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 Comportamiento
organizacional

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 Comportamiento
organizacional
La dinámica del éxito
en las organizaciones

Segunda edición

IDALBERTO CHIAVENATO

Revisión técnica:
Martha Patricia Guzmán Brito
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de México

MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • LONDRES

MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO • SAN JUAN
SAN LUIS • SANTIAGO • SÃO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO

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 Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Pilar Mascaró Sacristán

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La dinámica del éxito en las organizaciones
Segunda edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN-13: 978-970-10-6876-2
ISBN-10: 970-10-6876-9

All rights reserved

0123456789 08765432109

Impreso en México Printed in Mexico

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 A
Rita,
mi muy amada amada,
cada vez más amada
y vuelta a amar en un torrente que no tiene fin…
como un pequeño homenaje a mi ídolo.

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 PREFACIO vii

PREFACIO

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremada-

mente sensible a ciertas características de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una
disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, así como de la mentalidad que
existe en cada organización y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma
para las decisiones y las operaciones. Además, también está influida por el contexto ambien-
tal, el negocio de la organización, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e
innumerables variables importantes más. Y depende en gran medida de las personas que par-
ticipan en cada organización. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa
o indirectamente en una organización, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente,
investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse,
desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante
conocer cómo son y cómo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones,
características y, consecuentemente, sus éxitos y fracasos. Aun cuando éstas sean valuadas en
el ámbito financiero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar
sus resultados financieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer más a fondo su vida
para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno.
En realidad, el valor intrínseco de una organización reside principalmente en sus activos
intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organi-
zación y proporcionan la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de
las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovación y
la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado.
Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos,
que actúan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso.
Ahí surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una
estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y
apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organización y comportamiento) se
conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organización se desempeñe en términos
excepcionales. Eso es lo que veremos a lo largo de este libro.
En un mundo en clara transformación y cambio, donde la competitividad es la base funda-
mental del éxito, las organizaciones actuales necesitan un cambio interno continuo y la inno-

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 viii PREFACIO

vación para poder seguir surfeando sobre las olas inquietas del océano de transformaciones
rápidas y sucesivas. Si el grado de cambio externo fuera mayor que el interno, la organización
se volvería lerda y obsoleta, y sería superada. Para mantenerse en la cresta de la ola, las orga-
nizaciones deben emplear todos sus medios y recursos en una actuación holística e integrada,
a través de las personas. Eso explica por qué algunas organizaciones tienen éxito, crecen y se
desenvuelven, ayudan a la comunidad y son admiradas, mientras que otras van a la zaga,
tratando de copiar o de imitar sus características, y las demás se quedan paradas, sin saber
exactamente hacia dónde ir.
La competencia se presenta cuando otras organizaciones tratan de hacer lo que una organi-
zación hace, pero mucho mejor. Una organización crea ventaja competitiva cuando hace algo
que los competidores encuentran difícil de copiar. Esa ventaja competitiva es sustentable cuan-
do los competidores no consiguen copiar nada de lo que la organización logra hacer. ¿Y dónde
reside la ventaja competitiva de las organizaciones modernas? ¿En la tecnología? ¿En los recur-
sos financieros? ¿En los recursos materiales? No, la tecnología, el equipamiento y el dinero son
recursos estáticos e inertes. Cualquier organización los puede comprar o alquilar. El secreto de
la ventaja competitiva está en saber utilizar la inteligencia y las competencias de las personas
que las conforman. Ése es el capital humano responsable de la competitividad organizacional.
Al final de cuentas, el desempeño de las organizaciones depende directamente del desempeño
de las personas que las forman. Es una cuestión de comportamiento organizacional.
Este libro se basa en lo más moderno que existe en términos de conceptos, prácticas y
desempeño organizacional. Además de ello, reúne ejemplos, aplicaciones e investigaciones
típicos de nuestra cultura latinoamericana, los cuales se pueden utilizar de forma ventajosa en
nuestras organizaciones, sin necesidad de adaptaciones, correcciones, transposiciones, decodi-
ficaciones e interpretaciones. Por desgracia, la falta de una literatura sobre el comportamiento
organizacional en nuestra lengua ha sido una lamentable laguna que pretendemos llenar con
este libro.

Idalberto Chiavenato
(www.chiavenato.com)

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 CONTENIDO ix

SUMARIO

PARTE I
El contexto ambiental y organizacional

CAPÍTULO 1 Introducción al comportamiento organizacional 5

CAPÍTULO 2 El mundo de las organizaciones: globalización, tecnología,
diversidad y ética 23
CAPÍTULO 3 Las organizaciones y su administración 59
CAPÍTULO 4 Diseño organizacional 91
CAPÍTULO 5 Cultura organizacional 119
CAPÍTULO 6 Organizaciones de aprendizaje y conocimiento corporativo 147

PARTE II
Las personas en las organizaciones.
Microperspectiva del CO

CAPÍTULO 7 Diferencias individuales y personalidad 183

CAPÍTULO 8 Percepción, atribución, actitud y decisión 213
CAPÍTULO 9 Motivación 235

PARTE III
Los grupos en las organizaciones.
Perspectiva intermedia del CO

CAPÍTULO 10 Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 271

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 Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Pilar Mascaró Sacristán

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La dinámica del éxito en las organizaciones
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 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 335

CAPÍTULO 12

LIDERAZGO, PODER Y POLÍTICA

Objetivos de aprendizaje
● Definir los conceptos de poder y dependencia en las organizaciones.
● Analizar la política y el comportamiento político en las organizaciones.
● Describir los conceptos de liderazgo basados en rasgos de personalidad.
● Explicar los conceptos de liderazgo basados en teorías del comportamiento.
● Identificar las teorías modernas del liderazgo.

● CASO DE APOYO

SECULUM
Felicia Barroso fue llamada a última hora para que acudie-
ra a una junta de la dirección de Seculum, una empresa
muy grande que estaba perdiendo mercado y sufría un
grave deterioro de imagen. Seculum es la típica empresa
tradicional y conservadora. Su diseño organizacional está
basado en la clásica división del trabajo; es decir, tiene
departamentos funcionales y una rígida jerarquía que se
encarga de coordinarlos. La directiva presentó a Felicia un
panorama desolador: las cifras habían caído a lo largo de
tres años y la tendencia indicaba que no tardarían en tocar
fondo. Era urgente actuar. No obstante, en la empresa exis-
ten feudos; las personas son conformistas y se han adap-
tado, y manifiestan una total falta de interés por los obje-
tivos de la organización, además de que prefieren limitarse
a obedecer las reglas y los procedimientos establecidos
por la empresa. Se necesitaba un nuevo liderazgo capaz
de sacar a la compañía de ese predicamento. Felicia había
sido seleccionada para ocupar la presidencia de Seculum
y emprender la revitalización del negocio. ●

El tema del liderazgo ha fascinado al mundo desde ha-
ce mucho tiempo y está adquiriendo una importan-
cia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es
muy sencilla: las empresas requieren líderes que las di-
rijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más
eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y lle-
varlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo, las
organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni
rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor
y dirección.

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 336 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
Las organizaciones requieren de un gran número de
personas que trabajen juntas y realicen diferentes activi-
dades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en
la jerarquía (presidentes, directores y gerentes), desde
los cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen
responsabilidad por la actividad conjunta de varios in-
dividuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que
es un factor clave en toda organización. De hecho, nunca
había sido tan importante para el éxito de las organiza-
ciones como en estos tiempos de cambios, incertidum-
bre, globalización y competitividad. El problema radica
en que no todo directivo (presidente, director o gerente)
es un líder, y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel.
Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración.
Conceptos de poder
y de dependencia
El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que
permite a alguien influir en otros por medio de las rela-
Poder derivado del puesto
Basado en lo que el líder puede
ofrecer a otros.
Poder de recompensa:
Si usted hace lo que ordeno,
le daré una recompensa.
Poder de coacción:
Si usted no hace lo que ordeno,
lo sancionaré.
Poder legítimo:
Como soy el jefe, usted tiene que
hacer lo que yo ordeno.
Figura 12.1 Las fuentes de poder del puesto y de la persona.
Chiavenato12.indd 336
ciones existentes. La influencia implica una transacción
interpersonal, en la que un individuo actúa para pro-
vocar o modificar un comportamiento. En esa relación
siempre existe un líder (la persona que influye) y los
liderados (los sometidos a su influencia). El concepto
de influencia está estrechamente ligado a los de poder
y autoridad. Poder es el potencial de una persona pa-
ra influir en otras. En una organización, el poder es la
capacidad de controlar las decisiones y las acciones de
otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra
parte, la autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a
las facultades que tiene una persona gracias a la posición
que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad
es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo
que posee un puesto importante en una organización
tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder
del puesto. En una organización, el presidente tiene más
poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le
confiere su posición jerárquica, y no por sus característi-
cas personales, aun cuando éstas le permiten ocupar su
cargo. La capacidad para influir, persuadir y motivar a
Poder derivado de la persona
Basado en lo que otros ven
en el líder.
Poder de competencia:
El líder es visto como fuente
de conocimiento, orientación
e inspiración.
Poder de referencia:
Los subalternos se quieren
identificar con el líder.
24/7/08 20:26:42

los subalternos está fuertemente relacionada con el po-
der que los demás perciben en el líder.
French y Raven señalan cinco tipos de poder:1
1. El poder coercitivo se basa en el temor y la coerción. El
subalterno percibe que si no cumple con las exigen-
cias del líder ello le puede llevar a sufrir algún castigo
o sanción que quiere evitar.
2. El poder de recompensa se sustenta en la esperanza del
subalterno de obtener algún premio, incentivo, elo-
gio o reconocimiento que desea.
3. El poder legítimo se deriva del cargo que ocupa el indi-
viduo en el grupo o en la jerarquía. En una organiza-
ción formal, el supervisor de primera línea es perci-
bido como una persona que tiene más poder que los
obreros, el gerente tiene más poder que el supervisor
y el director tiene más poder que el gerente. Los ni-
veles jerárquicos establecen escalafones de autoridad
dentro de la organización.
4. El poder de competencia se basa en la especialización,
el talento, la experiencia o el conocimiento técnico.
También se le llama poder de pericia. Los subalternos
Poder de
coerción
Poder de Poder
recompensa legítimo
Poder de Poder de
competencia referencia
Figura 12.2 Las bases del poder organizacional e individual.
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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 337
perciben al líder como una persona que posee com-
petencias y conocimientos superiores.
5. El poder de referencia se basa en la actitud y el atractivo.
El líder que es admirado por ciertos rasgos de perso-
nalidad deseables posee poder de referencia. A este
poder se le llama popularmente carisma. El poder de
referencia proviene de la admiración por el líder y el
deseo de parecerse a él.
El poder de coerción, el poder de recompensa y el
poder legítimo se derivan del puesto que una perso-
na ocupa en la organización, mientras que el poder de
competencia y el poder de referencia se derivan de la
persona misma, independientemente de su puesto en la
organización.
Cuando el liderazgo se basa en el poder de coerción,
de recompensa o legítimo, no proviene del líder, sino del
poder que le confiere su posición en la organización. El
verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia
o de referencia, es decir, se basa en el líder, y se caracte-
riza por la capacidad de lograr resultados por medio de
las personas.
Poder del líder
basado en la
organización
Comportamiento
Objetivos
Seguidores
Poder del líder
basado en sus
cualidades
24/7/08 20:26:42
 338 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
Dependencia
El aspecto más importante del poder es que se presenta
en función de la dependencia. Cuanto más dependa un
subordinado de su jefe, mayor será su poder. Si hay al-
go que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los
subordinados necesitan, los hará dependientes y tendrá
poder sobre ellos.2 La dependencia es inversamente pro-
porcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión
de algo abundante no aumenta el poder. Si todo el mun-
do es rico, el dinero no representa una fuente de poder.
Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el
prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuel-
ven dependientes de él. Por el contrario, mientras más
opciones tengan las personas y las organizaciones, me-
nos poder cederán a otros. Esto lleva a muchas empresas
a diversificar sus proveedores en lugar de concentrarse
en unos cuantos. Esto también es aplicable a la indepen-
dencia financiera para reducir el poder de otros sobre
nuestro comportamiento.
La dependencia es mucho mayor cuando el recurso
controlado es importante, escaso e insustituible.3 Vea-
mos por qué:
1. Importancia. Para que haya dependencia, el recurso
debe ser valioso. Esto explica por qué un departa-
mento de marketing es vital cuando la venta de los
productos es fundamental. Los sindicalizados se
vuelven más poderosos cuando hay una huelga o la
crisis laboral se agrava porque representan a la ma-
no de obra. En las empresas de alta tecnología, los
ingenieros de investigación y desarrollo constituyen
un grupo poderoso, mientras en las empresas orien-
tadas al mercado el departamento de marketing tiene
más poder.
2. Escasez. Para que un recurso genere dependencia
debe ser percibido como escaso. Si es abundante, su
posesión no otorga poder. La posesión de un recur-
so escaso, como el conocimiento, puede aumentar el
salario, pero también el poder y el valor de las perso-
nas.
3. Insustituible. El poder aumenta en la medida en que
no existan sustitutos viables. El recurso debe ser per-
cibido como difícil de reemplazar. El reconocimiento
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de la competencia de una persona aumenta su valor,
su visibilidad y su movilidad en la organización.
Tácticas de poder
Las tácticas de poder son las formas en que los gerentes
influyen en las personas y convierten su poder en accio-
nes específicas.
Una investigación identificó siete elementos en las
tácticas de poder:4
1. La razón consiste en utilizar hechos y datos para elabo-
rar una presentación lógica o racional de las ideas.
2. La amabilidad se refiere a utilizar elogios, crear un cli-
ma de buena voluntad, adoptar una postura humilde
y tratar de parecer amigable cuando se pide algo.
3. La coalición se refiere a conseguir que otras personas
de la organización apoyen una idea.
4. La negociación consiste en lograr acuerdos por medio
del intercambio de beneficios, favores o ventajas.
5. La afirmación se refiere a utilizar un enfoque directo
y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar órdenes
que se deben cumplir o reglas que exigen obediencia.
6. Las autoridades superiores, se refiere a conseguir que
los niveles más altos de la organización apoyen una
idea.
7. Las sanciones o el uso de recompensas y castigos, pro-
mesas o amenazas relacionadas con salarios, evalua-
ción del desempeño o ascensos.
Robbins afirma que los gerentes utilizan en su que-
hacer diario varias tácticas de poder de acuerdo con los
objetivos que quieran alcanzar:5
1. Cuando quieren obtener beneficios de sus superio-
res, utilizan un trato cordial y afable.
2. Cuando el objetivo es plantear una idea, utilizan la
razón.
3. Cuando buscan favores de los subordinados, usan la
amabilidad, y cuando quieren vender una idea, usan
la razón.
4. Cuando la experiencia anterior indica que existe una
enorme probabilidad de éxito, presentan una sim-
ple solicitud para obtener la aceptación. Cuando es
menos probable que esto ocurra, usan las órdenes y
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▲ CÓMO TRABAJAN LOS GERENTES6
La planeación, la organización, la dirección y el control son
las funciones administrativas básicas de todo gerente. Se
les conoce como proceso administrativo. No obstante, pa-
ra hacer todo eso el gerente debe trabajar con personas.
Éste es el aspecto humano de la administración relaciona-
do con el comportamiento organizacional. Tagiuri realizó
una investigación que demuestra que la orientación hacia
las personas está cada vez más presente en el trabajo de
los gerentes de hoy:
1. El gerente trabaja intensamente con sus subordina-
dos siempre que es necesario.
2. Se alía con los subordinados para hacer el trabajo sin
invadir su territorio ni privarlos del reconocimiento
por sus resultados.
3. Enfoca el diálogo más en el trabajo general que en las
tareas de los subordinados.
4. Acepta cierto grado de hostilidad o resentimiento de
sus subordinados, un aspecto inevitable de las rela-
ciones humanas, sobre todo cuando existe inequidad
de poder.
● CASO DE APOYO
SECULUM
Lo primero que hizo Felicia Barroso fue reflexionar deteni-
damente en su comportamiento como nueva presidenta
de Seculum; en qué basaría su poder y cómo podría influir
positivamente en la compañía para obtener el apoyo de
todos y realizar los cambios necesarios a fin de revitalizar
la organización. ¿Cómo ayudaría usted a Felicia? ●
las sanciones. La posibilidad de que ocurra un hecho
determina la elección de las tácticas.
5. La cultura organizacional influye en las tácticas de
los gerentes para adquirir poder. Algunas culturas
estimulan el trato cordial, otras fomentan la razón y
algunas más utilizan las órdenes y las sanciones. La
organización influye en mayor o menor medida en
las tácticas de poder que los gerentes aplican.
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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 339
5. Controla la tendencia humana a usar la posición de
poder para expresar agresividad o rabia.
6. Sublima la hostilidad o la agresividad de los subordi-
nados por medio de proyectos y retos laborales o la
dirige hacia la competencia externa.
7. Transmite experiencia y conocimientos, y trata de con-
trolar su miedo a que un subordinado lo sustituya. Las
personas francas suelen rodearse de subordinados
francos. El buen gerente reconoce que su experiencia
y conocimientos se pueden volver obsoletos y que los
subordinados pueden conocer mejor que él muchos
aspectos del trabajo.
8. Ayuda a los subordinados a conocer sus fuerzas y de-
bilidades.
9. Ayuda a los subordinados a reconocer y aceptar las
características universales de los grupos de trabajo.
Dedica mucho tiempo a conciliar la colaboración y la
competencia y ayuda a los subordinados a compren-
der que el conflicto es parte de la vida social.
10. Cuando es necesario, explica los problemas que los
subordinados provocan debido a su comportamiento,
sin tratar de ocultarlo o controlarlo. ●
¿Administración o liderazgo?
Liderazgo y administración son dos conceptos que con
frecuencia se confunden. La administración está en ma-
nos de la gerencia y consiste en enfrentar complejida-
des.7 La administración busca el orden y la congruen-
cia por medio de la elaboración de planes formales, el
desempeño de la organización y la comparación de los
resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se re-
fiere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión
de futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea
a los demás, logra que se comprometan y los inspira a
superar obstáculos.
Así, el administrador o gerente utiliza la autoridad
de su posición para conseguir cierto comportamiento de
los subordinados.8 La administración implanta la visión
y la estrategia que aportan los líderes, coordina y suple
a las personas y trata problemas cotidianos.
24/7/08 20:26:43
 340 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.1 Características del gerente y del líder9

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

• Administra • Innova

• Es una copia • Es original

• Mantiene • Desarrolla

• Se enfoca en los sistemas y la estructura • Se enfoca en las personas

• Se basa en el control • Inspira confianza

• Visión de corto plazo • Perspectiva de largo plazo

• Pregunta cómo y cuándo • Pregunta qué y por qué

• Vista puesta en la organización • Vista puesta en el horizonte

• Imita • Es original

• Acepta el statu quo • Desafía el statu quo

• Es el clásico buen soldado • Es él mismo

• Se asegura antes de actuar • Actúa con seguridad

En la práctica, todo administrador o gerente debe
ser un líder, pero no todo líder es un administrador o
gerente. El administrador basa su posición en la jerar-
quía organizacional, mientras que el líder se basa en sus
cualidades personales. En suma, administrar y liderar
no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, po-
seer habilidades administrativas no basta para que un
ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre
administración y liderazgo, y la forma en que esas dos
actividades se pueden combinar para alcanzar el éxito
organizacional. Para unir administración y liderazgo, el
ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concen-
trarse en los procesos organizacionales (administración)
y mostrar una auténtica preocupación por las personas
(liderazgo).
La administración tradicional y jerárquica con base
en relaciones de mando puede funcionar bien hasta cier-
to punto, pero tiene limitaciones y al parecer está des-
tinada al museo del viejo mundo de los negocios. Hay
cosas que todavía se pueden administrar, como la rutina,

CUADRO 12.2 El equilibrio entre administración y liderazgo

ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO
Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura

Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósitos

Control Compromiso

Planeación estratégica Oportunidad estratégica

Una manera de hacer Una manera de ser

Dirigir a personas Servir a las personas

Responder y reaccionar Emprender y crear

Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser

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● ¿ADMINISTRAR O L I D E R A R ? 10
Administración y liderazgo son dos conceptos necesarios
en todos los niveles de la organización, con las personas
y en los equipos. No se trata de optar por alguno, sino de
sumarlos. El futurista Joel Barker marcó una diferencia en-
tre ambas funciones: “Los administradores realizan tareas
gerenciales dentro de paradigmas, mientras los líderes di-
rigen en medio de paradigmas.” Los dos son necesarios
para que una organización sea eficaz.
Los sistemas y los procesos (administración) son fun-
damentales para el éxito. La organización puede utilizar las
tecnologías más nuevas y estar enfocada en los clientes y
las personas que la sirven (liderazgo), pero si sus métodos
y enfoques de estructuración y organización de su traba-
jo son débiles, su desempeño general se verá afectado.
En las organizaciones, las personas pueden gozar de fa-
cultades, tener energía y estar motivadas, pero si sus sis-
temas, procesos y tecnologías no son los correctos para
un buen desempeño, no triunfarán. El desarrollo de la dis-
ciplina y el uso de las mejores herramientas y técnicas, y
de los sistemas y procesos organizacionales y personales
más eficaces son decisivos para un desempeño excep-
cional.
No obstante, a medida que se intensifica la transición
hacia los equipos, el facultamiento en la toma de decisio-
nes (empowerment) y la participación, las tareas adminis-
trativas cobran mayor relevancia y el liderazgo es aún más
importante. Por desgracia, muchas personas llamadas
líderes en realidad no lo son. Son gerentes, burócratas,
técnicos, administradores, jefes de departamento y de-
más, pero no líderes. Por otra parte, muchos subalternos
los horarios, los procesos, los equipos, etc. Sin embargo,
¿cómo se administran la actitud, la dedicación, la con-
fiabilidad, el coraje, la creatividad, la perseverancia, los
valores, la colaboración y la pasión? Las personas deben
ser lideradas y no simplemente administradas.11
Política
La política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la
autoridad para obtener resultados. Cuando las personas
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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 341
pueden llegar a ser líderes muy poderosos. El liderazgo se
refiere a la acción, no a una posición. Es un estado de áni-
mo, no un lugar en el organigrama. Un líder no reacciona o
responde, sino que toma la iniciativa y genera la acción. Un
líder no dice que algo se puede hacer: se asegura de que
se haga. Un líder eficaz es una persona que se relaciona,
entra en contacto con los demás y está muy visible para
todos los miembros de su equipo y de su organización.
Los líderes poseen habilidades para la lógica contextual,
el manejo de datos y el análisis de las emociones, y se ca-
racterizan por su orgullo y voluntad de triunfar. Su pasión
y entusiasmo sobre la visión y el propósito de su equipo
u organización son sumamente contagiosos. Los líderes
incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y dan
confianza a las personas para llegar cada vez más lejos.
Los líderes ayudan a las personas a creer que lo imposible
es posible, haciendo que resulte muy probable.
¿A usted le gusta administrar o liderar? Muchas per-
sonas quisieran ser dirigidas por un líder. Pocas quieren
trabajar para un gerente. Administrar significa controlar,
manejar o manipular. Liderar significa guiar, influir o per-
suadir. Uno administra cosas, como sistemas, procesos y
tecnología, o lidera a personas. Las raíces de la moral baja,
la insatisfacción y los problemas de desempeño que en-
contramos en muchas organizaciones están en los geren-
tes tecnócratas que tratan a las personas como recursos
humanos que deben ser administrados. Si usted desea
administrar a las personas, empiece por administrarse a
sí mismo; si triunfa en ese intento, entonces será un líder
eficaz de otros. ●
convierten su poder en acción dentro de las organiza-
ciones, están haciendo política. Las personas que tienen
habilidades políticas saben utilizar con eficacia sus bases
de poder.12 Por lo general, las personas se reúnen en gru-
pos, ya sea para ejercer influencia, recibir recompensas o
progresar en su vida profesional.13
La política organizacional incluye actividades para
adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos
a efecto de obtener los resultados pretendidos cuando
existe incertidumbre o disenso en cuanto a las eleccio-
nes.14 La política es el uso del poder para influir en la
24/7/08 20:26:45
 342 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

toma de decisiones o en el comportamiento de las per-

sonas. El comportamiento político en las organizaciones
incluye ciertas actividades que no son requeridas como
parte de los puestos formales dentro de la organización,
pero influyen o tratan de influir en la distribución de
ventajas y desventajas.15
Robbins subraya que los comportamientos políticos
pueden ser de varios tipos:16
▲ C A P I TA L E M O C I O N A L
Los estudios de Goleman17 sobre la inteligencia emocio-
nal destacan que la energía emocional (entendida como
voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad), tam-
bién llamada contenido humano afectivo, resulta esencial
para la eficacia y la productividad. El concepto de capital
intelectual (entendido como una de las dimensiones del
conocimiento y de la acción humana) puede ser enrique-

1. Retener información clave para que no llegue a las
personas de mayor jerarquía, a fin de conservar po-
der en la toma de decisiones.
2. Denunciar a colegas para eliminar posibles competi-
dores.
3. Divulgar rumores.
4. Difundir información confidencial acerca de activi-
dades de la organización para proyectar una imagen
de importancia.
5. Intercambiar favores con otras personas de la organi-
zación para beneficio recíproco.
6. Cabildear para que una decisión sea aceptada en la
organización.
Además, el comportamiento político puede ir de lo
legítimo a lo ilegítimo. El comportamiento legítimo se
refiere a la política cotidiana, como presentar una queja
al jefe, desconocer la cadena de mando, formar coali-
ciones, obstruir políticas o decisiones de la empresa o
cido al incorporar el concepto de capital emocional a la
dimensión afectivo-emotiva e intuitiva. El concepto de
capital emocional incluye las actitudes de compromiso,
lealtad, afecto, estima, identificación, placer y capacidad
de amar del ser humano como energía para transformar
el mundo. ●
desarrollar contactos fuera de la organización por me-
dio de actividades profesionales. Por lo general, es un
factor positivo. En cambio, el comportamiento político
ilegítimo viola las reglas e incluye el llamado “juego su-
cio”: sabotaje, denuncia de colegas, protestas simbólicas
(por ejemplo, el uso de ropa inapropiada o botones con
leyendas); todo ello se considera un factor negativo. La
mayoría de las acciones políticas en las organizaciones
es legítima y sus razones son prácticas: la acción política
ilegítima entraña el riesgo de sanciones e incluso de la
expulsión.

CUADRO 12.3 Algunos conceptos de liderazgo

■ Es el proceso consistente en dirigir el comportamiento de las personas para que alcancen ciertos objetivos. En este caso,
dirigir se entiende como llevar a las personas a actuar de cierta manera o a seguir un curso de acción particular.18

■ Es un intento interpersonal de alcanzar una o varias metas por medio de la comunicación.19

■ Es una influencia interpersonal que se aplica en una situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno
o varios objetivos específicos. Por lo tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: influencia, situación, comunicación y
objetivos.20

■ Es la habilidad de influir en las personas para que alcancen objetivos. Esta definición destaca que el líder se involucra con
otras personas para lograr metas. El liderazgo es recíproco y se da entre individuos. Es una actividad enfocada en las per-
sonas, no en actividades como archivar papeles o resolver problemas. Implica usar el poder.21

■ El liderazgo depende de las necesidades que se presentan en una situación y consiste en una relación entre un individuo
y un grupo. En este caso el concepto se basa en una relación funcional, que se presenta cuando un grupo ve en un líder a
una persona que posee o controla los medios para satisfacer sus necesidades.22

Chiavenato12.indd 342 24/7/08 20:26:45


● CASO DE APOYO
SECULUM
Felicia Barroso sabe que debe agrupar las motivaciones
y expectativas de distintas áreas de la compañía a fin de
conseguir apoyo para su programa de cambios en la or-
ganización. La premura y las dificultades financieras de
la empresa exigen decisiones rápidas y profundas. Felicia
debe captar pronto la atención para lograr un compromi-
so. ¿Que le sugeriría usted a Felicia? ●
Concepto de liderazgo
Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a
muchas investigaciones, de las cuales han surgido di-
versas teorías. En este capítulo repasaremos buena parte
de lo que se ha descubierto después de muchos años de
trabajo.23 La diversidad de enfoques es enorme, lo cual
demuestra que el tema es muy complejo y falta mucho
por conocer.
Teoría de los rasgos
de personalidad
El concepto de liderazgo no es nuevo. A principios del
siglo pasado algunos autores trataron de definirlo y
analizar sus implicaciones. Los primeros estudios sobre
el liderazgo partieron de la identificación de los prin-
cipales rasgos de personalidad del líder.24 Según esas
teorías iniciales, el liderazgo es un concepto central,
mientras las otras variables son relativamente menos
importantes.
La concepción más antigua de liderazgo (la teoría de
los rasgos) buscaba identificar los rasgos de personali-
dad que diferenciaban a las grandes personas de las ma-
sas. La historia de la humanidad ofrece varios ejemplos:
Jesucristo, Moisés, Gengis Khan, el huno Atila, Pedro el
Grande, Napoleón, Getulio Vargas, etc. Ellos fueron lí-
deres por cualidades que los diferenciaron.25 Ciertos ras-
gos están relacionados con el éxito personal y, una vez
identificados, podrían ser utilizados para seleccionar a
Chiavenato12.indd 343
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 343
los líderes. Rasgos como la inteligencia, la asertividad,
el coraje y la astucia, entre otros, podrían ser la base del
comportamiento característico de los líderes.
La teoría de los rasgos tiene varias limitaciones:26
1. No existe un rasgo universal que permita prever el
liderazgo en una situación cualquiera. Al parecer,
ciertos rasgos sólo podrían relacionarse con el lide-
razgo en situaciones específicas.27
2. Los rasgos permiten prever el comportamiento en si-
tuaciones normales, más que en ambientes rígidos,28
es decir, cuando existen normas estrictas, fuertes in-
centivos para mostrar comportamientos específicos
y expectativas muy claras sobre las conductas que
serán recompensadas o sancionadas. Estas situacio-
nes poco flexibles crean menos oportunidades para
que los líderes expresen sus tendencias personales.
Las organizaciones muy formales y con cultura fuer-
te generan este tipo de ambiente y en ellas los rasgos
no sirven de mucho para detectar el liderazgo.
3. No está muy clara la separación entre causa y efecto.
¿Los líderes tienen más confianza en sí mismos o el
éxito del líder es lo que le da seguridad? ¿Qué fue
primero, el huevo o la gallina?
4. Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento
del liderazgo que para distinguir a los líderes eficaces
de los ineficaces.29 El hecho de que un individuo pre-
sente rasgos que hagan que los demás lo consideren
un líder no significa necesariamente que tendrá éxito
al dirigir un grupo.
Errores de planteamiento teórico, dificultades para
medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferen-
cias entre situaciones provocaron que la teoría de los ras-
gos cayese en el descrédito.30 No obstante, ciertos rasgos
de personalidad, en combinación con otros aspectos del
liderazgo (como el comportamiento, las actitudes y la
asertividad) sentaron las bases de otras teorías.
Muchas organizaciones todavía consideran que cier-
tos rasgos de personalidad —sobre todo los “cinco gran-
des” que caracterizan el liderazgo— son deseables en
sus líderes, aun cuando la nueva tendencia es dar más
importancia a las habilidades relacionadas con el traba-
jo. Katz señaló que el gerente eficaz debe poseer habili-
24/7/08 20:26:46
 344 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
Rasgos tradicionales
• Autoritarismo
• Obediencia
• El líder visto como héroe es el centro de
atención
• Líder solitario y aislado
• Posición jerárquica y de delegación
• Habilidades especializadas en ciertas
áreas
• Amplio conocimiento del mercado
• Preocupación por la empresa a largo plazo
• Hincapié en el mando y el control
• Orientación al ámbito interno
• Crea consenso cuando se necesita
• Conocimiento profundo de la organización
• Preocupación por los competidores
Figura 12.3 Rasgos del liderazgo tradicional y del contemporáneo.31
dades técnicas, conceptuales y humanas.32 Yukl incluyó
habilidades como la creatividad, la organización, la per-
suasión, la diplomacia y el tacto, el conocimiento de las
tareas y la habilidad para hablar bien.33
Sin embargo, están resurgiendo nuevas clasificacio-
nes que agrupan diversos rasgos y competencias. Las
investigaciones han identificado ciertas habilidades re-
lacionadas con la eficacia del liderazgo, entre ellas:34
1. El impulso o la motivación íntima para perseguir ob-
jetivos.
2. La motivación para liderar, es decir, utilizar el poder
social para influir en las personas.
3. La integridad, que incluye la confianza y la voluntad
para convertir las palabras en acciones.
4. La confianza en uno mismo para impresionar a las per-
sonas y poder contar con ellas.
Chiavenato12.indd 344
Competencias del alto desempeño
• Asimilador/aprendiz/coreógrafo
• Innovador
• Comparte la atención y el poder con las
personas
• Accesible y tratable
• Conductor, constructor de redes, impulsor
• Generalista y experimentado en muchas
áreas
• Experiencia en varios mercados
• Conocimientos diversificados
• Atribución de facultades, entrenador y
mentor
• Perspectiva global
• Crea coaliciones, apoya la colaboración
• Conocimiento profundo del cliente
• Conocimiento de los competidores
5. La inteligencia, que por lo general se refiere a las habi-
lidades para procesar información, analizar opciones
y descubrir oportunidades.
6. El conocimiento del negocio, para que las ideas gene-
radas ayuden a la organización a sobrevivir y tener
éxito.
7. La inteligencia emocional, basada en una personalidad
capaz de analizarse, con gran sensibilidad para en-
tender las situaciones y la habilidad para adaptarse
a las circunstancias.
Entre las características de liderazgo que son indis-
pensables para tener éxito en la economía global desta-
can las siguientes:35
1. Flexibilidad cultural. En los negocios internacionales,
esta habilidad se refiere a la atención y la sensibili-
24/7/08 20:26:47

dad hacia otras culturas. Aun en las organizaciones
nacionales, esta habilidad es crítica para tener éxito,
debido a la creciente diversidad. Los líderes deben
ser capaces no sólo de administrar, sino también, y
sobre todo, de reconocer y apreciar el valor de las
diferencias en las organizaciones.
2. Habilidades para la comunicación. Los líderes eficaces
son diestros para comunicar, sea de forma escrita,
oral o no verbal.
3. Habilidades relacionadas con las personas. Dado que las
personas forman parte de la eficacia del liderazgo, el
líder debe ser capaz de crear un clima de aprendizaje,
diseñar y dirigir programas de capacitación, trans-
mitir información y experiencias, permitir el acceso
a los resultados, ofrecer asesoría para el desarrollo
profesional, promover el cambio organizacional y
adaptar el material del aprendizaje.
4. Creatividad. La capacidad de solucionar problemas,
innovar y crear es una ventaja competitiva en el mun-
do actual. El líder no sólo debe ser creativo, sino tam-
bién generar un clima que fomente la creatividad de
los demás.
5. Aprendizaje autodirigido. Esta habilidad se refiere a la
necesidad de adquirir nuevos conocimientos y ha-
bilidades en forma continua. En tiempos de trans-
formaciones drásticas y competitividad global, los
líderes deben cambiar permanentemente y tener ca-
pacidad de aprender solos.
En una encuesta realizada entre 400 gerentes de alto
desempeño, las 10 habilidades mencionadas con más
frecuencia fueron las siguientes:36
1. Comunicarse verbalmente y escuchar a las per-
sonas.
2. Administrar el tiempo y el estrés.
3. Administrar las decisiones individuales.
4. Reconocer, analizar y resolver problemas.
5. Motivar a otros e influir en ellos.
6. Delegar.
7. Definir objetivos con una visión congruente.
8. Ser precavido.
9. Construir equipos.
10. Administrar conflictos.
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CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 345
Muchos estudios e investigaciones demuestran que
las 10 habilidades de liderazgo enumeradas se pueden
clasificar en cuatro categorías:37
1. Relaciones humanas y participativas: transmitir apoyo y
construir equipos.
2. Competitividad y control, por ejemplo: asertividad, po-
der e influencia.
3. Innovación y espíritu emprendedor: solución creativa de
problemas.
4. Mantener el orden y la racionalidad: toma racional de
decisiones y administración del tiempo.
Entre las habilidades de liderazgo identificadas en la
investigación, destacan tres:38
1. Las habilidades se refieren al comportamiento, no
son rasgos ni estilos. Se identifican a partir de las ac-
ciones que realizan los líderes y de los resultados que
obtienen.
2. Las habilidades pueden ser contradictorias o para-
dójicas. En otras palabras, no se orientan exclusiva-
mente al equipo o a las relaciones interpersonales, ni
sólo hacia el individualismo o el espíritu emprende-
dor.
3. Las habilidades están interrelacionadas y se sobrepo-
nen. Los líderes eficaces no aplican una habilidad o
un conjunto de habilidades independientemente de
las demás, sino que utilizan varias en forma simultá-
nea.
De acuerdo con este nuevo enfoque, el líder debe po-
seer ciertas habilidades básicas para conducir y motivar
a las personas de la organización, por ejemplo:39
1. Habilidades de carácter: el líder demuestra integridad,
conocimiento de sí mismo, sensibilidad, congruencia
entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autono-
mía, apertura y responsabilidad.
2. Habilidades para relacionarse: el líder se relaciona con
las personas por medio del diálogo, la inclusión so-
cial, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la reali-
mentación constructiva y la solución de problemas
en colaboración. Las características humanas y parti-
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 346 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

cipativas, como brindar apoyo y el espíritu de equipo,
son esenciales. El líder debe saber cómo comunicarse
de forma oral, escrita o no verbal. Además, debe sa-
ber cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir
intensamente información y experiencias, evaluar
los resultados y proporcionar realimentación, brin-
dar asesoría para el desarrollo profesional y ser agen-
te de cambio organizacional.
3. Habilidades para la mediación: el líder transforma con-
flictos en oportunidades mediante la honestidad y
la empatía, la confrontación fructífera, el valor para
disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia
emocional, la empatía, la negociación basada en los
intereses y la resolución de conflictos.
4. Habilidades cognitivas: el líder, fuente de orientación y
enseñanza, favorece la comprensión, la imaginación,
la intuición, el buen juicio, la innovación, el razona-
miento crítico, la resolución de problemas paradó-
jicos y la planeación estratégica revolucionaria. De-
be fomentar el espíritu emprendedor para resolver
problemas en forma creativa y así lograr una ventaja
competitiva. El líder no sólo debe ser creativo, sino
también generar un clima que fomente en los demás
la creatividad y la innovación.
5. Habilidades de decisión: el líder es un mediador que
motiva a las personas a actuar, involucra a los demás,
forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y
atribuye facultades de toma de decisión. Además,
tiene la necesidad de adquirir continuamente conoci-
mientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad
de aprender solo.
6. Habilidades para la acción: el líder compromete a las
personas a lograr cambios radicales con dedicación,
responsabilidad, autocorrección, preocupación por
la calidad, compromiso, perseverancia y evaluación
de resultados. Debe mantener el orden y la raciona-
lidad para administrar el tiempo y tomar decisiones
razonadas.
Estas seis habilidades básicas se refieren principal-
mente al comportamiento.40 No son rasgos de perso-
nalidad ni estilos de administración, sino un conjunto

Manejo de la tensión
en el quehacer diario:
• Sentido de urgencia
• Manejar los elementos estresantes
• Administración de su tiempo
• Delegación

Desarrollo Resolución
de la atención: creativa de
• Definición de valores problemas:
y prioridades • Utilizar el enfoque
• Identificación del estilo racional
de comportamiento • Utilizar el enfoque
• Evaluación de las creativo
actitudes ante el • Fomentar la
cambio innovación en
las personas

Figura 12.4 Modelo de liderazgo basado en las habilidades personales.41

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 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 347

de conductas y acciones identificables que el líder debe
mostrar siempre para producir resultados. Además, es-
tas habilidades están estrechamente interrelacionadas y
se sobreponen entre sí. Las habilidades del líder no se
pueden fragmentar ni separar; por el contrario, deben
estar entrelazadas para generar mayor integración y
fuerza. Los líderes eficaces no aplican sólo alguna habi-
lidad en forma aislada, sino que las clasifican por orden
de prioridad.
En la práctica, los líderes eficaces son muy versátiles,
pues utilizan al mismo tiempo un arsenal de capacida-
des personales e interpersonales, las cuales se apoyan en
forma recíproca.42 Desde el punto de vista de las habili-
dades personales, el líder eficaz debe procurar que tres
aspectos importantes sean compatibles:
1. Manejar la tensión del quehacer diario. El líder debe
ser capaz de trabajar en un ambiente de tensión
creativa y equilibrar elementos estresantes, es decir,
moderar algunos que influyen de forma negativa
en el aprendiz y estimular otros que le ayudan a
lograr objetivos. También debe hacer sentir la ur-
gencia del cambio y la innovación, y, al mismo tiem-
po, suavizar esa premura para no sobrecargar al
aprendiz. Además, debe administrar su propio tiem-
po y la delegación de responsabilidades a sus subal-
ternos.
2. Desarrollar la atención. El líder define y redefine va-
lores y prioridades, identifica su estilo de comporta-
miento y evalúa las actitudes de las personas ante el
cambio que pretende motivar.
3. Resolver creativamente los problemas. El líder utiliza un
enfoque racional o uno creativo para solucionar los
problemas, de acuerdo con la naturaleza de éstos. En
general, hace más hincapié en el enfoque creativo pa-
ra fomentar la innovación en las personas.

Adquirir poder
e influencia:
• Adquirir poder
• Ejercer influencia
• Facultar a otras personas

Motivar a las
Comunicarse para personas:
brindar apoyo: • Diagnosticar el
desempeño
• Orientar
• Crear un ambiente
• Dar consejo
motivador
• Escuchar
• Recompensar el
desempeño

Administrar el conflicto:
• Identificar las causas
• Escoger las tácticas apropiadas
• Resolver confrontaciones

Figura 12.5 Modelo de liderazgo basado en las habilidades interpersonales.43

Chiavenato12.indd 347 24/7/08 20:26:49

 348 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
▲ ¿CÓMO P U E D E AY U D A R E L D I R E C T O R E J E C U T I V O A F O R M A R L Í D E R E S E N L A O R G A N I Z A C I Ó N ? 4 4
La formación y el desarrollo de líderes dentro de una em-
presa dependen en gran medida de la voluntad y la per-
sistencia de su director ejecutivo. ¿Qué debe hacer para
incrementar la creación y el crecimiento de líderes dentro
de su organización? Aquí hay algunas sugerencias:
1. Cree un contexto de aprendizaje. Conceda al apren-
dizaje y a la innovación una gran importancia en su
organización. Aproveche todas las oportunidades pa-
ra hacerlo. Destaque lo que se hace en este sentido y
muestre lo que falta por hacer. Premie las iniciativas
exitosas. Incluya el aprendizaje en la visión y en los
valores básicos de su empresa.
2. Identifique las necesidades y carencias de su empresa.
Haga un diagnóstico de lo que su organización necesi-
ta en términos de conocimiento; elabore un mapa para
ubicar las necesidades, básese en la visión de la organi-
zación y en sus objetivos estratégicos para determinar
los conocimientos que se necesitarán; busque recur-
sos y medios para adquirirlos y cree las condiciones
para transformar el saber en resultados.
3. Identifique a los líderes reales y a los potenciales den-
tro de su organización. Haga un análisis exhaustivo de
los ejecutivos que tienen las características necesarias
para ser líderes. Bríndeles las condiciones y el apoyo
necesarios para que se desarrollen profesionalmente y
para que desempeñen su trabajo. Convierta a los líde-
res en puntos de referencia para el desempeño perso-
nal en su organización (benchmark) y délos a conocer.
Construya una red interna de líderes para que sean los
multiplicadores del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Demuéstreles claramente que usted necesita su apoyo
y, de ser posible, sea usted el primer líder.
4. Ponga a las personas en primer lugar. El director ejecu-
tivo debe tener un profundo respeto por las personas
como seres humanos y ello debe formar parte de los
valores de la organización. El primer paso para formar
Desde el punto de vista de las habilidades interperso-
nales, el líder debe saber crear su propio espacio para:
1. Adquirir poder e influencia. El líder debe adquirir
poder y ejercer influencia y, después, atribuir fa-
Chiavenato12.indd 348
equipos de confianza es reunir personas creativas con
alto grado de iniciativa, respeto por sí mismas, discipli-
na y espíritu emprendedor para poner en práctica los
conceptos del liderazgo.
5. Deposite plena confianza en las personas. Las perso-
nas necesitan saber que son plenamente reconocidas,
que merecen confianza y que la directiva cuenta con
su trabajo y con su iniciativa para el aprendizaje y la
innovación.
6. Ayude a las personas a actualizarse. Cree todas las con-
diciones materiales y psicológicas para que las perso-
nas aprendan constantemente de sus actividades y sus
relaciones. Construya un entorno interno de desarrollo
personal y organizacional que lleve a la excelencia me-
diante la adquisición de habilidades y competencias.
7. Delegue, delegue, delegue. Fomente la formación de
equipos en su empresa y asegúrese de darles auto-
nomía y recursos propios para trabajar. Permita que
los equipos tomen decisiones para que aprendan y dé
seguimiento a los resultados y metas alcanzados. El fa-
cultamiento en la toma de decisiones (empowerment)
vale la pena. Pida a sus ejecutivos que lo acompañen
en ese camino.
8. Elimine todas las barreras innecesarias. Identifique y
elimine todos los obstáculos para el aprendizaje y la
práctica de los equipos y las personas.
9. Cree una cultura de aprendizaje e innovación. Encár-
guese de que en su empresa se desarrolle una men-
talidad proclive al aprendizaje, la creatividad y la in-
novación. Aplique mecanismos de refuerzo positivo y
recompense abiertamente las ideas, las acciones, los
esfuerzos por mejorar, la preocupación por nuevos pro-
cesos, productos o servicios y el espíritu emprendedor.
Aproveche todas las circunstancias para demostrar
que el aprendizaje y la innovación constituyen aspec-
tos muy importantes y que el liderazgo es la base que
sustenta a su organización ●
cultades a las personas que están bajo su orienta-
ción, de modo que pueda repartir ese poder y pro-
porcionarles mayor responsabilidad y autonomía.
Ésta es una habilidad fundamental para el lide-
razgo.
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 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 349

2. Comunicarse para brindar apoyo. El líder debe saber

● CASO DE APOYO
cómo comunicarse por las dos vías (lo cual incluye
saber escuchar a las personas, facilitar su comuni- SECULUM
cación, entender sus problemas y puntos de vista) a
El trabajo de Felicia Barroso debe tomar en cuenta la es-
efecto de aconsejarlas y orientarlas. Incluye también
tructura, la cultura y los valores de Seculum para cambiar
la expresión de ideas y puntos de vista, la transmi-
el comportamiento de la organización. En una empresa
sión de información, conocimientos, experiencias y
tradicional, donde nunca se habló de cambio, el reto es
expectativas. La comunicación es otra habilidad fun-
aún mayor. Felicia debe dar un viraje a la empresa. ¿Cómo
damental para el liderazgo. ayudaría usted a Felicia? ●
3. Motivar a las personas. El líder debe diagnosticar el
desempeño de los individuos, crear un ambiente
agradable y motivador y recompensar el buen des-
seguidores. Las partes involucradas deben estar unidas
empeño a fin de reforzarlo e incentivarlo. La motiva-
en una relación abierta e intensa para que exista una
ción de las personas es otra habilidad fundamental
interacción capaz de ofrecer aprendizaje y desarrollo.
para el liderazgo.
Cada organización debería unir a sus diversos líderes
4. Administrar conflictos. El líder debe identificar las cau-
e integrar sus habilidades de manera estratégica para
sas y el origen de posibles conflictos en su equipo,
crear y mantener oportunidades de colaboración demo-
escoger las estrategias adecuadas para resolverlos
crática y autodirigida. Esto depende básicamente del di-
correctamente y administrar posibles confrontacio-
rector ejecutivo y de su fuerza y capacidad para sumar
nes a efecto de reducir al mínimo posible las conse-
liderazgos.
cuencias negativas de situaciones conflictivas (ten-
sión emocional y estrés) y aprovechar al máximo
sus consecuencias positivas (identificación con el
grupo y afiliación grupal) para obtener el esfuerzo Teorías del comportamiento
en cooperación. En otros términos, debe utilizar los
conflictos, que son situaciones inherentes a la vida Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría
organizacional, para conseguir la colaboración y la de los rasgos, sostienen que el liderazgo es fundamental
cooperación de las personas. para el desempeño y consideran importantes las dife-
rencias individuales. Las principales teorías del com-
Los nuevos enfoques sobre el desarrollo del lideraz- portamiento que analizan estilos de liderazgo son las
go, basados en las competencias y en las personas, de- siguientes:
muestran que los fundamentos de las competencias son
los siguientes:45
Investigación de la Universidad
1. Investigaciones. Las competencias se derivan de la in- de Iowa
formación reunida sobre el comportamiento de líde-
En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colabo-
res exitosos.
radores realizaron los primeros estudios e identificaron
2. Estrategias utilizadas. Los modelos se derivan de la in-
tres estilos de liderazgo:46
formación acerca de las decisiones estratégicas de las
organizaciones.
a) El liderazgo autocrático. El líder fija las directrices y
3. Los valores. Se enfocan en los valores culturales de la
centraliza el poder y la toma de decisiones. En pocas
organización como los interpretan sus líderes.
palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer
Además, el liderazgo debe verse desde una perspec- y lo supervisa de cerca. El líder es dominante y per-
tiva integral, es decir, no se debe separar al líder de sus sonal en los elogios y las críticas al grupo.

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 350 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
Estilo autocrático
Líder
Subordinados
Hincapié en el líder
Figura 12.6 Los tres estilos de liderazgo.47
b) El liderazgo liberal (laissez-faire). El líder tiene una par-
ticipación mínima, su supervisión es muy distante,
otorga total libertad para las decisiones grupales o
individuales y no intenta evaluar o regular las accio-
nes del grupo.
c) El liderazgo democrático. El líder esboza las directrices,
fomenta la discusión y la participación del grupo en
las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder
conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos
cuando hace elogios o críticas.
La investigación de Iowa fue una gran aportación al
movimiento conductista y dio paso a un periodo de in-
vestigación enfocada en el comportamiento y no en los
rasgos de personalidad.
Investigación de la Universidad
de Michigan
En la década de 1940, investigadores de la Universidad
de Michigan hicieron un estudio sobre el liderazgo pa-
ra identificar las pautas que producen un desempeño
Chiavenato12.indd 350
Estilo liberal Estilo democrático
Líder Líder
Subordinados Subordinados
Hincapié en los Hincapié en el líder y
subordinados en los subordinados
eficaz. Se entrevistaron con grupos de alto y bajo rendi-
miento de diferentes organizaciones y encontraron dos
formas básicas de liderazgo:48
a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las re-
laciones humanas en el trabajo.
b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en
los resultados del trabajo.
Los supervisores que se concentraban en los emplea-
dos hacían hincapié en las relaciones con los subordina-
dos y en el bienestar de éstos. Por el contrario, los super-
visores que se centraban en la producción solían hacer
mayor énfasis en el trabajo. En general, los supervisores
centrados en los empleados tenían grupos de trabajo
más productivos que los supervisores concentrados en
la producción.49 Estos dos puntos se pueden visualizar
como una escala, con los supervisores preocupados por
sus subordinados en un extremo y los preocupados por
la producción en el otro. Se han utilizado términos ge-
néricos —como supervisores orientados a las relaciones
humanas u orientados a las tareas— con frecuencia para
24/7/08 20:26:50

CUADRO 12.4 Diferencias entre la orientación a las tareas o a las personas50
LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS
• Comportamiento orientado a finalizar el trabajo.
• Planea y establece cómo se desempeñará el trabajo.
• Atribuye la responsabilidad de las tareas a cada individuo.
• Define con claridad las normas de trabajo.
• Procura completar el trabajo.
• Monitorea los resultados del desempeño.
• Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos, las
reglas y los reglamentos.
identificar estas variantes del comportamiento de los
líderes.
Investigación de la Universidad
Estatal de Ohio
La Universidad Estatal de Ohio realizó una investiga-
ción al mismo tiempo que la Universidad de Michigan.
Entregó cuestionarios a organizaciones industriales y
militares para medir las percepciones de los subordina-
dos sobre el liderazgo de sus superiores. Los encuesta-
dos identificaron dos dimensiones similares a las descu-
biertas en los estudios de Michigan:51
a) Consideración por la persona.
b) Enfoque en la estructura de trabajo.
Un líder concentrado en las personas toma en cuenta
sus sentimientos y, a semejanza del líder cuya prioridad
son los empleados, trata de hacer las cosas más agrada-
bles para sus subalternos. En cambio, el líder enfocado
en la estructura del trabajo está más preocupado en cum-
plir los requisitos de las tareas y la agenda de trabajo,
por lo cual es similar al supervisor que se concentra en la
producción. Estas dimensiones están relacionadas con la
conservación del grupo o con las actividades operativas.
Los investigadores concluyeron que un líder con mucha
consideración y calidez socioemocional tiene subordi-
nados muy satisfechos o de mejor desempeño. Estudios
posteriores revelaron que los líderes muy considerados
Chiavenato12.indd 351
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 351
LIDERAZGO ORIENTADO A LAS PERSONAS
• Comportamiento orientado a apoyar y a ayudar a las
personas en el trabajo.
• Apoya a los subordinados y les cuida las espaldas.
• Desarrolla relaciones sociales con los subordinados.
• Respeta los sentimientos de las personas.
• Es sensible a las necesidades individuales.
• Muestra confianza en los seguidores.
• Se preocupa por las personas y por sus sentimientos,
aspiraciones y necesidades.
y concentrados en la estructura obtuvieron los mismos
resultados. Esta doble importancia del liderazgo se re-
fleja en la rejilla que veremos a continuación.
Rejilla del liderazgo
La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y
Mouton52 para medir la preocupación por las personas
y por la producción, y para anotar los resultados en una
rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un modelo
tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo, co-
locados en una rejilla que tiene un eje vertical (preocu-
pación por las personas) y uno horizontal (preocupación
por la producción). Cada eje tiene una escala de nueve
puntos; el uno indica una escasa preocupación y el nue-
ve una elevada.
Se considera que la administración de equipos (9.9)
es el estilo más eficaz y recomendable debido a que los
miembros se unen para cumplir sus tareas. El estilo 1.9
se presenta cuando se hace más hincapié en las personas
que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1 se presenta
cuando la eficiencia de las operaciones es la tendencia
dominante. El estilo 5.5 refleja una preocupación mode-
rada por las personas y por la producción. Por último, el
estilo 1.1 indica la ausencia de una filosofía de adminis-
tración y ello provoca que las personas hagan el mínimo
esfuerzo, ya sea en las relaciones interpersonales o para
cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento
por integrar las investigaciones de Michigan y Ohio.
24/7/08 20:26:51
 352 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 12.5 Los principales estilos de la rejilla administrativa

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPACIÓN FRONTERAS INTERGRUPALES

1.1 Mínima preocupación por la Poca participación y poco Aislamiento. Falta de coordinación
producción y las personas. compromiso. intergrupal.

1.9 Hincapié en las personas, Comportamiento superficial y Coexistencia pacífica entre grupos, los
preocupación mínima por la efímero. Soluciones dentro del cuales evitan problemas para mantener una
producción. mínimo denominador común. armonía aparente.

9.1 Hincapié en la producción con Las personas no participan. Hostilidad intergrupal. Suspicacia y
una preocupación mínima por desconfianza recíprocas. Actitud de ganar/
las personas. perder

5.5 Estilo de término medio. La Mediocridad y adaptación que Calma tensa. Indulgencias, prorrateos y
actitud es conseguir algunos deja a todos inconformes. adaptación para mantener la paz.
resultados sin mucho esfuerzo.

9.9 Estilo de excelencia. Hincapié en Elevada participación e Comunicación abierta y franca. Flexibilidad
la producción y en las personas. involucramiento de las personas. y buena disposición para un manejo
Compromiso. constructivo de los problemas.

9 1.9 9.9
Mucha Administración de club de campo Administración de equipos
Atención en las necesidades El cumplimiento del trabajo se basa
8 de las personas para obtener en personas comprometidas, en la
relaciones que aseguren un independencia que proviene
ambiente cómodo y amigable. de una perspectiva compartida
de los propósitos organizacionales,
7 que deriva en relaciones de
confianza y respeto.
Preocupación por las personas

5.5
Administración equilibrada
5
Para lograr un desempeño organizacional
adecuado se necesita equilibrar las
necesidades del trabajo y mantener
4 el ánimo de las personas en un nivel
satisfactorio.

9.1
1.1 Autoridad-sumisión
2 Administración pobre La eficiencia de las
Mínimo esfuerzo para desempeñar operaciones depende de
el trabajo y para seguir siendo las condiciones de trabajo,
Poca 1 miembro de la organización. de modo que las personas
interactúan poco.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Poca Preocupación por la producción Mucha

Figura 12.7 La rejilla administrativa (managerial Grid).53

Chiavenato12.indd 352 24/7/08 20:26:52


▲ L I D E R A Z G O A U T O C R ÁT I C O , L I B E R A L Y D E M O C R ÁT I C O
White y Lippitt54 hicieron uno de los primeros estudios pa-
ra conocer el efecto de tres estilos diferentes de liderazgo
en niños dedicados a la ejecución de tareas. Los pequeños
fueron divididos en grupos, cada uno de los cuales trabajó
durante seis semanas con líderes que aplicaban tres esti-
los diferentes de liderazgo: el autocrático, el liberal (lais-
sez-faire) y el democrático. Los investigadores obtuvieron
55
los siguientes resultados:
1. Liderazgo autocrático. El líder fija directrices sin partici-
pación alguna del grupo y dicta órdenes para la ejecu-
ción de las tareas. El líder es dominante y personal en
sus críticas y elogios. El comportamiento de los grupos
mostró fuerte tensión, frustración y agresividad y, por
otra parte, no se observó espontaneidad, iniciativa ni
formación de grupos de amistad. Aunque aparente-
mente les gustaban las tareas, no parecían estar satis-
fechos. El trabajo se desarrollaba sólo ante la presencia
física del líder. Cuando éste se ausentaba, los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos y llegaron a
explosiones de indisciplina y agresividad.
2. Liderazgo liberal. El líder se retira totalmente y brin-
da completa libertad para las decisiones individuales
o grupales. Aun cuando la actividad de los grupos fue
intensa, la producción resultó mediocre. Las tareas se
hacían al azar, sin consistencia, y se perdía tiempo en
discusiones fútiles. Se notó un fuerte individualismo
agresivo y poco respeto por el líder.
3. Liderazgo democrático. El líder debate con los grupos
las directrices y las decisiones. Esto provoca que los
grupos diseñen medidas y técnicas para alcanzar los
Los enfoques del comportamiento que hemos pre-
sentado muestran el hincapié que los líderes suelen ha-
cer en las personas, la producción o las tareas, lo que
determina los resultados.
Teorías de la situación
y de la contingencia del liderazgo
En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y
el comportamiento se conjugan con la contingencia de la
Chiavenato12.indd 353
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 353
objetivos. El líder apoya a los grupos, los orienta y les
da explicaciones; es objetivo y se limita a los hechos
en sus evaluaciones y críticas. Se formaron grupos de
amistad entre los miembros y las relaciones eran cor-
diales. El líder y los subordinados desarrollaron una
comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo
fluyó a un ritmo constante y sin alteraciones, incluso
cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido
de responsabilidad y compromiso personal, así como
una impresionante integración grupal, en un clima de
satisfacción.
Los grupos sometidos al liderazgo autocrático produ-
jeron el mayor volumen de trabajo, pero con problemas de
calidad. Los grupos bajo el liderazgo liberal no obtuvieron
buenos resultados en cantidad ni en calidad. Con el lide-
razgo democrático los grupos no produjeron una cantidad
tan alta de trabajo como cuando estuvieron sometidos al
liderazgo autocrático, pero su calidad fue sorprendente-
mente mejor. A pesar de las reservas sobre las variables
no controladas de la investigación, del hecho de que el
comportamiento de los niños es diferente al de los adul-
tos, de las diferencias entre las actividades escolares y las
que se realizan en una empresa y de que no se utilizaron
incentivos salariales, el experimento confirmó las venta-
jas del liderazgo democrático —que se relaciona con el
ambiente de Estados Unidos en esa época—, por ser ex-
tremadamente comunicativo, alentar la participación de
las personas, por ser justo y no arbitrario, y por ocuparse
tanto de los problemas de las personas como del trabajo
mismo. ●
situación para determinar los resultados. La contingen-
cia de la situación se refiere a las circunstancias en que
se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan
de ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y
toman en cuenta al líder, a los subalternos, las tareas, la
situación, los objetivos, etc. Son un avance en compara-
ción con las teorías basadas exclusivamente en el estilo
de liderazgo. Las mayores aportaciones a este enfoque
provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y
Blanchard. Veamos:
24/7/08 20:26:52
 354 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Elección de pautas de liderazgo • Fuerzas de los subordinados, es decir, las característi-

Tannenbaum y Schmidt56 fueron los precursores de la
teoría situacional del liderazgo. Consideran que el líder
debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para
cada situación. Según estos investigadores, el liderazgo
es un fenómeno situacional que se basa en tres aspectos:
las fuerzas del líder, las fuerzas de los subordinados y las
fuerzas de la situación.
• Fuerzas del líder, es decir, las características persona-
les del líder, sus valores y convicciones, su confian-
za en los subordinados, sus inclinaciones sobre có-
mo dirigir, su voluntad de delegar, la tolerancia a la
incertidumbre, y la facilidad para comunicarse, et-
cétera.
cas de los subordinados, su necesidad de autonomía,
deseos de asumir responsabilidades, tolerancia a la
incertidumbre, comprensión del problema, compe-
tencias y conocimientos, deseo de participar en las
decisiones, etcétera.
• Fuerzas de la situación, es decir, las condiciones en las
que se ejerce el liderazgo, como las características de
la organización, su estructura y cultura, el ambiente
de trabajo, el clima organizacional, etcétera.
Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pau-
ta de liderazgo adecuada para cada situación, de modo
que ajuste sus fuerzas a las de los subordinados y de
la situación. Se trata de encontrar una sintonía fina en-
tre estas tres fuerzas interactivas. Como muestra la figu-

Fuerzas de la situación
• Organización, estructura, cultura
y valores
• Ambiente y condiciones de trabajo
• Tarea a ejecutar
• Tiempo disponible para ejecutarla
• Características del grupo o equipo

Fuerzas
Estilo de de los subordinados:
Fuerzas del líder: liderazgo
• Características de los subordinados
• Características personales del líder a adoptar • Valores y convicciones de los
• Valores y convicciones personales
subordinados
del líder
• Deseo de asumir responsabilidades
• Confianza en los subordinados
• Necesidad de autonomía
• Facilidad para comunicarse
• Comprensión de la tarea
• Misión y visión adoptadas por el
• Conocimientos y experiencias
líder
• Competencias personales y
• Tolerancia a la incertidumbre
grupales
• Deseo de participar
en las decisiones

Figura 12.8 Fuerzas que condicionan las pautas de liderazgo.

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 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 355

Liderazgo centralizado Liderazgo centralizado

en el líder en los subordinados

Uso de autoridad por

parte del líder

Margen de maniobra
de los subordinados

1 2 3 4 5 6 7
Impone Vende Escucha Consulta Participa Atribuye Delega

El líder toma El líder toma El líder El líder El líder El líder define El líder

la decisión y la decisión y expone sus presenta un expone el límites y pide permite que el

la comunica la vende a los ideas y pide proyecto problema, al grupo que grupo decida

a los subordinados. que le hagan de decisión recibe tome una dentro de

subordinados. preguntas. que los sugerencias decisión. ciertos límites.

subordinados y toma una

pueden decisión.

modificar.

Figura 12.9 Escala de pautas de liderazgo.57

ra 12.9, existe una variedad de pautas de liderazgo, entre
las cuales el líder escoge una.
El líder que se encuentra en el extremo izquierdo de
la escala está sujeto a la influencia de fuerzas personales,
grupales y ambientales que dan por resultado un estilo
autocrático e impositivo. Este enfoque podría ser ade-
cuado para enfrentar las fuerzas del momento. El líder
que está en el extremo derecho de la escala está sujeto a
la influencia de fuerzas que dan por resultado un estilo
democrático y participativo. El enfoque situacional del
liderazgo nos permite esbozar algunas conclusiones:
para cada subordinado o tarea, de acuerdo con las
fuerzas involucradas.
• Asimismo, aun cuando se trate del mismo subor-
dinado, el líder puede asumir diferentes pautas de
liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la si-
tuación. En situaciones en que el subordinado mues-
tra una elevada eficiencia, el líder puede concederle
mayor libertad y autonomía en las decisiones; si el
subordinado comete errores graves y frecuentes, el
líder puede imponerle mayor control y restringir su
libertad de trabajo.

• Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetiti-
vas, el liderazgo por lo general es cerrado y el líder lo
ejerce con base en controles, con una pauta cercana al
extremo izquierdo de la gráfica.
• El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo,
cada una de las cuales será apropiada y específica
Teoría de la contingencia del liderazgo
de Fiedler
Fred Fiedler58 propone combinar el estilo de liderazgo
de acuerdo con la situación de la organización. La idea
básica es simple: aplicar el estilo de liderazgo a la situa-

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 356 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
▲ L A R E A L I D A D C R Í T I C A D E L A S O R G A N I Z A C I O N E S 59
El consagrado consultor de empresas Francisco Gomes de
Matos ha identificado las condiciones de desvalorización
humana que crean situaciones críticas en muchas organi-
zaciones.
• Existe un líder, pero no hay liderazgo. Hincapié en el
emprendedor solitario, en el dirigente autócrata, en el
guerrero intrépido, en la personalidad carismática que
no forma equipo y que no estimula la creatividad ni la
participación en las decisiones.
• Existe grupo, pero no hay equipo. Hincapié en los man-
dos, los cuales deben ser audaces y competentes para
lograr metas individuales. Como un equipo de futbol
mal organizado, se agrupan en la defensa, pero se des-
integran en el ataque porque no están comprometidos
con los objetivos y los resultados comunes.
• Existe competencia, pero no hay cooperación. Hinca-
pié en la competitividad, que lleva a las personas a
concentrarse en dejar fuera a los rivales, incluso a los
compañeros de trabajo, más que en atender con cali-
dad a los clientes.
• Existe código, pero no hay ética. Hincapié en los pre-
ceptos y las sanciones, pero no en la formación de las
conciencias ni en la interiorización de los valores.
ción que sea más propicia para su éxito. El diagnóstico
del estilo de liderazgo y de la situación de la organiza-
ción permite una adecuación correcta. La eficacia del
grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las
demandas de la situación. Existen dos tipos de lideraz-
go: el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia
las tareas.
Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de pre-
ferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de li-
derazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que
describan a la persona con la cual les gustaría trabajar.
Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son des-
critos en términos positivos en el cuestionario) tienen un
estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones,
mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de lideraz-
go concentrado en las tareas. El líder que se concentra en
Chiavenato12.indd 356
• Hay favores, pero no solidaridad. Hincapié en ayudas y
donativos que muestran más sentimiento de culpa que
espíritu solidario y acción preventiva.
• Existe salario, pero no hay reconocimiento. Hincapié
en la remuneración como estímulo a la productividad.
Se premia el desempeño formal, pero se descuida el
mérito.
• Lo prioritario es la utilidad, más que los resultados. Hin-
capié en las ganancias financieras, no en el beneficio
económico y social.
• Existe conciliación, no felicidad. Se hace hincapié en
combatir la insatisfacción y en promover la confraterni-
zación y la camaradería, pero sin favorecer la amistad,
pues se le considera neutralizadora del espíritu com-
petitivo. Aunque esto crea un clima de infelicidad, se le
acepta como algo inherente al trabajo.
• Existe manipulación, no espiritualidad. Hincapié en
el sentimentalismo semirreligioso, en el compromiso
con los ritos y hasta en creencias absurdas, alejadas
de los conceptos de plenitud y trascendencia del ser
humano. ●
las tareas consigue mayor eficacia del grupo en situacio-
nes de mucho o poco control de la situación. Fiedler se
basa en tres variables:
• Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o ma-
las), o sea, la manera en que los miembros apoyan al
líder.
• Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida
en que los miembros comprenden los objetivos de las
tareas, los procedimientos y las instrucciones.
• Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la au-
toridad del líder para recompensar o sancionar y su
experiencia en la tarea.
Al combinar estas tres características situacionales en
ocho circunstancias de liderazgo, Fiedler encontró los
resultados que muestra la figura 12.10.
24/7/08 20:26:54
 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 357

Alta

El liderazgo orientado a las

personas funciona mejor
Preferencia por los
0
colaboradores

El liderazgo orientado a las

tareas funciona mejor

Baja

Relaciones
Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
líder-miembros

Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada

Poder del líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Figura 12.10 Cómo ajusta el líder su estilo a la situación.60

La figura 12.10 muestra que el liderazgo orientado
a las tareas es más adecuado cuando la situación es
muy favorable (tareas claras, el líder tiene poder y las
relaciones con los miembros son óptimas) o cuando
la situación es muy desfavorable (tareas ambiguas, el
líder no tiene poder y las relaciones con los miembros
son precarias). El liderazgo orientado a las relaciones
es más eficaz en situaciones moderadamente favora-
bles; cuando el líder tiene un poder razonable, las ta-
reas son un tanto ambiguas y las relaciones son bue-
nas. En este caso el líder puede crear un ambiente po-
sitivo en el grupo y mejorar las relaciones, aclarar la
estructura de la tarea y definir el poder de su posi-
ción.61

CUADRO 12.6 El modelo de liderazgo de Fiedler

FACTORES DE LA SITUACIÓN SITUACIÓN FAVORABLE SITUACIÓN DESFAVORABLE

Poder de posición del líder • Mayor poder del líder • Menor poder del líder
• Mucha autoridad formal • Poca autoridad formal
• Nivel alto en la jerarquía • Nivel bajo en la jerarquía

Estructura de la tarea • Estructurada, rutinaria y programada • Tarea no estructurada, variada y no

programada
• Fácil de desempeñar, de ejecutar y de
aprender • Difícil de desempeñar, de ejecutar y de
aprender

Relaciones entre el líder y el • Buena relación entre el líder y los miembros • Mala relación entre el líder y los miembros
subordinado del grupo del grupo

Chiavenato12.indd 357 24/7/08 20:26:55

 358 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
● L A S PA R A D O J A S D E L L I D E R A Z G O
En un mundo en constante cambio, los líderes reciben
estímulos, señales y mensajes contradictorios, los cuales
transmiten a sus subalternos de manera ambigua y difusa,
lo cual provoca ansiedad, desconfianza, distanciamiento y
cinismo. El resultado es un ambiente organizacional que
se caracteriza por una comunicación contradictoria, para-
dojas y falta de integridad, las cuales a su vez conducen al
conflicto, las disfunciones y la resistencia a la participación
y el cambio.
Kanter dice que estos mensajes que provocan que los
líderes enfrenten contradicciones son las paradojas del li-
derazgo. Los líderes deben:62
• Ser visionarios y al mismo tiempo evitar todo aquello
que no ha sido debidamente comprobado.
• Ser innovadores, y a la vez preservar el statu quo y
mantener la tradición.
• Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, mien-
tras aseguran las cifras de hoy.
• Seguir haciendo lo mismo de siempre, pero mejor, más
rápido y a menor costo.
• Asumir riesgos, pero al mismo tiempo evitar que au-
menten los costos por fallas.
Dos aspectos son necesarios para aplicar la teoría de
las contingencias de Fiedler: en primer término, el líder
debe saber cuál es su estilo, ya sea orientado hacia la
tarea o hacia las relaciones. En segundo, el líder debe ser
capaz de diagnosticar la situación y determinar si las
relaciones con sus subalternos, la estructura de la tarea
y el poder de su posición son favorables o desfavora-
bles.63 Cuando el líder adecua su estilo de liderazgo a la
situación puede aumentar la eficiencia y la eficacia del
grupo.
Teoría del liderazgo por etapas de House
Otro enfoque de la situación y la contingencia del li-
derazgo fue desarrollado por Robert House con base
en trabajos de otros autores.64 Esta teoría tiene sus raí-
ces en el modelo de las expectativas que estudiamos
Chiavenato12.indd 358
• Abatir costos y gastos, y aumentar la productividad,
al tiempo que se incrementa la calidad y se mejora el
servicio a clientes, consumidores y usuarios.
• Producir resultados concretos e invertir tiempo en co-
municarse con los empleados, servir a los equipos y
lanzar nuevos proyectos.
• Ser leales a los superiores inmediatos y a los altos
directivos que poseen poder, prestigio y estatus, al
mismo tiempo que se ofrece información directa a los
trabajadores.
• Conocer todos los detalles de las tareas y delegar su
aplicación.
• Disciplinar y controlar a los trabajadores, al mismo
tiempo que se les motiva y se les atribuyen facultades
de decisión (empowerment).
• Ser apasionadamente dedicados y comprometidos,
pero al mismo tiempo flexibles, responsables y capaci-
tados para cambiar rápidamente de dirección.
• Anunciar y marcar el rumbo, pero también ser partici-
pativos, escuchar y cooperar. ●
en el capítulo sobre la motivación y también se le co-
noce como teoría del camino y la meta o teoría dirigi-
da a los objetivos. Trata de demostrar la influencia que
el líder ejerce en la percepción de las metas de trabajo
de los subordinados, sus metas de desarrollo personal
y los caminos para alcanzarlas.65 La teoría del camino
y la meta o de los medios y los objetivos afirma que la
responsabilidad del líder es aumentar la motivación de
los subordinados para alcanzar objetivos individuales
y organizacionales. Según esta teoría, las actitudes, la
satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo de una
persona en el trabajo se pueden prever con base en los
siguientes aspectos:
• La medida en que la persona percibe el trabajo o su
comportamiento como un camino que genera los re-
sultados que espera (expectativas).
24/7/08 20:26:56
 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 359

• Las preferencias de la persona por esos resultados
(valencias).
La teoría asume que la función básica del líder es
ajustar su comportamiento para complementar las
contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las
personas estarán satisfechas con su labor si piensan que
ésta producirá recompensas. Como consecuencia de es-
tos supuestos, los subalternos estarán motivados por el
comportamiento o por el estilo del líder en la medida en
que la conducta de éste influya en las expectativas (me-
dios para llegar a la meta) y las valencias (importancia
de la meta). Las investigaciones revelan que los líderes
son eficaces cuando procuran que las recompensas estén
al alcance de los subalternos y que dependan de que és-
tos alcancen metas específicas.66
Gran parte del trabajo del líder consiste en mostrar
al subordinado el tipo de comportamiento que permite
lograr los objetivos. Esta actividad es conocida como es-
clarecimiento del caminoa seguir.
En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro
tipos específicos de liderazgo:67
• Liderazgo directivo. Cuando el líder explica qué deben
hacer los subordinados y cómo tienen que ejecutar
sus tareas. Se parece a la estructuración de tareas
antes mencionada. El comportamiento de líder in-
cluye la planeación, la programación de actividades,
el establecimiento de objetivos de desempeño y las
pautas de comportamiento, además de las reglas y
los procedimientos. El liderazgo directivo tiene un
fuerte efecto en los subordinados cuando la tarea es

El líder define lo que el subordinado

El líder se informa acerca de las
debe hacer para obtener las
necesidades del subordinado.
recompensas del trabajo.

El líder ajusta las recompensas

El líder define el papel del trabajo del
del trabajo a las necesidades del
subordinado.
subordinado.

El subordinado recibe confianza

El líder aumenta el valor de las
y reconocimiento por alcanzar las
recompensas para el subordinado.
recompensas.

El subordinado está más

motivado e intensifica
su esfuerzo.

El trabajo de la organización
se cumple debidamente.

Figura 12.11 Papeles del líder en el modelo de caminos-objetivos.68

Chiavenato12.indd 359 24/7/08 20:26:57

 360 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando las ta-
reas son claras. Cuando la tarea es ambigua, el lide-
razgo directivo es necesario para compensar la falta
de estructura por medio de una fuerte autoridad.
• Liderazgo solidario. El líder se concentra en las nece-
sidades de los subordinados y su bienestar, y pro-
mueve un clima de trabajo amigable. Se asemeja a la
consideración. El comportamiento del líder es abier-
to, crea un ambiente de equipo y trata a los subor-
dinados como iguales. Es el modelo indicado para
aumentar la satisfacción de los subordinados que
trabajan en tareas muy repetitivas o que se conside-
ran desagradables, estresantes o frustrantes. El com-
portamiento solidario del líder ayuda a compensar
esas condiciones adversas. En las antiguas líneas de
montaje, de trabajo monótono y repetitivo, desagra-
dable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer
que las actividades parecieran menos incómodas.
• Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga
importancia a la definición de objetivos y retos. El
comportamiento de líder destaca la importancia del
desempeño excelente y muestra confianza en la habi-
lidad de los miembros del grupo para alcanzar altos
niveles de desempeño. Es el indicado para alentar a
los subordinados a buscar retos. Si los subordinados
realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el lideraz-
go orientado a los resultados puede aumentar sus
expectativas y propiciar un mayor esfuerzo.
• Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra
en consultar a los subordinados, les pide sugerencias
CUADRO 12.7 Relación entre medios y objetivos y comportamientos del liderazgo69
TIPOS DE LIDERAZGO SITUACIÓN
Liderazgo directivo Trabajo ambiguo
Liderazgo solidario Los subordinados no tienen confianza en sí
mismos
Liderazgo orientado a los resultados Recompensas inadecuadas
Liderazgo participativo Falta de retos en el trabajo
Chiavenato12.indd 360
y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El
líder concede gran valor a las opiniones, la partici-
pación y las juntas con sus subordinados. Este estilo
es indicado para fomentar la satisfacción en tareas
no repetitivas que involucran el ego de los subordi-
nados. En las tareas repetitivas, los subordinados de
mente abierta se sienten mejor en una situación no
autoritaria con un líder participativo que los envuel-
ve de diversas maneras para reducir la monotonía.
Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo
pueden ser practicados por el mismo líder en varias si-
tuaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler
acerca de la dificultad para cambiar de estilo. El enfoque
dirigido a las metas es más flexible que el modelo de las
contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo
existen dos categorías de variables contingentes: las ca-
racterísticas de los subordinados y las del ambiente de
trabajo, que influyen en la satisfacción de los empleados,
la aceptación del líder y la motivación para desempeñar
la tarea.
Teoría de la situación de liderazgo
de Hersey y Blanchard
La teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blan-
chard es una extensión de las teorías bidimensionales re-
sumidas en la rejilla administrativa que vimos antes. El
punto que destaca es que los subordinados tienen distin-
tos niveles de madurez. Algunos subordinados pueden
EFECTO EN LOS SUBORDINADOS
Esclarecer los caminos para alcanzar las
metas y obtener las recompensas.
Aumentar la confianza de los
subordinados para alcanzar las
recompensas del trabajo.
Establecer objetivos elevados y
desafiantes.
Diagnosticar las necesidades de los
subordinados y ajustar las recompensas.
24/7/08 20:26:57

▲ L O S G E R E N T E S C O M O L Í D E R E S 70
Hoy día los gerentes eficaces son más líderes o entrena-
dores que jefes propiamente dichos. Se espera que pro-
porcionen instrucciones, orientación, dirección, asesoría,
estímulos o incentivos para ayudar a las personas a mejo-
rar su desempeño en el trabajo. Si un gerente quiere con-
vertirse en líder, ¿qué debe hacer? O más específicamente:
¿qué acciones caracterizan al líder eficaz?
Los gerentes deben desarrollar tres habilidades gene-
rales para ayudar a sus trabajadores a mejorar su desem-
peño:
1. Capacidad para analizar maneras de mejorar el de-
sempeño de las personas. El líder busca oportunidades
para que el subordinado expanda sus capacidades y
mejore su desempeño, por ejemplo:
a) Observa todos los días el comportamiento de la
persona.
b) Hace preguntas: “¿Por qué hace usted el trabajo de
esa manera?”, “¿Cómo se puede mejorar?”, “¿Qué
otros enfoques se podrían usar?”
c) Muestra un auténtico interés en el trabajador como
persona y no sólo como empleado u ocupante de
un puesto. Respeta su individualidad.
d) Escucha a las personas. La visión que los demás
tienen del mundo sólo se puede entender si se es-
cucha con atención.
2. Capacidad para crear un clima de apoyo. El líder reduce
las barreras para el desarrollo y fomenta un clima que
estimula el mejor desempeño:
a) Crea un clima que contribuye al intercambio libre y
abierto de las ideas.
b) Ofrece ayuda, consejos y orientación cuando se lo
piden.
c) Motiva a las personas con entusiasmo y sin ame-
nazas.
mostrar poca madurez en el trabajo debido a la falta de
habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que ne-
cesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan
aquellos subordinados que muestran madurez, tienen
Chiavenato12.indd 361
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 361
d) Utiliza los errores de las personas como oportu-
nidades para aprender. El cambio implica riesgos
y las personas deben percibir que los errores no
serán sancionados, sino que servirán para el apren-
dizaje.
e) Reduce obstáculos. ¿Cuáles son los principales
factores que, una vez eliminadas las barreras que
les estorban, ayudarán a las personas a mejorar su
desempeño?
f) Reconoce el valor de las aportaciones que cada
persona hace para alcanzar las metas de la unidad
y la recompensa de la mejor manera posible.
g) Asume responsabilidad personal por el resultado
general, sin culpar a otros. Reconoce los esfuerzos
cuando las personas tienen éxito y señala las fallas.
3. Capacidad para influir en las personas y cambiar su
comportamiento. El líder está interesado en el creci-
miento y el desarrollo continuos:
a) Incentiva la mejora continua. Reconoce y recom-
pensa pequeñas mejorías; ayuda a las personas a
avanzar hacia un mejor desempeño, sin fijar lími-
tes.
b) Aplica un estilo colaborador. Las personas aceptan
mejor los cambios si aportan ideas y participan en
las decisiones para mejorar. Cuando ayudan a diag-
nosticar una situación se sienten más parte de la
solución que del problema.
c) Divide proyectos difíciles en trabajos simples de
dificultad creciente. Así, las personas pueden tener
éxito en tareas sencillas y sentirse motivadas para
emprender otras más complejas.
d) Moldea las cualidades que se esperan de las perso-
nas. Si el propósito es lograr apertura, dedicación,
compromiso y responsabilidad de las personas, el
líder debe mostrar esas cualidades. Las personas
deben verlo como un modelo de conducta. ●
grandes habilidades, capacitación, confianza y deseos
de trabajar.71 La preparación se refiere a la medida en
que las personas cuentan con habilidades y deseos de
cumplir una tarea específica. Los autores argumentan
24/7/08 20:26:58
 362 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
que el liderazgo situacional requiere que el líder se ci-
ña a los comportamientos propios del trabajo (guiar y
brindar orientación) y al comportamiento propio de las
relaciones (por ejemplo, ofrecer apoyo socioemocional)
de acuerdo con la preparación que han recibido los sub-
alternos para desempeñar sus tareas. Los autores sostie-
nen que existen cuatro estilos de liderazgo:
• Estilo de contar (S1). Es mejor para subalternos que
tienen escasa preparación. Este estilo de dirección
define los roles de las personas que no son capaces
de asumir responsabilidades propias o no desean
hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las tareas a
desempeñar.
• Estilo de vender (S2). Es mejor para los subalternos
poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece
dirección en las tareas y apoyo a las personas que ca-
recen de capacidades, pero desean asumir la respon-
sabilidad del trabajo. Combina el enfoque directivo
con la explicación y el refuerzo, a fin de mantener el
entusiasmo.
• Estilo participativo (S3). Es más indicado para subalter-
nos que tienen una preparación de media a elevada.
Las personas capacitadas pero carentes de iniciativa
requieren apoyo para aumentar su motivación. Este
estilo lleva a los subalternos a compartir el proceso
de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el
trabajo.
• Estilo delegador. El estilo participativo (S4) es el más
indicado para el personal que posee buena prepara-
ción. Requiere poca dirección y apoyo para realizar el
trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad,
iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad
de las actividades.
● CASO DE APOYO
SECULUM
Los retos de Felicia Barroso son dos: definir su estilo de li-
derazgo y, a partir de ello, emprender cambios en la organi-
zación. No cabe duda de que necesitará mucha ayuda para
entregar buenas cuentas. ¿Usted cómo la ayudaría? ●
Chiavenato12.indd 362
Cada tipo de liderazgo requiere una combinación
diferente de comportamientos de trabajo y relaciones.
Este enfoque situacional requiere que el líder sea capaz
de identificar las demandas de cada situación y luego
escoger y aplicar la respuesta adecuada. Esta teoría pone
mucha atención en los subalternos y en lo que éstos pien-
san sobre la tarea a realizar. También señala que un líder
eficaz debe estar atento y ajustar su estilo de liderazgo a
los cambios en el grado de preparación de las personas
involucradas en el trabajo.
Nuevos enfoques del liderazgo
No obstante la relativa aceptación de las teorías sobre
las contingencias del liderazgo y la cantidad de investi-
gaciones al respecto, podemos concluir que el liderazgo
es un concepto complicado que está siendo analizado
desde todos los ángulos, ya sea en términos de teorías,
métodos de investigación o aplicaciones. Por ello la can-
tidad de enfoques y teorías ha aumentado gradualmen-
te. Veamos algunas novedades.
Liderazgo carismático
El liderazgo carismático se refiere a las habilidades per-
sonales que generan un efecto profundo y extraordina-
rio entre los seguidores del líder.72
Robert House73 estudió el concepto de carisma cuan-
do analizó a líderes políticos y religiosos que se caracte-
rizaban por tener confianza en sí mismos y de sus subor-
dinados, por las altas expectativas que sus seguidores
tenían acerca de ellos, por la visión ideológica y el uso
del ejemplo personal. Se llama carisma a la facultad ex-
cepcional que permite a una persona diferenciarse de las
demás. El carisma se deriva de ciertas características so-
bresalientes y de cierto magnetismo personal que influ-
ye fuertemente en las personas. Los líderes carismáticos
como Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Getulio Vargas
y John F. Kennedy cambiaron el mundo.
Los seguidores de los líderes carismáticos se identifi-
can con éstos y con su misión, muestran extrema lealtad
y confianza hacia él, emulan sus valores y comporta-
mientos y su autoestima se deriva de su relación con el
24/7/08 20:26:59

líder.74 En fechas más recientes, algunos líderes de nego-
cios como Bill Gates y Jack Welch se han convertido en
héroes, al igual que algunas mujeres que han ascendido
a la cima de las grandes empresas multinacionales.
Liderazgo transaccional y liderazgo
transformacional
Algunos autores75 identifican dos tipos de liderazgo po-
lítico: el transaccional y el transformacional. El liderazgo
transaccional implica sólo una relación de intercambio
entre líderes y seguidores. El liderazgo transformacional
se basa más en los cambios de valores, creencias y necesi-
dades de sus seguidores, como muestra el cuadro 12.8.
Gran parte de las investigaciones sobre el liderazgo
transformacional se basa en el cuestionario de Bass, que
ha recibido muchas críticas.76 Tichy y Devanna identifi-
caron las siguientes características de los líderes trans-
formacionales:77
1. Se identifican como agentes de cambio.
2. Son valientes.
3. Creen en las personas.
4. Están motivados por valores personales.
5. Son eternos aprendices.
CUADRO 12.8 Características de los líderes transaccionales y transformacionales 81
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
1. Recompensas contingentes:
Intercambio de recompensas o promesas de recompensas
por el esfuerzo y el buen desempeño. Reconocimiento del
éxito.
2. Administración por excepción (activa):
Procura e identifica desviaciones de las reglas y las
normas para provocar acciones correctivas.
3. Administración por excepción (pasiva):
Interviene sólo cuando las normas no se cumplen.
4. Liberalidad (laissez-faire):
Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones,
omite.
Chiavenato12.indd 363
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 363
6. Son hábiles para manejar la complejidad, la ambi-
güedad y la incertidumbre.
7. Son visionarios.
Algunas investigaciones empíricas apoyan estas ca-
racterísticas. Estudios de campo muestran que los líderes
transformacionales emplean tácticas que producen altos
niveles de identificación e interiorización,78 así como me-
jor desempeño. Otros estudios muestran que el liderazgo
transformacional produjo efectos indirectos en los com-
portamientos de ciudadanía organizacional de los subor-
dinados, y sus relaciones estuvieron influidas por la per-
cepción de justicia y confianza, extraversión y afabilidad
de los cinco grandes rasgos de la personalidad.79
Enfoque social cognitivo
La teoría social cognitiva ofrece un modelo para explicar
la interacción continua y recíproca entre el líder (inclui-
das sus cogniciones), el entorno (que incluye los subor-
dinados o seguidores, así como variables organizacio-
nales) y el comportamiento del líder.80 La figura 12.12
muestra esta interacción.
Las teorías de los rasgos sugieren que los líderes son
las determinantes causales que influyen en los subor-
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. Carisma:
Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo,
genera respeto y confianza.
2. Inspiración:
Comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos para
concentrar esfuerzos, expresa propósitos importantes a
través de medios simples.
3. Estimulación intelectual:
Promueve la inteligencia, la racionalidad y una cuidadosa
solución de problemas.
4. Consideración personal:
Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa
individualmente.
24/7/08 20:26:59
 364 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Mucho
S3 S2
Compartir ideas y Explicar las decisiones
facilitar la toma de y ofrecer oportunidades
decisiones para hacer aclaraciones
Comportamiento de relaciones

Participativo Vender
Apoyo y sostén

Delegador Contar

Transferir responsabilidad Girar instrucciones

Poco

por las decisiones y su específicas y supervisar

aplicación S4 S1 el desempeño
Poco Comportamiento de tarea Mucho
Orientación
Mucha Para preparación de los seguidores Poca
R4 R3 R2 R1
Capaces y Capaces y Incapaces pero Incapaces, pero
deseosos o reticentes o deseosos o no reticentes o
confiados inseguros confiados inseguros

Figura 12.12 La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

dinados, independientemente de los comportamientos
de los seguidores o de la situación. Las teorías de las
contingencias son más amplias, pero casi siempre adop-
tan una perspectiva unidireccional de la interacción
mostrada en la figura, donde líderes y situaciones se
combinan para determinar el comportamiento de li-
derazgo. Estas situaciones requieren un enfoque bidi-
reccional, es decir, cambiar el intercambio entre el líder
y el grupo o el sentido unidireccional de la contingen-
cia entre el líder y la situación. En estas teorías, el in-
sumo que causa el comportamiento del líder es resul-
tado del intercambio interdependiente, pero el com-
portamiento en sí es ignorado como determinante del
liderazgo.82
En el enfoque cognitivo social, el análisis funcional
de tipo ACC (antecedente-comportamiento-consecuen-
cia) es utilizado dentro del enfoque operante, pero con
especial hincapié en el papel de los procesos cognitivos,
como la simbolización, el pensamiento anticipatorio y
la autoeficacia. La aplicación del enfoque cognitivo so-
cial depende de la habilidad del líder para ajustar su
desempeño al de los subordinados. En otras palabras,
los seguidores se involucran activamente en el proceso
y, junto con el líder, se concentran en sus propios com-
portamientos, contingencias ambientales (tanto antece-
dentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la
autoeficacia. En este enfoque:
1. El líder identifica las variables del entorno que con-
trolan su comportamiento.
2. El líder trabaja con los subordinados para descubrir
el conjunto personalizado de contingencias ambien-
tales que regulan el comportamiento de los subordi-
nados.
3. El líder y los subordinados tratan de descubrir jun-
tos los medios que les permitan guiar sus comporta-
mientos individuales para producir más y reforzar
los resultados de la organización.

Chiavenato12.indd 364 24/7/08 20:27:00


Líder
(incluyendo cogniciones)
Comportamiento
del líder
Figura 12.13 Enfoque cognitivo social del liderazgo.83
4. El líder mejora la eficacia de los subordinados por
medio del modelaje, la realimentación positiva y la
persuasión. El éxito con los subordinados refuerza la
eficacia del liderazgo.
Así, el líder y el subordinado establecen una relación
negociada, recíproca e interactiva y están consciente-
mente atentos a la forma en que uno puede modificar
o influir en el comportamiento del otro por medio de
cogniciones y contingencias ambientales.
Visión ampliada del liderazgo
Como muestra la figura 12.14, el líder debe ser capaz
de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar, co-
municar, mejorar las relaciones con los subordinados,
aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones en for-
ma participativa.
Esto significa que él debe poner atención en varios
aspectos al mismo tiempo. Debe ser simultáneamente
explorador, organizador, controlador y orientador. Casi
siempre alguna de estas vertientes predomina y marca
el comportamiento de líder.
Chiavenato12.indd 365
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 365
Entorno
(incluye subordinados y
variables organizacionales)
El liderazgo tiene diversos grados y alcances; puede
ser plano y superficial o puede ser profundo e intenso.
Puede tener una perspectiva estrecha y precisa o un en-
foque amplio y general. Su adecuación debe tomar en
cuenta varios aspectos, como la organización, su estruc-
tura y cultura, el ambiente de negocios, la tecnología y
el proceso de trabajo, los productos y los servicios ofre-
cidos y, principalmente, las personas involucradas en las
tareas de la organización. Así, el liderazgo requiere una
evaluación previa de la situación y del entorno. El grado
de amplitud y de profundidad depende de cada situa-
ción. Dado que todos estos aspectos son cambiantes, es
necesario fortalecer el entorno del liderazgo dentro de la
organización (y fuera de ella, lo que involucra a provee-
dores, distribuidores y clientes). El liderazgo fue hecho
para el cambio.
Así, además de buscar profundidad y el alcance, el
liderazgo debe concentrarse en aspectos básicos como
las personas, el aprendizaje, las competencias, el des-
empeño, los resultados y el futuro. De ello dependerá
su éxito.
Además, el liderazgo depende en gran medida del
toque humano. Debe haber emoción. El liderazgo es una
relación dinámica y sólida que exige confianza recíproca
24/7/08 20:27:01
 366 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Saber escuchar

as
s el

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er c
eci tiva

Delegación

Sab
sio
ne
s

Saber aconsejar y
resolver problemas

Figura 12.14 El vaivén del liderazgo.84

entre el líder y el liderado. El liderazgo debe ser una
relación humana que dure mientras la persona no esté
totalmente preparada. Es necesario que haya una inten-
sa realimentación entre ambos (líder y liderado) para fa-
cilitar la comprensión mutua de valores y el intercambio
de experiencias.
Así, el líder debe conocer al subordinado, sus aspira-
ciones y necesidades, sus limitaciones y desafíos, para
ayudarle a identificar sus problemas y las posibles so-
luciones. Debe conocer las actitudes del subordinado,
sus valores y normas personales de comportamiento. Es
más, el liderazgo se basa en el compromiso de apoyar

● L E C T U R A C O M P L E M E N TA R I A : L A S O P O R T U N I D A D E S Q U E O F R E C E U N B U E N L I D E R A Z G O

Es importante ofrecer oportunidades de acción a los su-
bordinados, y no sólo determinar lo que deben hacer.
Heider85 sostiene que cuando se crean oportunidades las
acciones surgen en forma natural. Veamos:
• Las grandes artes marciales son las más gentiles. Dan
al atacante la oportunidad de abatir al enemigo.
• Los grandes generales no embisten con todo en cada
batalla. Ofrecen al enemigo muchas oportunidades pa-
ra que corrija sus errores.
• Los grandes administradores no aumentan la produc-
ción por medio de restricciones y limitaciones, sino
que ofrecen oportunidades.
• El buen liderazgo consiste en motivar a las personas
para que alcancen sus niveles más elevados de ren-
dimiento. Para ello les brindan oportunidades, no les
imponen obligaciones.
Lo anterior demuestra que la vida es una oportunidad
y no una obligación. ●

Chiavenato12.indd 366 24/7/08 20:27:01

 CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 367

Explorador

Explorador
Promotor E
r
do r Fo valu
m
r ea ado en ado
C ov ta r
n do
In r

Organizador
Orientador

Relator Creador Impulsor

Aconsejador Organizador

M Sol or
an id n ad r
te ari o o
ne o ci ct
do o lu du
S Pr o
r Controlador
Inspector

Controlador

Figura 12.15 La rueda del liderazgo.86

y ayudar a las personas a llegar a metas que nunca ha
alcanzado. Para lograr el éxito es indispensable que exis-
ta conocimiento mutuo. Así como el líder debe conocer
bien al subordinado, éste también debe conocer bien a
su impulsor.
Como la emoción es indispensable, el líder debe de-
sarrollar su inteligencia emocional para relacionarse con
el subordinado, recibir sus críticas o incluso enfrentar
reacciones negativas. Debe crear un ambiente de trabajo
agradable y acogedor. Debe estar consciente de que la su-
perioridad jerárquica es pasajera y debe conceder valor al
espíritu de equipo. Debe transformar la función adminis-
trativa en una oportunidad de crecimiento para todos.
Sin embargo, el trabajo del líder no siempre es fácil o
tranquilo. Implica navegar entre la apertura (facilidades,
incentivos, oportunidades, independencia, apoyo, etc.)
y las restricciones organizacionales (aceptación de auto-
ridad, reglas, conformidad, dificultades, etc.). Por otra
parte, debe saber oscilar entre el enfoque en las personas
y el enfoque en los grupos y los equipos. Las circunstan-
cias y la situación son dos elementos que determinan por
dónde navegar. La carta de navegación de la figura 12.16
muestra un panorama general del inmenso océano de la
vida organizacional.
Sustitutos del liderazgo
Debido a las dificultades que entraña explicar y predecir
los efectos del comportamiento del líder en el desempe-
ño y la consecución de resultados, algunos autores iden-
tificaron sustitutos y neutralizadores que convierten el
comportamiento del líder en algo innecesario o redun-
dante.87 Estos sustitutos o neutralizadores se encuentran
en los subordinados, en el trabajo y en las características
organizacionales, como muestra la figura 12.17.
La experiencia de los subordinados y su habilidad y
capacitación pueden ser sustitutas del liderazgo instru-
mental enfocado en las tareas. La realimentación directa
obtenida de la tarea realizada tiene un efecto mayor que
el comportamiento de liderazgo. Estos sustitutos ubican
el liderazgo dentro de una perspectiva más amplia que
incluye los subordinados, la tarea y la organización. Vis-

Chiavenato12.indd 367 24/7/08 20:27:02

 368 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Restricciones
organizacionales

Sumisión

Autoridad Conformidad

Enfoque en Enfoque en
Individualismo Colectivismo
las personas los grupos

Faculta-
Independencia miento Igualdad
en la toma
de decisiones
(empowerment)

Libertades
organizacionales

Figura 12.16 ¿Hacia dónde debe navegar el líder?

to de otra forma, no se trata sólo de mejorar el liderazgo
en sí, sino de involucrar de la mejor manera posible to-
dos sus componentes humanos, tecnológicos y organi-
zacionales.
y conexión), el líder principal se convierte en el líder de
líderes. Para respaldar el concepto de liderazgo de lide-
razgos dentro de la organización el líder principal debe
procurar que todos los líderes de la organización desa-
rrollen cinco conjuntos básicos de habilidades:88

Cómo ampliar el contexto 1. Relacionar la integridad y el comportamiento: habilidad

del liderazgo
El concepto de liderazgo se puede extender. El ejecutivo
de nivel más alto en la organización (el presidente, el
director general o cualquier otro nombre que tenga) de-
be ser el líder principal. Para ello, su actuación se debe
orientar hacia dos vertientes importantes. La primera
es la ubicuidad, es decir, debe estar presente en todas
las circunstancias o estar debidamente representado en
ellas por todos los ejecutivos que estén respaldados por
la organización o que desempeñen el papel de líderes.
La segunda es la conexión, o sea, ser el lazo que une a
todos los líderes dentro de la organización para garanti-
zar una actuación sistémica. En esta posición (ubicuidad
para dirigir en función de valores.
En general, los cambios comienzan a partir de una
visión de lo que debe llegar a ser. La visión ayuda a
las personas a crecer, aprender y expandir sus habili-
dades para que puedan alcanzar lo que desean. Esto
permite que se transformen en líderes. La visión hace
que las personas merezcan la confianza de las demás
y las convenzan de ello. Liderar por valores significa
dar fuerza y poder a las personas, promover su au-
tonomía y alentarlas a expresarse de diversas mane-
ras. Esto significa crear confianza, comunicarse con
honestidad y empatía e inspirar compromiso perso-
nal. También significa respetar la diversidad, lograr
impacto social y ambiental, y equilibrar los factores

Chiavenato12.indd 368 24/7/08 20:27:02


Características de los subordinados:
Experiencia, habilidades, entrenamiento
Orientación profesional
Indiferencia sobre las recompensas organizacionales
Características de la tarea:
Tarea estructurada y rutinaria
Realimentación por medio de la tarea
Tarea intrínsecamente motivadora
Características organizacionales:
Grupos de trabajo cohesionados
Poco poder del puesto de líder
Formalización
Rigidez
Líder físicamente aislado de los subordinados
Figura 12.17 Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo.
humanos y los económicos. Lo más importante: sig-
nifica ser auténtico con uno mismo.
2. Ligar las ideas con el cambio: habilidad para el pensamien-
to revolucionario.
Los nuevos diseños, estructuras, sistemas y pro-
cesos de las organizaciones exigen que el lado huma-
no de la empresa se desarrolle en forma consciente.
Esto requiere habilidades para comprender cuáles
necesidades cambiarán y cómo ocurrirá esto. Es lo
que se llama pensamiento revolucionario. El proceso
de cambio es complejo y requiere varias revoluciones
semiindependientes e interdependientes:
• Una revolución de la visión, entendida como la con-
vicción de que es posible cambiar, y un conjunto
de ideas y estrategias para hacerlo realidad.
• Una revolución de poder que brinde acceso, permi-
so, recursos y valor para poner esas ideas en prác-
tica.
• Una revolución en la aplicación que convierta las
ideas de cambio en transformación de la realidad
a través de la acción.
Chiavenato12.indd 369
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 369
Impacto en el liderazgo:
Sustituto del liderazgo instrumental
Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
Sustituto del liderazgo instrumental
Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
Sustituto del liderazgo instrumental
Sustituto del liderazgo solidario e instrumental
• Una revolución en la complementación, que produce
un cambio en cada persona y la integra a un equi-
po responsable de lograr resultados.
• Una revolución en el ser que no sólo cambia las
ideas, sino también la forma de pensar de las per-
sonas y transforma no sólo a las instituciones, sino
también las relaciones, los ánimos, los corazones
y las mentes.
• Una revolución en la renovación, que busca demos-
trar, mediante la práctica y la aceptación que no
todos los problemas han quedado resueltos y que
la revolución profunda debe seguir.
3. Ligar los sentimientos y el equilibrio: inteligencia emo-
cional.
En las organizaciones tradicionales, las personas
debían dejar sus emociones en la puerta de entrada.
Sin embargo, la inteligencia emocional debe estar
presente durante las crisis, los conflictos, las nego-
ciaciones y la competencia para mejorar las propias
capacidades de control, aprecio, dirección, empatía,
relaciones humanas y colaboración. Las organizacio-
24/7/08 20:27:03
 370 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

nes democráticas están diseñadas para que las perso-
nas usen sus emociones en el trabajo.
4. Ligar a unas personas con otras: habilidad para construir
relaciones.
Las organizaciones tradicionales tenían reglas pa-
ra las relaciones entre personas, que eran vistas como
simples ocupantes de puestos. Sin embargo, las rela-
ciones en la vida de las organizaciones basadas en la
colaboración, las reglas democráticas y la autonomía
generan redes y canales de comunicación natural que
deben ampliarse para sustentar los procesos de tra-
bajo, garantizar la unidad entre las personas, reflejar
valores implícitos y explícitos y ofrecer parámetros
para una mejor colaboración. De ahí la necesidad de
fomentar la participación, elevar el ánimo, desarro-
llar capacidades, apoyar el aprendizaje individual y
organizacional e integrar todas esas acciones en for-
ma estratégica.
5. Ligar la intención y los resultados: habilidades para una
acción comprometida.
El éxito de la organización se mide con base en
sus resultados y en la calidad de la vida laboral que
fomenta. En las organizaciones autoadministradas,
cada persona tiene claro lo que debe hacerse, se com-
promete a ayudar a que se haga y, en la medida de
lo posible, demuestra sus intenciones con acciones,
mientras en las organizaciones tradicionales la inten-
ción está separada por las barreras verticales de la je-
rarquía, que alejan a la administración de los lugares
donde ocurre la acción, lo cual disminuye el grado
de compromiso de las personas. El liderazgo trata de
ligar el compromiso con la acción y la intención con
los resultados.
En resumen, el líder principal debe averiguar la medi-
da en que sus líderes y toda la organización poseen esos
cinco conjuntos de habilidades para crear un contexto
extraordinario de aprendizaje, cambio e innovación.
Muchas organizaciones están desarrollando nuevos
conceptos sobre cómo manejar a las personas. El coaching
es uno de ellos. Esta idea no es nueva: se remonta a Só-
crates (470 a. C.-399 a. C.), el pensador griego que reunía
a sus discípulos para discutir asuntos filosóficos para
hacerlos pensar y cambiar comportamientos. El coaching

Modelo descendente Modelo descentralizado

Presidente

La autoridad para tomar decisiones Los líderes de la organización gozan

está concentrada en los gerentes de de facultades para tomar decisiones
la alta dirección y no es delegada a coherentes con la estrategia de
los niveles más bajos. Dirección corporativa cooperación.

La innovación proviene La innovación es fomentada y

Directivos de unidades
principalmente de la cúpula de la solicitada en todos los niveles de la
de negocios
organización. organización.

Los sistemas administrativos son Gerencia media Los sistemas administrativos son
diseñados para asegurar que los diseñados para que promuevan la
niveles más bajos ejecuten las autonomía, estimulen la innovación
instrucciones con prontitud y y apoyen la toma de decisiones en
determinación. todos los niveles de la organización.
Gerencia de línea

Personal no
administrativo

Figura 12.18 ¿Buque de guerra o flotilla de navíos?

Chiavenato12.indd 370 24/7/08 20:27:04


los rasgos. En fecha más reciente, el enfoque de los rasgos
fue replanteado y actualizado al incluir las habilidades
y las competencias del líder. Los modelos del liderazgo
se basan en las habilidades personales e interpersonales
del líder. Las organizaciones están invirtiendo en la for-
mación y creación de líderes en sus cuadros.
La primera investigación sobre el liderazgo distin-
guió tres tipos: el liderazgo autocrático, el liberal y el de-
mocrático. Distintos estudios sobre el comportamiento
han intentado explicar el liderazgo. La Universidad de
Michigan y la de Ohio trataron de definir la preocupa-
ción por la producción y por las personas como bases
del liderazgo. La rejilla administrativa o grid gerencial
(managerial grid) coloca estas dos preocupaciones en una
tabla de dos variables para identificar los diversos esti-
los de liderazgo.
El enfoque basado en la situación o de contingencias
aborda el liderazgo en relación con tres fuerzas: las del
líder, las de los subordinados y las de la situación, y de-
muestra cómo el líder puede escoger las pautas de lide-
razgo más adecuados para cada situación. El enfoque
de la situación o la contingencia de Fiedler demuestra
que aspectos como las relaciones entre los miembros y
el líder, la estructura de la tarea y el poder de la posición
del líder se deben combinar y ajustar adecuadamente
para lograr un liderazgo eficaz. El modelo de Fiedler
incorpora el concepto de expectativa. House también
desarrolló una teoría basada en pasos graduales para
combinar los objetivos intermedios con los finales. Por
último, Hersey y Blanchard desarrollaron su teoría si-
tuacional del liderazgo en un intento por integrar varias
teorías y conceptos.
Todas las teorías del liderazgo siguen ofreciendo co-
nocimientos útiles para la práctica diaria de las organi-
zaciones. No obstante, han surgido algunas teorías al-
ternativas que permiten comprender mejor los diversos
procesos del liderazgo eficaz. En particular, la teoría del
liderazgo carismático está ganando terreno y la del li-
derazgo transaccional converge cada vez más con la del
liderazgo transformacional. Además, la teoría cognitiva
social se aplica cada vez con mayor frecuencia y los sus-
titutos del liderazgo son tomados en cuenta no sólo para
llenar vacíos de poder, sino principalmente como base
de liderazgos eficaces.
Chiavenato12.indd 373
CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 373
Preguntas
1. Explique los conceptos de poder y dependencia en las or-
ganizaciones.
2. Defina los tipos de poder y sus características.
3. Explique las tácticas de poder.
4. ¿Cuáles son las diferencias entre un administrador y un
líder?
5. Presente un concepto de política en las organizaciones.
6. Explique los comportamientos políticos.
7. Presente un concepto de liderazgo.
8. Explique la teoría de los rasgos.
9. Explique las habilidades del líder.
10. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades
personales.
11. Defina el modelo de liderazgo basado en las habilidades
interpersonales.
12. ¿Cómo puede ayudar el líder principal de la organización
a formar líderes?
13. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la
Universidad de Michigan.
14. Explique la teoría del comportamiento de liderazgo de la
Universidad de Ohio.
15. ¿Qué es la rejilla administrativa o grid gerencial (manage-
rial grid)?
16. Exponga las diferencias entre el liderazgo autocrático, el
liberal y el democrático.
17. Explique la elección de pautas de liderazgo.
18. ¿Cuáles son las fuerzas del líder, de los subordinados y de
la situación?
19. Explique la escala de las pautas de liderazgo.
20. Defina la teoría de las contingencias del liderazgo de Fie-
dler.
21. Explique la teoría de los pasos graduales de House.
22. ¿Cuáles son los cuatro tipos de liderazgo según House y
Dessler? Explíquelos.
23. Explique la teoría de las situaciones de liderazgo de Her-
sey y Blanchard.
24. ¿Cuáles son los cuatro estilos de liderazgo según Hersey
y Blanchard? Explíquelos.
25. ¿Qué es el liderazgo carismático?
26. ¿Cuáles son las diferencias entre liderazgo transaccional
y liderazgo transformacional?
27. Explique el enfoque social cognitivo.
28. Explique la visión ampliada del liderazgo.
29. ¿Cuáles son los sustitutos del liderazgo?
30. ¿Cómo se puede ampliar el contexto del liderazgo en una
organización?
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