Asignatura

Dirección Estratégica
Unidad 04
La teoría de los
recursos y
capacidades
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Dirección Estratégica
Unidad 04
La teoría de los
recursos y
capacidades
4. LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES................................................ 04
4.1. EL PAPEL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA FORMULACIÓN
DE LA ESTRATEGIA................................................................................................. 04
4.1.1. TEORÍAS DEL ANÁLISIS EXTERNO............................................................. 04
4.1.2. TEORÍAS DEL ANÁLISIS INTERNO.............................................................. 05
4.2. LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA EMPRESA.......................................... 06
4.2.1. RECURSOS............................................................................................... 07
4.2.2. CAPACIDADES......................................................................................... 08
4.2.3. EVALUACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES......................................... 10
4.3. CONCLUSIONES.............................................................................................. 11
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4. La teoría de los recursos y
capacidades
“El tipo de entorno influye decisivamente en la formación de la
estrategia empresarial, de forma que la importancia del proceso
estratégico estará en función del contexto en el que éste tenga
lugar.”
4.1. El papel de los recursos y capacidades en la formulación de la estrategia
La estrategia tiene mucho que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una em-
presa a las oportunidades que surgen en su entorno. La mayoría de las teorías dominantes
en la literatura sobre estrategia de los años 80 (lideradas por M.Porter) ponen su énfasis
en el análisis de lo externo (entorno), sobre todo el entorno sectorial de la empresa y su
posición competitiva en relación a sus rivales. Muchas consultoras de prestigio introdu-
jeron herramientas de análisis basadas en la posición competitiva que una empresa tenía
respecto del sector.
Sin embargo, el análisis estratégico del ámbito interno de la empresa ha permanecido
hasta hace poco tiempo muy poco desarrollado, sólo estando relacionado con los aspectos
de implementación estratégica (cultura de empresa, estructura organizativa, gestión de
personas o procesos de negocio) pero no con los de posicionamiento.
Algunos expertos han argumentado que en la guerra sólo hay un principio fundamental,
que consiste en la concentración de todos los recursos disponibles para hacer frente a la
debilidad del enemigo y, por ello, la visión de los recursos y capacidades desde el seno de
la empresa, para competir, es algo que debería ser desarrollado para obtener una mayor
ventaja competitiva.
4.1.1. Teorías del análisis externo
Así pues, desde los años 80, la mayoría de los expertos indicaban, de acuerdo con M. Por-
ter, que hay dos determinantes básicos de la rentabilidad de una empresa:
• La estructura de la industria en la que participa
• El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria
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Por lo tanto, el análisis que se promueve es más sectorial, por lo que el análisis estratégico
se debe centrar mas en identificar las oportunidades y amenazas de las empresas en su
entorno competitivo. Por ello, para esta teoría, las empresas de un sector o grupo estra-
tégico son idénticas desde el punto de vista de los recursos estratégicamente relevantes
que poseen y las estrategias que persiguen, y por otro lado, los recursos que las empresas
utilizan para implantar sus estrategias se caracterizan por poseer una alta movilidad.
De esta forma, el tipo de entorno influye decisivamente en la formación de la estrate-
gia empresarial, de forma que la importancia del proceso estratégico estará en función
del contexto en el que éste tenga lugar. Para Porter, la industria es una organización de
actividades que genera rentas económicas (beneficios) y, para ganar acceso a lass ma-
yores rentabilidades, la empresa debe posicionarse adecuadamente acumulando poder
de negociación frente a sus competidores, proveedores o clientes, utilizando para ello,
mecanismos de creación de barreras de entrada contra productos sustitutivos y nuevos
entrantes al sector.
Desde esta perspectiva, existirán industrias buenas (donde los competidores disfrutan de
excelentes rentabilidades) e industrias malas (donde hay elevada intensidad competitiva,
bajos márgenes y escasas o nulas rentabilidades).
4.1.2. Teorías del análisis interno
Tras analizar diferentes sectores de actividad a lo largo de diferentes periodos de tiempo,
se ha constatado que el modelo de análisis sectorial comentado anteriormente, no puede
explicar la diferencia significativa en rentabilidad entre empresas de un mismo sector y,
por ello, aparece una nueva teoría, basada en la existencia de los recursos y capacidades
de la empresa como factor determinante que permite explicar las diferencias.
La conceptualización de la empresa como demandante de recursos productivos constitu-
ye el fundamento de la teoría de los recursos y capacidades, que se basa en que la posi-
ción competitiva de la empresa depende de la especialización de sus recursos, activos y
habilidades, centrando su atención en la óptima utilización de aquellos para desarrollar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Por lo tanto, y como posición contraria a la teoría sectorial, las empresas de un sector o de
un mismo grupo estratégico pueden ser heterogénea con respecto a sus recursos estraté-
gicos y tales recursos son perfectamente móviles entre las empresas.
De esta forma, aparecen dos conceptos que se desarrollarán mas adelante, los recursos
que son entendidos como los inputs del sistema productivo y la unidad básica de análisis
a nivel interno de la empresa y las capacidades como la destreza y/o habilidad que tienen
las empresas para alcanzar una combinación óptima con los niveles de eficacia y eficien-
cia deseados, siendo por tanto, esto último, intangible.
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Por lo tanto, si existen dos empresas con los mismos recursos no será posible formular
estrategias que permitan a dichas empresas gozar de una ventaja competitiva sostenible,
excepto en el caso de lo que se conoce como la ventaja del primero (por el hecho de acce-
der en mejores condiciones a los mismos recursos,) o porque debido a la escasa movilidad
de los mismos no pueden ser utilizados por otras empresas.
Dato importante
La conceptualización de la empresa como demandante de recursos productivos
constituye el fundamento de la teoría de los recursos y capacidades, que se basa
en que la posición competitiva de la empresa depende de la especialización de sus
recursos, activos y habilidades.

ESTRUCTURA DEL ENTORNO TEORÍA RECURSOS Y CAPACIDADES La empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades, con la
finalidad de poder conocer profundamente en qué elementos esenciales puede funda-
Se analiza la estructura de la industria en Se analizan los recursos y capacidades mentar su estrategia. Parece esta una cuestión trivial y casi vacía de contenido, pero ima-
la que opera la empresa. internas de la empresa.
ginemos que entre nuestras capacidades está una extraordinaria flexibilidad para adap-
tarnos al mercado, pues ella nos haría poderosos y si entre nuestros recursos contamos
Enfoque Estático. Enfoque Dinámico.
con un know-how diferenciador, qué duda cabe que también constituiría un elemento que
Análisis Intersectorial. Análisis Intrasectorial. marcaría la diferencia.

La rentabilidad superior depende de la La rentabilidad superior no depende de

rentabilidad competitiva y de las barreras
a la entrada.
La competencia es un estado.
El posicionamiento dentro del sector de-
termina la mayor o menor rentabilidad.
4.2.1. Recursos
las barreras a la entrada.
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores
disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. El concepto
La competencia es un proceso. engloba elementos empresariales como los activos financieros, el personal o las diferen-
tes marcas comerciales (a veces se nos olvida y es éste uno de los activos mas importan-
El posicionamiento es un concepto más tes). En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la materia prima que es
amplio. utilizada hasta el personal que trabaja en la misma.

El resultado se mide a través de los bene- El resultado se mide a través de la mejor Se establecen dos niveles de recursos:
ficios obtenidos o peor asignación de los recursos.
• Los recursos considerados de forma individual: materias primas, el stock...etc.

• Las relaciones existentes entre los diferentes recursos.

4.2. Los recursos y capacidades en la empresa
En función de lo comentado, la teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge
en el seno de la dirección estratégica bajo la premisa fundamental de la existencia de he-
terogeneidad entre las empresas en lo que a dotación de recursos y capacidades se refiere.
Una heterogeneidad que explica las diferencias de resultados entre ellas. La empresa se
considera como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se
han obtenido a través de su historia, de su funcionamiento y de las decisiones que se han
adoptado a lo largo de su vida. Dichos recursos y capacidades no se pueden comprar y
vender libremente en el mercado.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es que la rentabilidad de
la empresa depende de ambos y éstos no son ilimitados, siendo la principal diferencia en-
tre las empresas el que tengan distintos recursos, a pesar de actuar en un mismo ámbito,
o que los usen de modo diferente.
Los recursos considerados de forma individual no son útiles para la empresa, sino que
para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de
ésta.
Por otro lado, por capacidad se entiende la forma de utilizar estos recursos de una forma
eficiente.
En un sentido más amplio de la definición, las capacidades serían las habilidades en el
modo de organizarlos para poder desarrollar una determinada tarea, una combinación
dinámica de recursos y de conductas coordinados para la realización eficaz de una deter-
minada actividad

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Ello supone una gestión dinámica de los recursos, lo mas próxima posible al tiempo real, Al hablar de capacidades, se entiende que se está hablando de las capacidades de la orga-
y también el incorporar herramientas de simulación. nización y no de los individuos. De hecho, las habilidades individuales suelen repercutir
a nivel de la empresa, lo que recibe el nombre de rutina organizativa, y por lo tanto, se
Una forma de sintetizar los diferentes recursos de una empresa, sería esta división: convierten en una capacidad de la organización.
a. Tangibles: Son fáciles de identificar, incluyen los activos físicos y financieros que En un sentido amplio, la organización podría estudiarse como una gran red de rutinas.
crean valor para el cliente
Se destacan 4 rasgos fundamentales de las capacidades:
b. Intangibles: Son difíciles de contabilizar o imitar, suelen estar dentro de los pro-
cesos de negocio y se han desarrollado a lo largo del tiempo. Algunos de los más • Relación con los recursos: Capacidades y recursos están estrechamente ligados.
relevantes serían: Una empresa difícilmente podrá desempeñar un papel importante con unos recur-
sos escasos, y viceversa.
• Creatividad y capacidad de innovación
• Relación entre eficiencia y flexibilidad: Las rutinas organizativas implican un
• Habilidades tecnológicas patrón de conducta, por lo que es complicado para las organizaciones plantear res-
puestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia. Por lo
• Capacidad de nuevos desarrollos tanto es necesario que haya una estrecha relación entre flexibilidad de los hábitos
• Capital Humano de la organización como eficiencia en el desarrollo de los mismos.

• Reputación • Economías de experiencia: Las capacidades de la organización son desarrolladas

a través de la experiencia, lo que permite perfeccionarlas a lo largo del tiempo. Esta
• Imágen de marca es una de las ventajas de las empresas ya establecidas en un mercado frente a otras
emergentes.
• Cartera de Clientes

4.2.2. Capacidades
Son las Competencias o habilidades que una empresa utiliza para transformar sus su-
ministros, activos y recursos en productos o servicios. Lo ideal es tener la capacidad de
combinar recursos tangibles e intangibles para obtener los objetivos estratégicos, por
ejemplo a través de:

• Excelente Servicio Postventa

• Innovación en Productos y Servicios

• Habilidad para reclutar, motivar y retener el talento

• Complejidad de las capacidades: Algunas capacidades necesitan una combina-
a. Análisis de las capacidades ción de interacciones de capacidades, o de determinados recursos.

Las capacidades son la forma en que la empresa despliega esos recursos, por lo que se
suele asociar a la idea de “flujo”.

Una sobrevaloración o infravaloración de las capacidades puede repercutir directamente

en una estrategia equivocada, por lo que el análisis de las mismas es muy importante.

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4.2.3. Evaluación de recursos y capacidades
Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas son las
llamadas capacidades estratégicas. Así pues, existe una estrecha interdependencia en-
tre los recursos y las capacidades en el sentido de que las segundas descansan sobre
los primeros, a la vez, que aquéllas contribuyen a aumentar el stock de recursos. Esta
interdependencia es tal que pueden llegar a confundirse ambos conceptos, por lo que
Conner (1991) manifiesta la necesidad de establecer una jerarquía que permita delimitar
con precisión cuáles son unos y otras, lo que se traducirá en un mayor poder explicativo
de tales conceptos.
Un análisis común de los recursos y capacidades de una empresa, supone el que habrá
que evaluar, en un sentido amplio:
• La posibilidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva en la gestión de
esos recursos y capacidades
• La posibilidad de mantenerlos en el tiempo. (sostenibilidad).
Con este fin, y más particularmente, habría que estudiar los siguientes criterios de eva-
luación:
Apropiabilidad, Durabilidad, Transferibilidad y Reproductibilidad.
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4.3. Conclusiones
La teoría de los recursos es una teoría nueva, aunque sus orígenes estén relativamente
alejados en el tiempo, a la que se le augura un futuro prometedor en el campo de la direc-
ción estratégica debido a su potencial para explicar la situación competitiva de la empre-
sa y, en consecuencia, las bases de la ventaja competitiva. Se trata de una teoría surgida
en el seno de la dirección estratégica de la empresa que complementa -no sustituye- al
análisis de los sectores industriales (Collis, 1991; Kamoche, 1996).
Presenta un carácter ecléctico, ya que recoge numerosas aportaciones de no menos nu-
merosas teorías, a la vez que integrador en tanto en cuanto permite un acercamiento entre
la economía y la empresa.
Su premisa fundamental es la existencia de diferencias entre las empresas, diferencias
que se mantienen a lo largo del tiempo y que se sitúan en el origen de las ventajas com-
petitivas de aquéllas.
El nivel de análisis es la empresa y dentro de ella se presta una especial atención al estu-
dio de sus capacidades y recursos (unidad de análisis), ocupando un lugar destacado la
determinación de las condiciones a cumplir por los mismos para obtener ventajas com-
petitivas. En este sentido destacan recientes aportaciones que otorgan igual o superior
importancia al proceso seguido para desarrollar los recursos que a los recursos en sí, con
lo que se ha pasado de una consideración estática de los recursos a una consideración
dinámica, enriqueciéndose el contenido de esta teoría.
Sus aplicaciones más conocidas tienen que ver con la identificación de los recursos y ca-
pacidades que representan el origen de la ventaja competitiva de la empresa. Sin embar-
go, su ámbito de aplicación se extiende más allá, de manera que desde esta perspectiva se
estudian problemáticas relacionadas con la empresa como un todo -crecimiento y diver-
sificación-, así como otras mucho más concretas que tienen que ver con la administración
de determinados recursos -recursos humanos, tecnológicos, etc.-.
A pesar de sus innegables bondades, la teoría de los recursos presenta una serie de li-
mitaciones que animan a seguir trabajando al objeto de eliminarlas o, cuando menos,
reducirlas; limitaciones que afectan tanto a su capacidad explicativa, en el sentido de que
permite explicar la situación de una empresa particular pero no se pueden extraer con-
clusiones para la generalidad de las mismas, como a su capacidad predictiva, ya que en
el momento presente no es capaz de identificar ex-ante los recursos a desarrollar para la
obtención de ventajas competitivas futuras.
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Estas limitaciones tienen su origen en las dificultades existentes para definir el concepto
de recurso e identificar el nivel adecuado de análisis, junto a los problemas derivados de
su aplicación práctica. En consecuencia, y dado que se trata de una teoría en la que se
están dando los primeros pasos, surgen una serie de cuestiones a resolver en futuros tra-
bajos; cuestiones relacionadas con la acotación del concepto de recurso, establecimiento
de una metodología que permita establecer una jerarquización de los mismos de cara a
la identificación del nivel adecuado de análisis, y la búsqueda de puntos de enlace con
otras teorías, en especial con la teoría del comportamiento, la economía institucional y la
organización industrial.

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