros recogen todas las relaciones importantes entre tareas, además de los
.e
hitos del proyecto.

ss
Todas estas representaciones se realizan a través de grafos, esto es, las representaciones gráficas en
ne
las que los diferentes puntos de un conjunto se relacionan entre sí mediante enlaces que,
generalmente, están orientados en una dirección. Dichas uniones, se realizarán a través de

si
elementos tales como los vértices o arcos, siendo los primeros cada uno de los puntos representados,
y los arcos, cada enlace que une un vértice (origen) con otro (destino).
bu
La primera fase de aplicación del método PERT es el denominado PERT-Tiempos, que permite
calcular el tiempo total de ejecución del proyecto, a partir de los tiempos de las actividades que lo
componen.
Con posterioridad, introduciendo la información de recursos, y en relación del ritmo al que se
pretende desarrollar el proyecto, será posible calcular el coste directo del mismo, mediante la
extensión denominada PERT-Costes.
El método PERT se basa en la teoría de grafos para desarrollar la programación del proyecto, con el
31 / 59
objetivo de optimizar (minimizar) su tiempo de ejecución.
a i
p.
lx
Un grafo es un diagrama compuesto de nodos (lugares, estados, sucesos, actividades, etc.) y de
arcos (relaciones, caminos, períodos de tiempo, etc.)

ca
Para ello se realiza un estudio de las relaciones (dependencias) y condicionantes (calendarios,
du
disponibilidad de recursos, restricciones externas, etc.) del conjunto de actividades que integran el
proyecto.
.e
Los principales resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT son:
ss
El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).

ne
La fecha de inicio más tardío admisible (tiempo más lejano), para cada actividad.
La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso.

si
bu
Los sistemas PERT emplean un grafo, denominado red del proyecto, para visualizar gráficamente las
interrelaciones entre sus elementos. Sobre este se realizan las operaciones que permiten calcular la
ruta crítica, los tiempos más lejanos y las holguras.
C. Método CPM
Una vez estudiado el funcionamiento del método PERT, en este apartado se procederá a exponer las
principales desigualdades entre este y el método CPM. Estas dos técnicas son muy similares ya que
comparten un mismo planteamiento.
32 / 59
En resumen, ambas parten de una red de proyecto que representa las relaciones de precedencia
entre actividades. Sobre la misma se incorporan las estimaciones de tiempo para las actividades, se
calculan los tiempos más próximos y más lejanos, la duración mínima del proyecto, las holguras y la
ruta crítica.
Sin embargo poseen una serie de diferencias significativas, que se resumen a continuación. La forma
de explicar este método es viendo las diferencias con el método PERT.
a i
p.
lx
ca
du
.e
La red PERT representa las actividades mediante arcos, por lo que los nodos son sucesos iniciales
ss
y/o finales de actividad. En cambio, la red CPM utiliza el enfoque habitual en Investigación
Operativa, que suele representar las actividades en los nodos, quedando los arcos como elemento
ne
para establecer las relaciones entre las mismas.

si
Esto implica que la red CPM es más simple que la PERT, debido a que desaparecen los problemas de
bu
indefinición y se impide la necesidad de emplear actividades ficticias.
El motivo para que PERT no use la representación habitual (y natural) en la teoría de grafos, se debe
al hecho de que representando las actividades sobre los arcos resulta más intuitivo el esquema del
proyecto, sobre todo si se parte de un diagrama de Gantt. Para aclarar este punto se ha
confeccionado la siguiente figura, en la que se muestra el diagrama de barras de un proyecto y su
traducción a red PERT y a red CPM.
Indica si este enunciado es verdadero o falso: El método PERT significa técnica

de revisión y evaluación de resultados.
33 / 59
Falso.
Verdadero.
Los principales resultados que se obtienen tras la aplicación del método PERT
son:
i
El conjunto de tareas denominado camino crítico (o ruta crítica).
a
p.
La fecha de inicio más tardío admisible (tiempo más lejano), para cada actividad.
lx
La holgura o margen disponible para cada actividad o suceso.
Todas las respuestas son correctas. ca

du
.e
ss
ne
si
bu
34 / 59
Implantación de nuevas tecnologías
Para llevar a cabo un proceso de Prospectiva Tecnológica no es suficiente con montar paneles de
expertos o analizar encuestas a especialistas en el tema objeto de estudio. Es necesario, además,
disponer de una serie de elementos de juicio que puedan contrastar los resultados y de un conjunto
lo más amplio posible de datos que proporcionen un punto de partido lo más seguro posible.
Los beneficios de implantar la Prospectiva Tecnológica son:
a i
Reduce la incertidumbre y mejora el conocimiento.
p.
Desarrolla visiones de futuro sobre tecnologías y aspectos clave del desarrollo de la
lx
organización.
Maximiza las ganancias a partir de factores externos y a partir de decisiones tomadas de
antemano.
ca
Minimiza las pérdidas asociadas con sucesos externos incontrolados.
du
Reduce los efectos de competidores externos.
Predice demandas con fines productivos y para el desarrollo interno.

.e
Predice demandas para asegurar los medios necesarios para satisfacerlas.

ss
Proporciona información valiosa para el desarrollo de políticas tecnológicas y del plan
estratégico de la organización.
ne
La implantación de la Prospectiva Tecnológica no es indiferente al medio en el qué y para el que se

si
realice.
bu
Los condicionales que deben ser tenidos en cuenta antes de llevar a cabo un proceso de Prospectiva
Tecnológica se dividen en condiciones absolutas y relativas. A continuación se describen las mismas
con más detenimiento.
Condiciones Absolutas
En relación a los entornos científico-técnicos emergentes:
Programas de I+D previstos o en fase de realización en los países más avanzados.
Análisis bibliométrico de la producción científico-técnica a nivel mundial y de su evolución en el
35 / 59
tiempo.
Análisis de las tendencias de los mercados.
Las Áreas en fuerte desarrollo son:
Análisis del comercio mundial.
Estudio sobre la evolución de las principales empresas de los distintos sectores involucrados.
Relación con aquellos temas que se consideran emergentes.
a i
p.
Entre las necesidades sociales previstas destacan:
lx
Evolución de las demandas tecnológicas por parte de las industrias existentes.
ca
Resolución de problemas que afectan a la calidad de vida.
Estudio de los factores que incurren sobre situaciones de riesgo.

du
Incidencia sobre el tiempo de ocio de la sociedad.
.e
Condiciones Relativas
ss
La situación científico-técnica del entorno para el que se realiza la Prospectiva Tecnológica implica:
ne
Existencia de grupos de excelencia de calidad internacional.
Existencia de entornos (de producción o científicos) con alto nivel de competitividad.

si
Carencia de cualquiera de los anteriores en determinados sectores.

bu
Nivel absoluto de calidad en relación con grupos semejantes del exterior.
Tamaño coherente y absoluto de los grupos y las empresas.
Grado de colaboración entre grupos e industrias de distintos entornos tecnológicos.
Grado de ayuda entre grupos del mismo entorno científico-técnico.
Grado de colaboración entre distintos sectores.
La relación con otros colectivos con condiciones similares es:
Programas de I+D en otros entornos de nivel equivalente.
36 / 59
Nivel de los correspondientes colectivos (científicos e industriales).
Acciones tomadas por dichos entornos para incrementar la actividad.
Comenzar Actividad
i
a
Reduce los efectos de competidores externos.
p.
arrastra...
lx
Análisis de las tendencias de los mercados.
arrastra...
ca
du
Grado de colaboración entre distintos sectores.
.e
arrastra...
ss
ne
Entre los beneficios de implantar la prospectiva tecnológica…

si
Condiciones relativas
bu
Condiciones absolutas
¡Enhorabuena, la respuesta es correcta, ¡Puedes continuar!
En el caso de la posibilidad de incidencia sobre los sectores involucrados o relacionados:
Existencia de políticas sectoriales.
Presencia de competencias para el establecimiento de políticas tecnológicas.
37 / 59
Capacidad de actuación conjunta con otros entornos.
Búsqueda de nuevas ideas
La técnica denominada tormenta de ideas o Brainstorming se debe a Alex Osborn, perteneciente a
la firma de publicidad Batten, Durstine & Osborn, quien la desarrolló alrededor de los años 40.
El nombre de la técnica proviene de la combinación de dos palabras inglesas: brain (cerebro) y
i
storm (tormenta), por lo que a veces se traduce literalmente por “tormenta cerebral”, “tempestad de
a
ideas” o “tormenta de ideas”, esta última es la más común.
p.
En 1963, Osborn publicó su teoría en un libro titulado “Applied Imagination”. En este libro, el autor
lx
habla de las cuatro funciones principales de la mente humana: absorber, retener, jugar e imaginar.
ca
Llegando a la conclusión de que los individuos obtienen información por medio de la absorción y la
retención, y que la procesan a través del juicio y la imaginación.

du
El principal objetivo era la comprensión de la inteligencia humana a nivel general, haciendo hincapié
en los procesos de pensamiento de los individuos que se encuentran en el acto de producción

.e
creativa. Destaca la figura de Guilford, quien afirmaba que uno de los aspectos más importantes de
ss
la inteligencia era la habilidad del pensamiento creativo.
Otro investigador importante fue E. Paul Torrance, el cual estudió las actuaciones creativas de los
ne
niños, así como las de los profesores que intentaban enseñar el pensamiento creativo. Su
contribución más importante fue relacionar las actividades creativas no solo con el ámbito de la
si
edad, sino también con las condiciones ambientales que pueden influir en la creatividad.
bu
Tecnologías apropiadas
Una tecnología es considerada adecuada o apropiada cuando sus efectos son beneficiosos sobre las
personas y el medio ambiente. A pesar de que no se tiene aún un consenso formal sobre las
características que debe tener una tecnología para ser considerada apropiada, podemos comenzar
por las siguientes:
No causar daños previsibles e innecesarios a las personas o cualquier forma de vida (animales
y plantas).
38 / 59
No comprometer de modo irrecuperable el patrimonio natural de las futuras generaciones.
Mejorar las condiciones básicas de vida de todas las personas, con independencia de su
situación económica y poder adquisitivo.
No ser coercitiva y respetar el derecho de elección de los usuarios voluntarios e involuntarios.
No tener efectos generalizados irreversibles, a pesar de parecer a primera vista beneficiosos o
neutros.
La inversión de cualquier gobierno en tecnologías apropiadas debe poner como prioridad la
a i
satisfacción de las necesidades humanas básicas de alimentación, vivienda, vestimenta, salud,
p.
educación, seguridad personas, participación social, trabajo y transporte.
lx
ca
du
.e
ss
ne
si
bu
Indica si este enunciado es verdadero o falso: Una tecnología es considerada

adecuada o apropiada cuando sus efectos no son beneficiosos sobre las personas
y el medio ambiente.
Falso.
Verdadero.
39 / 59
Gestión tecnológica
La gestión de tecnologías emergentes exige en las organizaciones el empleo de enfoques
diferentes en varios aspectos como estrategias, aplicación de conocimientos, habilidades, análisis
diferentes o toma de decisiones, lo que obliga a pensar y actuar diferente para poder aprovechar las
posibilidades que dichas tecnologías ofrecen.
La complejidad y velocidad de cambio que se presenta, dificulta el poder utilizar modelos únicos de
i
solución. Para poder evaluar y aplicar las soluciones de las tecnologías se deben aplicar guías
a
generales en función de la situación existente.
p.
El planificar el cambio de tecnología en una organización implica desafíos importantes como el
lx
acelerado y turbulento cambio de las tecnologías, mismo que conforma un complejo e incierto
ca
entorno y obliga a perfilar de manera adecuada el nivel y caracterización de la gestión a emplear, así
como contar con el personal adecuado y preparado para ello.

du
El ajuste constante de estrategias, tácticas, perspectivas, competencias, herramientas organizativas
y de trabajo en general y otras, constituyen aspectos esenciales para lograr el éxito. La exposición
.e
constante al riesgo es un desafío presente, lo que obliga no solo a estar alerta sino a prevenir
ss
determinadas situaciones.
ne
Entre algunos factores que podrían impedir el éxito se encuentran:

si
La falta de flexibilidad, tanto en la planificación como en la actuación, ya que, ante el constante
cambio mencionada en las tecnologías, se requiere la posibilidad de adoptar nuevas

bu
orientaciones, a veces radicalmente contrarias a las utilizadas.
La falta de información necesaria o de comunicación en todos los aspectos.
Las estructuras verticales, jerárquicas y rígidas, ya que en estas existe poca cabida a operar
adecuándose a cambios del entorno inciertos y turbulentos, y a las rápidas variaciones en la
tecnología, por lo que para contrarrestar los recientes desafíos es necesario aplicar nuevos
diseños organizacionales.
Falta de preparación del personal, en la mayoría de los casos por la falta de previsión de los
directivos, aunque también por el propio desinterés de algunos trabajadores.
Algunos elementos subjetivos como: distorsiones o limitaciones en el pensamiento de personas
40 / 59
en cuanto a enfoques, toma de decisiones u otro; miedo a afrontar la situación de cambio que
existe o que se avecina; rechazo al cambio por algunas personas o sectores; indefiniciones en
enfoques o procedimientos; no trabajar en el compromiso con los trabajadores o hacerlo de
manera incorrecta; poco progreso de la cooperación entre la organización y los empleados o
entre estos últimos; etc.
Por tanto, al saber que las tecnologías emergentes determinan elevados riesgos y gran
incertidumbre; que se debe ser flexibles en pensamiento y actuación considerando los cambios
a i
veloces; que el conocimiento debe ser profundo y en constante actualización, tanto a nivel técnico de
p.
la tecnología en cuestión, como en el nivel estratégico, en los recursos humanos y su gestión,
cambio, cultura y comportamiento organizacional y otros aspectos de la organización; pero que una
lx
vez consolidado el proceso de trabajo se pueden obtener elevados beneficios económicos y de valor
de uso.
ca
du
En el contexto económico actual, las decisiones tecnológicas están relacionadas con las siguientes
preguntas:
.e
¿Cuál es la estrategia tecnológica más adecuada para tomar ventaja de las oportunidades del
ss
ambiente de negocios y reducir o eliminar las amenazas?
¿En qué etapa del ciclo de vida están las tecnologías con que cuenta la empresa, cuáles
ne
requieren ser reemplazadas y por cuales deben ser reemplazadas?
¿Cómo adquirir e introducir nuevas tecnologías a la organización? ¿Qué tecnologías conviene

si
desarrollar internamente y cuáles conviene comprar? ¿Cuándo es conveniente introducirlas?

bu
¿Cómo facilitar el proceso de difusión de nuevas tecnologías dentro de la empresa y cuál será
su impacto en la estructura y en la cultura organizacional?
¿Cómo evaluar el impacto de la tecnología en la posición competitiva de la organización?
Para lograr los beneficios del uso de la tecnología emergente se existen diseños organizacionales
con enfoque distinto a los tradicionales, con estructuras de desarrollo con una dinámica distinta y
ajustable al entorno cambiante. Por tal motivo se utilizan distintas variantes de diseño
organizacional como: organizaciones virtuales, en aprendizaje, en red, entre otras.
41 / 59
a i
p.
lx
ca
du
.e
Cada organización que usa las tecnologías emergentes se mueve dentro de un ámbito y condiciones
ss
diversas, por lo que, para formar su estructura organizacional se debe analizar ciertos aspectos, ya
que estos determinan el diseño organizacional a seguir:

ne
La misión y objetivos de la organización.

si
bu
Tecnologías, tanto emergentes como cualquier otro método o mecanismo de comunicación e
información.
Procesos, relaciones y secuencia de trabajo de las actividades de la organización.
Estrategias, modelos estratégicos utilizados o a utilizar, para alcanzar los objetivos y cumplir la
misión.
Estructura de la organización y diseño de los puestos de trabajo.
Gestión de la innovación
La gestión de la innovación no es más que un proceso orientado a organizar y dirigir los recursos
42 / 59
humanos, técnicos y económicos de una empresa para llegar a obtener un resultado, la innovación.
Es decir, abarca todas aquellas actividades que movilizando todos esos recursos, son capaces de
orientar a la empresa hacia la consecución de nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes, a partir de un aumento de la creación y del uso del conocimiento y explotando de manera
óptima toda la ciencia y tecnología generada de forma endógena y exógena.
Al hilo de lo mencionado anteriormente, Roberts la define como “la organización y dirección de los
i
recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar el desarrollo de nuevos
a
conocimientos, la concepción de ideas técnicas que permitan la obtención de nuevos productos,
p.
procesos y servicios o mejorar los existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de
fabricación, distribución y uso”.
lx
ca
De la definición de gestión de la innovación se desprende el carácter múltiple de la misma, esto es,
no se limita a la parcela meramente tecnológica y de investigación y desarrollo, sino que abarca a

du
todos aquellos ámbitos en los que juega un papel importante la innovación.
El principal objetivo de esta es lograr una mejor vinculación entre investigación, industria y
.e
sociedad, entendiendo dicha vinculación como una relación de mercado.

ss
Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero lo primero que se debe hacer es definir por
qué se desea innovar, establecer unos objetivos claros y prever el impacto que se desea obtener.
ne
Todo esto ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere lograr.

si
bu
43 / 59
a i
p.
lx
ca
du
.e
Entre las actividades o elementos que se distinguen dentro de cualquier proceso de gestión de
innovación distinguimos (TEMAGUIDE 1998):

ss
Vigilar: explorar, buscar e identificar de manera sistemática en el entorno (interno y externo)

ne
señales e indicios sobre innovaciones u oportunidades potenciales para la empresa. Estas señales
pueden tratarse de cambios legislativos, avances tecnológicos, estrategias tomadas por otros
si
competidores con resultados positivos, tendencias sociales…etc.

bu
Focalizar: seleccionar de manera estratégica aquellas señales, dentro del amplio abanico de
opciones, a las que la empresa dirigirá el groso de los recursos. Se trata de ser selectivo y apostar
por aquellas líneas de negocio que suponen la mejor opción, desde el punto de vista competitivo,
para funcionar en el mercado.
Capacitarse: una vez que se ha decantado la organización por una de las opciones, esta tiene que
asignar los recursos y las capacidades necesarias para convertir esa oportunidad en una realidad
viable. Para conseguirlo puede emplear dos estrategias. Por un lado adquirir esas capacidades desde
el seno interno de la empresa a través de un esfuerzo propio en I+D, o bien por otro lado
44 / 59
importarlas o comprarlas.
Implantar: las empresas han de implantar la innovación, a partir de las ideas y siguiendo las etapas
de desarrollo hasta su lanzamiento como un nuevo producto, servicio o un nuevo proceso o método
de trabajo. En este elemento o actividad de la gestión de la innovación radica uno de los puntos
clave de la implantación de la innovación en una empresa, ya que si no se materializan de manera
adecuada, incluso las mejores ideas pueden terminar en un resultado estrepitosamente abrumador.
i
Aprender: sumir a las organizaciones en un proceso continuo de aprendizaje, basado en la
a
experiencia y revisión de los éxitos y fracasos vividos por la empresa. Entre las herramientas para la
p.
mejora continua y el aprendizaje están: auditorías, listas de revisión, medición, benchmarking,
brainstorming, ciclo de resolución de problemas, diagramas de causa-efecto…etc.
lx
Sistema de innovación
ca
Un sistema de innovación es una concentración espacial de empresas que se combinan para crear
du
nuevos productos y/o servicios en una específica línea de negocio.
.e
La creación de estos sistemas de innovación se puede realizar de diferentes formas, siendo una de
ellas la fusión conglomerado.

ss
Fusiones y adquisiciones
ne
La alternativa de crecimiento a partir de la fusión o adquisición afecta a aspectos clave de un
proyecto empresarial, como lo son el control sobre el negocio resultante o la disponibilidad de

si
recursos financieros para hacer frente a la operación. Es por ello que la vía se contradice con la
bu
propia vocación del emprendedor, fundamentalmente en los casos de pymes y empresas familiares
con reducida capacidad de endeudamiento.
La fusión implica una integración total de dos o más empresas, es decir, acceder a las propias
necesidades con la absorción de activos de otra organización. Podría decirse que la fusión es el
grado máximo al que puede llegar la alianza entre empresas.
El éxito de una fusión se va a basar en: el ajuste financiero, el ajuste empresarial, el ajuste
organizativo y el ajuste social.
45 / 59
Algunas de las razones para realizar fusiones es para el control de mercados, recursos financieros o
de índole tecnológica, buscando la complementariedad de los conocimientos tecnológicos.
Las fusiones corren el riesgo de formar una situación de monopolio, por lo que deben atenerse a la
política de la competencia y recibir la preceptiva autorización.
Algunas de las causas del éxito de fusiones y adquisiciones están:
La correcta estructuración de la oportunidad teniendo en cuenta: los recursos de las empresas,
a i
las restricciones legales y regulatorias, el entorno macroeconómico, etc.
p.
Un correcto análisis de la posición competitiva del comprador y la empresa objetivo, realizando
una valoración objetiva de la operación. Adecuado análisis e identificación de sinergias que se
lx
derivarán de la operación y prestar atención a los perfiles de la organización.
ca
El fracaso de las fusiones y adquisiciones pueden deberse a factores dispares como los
siguientes:
du
Algunos comportamientos (incluso antes de que la operación tenga lugar) aumentan la
probabilidad de fracaso.
.e
Una escasa investigación de la empresa a adquirir-fusionar o de no comprender lo bastante el
negocio de la empresa comprada-adherida. Porque el motivo que promovió la operación no se

ss
basaba en alcanzar sinergias, sino aprovechar el efectivo de la empresa.

ne
Imitar a otras empresas en no quedarse atrás o perseguir intereses personales (ego de gestor,
comisiones de gestores, etc.).

si
Conglomerado
bu
Un conglomerado es una organización que diversifica sus acciones en sectores no relacionados
desarrollando una estructura de varias empresas con una única estructura de decisión de alto nivel.
Las razones para optar por un conglomerado es disminuir costes e incrementar las capacidades.
Las fusiones de conglomerado tienen lugar cuando dos organizaciones venden sus productos en
mercados completamente distintos. Puede haber poca o ninguna sinergia entre sus líneas de
productos o áreas de negocio. La principal ventaja de una fusión de conglomerado es que la nueva
organización matriz adquiere diversidad.
46 / 59
Alianzas estratégicas
Las alianzas tecnológicas estratégicas son los acuerdos en los que las actividades conjuntas de
investigación, desarrollo y/u otras actividades de innovación son lo principal. Mediante estas
actividades se obtiene el posicionamiento del producto en el mercado a largo plazo para al menos
uno de los socios. Aunque hay varias alternativas de alianza, la coinversión en I+D (Joint Venture) es
la forma más intensiva, así como los pactos conjuntos de I+D, o como los acuerdos conjuntos de
desarrollo, son las formas que predominan en la actualidad.
a i
La alianza estratégica se puede definir como “una relación multilateral o bilateral caracterizada por
p.
el compromiso de varios socios para llegar a una meta común […]”. Por definición, nunca puede
haber una parte que reciba solamente dinero, porque no es una transacción unilateral. Tampoco
lx
contiene las fusiones porque las alianzas por definición no pueden involucrar la adquisición de los
ca
activos de otra o el control de los intereses accionarios de la misma” (Jorde y Teece, 1990. P. 85).
du
La gestión de tecnologías emergentes:
.e
No obliga a pensar y actuar de forma diferente para aprovechar las posibilidades que
ofrecen las tecnologías.
ss
No implica toma de decisiones.

ne
Exige el empleo de enfoques diferentes en distintos aspectos.

si
Es necesario el ajuste constante de estrategias.

bu
Agrupa de manera correcta los siguientes conceptos:

Vigilar:
explorar, buscar e identificar de manera sistemática en el entorno (interno y externo) señales e
indicios sobre innovaciones u oportunidades potenciales para la empresa.
Focalizar:
seleccionar de manera estratégica aquellas señales, dentro del amplio abanico de opciones, a las que
la empresa dirigirá el groso de los recursos.
Capacitarse:
una vez que se ha decantado la organización por una de las opciones, esta tiene que asignar los
recursos y las capacidades necesarias para convertir esa oportunidad en una realidad viable.
Implantar:
las empresas han de implantar la innovación, a partir de las ideas y siguiendo las etapas de
47 / 59
desarrollo hasta su lanzamiento como un nuevo producto, servicio o un nuevo proceso o método de
trabajo.
¡Enhorabuena!
Gestión de Procesos, Productos y Sistemas
El grupo conductor del proyecto es responsable del éxito del mismo. Debe asegurarse de que se
a i
cumplan las expectativas expresadas en el análisis de costes y beneficios. Si este es considerado
p.
como un pequeño negocio o empresa en sí mismo en la cual el grupo conductor estaría compuesto
por los miembros de la junta directiva de la misma.
lx
Encargará el plan de proyecto al gestor y, asumiendo que sea aprobado, autorizará su inicio.
ca
También aprobará cualquier cambio significativo en el plan que exceda de la autoridad del gestor
del proyecto. Obtendrá y asignará recursos.

du
Puesto que el gestor tendrá una autoridad limitada, el grupo conductor resolverá cualquier
.e
problema que se presente dentro del proyecto y resolverá los conflictos que surjan entre el proyecto
y terceras partes, departamentos internos u otros proyectos. Recibirá su autoridad por parte del
ss
equipo gestor de la cartera, una vez se hayan asignado los recursos financieros y de otro tipo.
ne
Un grupo conductor del proyecto ha de estar formado por personas que:

si
Estén comprometidas con el buen resultado del proyecto.

bu
Estén autorizadas para tomar decisiones.
Puedan proveer o localizar recursos.
Sean expertas en sus respectivos campos.
Tienen que ser escogidas por poseer una combinación de experiencia y autoridad apropiada para el
proyecto. Además de las reuniones propias de las áreas importantes, la mayor parte de grupos
conductores prefieren celebrar reuniones regulares y establecidas, en las que el gestor del proyecto
pueda informar sobre la situación y predecir cómo van a evolucionar probablemente las cosas.
Acostumbran a ser mensuales. Si se presenta la necesidad de reunirse con mayor frecuencia, puede
48 / 59
ser indicio de que su autoridad (y la del gestor del proyecto) no está claramente delimitada y que se
corre el riesgo de que aquél sea gestionado por un comité.
Debe evitarse que el grupo conductor del proyecto se convierta en un comité. Habrá de estar
formado por personas con autoridad para tomar decisiones y que tengan la suficiente experiencia en
sus respectivos campos para aportar los conocimientos y las habilidades esenciales. Esto significa
que podría, o debería, estar abierto a cualquier alto cargo con interés en el proyecto. No obstante,
cuanto más reducido sea el número de personas implicadas en el grupo conductor, más fácil
i
resultará tomar decisiones. Aun así, hay que buscar el punto intermedio entre el autócrata que lleva
a
el proyecto solo y un elenco de miles de participantes.
p.
Puesto que el proyecto se convertirá necesariamente en un esfuerzo compartido, deberá aunar
lx
intereses distintos y, a veces, antagónicos. Entre los principales destacan el receptor del resultado
ca
generado por el proyecto, los promotores que lo desarrollen y quienes lo financien. El grupo
conductor tendrá que tomar decisiones difíciles y es importante que las medidas que se tomen
du
reflejen un consenso entre las diferentes opiniones. Si el punto de vista de alguno de los miembros
acaba siempre imponiéndose, el proyecto lo acusará.

.e
Los distintos criterios deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones importantes a lo largo
ss
de toda la vida del proyecto. Los intereses de los provisores de fondos, los beneficiarios y los
promotores han de ser tenidos en cuenta para asegurar que se toman decisiones efectivas sobre
ne
cambios en el proyecto o al evaluar la consecución satisfactoria de los resultados.

si
El equilibrio entre los intereses de los tres grupos se debe basar en la confianza; sin embargo, las
personas que los componen, al formar parte de un grupo, necesitan liderazgo. Como consecuencia,
bu
el grupo conductor del proyecto está normalmente presidido por un impulsor o promotor,
responsable de conseguir los beneficios comerciales descritos en el informe de beneficios y costes.
El patrocinador habrá actuado probablemente como fuerza motriz desde que el proyecto fue
concebido.
49 / 59
a i
p.
lx
ca
du
.e
Gerencia de Proyectos de I&D

ss
El gestor del proyecto coordina en nombre del grupo conductor y se asegura de que se consiguen,
con el estándar de calidad fijado, los resultados requeridos, dentro de plazo y sin rebasar el
ne
presupuesto.
si
Puede definirse al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos tanto internos como
bu
externos a la organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por éxito el
alcance de sus objetivos de coste, plazo de ejecución y calidad, debidamente armonizados.
Para ello, desarrolla el plan aprobado y luego comprueba que se cumplan todas las fases.
Normalmente, el éxito del gestor del proyecto se mide en función de que los resultados exigidos se
hayan conseguido dentro de plazo, sin superar el presupuesto y satisfaciendo la norma de calidad
establecida, aunque durante la vida del proyecto se suelan presentar cambios que pueden
incrementar los costes o el tiempo asignados.
Sería claramente injusto juzgar al gestor según el calendario y el presupuesto fijados originalmente;
50 / 59
es mejor evaluarlo según la forma en que se haya enfrentado a los cambios y las expectativas de los
afectados por el proyecto.
Los criterios para juzgar a un gestor de proyecto deben incluir el grado en que:
Exista un plan aprobado que señale el progreso temporal y muestre previsiones en cuanto a
calendario, coste y calidad.
Se hayan consensuado con el grupo conductor del proyecto los márgenes temporal y de coste;
i
y se hayan aplicado.
a
Exista un registro que pruebe que los cambios de calendario, ámbito, coste y beneficios han
p.
sido aprobados por quienes tienen la autoridad de hacerlo.
lx
Haya un registro de los riesgos del proyecto, junto con planes y acciones para reducirlos.
El grupo conductor del proyecto haya sido informado regular y suficientemente, a través de
informes de progreso y previsiones. ca

du
Dos características fundamentales de este cargo son su carácter temporal, que finaliza con el
proyecto, y la jerarquía horizontal que supone frente al carácter permanente y vertical de las
.e
estructuras departamentales.
ss
El director de proyecto es el de la organización que lo diseña, ya sea la promotora o una externa,

ne
pero es conveniente aclarar que en cada una de las organizaciones que concurren en su ejecución
puede darse un director de proyecto, sometido al primero, que dirigirá las actividades determinadas
si
que designe su contrato.

bu
Cuanto más exigente sea un proyecto, más experimentado y competente deberá ser su gestor, por
ello resulta útil valorarlos. Pueden clasificarse en:
Gestor de proyecto tipo 1
Un director de proyecto o de equipo del que se espere que sea capaz de gestionar un
equipo dentro del proyecto, con la obligación de informar a un gestor de proyecto.
Gestor del proyecto tipo 2
Un gestor de proyecto del que se espera que sea capaz de gestionarlo con una supervisión
mínima.
51 / 59
Gestor del proyecto tipo 3
Un gestor de proyecto con experiencia, capaz de gestionar varios proyectos a la vez y que
esté capacitado para desarrollar el enfoque de gestión de proyectos de la organización.
Esta lista no es definitiva y variará según las organizaciones, pero puede ser utilizada como guía
para organizar el equipo de un proyecto, reclutar personal nuevo para él o identificar y seleccionar
las personas adecuadas para integrarse en un proyecto específico.
a i
p.
Comenzar Actividad
lx
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda
Gestor de proyecto tipo 1 1

ca Un gestor de proyecto con
experiencia, capaz de gestionar
du
varios proyectos a la vez y que
Gestor de proyecto tipo 2 2 esté capacitado para desarrollar
el enfoque de gestión de
.e
proyectos de la organización.
Gestor de proyecto tipo 3 3
ss
Un gestor de proyecto del que se

espera que sea capaz de
ne
gestionarlo con una supervisión

mínima.
si
Un director de proyecto o de
equipo del que se espere que sea
bu
capaz de gestionar un equipo

dentro del proyecto, con la
obligación de informar a un
gestor de proyecto.
¡Enhorabuena!
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Gestión del Talento Humano
Realizar un proyecto de I+D+i requiere hacer una planificación de todos los aspectos requeridos e
involucrados con la posterior ejecución del mismo. La organización implica el desarrollo de las
tareas a realizar, la secuencia en que se desarrollarán y un cálculo del tiempo en que se
desarrollarán. Por ejemplo, en caso del trabajo en grupo, se distribuirán las tareas y actividades
entre los integrantes.
i
En la organización también se preverá la manera en que se financiará el proyecto y se revisará la
a
forma en que se hará llegar el producto a los destinatarios.
p.
La organización del proyecto se realiza en la fase de estructuración y es cuando se definen los roles
lx
de cada persona que pertenecerá al equipo de desarrollo.
ca
A continuación desarrollaremos la gestión del talento más ampliamente:
du
La complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Está comprobado que
son mucho más efectivos los equipos integrados por individuos de personalidades dispares:
.e
sistemática, metódica, dinámica e innovadora, entusiasta y con capacidad de liderazgo, etc. También
deben reunir cualificaciones diversas para garantizar que se podrán completar todas las actividades
ss
del proyecto.
ne
A continuación se presenta una clasificación genérica de los roles dentro del equipo:
si
Proyectista o diseñador: tiene formación técnica complementada con capacidades creativas y
experiencia.
bu
Financiero: es la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto en términos de
recursos económicos requeridos, así como realizar y controlar los presupuestos.
Líder: es el encargado de las funciones de gestión: planificación y programación del proyecto,
organización y coordinación de los trabajadores.
Comercial: dado que la mayoría de los proyectos se realizan con un fin comercial, es decir, la
venta del producto o servicio que nazca del proyecto, se requiere una persona encargada de
vender para alcanzar su rentabilidad.
Analista de información: es la persona que estará al corriente de las novedades tecnológicas
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impidiendo que este quede obsoleto. Se encargará de mantener al día el archivo de catálogo,
adquirir y revisar libros y revistas técnicas, almacenar información que se genera, etc.
Facilitador o creador de ambiente de trabajo: este puede ser un miembro del equipo que,
sin enfatizar en ningún campo determinado, es una persona afable, con amplia experiencia y
dotes para trabajo en equipo que lo cambian en catalizador de la cohesión del grupo.
Las profesiones de sus integrantes serán también muy variadas. Dependiendo de la tipología
concreta se puede hablar de ingenieros de cualquier rama, ingenieros técnicos, diseñadores,
a i
investigadores, analistas y programadores, economistas, etc. En ocasiones, la organización cliente
p.
puede requerir, por las características del proyecto, la presencia de algunos de sus miembros en el
seno del equipo.
lx
El hecho de presenciar tal variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el carácter
ca
temporal del proyecto son dos limitaciones para la consecución de la cohesión y motivación del
du
equipo que el director tratará de superar.
Además de los roles antes mencionados, los cuáles formaban parte del equipo, se tiene la figura del
.e
Director del Proyecto que se analizará adelante.

ss
Un aspecto fundamental que se debe considerar en la fase de planificación es la de la estructuración
de las tareas que se han de llevar a cabo en el proyecto para que este pueda conseguir los objetivos.
ne
Así, se ha de proceder con la definición de las propias tareas, la duración de las mismas y el orden
de ejecución con el que deben de llevarse a cabo, además de los recursos a emplear.
si
A través de diversas técnicas es posible ordenar las actividades, indicar las relaciones temporales
bu
lógicas entre ellas y determinar la calendarización del proyecto. Se establecen las actividades que
presentan holguras en su ejecución y cuáles no (actividades críticas).
Cartera de Proyectos Tecnológicos
Normalmente, al comienzo del ejercicio, se encargará al equipo gestor de la cartera una serie de
proyectos que han de incluir los que se hayan identificado en el plan de negocio y, posiblemente,
otros del ejercicio anterior que estén pendientes. Este conjunto es lo que recibe el nombre de
54 / 59
cartera, que, lo mismo que el negocio en general, deberá adaptarse y modificarse durante el
ejercicio.
Mientras esto ocurre, el equipo gestor de la cartera será el responsable de encargar y ejecutar un
conjunto de proyectos con valor añadido dentro del presupuesto y acorde con los objetivos fijados
por la empresa.
Normalmente, el equipo se reunirá mensualmente para:
a i
Identificar posibles proyectos (del plan de negocio o de otras partes).
p.
Poner en marcha casos de negocio.
Distribuir recursos en la cartera.
lx
Identificar grupos de conducción del proyecto apropiados.
ca
Delegar la titularidad de los proyectos en los grupos conductores de los mismos.
Asignar prioridades a los proyectos de la cartera.

du
Gestionar las situaciones que amenacen la obtención de beneficios.
.e
Debido a los distintos intereses implicados en el conjunto de proyectos, es posible que exista
tendencia a que el equipo gestor de la cartera sea amplio, lo cual incrementa el riesgo de que deje
ss
de operar eficazmente.
ne
Por ello, es preferible diseñarlo según criterios específicos:

si
¿Tienen todos los participantes la autoridad necesaria para tomar las decisiones que se espera
bu
que tomen?
¿Se han escogido los participantes de todas las áreas en las que será necesario tomar
decisiones, incluyendo ventas, marketing, operaciones, tecnología, instalaciones, inmuebles,
legal y recursos humanos?
¿Cabe esperar que los participantes permanezcan ligados a sus responsabilidades durante todo
el ejercicio?
Al final del ejercicio, debería resultar posible juzgar el éxito del equipo, observando el grado en que:
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El conjunto de proyectos ha contribuido a plasmar los objetivos definidos tal como se habían
planeado.
Se han alcanzado las metas estratégicas y comerciales.
Los proyectos de la cartera han concluido dentro de plazo y sin rebasar el presupuesto.
Los proyectos han dado resultados de una calidad aceptable.
La cartera ha sido administrada eficazmente.
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Recuerda
i
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Autoevaluación
¿Desde qué enfoque la tecnología es conocimiento?
Enfoque instrumental.
Enfoque cognitivo.
i
a
p.
Enfoque sistémico.
lx
Si se analiza la cartera de productos limitada, se hace referencia a:
ca
du
Debilidades.
.e
Amenazas.
ss
Oportunidades.
ne
Completa el espacio en blanco del siguiente enunciado: "El _________ se basa en la

si
teoría de grafos para desarrollar la programación del proyecto".

bu
Método CPM.
Método PERT.
Diagrama de Gantt.
La existencia de grupos de excelencia de calidad internacional es una condición:
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Absoluta.
Relativa.
Opcional.
i
Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “El grupo conductor del
a
proyecto es responsable del éxito del mismo".
p.
lx
Verdadero.
Falso. ca
du
.e
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ne
si
bu
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Gestión de La Innovación y La Tecnología

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[AFO028KWW] Especialización en Estrategias de Negocios en Internet

[MOD024GTJ] Estrategias de Negocios en Internet

Esta unidad está dedicada a revisar la gestión de la innovación y la tecnología.

oportunidades. En el tercer y cuarto punto de esta unidad, prestaremos atención al calendario de

actividad y a la implantación las nuevas tecnologías.

Definir el término de análisis tecnológico.

Conocer como es el proceso de evaluación de las nuevas tecnologías.

Saber más sobre el calendario de actividad o la implantación de nuevas tecnologías.

Profundizar en el ámbito de la gestión tecnológica.

humanas. Se trata de un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas, conocimientos y

A lo largo de la presente Unidad Didáctica se establecerá un acercamiento a los aspectos más

relevantes sobre la gestión de la innovación en relación a la tecnología.

Llevar a cabo un acercamiento sobre el análisis tecnológico actual en relación a la gestión de la

Determinar las características sobre el proceso de evaluación de las nuevas tecnologías

incluyendo los riesgos, costes y oportunidades

Conocer la importancia que supone la creación de un calendario de actividad y la implantación

de nuevas tecnologías en el ámbito que nos incumbe.

Desde su raíz etimológica, la palabra “tecnología” se compone de griego technos/techné que

Según el Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia, la tecnología es el conjunto de

teorías y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico.

último, al que más dedicamos la atención.

En relación a los estudios sociales de la ciencia y tecnología, al entender al enfoque sistémico se

Enfoque instrumental o artefactual

otros valores que intervienen en la elaboración de la tecnología.

Teniendo en cuenta el enfoque instrumental de la tecnología, el factor fundamental del desarrollo

logran gracias a la actividad empírica, sin ayuda del conocimiento científico.

En el enfoque sistémico, la tecnología no depende de la ciencia o representa un conjunto de

aspectos organizativos, valores, cultura y referentes de mercado.

capacidades humanas. Se trata de un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas,

satisfacer necesidades humanas.

En la sociedad actual, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque muchos

avances tecnológicos son posteriores a estos conceptos.

Arrastra las palabras de la columna Derecha en la columna Izquierda

Es la aplicación del conocimiento científico para la resolución de problemas y para la ampliación de

Enfoque instrumental o artefactual

¡Enhorabuena! La respuesta es correcta, ¡Puedes continuar!

La dimensión estratégica de la innovación tecnológica

La innovación puede entenderse como la transformación de una idea en un producto o equipo

vendible, nuevo o mejorado; es un proceso operativo en la industria o el comercio, o en una nueva

metodología para la organización social. Según la definición de la OCDE (Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico), la innovación es un proceso que involucra el trabajo

colaborativo de actores públicos y privados, y cuyo resultado se identifica con la comercialización de

un producto con características perfeccionadas de desempeño, con la finalidad de brindar

Las innovaciones se clasifican según su impacto en:

Innovaciones radicales (disruptivas)

Innovaciones incrementales (progresivas)

pero sin alterar sus características esenciales. Ocurren frecuentemente en actividades de

atribuido al personal responsable de producción y no a la actividad de Innovación +

Cambios en los sistemas tecnológicos

Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que al sumarse a

Cambios en los paradigmas tecnológicos

dirección, seguida de un éxito comercial”. (OCDE, 1971, p. 11).

La innovación tecnológica es el conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y

comerciales que consienten en:

Introducir nuevos o mejorados productos tanto en el mercado nacional o extranjero.

cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la

La innovación tecnológica es considerada como el resultado tangible y real de la tecnología. Se trata

de un conocimiento cuya aplicación está orientada a un fin concreto. La innovación tecnológica no es

universidades y centros de investigación, y la administración pública.

Arrastra las palabras de la columna Derecha en la columna Izquierda

Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que al sumarse a innovaciones en

La Estrategia Tecnológica y el Plan Tecnológico

La estrategia tecnológica es el proceso de adopción y ejecución de decisiones relativas a las