Erickson, T. (febrero,2009).
La generación y en la fuerza laboral : cómo aprendí a querer a la generación
del milenio (y dejé de preocuparme de lo que hacían en sus iPhones) . Harvard Business Review América
Latina, 87 (2) pp. 33-39. (AR40300)
La Generación Y en la
fuerza laboral
Cómo aprendí a querer a la generación del Milenio (y dejé de preocuparme de
lo que hacían con sus iPhones).
•KM STS7• 1
El mensaje de texto de Ashok se
destacaba con sus oscuras letras ma-
yúsculas en la pequeña pantalla del
iPhone de Josh Lewis. Más aburrido
que nunca .. ., pensó ]osh, guardando
rápidamente el dispositivo en su bol-
sillo y alejando enérgicamente su si-
lla de la computadora y de las hojas
de cálculo y las fórmulas de su panta-
lla que habían hecho arder sus ojos y
que lo habían puesto de mal humor.
Se levantó, se estiró y se dio un mi-
nuto para considerar la situación que
lo agobiaba: durante los últimos tres
días había estado calculando incesan-
temente las cifras de ventas, de asis-
tencia a las salas y de merchandising de películas para EE.UU.
y el resto del mundo, tal como lo había solicitado su jefa, Sarah
Bennett, la cabeza de marketing de la división de películas
de Rising Entertainment. Bennett y su equipo estaban pre-
parando el plan de promociones, publicidad y branding para
la próxima película de la saga Fire Force Five; su presentación
ante el CEO de la empresa, el jefe de distribución y los líderes
de otras unidades estaba programada para el viernes.
Dos días más, muchas horas más, muchas otras cifras que
evaluar antes de poder dormir, calculó el asistente de marke-
1
(¿Cómo estás7)
POR TAMARA J. ERICKSON
COMENTARIOS DE RON ALSOP,
PAMELA NICHOLSON,
Y JIM MILLER
ting de 23 años. Se dejó caer brusca-
mente en su silla.
]osh se había graduado reciente-
mente de University of Southem Ca-
lifornia, y en algún momento se había
imaginado haciendo películas con un
fuerte contenido social, como Una
verdad incómoda, de Al Gore, o Super
Size Me, de Morgan Spurlock, para
luego distribuirlas en plataformas
abiertas para que su mensaje pudiera
llegar a la mayor cantidad de personas
posible. Con algo de apoyo de su tío
-un renombrado productor de televi-
sión con muchos contactos-, Josh se
integró a Rising Entertainment, una
de las tres grandes distribuidoras y
productoras de multimedia a nivel global. La empresa contaba
con grandes unidades de películas, televisión, videos caseros,
música y merchandising autorizado, con un catálogo de miles de
productos y marcas registradas. ]osh había imaginado que el es-
tudio, con su casa matriz en el corazón de Los Angeles y sedes en
seis países, iba a ofrecer mucha acción y oportunidades: rodajes
de películas y grabaciones televisivas, codearse con los peces gor-
dos del sector, inevitables ofertas de estudios rivales y por cierto,
la increíble vida nocturna de LA. Pero tras diez meses de trabajo
Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en
la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
Febrero 2009 1 Harvard Business Review 33
El CIU 111 l a Generación Y en la fuer
y de efectuar los proyectos
triviales que acompañaban
a las iniciativas mucho más
importantes que impulsaba
su jefa, }osh se sentía vacío.
¿Quién hubiera pensado que
la vida en un gran estudio de filmación
podría ser tan rutinaria?, se preguntaba
asimismo.
De pronto sintió la vibración familiar
de su iPhone y otro mensaje de texto
de Ashok: "k acs? CFr 2 • Tomarse un
descanso parecía buena idea. Inmedia-
tamente contestó -"YV"3 - y partió a su
lugar favorito de reunión. Antes de irse,
pensó que era mejor avisarle a Sarah
dónde iba a estar. Mandó rápidamente
otro mensaje de texto.
Suena aburrido
Cuando }osh llegó a las butacas púrpuras
en el rincón de la cafetería, Ashok y }es-
sica ya estaban ahl. Ashok Devi trabajaba
como asistente de promociones en la divi-
sión de televisión de rusing Entertainment
Jessica Sadler había comenzado en la di-
visión de películas, pero por ahora se ha-
bía integrado como asistente en el grupo
legal de la empresa, supuestamente para
ayudar a un equipo en transición, mas su
verdadero objetivo era decidir si iba a es-
tudiar derecho o no. Los tres se conocieron
en use, donde tomaron juntos cursos de
negocios, comunicaciones y cine, aunque
su amistad se había fortalecido desde que
se integraron a la empresa más o menos al
mismo tiempo, soportando juntos el curso
de orientación y ahora compartiendo sus
quejas respecto de los defectos de sus res-
pectivos equipos de trabajo, en los cuales
cada uno estaba entre los más jóvenes.
"¿Pero qué pasa, }osh?", preguntó Jes-
sica al ver su expresión seria cuando se
acercó a la mesa "¿1ü mamá llamó a re-
cursos humanos otra vez?", dijo Ashok,
sentado al lado de Jessica. Se rió y meneó
la cabeza.
]osh los fulminó con la mirada. "No
exactamente. He estado la semana entera
sepultado en un trabajo ridículamente te-
2
(¿Qué haces7 ¿Un café7)
3 (Ya voy)
34 Harvard Business Review 1 Febrero 2009
diosa. Sarah está toda agitada
con este plan de distribución y
marketing para la saga de Tri-
ple-F. Pero a rrú simplemente
no me interesa~ se quejó.
"¿Has intentado explicár-
selo a Sarah?", preguntó }essica.
De hecho,}osh lo había intentado. Unas
semanas antes, durante una pequeña re-
unión de equipo en la cual Sarah describió
los fundamentos de su plan de marketing
paraFíre Force Five: Reignition -el cual des-
cansaba principalmente en anuncios de
televisión y una agresiva campaña en los
medios impresos-, Josh lanzó una broma
al pasar respecto de que el plan era muy
de los años 90. Era como si los grabadores
digitales de video, los sitios web y los blogs
relacionados con películas, los mundos vir-
tuales y YouTube simplemente no existie-
Sarah observaba ansiosamente su
pantalla: ¿dónde estaban las cifras que
había encargado a Josh?
ran, según su parecer. Era como si los suje-
tos del mundo discográfico todavía fueran
los únicos preocupados de aprovechar el
movimiento del contenido libre.
Ya nadie ve la televisión abierta ni tam-
poco sus anuncios, dijo ]osh en la reunión.
En lugar de depender fimdamentalmente
de los canales tradicionales de marketing,
sugirió, ¿por qué no probar con los medios
nuevos? Podrían hacer que el tema princi-
pal de la película se pudiera descargar para
Guitar Hero. O, aun mejor, hacer que una o
más de las películas Fire Force Five estuvie-
ran disponibles online e integrar en ellas
trailers de los próximos episodios.
Sarah inmediatamente rechazó la
idea y señaló el deteriorado sitio web de
Rising Entertainment, el cual podía jac-
tarse sólo de muy poco tráfico, y de una
funcionalidad aun menor. Una campaña
online "exitosa" para la tercera película
de Triple-F en 2005 casi destruyó toda
la red del estudio, incluyendo contactos
clave de la fuerza de venta.
"¿Entonces por qué no llegar a un
acuerdo con Hulu o There o Gaia? Ellos
sí que saben manejar el tráfico, mucho
mejor que nosotros", contestó }osh. Es-
tos días era bastante más fácil descargar
música, películas y programas de tele-
visión cuándo y cómo uno quisiera. Era
tener, como bromeaba ]essica, la antigua
versión de 90210 y la nueva 90210 convi-
viendo pacíficamente en la computadora
personal. "Estaríamos apalancando una
de las principales fortalezas de Rising
Entertainment, su biblioteca, de una ma-
nera que haría que la empresa ocupe un
lugar destacado en el movimiento hacia
el contenido libre".
"Todo lo que dices tiene mucho sen-
tido", respondió Sarah. "Pero nuestro
presupuesto es inestable en este mo-
mento. Todo está inestable. No creo que
tengamos el tiempo ni los recursos para
destinar a estos canales". }osh estaba a
punto de responder cuando la jefa de
marketing dio por tenninada la conver-
sación y pasó a los otros temas.
Así fue que no se habló más del asunto,
explicó }osh a sus amigos. "Supongo que
yo esperaba tener más espacio para lle-
var a la práctica algunas de mis ideas", se
quejó mientras terminaban de masticar
unas crujientes papas fritas con lima y
cilantro, y salsa. "Y que la gente de más
arriba ya habría entendido que el mo-
delo está cambiando". Para cuando sólo
quedaban unas cuantas migas saladas,
Ashok,Jessica y ]osh estaban firmemente
de acuerdo en algo: Sarah simplemente
no entendía nada.
La vista desde arriba
¿Debería hacer que cada viñeta fuera una
bola de fuego?, se preguntaba Sarah Ben-
nett, pero sólo medio en broma. Estaba
armando las diapositivas del PowerPoint

para la reunión del viernes con el CEO
Sam Snúthstone y, como siempre, luchaba
contra el deseo de utilizar una animación
y efectos especiales extravagantes en su
presentación. Tras diez años trabajando en
Rising Entertainment, la jefa de marketing
de 37 años todavía se percíbía a sí misma
como una artista creativa en ciernes y no
como una ejecutiva establecida Pero en-
tendía su rol en la jerarquía: gestionar a
las personas y sus deberes.
Todo había cambiado mucho desde
que empezó su carrera. Oriunda de
Long Island, Sarah obtuvo su MBA de
Stern School of Business de New York
University y logró su titulo de pregrado
en estudios de cine en la prestigiosa
Tisch School de NYU. Se había mudado
a Los Angeles y ascendió por el escala-
fón de Rising Entertainment, desde ser
una redactora del más bajo nivel, hasta
llegar a asistente de marketing y luego
encabezar la unidad de marketing para
películas, compuesta por 22 empleados.
Sarah se jugaba muchas cosas con el más
reciente estreno de Fire Force Five. Una
buena recaudación en el primer fin de
semana después del estreno sería un
apoyo importante para promocionarse
para uno de los puestos que realmente
le interesaban: vicepresidenta ejecutiva
de la unidad de desarrollo de negocios
internacionales o vicepresidenta ejecu-
tiva de la unidad de películas familiares.
La serie de Fire Force Five era una
de las franquicias más fuertes y cono-
cidas de la empresa: las tres películas
de Triple-F lanzadas en los últimos 10
años habían generado más de US$ 2.400
millones en boleterías, mientras que las
ventas de merchandising relacionado
habían generado una suma similar. Ya
se estaba creando un ambiente propi-
cio para el inminente cuarto estreno.
Sarah había apalancado las relaciones
construidas en la última década con los
reporteros de Entertainment Weekly, Va-
riety y otras revistas para que publicaran
artículos sobre lo que sucedía entre bas-
tidores y cómo se hacía la película, todos
los cuales ya habían avivado el interés y
las especulaciones entre los fanáticos de
Triple·F. Ella había supervisado la pro-
ducción de un trailer de alto impacto que
sería evaluado en la reunión del viernes,
y también se había estado coordinando
con el departamento de publicidad de
Rising Entertainment para sacarle todo
el provecho posible al quinteto de Fire
Force, quienes estaban contratados para
los típicos programas de entrevistas ma-
tutinos y nocturnos.
Febrero 2009 1 Harvard Business Review 35
Sarah observaba con ansiedad el icono
con forma de sobre en la esquina derecha
de su pantalla: ¿dónde estaban las cifras
que había encargado a Josh? Hoy era
imposible quedarse en la oficina hasta
tarde; cada minuto que se atrasaba para
ir a buscar a Rosie -su hija de cuatro me-
ses- a la guardería le significaba un alto
costo (económico y psicológico), y esta
semana ya había trabajado varias horas
extras. Sarah estaba lista para avisar a su
marido que él tendría que ir a buscar a
Rosie, cuando apareció el mensaje de
Outlook: "Tiene elementos nuevos sin
abrir': Eran casi las 5:30p.m. cuando llegó
el informe de Josh, y los últimos dos ca-
sos se veían un tanto superficiales, como
si los hubiese hecho con premura. Pero
Sarah decidió que no había tiempo para
devolvérselos para que los revisara. Los
arreglaría en la mañana
Sarah copió rápidamente las cifras en
sus diapositivas y estaba a punto de apa-
gar su computadora cuando vio una nota
autoadhesiva de color rosado con la pala-
bra "coaching"pegada en el costado de su
monitor. Hacía unos meses, Sarah y otros
ejecutivos de primera línea de Rising En-
tertainment habían participado en una
sesión de capacitación especial de recur-
sos humanos acerca de cómo integrar a
los nuevos empleados jóvenes en la em-
presa. "Inviertan tiempo", fue la instruc-
ción que recibieron. Pero lo que muchos
de ellos escucharon fue "elógienlos".
Muy de prisa, Sarah escribió un e-mail
a ]osh. "¡Excelente trabajo! Eres el me-
jor". ¿A quién quería engañar? Había he-
cho su trabajo a medias y Josh lo sabía.
Al igual que muchos de los jóvenes con-
tratados por el estudio recientemente,
pensó Sarah, ]osh estaba mucho más
preocupado de recibir elogios que de
ganárselos. ¿De qué otra forma se podía
explicar esa jugada destinada a llamar la
atención en la reunión de hace unas se-
manas? No podía decir que las ideas de
]osh eran malas, recordó Sarah. Simple-
mente no estaban bien estructuradas; no
se había tomado el tiempo para pensar
en cosas importantes como el dinero, la
infraestructura y el talento. Si yo hubiese
intentado algo así cuando era asistente
El Clll HIB 1 a Generación Y en la f uerza laboral
me habrían devuelto donde empecé en
un segundo, pensó.
Pasó mucho tiempo en la empresa
antes de que alguien se tomara siquiera
la molestia de mostrarme cómo fun-
cionaban las cosas, recordó Sarah. No
obstante, cumpliendo con las instruccio-
nes de recursos humanos, se prometió
a sí misma que se tomaría un tiempo,
después de la reunión, para explicarle a
}osh exactamente cómo su análisis había
sido recibido, cómo encajó en la presen-
tación y cómo ella había estructurado su
discurso. Pero ahora no había tiempo.
Pasando por alto a la jefa
Sam Smithstone ya estaba atrasado para
una reunión-cena con dos posibles clien-
tes en el restaurante Ivy. La autopista de
seguro iba a estar atestada. Por esa razón
no le agradó el saludo demasiado efusivo
11
Es una manera novedosa de pensar/
1 y me gusta", dijo el CEO a Josh.
que le dio ]osh Lewis en el pasillo ese
jueves por la tarde, ni tampoco le agradó
que lo abordara con una idea mientras
él iba caminando. "Pasa por mi oficina
mañana temprano, a las 8:15", le dijo al
asistente de marketing. "O camina con-
migo si quieres, pero rápido".
La conversación que Josh sostuvo
el dfa anterior con sus amigos en la
cafeterfa lo había llenado de valor.
Apenas volvió a su cubículo, envió a
Jessica y a Ashok un e-mail urgente:
"¿Saben quién podrfa tener detalles de
nuestros acuerdos actuales de distribu-
ción y de propiedad intelectual para
las películas Triple-Fr. Jessica le en-
vió el nombre de un avezado abogado
de propiedad intelectual de su depar-
tamento. Ashok no tenía contactos,
pero de todos modos respondió con
un "gnl!"4 para darle aliento. En lugar
de dedicar más tiempo al encargo de
Sarah, ]osh optó por entregar una ver-
sión "presentable" cerca del fin de la
jornada. Luego se fue muy de prisa a
36 Harvard Business Review 1 Febrero 2009
buscar al colega de Jessica. Dedicó gran
parte de la mañana y de la tarde del
jueves a elaborar su idea.
Ahora, caminando al lado del jefe
del estudio, ]osh se tomó unos segun-
dos para explicar quién era, contando
dónde había estudiado y por qué había
elegido Rising Entertainrnent. Mientras
Josh conversaba relajadamente con el
CEO, Sam inmediatamente pensó en
su propia hija -quien tenía aproxima-
damente la misma edad' y había vuelto
a vivir en casa- y su costumbre de aco-
rralado para obligarle a hablar con ella
de aparatos electrónicos, polftica y cul-
tura popular.
"Me alegra que estés contento acá,
pero ¿por qué querías conversar con-
migo?", dijo Sam, tratando de que ]osh
llegara al grano antes de alcanzar el
lobby.
Con cuidado pero con rapidez, josh
expuso sus ideas de colocar la serie Tri-
ple-F online como una táctica de mar-
keting para la nueva pelfcula y utilizar
canales no tradicionales de distribución
y promoción. Josh ni siquiera había ter-
minado cuando Sam se detuvo y sonrió.
"Es una manera de novedosa pensar, y
me gusta", dijo." ¿Te animarías a expo-
ner tus ideas en la reunión de mañana?
Tal vez podrfas proporcionar algunas
proyecciones de utilidades y pérdidas, o
una comparación detallada de tu plan
con los planes que hemos utilizado para
hacer el marketing y la distribución de
Triple-F en el pasado".
"Sf, claro", contestó ]osh, aunque omi-
tió mencionarle al jefe máximo que en
realidad nadie lo había invitado a la re-
unión y que ni siquiera sabía con segu-
ridad dónde se iba a efectuar. "Lo haré.
Gracias, señor Smithstone". Segundos
4
(genial)
5
(¿Están ahí7)
después de que Sam pasara por la puerta
de salida,Josh agarró su teléfono y envió
un mensaje urgente a Ashok y Jessica:
"STN?5 SOS!".
"¡Uuupsl". Sarah literalmente chocó
con su jefe en la cafetería temprano por
la mañana del viernes cuando ambos
iban a buscar un café. Estaba tan ab-
sorta examinando la leve mancha en su
blusa -¿un reflujo de Rosie?, ¿jugo de
naranja?-, que no vio a Sam Smithstone
cuando éste se acercaba con un café en
la mano. Menos mal que su vaso des-
echable va tapado, pensó Sarah.
"Has hecho un excelente trabajo cul-
tivando a los chicos nuevos, Sarah. Estoy
deseoso de escuchar más ideas de parte
de Josh", dijo el CEO. "Me encanta su es-
tilo y mejor aun, me encantó el wiki que
envió anoche explicando su idea. Nos
vemos en un rato más".
Sarah se quedó mirando a Sam, ató-
nita. ¿De qué estaba hablando? ¿Qué
wiki? Estaba pasmada respecto de todo,
empezando con el hecho de que el CEO
supiera quién era Josh. Ni siquiera es-
taba segura de que él supiera quién era
yo, pensó. Su asombro lentamente se
transformó en un deseo violento de ha-
blar con su joven colega de marketing,
y sobre todo antes de la reunión sobre
Triple-F que estaba programada para
unas horas más.
Sarah sacó su BlackBerry y con fuerza
escribió su mensaje: "Josh, en mi oficina,
por favor, inmediatamente".
¿Cómo pueden Sarah y Josh trabajar
juntos de manera más eficaz?
Tres comentaristas ofrecen sus consejos
expertos a partir de la página 37.
Tamara J. Erickson (tammy@tammye-
rickson.com) es una conferencista y con-
sultora sobre asuntos intergeneracionales
en las empresas. Es ganadora del premio
McKínsey y autora de Plugged In: The
Generation Y Guide to Thriving at
Work (Harvard Business Press, Novem-
ber 2008). Visite su blog, Across the Ages,
en discussionleader.hbsp.com/erickson/.
 ¿Cómo pueden Sarah y .losb trabajar j !lntos de manera más efjcaz7 Co•entartas sollreel CISI HIR

ÉSTE ES un caso clásico de cómo se enfrenta la para participar en reuniones estratégicas impor-
impaciencia de la Generación Y con la actitud de tantes. Sarah no ha apreciado lo que él sabe de
traba¡ar duro para avanzar de la Generación X. Se los nuevos medios y las redes sociales. ni su
están dando situaciones similares en distintos creatividad para formular tácticas novedosas de
lugares de trabajo a medida que los jóvenes de la marketing que atraerán a su generación, que es
Gen Y, con sus grandes y a veces poco realistas la mayorfa del público que va al cine.
expectativas, chocan con sus colegas mayores. Los jefes de hoy a veces se podrán sentir
Josh Lewis quiere que sus ideas se implemen- como niñeros. pero tendrán que acostumbrarse
ten rápidamente y que pronto lo nombren en un a dedicar más tiempo a sus colegas más jóvenes.
alto puesto en Rising Entertainment, mientras La inversión debería dar sus frutos al mejorar la
que Sarah Bennett cree que uno debe cumplir moral. la productividad. el trabajo en equipo y la
sostenidamente en el tiempo antes de esperar innovación. Está claro que a Sarah le ha costado
reconocimiento y ascensos. Es muy revelador equilibrar su trabajo con sus responsabilidades Ron Alsop (ronald.alsop@
que no estuviera segura de que el CEO Sam como madre. Pero eso no justifica que no haya gmail.com) es un escritor,
Smithstone supiera quién era ella a pesar de ser fomentado la comunicación con Josh. Ella debe editor y consultor indepen-
la jefa de marketing para la división de pelfculas. generar oportunidades para explicarle por qué diente y ex reportero y editor
Estos conflictos generacionales son inevita- son importantes sus aportes y cómo éstos influ- de Wall Street JournaL Es
bles. pero ciertamente son manejables cuando yen en el éxito de los programas de marketing de autor de The Trophy Kids
los miembros de las distintas generaciones la empresa. Josh y Sarah deberían programar re- Grow Up: How the Millen-
están dispuestos a escucharse mutuamente y uniones regulares para resolver sus diferencias. nial Generation Is Shaking
a adaptarse como corresponde. ¿Cómo se po- Aunque Josh prefiera enviar mensajes de texto y Up the Workplace (jossey-
drá recomponer la relación entre Josh y Sarah? usar el e-mail. es clave que él y Sarah se reúnan Bass, 2008).
Para empezar. Sarah debe reprochar a Josh por para conversar más profundamente acerca de
haberla tomado de sorpresa al pasar por alto sus actitudes y expectativas en el trabajo.
su cargo y presentar sus tácticas de marketing Los ejecutivos como Sarah también están
directamente a Sam . Al igual que muchos de la descubriendo que deben mostrar respeto por
Gen Y, Josh no respeta las jerarqufas corporati- sus colegas de la Gen Y, y que deben alentarlos
vas. Su generación tiene poca tolerancia a las
cadenas de mando y a los protocolos. Algunos
ejecutivos corporativos incluso apodan a los pos- Los jefes de hoy a veces se podrán
tulantes a trabajos recién salidos de la universi-
dad como "acosadores universitarios", porque sentir como niñeros, pero tendrán
disparan e-mails a todas partes desde el CEO
hacia abajo para tratar de llegar a la vfa rápida que acostumbrarse a dedicar más
para un puesto. Pero esta conducta no les será
favorable en la mayoría de las empresas. Josh tiempo a sus colegas más jóvenes.
debe respetar la autoridad de Sarah y debe es-
forzarse por trabajar con ella. no pasarla por alto. incluso cuando no puedan darles todo lo que
Sarah debe decirle firmemente a Josh que quieren tan pronto como lo quieren. " No signi-
en el futuro converse sobre sus dudas con ella fica que como ejecutivos podamos ser tan indul-
en lugar de recurrir directamente a su jefe, pero gentes como cuando somos padres; debemos
también debe hacer algo para abordar las frus- responder a sus impertinencias", me dijo un di-
traciones que lo impulsaron a ser tan resuelto. rector ejecutivo de Merrill Lynch en una ocasión.
Como todo joven Gen Y. Josh quiere saber que "Pero como padres de jóvenes como ellos. sí po-
su trabajo tiene sentido y participar en las gran- demos tratarlos con respeto. Tal vez no puedan
des decisiones. También necesita un feedback participar en la reunión donde se presentan las
constructivo sobre sus sugerencias. Al parecer. ideas para la alta dirección que ellos ayudaron a
Sarah habrfa descartado sus ideas, considerán- generar. Pero sí les podemos decir, 'si no es esta
dolas poco prácticas y a él como muy inexperto vez, tal vez sea la próxima'".

Febrero 2009 1 Harvard Business Review 37

Comeatarlos sobra el caso IBR ¿Cómo pueden Sarah y .Josb trabajar juntos de manera más eficaz?
SARAH NO tiene tiempo para enojarse. Debe
estudiar la idea de Josh y asegurarse de contar
con los datos que la apoyen. Dado el entusiasmo
del CEO respecto de la propuesta de marketing
de Josh, creo que Sarah debería felicitar en lu-
gar de criticar a su joven subordi nado por haber
tomado la iniciativa. Debería invitar a Josh a
que la acampane a la reunión. Pero debería re-
cordarle que él debería mantenerla informada
para que así ella pueda gestionar los detalles del
proyecto y las expectativas del CEO.
Pamela Nicholson es Las diferencias generacionales entre Sarah
presidenta y directora de y Josh contribuyen a los problemas de comu-
operaciones de Enterprise nicación que están experimentando. Ambos
Rent-A-Car, con sede en han sido incapaces de expresar con claridad
St. Louis. lo que esperan el uno del otro y Sarah no le ha
dado a Josh el feedbac k que él, como muchos
de sus pares de la Generación Y, necesita para
mantener su interés en su empleo y desem-
peñarse eficazmente. Los dos también tienen
distintos enfoques respecto de cómo equilibrar
el trabajo y la vida personal. Sarah mantiene los
dos ámbitos más separados que Josh, quien
parece sentirse cómodo usando la tecnología
para trabajar desde cualquier lugar.
Como un importante empleador de uni-
versitarios recién graduados, Enterprise ha
tomado medidas para abordar estos temas
utilizando dos enfoques importantes:
Sarah no le ha dado a Josh el feedback
que él, como muchos de sus pares
de la Generación Y, necesita para
mantener su interés en su empleo.
Capacitación. Una de nuestras operacio-
nes regionales en el centro de Pensilvania ha
establecido un programa de coaching para
nuestros nuevos empleados que se basa
conscientemente en el lema de la Gen Y de
"Lo quiero todo y lo quiero ahora". Los altos
ejecutivos de esa operación preguntaron a los
nuevos empleados respecto de qué era im-
portante para ellos y cómo la empresa podía
ayudarles a lograr sus metas personales y pro-
38 Harvard Business Review 1 Febrero 2009
fesionales. Los empleados pidieron coaching
en cuatro ámbitos de la vida: estabilidad y
éxito económico, relaciones, salud y bienes-
tar físico, y la carrera. El equipo senior de esta
operación aborda cada uno de estos temas
en un programa de capacitación ejecutiva
denominado: " El acto de malabarismo". La
idea es que "tenerlo todo" requiere tener un
plan y ejecutarlo con la misma disciplina en el
hogar y en el trabajo. Los empleados reciben
coaching en destrezas prácticas que incluyen
cómo programar tiempo para los amigos y la
familia; cómo llevar almuerzos sanos a sus
trabajos en lugar de ser esclavos de la comida
rápida; cómo preparar un presupuesto perso-
nal y una estrategia para. pagar las cuentas; y
cómo usar sus paquetes de beneficios para
planificar su jubilación y otros servicios.
Feedback. En otra sucursal de Enterprise,
una que tiene un alto porcentaje de emplea-
dos Gen Y, uno de Jos ejecutivos desarrolló
un sistema de feedback que responsabiliza a
cada empleado por la calidad del servicio de
esa sucursal. Una vez por semana, los em-
pleados clasifican públicamente a los campa-
neros de equipo desde el mejor hasta el peor,
basándose en cómo atendieron a los clientes
en esa semana . A los empleados se les pide
que expliquen su elección de la mejor persona
y que sugieran formas para que el resto me-
jore. El aumento en los puntajes de calidad de
servicio ha sido tan notable que el programa
ha sido adoptado por todas las operaciones
de la empresa.
Finalmente, a pesar de que nuestros apren-
dices de gestión valoran la autonomía, aún
buscan que sus decisiones sean aprobadas.
Ésta la consiguen trabajando con sus supervi-
sores en las oficinas de alquiler y en las reunio-
nes semanales donde se evalúan las metas de
desempeño.
Si Rising Entertainment empleara algunas
de estas técnicas, Sarah y Josh tal vez sean
capaces de crear una relación productiva ba-
sada en una comprensión mutua. Está claro
que tienen un objetivo en común: el éxito de
la próxima película Fire Force Five. Pero sobre
todo, cada cual debe respetar las ideas del otro
destinadas a alcanzar ese objetivo.
ME TEMO que Josh sólo está reafirmando las
teorfas que algunas personas tienen respecto
de la Generación Y: una vida que se vive a través
de las máquinas. cero respeto por lo que se ha
hecho en el pasado y una necesidad constante
de recibir elogios, diversión y una gratificación
inmediata. Josh es inteligente y sabe mucho de
tecnologfa. pero no llegará muy lejos si trata de
destacarse a espaldas de su jefa y de los miem-
bros de su equipo de trabajo.
Al igual que muchas otras empresas, General
Too! & Supply está luchando para contratar y
retener a más empleados de la Gen Y. Somos
una importante distribuidora para unos 1.000
fabricantes de herramientas, adhesivos, dispo-
sitivos de elevación, y otros. Nuestro problema
es que los empleados de la Gen Y parecieran
tener expectativas exageradas respecto de lo
que podemos hacer por ellos. Tras seis meses.
algunos de estos empleados se están pregun-
tando pcr qué no han subido sus sueldos ni han
sido ascendidos. Mi opinión es que la mayoría
de los miembros de esta generación parece ser
muy reticente a comprometerse con una sola
organización; al parecer. más que una carrera lo
que buscan es un sueldo. Y cuando noto esto en
una entrevista, ya no me interesa saber más.
La conducta de Josh es reprobable en mu-
chos niveles. Se le contrató para que hiciera
un trabajo, no esa otra cosa que a él le gustaría
hacer. No le tiene ningún respeto a su jefa: eso
queda claro en sus acciones. Pero también está
perjudicando el trabajo de su equipo al no realizar.
con lo mejor de sus capacidades, las tareas que
se le asignaron. Eso es inaceptable. Nuestra or-
ganización, compuesta por varios equipos de tra-
bajo autodirigidos. es muy horizontal, por lo cual
dependemos fuertemente de la colaboración.
Cada uno de nuestros 60 asistentes de ventas
debe hacer su contribución si es que queremos
cumplir nuestras metas. En lugar de hacer lo que
le corresponde, Josh decidió promover sus pro-
pios intereses, y justo cuando debía cumplir con
un plazo. Aun más importante, Josh no entendió
que era clave que hiciera un trabajo excelente,
incluso cuando las tareas eran triviales. Con eso
mostraría lo que es.
Por otro lado, Sarah podría haber validado la
idea de Josh de una manera mucho más eficaz;
era una idea atractiva, aun cuando no estuviera
bien pensada. Ella pudo haber confesado su falta
de conocimiento acerca de los nuevos medios,
o haber sugerido que hablaran personalmente
después, o tal vez podrfa haber pedido a Josh
que dirigiera algunos experimentos en la web
para el grupo de marketing. ~arah también debió
retomar el control de la reunión sobre la promo-
ción de Triple-F. señalándole al CEO -cuando se
encontraron por casualidad en la mañana- que
la idea de Josh recién estaba en desarrollo y que
aún no estaba lista para ser presentada, pero que Jim Miller Umiller@gene-
el equipo podrfa agregarla una vez que la investi- raltool.com) es el vicepresi-
gación sobre los costos y otros datos estuvieran dente ejecutivo de ventas y
lista. Como no lo hizo. el jefe ahora espera algo marketing en General Too/ &
que Sarah no sabe si puede entregar. Supply, un distribuidor con
Para que trabajen mejor juntos, Sarah y Josh sede en Portland, Oregon.
deben ajustar sus expectativas. Sarah debe dedi-
car más tiempo a validar las ideas de Josh y ayu-
darle a entender qué significa trabajar en equipo.
Para muchos de la Gen Y que recién comienzan
a trabajar. la actitud que predomina es: "Seré un
Si Josh real mente quiere hacer las
cosas por su cuenta, puede irse y
formar su propia empresa .
trabajador independiente a tiempo completo y el
trabajo será pura diversión". Sarah debe contra-
rrestar eso siendo completamente transparente
con Josh acerca de lo que se requiere en térmi-
nos de desempeño (una idea nueva debe ser
investigada a fondo) y de tipo de comunicación
(presentaciones formales en lugar de conversa-
ciones en un pasillo). Josh. por su parte, debe
pensar en la forma de promocionar sus buenas
ideas por los canales establecidos y dentro del
marco establecido por los equipos. Si realmente
quiere hacer las cosas a su manera. puede irse
y formar su propia empresa. y guiarse por sus
propias reglas de negocios. O puede buscar otra
empresa con una cultura más affn. e
Reimpresión R09028-E
Para pedidos, vea página 87
o www.hbral.com
Febrero 2009 1 Harvard Business Review 39