Unidad 01-Administracion Tecnica y Contratos Colaborativos-Mdc-2023 v1

MAESTRIA EN DIRECCION DE LA CONSTRUCCION
CURSO
ADMINISTRACION TECNICA Y CONTRATOS
COLABORATIVOS
Fernando Gonzales I Dr. G&PP © / MBA / MEF / MGC NEC3 / MDI© / MPM© / MGP© / Ing. Civil
Lima, Febrero 2024

30UPC AÑOS
MAESTRIA EN GESTION DE LA CONSTRUCCION

CURSO ADMINISTRACION TECNICA Y CONTRATOS COLABORATIVOS
ING. ROGELIO FERNANDO GONZALES PEDREROS

Ingeniero Civil UNI I Dr. G&PP UNI© I MGC NEC UKDT I MBA PUCP I MEF ESAN I MGP UNFV© I MDI PUCP© I MPM UTP©
Ingeniero Civil CIP 62,200 y Doctorando en Gobierno & Políticas Públicas de la Universidad Nacional de Ingeniería UNI,
Master en Gestión de Contratos NEC 3 UKDT, Magister en Administración Estratégica de Empresas (MBA) de la Pontificia
Universidad Católica del Perú PUCP, Magister en Finanzas (MEF) de Universidad ESAN, cuenta con estudios culminados
en la Maestría en Dirección y Gestión de Empresas Constructoras e Inmobiliarias (MDI) de la Pontificia Universidad
Católica del Perú PUCP ©, en el Programa Internacional Planificación Sostenible de Infraestructura Urbana y Regional de
London School of Economics & Political Science (LSE) y en la Maestría en Gerencia de Proyectos de Ingeniería (MGP) de la
Universidad Nacional Federico Villarreal UNFV ©, y con estudios en proceso en la Maestría en Gestión de la Construccion
de la Universidad Tecnológica del Peru (UTP), en el Programa Internacional Especialización en Gerencia de la
Construcción INCAE – MC COMBS School of Business (The University Of Texas at Austin) ©, y en la Carrera de Derecho de
la Universidad Tecnológica del Peru (UTP) . Amplia y sólida experiencia profesional de más de 25 años tanto en Perú
como en el extranjero. Ha sido Director, Presidente y Past President del American Concrete Institute (Capitulo UNI),
Gerente Regional de Proyectos de la Región Lima para la PCM / ARCC / DSI, Profesor en el Servicio Nacional de
Capacitación para la Industria de la Construcción SENCICO y en otras instituciones educativas del medio.. Actualmente,
se desempeña como Profesor de las Escuelas de Post Grado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC y de la
Universidad Tecnológica del Perú UTP asi como Gerente de Proyectos y Consultor en ACENET SAC en los rubros de
Gestión
Fernando Gonzales I Dr. G&PP © / MBA / MEFde Proyectos,
/ MGC NEC3Peritaje
/ MDI© Financiero, Forensic
/ MPM© / MGP© Schedule
/ Ing. Administración
Civil Analysis Técnica ydeContratos
y Administración Contratos.Colaborativos 3
CONTEXTO
Fernando Gonzales I Dr. G&PP © / MBA / MEF / MGC NEC3 / MDI© / MPM© / MGP© / Ing. Civil Administración Técnica y Contratos Colaborativos 4
1.- GESTION ESTRATEGICA DE&DQE
IMPORTANCIA DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ
La construcción es motor de las

sociedades y una de las
industrias más importantes de
un país, su índice de crecimiento
está íntimamente ligado con el
crecimiento económico país.
Genera muchos puestos de
trabajo en forma directa e Fuente: Desarrollo Peruano
indirecta.
En el Perú es uno de los
principales componentes del
PBI, es una de las actividades
económicas más importantes del
país. Depende mucho de los
commodities.
Perú crecimiento
sostenido
2002 - 2013
Factores que
impactaron al
crecimiento
Necesidad de medidas
para crecimiento y
productividad
(Inversión pública y
privada)
Cerrar la brecha de BRECHA: 160K MM DE DOLARES!!!

infraestructura y
mejorar la calidad de
SSPP
DESAFÍOS EN
PROYECTOS
Fuente: Plan Nacional de Infraestructura 2016 – 2025 AFIN
Calidad de Infraestructura y PBI Per Capita(BID 2020)
La gestión eficiente del presupuesto público es fundamental para el
desarrollo de nuestro país. Por ello, preocupa la situación actual de la
ejecución del presupuesto público de los tres niveles de gobierno a 45 días
del cierre del año fiscal.
Según información del Amigable MEF, al 15 de noviembre de 2023, se ha
ejecutado el S/ 147,243 millones (69.75%) del presupuesto total. De este
monto, el 52.83% se ha destinado a actividades o gasto corriente, el
16.91% a proyectos de inversión y el 30.25% aún no se ha ejecutado.
En el caso del Gobierno Nacional, entre los ministerios con mayor
presupuesto están el Ministerio de Educación (MINEDU), el Ministerio de
Salud (MINSA) y el Ministerio del Interior (MININTER). En estos tres
ministerios, la ejecución del presupuesto para actividades o gasto corriente
es muy superior a la ejecución para proyectos de inversión.
En el MINEDU, la ejecución del presupuesto para actividades o gasto
corriente es del 53.46%, mientras que la ejecución para proyectos de
inversión es del 11.96%. En el MINSA, la ejecución del presupuesto para
actividades o gasto corriente es del 71.50%, mientras que la ejecución
para proyectos de inversión es del 4.11%. En el MININTER, la ejecución
del presupuesto para actividades o gasto corriente es del 77.99%, mientras
que la ejecución para proyectos de inversión es del 1.24%.
Esta situación es preocupante, ya que los proyectos de inversión son
fundamentales para el desarrollo del país. La ejecución de proyectos
permite construir infraestructura, mejorar servicios públicos y generar
empleo con lo cual se estará contribuyendo en forma importante a la
gobernanza y a la creación de valor público.
Es importante que los gestores públicos entiendan que el presupuesto
público es un recurso limitado que debe ser utilizado de manera eficiente y
eficaz. La ejecución excesiva del presupuesto para actividades o gasto
corriente no permite destinar recursos suficientes a los proyectos de
inversión.
UNIDAD 1: HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Logro: El participante comprenderá estos principales conceptos y su relación.
Temario:
1. HERRAMIENTAS DE GESTION ESTRATÉGICA
2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS
4. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN CONTRACTUAL
5. HERRAMIENTAS DE GESTION INTELIGENCIA DE LOS NEGOCIOS (BI)
6. HERRAMIENTAS DE GESTION DE ENTORNOS COLABORATIVOS (VDC – IPD – LEAN)
7. HERRAMIENTAS DE GESTION DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)
8. HERRAMIENTAS DE CALIDAD DECISIONAL
2001a Space
Fernando Odyssey
Gonzales I Dr.Bone
G&PP Scene
© / MBA / MEF / MGC NEC3 / MDI© / MPM© / MGP© / Ing. Civil Administración Técnica y Contratos Colaborativos 14
8.-CALIDAD DECISIONAL
7.-INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)
6.- ENTORNOS COLABORATIVOS (VDC – IPD – LEAN)

5.-INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
4.- GESTION CONTRACTUAL

1.- GESTIION ESTRATEGICA
2.- GESTION DE PROYECTOS

1.- GESTION ESTRATEGICA
HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS
¿Qué es Administración
Estratégica?
“Administración
estratégica es el proceso
por el cual una
organización formula
objetivos. Las estrategias
son los medios para
alcanzar los fines,
forman el camino hacia
los objetivos
organizacionales” Dr. Fernando D’alessio Ipinza
Objetivos del Proceso
Estratégico
Los objetivos implícitos del proceso
estratégico en las organizaciones
son:
• Productividad y competitividad
• Ética y legalidad
• Compromiso y responsabilidad
social
FLUJO GENERADO POR EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS
CONTRATOS
RIESGOS
GENERACION DE VALOR
FLUJO GENERADO POR EL
RIESGOS
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
CONTRATOS
RIESGOS
CONTRATOS
PORTAFOLIO
DE PROYECTOS “En materia de Planificación, jamás un
movimiento inútil; en materia de
Dr. Fernando D’alessio Ipinza estrategia ningún paso en vano”
El Arte de la Guerra / Sun Tzu / Siglo VI ac.
HERRAMIENTAS OPERATIVAS
2.- GESTION DE PROYECTOS
PROYECTOS Y GESTION DE PROYECTOS
¿Que un Proyecto?
• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio, o resultado
único.
• Surgen por: Una demanda de mercado, Una
necesidad de la organización, Una solicitud del
cliente, Un avance tecnológico, Un requerimiento
legal.
¿Que es Gestión de Proyectos? Alcance
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas, y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requerimientos del Calidad Costo
proyecto.
• Se realiza a través de la aplicación e integración de
los procesos de gestión de proyectos de iniciación, Riesgo tiempo
planificación, ejecución, seguimiento y control, y
cierre.
Satisfacción al cliente
• Triple Restricción: Alcance, Tiempo y Costo (y
también la Calidad, Riesgo, Satisfacción al Cliente).
COMMERCIAL REAL ESTATE
LINEA DE TIEMPO DE LA GESTION DE PROYECTOS
+)
ADVISORS (CREARESULTADO LAST Guía PMBOK 7ta Edición (2021)
OPERATIVO PLANNER
SYSTEM
(EARNED VALUE
MANAGEMENT)
Fundación del IGLC (1993)

Fundación del LCI (1997)
Fundación del LCI PERU (2011)
Guía PMBOK 6ta Edición (2017)
2017
2021
Versión 7
structure
change
2021
2021
7ma versión
Fernando
Fernando PMBOK 6ta Edición VS PMBOK 7 Edición
Gonzales
Gonzales
I Dr.IG&PP
Dr. G&PP
© / MBA
© / MBA
/ MEF/ MEF
/ MGC/ MGP
NEC3©/ MDI©
/ Ingeniero
/ MPM©Civil Planeamiento
/ MGP© y Control de Proyectos
/ Ing. Civil Administración Técnica ydeContratos
Construcción
Colaborativos 40
PROYECTO VS CONTRUCCION
¿Cuál es la diferencia?
Proyecto Construcción
2.- GESTION DE PROYECTOS PROYECTO VS CONTRUCCION
Los Proyectos son esfuerzos temporales que llevan a cabo

las empresas para la generación de valor.
Contexto de inicio de un Proyecto:

Las organizaciones inician proyectos en respuesta a factores
que actúan sobre ellas (entorno).
✓ Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales

✓ Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados
✓ Implementar o cambiar las estrategias de negocio o
tecnológicas
✓ Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.
Los Proyectos pueden ser: Internos o Externos.
Fuente: Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK®), 6ta ed.
La Construcción es una etapa del Proyecto durante su fase de Ejecución.
Construcción
Fuente: Guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos (Guía del PMBOK®), 6ta ed.
BIM9.- IPG / ISP
ANALISIS DE
RIESGOS
LCI
LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE
LPS
LAST PLANNER SYSTEM GESTION DEL
CONOCIMIENTO
INTERFASES INTERFASES
PMI EVESM
EV&ES MANAGEMENT
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
FI RO
FINANCE ENGINEERING
TOMA DE RESULTADO OPERATIVO
DECISIONES
SIGO (SISTEMA INTEGRADO DE GESTION OPERATIVA)

¿CÓMO VA EL PROYECTO?
Lord Vader: ¿Cómo va el “Proyecto”?

Lorth Needa: PAC 65%, CPI 0.80, SPI 0.85, RO 2.5%…
Lord Vader: Basta! No siga! Le prometí al Emperador que para navidad tendría su “estrella de la muerte” totalmente operativa, y estamos
quincena de octubre, y mire como estamos! es Ud un inepto!
Lorth Needa: ¡N-no-! Lord Vader – Por favor, déjeme explicarle…
Lord Vader: Y la ineptitud no es útil ni para mi ni para el imperio!
Dialogo entre
Fernando Darth Vader
Gonzales y Lorth
I Dr. G&PP Needa,
© / MBA poco
/ MEF antes
/ MGC de /laMDI©
NEC3 “súbita” muerte
/ MPM© de/este
/ MGP© Ing. Civil Administración Técnica y Contratos Colaborativos 47
1.- LAST PLANNER SYSTEM
LAST PLANNER SYSTEM - CONCEPTOS
• La gestión de la producción en la filosofía Lean Construction se denomina Last Planner.
• La gestión de la producción que se busca no es el de identificar las diferencias entre el plan

y las reales, sino la de causar un futuro deseado, es decir, prever el futuro de manera
anticipada a fin de evitar diferencias entre lo que se planifica y lo realmente ejecutado, de
esta manera se evitan o disminuyen acciones correctivas posteriores que impactan tanto
en costos como en tiempos y por ende en el resultado final.
• El control de la producción mediante Last Planner se realiza a través del control del flujo de
trabajo y el control de las unidades de producción. El primero se lleva a cabo
principalmente a través del proceso de mirar hacia adelante (Look ahead planning) y el
segundo a través de las planificación de trabajo diaria y semanal.
LAST PLANNER SYSTEM
Plan
Diario
Plan Semanal
Look Ahead
Plan de Fases
Plan Maestro
LAST PLANNER SYSTEM
“El LPS o SUP es definido

como un sistema para la
gestión colaborativa de la
red de relaciones y
conversaciones requeridas
para la coordinación de la
programación, producción,
planificación y ejecución de
los proyectos”
Alan Mosmman
Detalle del Sistema Last Planner LAST PLANNER SYSTEM
Trenes de
PRODUCTIVIDAD
Actividades CALIDAD
(2) SEGURIDAD
MEDIO AMBIENTE
Cronograma
Maestro o Look ahead Programación Programación
EJECUCION
Programación Planning Semanal Diaria
General
(1) (4) (6) (7)
(3) ESTRATEGIA
SECTORIZAR
FRENTES
Análisis de
Restricciones
ANALISIS DE
CONFIABILIDAD
(5)
(*)
FEEDBACK
(8) PPC / CNC / LPSM (*)
ACCIONES PARA
PREVENIR ERRORES (9) CP / ISP
NPG / CB
ELIMINAR RESTRICCIONES, PERMISOS,
MANO DE OBRA, MATERIALES, EQUIPOS
REUNION DE OBRA SEMANAL (10)
LAST PLANNER SYSTEM
✓ Planeamiento de la Producción
1. Master Schedule / Planeamiento
2. Tren de Actividades / El circuito fiel
3. Sectorización
✓ Programación de la Producción
4. Look Ahead Plan
5. Listado de restricciones
6. Programación semanal
7. Programación diaria
✓ Control de la Producción
8. PPC / CNC
9. Curvas de Prod. / Inf. Sem. Prod.
10. Nivel Productividad Gral / Carta Balance
LAST PLANNER SYSTEM
Programa
Maestro
Revisión
Estado actual y Selección del Trabajo
pronósticos que creemos PUEDE Lookahead
sobre el proyecto ser hecho Protección
Asignaciones Programa PAC y CNC

ITE
de Calidad Semanal
Trabajo
Completado
Recursos Producción
Trabajo no
Completado
Protección
Asignaciones de Programación
ITE Calidad Semanal
8 20 15 75% 58% Regular 50%
OBRA HOTEL ABC
43%
CONTRATISTA 9 CONSTRUCTORA 12324 15 63% 65% Regular
SISTEMA
10 LAST PLANNER
22 18 82% 73% Bueno
40%
HERRAMIENTA PORCENTAJE ACTIVIDADES COMPLETADAS
11
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS
12
20
24
17
16
85%
67%
76%
78%
Bueno
Regular
30% LAST PLANNER SYSTEM
Actividades Actividades Comentario
Semanas 13 22 12 %PAC 55% %PAC 3 ult.sem
69% Malo PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS PAC
Una vez se termina la jornada y las actividades se han
1
2
14
Programadas
20
21
21
Completadas
13 16
15
65%
71%
76% 66%
del % PAC
RegularRegular
Regular
90% 20%
PAC Semanal 82%
85%
80% 75% 76%
10% 71% PAC 3 Ultimas
ejecutadoCalificacion
es necesario
Excelente
3
4
Comparativo
mas de
realizar %una
21
20
PAC
85%
última actividad en
12
14
57%
70%
65%
66%
Malo
Regular 70% 65%
70% Semanas
65%
63%65%
73%
76% 78%
67%
69%
5 20 13 65% 64% Regular
0% 65% 66% 64% 66%
el ciclo deBueno
planificación.
Regular
6
7
mas de
Entre
23
23
80%
65% - 80%
10
13
43%
57%
59%
55%
Malo
Malo
60%
1
57%
2 3 4 5
57%
59%
6 55%7
58%
8 9 10 11 12 13
55%
14
50% Semanas
Esta se denomina PPC (Porcentaje de Plan Completado
Malo 8 menos de 20 60% 15 75% 58% Regular 43%
9 24 15 63% 65% Regular
10 22 18 82% 73% Bueno
40%
o Percent Elementos Plan Complete),

ANALISIS
11 DE LA EVOLUCION DEL 20
12
13 %
PAC
24
22
que quiere decir el
Comentarios
17
16
12
85%
67%
55%
76%
78%
69%
Bueno
Regular
Malo
30%
20% ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC

porcentaje de la planificación que se ha completado.
14
Calificacion
21
Comparativo
16 76% 66% Regular
PAC de la recta expresa el porcentaje en que la obra y su programación incrementan su valor "PAC" 10%
La%pendiente en
PAC Semanal
90% PAC 3 Ultimas Semanas
82% 85% 76%
Excelente mas de 85% 80% 71% 75%
Junto conPendiente
Bueno
el porcentaje
Regular
0.68% que exprese lo que realmente
mas de
Entre
el periodo de una semana. Para el efecto la pendiente adquiere un valor de 0.0068. Valor que representa un0%
65%
80%
incremento
- 80%en el porcentaje de confiabilidad de la programación de la obra y una sinergia entre el equipo de 70%
1 2 3 4
70%
5
65%6 7 8 9 10 11 12 13 14
Malo menos de trabajo
60% perteneciente a la obra (Director de Obra, Residente, Programador Last Planner y Contratistas). Semanas
se ha ejecutado de lo planificado se debe llevar un
ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC
60% 65%
50% 57% 57%
63% 67%
55%
control de las causas que generaron dicho porcentaje a
Elementos %
planificación.
La pendiente El expresa
de la recta 0.6134 esel porcentaje
Comentarios
El intercepto establece el valor promedio del "PAC", con el cual el proyecto empezó a implantar el sistema de
un valor medio bajo,
en que el cual
la obra y suse incremento durante
programación las semanas
incrementan de aplicación
su valor "PAC" en
90%
del
40% ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC
43%
82%
y = 0.0068x
85%
+ 0.6134
76%
Intercepto 61.34% 80% 30% 71% 75% R² = 0.0637
fin de determinar agentes que pudieran estar
el periodo de una semana. Para el efecto la pendiente adquiere un valor de 0.0068. Valor que representa un 70%
Pendiente 0.68% sistema. Para obras en las cuales se cuenta con personal de trayectoria en sistemas de gestión e la 65%
incremento en el porcentaje de confiabilidad de la programación de la obra y una sinergia entre el equipo de 70%
productividada(Lean
trabajo perteneciente Construction),
la obra el intercepto
(Director de Obra, se debe
Residente, ubicar enLast
Programador calores cercanos
Planner a 0.8.
y Contratistas). 20%
60% 65% 63% 67%
10%
afectando la correcta ejecución de las tareas (CNC o El intercepto establece el valor promedio del "PAC", con el cual el proyecto empezó a implantar el sistema de
El valor R cuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PAC", que se atribuye
planificación. El 0.6134 es un valor medio bajo, el cual se incremento durante las semanas de aplicación del
a la varianza
50%
40%
de 0%
57%
43%
57%
y = 0.0068x + 0.6134
55%
Intercepto 61.34% 30%

9 R² = 10
0.0637
Causas deR^2NO Cumplimiento). 0.0637 sistema. laPara
programación
obras en semanal,
las cualeso como el porcentaje
se cuenta de error
con personal de corregido
trayectoriaal en
realizar
productividad (Lean Construction), el intercepto se debe ubicar en calores cercanos a 0.8.
relación al valor que se obtendría de analizar el PAC por su promedio.
la Programación
sistemas de gestión e Semanal,
la en
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 11 12 13 14
Semanas
Es por ello que semanalmente se deben analizar

R^2 0.0637
El valor R cuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PAC", que se atribuye a la varianza de
la programación semanal, o como el porcentaje de error corregido al realizar la Programación Semanal, en
relación al valor que se obtendría de analizar el PAC por su promedio.
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO
0%
1 2 3 4 5 6 7
Semanas
8 9 10 11 12 13 14
dichos datosCausas y determinar patrones

CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO
% % Acum.
en las causas de CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO
incumplimiento Causas
Contratista
de la planificación.
58%
%
58%
De esta manera se
% Acum.
120%
120% CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO
90% 98%
98%
99%
99%
100%
100%
100%
100% 100%
100%
Contratista 58% 58% 100% 90%
tienen registradas
Pre requisito
Pre requisito
y es13%posible sustentar
13%71%
las decisiones
71%
100%
80% 58%
80% 58%71% 71%
82% 82%
y enfocar Proveedorlas
Proveedor
Otros
soluciones 11% a 82%donde realmente se
11%
8%
82%
90%
60%
40%
58%
60%
58%
necesita. Otros
Cambios de diseño 8% 8% 90% 98% 20% 40% 13% 11% 8% 8%
1% 1% 0% 0%
Mal tiempo 1% 99% 0%
13%
Cambios de
Otros
erramientas y
Mal tiempo
Pre requisito
Planificacion
Contratista
Proveedor
Diseños
Cambios de diseño 8% 98% 20% 11%
deficiente
8% 8%
diseño
Diseños 1% 100%
Equipos
0% Administración Técnica y Contratos Colaborativos 56
1% 1% 0% 0%
Fernando Gonzales
Mal tiempo
Herramientas
I Dr. G&PP
y Equipos 0%
© 1%
/ MBA / MEF / MGC NEC3 / MDI© / MPM© / MGP© / Ing. Civil
100% 99%
e
s
y
o
to
n
ta
or
s
Semanas
ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC

90%
en 82% 85% 76%
un 80% 71% 75%
70%
de 70% 65%
60% 65% 63% 67%
50% 57% 57% 55%
de 40% 43% y = 0.0068x + 0.6134
del
e la
30% R² = 0.0637
20%
10%
de 0%
en 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
2.- EARNED VALUE & EARNED SCHEDULE
Fernando
Fernando
Gonzales
Gonzales
I Dr.IG&PP
Dr. G&PP
© / MBA
© / MBA
/ MEF/ MEF
/ MGC/ MGP
NEC3©/ MDI©
/ Ingeniero
Construcción
Colaborativos 59
¿QUE SE NECESITA PARA IMPLEMENTAR EL EVM?
• Valor Planeado − PV
• ¿Cuáles son los costos presupuestados
programados?
• Presupuesto de Línea base en eI tiempo
• Sólo cambia cuando se cambia Ia Línea base
• Costo Real − AC
• ¿Cuáles son los costos reales del trabajo ejecutado?
• Se basa en Ia finalización reaI de Ios paquetes de trabajo
• Representa Ios costos reaIes deI trabajo reportado
• Valor Ganado − EV
• ¿Cuáles son los costos presupuestados del trabajo ejecutado?
• Se basa en la finalización real de los paquetes de trabajo
• Representa la línea base del trabajo reportado
• Presupuesto a la terminación − BAC

• ¿Cuál es el presupuesto total del proyecto?
• Representa la suma de los PV al finalizar el proyecto.
FORMULAS USUALES
ETC = SALDO
ETC = EAC – AC = SALDO 1 FORMULAS ESPECIALES
ETC = (EAC – AC) / CPI = SALDO 2
ETC = (EAC – AC) / (CPI x SPI) = SALDO 3
EAC = AC + SALDO = AC + ETC El rendimiento de costos futuro

será el mismo que todo el
rendimiento de costos pasado
El rendimiento futuro de los costos

será el mismo que los últimos tres
períodos de medición

será influenciado adicionalmente
por el rendimiento del programa
pasado

será influenciado conjuntamente
en alguna proporción por ambos
índices
REPRESENTACION GRAFICA
DATA
DATA
DATA
DATA
REPRESENTACION GRAFICA
DATA
DATA
DATA
DATA
EVALUACION DE RESULTADOS Y TENDENCIAS
Interpretación de los resultados de EVM

• Sirven para medir el progreso del proyecto.
• Ayudan a identificar las tendencias.
• Proyectan los costos.
• Identifican las formas de corregir o mitigar las situaciones problemáticas del proyecto.
Semáforo para CPI y SPI
Red [.84, 0]
Yellow [.94-.85]
Green [1.0 - .95]
SV=EV-PV
CV=EV-AC
REPORTES Y RESULTADOS
ID. DESCRIPCION SIGNIFICADO SIGLAS / FORMULAS MENSUAL ACUMULADO
GRAFICOS
MES 1 MES 2 MES 3 MES 1 MES 2 MES 3
Butgeted at Presupuesto
1.00 BAC S/. 1,906,784.99 S/. 1,906,784.99 S/. 1,906,784.99 S/. 1,906,784.99 S/. 1,906,784.99 S/. 1,906,784.99 PV EV AC
Completion base CSI = CPI X SPI
S/. 2,500,000.00
1.50 1.31
2.00 Planned Value Valor planeado PV S/. 333,168.67 S/. 632,425.13 S/. 941,191.19 S/. 333,168.67 S/. 965,593.80 S/. 1,906,784.99 S/. 2,000,000.00 1.18
1.06
S/. 1,500,000.00 1.00
Valuation of Valorización del S/. 1,000,000.00
3.00 VDC S/. 250,000.00 S/. 550,000.00 S/. 718,524.85 S/. 250,000.00 S/. 800,000.00 S/. 1,518,524.85
Direct Cost Costo directo 0.50
S/. 500,000.00
Valuation of Valorización de S/. - 0.00

4.00 VGC S/. 37,817.12 S/. 83,197.66 S/. 108,690.15 S/. 37,817.12 S/. 121,014.78 S/. 229,704.93
General Cost Gastos generales MES 1 MES 2 MES 3 MES 1 MES 2 MES 3
5.00 Valuation of FEE

Valorización de
VAS S/. 26,103.49 S/. 57,427.69 S/. 75,024.03 S/. 26,103.49 S/. 83,531.18 S/. 158,555.21
CPI SPI
Utilidades
1.30 1.26 1.26
1.06 1.04
1.25 1.04
1.02 1.00
6.00 Earned Value Valor Ganado EV = VDC+VGC+VAS S/. 313,920.61 S/. 690,625.34 S/. 902,239.04 S/. 313,920.61 S/. 1,004,545.95 S/. 1,906,784.99 1.20
1.00
1.15 0.98
1.10 0.96 0.94
1.06
7.00 Actual Cost Costo real AC S/. 250,000.00 S/. 550,000.00 S/. 1,000,000.00 S/. 250,000.00 S/. 800,000.00 S/. 1,800,000.00 0.94
1.05
0.92
1.00 0.90
Variación de 0.95 0.88
8.00 Cost Variance CV = EV - AC - - - S/. 63,920.61 S/. 204,545.95 S/. 106,784.99
costo MES 1 MES 2 MES 3 MES 1 MES 2 MES 3
Variación de
TCPI CV%
9.00 Cost Variance % CV % = CV / EV x 100 - - - 20.36% 20.36% 5.60%
costo % 1.20 25.00%
0.96 20.36% 20.36%
1.00
Schedule Variación del 20.00%
10.00 SV = EV - PV - - - S/. -19,248.06 S/. 38,952.16 S/. - 0.82
Variance programa 0.80
15.00%
0.60
Schedule Variación del
11.00 SV % = SV / PV x 100 - - - -5.78% 4.03% 0.00% 10.00%
Variance % programa %
0.40
5.60%
0.20 5.00%
Cost Schedule
12.00 Indice General CSI = CPI x SCI - - - 1.18 1.31 1.06 0.0000
Index
0.00 0.00%
MES 1 MES 2 MES 3 MES 1 MES 2 MES 3
Indice de
Cost Performance
13.00 eficiencia del CPI = EV / AC - - - 1.26 1.26 1.06 EAC ETC VAC
Index
costo SV%
S/. 2,000,000.00
6.00%
Schedule Indice de
14.00 Performance eficiencia del SPI = EV / PV - - - 0.94 1.04 1.00
S/. 1,800,000.00
4.03%
Index cronograma 4.00%
S/. 1,600,000.00
To Complete Indice de S/. 1,400,000.00
15.00 Performance Desempeño para TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC) - - - 0.96 0.82 0.0000
2.00%
Index completar S/. 1,200,000.00
0.00%
0.00%
Estimación al S/. 1,000,000.00
Estimated At MES 1 MES 2 MES 3
16.00 termino del EAC = BAC / CPI - - - S/. 1,518,524.85 S/. 1,518,524.85 S/. 1,800,000.00
Completion S/. 800,000.00
proyecto -2.00%
S/. 600,000.00
Saldo estimado
Estimated To -4.00%
17.00 al final del ETC = EAC - AC - - - S/. 1,268,524.85 S/. 718,524.85 S/. - S/. 400,000.00
Completion
proyecto -5.78%
-6.00% S/. 200,000.00
Variación de
Variance At costo estimada S/. -
18.00 VAC = BAC - EAC - - - S/. 388,260.14 S/. 388,260.14 S/. 106,784.99
Completion al final del
-8.00% MES 1 MES 2 MES 3
proyecto
3.- METODO DEL RESULTADO OPERATIVO
Fernando
Fernando
Gonzales
Gonzales
I Dr.IG&PP
Dr. G&PP
© / MBA
© / MBA
/ MEF/ MEF
/ MGC/ MGP
NEC3©/ MDI©
/ Ingeniero
Construcción
Colaborativos 71
CONCEPTOS PREVIOS
Un Sol de hoy vale mas que uno de mañana
COSTO DE OPORTUNIDAD
Costo de Oportunidad
Costo de Oportunidad del dinero = Tasa de Interés
¿Qué es crear valor?
“Una empresa crea valor para los
accionistas cuando la rentabilidad para
las acciones supera el costo exigido a
las mismas”; dicho de otro modo, una
empresa crea valor en un año cuando
se comporta mejor que las
expectativas”
ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA
A.- Flujo de
Inversión
+
Flujo de Caja Libre
B.- Flujo Operativo (FCL)
Flujo de Caja
+ + financiero o
patrimonial (FCF)
C.- Flujo de Flujo de
Liquidación Financiamiento
Neto (FFN)
ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA 0 1 2 3 4 5 …........ n
Flujo de Caja de Inversiones
Flujo de Caja Operativo
Flujo de Caja de Liquidacion
Flujo de Caja Libre (FCL) INV.PROPIA FCL1 FCL2 FCL3 FCL4 FCL5 …........ FCLn
0 1 2 3 4 5 …........ n
Monto Financiado (Principal)
Amortizacion del Principal
Interes
Escudo Fiscal
Flujo de Servicio de la Deuda (FSD) PREST. FFN1 FFN2 FFN3 FFN4 FFN5 …........ FFNn
Flujo de Caja Financiero (FCF) IN. TOTAL FCF1 FCF2 FCF3 FCF4 FCF5 …........ FCFn
ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA
METODO DEL RESULTADO OPERATIVO
2.- RESULTADO OPERATIVO
¿QUE ES CONTROL?
“Es el mecanismo para comprobar que

las cosas se realicen como fueron
previstas, de acuerdo con las políticas,
objetivos y metas fijadas previamente
para garantizar el cumplimiento de la
misión institucional.”
¿Que es RO?
✓ El RO es un Sistema estructurado y formal de planeamiento y control de proyectos.
✓ Este sistema es usado generalmente en empresas grandes del rubro de la construcción y en
la actualidad ha migrado con fuerza al rubro minero, metalmecánico entre otros.
✓ Es una singularidad de la Contabilidad de Costos y del Estado Financiero de Ganancias y
Perdidas aplicada a las operaciones por tanto, no es el invento de alguien en particular sino
es una aplicación de la Ingeniería Financiera que constituye un Sistema probado por cerca
de 30 años en muchos proyectos, y que día a día se enriquece y sigue expandiendo su
segmento de actuación por la acción de los profesionales del medio.
✓ El RO es una herramienta de gestión clave para la Gerencia de Proyecto por que le permite
medir su gestión y analizar como va el proyecto global (ver el bosque) o como van las fases
(ver los arboles) que lo componen con la consigna estratégica de la mejora continua.
✓ Para que el RO sea una herramienta de gestión valedera y efectiva, los datos deben ser los
mas reales y fidedignos posibles.
¿Que es RO?
✓ El RO consolidado permitirá a la alta dirección medir la actuación de la parte operativa de

la empresa así como proyectar las políticas futuras de su organización, en función de los
resultados obtenidos en su cartera de proyectos en ejecución.
✓ El RO es una expresión de todo el proceso de planeamiento y control, siendo una de sus
principales ventajas el permitir que se conozca en todo momento, cual es el resultado
económico final del proyecto, sobre la base del programa de actividades y el programa de
recursos.
✓ Es un Sistema que se ha convertido en una herramienta completa por que integra el
planeamiento y el control, cuya finalidad es controlar el resultado de la operación de un
proyecto a través de las herramientas: 1) Programa de Actividades, 2) Curvas S, 3)
Programa de Recursos, 4) Informes de Producción, 5) Resultado Económico.
¿Que es RO?
✓ En la praxis diaria el análisis situacional de un proyecto se agiliza, debido a que cada
herramienta componente del Sistema de Resultado Operativo (RO) se materializa en
reportes estándares, los mismos que se interrelacionan fácilmente entre si, y permiten
comparar progresivamente el programa planeado con los resultados obtenidos.
✓ Para finalizar, podemos concluir que el RO es una herramienta de control de gestión
efectiva porque te obliga a planificar, permanentemente, las actividades y recursos del
proyecto.
• ¿Cuál es la probabilidad de generar el rendimiento
esperado?
Caso Edificación
RESULTADO ECONOMICO
TOTAL OBRA
AL 30 DE NOVIEMBRE DE 2006 FORMATO No. : RO-00-18
OBRA : 2024 CONDOMINIO PASO DE LOS ANDES - CASA CLUB INFORME No : 05
PROPIETARIO : A y F WIESE S. A. MONEDA: MILES DE NUEVOS SOLES PAGINA No. : 01 DE 24
T/ C Inicial : 3,250 jul-06 Form.Polinómica (K ) : IMPRESO EL : 04-dic-06
T/ C Actual : nov-06 T/C Prom.Acum. : ELABORADO : ING. ALEXIS UGARRIZA
CONCEPTO PRESENTE MES PREVISION TOTAL OBRA

PREV REAL ACUM. Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 SALDO PREVISTO PREVISTO PREVISTO
nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 OBRA ACTUAL ANTERIOR ORIGINAL
VENTA 1.906 1.783 5.001 0 1.528 1.146 1.089 782 0 9.005 18.551 18.544 18.538
Contractual 1.906 1.775 4.988 - 1.528 1.146 1.089 782 0 9.005 18.538 18.538 18.538
Reajus tes - - - -
Adicionales y/o obras com plem entarias - - - - - - - - - - - 1 -
Otros (Prem ios , Fact. a terceros ,etc.) - 8 13 - - - - - - - 13 5 -
CONCILIACIÓN - - - -
COSTO 2.195 1.661 4.907 0 2.095 1.163 782 276 16 9.282 18.520 18.567 18.538
Costo Materiales 1.276 899 2.774 - 1.107 212 66 105 - 4.325 8.588 8.605 8.578
Costo Mano Obra 494 505 1.096 - 466 269 135 42 - 1.900 3.908 3.613 3.739
Costo Subcontratos 243 115 582 - 379 616 534 87 3 2.184 4.386 4.706 4.590
Costo de Equipos
- Propios 0 - 2 - 1 - - - - 0 3 3 -
- Terceros 94 50 130 - 82 18 5 3 - 368 607 612 694
Costo de Fletes
- Propios - - - - - - - - - - - - -
- Terceros 4 2 3 - 5 4 - - - 18 30 27 35
Sueldos de empleados 47 48 225 - 43 37 37 34 11 349 735 753 731
Gastos Generales 37 41 94 - 11 7 5 4 2 138 263 248 171
(2) 12 8 0 3 2 2 1 0 15 31 (24) (0)

MARGEN
-0,1% 0,69% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,17% -0,13% 0,0%
COSTO APLICADO 1.909 4.993 - 1.525 1.144 1.087 781 0 8.990 18.520 18.567 18.538
RESULTADO PENDIENTE 287 (86 ) - 570 19 (305 ) (505 ) 16 292 - - -
ACTIVOS
PROVISIONES
CONTINGENCIAS 287 (86 ) - 570 19 (305 ) (505 ) 16 292 - - -
Caso Refinería
RESULTADO ECONOMICO FORMATO No. : RO-05-01
TOTAL DE OBRA INFORME R.O. No. : 37
OBRA : 7900 REMEDIACIÓN AMBIENTAL DE REFINERÍA LA PAMPILLA Moneda : MILES DE NUEVOS S OLES S /. A : Agosto del 2004
CLIENTE : RELAPASA - PETROPERU T/ C Inicial : 3,483 ago-01 Form.Polinómica (K ) : -.- PAGINA No. 01 DE 01
T/ C Actual : 3,383 ago-04 T/C Promedio Acumul. : 3,4703 IMPRESO EL : 05-sep-04
CONCEPTO PRESENTE MES ACUM. PROYECCIONES PREVISION TOTAL OBRA
PREV REAL Mes 37 Mes 38 Mes 39 Mes 40 Mes 41 Mes 42 Mes 43 PREVISTO PREVISTO PREVISTO
ago-04 ago-04 sep-04 oct-04 nov-04 dic-04 ene-05 feb-05 OBRA ACTUAL ANTERIOR ORIGINAL
VENTA 786 805 31.974 905 847 946 518 673 493 20.172 56.528 62.643 54.800
Contractual 786 791 28746 905 847 946 518 673 493 20164 53291 59420 54800
Reajustes
Adicionales y/o obras complementarias 1 3052 8 3060 3059
Otros ( Premios, Fact. a terceros, etc.) 13 176 176 164
COSTO 515 493 20.426 603 530 580 485 569 479 31.512 55.186 55.237 49.317
Costo Materiales 46 72 2759 133 50 134 46 130 42 4784 8078 8521 11085
Costo Mano Obra 30 37 602 37 37 37 37 37 37 890 1715 1563 320
Costo Subcontratos 35 39 3444 29 49 14 8 10 7 8687 12248 12253 10147
Equipos y Vehiculos
- Propios 8 13 2001 8 8 8 8 8 8 129 2179 2167 52
- Terceros 230 201 4591 230 230 230 230 230 230 5865 11835 11603 10774
Fletes
- Propios 0 0
- Terceros 1 1 34 1 1 1 1 1 1 451 494 497 87
Supervision 141 101 4984 141 131 131 131 129 129 9382 15160 15125 13817
Gastos Generales. 24 27 2011 23 23 23 23 23 23 1326 3477 3508 3035
TOTAL COSTO DIRECTO 421 398 15.656 510 437 487 392 476 386 24.045 42.390 42.427 38.083
TOTAL COSTO INDIRECTO 93 95 4.770 93 93 93 93 93 93 7.467 12.796 12.811 11.234
-2.926 759 21 20 22 12 16 12 479 1.342 7.406 5.483

MARGEN
-363,54% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 2,37% 11,82% 10,01%
COSTO APLICADO 31215 884 827 923 506 657 481 19693 55186 55237 49317
RESULTADO PENDIENTE (10789) (11069) (11367) (11710) (11731) (11818) (11821) (1)
ACTIVOS 1082
PROVISIONES (3381)
CONTINGENCIAS : MENOR MARGEN
Caso Puente
RESULTADO OPERATIVO DE OBRA
NOMBRE DEL PROYECTO: AMPLIACIÓN DEL PUENTE DEL EJERCITO Y ACCESOS RESULTADO OPERATIVO: septiembre 2011 REGISTRO: 58970-RO septiembre YYYY-R0 FECHA DE PRESENTACIÓN: 07-oct-11
UBICACIÓN DEL PROYECTO: PUENTE DEL EJERCITO - LIMA - CERCADO CLIENTE: ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LAS MIGRACIONES - OIM MONEDA : DOLARES AMERICANOS
CR: 58970 0,361 CONTRATISTA: CONSORCIO COSEI TIPO DE CAMBIO: 2,773
PRESENTE MES ACUM. P R O Y E C C I O N TOTAL OBRA ACUM.

CONCEPTO
PREVISTO REAL ACTUAL oct-11 nov-11 dic-11 ene-12 feb-12 mar-12 SALDO EJER. EJER. ACTUAL EJER. SGTES. ACTUAL ANTERIOR ORIGINAL ANTERIOR
VENTA
CONTRACTUAL 360.496 360.496 10.489.792 0 0 0 0 0 0 0 10.489.792 0 10.489.792 10.489.792 10.238.700 10.129.296
ADICIONALES 0 0 1.738.303 0 0 0 0 0 0 0 1.738.303 0 1.738.303 1.738.303 0 1.738.303
RECLAMOS 0 0 487.936 0 0 0 0 0 0 0 487.936 0 487.936 487.936 0 487.936
REAJUSTES 34.480 25.688 451.852 0 0 0 0 0 0 0 451.852 0 451.852 455.868 0 426.163
TERCEROS 0 55.378 217.165 0 0 0 0 0 0 0 217.165 0 217.165 161.787 0 161.787
TOTAL VENTA US $ 394.976 441.562 13.385.046 0 0 0 0 0 0 0 13.385.046 0 13.385.046 13.333.685 10.238.700
EXCESO / DEFECTO -344.771 -267.042 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL VENTA APLICADA US $ 0 96.791 13.118.005 0 0 0 0 0 0 0 13.385.046 0 13.385.046 13.333.685 11.021.842
COSTO
DIRECTO
MANO DE OBRA 0 1.377 840.423 0 0 0 0 0 0 0 840.423 0 840.423 839.046 729.069 839.046
MATERIALES 0 -105.337 1.247.718 0 0 0 0 0 0 0 1.247.718 0 1.247.718 1.353.055 1.198.026 1.353.055
EQUIPOS Y VEHICULOS 0 3.830 838.768 0 0 0 0 0 0 0 838.768 0 838.768 834.938 1.155.124 834.938
SUBCONTRATOS 0 35.572 5.901.936 0 0 0 0 0 0 0 5.901.936 0 5.901.936 5.866.364 3.818.277 5.866.364
TOTAL COSTO DIRECTO US $ 0 -64.558 8.828.844 0 0 0 0 0 0 0 8.828.844 0 8.828.844 8.893.403 6.900.496 8.893.403
INDIRECTO
MANO DE OBRA 0 0 52.919 0 0 0 0 0 0 0 52.919 0 52.919 52.919 0 52.919
MATERIALES 0 4.092 83.410 0 0 0 0 0 0 0 83.410 0 83.410 79.318 40.808 79.318
EQUIPOS Y VEHICULOS 0 -12.824 78.603 0 0 0 0 0 0 0 78.603 0 78.603 91.427 212.011 91.427
SUBCONTRATOS 0 0 54.331 0 0 0 0 0 0 0 54.331 0 54.331 54.331 0 54.331
SUPERVISIÓN 0 -4.162 1.368.679 0 0 0 0 0 0 0 1.368.679 0 1.368.679 1.372.841 1.160.105 1.372.841
GASTOS GENERALES 0 158.807 558.960 0 0 0 0 0 0 0 558.960 0 558.960 532.321 688.546 400.153
PO 0 0 0 0 0 224.450 0 0 0 0 224.450 0 224.450 209.557 688.546 0
TOTAL COSTO I NDIRECTO US $ 0 145.912 2.196.901 0 0 0 0 0 0 0 2.421.351 0 2.421.351 2.392.713 2.790.015 2.050.989
TOTAL COSTO US $ 0 81.354 11.025.745 0 0 0 0 0 0 0 11.250.195 0 11.250.195 11.286.116 9.690.512 10.944.392
MARGEN
MARGEN REAL US $ 360.208 2.359.301 0 0 0 0 0 0 0 2.134.851 0 2.134.851 2.047.569 1.236.734
% MARGEN REAL 81,58% 17,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15,95% 0,00% 15,95% 15,36% 12,08%
MARGEN APLICADO US $ 15.438 2.092.259 0 0 0 0 0 0 0 2.134.851 0 2.134.851 2.047.569 1.236.734

% MARGEN APLICADO 15,95% 15,95% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15,95% 0,00% 15,95% 15,36% 12,08%
Caso Mina
4.- FORENSIC SCHEDULE ANALISYS
METODOLOGÍAS PARA ESTIMACION DE ATRASOS
Si bien entidades de gran prestigio, como son la Society of Construction Law de Inglaterra y la estadounidense AACE
International, han intentado clasificar y renombrar las diferentes metodologías de atraso que existen hace más de 50
años (Dale, S y D´Onofrio, R – 2016) , lo único en común en que convergen todos los analistas de atrasos, es que
existen grandes familias o técnicas de análisis:
o Impacted As Planned (IAP) – 1960´s

o Time Impact Analysis (TIA) – 1972 (también llamada Windows Analysis)
o Collapsed As Built (CAB) - 1972
o As Planned vs As Built (APAB) - 1960´s
o As Built Critical Path – 1969
Todas estas técnicas tienen mucho tiempo de uso y son empleadas con frecuencia por los expertos alrededor del
mundo en controversias referidas a ampliaciones de plazo.
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS PARA ESTE CASO
Cada controversia es muy diferente y cada una amerita hacer una evaluación objetiva acerca de la técnica de atraso a
elegir.
Por ello, en este acápite se pone a prueba la elección de dicha metodología contrastándola con el estándar conocido
por todos los expertos en análisis de atrasos alrededor del mundo, quienes principalmente cuentan con la
documentación del AACE International y su práctica recomendada 29R-03.
Según el AACE International en su práctica recomendada 29R-03 “Forensic Schedule Analysis”, el AACE International
maneja 11 factores que ayudan a los expertos a escoger la técnica adecuada según la controversia en la que se
encuentren.
Taxonomía de los métodos de análisis de retrasos según la práctica recomendad por AACE International
Nomenclatura de la Taxonomía de los Métodos de Análisis.
POR EJEMPLO
3.- GESTION DE RIESGOS FINANCIEROS
• Riesgo – Concepto
“Contingencia o proximidad de
un daño”. Real Academia Española
“Es un evento incierto o
condición que tiene un efecto
positivo o negativo en alguno
de los objetivos del Proyecto
(tiempo, alcance y/o costo)”.
Guía PMBook - PMI
Pueden y van a ocurrir cosas
diferentes a las que esperamos
Favorables - desfavorables
Pasado Presente Futuro
Historia
Incertidumbre
Riesgo
El análisis de riesgo separa un análisis contable de un

análisis financiero
Distribución Normal Distribución Normal

Desviación Estándar
Riesgo
Que resultados
pueden darse
Lo que espero
Media Aritmética
Lo que puede pasar Promedio
Lo que espero
Flujos de caja
¿Qué es lo que puede pasar?
GESTIÓN DE RIESGOS BAJO PMI
4.- GESTION CONTRACTUAL
DEFINICIÓN DE GESTIÓN CONTRACTUAL
Apropiado uso de técnicas y de los documentos contractuales para

fines específicos.
Los fines específicos dependen de:
✓ El alcance de lo que se está desarrollando Proyecto/Obra

✓ La visión Propietario/Contratista
La gestión contractual es un área clave para el
✓ La estrategia empresarial aseguramiento de los resultados previstos por la
organización. Una visión moderna de la gestión requiere de
un adecuado manejo contractual basado en conocimientos,
En cualquier caso, el contrato es la herramienta a utilizar para técnicas y en el desarrollo de destrezas para generar
rentabilidad en cada proyecto.
lograr nuestros objetivos.
¿En la construcción moderna, cuáles son los
objetivos que buscamos al ejecutar un proyecto de
construcción?
✓ Terminar la obra en el plazo contractual como máximo
✓ Lograr al menos el margen de utilidad proyectado
✓ Cumplir con las especificaciones contractuales de

calidad
✓ Cumplir con las especificaciones legales y

contractuales de seguridad y cuidado del medio
ambiente.
https://jorgesaiz.com/blog/coste-tiempo-y-calidad/
Costo, tiempo y
calidad. Los
criterios de éxito
de un proyecto
La Gestión Contractual contribuye al logro de estos objetivos:
Es por esto que la apropiada gestión de los contratos, se convierte en herramienta clave para mitigar las
amenazas de un entorno como el actual, y el logro de nuestros objetivos.
VISIÓN YALCANCES DE LAGESTIÓN CONTRACTUAL
Visión Proyecto vs. Visión Obra
Alcance del Proyecto Alcance de contratos

PROYECTO
PROYECTO: Compuesto por distintas
Obra 1 Contrato 1 obras. Lo maneja el Propietario.
Obra 2 Contrato 2
Obra 3 Contrato 3 OBRA: Parte del Proyecto que necesita

ser cedida a un especialista para su
ejecución. Cada obra está asociada a
un contrato.
Obra "n" Contrato "n"
Las distintas visiones de la Gestión Contractual
➢ La visión del Cliente: Busca el cumplimiento

estricto de alcance, tiempo, costo, calidad,
seguridad. Prevalecen los objetivos del Proyecto
sobre la obra en particular. El Proyecto debe ser
rentable.
➢ La visión del Contratista: Busca cumplir con su

contrato y aprovechar al máximo las variaciones
para mejorar su rentabilidad. Prevalecen los
objetivos de la obra contratada.
El alcance de la Gestión Contractual
a) Ciclo de vida de un Contrato de obra:
Inicio de Licitación Adjudicación Suscripción del contrato Cierre de obra
Elaboración de la Propuesta Negociación del contrato Ejecución de obra

FORMACIÓN DE CONTRATOS ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
Gestión Contractual
La Gestión Contractual debe hacerse desde el inicio de la licitación

y no sólo desde la ejecución.
¿Qué debemos buscar durante el ciclo de vida
del contrato para el mejor logro de nuestros
objetivos?
1. Durante el proceso de Licitación (Formación

de Contratos): Buscar la mejor modalidad de
contratación y lograr un contrato con la
menor cantidad de potenciales conflictos.
2. Durante la ejecución de obra (Administración

del Contrato): Lograr/mejorar las metas de
un proyecto de construcción optimizando el
uso de los mecanismos que ofrece el
Contrato.
b) Ciclo de vida de un Proyecto:
Factibilidad Ingeniería Construcción Operación

* Soporte contractual al estudio *Estrategia de contrataciones: * Reunión de Inicio (KOM) * Licitación y administración de
* Licitación y administración paquetes, modalidades * Administración de contratos de mantenimiento
de servicios con * Plan de Contratos: contratos de construcción
consultores procedimientos, formatos, y servicios: gestión de
etc. comunicaciones,
* Modelos de contratos variaciones, reclamos,
* Lista postores recomendados subcontratos, cierre
* Licitación y administración
de contratos de ingeniería
La Gestión Contractual se practica en todas las etapas de un

Proyecto.
Relación de los Contratos con las demás áreas de un Proyecto
GERENCIA DEL PROYECTO INGENIERÍA

Soporte contractual Elaboración de documentos de licitación
Informes Control documentos: Planos, RFI, E. Técnicas
Revisión de correspondencia Preparación de Claims
Control de Documentos
CONTROL DE PROYECTO CONTRATOS

Soporte contractual
Revisión de valorizaciones
Revisión de Informes CONSTRUCCIÓN
Preparación de Claims Soporte contractual
Revisión de adicionales
Preparación de Claims
CALIDAD, SEGURIDAD Licitación y administración subcontratos
Soporte contractual
Preparación de Claims
Ejemplo:
Puente del Ejército - Ampliación y Accesos (Mar 2010 – Ene 2011)
Construcción de dos puentes paralelos

independientes, aguas abajo y aguas arriba del
antiguo Puente del Ejército; ubicados encima de las
veredas del puente existente a 11.50 m del eje
principal del proyecto. La longitud de los puentes es
de 105.05 m y su ancho es de 9.10 m.
Los puentes son de arco atirantado metálico y tablero
de concreto de 200 mm de espesor. La superficie de
rodadura de los puentes es una carpeta asfáltica en
caliente de espesor 0.05 m y accesos con pavimento
flexible compuesto por una carpeta asfáltica en
caliente de 0.10m, base granular de 0.25m y una sub
base granular de 0.15 m.
LAGESTIÓN CONTRACTUALCOMOHERRAMIENTA
ESTRATÉGICA
La Administración profesional de los Contratos debe

ser consecuencia de una decisión estratégica
corporativa de la empresa como parte de un Plan
Estratégico general.
Los esfuerzos aislados de una obra/proyecto en

particular no tienen muchas posibilidades de éxito ni
son sostenibles en el tiempo.
La Gestión Contractual debe tener el apoyo de toda la

organización.
Uso estratégico de la Gestión Contractual:
Análisis Estratégico
de la Empresa Estrategia Objetivos Estratégicos
- Misión, Visión de la Empresa
- Análisis Interno
Gestión Contractual Mejorar rentabilidad
- Análisis Externo
- Posicionamiento
Objetivos de la Obra
- Optimizar costo
- Optimizar plazo
- Cumplir Especificaciones
- Sin accidentes
ASPECTOSCLAVEDE UNACORRECTAGESTIÓNCONTRACTUAL
❑ Procesos de licitación claros que deriven en contratos

menos complicados de manejar:
Los propietarios tienen gran responsabilidad en esto. La

mayoría de controversias en nuestro país son generadas por
expedientes mal elaborados y procesos de licitación mal
llevados. Expedientes elaborados con calidad, procesos claros
y limpios, responsabilidad y equidad en la distribución de
riesgos, así como modelos de contrato orientados a relaciones
ganar – ganar, permitirán que la etapa de administración del
contrato sea llevadera y se cumplan los objetivos de todas las
partes.
❑ Establecer la modalidad apropiada de
contratación:
La modalidad de contratación debe ser

acorde al nivel de definición del
alcance, al avance de la ingeniería y a
las condiciones de entorno. El no
cumplir esto, ya sea por apuro o por
pretender sorprender a la otra parte,
llevará a variaciones, discrepancias, e
incluso a procesos legales.
❑ Prevenir los conflictos antes que manejarlos:
Los conflictos y discrepancias en la construcción

son inevitables, e implican tiempo, costo y desgaste
entre las partes. La visión moderna de la gestión
contractual, apunta a la prevención de las
discrepancias antes que tener que enfrentarlas.
Para esto, llevar a cabo una buena etapa de la
Formación del contrato, así como apropiadas
técnicas durante la Administración del mismo,
ayudarán en gran forma a evitarlos. Sin embargo,
cuando estos aparezcan hay que manejarlos de la
mejor manera, siempre dentro de la ética y las
buenas prácticas.
❑ Optimizar el uso del contrato en
beneficio de los objetivos del Proyecto:
La gestión contractual debe ser un

medio para que cada parte logre sus
objetivos. Si tanto Propietario como
Constructor aprovechan al máximo el
uso de las condiciones contractuales
durante la Formación y Administración
del contrato, podrán lograr sus
objetivos de mejor manera.
❑ Mantener una buena relación Cliente –
Contratista :
La visión moderna de la gestión

contractual recomienda que la
prevención y resolución de los conflictos
deben hacerse de manera amigable, de
buena fe, y dentro de las buenas
prácticas. Las relaciones comerciales
modernas entre Cliente y Contratista
apuntan a vínculos de largo plazo,
relaciones ganar – ganar, y asociaciones
estratégicas. Ambas partes se necesitan,
y ambas partes deben lograr sus
objetivos en bien de la industria y la
sociedad.
CONCLUSIONESPRELIMINARES
➢ Los proyectos se generan para crear valor a las empresas.
➢ La construcción es parte de la etapa de ejecución de un

proyecto.
➢ El entorno del sector construcción es uno de los más variables y

con gran capacidad de afectación a los proyectos y a las
empresas.
➢ La correcta/apropiada gestión contractual, es hoy en día una de

las herramientas más usadas para mitigar el efecto negativo de
este entorno, y nos sirve para contribuir al logro de nuestros
objetivos.
5.- GESTION DE LA INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS (BI)
¿Qué es BI? El business intelligence (BI) o
inteligencia de negocios combina análisis de
negocios, minería de datos, visualización de
datos, herramientas e infraestructura de
datos, y las prácticas recomendadas para
ayudar a las organizaciones a tomar
decisiones más basadas en los datos. En la
práctica, sabes que tienes una inteligencia de
negocios moderna cuando tienes una visión
integral de los datos de tu organización y los
utilizas para impulsar el cambio, eliminar las
ineficiencias y adaptarte rápidamente a los
cambios del mercado o del suministro.
Es importante tener en cuenta que esta es una
definición muy moderna de inteligencia de negocios
y que BI también ha tenido fama de ser una palabra
de moda. La inteligencia de negocios tradicional
surgió originalmente en la década de 1960 como un
sistema de intercambio de información entre
organizaciones. Se desarrolló aún más en la década
de 1980 junto con modelos informáticos para la
toma de decisiones y convertir los datos en
información antes de convertirse en una oferta
específica de parte de equipos de BI con soluciones
de servicio dependientes de TI. Las soluciones de BI
modernas priorizan el análisis flexible de
autoservicio, los datos gobernados en plataformas
confiables, los usuarios corporativos empoderados y
la velocidad para obtener información.
Mucho más que una "cosa" específica, la
inteligencia de negocios es más bien un término
general que cubre los procesos y métodos de
recopilación, almacenamiento y análisis de
datos de operaciones o actividades comerciales
para optimizar el rendimiento. Todas estas
cosas se unen para crear una visión integral de
un negocio con la finalidad de ayudar a las
personas a tomar mejores y más viables
decisiones. En los últimos años, la inteligencia
de negocios ha evolucionado para incluir más
procesos y actividades para ayudar a mejorar el
rendimiento. Estos procesos incluyen lo
siguiente:
Minería de datos: Uso de bases de datos, estadísticas y aprendizaje automático para descubrir tendencias en grandes
conjuntos de datos.
Generación de informes: Compartir el análisis de datos con las partes interesadas para que puedan sacar conclusiones
y tomar decisiones.
Valores de referencia y métricas y de rendimiento: Comparar los datos de rendimiento actuales con los datos
históricos para realizar un seguimiento del rendimiento en función de los objetivos, normalmente utilizando
dashboards personalizados.
Análisis descriptivo: Uso de análisis de datos preliminares para averiguar qué sucedió.
Generación de consultas: Para extraer las respuestas de los conjuntos de datos, la BI hace preguntas específicas sobre
los datos.
Análisis estadístico: Tomar los resultados de análisis descriptivos y explorar aún más los datos utilizando estadísticas
para determinar cómo sucedió esta tendencia y por qué.
Visualización de datos: Convertir el análisis de datos en representaciones visuales como cuadros, gráficos e
histogramas para consumir datos con mayor facilidad.
Análisis visual: Explorar datos a través de la narración visual para comunicar ideas sobre la marcha y mantenerte
dentro del flujo de análisis.
Preparación de datos: Compilar múltiples fuentes de datos, identificando las dimensiones y medidas, preparándolos
para el análisis de datos.
¿Por qué es Importante BI? La inteligencia de negocios muestra datos actuales e históricos dentro de
su contexto empresarial para que las empresas tomen mejores decisiones. Los analistas pueden
aprovechar BI para proporcionar puntos de referencia de rendimiento y de la competencia para que la
organización funcione de manera más fluida y eficiente. Los analistas también pueden detectar más
fácilmente las tendencias del mercado para aumentar las ventas o los ingresos. Cuando los datos
correctos se utilizan de forma eficaz, pueden ayudar con cualquier cosa, desde el cumplimiento hasta
los esfuerzos de contratación. Algunas formas en que la inteligencia de negocios puede ayudar a las
empresas a tomar decisiones más inteligentes basadas en los datos:
•Identificar maneras de aumentar las ganancias
•Analizar el comportamiento del cliente
•Comparar datos con los competidores
•Rastrear el rendimiento
•Optimizar operaciones
•Predecir el éxito
•Identificar las tendencias del mercado
•Descubrir inconvenientes o problemas
¿Cómo funciona el business intelligence?
Las empresas y organizaciones tienen preguntas

y objetivos. Para responder a estas preguntas y
hacer un seguimiento del rendimiento en
relación con estos objetivos, recopilan los datos
necesarios, los analizan y determinan las
acciones que deben tomarse para que alcancen
los objetivos. En el aspecto técnico, los datos sin
procesar se recopilan de la actividad del negocio.
Los datos se procesan y luego se guardan en los
almacenes de datos. Una vez que los datos estén
almacenados, los usuarios pueden acceder a
ellos, a fin de iniciar el proceso de análisis para
responder preguntas de negocios.
¿De qué manera trabajan juntas la BI, el análisis de datos y el análisis de negocios?
La inteligencia de negocios incluye análisis de datos y análisis de negocios, pero los usa solo como parte
de todo el proceso. La BI ayuda a los usuarios a sacar conclusiones del análisis de datos. Los científicos de
datos profundizan en los detalles de los datos, utilizando estadísticas avanzadas y análisis predictivos para
descubrir patrones y pronosticar patrones futuros. El análisis de datos pregunta "¿por qué sucedió esto y
qué puede suceder después?" La inteligencia de negocios toma esos modelos y algoritmos, y divide los
resultados en un lenguaje procesable. Según el glosario de TI de Gartner, "el análisis de negocios incluye la
extracción de datos, el análisis predictivo, el análisis aplicado y las estadísticas". En resumen, las
organizaciones realizan análisis de negocios como parte de su estrategia de inteligencia de negocios más
grande. La BI está diseñada para responder consultas específicas y proporcionar un análisis de un vistazo
para tomar decisiones o planificar procesos. Sin embargo, las empresas pueden usar los procesos de
análisis para mejorar continuamente las preguntas de seguimiento y la iteración. El análisis de negocios no
debe ser un proceso lineal porque responder una pregunta probablemente dará lugar a preguntas de
seguimiento e iteraciones. Más bien, piensa en el proceso como un ciclo de acceso a los datos,
descubrimiento, exploración e intercambio de información. Esto se denomina ciclo del análisis, un término
moderno que explica cómo las empresas utilizan el análisis para reaccionar ante las preguntas y las
expectativas cambiantes.
¿Cómo usan el business intelligence las industrias más
importantes?
Muchas industrias diferentes han adoptado la BI antes de lo
normal, incluidas las del cuidado de la salud, tecnologías de la
información y educación. Todas las organizaciones pueden
usar datos para transformar sus operaciones. Por cita un
ejemplo:
La empresa de servicios financieros, Charles Schwab, utilizó la
inteligencia de negocios para obtener una vista completa de todas sus
sucursales en todo Estados Unidos a fin de comprender las métricas de
rendimiento e identificar oportunidades. El acceso a una plataforma de
inteligencia de negocios central le permitió a Schwab reunir todos los
datos de sus sucursales en una sola vista. Ahora los gerentes de
sucursales pueden identificar clientes que podrían tener un cambio en
sus necesidades de inversión. Y la dirección ejecutiva puede rastrear si el
rendimiento de una región está por encima o por debajo del promedio y
hacer clic para ver las sucursales que impulsan el rendimiento esa
región. Esto lleva a más oportunidades de optimización junto con un
mejor servicio para los clientes.
Herramientas y plataformas de business
intelligence
Muchas plataformas y herramientas de inteligencia
de negocios de autoservicio simplifican el proceso
de análisis. Esto hace que sea más fácil para las
personas ver y comprender sus datos sin los
conocimientos técnicos para profundizar en dichos
datos por sí mismos. Hay muchas plataformas de BI
disponibles para la generación de informes ad hoc,
visualización de datos y creación de dashboards
personalizados para diferentes niveles de usuarios.
Hemos resumido nuestras recomendaciones para
evaluar plataformas de BI modernas, para que
puedas elegir la adecuada para tu organización.
Una de las formas más comunes de presentar la
inteligencia de negocios es a través de la
visualización de datos.
Beneficios del análisis visual y la visualización de
datos
El análisis visual te mantiene en el flujo del análisis
de datos. Una de las formas más comunes de
presentar la inteligencia de negocios es a través de la
visualización de datos. Los seres humanos son
criaturas visuales y están muy en sintonía con los
patrones o las diferencias en los colores. Las
visualizaciones de datos muestran los datos de una
manera más accesible y comprensible. Las
visualizaciones compiladas en dashboards pueden
contar rápidamente una historia y resaltar
tendencias o patrones que no se podrían descubrir
fácilmente si se analizaran manualmente los datos
sin procesar. Esta accesibilidad también permite más
conversaciones en torno a los datos, lo que genera
https://www.tableau.com/es-mx/learn/articles/business-intelligence
un mayor impacto en el negocio.
6.- GESTION DE ENTORNOS COLABORATIVOS
(VDC – IPD – LEAN)
https://www.linkedin.com/pulse/cad-bim-vdc-ipd-y-lean-construction-globalquoter-com/?trk=article-ssr-
frontend-pulse_more-articles_related-content-card&originalSubdomain=es
INTRODUCCION
https://www.linkedin.com/pulse/cad-bim-vdc-ipd-y-lean-
construction-globalquoter-com/?trk=article-ssr-frontend-
pulse_more-articles_related-content-
card&originalSubdomain=es
INTRODUCCION
Enfoque Tradicional Enfoque Colaborativo
Design – BID – Build Design - Build Construction Management Entornos Colaborativos
• Crea un entorno
• Ciente establece
• Ciente desarrolla colaborativo alrededor
requisitos funcionales.
• Primero diseño concepto y diseño de la ”maqueta virtual”
• Contratista toma el
• Después licito básico (prescripción). (BIM).
riesgo integral del
• Finalmente hago la • Contratista desarrollo • Roles de los
diseño.
procura y construcción diseño IFC + stakeholders claves bien
• Es un gestor y un
Procura/Construcción definidos.
contratista.
VDC – IPD - LEAN
• Computer Aided Design/Drafting (CAD): El diseño asistido por computadora son
programas utilizados por diseñadores e ingenieros para crear modelos
bidimensionales y tridimensionales de componentes físicos.
• Building Information Modeling (BIM) Es una metodología de trabajo colaborativa para

la creación y gestión de un proyecto de construcción. Su objetivo es reunir toda la
información del proyecto en un modelo de información digital en el cual cada
disciplina toma parte.
• Virtual Design and construction (VDC): Es la administración de los modelos BIM,

incluyendo procesos legales, recursos humanos y procesos organizacionales que se
utilizan para optimizar y apoyar a los objetivos de la empresa. Como un paso más allá
del BIM, de esta manera utilizamos los modelos de la manera más eficaz posible para
aportar el mayor valor añadido a los procesos relacionados en las distintas fases del
Ciclo de Vida del proyecto.
• Integrated Project Delivery (IPD): Integrated Project Delivery es un método de gestión

y ejecución que trata de integrar, durante todo el ciclo de vida, cuatro aspectos claves
de un proyecto: personas, sistemas, estructuras de negocio y prácticas de trabajo. Con
IPD se trabaja para que los datos se actualicen constantemente, teniendo acceso
todos los implicados, para que dispongan de toda la información disponible en tiempo
real. En este aspecto es clave la nueva metodología colaborativa BIM que facilita la
gestión de la información de los proyectos.
• Lean Construction: O Construcción sin Pérdidas (en español) es un enfoque dirigido a

la gestión de proyectos de construcción. Este enfoque maximiza el valor y minimiza las
pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas que incrementan la
productividad de los procesos de construcción.
VDC – IPD - LEAN
VDC – IPD - LEAN
Este fue un proyecto que se consideró con un IPD con
esteroides. Debido al cambio de la norma sismorresistente de
California, la red de hospitales de Sutter Health se vio
motivada a construir y reconstruir nuevos hospitales que
pudieran soportar nuevos sismos: SMCCV es uno de ellos. El
proyecto cuenta con 232,000 pies2 (21 550 m2) de área
techada y 130 camas, y contaba con un presupuesto estimado,
inicialmente, de 360 millones de dólares.
Ahora bien, el proyecto tuvo como cliente a Sutter Health,

como diseñador principal a Devenney Group y como
contratista principal a DPR Construction. El nivel de
colaboración logrado en este proyecto fue tal que el número
de integrantes firmantes del contrato IPD no fueron 3, sino 11,
quienes pusieron en riesgo sus utilidades esperadas con el
ánimo de fomentar la colaboración. El resultado fue que el
proyecto superó las expectativas, y logró una reducción de
costos de 360 a 320 millones de dólares (11% del costo) por
medio de la colaboración y el uso de herramientas como el
Target Value Design en el diseño.
VDC – IPD - LEAN
Más aún, para setiembre de 2011, al 70% del proyecto

construido, se tenía 2.2 millones de dólares de 5.8 de
fondo de contingencia sin gastar y se habían realizado
solo 333 requerimientos de información (RDI), cuando
lo normal era 3,000. Además, su tiempo de diseño,
calculado en 13 meses, se había reducido a 8. Sin duda,
es importante notar cuánto es que se puede lograr en
reducción de costos, con respecto a proyectos similares,
si se consigue la integración de los participantes.
Además de generar mejoras en el proyecto, también se

prosperan las condiciones inter organizacionales a largo
plazo, pues, gracias a las experiencias positivas, los
miembros del equipo están más predispuestos a
trabajar juntos de nuevo, lo que reduce también los
esfuerzos invertidos en la búsqueda de equipos.
VDC – IPD - LEAN
En síntesis, el IPD es un sistema integrado de ejecución de
proyectos cuyo fin es optimizar la construcción desde el inicio
hasta el fin. Gracias a la integración de los participantes, la
implementación del sistema puede resultar en un ahorro
considerable en lo que respecta a costos y plazos de tiempo.
Por otro lado, al alinear los objetivos de los miembros del
equipo, cada uno de ellos es empoderado y se siente con
mayor capacidad de acción; de igual modo, mejoran su
rendimiento y sus relaciones con los demás integrantes.
Entonces, el IPD es una solución tanto para el proyecto como
para las empresas que trabajan en él, pues fomenta la
confianza y las interacciones positivas a largo plazo. Por último,
cabe mencionar que el sistema se utiliza desde 2005, con
muchos proyectos exitosos a nivel mundial en países como
Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Japón, Finlandia,
Australia, entre otros. Perú, en esta línea, tendrá que virar
hacia este modelo de entrega de proyectos, eventualmente,
para contribuir al desarrollo y evolución positiva de la industria
de la construcción. La integración es la clave.
7.- GESTION DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)
Sistemas y tecnología de inteligencia artificial en la resolución
de controversias.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)
Los sistemas y la tecnología de Inteligencia EL PAPEL DE LOS SISTEMAS Y LA TECNOLOGÍA DE
INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LA RESOLUCIÓN DE
Artificial desempeñan un papel cada vez CONTROVERSIAS
más vital en la resolución de controversias.
Mediante el análisis de datos, los
algoritmos de aprendizaje automático
pueden identificar patrones, predecir
posibles controversias y proponer
soluciones justas. Este enfoque innovador
no sólo facilita la resolución eficaz de
conflictos, sino que también minimiza los
sesgos y mejora la imparcialidad. A medida
que la IA sigue evolucionando, su potencial
para revolucionar los procesos de
resolución de litigios se hace aún más
evidente.
INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE IA Y RESOLUCIÓN Aunque la tecnología, en concreto los sistemas

DE CONTROVERSIAS de inteligencia artificial, pueden facilitar
enormemente la resolución de conflictos, es
importante comprender su papel. Los sistemas
de IA pueden analizar datos, predecir conflictos
y proponer soluciones. Pueden ayudar a
minimizar los prejuicios y mejorar la
imparcialidad. Sin embargo, es crucial recordar
que la tecnología es una herramienta, y que la
participación humana y las consideraciones
éticas siguen siendo esenciales para garantizar
procesos de resolución de controversias justos
y equitativos.
Los sistemas de IA ofrecen varias ventajas COMPRENDER EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA
clave para la resolución de controversias. En RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
primer lugar, pueden analizar grandes
cantidades de datos de forma rápida y
objetiva, identificando patrones y posibles
soluciones. En segundo lugar, pueden
minimizar los prejuicios humanos y mejorar la
imparcialidad en la toma de decisiones. Por
último, los sistemas de IA pueden aumentar la
eficiencia y agilizar el proceso de resolución de
controversias, ahorrando tiempo y recursos.
Sin embargo, es importante integrar la
supervisión humana y las consideraciones
éticas para garantizar la imparcialidad y la
responsabilidad.
EXPLORACIÓN DE LAS VENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE Aunque la tecnología, en concreto los sistemas
IA EN LA RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS
de inteligencia artificial, pueden facilitar
enormemente la resolución de conflictos, es
importante comprender su papel. Los sistemas
de IA pueden analizar datos, predecir conflictos
y proponer soluciones. Pueden ayudar a
minimizar los prejuicios y mejorar la
imparcialidad. Sin embargo, es crucial recordar
que la tecnología es una herramienta, y que la
participación humana y las consideraciones
éticas siguen siendo esenciales para garantizar
procesos de resolución de controversias justos
y equitativos.
Aunque los sistemas de IA se han mostrado EXAMINAR LAS LIMITACIONES DE LA IA EN LA
prometedores en la resolución de RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS
controversias, tienen ciertas limitaciones. Una

de ellas es la incapacidad de comprender el
contexto y los matices del habla o el
comportamiento humanos, lo que puede dar
lugar a interpretaciones erróneas. Además, los
sistemas de IA pueden no poseer la empatía y
la inteligencia emocional necesarias para
gestionar eficazmente controversias delicadas
o complejas. La supervisión y la intervención
humanas son cruciales para abordar estas
limitaciones y garantizar que la IA se utilice
como herramienta de apoyo y no como
sustituto de la toma de decisiones humana.
CONSIDERACIONES ÉTICAS EN EL USO DE SISTEMAS DE Cuando se incorporan sistemas de IA para la

IA PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS resolución de conflictos, hay que tener en
cuenta consideraciones éticas. Esto incluye
garantizar la transparencia en los procesos de
toma de decisiones de la IA, protegerse contra
los prejuicios y la discriminación, mantener la
privacidad y la seguridad de los datos de los
usuarios y establecer directrices para la
intervención humana cuando sea necesario. Si
abordamos estas cuestiones éticas, podremos
aprovechar el potencial de la IA para mejorar la
resolución de conflictos manteniendo la
confianza y la equidad.
Para comprender mejor el papel de la IA en CASOS PRÁCTICOS QUE DEMUESTRAN EL ÉXITO DE LA
RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS BASADA EN LA IA
la resolución de controversias, exploremos
algunos casos prácticos que demuestran su
aplicación con éxito. Estos ejemplos del
mundo real pondrán de relieve cómo los
sistemas de IA han mediado eficazmente en
controversias, promovido el entendimiento
entre las partes y contribuido a procesos de
resolución justos y equitativos. A través de
estos estudios de casos, podemos hacernos
una idea del potencial de la tecnología de
IA para transformar el campo de la
resolución de conflictos.
RETOS DE LA APLICACIÓN DE SISTEMAS DE IA EN LA Aunque los sistemas de IA se han mostrado

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS prometedores en la resolución de
controversias, su aplicación plantea varios
retos. Entre ellos, la preocupación por la
privacidad y la seguridad de los datos, los
sesgos de los algoritmos y la falta de juicio y
empatía humanos en los procesos
automatizados. Es crucial abordar estos retos
para garantizar un uso ético y eficaz de la
tecnología de IA en la resolución de
controversias y la promoción de la armonía en
la sociedad.
A medida que avanza la tecnología de la IA, se PERSPECTIVAS DE FUTURO Y
abren interesantes perspectivas para su uso en AVANCES DE LA TECNOLOGÍA DE IA
la resolución de controversias. Los nuevos PARA LA RESOLUCIÓN DE
CONTROVERSIAS
avances, como el procesamiento mejorado del
lenguaje natural y los algoritmos de
aprendizaje automático, tienen el potencial de
abordar los retos existentes y mejorar la
precisión y la imparcialidad de los sistemas de
IA. Si nos mantenemos a la vanguardia de
estos avances, podremos aprovechar el poder
de la IA para promover una resolución eficaz y
ética de las controversias, fomentando la
armonía y el entendimiento en la sociedad.
INTRODUCCION
GARANTIZAR LA TRANSPARENCIA Y LA
RESPONSABILIDAD EN LA RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS BASADA EN LA IA
Para garantizar el uso eficaz y ético de la IA en
la resolución de conflictos, la transparencia y la
responsabilidad son cruciales. Es esencial
desarrollar sistemas de IA que puedan explicar
su proceso de toma de decisiones y ofrecer
justificaciones claras. Además, el
establecimiento de normas y reglamentos para
la tecnología de IA ayudará a mitigar posibles
sesgos y a garantizar resultados responsables y
justos en la resolución de controversias.
INTELIGENCIA ARTICIAL (IA)
CONCLUSIONES
Los sistemas de inteligencia artificial pueden
revolucionar la resolución de conflictos
aportando soluciones imparciales y eficaces.
Sin embargo, la transparencia, la
responsabilidad y las consideraciones éticas
son primordiales. La IA debe ser capaz de
explicar sus decisiones, cumplir las normas y
reglamentos y minimizar los sesgos. Si
aprovechamos el poder de la IA de forma
responsable, podremos lograr resultados
justos y equitativos en la resolución de
controversias.
Para más detalles sobre el topico abordado se recomienda este blog:
https://dernegocios.uexternado.edu.co/sistemas-y-tecnologia-de-inteligencia-artificial-en-la-resolucion-de-controversias/
8.- CALIDAD DECISIONAL
PROCESO DE DECISION: CONCEPTO
Muestra el grado de complejidad en
el alcance de un objetivo poniendo
de manifiesto posibles dificultades.
* El diagrama de proceso de decisión (Process Decision Program
Diagrama de Proceso de Decisión
Chart – PDCP) permite analizar las fases a desarrollar para la

consecución de un objetivo. Permite elaborar alternativas a las
dificultades que puedan surgir, en la
* Identifica las potenciales contingencias no deseadas y
estableciendo contramedidas específicas para contrarrestar
Ventajas: trayectoria establecida, para alcanzar
dichas contingencias. una meta
* El diagrama de proceso de decisión muestra el grado de El diagrama de proceso de decisión
complejidad en el alcance de un proyecto u objetivo. Asimismo, constituye una variación del Impulsa a los integrantes del equipo
pone de manifiesto posibles dificultades, facilitando la diagrama de árbol, añadiendo la a idear soluciones, incrementando su
planificación y permitiendo elaborar alternativas a las identificación de dificultades y de compromiso con el objetivo.
dificultades que puedan surgir, en la trayectoria establecida.
alternativas para contrarrestarlas.
* En definitiva, se trata de una herramienta preventiva y Por su parte, en el diagrama de
proactiva. Es utilizada para formular los pasos necesarios para
árbol (o diagrama sistemático), el
completar un proyecto, anticipar los problemas potenciales para Planificar actividades para alcanzar
diseñar respuestas adecuadas para afrontarlos. objetivo general se descompone en un objetivo.
acciones más detalladas.
* El diagrama de proceso de decisión requiere de la
identificación de las fases necesarias para alcanzar el objetivo.
Una vez determinadas éstas, el equipo explora los problemas Identificar posibles contingencias que
que potencialmente pueden darse en cada una de ellas. Utilidades: pueden afectar negativamente al
* Posteriormente, para cada problema se produce una o más desarrollo de un proyecto o al logro
contramedidas. De ellas, finalmente se seleccionarán las del objetivo.
consideradas viables y eficaces.
Planear contramedidas que reduzcan

el efecto de las dificultades previstas
PROCESO DE DECISION: ELABORACION DIAGRAMA
En primer lugar, se conforma el equipo de trabajo. Este ha

1. Crear el equipo. de estar compuesto por personas con conocimientos sobre
el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.
Elaboración del Diagrama de
Posteriormente, se formula el objetivo mediante una frase

Proceso de Decisión
2. Formular el objetivo. que lo describa con claridad. De este modo, se facilita la

identificación de niveles subordinados.
3. Establecer las fases principales Identificando las fases principales para la consecución del
objetivo formulado. Para este fin se utiliza la pregunta
para la consecución del objetivo. ¿Qué tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?
4. Identificar problemas Se identifican los problemas potenciales para cada una de

las ramas que se derivan del tema, u objetivo principal. Así,
potenciales. se exploran las dificultades que puedan surgir.
La cuestión a responder en esta fase del construcción del diagrama de

5. Determinar y seleccionar proceso de decisión es qué contramedidas o acciones pueden enfrentar
correctamente a las dificultades registradas. Para ello, se revisan los
contramedidas. problemas potenciales de cada “rama”. De este modo, el equipo debe
identificar al menos una contramedida para cada dificultad identificada.
180
PROCESO DE DECISION: DIAGRAMA
Finalmente, estas acciones o

contramedidas se seleccionan
según el siguiente criterio:
•X: Contramedida inadecuada o

difícil de aplicar.
•O: Contramedida seleccionada.
181
CALIDAD DECISIONAL: CONCEPTOS PREVIOS
"Las organizaciones inician procesos de planeamiento formal, no con la intención de

crear estrategias sino para programar las estrategias que ya tienen, es decir, para
elaborar y operativizar sus consecuencias formalmente... Entonces, la estrategia no
es una consecuencia del planeamiento si no lo contrario: es su punto de arranque.
El planeamiento ayuda a traducir las estrategias intencionales en realizadas, dando
el primer paso que puede llevar a la implementación efectiva"
«lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los

Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 26 de
gerentes eficientes implicaba una gestión de las situaciones caóticas,
agosto de 1939) es un profesor académico imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial
internacionalmente reconocido y autor de varias
publicaciones sobre negocios y gestión. En la de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar
actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de
Estudios de Gestión en la Universidad McGill en
diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de
Canadá, donde enseña desde 1968, tras obtener orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas».
su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT
Sloan School of Management en 1965 y 1968
respectivamente. También recibió premios de
honor en 1968 durante su graduación.
182
CALIDAD DECISIONAL: FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD DE LA DECISION (DQ)
La calidad de la decisión
proporciona el marco definitorio
para una buena decisión. Es una
extensión de la ciencia de la
decisión y, en particular, del
análisis de decisiones (DA), un
conjunto de conceptos y
herramientas que producen
claridad sobre la mejor opción en
un entorno incierto y dinámico.
DQ no solo usa DA para llegar a la
respuesta "correcta", sino que
también involucra a las partes
más importantes en el proceso
de decisión para lograr la
alineación y el compromiso con
la acción.
CALIDAD
DE LA
DECISION
Centrarse en cada elemento de
este modelo racional de toma
de decisiones e involucrar a las
(DQ)
personas adecuadas en el
momento adecuado y de la
manera correcta hace posible
crear un valor significativo y
evitar errores que erosionan el
valor.
Por otro lado, la falta de DQ
conduce a decisiones fallidas:
estrategias fallidas, capital
desperdiciado en decisiones de
inversión, reciclaje de
decisiones, culpabilización y
caza de brujas.
183
CALIDAD DECISIONAL: LA CADENA DE CALIDAD DECISIONAL
Información Relevante
y Confiable
Alternativas Valores y Preferencias

Creativas y Viables Claras
Calidad Decisional
Marco Apropiado Razonamiento

Lógicamente
Correcto
Compromiso para
la acción
184
CALIDAD DECISIONAL: ESLABONES DE LA CADENA
•Tener un marco apropiado significa, en primer lugar, que estamos seguros de estar trabajando en el problema correcto.
Marco •El marco para el desarrollo de estrategias es una delimitación clara de las decisiones a considerar.
•El marco adecuado garantiza que la organización resolverá el problema correcto, en la manera correcta, con las personas correctas.
Apropiado Cuando un esfuerzo de desarrollo de estrategias está bien enmarcado (tiene calidad en esta dimensión), tiene un alcance bien definido,
un propósito claro y una perspectiva consciente.
Alternativas • Definir estrategias alternativas es esencial, porque sin alternativas no hay decisión que tomar, y una decisión es fundamentalmente
la elección entre alternativas.
Creativas y • Para que una estrategia sea de calidad, tenemos que estar seguros que las estrategias alternativas, de donde fue escogida, son
significativamentediferentes, integrales y realistas
Viables
Informacion • Obtener información relevante acerca de cada una de las estrategias alternativas, es obviamente crucial, pero frecuentemente
conseguimos la información que sabemos cómo obtener y no la información realmente necesaria para tomar una decisión de calidad.
Relevante y • El objetivo es lograr un entendimiento integral e insesgado de las decisiones a tomarse. El desafío más importante es determinar cuál es
la información que afecta más las decisiones..
Confiable
185
CALIDAD DECISIONAL: ESLABONES DE LA CADENA
Valores y •Valores y Preferencias Claras Para lograr calidad en este elemento, una organización debe tener sus objetivos claramente establecidos
para escoger entre las estrategias alternativas, evitando de esta manera ambigüedades.
preferencias •Debe ser capaz de establecer lo que desea alcanzar en términos de los criterios de decisión. Si se tiene varios criterios de decisión, lo
cual sucede con frecuencia, también deben considerarse las preferencias entre dichos criterios de decisión.
claras •No tener claridad acerca de sus valores y preferencias puede resultar en un fracaso.
• El razonamiento correcto es requerido para no caer en el peligro de combinar los elementos de la decisión desarrollados con calidad,
en forma tal que los cálculos se realicen erróneamente y se encuentre una respuesta incorrecta. El desafío es utilizar un
razonamiento efectivo que combine apropiadamente los inputs de las decisiones estratégicas (alternativas, información y valores),
Razonamiento de tal manera de lograr un entendimiento que permita ver claramente la mejor estrategia. Dicho proceso de razonamiento requiere
desarrollar un entendimiento de las consecuencias futuras potenciales asociados con cada alternativa, y luego aplicar los valores y
lógicamente preferencias corporativas.
• Las técnicas del análisis de decisiones forman la base de este proceso de razonamiento, brindando claridad a las situaciones de
correcto decisiones complejas, inciertas y dinámicas. Frecuentemente, encontramos que las mejores opciones basadas en la lógica por un
lado y en la intuición por otro son diferentes, y que es necesario un aprendizaje iterativo de ambos lados hasta que la lógica y la
intuición coincidan.
• El compromiso para la acción es el vínculo entre la decisión y la ejecución de la estrategia escogida. Obviamente, sin un compromiso
sincero para la acción, el proceso para alcanzar la decisión habrá sido una pérdida de tiempo.
Compromiso • Es mucho más fácil construir el compromiso durante el proceso de desarrollo de las estrategias, en vez de hacerlo después que se ha
alcanzado la conclusión/recomendación.
para la acción • Por lo tanto, la herramienta más poderosa es simplemente insistir en involucrar a la "gente correcta“ desde el comienzo -aquella cuyo
compromiso es requerido para la implementación exitosa de la decisión
186
CALIDAD DECISIONAL: DIAGRAMA DE ARAÑA
187
CALIDAD DECISIONAL: PROCESO SISTEMATICO PARA ASEGURAR CALIDAD
DECISIONAL EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
188
EJEMPLO DE DECISIONES
• CAMBIO TECNOLOGICO EN LA
CONSTRUCCION DE LAS “UÑAS” DE
LOS DIQUES
• SOLUCION A DILEMAS
CONTRACTUALES PUNTUALES:
¿PRESUPUESTO “ESTIMADO” O
“ACTUALIZADO”? ¿ADENDA,
INSTRUCCIÓN O COMUNICACIÓN?
• LIBERACION DE INTERFERENCIAS
CON TGP (LINEAS DE GAS DE
CAMISEA QUE ABASTECEN LIMA)
• ADMINISTRACION DEL CONTRATO
TENIENDO CONTRATISTAS
“SINGULARES”
• ASUNTOS DE PROCURAS
• ASUNTOS EN CANTERAS
• ASUNTOS EN DISEÑO
• ASUNTOS CONSTRUCTIVOS
• ASUNTOS SOCIALES
189
• Esta enfocado en las decisiones.
• Fuerza un entendimiento rápido y global de lo que es importante,
lo cual es usado para orientar esfuerzos mayores.
• Asegura que las alternativas sean consideradas explícitamente
• Brinda un nivel apropiado de análisis.
• Traduce la direccion estratégica en planes de acción.
• Culmina en forma oportuna.
• Cada paso produce resultados específicos.
• Logra la motivación y el compromiso para la acción a través de
alcanzar el convencimiento paso a paso.
• El trabajo en equipo es fundamental.
190

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Lima, Febrero 2024

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La construcción es motor de las

Cerrar la brecha de BRECHA: 160K MM DE DOLARES!!!

Fuente: Plan Nacional de Infraestructura 2016 – 2025 AFIN

Calidad de Infraestructura y PBI Per Capita(BID 2020)

2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

3. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS

4. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN CONTRACTUAL

5. HERRAMIENTAS DE GESTION INTELIGENCIA DE LOS NEGOCIOS (BI)

6. HERRAMIENTAS DE GESTION DE ENTORNOS COLABORATIVOS (VDC – IPD – LEAN)

7. HERRAMIENTAS DE GESTION DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)

8. HERRAMIENTAS DE CALIDAD DECISIONAL

7.-INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)

6.- ENTORNOS COLABORATIVOS (VDC – IPD – LEAN)

4.- GESTION CONTRACTUAL

2.- GESTION DE PROYECTOS

Fundación del IGLC (1993)

Los Proyectos son esfuerzos temporales que llevan a cabo

Contexto de inicio de un Proyecto:

✓ Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales

Fuente: Guía de los fundamentos para la dirección de

Fuente: Guía de los fundamentos para la

SIGO (SISTEMA INTEGRADO DE GESTION OPERATIVA)

Lord Vader: ¿Cómo va el “Proyecto”?

• La gestión de la producción en la filosofía Lean Construction se denomina Last Planner.

• La gestión de la producción que se busca no es el de identificar las diferencias entre el plan

“El LPS o SUP es definido

Asignaciones Programa PAC y CNC

o Percent Elementos Plan Complete),

20% ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC

Intercepto 61.34% 30%

Es por ello que semanalmente se deben analizar

dichos datosCausas y determinar patrones

ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC

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EAC = AC + SALDO = AC + ETC El rendimiento de costos futuro

El rendimiento futuro de los costos

El rendimiento futuro de los costos

El rendimiento futuro de los costos

Interpretación de los resultados de EVM

Semáforo para CPI y SPI

Green [1.0 - .95]

Valuation of Valorización de S/. - 0.00

5.00 Valuation of FEE

Costo de Oportunidad del dinero = Tasa de Interés

Flujo de Caja de Inversiones

Flujo de Caja Operativo

Flujo de Caja de Liquidacion

Monto Financiado (Principal)

Amortizacion del Principal

“Es el mecanismo para comprobar que

✓ El RO consolidado permitirá a la alta dirección medir la actuación de la parte operativa de

CONCEPTO PRESENTE MES PREVISION TOTAL OBRA

(2) 12 8 0 3 2 2 1 0 15 31 (24) (0)

-2.926 759 21 20 22 12 16 12 479 1.342 7.406 5.483

CONTINGENCIAS : MENOR MARGEN

PRESENTE MES ACUM. P R O Y E C C I O N TOTAL OBRA ACUM.

TOTAL COSTO US $ 0 81.354 11.025.745 0 0 0 0 0 0 0 11.250.195 0 11.250.195 11.286.116 9.690.512 10.944.392

MARGEN APLICADO US $ 15.438 2.092.259 0 0 0 0 0 0 0 2.134.851 0 2.134.851 2.047.569 1.236.734

o Impacted As Planned (IAP) – 1960´s