CASO: CARREFOUR ENCUENTRA ESPACIOS MINORISTAS EN TODOS LOS LUGARES CORRECTOS

Carrefour, que abrió su primera tienda en 1960, es ahora la empresa de ventas al menudeo más
grande de Europa y América Latina, y ocupa el segundo lugar a nivel mundial.1 En 2007, tenía
más de 12,500 tiendas y 456,000 empleados. Sus tiendas dependen en 60 por ciento de la venta
de alimentos; el resto del porcentaje de ventas corresponde a una amplia variedad de artículos
no alimenticios. En 2006, Carrefour obtuvo 52 por ciento de sus ventas y 47 por ciento de sus
utilidades fuera de Francia, su país de origen. El Instituto de Distribución de Abarrotes clasifica
a Carrefour como el minorista más globalizado del mundo, con base en sus ventas en el
extranjero, el número de países donde opera y la relación proporcional entre ventas en el
extranjero y ventas totales. Opera en casi el doble de países que el minorista más grande del
mundo, Wal-Mart.

Carrefour planea seguir creciendo; en consecuencia, la gerencia debe decidir qué países
destacan en su expansión y dónde, en cada país, establecer las tiendas nuevas. Al mismo tiempo,
debe decidir qué hacer con las tiendas que no tienen el rendimiento esperado en algunos países.
Vende las tiendas y se va de países que ofrecen menos utilidades potenciales que si el capital se
colocara en otro lugar. Por ejemplo, en 2006 vendió sus operaciones en Corea del Sur y
Eslovaquia, pero se expandió profusamente en Polonia. También anunció planes en 2007 de
ingresar a los mercados de India y Rusia.

Carrefour vende en cinco tipos de tiendas: hipermercados, supermercados, tiendas de

descuento, tiendas de autoservicio mayorista y tiendas de conveniencia. Los hipermercados
representan la mayor parte de las ventas y espacio de venta de Carrefour y se localizan en más
países que los otros tipos de operaciones minoristas de Carrefour. Asimismo inventó y abrió el
primer hipermercado, un enorme establecimiento comercial que combina una tienda
departamental y un supermercado. En tanto que un supermercado típico podría contar con
3,700 metros cuadrados, un hipermercado podría tener 30,700 metros cuadrados. El
vicepresidente de la revista Progressive Grocer explicó la diferencia de tamaño: “una tienda de
abarrotes es como una granja familiar, un supermercado es como una empresa agrícola grande
y un hipermercado es como todo el estado de Iowa”.

Como regla general, un hipermercado requiere la existencia de 500,000 hogares situados a una
distancia de 20 minutos de camino en automóvil para generar suficientes ventas. Los
supermercados de Carrefour ofrecen una variedad de productos menor que la de los
hipermercados, y las tiendas de descuento y autoservicio mayorista tienen un surtido aún
menor. Las tiendas de autoservicio mayorista abastecen estrictamente al comercio, como a
propietarios de restaurantes y hoteles. Sus tiendas de conveniencia (más del 95 por ciento de
ellas son operaciones de franquicias) son todavía más pequeñas y venden aún menos artículos.
Una de las contribuciones fundamentales de Carrefour a sus franquiciatarios es la selección de
la ubicación de las tiendas.

La operación de hipermercados franceses de Carrefour fue un éxito desde el principio y para

2006, Carrefour operaba 218 hipermercados en Francia. El momento para introducir el concepto
de hipermercado era perfecto, pues las operaciones de supermercado aún no estaban bien
desarrolladas en Francia y los consumidores franceses compraban sus alimentos en diferentes
tiendas; por ejemplo, pan, carne, pescado, queso y verduras en diferentes tiendas de
especialidades o mercados al aire libre. Pocas tiendas tenían un estacionamiento cómodo o
gratuito, por lo que los clientes dedicaban muchas horas a sus compras y hacían viajes
frecuentes a las tiendas.
Sin embargo, Carrefour inició operaciones cuando más familias francesas tenían automóviles y
refrigeradores suficientemente grandes para almacenar la provisión de productos frescos
durante una semana; también tenían ingresos disponibles más altos, por lo que podían gastar
en productos no alimenticios. Además, más mujeres trabajaban y deseaban comprar en un solo
lugar. Así, los consumidores franceses acudían en multitudes a los hipermercados de Carrefour
ubicados en los suburbios, los cuales ofrecían estacionamiento gratis y precios de descuento en
una amplia variedad de mercancías. Sin embargo, Carrefour y otros operadores de
hipermercados han encontrado obstáculos para su expansión en Francia. A veces, las
autoridades gubernamentales han restringido los permisos para nuevos hipermercados con el
fin de salvaguardar los centros de las ciudades, proteger a las pequeñas empresas e impedir la
devastación visual de la campiña. Como consecuencia, Carrefour decidió expandirse a nivel
internacional. El mapa 12.1 muestra los países donde Carrefour tiene tiendas de propiedad
entera y otros en los que depende de sociedades o franquicias. La figura 12.1 presenta una
cronología de la expansión de Carrefour a mercados extranjeros mediante tiendas propiedad de
la empresa. Su primera incursión en otro país, con una sociedad, fue en Bélgica, y su primera
tienda de propiedad entera en el extranjero fue en España. Los dos países vecinos y los dos
ingresos fueron con hipermercados.

Carrefour dirigió estas empresas sin dificultad porque sus proveedores franceses suministraban
inicialmente gran parte de las existencias de las tiendas, y porque los gerentes de Francia podían
viajar con facilidad para supervisar las operaciones. Cuando Carrefour ingresó a Bélgica y España,
los consumidores de esos dos países pasaban por cambios en sus estilos de vida similares a los
que ayudaron a garantizar el éxito inicial de la empresa en Francia. Desde entonces, uno de los
factores principales que ha guiado la expansión internacional de Carrefour ha sido la evolución
económica de los países. Su ex director general, Daniel Bernard, comentó: “Podemos empezar
en un país en vías de desarrollo en la parte baja de la curva económica y crecer en el país hasta
la cima de la misma”.

No obstante, Carrefour no siempre ha seguido esta estrategia de localización, y desviarse de ella

influyó en su fracaso en algunos mercados. A mediados de la década de 1980, se expandió a
Estados Unidos y el Reino Unido después de que estos dos países habían pasado por las
transiciones económicas que contribuyeron a garantizar el éxito en otros sitios y después de que
otros distribuidores habían satisfecho las nuevas necesidades de los consumidores. Más tarde,
Carrefour salió de ambos mercados. Carrefour también entró tarde a los mercados mexicano,
japonés, coreano y chileno y tuvo poco éxito antes de vender las operaciones en esos países.
Bernard comentó posteriormente: “Para operar globalmente, es necesario llegar a tiempo. Por
lo general, hay que ser el primero en ingresar a nuevos países para ganar el primer lugar. Cuando
se llega en tercero o cuarto lugar, ya es demasiado tarde”. Además, hubo otros factores que
ocasionaron problemas a Carrefour en mercados que ha abandonado. En Estados Unidos, los
distribuidores han tenido poco éxito con los hipermercados. Los consumidores estadounidenses
simplemente no deseaban perder el tiempo que se necesita para comprar en un hipermercado.
Por ejemplo, la tienda de Carrefour en Filadelfia tenía 61 cajas registradoras y los clientes debían
pasar por todas antes de llegar al primer pasillo. En el Reino Unido, Carrefour vendía bien los
productos alimenticios, pero no los duraderos, ya que los consumidores preferían comprarlos
en los centros urbanos donde podían comparar los productos que ofrecían diferentes
distribuidores.
En México, Carrefour se topó con Wal-Mart, que ya estaba bien establecido y podía integrar las
compras y distribución con sus prósperas operaciones estadounidenses. En Japón, los
consumidores se sintieron decepcionados de no disfrutar de una experiencia de compras a la
francesa. Tanto en Hong Kong como en Chile, Carrefour fue incapaz de construir tiendas en
cantidad suficiente para lograr la economía de distribución que necesitaba para competir con
otras cadenas de tiendas existentes. Otro factor que ha influido en la selección de país de
Carrefour ha sido la capacidad para encontrar un socio viable que esté familiarizado con las
necesidades operativas locales hasta que la gerencia aprendiera suficientemente bien cómo se
manejaban las operaciones locales. Carrefour se asoció con el grupo Maus en Suiza, President
Enterprise en Taiwán, grupo Sabanci en Turquía y Harbor Power Equipment en China. Sin
embargo, el ingreso de Wal-Mart a México mucho antes que Carrefour le permitió unirse al
mejor socio local. Cifra. Algunos años después, Carrefour se asoció con Gigante, pero esta
cadena carecía de los recursos suficientes para expandirse con la rapidez que Carrefour deseaba,
así que debió comprar finalmente la participación de Gigante en la operación conjunta y poco
después vendió toda la operación. En Japón, Carrefour estableció operaciones sin socio. En
esencia, la administración no consideró necesario tener un socio porque los costos de operación
tradicionales eran mucho más bajos que los de los rivales japoneses de Carrefour. En esa época,
un analista de ventas al menudeo comentó proféticamente: “Sus probabilidades de éxito [de
Carrefour] son nulas. Carrefour duró sólo cuatro años antes de liquidar sus operaciones. ¿Por
qué otra empresa desearía asociarse con Carrefour? Además de recursos financieros, Carrefour
ofrece a una sociedad experiencia en la distribución de tiendas, influencia para negociar con
proveedores globales (por ejemplo, realiza una campaña de ventas globales, “El mes más
esperado”, en el que los fabricantes más importantes de bienes de consumo globales
proporcionan a sus tiendas de todo el mundo precios más bajos durante un mes que dura la
venta especial), vínculos directos por correo electrónico con proveedores que reducen
considerablemente el personal de compras y los inventarios, y la capacidad para exportar
artículos únicos a precios de oportunidad de un país a otro.

Carrefour también considera si una plaza nacional o regional puede justificar una expansión de
tiendas adicionales que sea suficiente para alcanzar economías de escala en compras y
distribución. Para ayudar a lograr estas economías, Carrefour y algunos de sus competidores se
han expandido en fechas recientes por medio de adquisiciones. Sin embargo, algunos analistas
creen que Carrefour podría estar expandiendo sus operaciones de ventas al menudeo en
demasiados países y no podrá crear una presencia suficiente en cada país como para lograr las
economías de escala necesarias. Por ejemplo, Tesco, una cadena británica de tiendas al
menudeo, se está expandiendo a menos países, pero está creando una gran presencia en cada
uno. De los seis países donde operan tanto Tesco como Carrefour, Tesco es mayor en cuatro de
ellos. Además, en 2005, Carrefour cambió de director general, sobre todo porque prestaba muy
poca atención al mercado más importante, Francia. El nuevo director general anunció que la
principal prioridad a corto plazo sería proteger las posiciones en Francia y España y crecer en
China. Carrefour depende principalmente de bienes producidos localmente que llevan las
marcas comerciales de los fabricantes o sin ninguna marca comercial. Esta estrategia contrasta
con la de tiendas como Tesco y Marks & Spencer, otra tienda británica, las cuales dependen
grandemente de productos de marca propia. Por tanto, los consumidores pueden comparar
fácilmente los precios de la mayoría de los productos de Carrefour con los de los competidores
porque pocos de sus productos tienen marcas exclusivas. No obstante, Carrefour ha insistido
recientemente en las compras globales. Por ejemplo, cuando las tiendas de un país encuentran
un proveedor excepcional, la gerencia pasa la información al grupo de comercialización de
Carrefour en Bruselas, el cual busca entonces mercados en las tiendas Carrefour de otros países.
Por ejemplo, la operación en Malasia encontró un buen proveedor local de guantes desechables
y ahora Carrefour los vende en sus tiendas de todo el mundo.

Las grandes tiendas al menudeo venden la mayor parte de sus productos de consumo en países
de altos ingresos y una parte mucho menor en países en vías de desarrollo. Por ejemplo, las
cadenas de tiendas quizá son responsables de menos de 3 por ciento de las ventas al menudeo
en China e India. No obstante, Carrefour llegó pronto al mercado chino y es el líder indiscutible
en ese país. China tiene ahora una clase media que suma por lo menos 100 millones de personas.
Un estudio de mercado indicó que los principales factores que influyen dónde compran estas
personas son: conveniencia, espaciosidad y comodidad de las tiendas, además de surtido. El
precio ocupa sólo el sexto lugar. Sin embargo, a pesar del éxito en muchos mercados, algunos
analistas piensan que Carrefour nunca se convertirá en el minorista más grande del mundo si no
tiene una presencia significativa en Estados Unidos y el Reino Unido. Su única presencia en
cualquiera de estos países es un interés minoritario en Costco en Estados Unidos.
TOMADO DE

NEGOCIOS INTERNACIONALES AMBIENTES Y OPERACIONES

DECIMO SEGUNDA EDICION.

DANIELS – RADEBAUGH-SULLIVAN – EDITORIAL PEARSON PAGINA 447 A LA 450