DDB

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL
Y CONTADURÍA PÚBLICA
CAMPUS BÁRBULA
CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y
LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS FERRETERAS EN EL
ESTADO CARABOBO. CASO FIJ SUPLIDORA INDUSTRIAL
C.A.
Autores:
Fracachán, Carlos . C.I: 17.937.071
Navarro, José T. C.I: 17.613.865
Ojeda, Jesús A C.I: 18.628.044
Campus Bárbula, Septiembre 2010
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CAMPUS BÁRBULA

C.A.
Autores:
Tutor: Fracachán, Carlos .C.I:17.937.071

Sixto Tovar Navarro, José T. C.I: 17.613.865
Ojeda, Jesús A C.I: 18.628.044
Trabajo de Grado presentado para optar al título
de Licenciado en Administración Comercial y Contaduría Publica
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CAMPUS BÁRBULA
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

C.A.
Tutor:
Sixto Tovar
Aceptado en la Universidad de Carabobo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Escuela de Administración Comercial y
Contaduría Pública.
Por. Sixto Tovar
C.I. 8.874.144
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CAMPUS BÁRBULA
Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado titulado
“CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN EN
EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS
FERRETERAS EN EL ESTADO CARABOBO. CASO FIJ SUPLIDORA INDUSTRIAL
C.A.”, presentado por: Fracachan, Carlos C.I. 17.937.071 para optar al Título de Licenciado
en Contaduría Pública, Navarro, José C.I. 17.613.865 y Ojeda, Jesús para optar al Título de
Licenciados en Administración Comercial; estimamos que el mismo reúne los requisitos para
ser considerado como:____________________________ a los __________días del mes de
_____________ del año ________.
Coordinador Miembro Principal
Miembro Principal Suplente
Campus Bárbula, Octubre de 2010
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DEDICATORIA
A mis padres, por regalarme un hermoso hogar rodeado de mucho amor y

unión, por su hermosa crianza, sus excelentes consejos y apoyo incondicional,
gracias por su gran ayuda, siempre serán el amor de mi vida, por hacerme el
hombre que soy hoy en día, de no haber sido por ustedes no lo hubiese logrado.
A mis hermanos por ser ejemplos a seguir, debido a que cada uno de ellos
fue una inspiración para mí, también por su apoyo y comprensión en los momentos
en que más los necesitaba. Además a mi familia en general por ser parte de mi vida,
y enseñarme cada una de las cosas que hicieron de mi lo que soy.
También a mis amigos de la vida, que siempre han estado en los momentos
buenos y malos, en los difíciles y no tan difíciles, los que para mi son como
hermanos, porque me han dado demostrado que cada uno de ellos son
incondicionales, por estar a mi lado en todo momento.
Carlos A. Fracachán C.
30
DEDICATORIA
A Dios por darme la vida y la dicha de tener la familia que tengo.
A mis Abuelas por ofrecerme su colaboración, compresión y apoyo durante

toda mi carrera universitaria.
A mis Padres por estar siempre ahí dándome el apoyo, la fuerza necesaria para
seguir adelante y enseñarme que las cosas se ganan con esfuerzo.
A mis Tíos y Tías por su apoyo incondicional durante mi educación y formación.
A mi hermana y primos que son mis mejores amigos.
A mis compañeros de tesis, por sus palabras de aliento y su buena amistad.
A todos mis amigos y compañeros de la carrera que de alguna forma me han

ayudado al logro de mi meta.
José T. Navarro H.
31
DEDICATORIA
A Dios, porque gracias a Él los sueños se convierten en metas, a las cuales

seguro se ha de llegar.
A mis padres, por el inmensurable esfuerzo, paciencia y dedicación desde el día

de mi nacimiento hasta ahora, siendo pilar fundamental en mi formación personal,
espiritual y profesional.
A mi hermano, por su disposición y presta colaboración en todo momento siendo

de gran valía para la culminación de esta meta.
A toda mi familia, como muestra del esfuerzo y constancia.
A María Manuela Coloma, quien especialmente ha sido participe en gran medida

del crédito obtenido por sus palabras de apoyo, animo, confianza en mi para hacer
realidad esta meta, y más aun por brindarme su amor y sacrificar su tiempo para ser
eje fundamental en mi vida.
A la Biblioteca Arístides Soto Olivares, a Yaqueline y Yhoana, por el gran apoyo e

incondicional amistad no solo durante mi periodo como beca servicio sino también
para alcanzar esta meta.
A mis grandes amigos, Tomas, Milagro, Natividad, Joel, Rafael Noe, Rafael Silva,
Claudio, Harold, Blanca, Luisel, Josmar, Hector, Guiseppe, Glayre por su amistad y
apoyo condicional.
A Joel Aquino y Fanny Acevedo representantes de FIJ Suplidora Industrial. C.A

quienes gracias a su gentil y valiosa colaboración antes, durante y después de la
realización de esta tesis, si como también su invaluable amistad.
Jesús A. Ojeda M
32
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradezco a Dios por ser quien hace todo posible, gracias a el
estoy aquí, le agradezco todo lo que me ha dado, ya que cuento con una familia
maravillosa, unos amigos de excelencia y una gama de sueños que se están
haciendo realidad.
A mis padres, Eloy Fracachán y Lisbeth Cabrera de Fracachán gracias a su

amor, guía y apoyo he llegado a realizar uno de los anhelos más grandes de mi
vida, fruto del inmenso apoyo, amor y confianza que en mi se depositó y con los
cuales he logrado terminar mis estudios universitarios, por lo cual les viviré
eternamente agradecido.
A mis hermanos y demás familiares, por ser las bases de mi vida, que
siempre han creído en mí y ser ese estimulo que me ayudo a seguir adelante para
luchar a alcanzar mis metas.
A mis amigos, los cuales durante toda la carrera me apoyaron y me

ayudaron en situaciones difíciles, a mis compañeros del trabajo de grado, los cuales
me adoptaron en este equipo de trabajo cuando ya no tenia mas opciones, y que
bajo mucha compresión hicieron que el logro de este objetivo en particular fuera
posible.
A nuestro tutor el profesor Sixto Tovar, cual fue un pilar base para la
realización de este trabajo de grado, debido a que fue una guía clave para nosotros,
ya que nos ayudo en todo lo relacionado a la metodología dicho trabajo.
A nuestra gran casa de estudio como lo es la Universidad de Carabobo.
Carlos A. Fracachán C.
33
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad de Carabobo y en especial a la Facultad de Ciencias,

Económica y Sociales por haberme dado la oportunidad de realizar y concretar mis
estudios en la carrera Administración Comercial.
A todos los profesores que me impartieron los conocimientos adquiridos para el

desarrollo de mi formación profesional.
A los profesores Sixto Tovar por los conocimientos proporcionado, los cuales nos
sirvieron de base fundamental para el desarrollo de nuestro trabajo de grado.
A los trabajadores de la empresa FIJ Suplidora Industrial, C.A. por brindar toda la
información y colaboración requerida.
A mi familia y amigos por el apoyo brindado durante la carrera.
A mis compañero de tesis, por la responsabilidad y la participación en dicho

trabajo.
A todos muchas gracias...
José T. Navarro H.
34
AGRADECIMIENTO
Ante todo agradezco a Dios por permitirme experimentar Fe y Esperanza para

lograr esta meta. Seguirte no solo vale la pena, vale la vida.
A mis padres, porque sin su esfuerzo y sacrificio no estaría donde estoy, a Uds.
les debo lo que soy, lo que tengo y lo quiero llegar a ser. Alberto gracias por tu
sacrificio y dedicación que haz sido el motor para seguir adelante en todo momento.
Aida, te agradezco por ser mi ejemplo a seguir, esperando llegar a lograr si bien es
suficiente la mitad del éxito que tu haz cosechado, Si bien no soy el mejor hijo, si
doy fe que tengo a la mejor madre.
A mi hermano, quien especialmente con su ayuda en los momentos mas

apremiantes, me permitieron continuar y seguir adelante.
A nuestro tutor Sixto Tovar, por su valiosa colaboración y dedicación que

sirvieron de pilar fundamental para el éxito de esta tesis.
A mis compañeros de tesis Tomas y Carlos, por el trabajo en equipo y esfuerzo

para alcanzar esta meta.
A la Universidad de Carabobo, por ser una excelente casa de estudio, en donde

obtuve conocimientos sabios para formarme como profesional.
A FIJ Suplidora Industrial C.A por ser partícipe de este sueño.
Jesús A. Ojeda M.
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CAMPUS BÁRBULA
CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN EN

EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS
FERRETERAS EN EL ESTADO CARABOBO. CASO FIJ SUPLIDORA
INDUSTRIAL C.A.
Autores: Fracachán, Carlos; Navarro, José; Ojeda, Jesús
Tutor: Sixto Tovar
Fecha: Septiembre, 2010
RESUMEN
La presente investigación tiene como finalidad estudiar una serie de criterios para el
establecimiento de indicadores de gestión en el departamento de compras y
logística de las empresas ferreteras en el Estado Carabobo . Caso de Estudio: FIJ
Suplidora Industrial, C.A. Para lograr dicho objetivo se plantearon objetivos
específicos como: diagnosticar los mecanismos de control en el departamento de
compra y logística de la empresa FIJ Suplidora Industrial, C.A., obteniendo la
información de su situación actual; identificar debilidades y fortalezas del control de
gestión en FIJ Suplidora Industrial, C.A., Analizar criterios para el establecimiento de
los indicadores de gestión en el departamento de compras y logística en FIJ
Suplidora Industrial, C.A., que mejoren sus procesos. Metodológicamente el estudio
se enmarcara dentro del nivel de investigación descriptivo, bajo el diseño no
experimental de campo. Utilizando como instrumento de recolección de datos el
cuestionario. Se tomó como muestra de estudio e indagación las siete (7) personas
que laboran en el departamento de compras y logística de la empresa FIJ Suplidora
Industrial.
Palabras Clave: Criterios, indicadores de gestión, compras, logística.
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CAMPUS BÁRBULA
CRITERIA FOR THE ESTABLISHMENT OF MANAGEMENT INDICATORS IN THE

PURCHASING AND LOGISTICS DEPARTMENT IN HARDWARE STORES IN THE
CARABOBO STATE. CASE OF STUDY: FIJINDUSTRIAL SUPPLIER C.A.
Authors: Fracachan, Carlos; Navarro, José; Ojeda, Jesús
Tutor: Sixto Tovar
Date: Septiembre, 2010
ABSTRACT
The present research has as a purpose to study a set of criteria for the
establishment of management indicators in the purchasing and logistics department
of the hardware stores in the Carabobo State. Case of Study: FIJ Industrial Supplier,
C.A. In order to achieve the above mentioned aim, specific objectives are outlined as
follows: diagnose the mechanisms of control in the purchasing and logistics
Department of FIJ Industrial Supplier, C.A, by obtaining the information of this
current situation; identify the critical factors for the success of the purchasing and
logistics department of FIJ Industrial Supplier, C.A, by means of the analysis of the
weaknesses and strengths of the studied department and analyze criteria for the
establishment of management indicators in the purchasing and logistics department
in FIJ Industrial Supplier, C.A., in order to improve its processes. From the
Methodological point of view, the study was framed under the descriptive level of
research, under the non experimental design Using the questionnaire as an
information gathering tool. The seven (7) employees who work for the purchasing
and logistics department were taken as a sample of study and research.
Key Words: Criteria, Management Indicators, Purchase, Logistic.
37
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones en el planeta, sin distinción de tipo, escala,

alcance, tamaño o sector al que pertenece enfrentan procesos de cambios
importantes, vertiginosos y continuos como lo son mundialización de las
actividades, efectos contagios de otras economías, cambios en la geopolítica
mundial, intentos de integración de economías como America Latina,
embates al capitalismo donde se le exige responsabilidad social y
reconsideración de sus valores, solo por destacar algunos. Estos cambios
para las organizaciones deben ser interpretados y adecuados con los
procesos flexibles del control de gestión, que ofrezcan información oportuna,
integral, concentrándose en la gestión de la estrategia, consolidando la
trascendencia de estas organizaciones en el largo plazo. Sobre este aspecto
Kaplan y Norton (2006) manifiestan sobre los mecanismos de control de
gestión que:
…los directivos podían usar sistemas de control de gestión

tácticos y de reacción lenta como presupuesto. Dichos
sistemas, sin embargo, fueron diseñados para las
empresas industriales del siglo XIX y principios del siglo
XX, pero resultan inadecuados los entornos actuales, tan
dinámicos y rápidamente cambiantes. Aun así, muchas
organizaciones continúan usándolos. No es sorprendente,
entonces, que tengan dificultades para aplicar unas
estrategias radicalmente nuevas diseñadas para competir
en el siglo XXI. Las organizaciones necesitan un nuevo
38
tipo de sistema de gestión, uno diseñado explícitamente
para gestionar estrategias, no la táctica. p.9
En este sentido, las Pymes en el mundo y particularmente en

Latinoamérica no escapan a esta realidad, pues los procesos de cambios
vertiginosos, continuos y volátiles, exigen controles de gestión flexibles que
permitan adecuar sus aspectos internos con el entorno, permitiendo
concentrarse en la estrategia y no en lo táctico, no obstante, esta Pymes
enfrentan una serie de limitaciones en lo tecnológico, en la infraestructura
física, en el financiamiento, e incluso en lo gerencial moderno, esto ultimo
impone una carencia importante de indicadores de gestión acorde a los
entorno del siglo XXI. Sobre este aspecto Sánchez y Bacua (2007) indican
que en Latinoamérica
… a pesar del crecimiento económico que generan las

Pymes …viven y enfrentan una serie de problemas tanto
internos como externos que les impiden llevar a cabo sus
procesos de fortalecimiento y de expansión, así como
dificultad y facilidad de acceso a tecnologías adecuadas y
avanzadas, limitaciones técnicas y competitivas, la deficiente
infraestructura física, carencia de capacidad gerencial y de
pensamiento estratégico, inestabilidad política, inflación
exagerados impuestos, restricciones al crédito, ausencia de
indicadores de gestión como instrumento que determine el
comportamiento de las organizaciones, entre otras. (p, 322,
323).
De lo antes planteado, en el caso de las empresas venezolanas del

sector de las PYMES, éstas no solo están sometidas a las transformaciones
y cambios del entorno mundial , sino que también están sometidas a cambios
en su propio entorno nacional como lo son la declaración del gobierno como
socialista, la política fiscal restrictiva, expropiaciones y confiscaciones a la
propiedad privada, dificultades para la obtención de divisas preferenciales
39
para el proceso de importación de mercancías, insumos y materia prima para
el sector industrial, controles de precio, cambios imprevistos de las reglas de
juego, entre otras, lo que genera escenarios bajo perspectivas de
incertidumbres y riesgos, que en definitiva exigirá mecanismos de control de
gestión adecuados a los requerimientos locales.
A pesar de estos requerimientos, un 95% de las Pymes en Venezuela

están desarticuladas con los procesos de cambios del entorno, adolecen de
paradigmas gerenciales modernos tales como indicadores de gestión,
incluso, una parte sustancial de ellas mantienen controles familiares, sobre
esto Mora C. (2008) afirma que:
… las PYMES están lejos de ser un paradigma industrial

moderno y competitivo dado que solo el 5% utiliza y respalda
los cambios tecnológicos, la gran mayoría son empresas
familiares y solo atienden a consumidores nacionales.
Aunado a lo anterior, las PYMES en gran porcentaje, no han
sabido inculcar la relevancia de hacer uso de normativas de
calidad, es decir, que carecen de indicadores y sistemas de
gestión, lo que contribuye y deja un gran vacío en las
medición y en el alcance de los objetivos y metas planteadas.
S/N. (consulta en línea julio 2010).
En el mismo orden de ideas, cabe destacar que uno de los sectores

de la amplia diversidad de las Pymes en el Estado Carabobo que manifiestan
limitaciones de la misma naturaleza, lo contemplan el sector comercial
ferretero que esta expuesto a las mismas condiciones de incertidumbre del
mercado local, en donde la intervención del Estado a través del control
cambiario, control de precios, perdida de sus mercados, disminución de las
ventas, que en opinión de Jorge Botti expresidente de Consecomercio han
disminuido sus ventas entre un 30% y un 40% en lo que va del 2010, lo cual
40
esta muy ligado a la disminución del poder de compra del sector domestico e
industrial, aunque en opinión del presidente de la Cámara Ferretera
Nacional, Bruno Saglimbeni, esta situación se relaciona al alza en los precios
que han sufrido los materiales ferreteros, por la dificultad para acceder a los
dólares, básicamente por trabas a los certificados de no producción, de
insuficiencia de producción o licencias de importación.
De lo antes mencionado se desprende, que una de las empresa del

ramo ferretero en el Estado Carabobo afectada por la situación de
incertidumbre y volatilidad del mercado la constituye: FIJ Suplidora Industrial
C.A. Ubicada en el municipio Los Guayos, en el sector de Ciudad Alianza,
que si bien pareciera tener orientación al largo plazo por contar con una
misión, visión y valores; no enlazar los aspectos estratégicos de la
organización con el desempeño del Departamento de Compras y Logística y
demás departamentos. Su control de gestión fundamentarse en relaciones
familiares, control por objetivos, adolece de indicadores de gestión integrales
a toda la organización, donde se evidencie las relaciones de
interdependencia entre departamentos de modo de aplicar correctivos en
tiempo oportuno.
Por otra parte, es indispensable mencionar que FIJ Suplidora

Industrial C.A, no cuenta con indicadores de gestión a pesar de ser este uno
de los mecanismos de control de gestión muy acorde a los nuevos tiempos
de incertidumbre y volatilidad, definido por Serna G. (2.006) como “el
conjunto de variables o descriptores cuantitativos o cualitativos utilizados
para monitorear el desempeño”. Tales indicadores permiten combinarse
según las diferentes perspectivas de lo interno, ofreciendo una visión integral
del negocio y apostando a oportunidades de mejoras continuas, ofrecen la
41
posibilidad de enlazarlos con las líneas estratégicas de modo que apunten a
un sistema de información centrado en la estrategia, y en consecuencia en el
largo plazo.
Por consiguiente, una de las razones por la cual FIJ Suplidora

Industrial C.A no utiliza indicadores de gestión, puede tener diferentes
aristas, tal vez por no contar con criterios para el establecimiento de los
mismos, desconocen sus beneficios, falta de recursos para realizar los
procesos de medición y recopilación de la información, desconocen la
metodología, tienen resistencia a la contratación de consultores externos,
consideran que la inversión en capacitación del personal es muy alta
desconociendo el balance positivo entre gastos y beneficios de esta
inversión, consideran que la implantación de mecanismos de control es muy
sofisticado para el tamaño de la empresa, entre otros.
Sin embargo, si la empresa FIJ Suplidora Industrial C.A, continua por

estos derroteros sin utilizar un mecanismos de control de gestión como son
los indicadores de gestión bien estaría condenada a centrarse sus aspectos
operativos, no ofrecerá confianza a sus trabajadores de pertenecer a una
organización estable, no aprovechar las oportunidades del entorno, integrar
lo estratégico con el quehacer diario de la organización, manejar el
desempeño integral de la organización, pérdida de su posición en el
mercado, incremento del desempleo al existir la posibilidad de que la
empresa salga del negocio, disminución de las alternativas de compras de
artículos de ferretería para el sector industrial y domestico en general.
42
Formulación del Problema
En base a lo antes mencionado, se plantea el estudio de los criterios

para establecimiento de indicadores de gestión en el Departamento de
Compras y Logística de la empresa FIJ Suplidora Industrial C.A, que
representa una necesidad en atención al hecho de establecer a futuro
parámetros que permitan medir y controlar su desempeño, la detección de
fallas existentes en el departamento y su orientación estratégica. Por
consiguiente, se formulan las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los mecanismos de Control de Gestión en el

Departamento de Compras y Logística de la empresa FIJ Suplidora
Industrial, C.A.?
¿Cuáles son las debilidades y fortalezas del control de gestión en el

Departamento de Compras y Logística de FIJ Suplidora Industrial, CA?
¿Cuáles son los criterios que permiten establecer los indicadores de

gestión del Departamento de Compras y Logística de FIJ Suplidora Industrial,
C.A.?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Estudiar criterios para el establecimiento de indicadores de gestión en

el Departamento de Compras y Logística de las empresas ferreteras en el
Estado Carabobo. Caso de Estudio: FIJ Suplidora Industrial, C.A.
43
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar los mecanismos de Control de Gestión en el

Departamento de Compras y Logística de la empresa FIJ Suplidora
Industrial, C.A.
2. Identificar las debilidades y fortalezas del control de gestión en el

Departamento de Compras y Logística de FIJ Suplidora Industrial, CA.
3. Analizar criterios para el establecimiento de los indicadores de gestión

en el Departamento de Compras y Logística en FIJ Suplidora
Industrial, C.A.
Justificación de la Investigación
Es indudable que actualmente las organizaciones deben contar con

estrategias encaminadas a ser eficaces y eficientes en la realización de sus
operaciones, con el objeto de obtener una ventaja competitiva dentro del
mercado, brindándole características distintivas en relación a los demás
competidores.
Tomando en consideración, el entorno a nivel mundial en el cual el

uso de nuevos enfoques gerenciales aplicados a los procesos administrativos
y en el uso de herramientas que permitan a la organización estar a la par de
los constantes cambios y modificaciones que ocurren en el mercado.
44
De igual forma, el éxito de una empresa estará determinado por la
administración de los recursos a su disposición, lo cual se logra mediante
seguimiento y control de las actividades que se realizan dentro de la
organización.
En tal sentido, el análisis de gestión mediante el uso de indicadores

representa una valiosa herramienta para la identificación de fallas que se
pueden presentar en diversas áreas de una empresa, así como también,
identificar las oportunidades de mejoras con el propósito de aplicar los
correctivos pertinentes a fin de garantizar la rentabilidad y crecimiento de la
empresa.
Atendiendo a lo expuesto anteriormente, el propósito de esta

investigación es brindarle a la empresa FIJ Suplidora Industrial, C.A., un
mecanismo eficiente y adaptable a las necesidades existentes actualmente
en el Departamento de Compras y Logística, que traiga como consecuencia
el análisis, de la manera en la cual se llevan acabo sus tareas, originando la
selección de criterios para la construcción de los indicadores que medirán
cuantitativamente su desempeño, lo que trae a colación un impacto positivo
ya que fomenta una cultura de mejora continua para optimizar los
procedimientos.
Otro aspecto resaltante en el estudio es que permite reducir la

incertidumbre y riesgos en materia de control y funcionamiento del
Departamento de Compras y Logística, puesto que al evaluar, una vez
establecidos los indicadores en el departamento, ayudara a mejorar el
proceso de toma de decisiones.
45
Por lo tanto, este trabajo guarda estrecha relación con la ejecución de
conocimientos y fundamentos teóricos en áreas como planificación
estratégica, matemática, estadística, técnicas cuantitativas, desarrollo
organizacional y especialmente auditoria administrativa, destrezas técnicas y
conceptuales inherentes de un licenciado en Administración Comercial y
licenciado de Contaduría Pública, para enfrentar ambientes de incertidumbre
y riesgos anteriormente expuestos.
De allí pues, nace la iniciativa de estudiar criterios para el

establecimiento de indicadores de gestión, que permitan observar, si
mediante la aplicación de los mismos, puede orientarse a la organización,
específicamente al Departamento de Compras y Logística, hacia el
cumplimiento de sus objetivos planteados.
46
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
En la revisión bibliográfica realizada se encontraron algunas

investigaciones relacionadas con el presente caso de estudio,
seleccionándose importantes referencias que tienen similitud con el tema a
estudiar. Asimismo, orientando el aporte realizado por dichos investigadores
hacia la línea de investigación concerniente a la problemática planteada, tal
como se mencionan a continuación:
Blanco Demian, Carrasquel Rosani y Olmo Héctor (2007) realizaron un

trabajo titulado “Plan Estratégico del Proceso de Compras de Mercancías
que Permitan Optimizar la Logística de la Empresa Biomateriales C.A.”.
Tomando en consideración, lo observado en la presente investigación cuyo
objeto de estudio fue las oportunidades de mejora del Departamento de
Logística referente la ausencia de información veraz y oportuna para la toma
de decisiones y consistió en la formulación de un proyecto factible,
sustentado en una investigación de campo tipo descriptivo.
En esta investigación, se trata de establecer un plan estratégico que

permita mejorar el abastecimiento y aprovisionamiento de mercancías por
parte de los proveedores debido a las fallas que se estudiaron en el
Departamento de Compras, mediante el diagnostico del departamento y
posterior análisis del mismo a través de la implementación de una matriz
DOFA. Las conclusiones relevantes de esta investigación se basan en una
47
metodología empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo donde
ambas partes participan, como lo son la empresa y su proveedor, donde
deben estar representados todos los departamentos implicados, y también se
cuente con el apoyo de la Alta Dirección.
Esta investigación se relaciona con el presente caso de estudio

directamente, puesto que se desarrolló en el área de logística de la Empresa
Biomateriales, C.A., donde dicho plan requirió de un monitoreo estratégico
mediante el uso de indicadores, a fin de conocer si la organización está
alineada al direccionamiento estratégico planteado por la alta gerencia. Lo
que deberá ser tomado en cuenta para el caso de la empresa FIJ Suplidora
Industrial C.A. al momento de estudiar los criterios que atiendan al
establecimiento de indicadores de gestión que permitan el seguimiento y
monitoreo de los objetivos del Departamento de Compras y Logística. Dicho
trabajo fue desarrollado bajo el esquema de una investigación de campo de
carácter descriptivo. El aporte de esta investigación es el esquema de
implantación de indicadores logísticos utilizado para el desarrollo de las
bases teóricas.
González T. Humberto J. y Omaña I. Jorge E. (2007) desarrollaron una

Investigación cuyo título fue: “Diseño de un Sistema de Indicadores de
Gestión en el Área de Administración de Ventas de la Empresa PAVECA,
que permita monitorear el seguimiento de las directrices convenidas en el
área financiera y operativa para la consecución de las metas de la
compañía”. El cual fue elaborado bajo la modalidad de proyecto factible
fundamentada en una investigación de campo de tipo descriptiva,
48
Por consiguiente, su objeto de estudio fue diseñar un Sistema de
Indicadores de Gestión del Área de Ventas que permitiera hacer seguimiento
de las labores o actividades destinadas y convenidas por la organización
dentro del área financiera. La realidad que esta organización planteaba era
que la Gerencia de Finanzas determinaba los Indicadores para la Gerencia
de Ventas por un lapso de un año, los cuales se encaminaban para lograr la
consecución de las metas de la compañía, pero se determinó que realmente
no existían indicadores de gestión para el Departamento de Ventas como tal,
que permitiera llevar un adecuado control sobre la gestión realizada, ya que
la Gerencia se encargaba de medir la capacidad operativa y dejaba de un
lado factores inherentes al desenvolvimiento efectivo de ese Departamento.
Como conclusiones relevantes de esta investigación, fue que se logró

orientar los pronósticos de gastos en función de las ventas en unidades, ya
que calcularon un coeficiente de correlación entre las ventas totales en
unidades y los gastos totales en miles de Bolívares, dando como resultado
de 0.47, siendo éste positivo, ya que muestra que a medida en que
aumenten las ventas también aumentarán los gastos y en medida en que
disminuyan, los gastos disminuirán. Además, se pudo determinar la cifra
base de ventas mensuales, calculando un índice de estacionalidad, para así
recalcular la variabilidad de las mismas a lo largo de un periodo de un año.
Se entiende entonces que las relevancias de estas conclusiones radican en
el hecho de que se utilizaron herramientas estadísticas para apoyar la
gestión.
El vinculo con esta investigación, se centra en el hecho, de haber

establecido como punto de partida el descontrol existente dentro del
Departamento que impiden medir los efectos reales y la magnitud de los
49
constantes cambios que ocurren en el mercado; en ella se plantea el diseño
de indicadores de gestión como herramienta cuya finalidad radica en poder
determinar el éxito de un proyecto o una organización, o simplemente como
medida de corrección para aquello que no está procediendo de forma
adecuada. La implementación de este tipo de controles, partiendo de una
serie de criterios previamente establecidos es por demás útil, ayudan a
afrontar los factores internos y externos que pueden amenazar a la
organización. De dicha investigación se tomo la Metodología General para el
Establecimiento de Indicadores la cual aportara una serie de pasos a tener
en cuenta en la presente investigación.
Según Carroz Alexis y Mendoza Julyanne en el año (2008),

presentaron un trabajo el cual fue titulado “Propuesta de un Plan de Acción
Basado en el Análisis de Gestión como Herramienta de Medición y
Optimización del Desempeño del Departamento de Compras de la Empresa
ORICA VENEZUELA, C.A.” y se oriento bajo la modalidad de proyecto
factible, de tipo descriptiva, de campo. En la citada investigación tiene como
objetivo proponer un plan de acción producto del análisis de gestión del
Departamento de Compras y Logística para la medición y optimización del
desempeño dentro de la empresa caso estudio: ORICA VENEZUELA, C.A.,
en la organización surge la necesidad de fortalecer el proceso de
planificación, ejecución y evaluación de los procedimientos empleados en las
diversas áreas departamentales de la misma, a fin de garantizar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y la toma de decisiones acertadas
en función a la evaluación del cumplimiento de los controles y los niveles de
eficacia y eficiencia alcanzados a través de la aplicación de herramientas de
gestión.
50
Entre las conclusiones se pueden destacar como relevantes las
siguientes, se verificó que los empleados subordinados a la Gerencia
involucrados a la gestión de compras, desconocían la descripción de cargo y
por tanto las funciones inherente a estos. Se observo el incumplimiento de
las políticas establecidas en el manual de compras, debido a fallas en los
reportes periódicos. Se determinó que la propuesta de un plan de acción
permitiría a la empresa la optimización del desempeño de las funciones del
Departamento y así cumplir con las metas establecidas.
La presente investigación y la referida guardan relación en cuanto al

contenido de la estrategia metodológica, dado que ambas visualizan la
gestión como herramienta de medición y optimización del desempeño del
Departamento de Compras y Logística de la empresa como caso de estudio,
lo que le permitirá la detección expedita de situaciones fuera de lo normal en
cuanto a las gestiones administrativas generando beneficios a muy corto
plazo y significativos. De la referida investigación, se tomó la estructura de
las bases teóricas como referencia para la elaboración de las mismas en el
presente estudio.
De acuerdo a lo expuesto por Perozo Enrique, Villegas Mariexis y

Montoya Nilda (2002), los cuales desarrollaron una investigación titulada:
“Propuesta de un Modelo de Medición de Gestión en el área de Logística y
Distribución Utilizando la Metodología del Balances Scorecard. Caso Estudio:
Bridgestone Firestone Venezolana“. El mismo se desarrollo como un
proyecto factible, sustentada en una investigación de campo tipo descriptiva.
El objeto de estudio de la presente investigación fue el de diseñar un modelo
de medición de gestión para el área de Logística y Distribución de productos
terminados de BFVZ, utilizando la metodología del Balanced Scorecard, con
51
el fin de controlar, por medio de indicadores, el desempeño de la gerencia y
procesos del área. El escenario que se presentó en el Departamento de
Logística y Distribución era la necesidad de contar con herramientas de
medición de gestión que no solo de la parte financiera, sino todos los
procesos desarrollados dentro del mismo desde la preparación del pedido
hasta su envío.
Como conclusiones relevantes de dicha investigación se puede

mencionar que dentro de toda organización la relación de la empresa –
cliente es importante que fluya la información de manera tal que ambas
partes se sientan identificadas y comprometidas y con los datos que se
obtuvieron se evidenció que el proceso comunicativo de BFVZ con sus
distribuidores era mínimo, dicha falta de comunicación y desinformación
provocaba el desconocimiento por parte de BFVZ de una serie de situaciones
problemática y de inconformidad que se presentaban con los clientes.
Dicha investigación se vincula con la presente investigación, en lo

referente a la información que se debe manejar del entorno en el caso
particular del Departamento de Logística y Distribución de BFVZ, los
investigadores estudiaron la información obtenida de los clientes para
Diseñar un Modelo de Medición de Gestión que con su implantación le
permitiera al personal identificar sus fortalezas y debilidades y trabajen en
búsqueda del mejoramiento continuo.
En el caso de FIJ Suplidora Industrial, C.A. también se deberá tomar

en cuenta los factores externos para establecer criterios que permitan
mantener la vigencia en el tiempo de los indicadores que sean establecidos
en base a los criterios que la conformen, otro aspecto importante es que
52
suministra información en relación a su estructura como propuesta. De dicha
investigación se obtuvo el modelo de Cuadro de Mando Integrado o Balanced
Scorecard para el establecimiento de indicadores el mismo establece una
serie de perspectivas que deberán ser tomadas en cuenta para estudiar los
criterios para establecimiento de indicadores en FIJ Suplidora Industrial, C.A.
Para la investigadora Ángela Uvieda (2005), quien realizó un trabajo

titulado: “Propuesta para la Implantación de Indicadores de Gestión en las
Compras Corporativas Nacionales de la Empresa Manufacturera de Papel,
CA., (MANPA) “.La presente investigación tuvo como objeto de estudio
proponer los lineamientos estratégicos para la implantación de indicadores
de gestión en el Departamento de Compras Corporativas Nacionales de la
Empresa Manufacturera de Papel, C.A. Fundamentada en una investigación
de campo, descriptiva, bajo la modalidad de proyecto factible.
En este sentido, el estudio busco a través de los indicadores de

gestión, obtener información que permita optimizar los procesos de compra,
contando con una herramienta que facilite la identificación y selección de las
variables criticas para el éxito del proceso, garantizando la prestación de un
servicio acorde con las expectativas de los usuarios y proveedores,
facilitando la autoevaluación de la gestión y tomar los correctivos que sean
necesarios para mejorar continuamente el proceso de compras y con ello
lograr los objetivos de la organización.
La gestión de compras comprende un conjunto de responsabilidades y

tareas que deben ser realizadas para que las operaciones propias de la
empresa sean ejecutadas respetando las condiciones de calidad, plazos de
entrega y costos, constituyéndose un factor primordial en el desarrollo y
53
crecimiento de las organizaciones. En esta investigación el autor concluyó, la
necesidad existente en el departamento de instrumentos eficaces que
orienten sus procesos, lo que ha influido en la planeación y la toma de
decisiones, afectando su rendimiento y competitividad, el personal
desconoce información de vital importancia para controlar la cantidad de
requisiciones procesadas. A pesar de que el área, cuenta con metas
claramente definidas en concordancia con los objetivos organizacionales, no
posee mecanismos de control permanentes para la evaluación del
cumplimiento de los objetivos.
Esta investigación se relaciona con el presente caso de estudio, dado

que permite visualizar los elementos claves para el éxito de la gestión de
Compras de la Empresa MANPA, luego servirá de base en la selección de
dichos factores pero en el caso de FIJ Suplidora Industrial, C.A., este aspecto
se puede ubicar dentro de la estructura del presente estudio. Dicha
investigación ofreció información bibliográfica de vital importancia que sirvió
para el desarrollo de las bases teóricas.
Bases Teóricas
Sector ferretero
El Sector Ferretero Nacional (mayoristas, fabricantes, representantes

de marcas y detallistas) mueve aproximadamente 500 millones de dólares al
año en áreas de construcción, ferretería domestica e industrial, de acuerdo a
lo informado por Bracho M. y León S (2010). Desde principios de los años
90, mayoristas como Savake, Matcofer y Becoblohm Valencia, inspirados en
modelos norteamericanos como Home Depot (sexta cadena de retail en el
54
mundo), crearon tiendas de autoservicio como ferretotal (Savake), Ferka
(Matcofer) y EPA (Becoblohm). Las tres representan el 15% del mercado del
sector ferretero, con más de 14 mil millones de bolívares al año.
Reseña Histórica FIJ Suplidora Industrial CA.
En el año 2007, nace la ferretería industrial FIJ Suplidora Industrial

C.A, bajo la iniciativa y aporte de Joel Aquino, Fanni Acevedo e Iris Acevedo,
incursionando en el sector ferretero nacional, siendo una empresa
netamente familiar con capital privado, ubicada en el Municipio Los Guayos,
sector Ciudad Alianza. Luego para el año 2008, la ferretería decide adquirir
nuevas licencias para la compra, distribución, comercialización y venta de
importantes marcas de artículos ferreteros, permitiendo ofrecer a sus clientes
productos de calidad comprobada, cumpliendo con los exigentes estándares
de calidad de la industria privada. Con el transcurrir del tiempo fueron
ampliando cada vez mas su la participación y posicionamiento en el
mercado. La ferretería FIJ Suplidora Industrial C.A cuenta con un capital
social de Bs. F 450.000 siendo en su totalidad aportado por sus accionistas.
En el año 2009 notando nuevas tendencias en el mercado y

ampliando el modelo de negocio, observan la posibilidad de optimizar el
servicio de despacho y entrega de material; mediante la adquisición de
vehículos de carga: 2 camionetas tipo pick up , 1 camioneta tipo cava y un
camión NPR a fin de cumplir con los cronogramas y planificación de
despachos organizados de la mano con el cliente, de esta manera poco a
poco van adquiriendo una reputación impecable como proveedor fiable y
confiable referente al despacho de la mercancía, lo que permitió aumentar su
cartera de clientes debido a su logística interna para el proceso de
55
adquisición de productos ferreteros. Por lo tanto, constantemente se
incorpora productos novedosos e innovadores, con la idea de convertirse en
una suplidora industrial confiable, ofreciendo facilidades de crédito,
condiciones de despacho y asesoría técnica oportuna y eficiente para los
requerimientos del cliente, a objeto de posicionarse y obtener mayor
participación en el mercado.
En la actualidad, FIJ Suplidora Industrial ofrece una amplia gama de

productos de diversas áreas de trabajo como: Herramientas Eléctricas,
Herramientas Manuales, Plomería, Electricidad, Iluminación, Seguridad
Industrial, Accesorios para baños y cocinas, Jardinería, Automotriz, Pintura,
Cerrajería, Hogar y Limpieza.
Asimismo, la ferretería FIJ Suplidora Industrial C.A, pertenece a la

pequeña industria, tomando en consideración la cantidad de trabajadores
que pertenecen a la ferretería el cual es un total de 15 personas y esta
enmarcada en la actividad comercial, específicamente en la distribución,
venta al mayor y comercialización de productos del área ferretera, esta
conformada por (4) departamentos, los cuales se describen a continuación:
Departamento de Contabilidad, el cual incluye las áreas de

Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar.
Departamento de Ventas.
Departamento de Compras y Logística: Este departamento
engloba no solo las tareas y funciones que atañe a un departamento de
compras propiamente dicho, sino también encierra las tareas inherentes al
proceso logístico de adquisición, traslado, despachos o entrega de
56
mercancía y el establecimiento de lapsos prudentes para las requisiciones
de mercancía.
Gerencia General: plantea los lineamientos y directrices para la
toma de decisiones en la organización, en concordancia con los objetivos
propuestos por el dueño de la empresa.
En primer término, la función primordial del Departamento de

Compras y Logística es procurar los términos más favorables en cuanto a
precios, calidad y servicio, a fin de adquirir oportunamente los materiales,
equipos, herramientas e insumos requeridos, para las operaciones que lleva
a cabo la empresa. En segundo término, el departamento se encarga del uso
eficiente de los recursos de la empresa tales como: espacio disponible para
el almacenaje e inversión mínima en la adquisición de mercancía,
planificación del transporte o traslado al momento de los despachos. De igual
forma, cumple con la importante tarea de suministrar información de manera
oportuna y veraz a los demás departamentos.
Control de Gestión
El término gestión, según Beltrán (2008), es definido como “el conjunto

de decisiones y acciones que lleven al logro de los objetivos previamente
establecidos.”(p.38)
Se puede considerar en la organización la gestión en tres niveles

diferentes:
Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como

característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones
57
es generalmente, corporativa y de largo plazo. Incluye la relación de la
empresa con el entorno.
Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El

impacto de las decisiones y acciones, es de mediano plazo, abarca las
unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones
iniciales de las decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de
organización y coordinación.
Gestión operativa: Se desarrolla con base a la gestión táctica. El

impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos
naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las
funciones de ejecución y control.
Básicamente, controlar es mantener el comportamiento de los factores

vitales dentro de un rango previamente establecido, durante cierto periodo.
Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los
rangos de variación tolerable, son establecidos de manera encadenada
desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo. De esta manera, los
objetivos estratégicos generalmente de largo plazo y de cobertura total de la
organización, generan objetivos tácticos, de mediano plazo y cobertura
parcial de la organización y estos últimos se traducen en objetivos
operativos, de corto plazo y de cobertura limitada de la organización.
Es importante resaltar, el aporte para el presente caso de estudio

acerca del Control de Gestión, lo expuesto por Beltrán (2008):
Es un sistema de información estadística,

financiera, administrativa y operativa que puesta
58
al servicio de la directiva de la organización, le
permite tomar decisiones acertadas y oportunas,
adoptar las medidas correctivas que
correspondan y controlar la evolución en el tiempo
de las principales variables y procesos. (p.39)
En tal sentido, un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una

estimulación organizada para que los “managers” descentralizados tomen
sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia
organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la
evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden
afectar su propia supervivencia.
Por tal motivo, el sistema de control de gestión como conjunto de

procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar
la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus
interrelaciones, y un sistema informativo. Por otra parte, un sistema de
control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión
a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos, fijados a distintos
plazos. Se basa en la realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la
empresa, así como cada departamento de forma individual logre sus
objetivos.
Por consiguiente, un sistema de control para que tenga efectividad,

debe cumplir con las siguientes características:
59
Integrado a la Planificación; es en esta etapa del proceso
administrativo donde se determinan los objetivos, metas y estrategias. En un
segundo paso se determinan los indicadores que son variables con los que
se medirá el desempeño de las personas.
Flexibilidad: El cambio es una variable que está presente cada
vez con mayor intensidad, afectando a las organizaciones, debiendo éstas
adaptarse a los cambios del entorno externo e interno, tales como cambios
tecnológico, económicos, políticos, culturales, los que inciden en los
procesos productivos y administrativos. De esta forma, también los sistemas
de control deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a los
cambios.
Preciso: La precisión del control va a depender de la
información que se utilice, si ésta no es fidedigna y precisa, podría conducir
a tomar decisiones equivocadas que podrían llevar a grandes fracasos y
perjudicar a la organización.
Oportuno: La oportunidad del control deberá adecuarse al tipo
de tarea, actividad o función que se someterá a control. Así, por ejemplo, un
función de cajero, tesorero, tendrá una frecuencia y oportunidad de control
distinta a la de un bodeguero donde se almacenan insumos para la
producción, o los inventarios de muebles y equipos. La oportunidad del
control va a depender: si la situación se caracteriza por una mayor
incertidumbre, entonces se requerirán mediciones más frecuentes, por el
contrario si es más predecible, serán más esporádicas.
Es preciso acotar que, el fin último del control de gestión es el uso

eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin
embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
60
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información
necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades
eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra
gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la
satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecución de los objetivos.
Es digno de resaltar, que control de gestión se materializa en el

conjunto de indicadores o “tablero de control” que sirven para modificar y
ajustar los planes. Los instrumentos básicos son:
Contabilidad financiera
Auditoría externa
Contabilidad de gestión
Análisis de ratios
Auditoría y control interno
Cuadro de mando
Otras variables a ser analizadas (estas varían de empresa en
empresa).
En búsqueda de una definición
Tomando en cuenta lo expresando por Beltrán (2.008), el cual

define a un Indicador “como la relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas que permite observar una situación y la tendencia de cambio
61
generada en el objeto o fenómeno visualizado, respecto al objetivo y metas
previstas e influencias esperadas (p. 35).”
Por lo tanto, lo que sugiere el autor es la capacidad que tienen los

indicadores para suministrar información pertinente que permita la evaluación
de los procesos y la toma de decisiones fundamentadas.
De igual forma, Gómez (2008) define un indicador “como el

conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir o
monitorear”. (p.33). Lo que permite medir un macroproceso, proceso o
actividad de una organización, en un momento determinado e indican el
grado en que se están alcanzando los objetivos. Estos pueden ser tiempo,
costo, comportamiento y sus procesos.
Por consiguiente, la medición no puede entenderse solo como el

proceso de recoger datos, sino que debe insertarse adecuadamente en los
sistemas de toma de decisiones. Se puede contar con muchos datos sobre
las causa de un problema o efecto pero sino se clasifican, estudian, aíslan y
se establecen sus relaciones, no representará una oportunidad tangible para
el mejoramiento de los procesos departamentales.
En el mismo sentido, un indicador de gestión se define según Gómez

(2008) como: “una relación entre las variables que permiten observar los
aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos
propuestos”. (p.33). Dicha comparación permite la observación y el estudio
de la situación actual con el objeto de identificar oportunidades de mejora en
los procesos internos del Departamento de Compras y Logística de la
62
empresa objeto de estudio, así como también la concordancia entre su
desempeño y las metas establecidas por la organización.
De igual manera, se entiende por indicador logístico según lo expuesto

por Mora (2008) “la relación de datos numéricos y cuantitativos aplicados los
procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos,
distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios
de negocio”. (p.7)
Características y Clasificación de los Indicadores.
Las características de los Indicadores de Gestión según el autor

Gómez, (2008) son:
Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del producto

o servicio con base en los valores acordados con el cliente.
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de
decisiones.
Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del
cliente, generan valor agregado.(p. 32)
De lo anterior se desprende, que los indicadores de Gestión son una

forma específica de retroalimentar un proceso determinado, a objeto de
monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes
estratégicos, entre otros. Siendo aun más importantes si su tiempo de
respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones
correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
63
Así mismo, haciendo referencia al autor Gómez, Humberto (2.008)
señala que, estos pueden clasificarse de acuerdo a sus características o a su
tipología, de la siguiente manera:
Indicadores Genéricos o Desempeño: se encargan de medir los

resultados obtenidos de acuerdo a los objetivos a corto plazo.
Indicadores impulsores o motores de desempeño: conjunto de
indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados en al
largo plazo.
Por otra parte, y de acuerdo a su tipología pueden clasificarse los

indicadores pueden ser:
De economía: miden la austeridad, oportunidad y la mesura en

la adquisición de bienes y servicios.
De efectividad: mide la generación de valor al cliente.
De eficiencia: consiste en lograr los objetivos con el uso
adecuado de los recursos y se logran al mejorar la relación valor agregado
producto.
De eficacia: consisten en volver los insumos más productivos en
el logro de los objetivos.
De riesgo: miden los niveles de riesgo institucional y colectivo y
su impacto institucional.
64
Grafica II.1
INDICADORES-TIPOLOGIA
Cliente
Impacto
Insumo Proceso Producto estratégico
Eficiencia Resultados Efectividad
Proceso Eficacia Efectividad Impacto
•Marca
•Recursos •Calidad •Satisfacción •Credibilidad
•Materiales •Oportunidad •Participación •Valor Agregado
• Métodos •Confiabilidad •Productividad •Reconocimiento
• Mano de Obra •Contribución
•Tiempo Estratégica
Serna Gómez, Humberto (2008)
Elementos de los Indicadores de Gestión
Asimismo existen ciertos elementos determinantes que configuran un

indicador de gestión, los cuales se requieren que estén incorporados y
vigentes durante su ejecución:
Denominación: Expresión que cuantifica el estado de la

característica o hecho que quiere ser controlado.
Patrón de comparación: Establecer los criterios de análisis y de
medida junto a los patrones contra los cuales se compara la medición.
Definición operacional: Como se leerá el resultado de lo que ha
sido medido.
Línea base: Situación actual. Punto cero de la medición.
65
Rango: Definición de los niveles de logro.
Datos requeridos: Definir la fuente de información, quien genera
y quien procesa la información.
En el mismo orden de ideas, los indicadores de gestión como

herramienta para la medición poseen dimensiones importantes, que hay que
mencionar, ya que reflejan la amplitud de su enfoque. El nivel estratégico
monitorea y mide fundamentalmente el desempeño de los macroprocesos, el
impacto. El nivel táctico monitorea y mide los procesos, los resultados. El
nivel operativo monitorea y mide las actividades, la gestión y por último el
nivel frontera o compartido monitorea y mide el desempeño de los procesos
donde existe responsabilidad compartida.
Metodologías para el Establecimiento de Indicadores de Gestión
a. Metodología general para el establecimiento de indicadores de

gestión según Beltrán Jaramillo (2008).
Ahora bien, para trabajar con los indicadores debe establecerse todo
un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las
características hasta la toma de decisiones acertadas para mantener,
mejorar e innovar el proceso ha estudiar.
En la Grafica 2. Se presentan las fases genéricas de la Metodología

para el Establecimiento de Indicadores de Gestión, según Beltrán Jaramillo
(2008). No se debe confundir con el procedimiento para implementar el
control de gestión; más bien, es el desarrollo de una de las etapas de este.
66
Grafica II.2. Metodología general
1. Contar con
objetivos y
8. 2. Identificar
estrategias.
Estandarizar los factores de
y formalizar. éxito.
9. Mantener en uso y 3. indicadores

7. Medir y para los factores
mejorar continuamente.
ajustar. de éxito.
6. Asignar 4. Determinar
recursos para línea base
5. Diseñar la
la medición.
medición.
Beltrán Jaramillo, Jesús (2008)
1- Contar con objetivos y estrategias (planificación)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y

tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos.
Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se
espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de

asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.

Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se
especificará la meta.
67
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera
alcanzar el umbral.
Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el
logro de la meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la
estrategia o logro de la meta.
2- Identificar factores críticos de éxito
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para
lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepción
Monitoreo
Evaluación final de la gestión
3. Definir indicadores para cada factor crítico de éxito.
Por ejemplo:
Nivel de aprobación de pruebas = Total personas que aprobaron pruebas
Total de personas capacitadas
68
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y
aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la
capacitación.
4- Determinar, para cada indicador, línea base, meta y rango de

gestión.
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango

de gestión:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.

UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr
o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre
los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.
5- Diseñar la medición.
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de

medición, presentación de la información, asignar responsables de la
recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
6- Determinar y asignar recursos.
La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea

realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y
beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene
69
como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el
autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de
los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
7- Medir, probar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión.
Pertinencia del indicador.

Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de la información.
Destinatario de la información
8- Estandarizar y formalizar.
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación

e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y
formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
9- Mantener y mejorar continuamente.
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy

especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores
de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y
procesos de las empresas.
70
Vale mencionar que un mantenimiento al sistema es básicamente,
darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del
permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Por lo tanto, mejorar continuamente significa incrementar el valor que

el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es
hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
Función y Utilidad de los Indicadores de Gestión.
En este sentido, el autor Mora (2008) describe lo siguiente:
Sirven de base para la adopción de normas y patrones efectivos

para la organización.
Sirven de base para la para la planificación y la prospección de
la organización.
Sirven de base para la comprensión de la evolución, situación
actual y futuro de la organización.
Propicia la participación de las personas en la gestión de la
organización.
b. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
A inicio del siglo, Robert Kaplan y David Norton presentan el sistema

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), el cual provee una clara
definición de aquello que las empresas deben medir. La base del modelo no
es solo la alineación de la formulación y la implementación estratégica, sino
71
la cuantificación por medio de indicadores que logran medirse en el
despliegue del Balance Scorecard.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integrado contempla los indicadores

financieros tradicionales de medición de resultados con los no financieros, y
para ello abordan el Cuadro de Mando Integrado desde cuatro perspectivas:
Perspectiva Financiera: se presentan los indicadores

financieros mesurables que resumen las acciones realizadas, y con ello se
vislumbra, en parte, las consecuencias económicas para la organización.
Según Kaplan y Norton (2006) manifiestan que “las medidas de actuación
financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y
ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable”. En otras
palabras describe los resultados tangibles de la estrategia con indicadores
financieros.
Perspectiva Cliente: al respecto Kaplan y Norton (2006)

comentan que con esta perspectiva los directivos deberían tener una idea
clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionadas y haber
elegido un conjunto de indicadores para estos segmentos escogidos.
Perspectiva del Proceso Interno: después de haber

desarrollado los objetivos y los indicadores de las perspectivas anteriores, se
procede a identificar los procesos críticos para la perspectiva del proceso
operativo interno. Por lo tanto, los objetivos e indicadores de esta perspectiva
se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas de los
accionistas y del cliente seleccionado.
72
Perspectiva de Formación y Crecimiento: para Kaplan y Norton
(2006) esta perspectiva representa los inductores necesarios para conseguir
el enlace de las tres perspectivas mencionadas anteriormente, ahora bien,
estos inductores provienen primordialmente de tres fuentes: las capacidades
de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y
motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Es importante destacar que éste no es solo un sistema de medición,

es también un sistema administrativo que provee retroalimentación acerca de
los procesos internos del negocio y los productos externos, de manera que
se mejoren continuamente el desempeño estratégico y los resultados. Por
ello, traduce la estrategia de la empresa en un conjunto balanceado de
indicadores de desempeño, se constituye como un importante sistema de
información debido a que comunica los objetivos estratégicos a través de la
organización, alinea las iniciativas individuales, organizacionales y
departamentales y por ultimo mejora el aprendizaje y la retroalimentación
estratégica.
c. Esquema de implantación de indicadores logísticos según Mora

García (2008).
Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener

claro que es lo correcto y cómo hacerlo correctamente, al tener presente
siempre hacer lo correcto correctamente esteremos en la senda de la
efectividad y productividad. Para el caso de la logística solo se deben
desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes a los
objetivos logísticos de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta
los siguientes pasos:
73
Identificar los procesos logísticos a medir.
Conceptualizar cada paso del proceso.
Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
Recolectar información inherente al proceso.
Cuantificar y medir las variables.
Establecer el indicador a controlar.
Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
Seguir y retroalimentar la medición periódicamente.
Mejorar continuamente el indicador.
Proyección y benchmarking externos.
Otras Formas de Control.
Control Familiar.
Quizás el más tradicional de los controles, lo fue y lo es el control

familiar, o de confianza. El dueño ejerce el control de su negocio en relación
al grado de confianza que tiene en lo miembros de su familia. La esposa fue
tradicionalmente la encargada de la tesorería y el hijo de más confianza se
encarga de las compras y el inventario, la producción también estaba en un
familiar de confianza. Esta práctica es casi generalizada en las empresas
familiares medianas y pequeñas, pero no es extraña en grandes empresas
de origen familiar.
74
Grafica II.3. Relación Familiar y Control de Gestión
Grupo
Familiar
Estructura Organizacional /
Relación Consanguínea
Fuente: Propia (2010).
d. La Administración por Objetivos
Es quizás el modelo de control de gestión que mas se ha arraigado y

permanecido en el mundo empresarial. La negociación sobre objetivos de
desempeño entre el superior y el subalterno, es una práctica bien conocida y
generalizada. La revisión periódica de sus logros es, igualmente, una
metodología que se sigue en general con mucha rigurosidad. Ha sido tal su
impacto en los sistemas de gestión empresarial, que se le ha denominado
como la practica de los contratos de desempeño. Estos acuerdos se supone
conducen a la autogestión, al autocontrol, uno de los objetivos centrales de
un sistema de control de gestión. Su impacto ha hecho que el tiempo lo haga
permanecer como una practica gerencial de la cotidianidad.
75
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Diseño de la Investigación
El diseño de investigación permite proporcionar validez a la

investigación así como también sustentar la veracidad y pertinencia de los
resultados obtenidos y garantizar la fiabilidad de las evidencias encontradas
en relación con el problema investigado. Por ende, se procederá a desglosar
las estrategias básicas que se adoptarán para generar información exacta e
interpretable sobre los supuestos e interrogantes planteadas y establecidas
en la presente investigación.
Esta investigación esta enmarcada en un diseño No Experimental,

puesto que el investigador no manipulará ni transformará ningún tipo de
información. Según lo descrito por Stracuzzi y Pestana (2003) en donde
afirman lo siguiente: “se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna
variable, se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real
y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos” (p.81).
Es decir, el investigador se limitará a observar situaciones ya

existentes en el Departamento de Compras y Logística de la Empresa
Ferretería Industrial FIJ Suplidora Industrial C.A.
Asimismo, la investigación se orienta en una metodología cuantitativa

porque cuantifica y mide variables describiéndolas de acuerdo al objetivo
planteado en este estudio, el cual es la formulación de criterios para el
76
establecimiento de indicadores de gestión. Por lo tanto, De campo, ya que se
acudirá al sitio a registrar acontecimientos, y la información obtenida será de
primera mano. De acuerdo con Arias (2.006):
La investigación de campo es aquella que

consiste en la recolección de datos directamente
de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera
las condiciones existentes (p. 31).
De lo antes planteado, permite corroborar la aplicación de este

paradigma metodológico par el caso de estudio planteado en la presente
investigación.
Nivel de la Investigación
Referente al nivel de la investigación, la misma será descriptiva, dado

que se especifica y caracteriza el fenómeno de estudio a fin de establecer su
estructura y comportamiento. Según los comentarios del autor Arias (2.006),
quien menciona lo siguiente:
La investigación descriptiva consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo
o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de esta tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en
cuanto a la profundidad de los conocimientos se
refiere (p. 24).
Atendiendo a esto, la investigación intenta alcanzar los objetivos

establecidos, como diagnosticar el Departamento de Compras y Logística de
77
la empresa Ferretería Industrial FIJ Suplidora Industrial C.A., responder las
interrogantes acerca de cuáles y cómo son las necesidades existentes en el
Departamento de Compras y Logística de dicha empresa, para así poder
plantear criterios para el establecimiento de indicadores de gestión, que
permitan llevar un control acerca de la labor desempeñada en dicho
departamento.
También, la investigación se complementa con un estudio documental,

puesto que se realiza una revisión bibliográfica, a fin de profundizar los
conocimientos relacionados con la problemática planteada.
Población y Muestra
Según Yamile Delgado de Smith (2.008), ella señala: “Se debe indicar
la población o universo para la cual serán válidas las conclusiones que se
obtengan” (P. 280). La población para el estudio serán las personas que
pertenecen al Departamento de Compras y Logística de la Empresa
Ferretería Industrial FIJ Suplidora Industrial C.A., ya que son los que se ven
directamente relacionados con el objeto de estudio.
Por ello se define la población, la cual está conformado por siete (7)
personas, de las cuales dos (2) de ellas desempeñan funciones en el área de
Compras, con el cargo de analistas de compras, contando con la supervisión
del Gerente de Compras. En cuanto el área Logística, existe en el
departamento un gerente de Operaciones, conjuntamente con tres (3)
personas encargadas de realizar los fletes tanto de búsqueda de material
como de despacho de los mismos. Debido a que el tamaño población es muy
78
reducido, esto facilita la aplicación de instrumentos, por lo que se tomara la
totalidad de la misma.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica a utilizar será la encuesta, ya que cumple mejor con los

propósitos de la investigación. El instrumento de recolección de datos a
emplear, que corresponde con la técnica de la encuesta mencionada
anteriormente, será el formulario o cuestionario, el cual será previamente
preparado, y tendrá una serie de preguntas ya establecidas con antelación.
De igual manera, la ventaja de la encuesta, es que las respuestas que se
colocarán en ella pueden ser escritas textualmente o codificadas
dependiendo de la conveniencia de los investigadores.
Técnicas de Análisis y Presentación de la Información
La forma de interpretar los datos del proceso de investigación, será un

análisis de contenido el cual está destinado a formular a partir de los datos
recopilados, inferencias reproducibles y válidas que puedan ser aplicadas en
su contexto. Además para la presentación de la información se utilizaran
gráficos estadísticos y tablas.
79
CAPITULO IV
Análisis y Presentación de los Resultados
El presente capitulo tiene como propósito analizar los respectivos

resultados que se arrojan al aplicar, el instrumento de recolección de datos
denominado cuestionario, para el cual se hace énfasis en el objetivo general
denominado “Criterios para el Establecimiento de Indicadores de
Gestión en el Departamento de Compras y Logística de las empresas
ferreteras en el Estado Carabobo. Caso de Estudio: FIJ Suplidora
Industrial, C.A.”, este persigue como objetivo estudiar criterios para el
establecimiento de indicadores de gestión al Departamento de Compras y
logísticas, siendo de importancia este instrumento ya que el mismo seria
adaptable a las características y a los procesos que desarrollan estas
empresas.
Es por ello, que una vez que se apliquen los instrumentos de

recolección de datos, se procederá a realizar el tratamiento correspondiente
para el análisis e interpretación de los resultados de los mismos, por cuanto
la información que arrojará será la que indique las conclusiones a las cuales
llegará la investigación. Por otra parte, a los resultados que se obtendrán de
la encuesta se les realizará un análisis cuantitativo, los cuales se plasmarán
en gráficos de barras o de torta estadísticos, para su presentación y mejor
comprensión, a fin de visualizar y analizar cada uno de los ítems de manera
clara y sencilla.
A continuación se presentará un análisis de las respuestas obtenidas

en la aplicación del instrumento de recolección de datos denominado
cuestionario a siete empleados del departamento.
68
1. ¿Guarda usted un nexo consanguíneo o parentesco con el
Gerente General de la empresa? En caso de guardar parentesco
especifiqué y mencione el cargo que desempeña.
Gráfico IV.1 Parentesco con el Gerente General.
Hijos
29%
No
42%
Sobrinos
29%
Hijos Sobrinos No
Fuente: Propia (2010)
Se puede evidenciar en el gráfico IV.1, que en su mayoría los

trabajadores guardan algún parentesco con el Gerente General, también se
evidencia que el parentesco y el grado de confianza influye en la designación
de los cargos, puestos que, los hijos son supervisores y los sobrinos
analistas de compra estos representan en su conjunto un 58% de la
población encuestada. El resto de los empleados desempeñan el cargo de
despachadores y no guardan parentesco con el Gerente General.
69
2. ¿Qué beneficios ofrece este nexo familiar en la
planificación de los objetivos dentro del Departamento? Justifique su
respuesta.
Gráfico IV.2 Beneficios que ofrece este nexo familiar en la planificación de

los objetivos dentro del Departamento.
29%
71%
Mayor sentido de pertinencia y confianza para plantear objetivos

alcanzables.
No conocen los beneficios puesto que no participan del proceso de
establecimiento y planificación de objetivos
Partiendo del análisis anterior, en el grafico IV.2, se observa que en

cuanto a los beneficios del nexo familiar en la planificación, el 71% de los
encuestados opinan que no es favorable ya que estos no participan del
proceso de establecimiento y planificación de objetivos, esto implica que a la
hora de construir las bases guías de la empresa estos no son considerados,
mientras para el 29 % apuesta que es un buen indicio en la construcción de
los objetivos por el nivel de confianza que se posee.
70
3. ¿Establece la empresa indicadores que asocien las
perspectivas financieras, procesos internos, cliente y formación y
crecimiento de los empleados? Justifique su respuesta.
Grafica IV.3 Indicadores que asocien las perspectivas financieras,

procesos internos, cliente y formación.
No sabe/
no Si
responde 0%
100%
Si No sabe/ no responde
En el grafico IV.3, se observo un desconocimiento por parte de la

totalidad del personal que labora en el departamento, de indicadores que
integren las diferentes perspectivas de la organización, por lo tanto ignoran
como un proceso ajeno al departamento puede afectar al mismo en el
cumplimiento de sus objetivos, esto señala la carencia que tiene el
departamento de un sistema integrado de control.
71
4. ¿Indique un ejemplo de cómo el departamento asocia las
perspectivas internas con las externas? Justifique su respuesta.
Grafica IV.4 Asociación de perspectivas internas con las externas.
Si
0%
No sabe/
no
responde
100%
Si No sabe/ no responde
Con respecto al grafico IV.4 se evidencio una vez más la falta de

coordinación entre las diferentes áreas de la organización con el fin de lograr
los objetivos, puesto que la totalidad del departamento no identifica un
ejemplo de cómo se relacionan las perspectivas internas del departamento
con las perspectivas externas, lo que indica que simplemente no toman en
cuenta el conjunto de sucesos dinámicos que afectan al departamento como
la economía, el marco legal, los procesos políticos, el mercado, los
proveedores y la información suministrada por otras áreas de la organización
entre otros. Con el objeto de mejorar continuamente los resultados del
desempeño.
72
5. ¿Qué consideraciones tomó el Departamento de compras y
logística para definir sus objetivos? Justifique su respuesta.
Gráfico IV.5 Consideraciones tomadas por el Departamento de

compras y logística para definir sus objetivos.
29%
71%
El gerente general, establece los objetivos
No conocen las consideraciones puesto que no participan del

proceso
Existe desconocimiento de las bases, herramientas, aspectos o

elementos consideradas por el Departamento de compras y logística para
definir sus objetivos, esto es basado en el gráfico IV.5 donde se evidencia
desconocimiento del proceso para puntualizar los objetivos por parte de la
mayoría de los encuestados, mientras que el 29% restante manifiesto que
estos fueron construidos por el Gerente General en una reunión con los
supervisores del departamento. Se puede deducir que los objetivos no son
producto de un compromiso entre los subalternos y su superior directo.
73
6. ¿En el momento de plantear los objetivos del
departamento, se consulto con los empleados que integran el mismo?
Justifique su respuesta.
Gráfico IV.6 Se Consulta a los empleados en el momento de

plantear los objetivos del departamento.
Si se
consulto
29%
No se
consulto
71%
Si se consulto No se consulto
Al momento de plantear los objetivos del departamento, para dar

respaldo a la pregunta anterior el 71% de los encuestados afirman que no,
mientras que el resto de los trabajadores en contraposición si reconoce que
se les consulto. De esto se infiere que no se consulto con los empleados que
integran el departamento para elaborar y establecer los mismos, la consulta
de objetivos solo llego hasta los supervisores y los mismos no consultaron o
no establecieron objetivos con sus subalternos, en consecuencia la
existencia de objetivos es ignorada por la gran mayoría del los empleados del
departamento.
74
7. ¿Dentro del departamento se realiza revisión periódica de
los objetivos planteados? Justifique su respuesta.
Gráfico IV.7 Revisión periódica de los objetivos

planteados.
43%
57%
Si de manera coyuntural el supervisor de compras consulta con lo

compradores si se realizo determinada tarea.
No sabe/ no responde
Los resultados obtenidos y presentados en la grafica IV.7 reflejan la

falta de un sistema de revisión de objetivos, si bien un 57% de la muestra
manifiesta un cierto grado de revisión, la misma parte de situaciones
coyunturales y no de una serie de objetivos cuantificables que a lo largo del
tiempo pudiesen ser verificados. Lo cual viene a ser respaldado por el 43%
restante que no contesto, por lo tanto se puede asumir que no se lleva a
cabo un proceso de revisión en función de cumplir los objetivos acordados.
75
8. ¿Existe definición clara de la cadena de mando en el
departamento de Compras y Logística? Justifique a continuación:
Gráfico IV.8 Definición clara de la cadena de mando.
29%
71%
Si, los compradores son subalternos del supervisor de compras,
los despachadores son subalternos del supervisor de logística y
los supervisores son subalternos del gerente general.
No sabe/ no responde
En la grafica IV.8 se puede observar la que para la mayoría de los

trabajadores del departamento está clara la cadena de mando, sin embargo
un 29% no responde por no reconocer o identificar claramente su jefe
inmediato. Esto es beneficio para el departamento, debido a que al momento
de negociarse o plantearse algún objetivo los empleados saben a quién
acudir para plantearle sus propuestas e inconformidades respecto a los
mismos.
76
9. ¿Cuenta el departamento con objetivos claros, precisos y
cuantificables? Indique.
Gráfico IV.9 Objetivos claros, precisos y cuantificables.
29%
71%
Si cuenta con objetivos pero no están claramente definidos.
No conocen los objetivos o por lo menos no son comunicados al

personal del departamento.
Lo expuesto en el grafico IV.9 y la información obtenida con el ítem

refleja que un 71% de los empleados del departamento desconocen los
objetivos del departamento, el 29% restante si conoce de la existencia de
objetivos para el departamento pero afirman que los mismo no están
claramente definidos. Esta situación representa una debilidad para el
departamento a fin de controlar su gestión, debido a que estos son el punto
de llegada, los mismos nos dan una referencia del resultado que se espera
obtener, es decir sin ellos el departamento no tiene un horizonte que integre
en conjunto a todo su personal en función de lograr el éxito de la gestión del
mismo, por lo tanto los mismos deben estar claramente definidos y deben ser
77
cuantificables es decir se le deben asociar con patrones que permitan
hacerles verificación.
10. ¿Dispone el departamento con las estrategias que se

emplearan para lograr los objetivos? Justifique su respuesta.
Gráfico IV.10 Dispone el departamento de estrategias que se emplearan

para el logro de los objetivos.
29%
71%
No se cuenta con estrategias para alcanzar los objetivos.

No saben / No responden
En cuanto a la programación de estrategias en el Departamento de

Compras y Logística, es preciso traer a colación el resultado del gráfico
IV.10, en donde el 71% desconoce de estos mecanismos para alcanzar los
objetivos, solamente cuentan con las actividades desarrolladas en el día a
día. No muy distanciado, se encuentra el resto de los encuestados en el cual
de manera más enfática afirmaron inexistencia de dichas estrategias. De lo
antes mencionado, se precisa plantear patrones fundamentados en los
procesos del Departamento que permitan formular y comunicar de manera
eficiente las estrategias que a su vez estén concatenadas al logro de los
78
objetivos. Del mismo modo, es menester para la Ferretería, establecer
patrones que faciliten la evaluación de los objetivos de la empresa.
11. ¿El departamento maneja o considera los factores críticos

para el éxito, en el desenvolvimiento de sus funciones? Justifique su
respuesta.
Gráfico IV.11 Consideración de los factores críticos para el éxito por el

Departamento de Compras y Logística.
29%
71%
No se consideran solo se toma en cuenta los objetivos

establecidos con el gerente general
No conocen los factores críticos de éxito
En lo referente al manejo o consideración de los factores críticos de

éxito en el desenvolvimiento de sus funciones correspondiente a la grafica
IV.11, el 71% de los encuestados manifestaron no conocer los factores
críticos de éxito, mientras que el 29% opinó que no son considerados dichos
factores críticos. Con la firme convicción, de proponer criterios para el
establecimiento de Indicadores de Gestión, surge la oportunidad de mejora
79
para la empresa, de identificar los factores vitales con el objeto de
posteriormente monitorear y evaluar la gestión del Departamento.
12. ¿Indique el nivel de formación académica aprobado con el

que usted cuenta en la actualidad? En caso de ser profesional
mencione el área.
Gráfico IV.12 Nivel de formación académica aprobado con el que usted

cuenta en la actualidad.
29% 28%
14%
29%
Licenciados en el área de Administración
TSU en el área de mercadeo
TSU en el área de comercialización
Bachilleres con papeles en regla para conducir camiones
Como puede apreciarse en la grafica IV.12 en lo tocante al nivel de

formación académica aprobado de los encuestados, se evidencio que el 28%
de los encuestados son Licenciados en Administración, Mientras que el 29%
son profesionales con TSU en el área de comercialización. Por otro lado,
29% de la población encuestada son bachilleres y por ultimo un 14% TSU en
el área de mercadeo. En el intento de describir lo antes señalado, se
demuestra la formación y el nivel académico del recurso humano con el que
80
cuenta el departamento. De tal manera, se puede inducir que facilitará la
capacitación de personal para el establecimiento de mecanismos de control
que comparen el desempeño de Departamento.
13. ¿Ha recibido usted capacitación en el cargo que

desempeña dentro del departamento?
Gráfico IV.13 Capacitación en el cargo que desempeña dentro del

departamento.
0%
100%
No se ha Recibido No Sabe / No contesta
Partiendo de lo observado en la grafica IV .13, la totalidad de los

trabajadores encuestados, no ha recibido capacitación en el cargo que
desempeña, lo que representa una oportunidad de mejora en el
Departamento puesto que influye directamente proporcional en la
productividad así como también en la eficiencia en los procesos inherentes
del Departamento.
81
14. ¿Se utilizan programas y sistemas informáticos en el
departamento de compras y logística, adecuado para lograr el éxito de
la gestión? Justifique su respuesta.
Gráfico IV.14 Utilización de programas y sistemas informáticos en el

departamento de compras y logísticas, adecuado para lograr el éxito de la
gestión.
43%
57%
Si, se utiliza el sistema administrativo profitplus.
No utilizan programas debido a la naturaleza del cargo que

desempeñan.
La grafica IV.14 hace referencia a la utilización de programas y

sistemas informáticos en el Departamento de Compras y Logística, adecuado
para lograr el éxito de la gestión, el 57% respondió de forma afirmativa. No
obstante, el 43% restante respondió que no, debido a la naturaleza del cargo
que desempeñan, es evidente la paridad observada en la información
obtenida, lo que se traduce en la posibilidad de mejora para el Departamento,
mediante la capacitación de sus empleados en materia de herramientas
informáticas.
82
15. Representa una ventaja en el proceso interno del
departamento la ubicación que posee la empresa.
Gráfico IV.15 Ventaja en el proceso interno del departamento la

ubicación que posee.
0%
100%
Si porque es de fácil acceso al parque industrial de valencia

No Sabe / No contesta
Para la totalidad de muestra encuestada si representa una ventaja en

el proceso interno del departamento la ubicación que posee la empresa,
según lo demuestra el gráfico IV.15. De acuerdo a la información recabada,
se considera como una ventaja comparativa de la Ferretería FIJ Suplidora
Industrial C.A, así como también permite agilizar y reducir en algunos casos
los lapsos de tiempo en los despachos de mercancía tomando en cuenta que
la mayoría de su cartera de clientes se encuentra ubicada dentro de la Zona
Industrial de Valencia.
83
16. ¿El departamento tiene la estructura o espacio adecuado
para ejecutar sus funciones y así lograr el éxito de la gestión?
Justifique su respuesta.
Gráfico IV.16 Estructura o espacio adecuado para ejecutar sus funciones

y así lograr el éxito de la gestión.
43%
57%
Los que laboran en compras si cuentan con el mobiliario y espacio adecuado
Los que laboran en logística considera que si cuenta con las estructuras, pero
coinciden en que hace falta más de espacio para el almacén
El grafico IV.16 hace referencia a la estructura o espacio adecuado en

el cual se llevan a cabo cada uno de los procesos inherentes al
Departamento con el objeto de lograr el éxito de la gestión. Acerca de esto,
el 57% de los encuestados consideraron que cuentan con las estructuras
adecuadas, sin embargo, requieren de un mayor espacio para el almacenaje,
considerando que por la naturaleza y el ramo en el cual se encuentra la
ferretería, es un aspecto importante a tomar en consideración ya que se
puede inferir carencia de control en los inventarios y cronograma de
Despachos. Por otro lado, el 43% restante, opinaron que si cuentan con el
84
mobiliario y espacio adecuado. Esto constituye una fortaleza para el
Departamento para mantener y mejorar de manera continua.
17. ¿Con qué frecuencia se realizan devoluciones al

departamento de compras y logística de artículos defectuosos?
Gráfico IV .17 Frecuencia se realizan devoluciones al departamento de

compras de artículos defectuosos.
14%
57% 29%
Siempre Algunas veces No sabe / No contesta
En base a lo demostrado en la grafica IV.17, se demuestra que la

totalidad de los empleados en el departamento desconocen la frecuencia en
la cual se realizan devoluciones al departamento de compras y logística de
artículos defectuosos. Lo antes expuesto, permite inferir la oportunidad de
implementar de manera eficaz y eficientemente mejoras y acciones
correctivas basadas en la información recabada a través de mecanismos de
control.
85
18. ¿Con qué frecuencia se realizan devoluciones de artículos al
departamento de compras y logística por no cumplir con los
requerimientos?
Gráfico IV.18 Frecuencia se realizan devoluciones al departamento de

compras y logística por no cumplir con los requerimientos.
43%
57%
Algunas veces No saben/ no responden
Como puede apreciarse en la grafica IV.18 en lo concerniente a la

recurrencia frecuencia se realizan devoluciones al departamento de compras
y logística de artículos que no cumplen los requerimientos, se presenta que
el 57 % de los empleados del departamento admitieron que suceden algunas
veces, a diferencia del 43 % de los encuestados que opinaron
desconocimiento al respecto. De las afirmaciones antes expuestas, es
preciso destacar la necesidad de implementar mejoras en el área, a través de
la formulación de criterios para el establecimiento de Indicadores de
Gestión, los cuales brinden a la empresa herramientas efectivas para la de
medición y control, permitiendo evaluar el desempeño del departamento en
función del direccionamiento estratégico de la empresa.
86
19. ¿Con qué recurrencia no se cumplen los plazos de tiempo
establecidos para realizar los despachos?
Gráfico IV.19 Recurrencia sobre el cumplimiento en los plazos de tiempo

establecidos para realizar los despachos.
43%
57%
Algunas veces No sabe / No contesta
En base a la información obtenida en la grafica IV.19, se denota que el

86 % de los empleados participantes en el instrumento aplicado afirmaron su
desconocimiento acerca de la recurrencia sobre el cumplimiento en los
plazos de tiempo establecidos para realizar los despachos. Siendo esta una
situación que precisa de una metodología que permita formular criterios que
se adecuen a los procesos realizados en la empresa a objeto de evaluar su
desempeño.
87
Análisis General de los Resultados
Partiendo de los resultados obtenidos, se procede a identificar las

debilidades y fortalezas que se tengan o puedan surgir en cuanto al control
de gestión aplicado en el Departamento de Compras y Logística de FIJ
Suplidora Industrial, CA, y de tal forma permitirá reflejar la situación actual del
departamento.
Es preciso acotar, que el control de gestión utilizado en la empresa FIJ

Suplidora Industrial, CA esta fundamentado en el Control Familiar, por tal
motivo se deriva lo siguiente:
Debilidades:
El parentesco y el grado de confianza influye en la designación
de los cargos.
Limitada utilización de mecanismos formales de control.
No se toma en cuenta los factores externos que afectan a la
empresa.
Gerencia Centralizada.
Desconocimiento de los objetivos por parte de los empleados.
Carece de revisión de los objetivos.
Fortalezas:
El nexo familiar genera un mayor nivel de confianza.

Mayor compromiso con la organización.
Sentido de pertenencia.
Posee una cadena de mando claramente definida.
Supervisión directa del principal directivo de la empresa.
88
CAPITULO V
ANALISIS DE CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE

INDICADORES DE GESTIÒN PARA LA EMPRESA FIJ SUPLIDORA
INDUSTRIAL, C.A.
Este análisis esta basado en la Metodología planteada por Beltrán

Jaramillo la cual tiene como propósito no solamente lograr los resultados
esperados, sino a través del mejor método y además, de que sus costos
sean por lo demás, económicos. De allí, surge el estudio para establecer los
indicadores a cualquier nivel de la empresa FIJ Suplidora Industrial, C.A., es
de vital importancia tener claro lo que es correcto y a la vez como hacerlo
correctamente.
Empero, que significa entonces hacer lo correcto, se trata de

entregar al cliente el producto con las especificaciones convenidas, es decir,
la cantidad requerida, en el tiempo pactado y además, convenido y al precio
establecido. En palabras menos, palabras más, tiene que ver con la
satisfacción al cliente respecto al producto que se entrega. En suma, hacer lo
correcto es ser eficaces.
El otro término a comentar se refiere correctamente, ésta categoría se

identifica con procurar emplear siempre los mejores caminos, métodos y
sendas aprovechando de manera optima los recursos disponibles. En
síntesis, se trata, de hacer correctamente significa ser eficientes.
De lo antes planteado, para establecer los indicadores de gestión en

cualquier nivel de la empresa FIJ Suplidora Industrial, C.A., es necesario
89
tener claro que es lo correcto y como hacerlo correctamente. Lo correcto se
corresponde y se asimila a los resultados específicos que se esperan, a
cuales son las características específicas de esos resultados y esto
representa el conjunto de factores claves para el logro de la eficacia.
En cuanto a como seria hacer las cosas correctamente se entiende

como la secuencia de pasos que nos llevaran a logar los resultados y los
recursos disponibles contando con factores óptimos de aprovechamiento.
Esto representa el conjunto de factores claves para lograr la eficiencia. De
allí, la importancia de tener presente siempre en hacer lo correcto
correctamente como un a senda hacia la efectividad y la producción.
Por las razones planteadas, se presentan a continuación un conjunto

de criterios básicos para establecer indicadores de gestión en el
Departamento de Compras y Logística de la organización.
Contar con objetivos claros y estrategias definidas.
Es de primera prioridad contar con objetivos claros y precisos, aunado

a esto, es prudente tener definidas las estrategias necesarias para el logro de
tales objetivos. En este particular, es menester para FIJ Suplidora Industrial,
C.A., platearse los siguientes criterios a objeto de establecer indicadores de
gestión en el Departamento Compras y Logística:
Estructurar una pirámide de objetivos departamentales en forma
de cascada que se concatenen con los objetivos de la
ferretería.
Es fundamental que dichos objetivos sean fundamentados en
metas realistas y alcanzables.
90
Establecer variables verificables en la formulación de los
objetivos, tales como:
a) Establecer un periodo de tiempo para el logro de un
objetivo.
b) Colocar fechas tanto de inicio como de posible
culminación.
c) Establecer responsables del cumplimiento de las
mismas.
Los objetivos deben explicar lo que las estrategias y planes
formulados por el Gerentes de Compras y el Gerente de
Operaciones deben lograr.
Es primordial que todos los trabajadores sean involucrados y
por ende tengan una participación proactiva en el
establecimiento de los planes y estrategias del departamento
para la consecución de los objetivos.
Identificación de factores de éxito.
Al momento de identificar los factores críticos de éxito de la Ferretería

FIJ Suplidora Industrial, C.A., en el Departamento de Compras y Logística, es
primordial que dentro de los procesos inherentes al área de compras y
logística se tomen en cuenta como variables la eficacia, la eficiencia y el uso
optimo de los recursos disponibles. Por lo tanto, los mismos deben ser
considerados con el propósito de establecer indicadores de gestión
En tal sentido, se plantean como criterio para la identificación de

factores críticos de éxito, conceptualizar cada uno de los procesos en el
91
Otro de los criterios que facilita la identificación de los factores claves
son los flujogramas de los procesos del departamento, así como también
manuales de procedimientos.
En resumidas cuentas, dichos factores críticos permitirán conocer

aquellos procesos de vital importancia no solo para el logro de los objetivos
sino también el éxito de la ferretería
Establecimiento de indicadores para cada factor de éxito.
Luego de haber identificado los factores de claves, es prudente

establecer los indicadores que permitan realizar el control y seguimiento de
las respectivas fases de dichos procesos y el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Como criterios para el establecimiento de Indicadores de Gestión en el

Departamento de Compras y Logística es importante destacar lo siguiente:
Los Indicadores de Gestión deben estar expresados en

términos de porcentajes o números para su concreta
interpretación.
Deben ser definidos de manera uniforme en el Departamento
de Compras y Logística y no de manera aislada a un
determinado proceso.
Es menester que los indicadores creados puedan ser
comparables no solo en el tiempo, para lo cual es preciso
emplear una misma formula de calculo, sino también pueda ser
92
comparado con otros indicadores de otras empresas del mismo
ramo o sector.
Establecer para cada indicador, línea de base, meta y rango de gestión.
Es oportuno destacar que FIJ Suplidora Industrial C.A., no posee

línea base, ni se conoce la información necesaria para calcular el valor actual
del indicador, lo cual no significa que no se aplique un control de gestión
dentro del departamento, no obstante carece de un estudio del
comportamiento de las variables que constituyen a los factores críticos de
éxito.
En cuanto a la meta, estará determinada por el valor del indicador que

se requiere lograr. Por lo cual, permitirá conocer el grado en el cual se
cumple el logro de los objetivos.
Con respecto al Rango de Gestión, es el espacio comprendido entre

los valores mínimos y valores máximos que el indicador puede asumir, que
serán aplicados al departamento. Por eso, el presente estudio permite
establecer para cada indicador, un rango de comportamiento que a su vez
permita realizarle el seguimiento tomando en cuenta el hecho de que es muy
difícil que una variable se comporte siempre de forma idéntica.
La medición.
Para el Departamento de Compras y Logística, la medición de los

indicadores va a estar determinada por las fuentes de información, la
frecuencia de la medición, la presentación de informes, el establecimiento de
93
responsabilidades, la tabulación, el análisis, y la presentación de la
información.
En virtud de lo antes expuesto, un criterio para el establecimiento de

indicadores de gestión, es la fuente de información que va a representar la
principal herramienta de donde proviene los datos a fin de realizar la
evaluación e interpretación.
Con respecto a la fuente; esta debe ser por lo demás específica, de

manera que cualquier interesado que requiera obtener información y hacer el
respectivo seguimiento a los indicadores tiene en si la posibilidad de obtener
datos de forma ágil y además confiable y oportuna.
Por otro lado, existen fuentes de información externa como interna.

Sin embargo, existen otras fuentes como: los estados financieros, informes
de producción, matrices de costos, reportes de gestión, entre otros.
Dentro de este contexto, otro elemento a considerar en los datos es la

frecuencia y la forma como se recogerán. Lo ideal, es que los mismos,
adicionen valor y por consiguiente, que el numero de mediciones sea
razonable y se distribuya de manera racional en el tiempo de su vigencia.
Asignación de recursos para la medición.
Atendiendo a la realidad del Departamento de Compras y Logística de

FIJ Suplidora Industrial, C.A., en la cual se evidencia la carencia de
conocimientos acerca de procesos de mediciones es pertinente que el
personal cuenten temporalmente con alguien de la organización o consultor
94
externo que los forme, capacite y sirva de acompañamiento en el proceso de
establecimiento y puesta en funcionamiento de los indicadores.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión.
Es como una especie de ensayo y error donde cada vez que se

realicen mediciones surgirán una serie de factores que es conveniente
ajustar y cambiar en varias direcciones. Por lo tanto, la precisión adecuada
de los indicadores se logra en la cuarta y quinta medición, haciendo los
respectivos ajustes y ensayos para aun así obtener las posibilidades de
éxito.
95
CONCLUSIONES
Después de realizado el estudio se pueden señalar algunas

conclusiones entre las cuales destacan:
La organización emplea una forma de control familiar, dicha forma de

control se basa en el grado de confianza que el Gerente General tenga en
sus familiares y dependiendo de este grado de confianza son designadas las
responsabilidades, para de esta manera tener cierto grado de control.
Una debilidad que presenta esta forma de control es que muchas

veces las personas que dirigen a la organización es decir los dueños o
Gerente General no cuenta con un nivel académico adecuado, existe una
resistencia natural a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones
de la compañía, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones
familiares se traslada a la empresa.
No están prestos a contratar consultores que los guíen en la forma de

gestionar la organización, sin embargo esto no quiere decir que les vaya mal
sino que están acostumbrados a depender de su intuición y experiencia lo
que en muchos casos los ha llevado al éxito de su negocio.
También se pudo observar que los objetivos del departamento de

compras y logística no están claramente establecidos hecho por demás
preocupante debido a que no hay forma de articular el lineamiento
estratégico que pose la organización con el día a día del departamento.
96
No cuenta con un sistema formal que utilice indicadores de gestión
como herramientas dirigidas a evaluar de forma integral, la actuación de la
organización no solo en cuanto a su evolución, sino también a la situación
actual de la misma y así como sus expectativas futuras.
Un factor critico que constituye una fortaleza para la organización es

que cuenta con un recurso humano que se ubica según su nivel de formación
académica, mayoría de su persona cuenta con estudios superiores, sin
embargo el esta capital humano no es capacitado por la organización esto
resulta un factor negativo para el departamento, ya que el entorno poco
predecible en el que se encuentran adentradas las empresas, exige que
desarrollen cada vez más las potencialidades del recurso humano. Y mas los
compradores quienes con la ayuda del personal de logística son los
encargados de proveer al departamento de ventas de artículos de calidad en
el tiempo y la cantidad requerida.
También notamos que la empresa se utiliza un sistema

computarizado, por lo tanto también se supone que cuenta con los hardwares
necesarios para la utilización de dicho sistema esto se constituye en un
fuerte para lograr el éxito de la gestión, lo que facilita en parte la
administración del departamento, y hace saber que la empresa no es ajena a
la utilización de las nuevas tecnologías.
Se identifico por parte del personal una ventaja en cuanto a la

ubicación de la empresa por la cercanía al mercado. Otro aspecto favorable
aportado por el personal es que, se cuenta con las estructuras y espacio
adecuado para el normal desarrollo de las labores en el departamento a
97
excepción de un grupo de empleados que requieren de más espacio para el
área de almacén.
En cuanto a la calidad del los productos adquiridos por el

departamento no se puede inferir nada en concreto ya que el mismo no lleva
un control sobre las devoluciones que llegan, si son por artículos defectuoso
o por no cumplir con las especificaciones requeridas por el departamento de
ventas.
El aspecto antes mencionado es de suma importancia debido a su

repercusión en áreas distintas al departamento de compras y logística, al
igual que el servicio de despacho en los casos en que es requerido por
ventas, no se puede cuantificar en que medida se incumplen los plazos de
entrega. Si bien el personal cuenta con una vaga noción en su mayoría
desconocen la frecuencia con que se repiten los hechos mencionados.
En virtud del estudio realizado en la empresa es necesario y prudente

establecer algunos criterios que le permitan el establecimiento de unos
indicadores de gestión que coadyuve en la medición, la evaluación e ir hacia
la mejora continua de la empresa.
Dentro de este contexto, con el establecimiento de indicadores de

gestión es una iniciativa estratégica mediante el cual la empresa analiza,
evalúa, y monitorea su desempeño en sus diferentes niveles frente a los
objetivos planteados
Igualmente, el estudio determino que se viven tiempos de

globalización donde no existen, barreras, ni limites y fronteras, es decir que
98
son tiempos de interconexión, por lo tanto, los indicadores de gestión se
convierten en una especie de cartas de navegación que busca orientar e
interpretar los datos a los fines de hacer los ajustes y correctivos pertinentes
en el momento oportuno.
Por otro lado, con el establecimiento de indicadores de gestión en la

empresa, no cabe ninguna duda, que la empresa reducirá de forma clara la
angustia y la incertidumbre, y en todo caso la subjetividad de las personas
dando lugar al incremento de la efectividad y la productividad de la
organización.
En la misma dirección, los indicadores de gestión deben por

consiguiente, actuar como disparadores y promotores de la reflexión del
estudio de la realidad concreta de la empresa y aunado a otros indicadores
contribuyen a ampliar y aumentar la información en la búsqueda de la mejora
continua.
99
RECOMENDACIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación se

plantean las siguientes recomendaciones:
Buscar ayuda especializada a través de fundaciones como

FUNDAPRO FACES o CEATE que son organizaciones sin fines de lucro que
pueden transferir conocimiento y ayuda a la empresa para resolver sus
problemas.
La junta directiva de la organización debe caer en cuenta de la

existencia de una serie de novedosos mecanismos como el cuadro de mando
integrado, la administración por objetivos, indicadores, entre otros para
mejorar de forma continua la gestión de la organización.
Se recomiendan la implementación de indicadores de gestión como

mecanismo de control, con dicha herramienta la organización contara con
información sobre la gestión del negocio a fin de determinar cual es la
realidad y a su vez saber si se están logrando los objetivos y las metas
planteadas.
De la misma forma, con los indicadores de gestión se permite el

crecimiento y desarrollo de la empresa y además, que genera un proceso de
constante innovación, eficacia, eficiencia y productividad en la empresa.
Es recomendable que el establecimiento de dichos indicadores, partan

de unos objetivos claros, precisos y cuantificables, que consideren a la
100
organización como un sistema interdependiente, afectada por el entorno de
la misma.
Referido a los factores críticos en el departamento de compra y

logística en la empresa, en ese particular se considera que con la creación
de indicadores de gestión la empresa contara con la debida información y a
su vez le permite detectar las debilidades y fortalezas así como la
priorización de actividades en el corto, mediano y largo plazo.
Se recomienda la necesidad de conformar y crear criterios en la

formación de indicadores de gestión, ya que los mismos, constituyen el
marco del pensamiento estratégico de la empresa; además, que orienta
hacia el quehacer de cada uno de los procesos y de las responsabilidades de
la gestión.
Finalmente, con el estudio planteado, se insiste en la necesidad de

conformar en el corto, mediano y largo plazo el establecimiento de
indicadores de gestión como instrumento que permita evaluar el
comportamiento de la organización en los tiempos actuales, sino su
perspectiva del futuro próximo.
101
Fuentes Consultadas
Arias G. Fidias (2006). El proyecto de investigación introducción a la

metodología científica. Editorial Texto. Caracas.
Beltrán, Jaramillo, Jesús M. (2008). Indicadores de gestión. Herramientas

para lograr la competitividad. (3era ed.). Bogotá 3R Editores.
Botti Jorge y Saglimbeni Bruno (2010). Ventas de ferreterías cayeron entre

30 y 40% en lo que va de año. Articulo en línea. Disponible:
http://www.consumid.org/detalle/12434/ventas-de-ferreterias-cayeron-
entre-30-y-40-en-lo. Consultado 2010 Agosto 20
Blanco Demian, Carrasquel Rosani y Olmo Héctor (2007). Plan estratégico

del proceso de compras de mercancías que permitan optimizar la
logística de la empresa Biomateriales C.A. Trabajo de Grado.
Valencia.
Bracho, Marielis y Leon, Saddy (2010). Aplicación del régimen de

facturación actual en el cumplimiento de las obligaciones
tributarias del sector ferretero. Trabajo de Grado. Valencia.
Carroz Alexis y Mendoza Julyanne (2008). Propuesta de un plan de acción

basado en el análisis de gestión como herramienta de medición y
optimización del desempeño del departamento de compras de la
empresa ORICA VENEZUELA, C.A. Trabajo de Grado. Valencia.
102
González T. Humberto J. y Omaña I. Jorge E. (2007). Diseño de un sistema
de indicadores de gestión en el area de ventas de la empresa
PAVECA. Trabajo de Grado. Valencia.
Kaplan y Norton (2006). Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, 2006
Mora García, Luis Aníbal. (2008). Indicadores de la Gestión Logística. (2da

ed.). Bogotá Ecoe Ediciones.
Mora C. (2008). Las Pymes. Articulo en línea. Disponible:

www.Pymesve.worldpress2010/calidadyproductividad. Consulta: Julio
2010.
Mujica, Miguel y Otros (2010). Esrudio Contextualizado de la

Administracion en Venezuela. 2 da ed. Ampliada. Direccion de
Medios y Publicaciones.
Perozo Enrique, Villegas Mariexis y Montoya Nilda (2002). Propuesta de un

Modelo de Medición de Gestión en el área de Logística y
Distribución Utilizando la Metodología del Balances Scorecard.
Caso Estudio: Bridgestone Firestone Venezolana. Trabajo de
Grado. Valencia.
Sánchez J., Osorio J. y Bacua E. (2007). Algunas aproximaciones sobre el

problema de fucionamiento de las Pymes en Colombia y
Latinoamérica. Colombia Universidad Tecnológica de Pereira.
Serna G, Humberto. (2006). Índices de gestión. Como diseñar un sistema

integral de medición de gestión (2da ed.). Bogotá 3R Editores.
103
Serna G, Humberto. (2008). Gerencia estratégica, índices de gestión.
Bogotá 3R Editores.
Stracuzzi y Otros (2003). Metodología de la Investigación Cuantitativa.

Primer Edición. Fedupel. Venezuela.
Tamayo y Tamayo. (2003). El Proceso de la Investigación Científica.

Cuarta Edición. México.
Uvieda Ángela (2005). Propuesta para la Implantación de Indicadores de

Gestión en las Compras Corporativas Nacionales de la Empresa
Manufacturera de Papel, CA., (MANPA) ubicada en Maracay
estado Aragua.
William López y Otros (2007). Estadísticas de la industria manufacturera

del estado Carabobo. Una primera aproximación. Libro en línea.
Disponible: www.bcv.org.ve/Upload/Publicaciones/rbcvf132007.pdf
.Consulta:2010, Agosto 22.
104
ANEXOS
Cuadro II.1 Técnico-Metodológico. Operacionalización de Variables
Objetivo General Estudiar criterios para establecimiento de indicadores de gestión que optimicen los procesos en el Departamento de Compras
y Logística de las empresas ferreteras en el Estado Carabobo. Caso de Estudio: FIJ Suplidora Industrial, C.A.
Objetivos Específicos Dimensión Concepto de la Indicador Instrumento ítems Fuentes

Dimensión
Diagnosticar los mecanismos Mecanismos de Es un proceso que Control familiar. 1-2 Los empleados que pertenecen
de Control de Gestión en el Control de sirve para guiar la Cuadro de al Departamento de Compras y
Departamento de compras y Gestión. gestión empresarial mando integrado. 3-4 Logística de la empresa
logística de la empresa FIJ hacia los objetivos de Administración Ferretería Industrial FIJ
Suplidora Industrial, C.A. la organización y un por objetivos. Cuestionario. 5-8 Suplidora Industrial C.A.
Metodología
instrumento para
general para el 9-11
evaluarla. establecimiento de
Indicadores de
Gestión.
Identificar las debilidades y Debilidades y Son aquellos atributos 12-13 Los empleados que pertenecen
fortalezas del control de gestión fortalezas. internos que son al Departamento de Compras y
en el departamento de compras necesarios mantener Recursos 14 Logística de la empresa
y logística de FIJ Suplidora bajo control para lograr humanos. Ferretería Industrial FIJ
Industrial, CA. el éxito de la gestión. Recursos Cuestionario. 15-16 Suplidora Industrial C.A.
tecnológicos.
Ubicación 17-19
geográfica.
Calidad.

Continuación Cuadro 1
Objetivo General Estudiar criterios para establecimiento de indicadores de gestión que optimicen los procesos en el Departamento de Compras y
Logística de las empresas ferreteras en el Estado Carabobo. Caso de Estudio: FIJ Suplidora Industrial, C.A.
Objetivos Dimensión Concepto de la Indicador Técnica e Fuentes

Específicos Dimensión Instrumento
Analizar criterios
Los empleados que pertenecen al
para el
Son parámetros que Departamento de Compras y Logística
establecimiento de
permiten sembrar las de la empresa Ferretería Industrial FIJ
los indicadores de
Criterios para el bases para el Suplidora Industrial C.A.
gestión en el
establecimiento de posterior
departamento de Criterios para Análisis de
los indicadores de establecimiento de
compras y logística establecer
gestión. los indicadores de contenido.
en FIJ Suplidora indicadores de
gestión de forma y Modelo para elaborar Indicadores de
Industrial, C.A.. gestión.
manera adecuada. Gestión aplicada al Departamento de
Compras y Logística.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION COMERCIAL Y CONTADURIAPÚBLICA
CAMPUS BARBULA
El presente instrumento está diseñado con el fin de recolectar información pertinente

para llevar a cabo el estudio denominado “CRITERIOS PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN EN EL DEPARTAMENTO
DE COMPRAS Y LOGÍSTICA DE LAS EMPRESAS FERRETERAS EN EL
ESTADO CARABOBO. CASO FIJ SUPLIDORA INDUSTRIAL C.A.”. Por la
naturaleza de la investigación que persigue un fin académico su nombre no será
revelado. Su opinión es de suma importancia. Por favor responda cada una de las
interrogantes que se presentan a continuación.
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO
1. ¿Guarda usted un nexo consanguíneo o parentesco con el Gerente General de la

empresa? En caso de guardar parentesco específique y mencione el cargo que
desempeña.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ¿Qué beneficios ofrece este nexo familiar en la planificación de los objetivos

dentro del Departamento? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
3. ¿Establece la empresa indicadores que asocien las perspectivas financieras,

procesos internos, cliente y formación y crecimiento de los empleados? Justifique su
respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
4. ¿Indique un ejemplo de cómo el departamento asocia las perspectivas internas

con las externas? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
5. ¿Qué consideraciones tomó el Departamento de compras y logística para definir

sus objetivos? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. ¿En el momento de plantear los objetivos del departamento, se consultó con los
empleados que integran el mismo? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. ¿Dentro del departamento se realiza revisión periódica de los objetivos

planteados? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
8. ¿Existe definición clara de la cadena de mando en el departamento de Compras y

Logística? Justifique a continuación:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. ¿Cuenta el departamento con objetivos claros, precisos y cuantificables? Indique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. ¿Dispone el departamento con las estrategias que se emplearan para lograr los
objetivos? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. ¿El departamento maneja o considera los factores críticos para el éxito, en el
desenvolvimiento de sus funciones? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
12. ¿Indique el nivel de formación académica aprobado con el que usted cuenta en
la actualidad? En caso de ser profesional mencione el área.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________
13. ¿Ha recibido usted capacitación en el cargo que desempeña dentro del
departamento?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
14. ¿Se utilizan programas y sistemas informáticos en el departamento de compras

y logísticas, adecuado para lograr el éxito de la gestión? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
15. Representa una ventaja en el proceso interno del departamento la ubicación que
posee la empresa.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
16. ¿El departamento tiene la estructura o espacio adecuado para ejecutar sus
funciones y así lograr el éxito de la gestión? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
17. ¿Con qué frecuencia se realizan devoluciones al departamento de compras de

artículos defectuosos? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
18. ¿Con qué frecuencia se realizan devoluciones de artículos al departamento de

compras por no cumplir con los requerimientos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
19. ¿Con qué recurrencia se incumplen los plazos de tiempo establecidos para
realizar los despachos? Justifique su respuesta.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Tabla Nº 01: Parentesco con el Gerente General (Dueño).
DESCRIPCIÓN Nº DE EMPLEADOS PORCENTAJE%
Hijos 2 29%
Sobrinos 2 29%
No 3 42%
Total 7 100%
Tabla Nº 02: Beneficios que ofrece este nexo familiar en la planificación de

los objetivos dentro del Departamento
DESCRIPCIÓN Nº DE EMPLEADOS PORCENTAJE (%)
Mayor sentido de pertinencia y

confianza para plantear objetivos 2 29%
alcanzables.
No conocen los beneficios puesto

que no participan del proceso de
5 71%
establecimiento y planificación de
objetivos
Total 7 100%
Tabla Nº 03: Indicadores que asocien las perspectivas financieras, procesos

internos, cliente y formación.

Si 0 0%
No sabe/ no responde 7 100%
Total 7 100%
Tabla Nº 04: Asociación de perspectivas internas con las externas.
Si 0 0%
Total 7 100%
Tabla Nº 05: Consideraciones tomadas por el Departamento de compras y logística

para definir sus objetivos.
El gerente general, establece los

2 29%
objetivos
No conocen las consideraciones
puesto que no participan del
5 71%
proceso
Total 7 100%
Tabla Nº 06: Se Consulta a los empleados en el momento de plantear los objetivos

del departamento
Si se consulto 2 29%
No se consulto 5 71%
Total 7 100%
Tabla Nº 07: Revisión periódica de los objetivos planteados.
Si de manera coyuntural el
supervisor de compras consulta con
4 57%
lo compradores si se realizo
determinada tarea.
Total 7 100%
Tabla Nº 08: Definición clara de la cadena de mando.
Si, los compradores son

subalternos del supervisor de
compras, los despachadores son
5 71%
subalternos del supervisor de
logística y los supervisores son
subalternos del gerente general.
Total 7 100%
Tabla Nº 09: Objetivos claros, precisos y cuantificables.
Si cuenta con objetivos pero no

2 29%
están claramente definidos.
No conocen los objetivos o por lo

menos no son comunicados al 5 71%
personal del departamento.
Total 7 100%

Tabla IV Nº 10: Dispone el departamento de estrategias que se emplearan
para el logro de los objetivos.
No se cuenta con estrategias

2 29%
para alcanzar los objetivos.
No saben / No responden 5 71%
Total 7 1
Tabla IV Nº 11: Consideración de los factores críticos para el éxito por el

No se consideran solo se toma en

cuenta los objetivos establecidos con el 2 29%
gerente general
No conocen los factores críticos de éxito 5 71%
Total 7 100%
Tabla IV Nº 12: Nivel de formación académica aprobado con el que usted

cuenta en la actualidad.

Licenciados en el área de 2 28%
Administración
TSU en el área de mercadeo 1 14%
TSU en el área de 2 29%

comercialización
Bachilleres con papeles en regla 2 29%

para conducir camiones
Total 7 100%

Tabla IV Nº 13: capacitación en el cargo que desempeña dentro del
departamento.
No se ha Recibido 7 100%
No Sabe / No contesta 0 0%
Total 7 100%
Tabla Nº 14: Utilización de programas y sistemas informáticos en el

departamento de compras y logísticas, adecuado para lograr el éxito de la
gestión.
Si, se utiliza el sistema

4 57%
administrativo profitplus.
No utilizan programas
debido a la naturaleza del 3 43%
cargo que desempeñan.
Total 7 100%
Tabla Nº 15: Ventaja en el proceso interno del departamento la ubicación

que posee.
Si porque es de fácil acceso al

7 100%
parque industrial de valencia
No Sabe / No contesta 0 0%
Total 7 100%
Tabla IV Nº 16: Estructura o espacio adecuado para ejecutar sus funciones y

así lograr el éxito de la gestión
Los que laboran en compras si cuentan

3 43%
con el mobiliario y espacio adecuado
Los que laboran en logística considera

que si cuenta con las estructuras, pero
4 57%
coinciden en que hace falta más de
espacio para el almacén
Total 7 100%
Tabla Nº 17: Frecuencia se realizan devoluciones al departamento de

compras de artículos defectuosos.
Siempre 1 14%
Algunas veces 2 29%
No sabe / No contesta 4 57%
Total 7 100%
Tabla IV Nº 18: frecuencia se realizan devoluciones al departamento de compras y

logística por no cumplir con los requerimientos.
Algunas veces 4 57%
No saben/ no responden 3 43%
Total 7 100%

Tabla Nº 19: Recurrencia sobre el incumplimiento en los plazos de tiempo
establecidos para realizar los despachos.

Algunas veces 4 57%
No sabe / No contesta 3 43%
Total 7 100%

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

Fracachán, Carlos . C.I: 17.937.071

Navarro, José T. C.I: 17.613.865

Ojeda, Jesús A C.I: 18.628.044

Campus Bárbula, Septiembre 2010

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

Tutor: Fracachán, Carlos .C.I:17.937.071

Ojeda, Jesús A C.I: 18.628.044

Trabajo de Grado presentado para optar al título

de Licenciado en Administración Comercial y Contaduría Publica

Campus Bárbula, Septiembre 2010

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

Aceptado en la Universidad de Carabobo

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración Comercial y

Por. Sixto Tovar

Campus Bárbula, Septiembre 2010

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

Coordinador Miembro Principal

Miembro Principal Suplente

Campus Bárbula, Octubre de 2010

A mis padres, por regalarme un hermoso hogar rodeado de mucho amor y

A Dios por darme la vida y la dicha de tener la familia que tengo.

A mis Abuelas por ofrecerme su colaboración, compresión y apoyo durante

A mis Tíos y Tías por su apoyo incondicional durante mi educación y formación.

A mi hermana y primos que son mis mejores amigos.

A mis compañeros de tesis, por sus palabras de aliento y su buena amistad.

A todos mis amigos y compañeros de la carrera que de alguna forma me han

A Dios, porque gracias a Él los sueños se convierten en metas, a las cuales

A mis padres, por el inmensurable esfuerzo, paciencia y dedicación desde el día

A mi hermano, por su disposición y presta colaboración en todo momento siendo

A toda mi familia, como muestra del esfuerzo y constancia.

A María Manuela Coloma, quien especialmente ha sido participe en gran medida

A la Biblioteca Arístides Soto Olivares, a Yaqueline y Yhoana, por el gran apoyo e

A Joel Aquino y Fanny Acevedo representantes de FIJ Suplidora Industrial. C.A

A mis padres, Eloy Fracachán y Lisbeth Cabrera de Fracachán gracias a su

A mis amigos, los cuales durante toda la carrera me apoyaron y me

A nuestra gran casa de estudio como lo es la Universidad de Carabobo.

A la Universidad de Carabobo y en especial a la Facultad de Ciencias,

A todos los profesores que me impartieron los conocimientos adquiridos para el

A mi familia y amigos por el apoyo brindado durante la carrera.

A mis compañero de tesis, por la responsabilidad y la participación en dicho

A todos muchas gracias...

Ante todo agradezco a Dios por permitirme experimentar Fe y Esperanza para

A mi hermano, quien especialmente con su ayuda en los momentos mas

A nuestro tutor Sixto Tovar, por su valiosa colaboración y dedicación que

A mis compañeros de tesis Tomas y Carlos, por el trabajo en equipo y esfuerzo

A la Universidad de Carabobo, por ser una excelente casa de estudio, en donde

A FIJ Suplidora Industrial C.A por ser partícipe de este sueño.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN EN

Autores: Fracachán, Carlos; Navarro, José; Ojeda, Jesús

Tutor: Sixto Tovar

Fecha: Septiembre, 2010