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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BÁRBULA
Autores:
Borjas Nismar
Carmona Ronald
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme
fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban,
enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer
en el intento.
A mis pedrés Josefina y Hermes Por apoyarme en cada decisión que he tomado en
vida, por sus consejos, por su amor incondicional, por haberme formado y hecho de
mi lo que hoy en día soy, sin ustedes esto no fuera sido posible este triunfo también
es de ustedes padres Gracias, por tanto los AMO.
A mis abuelas Salas Olinda y Herrera Nimia por su amor y apoyo en los momentos
difíciles y son un ejemplo a seguir para mí.
Nismar Borjas
viii
DEDICATORIA
A mi país, soy de aquí del lugar donde nos decimos chamos, donde pedimos la
bendición a nuestros familiares, y que a pesar de las adversidades siempre tenemos
una sonrisa y un bello amanecer del cual no me quiero perder jamás.
A mis padres Gonzalo y Marta que siempre han confiado en mí, su sacrificio, sus
consejos, su amor incondicional, su apoyo en cada decisión; por haberme formado
queriendo lo mejor de mí.
A mis hijos Camila y Mateo, son fuerza, inspiración; los hijos son la esencia de la
vida y ustedes son el todo son las preocupaciones pero también las satisfacciones más
grandes que pueda existir.
A mis Hermanos Alejandro y Leonardo, ustedes fueron mis primeros hijos, si algo
siempre quise y he querido, es ser un ejemplo para ustedes
Ronald Carmona
ix
AGRADECIMIENTOS
A Dios por bendecirme en todas las etapas con buenas oportunidades que me han
llevado a crecer en lo personal y profesional, y una de esa es esta que estoy
culminando infinitamente gracias.
A mis padres Hermes Borjas Y Josefina corona por ser mis pilares fundamentales
para el logro de este objetivo, inmensamente agradecida por todo su apoyo
incondicional, los AMO.
Nismar Borjas
x
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por haberme dado vida y salud; sin su voluntad nada es posible.
A mi compañera de tesis Nismar Borjas, por formar este equipo que después de
tanto esfuerzo, hoy rinde los frutos esperados.
Ronald Carmona
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BÁRBULA
Desde que las personas representan el principal elemento para el buen o mal
funcionamiento de la organización, estas se ven presionadas a desarrollar a
su personal. Afortunadamente, existe un subsistema de administración de
recursos humanos, que se encarga de desarrollar planes de adiestramiento y
desarrollo de personal, a objeto de que se incrementen las habilidades,
actitudes, y destrezas de los trabajadores y en consecuencia ellos optimicen
su desempeño en los cargos. La presente investigación tiene como objetivo
general conocer el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del personal
base de producción de una empresa del sector cauchero ubicada en
Guacara - Estado Carabobo” La naturaleza de esta investigación es de
carácter descriptivo con un enfoque cuantitativo apoyado en un modelo de
campo. Para sustentar la investigación se realizó una entrevista a una
Coordinadora de RRHH, se aplicó a 83 Trabajadores un cuestionario que
consta de veinte (20) ítems; adicionalmente, se aplicó un entrevista semi-
estructurada de diez (20) ítems a (1) supervisores del área de producción,
los cuales fueron validados por el juicio de tres (3) expertos, dos (2) expertos
en adiestramiento de Recursos Humanos y una experta en Estadística.
Aplicado estos instrumentos se pudo que concluir que en la empresa existen
debilidades en cuanto al proceso de adiestramiento debido a que no se
considera al personal base de producción ni se le mantiene informado acerca
de los resultados de su diagnóstico de necesidades de adiestramiento.
Además, no se toman en cuenta las sugerencias de los mismos quienes
aparte de ello desconocen la misión, visión y valores organizacionales.
Además de no existir los índices de gestión.
Palabras Claves: Proceso de adiestramiento y desarrollo- Personal de base
de producción
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BARBULA
SUMMARY
Since people represent the main element for the good or bad functioning of
the organization, they are pressured to develop their staff. Fortunately, there
exists a subsystem of human resources administration, which is responsible
for developing training plans and staff development, in order to increase the
skills, attitudes, and skills of its workers and therefore optimize their
performance in their charges. The present investigation has as general
objective to know the current training and development process of the main
personnel of production of a company of the tires sector located in Guacara -
Carabobo State. The nature of this investigation is of descriptive character
with a quantitative approach supported in a model of field. To support the
research, an interview was conducted with a Human Resources Coordinator,
83 workers were given a questionnaire consisting of twenty (20) items;
additionally, a semi-structured interview of ten (10) items was applied to one
(1) supervisor of the production area, which were validated by the trial of
three (3) experts, two (2) experts in Human Resources training and an expert
in Statistics. Applying these instruments, it could be concluded that there are
weaknesses in the company regarding the training process because the
workers are not considered nor are they kept informed about the results of
their diagnosis of training needs. Besides, the suggestions of those who,
apart from that, are unaware of the mission, vision and organizational values
are not taken into account. In addition, there are no management indexes.
Keywords: Training and development process - Main personnel of
production.
xiii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Dedicatoria
Agradecimiento vii
Resumen xii
Índice de Cuadros xiv
Índice de Gráficos xv
Introducción 16
CAPITULO I:
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 18
Formulación del Problema 25
Objetivos de la Investigación 25
Objetivo General 25
Objetivo Específico 26
Justificación de la Investigación 26
CAPITULO II:
MARCO TEORICO REFERENCIAL
Antecedentes 28
Bases Teóricas 34
CAPITULO III:
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación 62
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 73
Población y Muestra 75
Validez y Confiabilidad 77
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 78
xiv
ÍNDICE DE CUADROS
CUADROS Pág.
xv
NDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICOS Pág.
xvi
INTRODUCCIÓN
17
proceso menos aplicado. Existen múltiples razones porque las empresas no
le otorgan adecuada importancia a esta fase del sistema de adiestramiento,
entre ellas la incapacidad para diseñar y aplicar instrumentos, falta de
tiempo, métodos complejos, la carencia de data, poco apoyo por parte de
supervisores, gerentes, entre otros. La presente investigación tiene como
objetivo general conocer el proceso actual de adiestramiento y desarrollo del
personal base de producción de una empresa del sector cauchero ubicada
en Guacara - Estado Carabobo”
18
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
19
vuelve un hábito en una organización en aprendizaje.
(p.505).
20
efectiva, por complejas que sean, en el desempeño de los diversos roles que
le corresponda cumplir en la organización en un periodo de tiempo
determinado, habilitándolo progresivamente para que en un futuro próximo
tenga la preparación necesaria para asumir nuevas funciones, conforme se
vayan produciendo cambios en las estructuras administrativas, en las
tecnologías y los procesos de trabajo, o bien; para que se opere en el mismo,
un cambio en cuanto a su conducta, actitudes y valores, de tal forma que
pueda insertarse dentro de la dinámica de desarrollo de la empresa de la
cual forma parte.
21
sustentarse en un análisis de necesidades que parta de una comparación del
desempeño actual y el desempeño futuro. Al respecto, el adiestramiento
forma parte de la planificación de recursos humano, y Davis y Werther
(2000:180) lo definen como “el proceso a través del cual se logran superar
las carencias que tienen los miembros de una organización en cuanto a
conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas”, que les permitan
desenvolverse de manera eficaz y eficiente en el cumplimiento de las
funciones inherentes al puesto de trabajo en el cual se desempeñan,
coadyuvando con su esfuerzo diario, al cumplimiento de las metas de la
empresa en la cual laboran.
22
Al respecto, el proceso productivo depende del adiestramiento y desarrollo,
este proceso genera aprendizajes que deben ser compartidos para lograr esa
secuencia, ya que conocimiento que se quede estático es conocimiento que
tarde o temprano se devaluará y no evolucionará a uno mejor. Para que un
conocimiento se mantenga vigente es necesario que los encargados de
asumirlo y ponerlo en práctica estén dispuestos a ello, convirtiéndose
entonces en capital intelectual, es decir, los trabajadores que lo captan, lo
retienen y lo ponen en práctica. Para Mancilla (2009):
23
conjunto a las estrategias de la organización. La planeación del
adiestramiento de igual manera debe considerar aspectos tales como la
selección de instructores, metodología de aprendizaje, definir si la
capacitación será interna ò externa, etc., todo en base a las características
del colectivo, y las necesidades individuales.
24
en camino a la resiliencia, capaces de adecuarse a los factores externos que
en la actualidad han llevado a las empresas a tener planes de formación y
adiestramiento que en un pasado muy cercano no se hubiesen tomado en
cuenta. En tal sentido, bajo un clima de poco optimismo y de una crisis
agobiante es importante para las organizaciones hacer partícipes a todo su
talento humano, y proporcionar el apoyo para todas aquellas personas que
comparten día a día a fin de lograr las metas y que así como las empresas
afrentan grandes retos también los afronta el trabajador, allí radica la
importancia a nivel organizacional de brindar el mayor apoyo para el
desarrollo integro de su personal.
25
Para la empresa del sector cauchero ubicada Guacara Edo. Carabobo,
el problema ésta en saber si todo el personal base de producción está
involucrado con los objetivos organizacionales y lo que se hace de parte de
la organización para recortar los vacíos entre el estado óptimo y el estado
real, el personal base de producción de esta planta representa la parte
operativa de la misma y la más voluminosa, es interesante conocer los
planes de adiestramiento y formación que se tienen hacía este sector por
parte de recursos humanos. A la luz de estas definiciones y para efectos de
esta investigación, los planes de adiestramiento y formación de esta
organización hacía su personal base de producción, quienes son
responsables de la parte de ejecución en la producción, debe ser garante de
una proyección de desarrollo dentro de la misma.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
26
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
27
Guacara-Edo-Carabobo. Con la finalidad de identificar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y debilidades del proceso, de tal manera proponer
mejoras que puedan garantizar la calidad técnica y/o profesional de los
trabajadores, en las actividades ejercidas en niveles orgánicos y operativos,
ya que de ello depende notoriamente el logro del cometido fundamental de la
organización.
También se puede decir que esta investigación sirve para que los
trabajadores mejoren sus competencias y habilidades, logrando así que el
personal base de producción de dicha organización del sector cauchero se
sienta capacitado, motivado identificado con la institución y además seguro
de sí mismo y a la vez orgulloso de pertenecer a la misma.
28
CAPITULO II
Antecedentes de la Investigación
29
dar respuesta a las interrogantes formuladas con respecto al problema,
elaboraron una encuesta que fue aplicada al personal de nómina diaria de la
Empresa, y una entrevista no estructurada al Gerente de RR.HH para
complementar la información recibida de parte de los trabajadores, y como
resultado se halló que la empresa tiene un proceso de adiestramiento
adecuado a las exigencias del INCE, hoy INCES, si bien se observaron
debilidades susceptibles de ser mejoradas o corregidas mediante la
incorporación de diversas estrategias al proceso de adiestramiento.
30
C.A. Planta San Joaquín. Trabajo de Grado para optar al Título de
Licenciado en Relaciones Industriales. Universidad de Carabobo. Valencia-
Venezuela. No publicado.
31
cambio y la innovación constante, están condenadas a morir”, y todo cambio
realmente efectivo debe comenzar desde el interior de las organizaciones, lo
que necesariamente conlleva a deducir que para que una organización
cambie, sus trabajadores y líderes también deben cambiar, en este sentido,
el cambio para lograr mantenerse entre los mejores, no es otra cosa que la
manifestación del “Cogito, ergo sum” de Descartes, pero en la forma “
Cambio, luego sobrevivo”, en el contexto de las organizaciones de hoy, la
apuesta de todos sus integrantes es hacia la búsqueda de la productividad
como mecanismo para lograr la indefinida pero nunca segura permanencia
en el mercado de producción de bienes y servicios, con el fin de poder
preservarse ellos mismos, sus familias, así como a quienes dependen directa
o indirectamente de ellos. En el mundo de hoy, lo laboral no puede ser
desligado de lo familiar, lo colectivo, y lo social, porque todos los procesos
vinculados al individuo y su papel dentro de la sociedad de la cual forma
parte activa, están estrechamente ligados entre sí, lo que provoca una
especie de “efecto mariposa” positivo o negativo, según la manera como se
desenvuelvan todos los actores involucrados en cada una de las esferas que
giran alrededor de los procesos productivos.
32
La muestra estuvo conformada por treinta y cinco personas,
seleccionadas bajo el criterio del azar simple donde todos los elementos
tuvieron la misma oportunidad de ser elegidos, entre los que se contó con
jefes, supervisores y operarios. El instrumento aplicado para la obtención de
la información fue un cuestionario estructurado con preguntas dicotómicas
que fueron diseñadas en base a los objetivos e indicadores que describían
las variables en estudio. En cuanto al análisis de la información recabada, se
le aplicó criterios estadísticos de tabulación porcentual simple, cuyos
resultados confirmaron la falta de motivación en formación y la necesidad de
aplicar un programa de adiestramiento a todos los operarios de la empresa
permitiéndole cubrir las exigencias en cuanto a su formación y desempeño
de sus funciones de una manera óptima; para lo cual se presentó el
programa de adiestramiento con las recomendaciones pertinentes.
33
investigación de campo, bajo la modalidad de proyecto factible. Recopiló la
información a través del uso de varias técnicas de recolección de
información, tales como, revisión documental, entrevistas a los encargados
de adiestramiento de la empresa y cuestionarios aplicados a los 16
supervisores que conforman el nivel medio y a una muestra de 65 operarios,
a propósito de obtener insumos para el diseño de la propuesta. Concluyó que
aunque los resultados obtenidos en los cuestionarios, en su mayoría,
arrojaron respuestas favorables, el cruce de información obtenida desde
otras fuentes como, las estadísticas de rotación, ausentismo, comentarios de
las entrevistas de salida y la propia percepción de los gestores de Recursos
Humanos sustentan y justifican el diseño de un plan de desarrollo al personal
supervisorio, cuya propuesta combina un esquema de rotación de cargos
articulado con plan guiado de formación. Este trabajo de grado es tomado
como antecedente precisamente por el hecho de que representa un plan de
desarrollo que lleva inserta a la capacitación, el cual sirvió de referencia para
el desarrollo de comparaciones, ventajas y desventajas.
34
consideró como aporte importante a la investigación por ser un criterio que
realza el valor de los planes de formación y capacitación y su relación directa
con el óptimo funcionamiento de las organizaciones.
Bases Teóricas
35
características que esta posee y le dan vida y movimiento a toda la
organización por lo tanto ahora se le llama Talento Humano.
36
pueda ser más competitivo, logrando así la efectividad en los procesos
organizacionales. Stoner (1996: 412) Expone que la Administración de
Recursos Humanos es “la función administrativa mediante el cual los
gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la
organización”. Es decir la Administración de Recursos Humanos es el
proceso sistemático, constituido por un conjunto de subsistemas
interdependientes como lo son:
37
Figura 1.- Modelo planteado por Werther y Davis (1991)
38
como se les debe dotar de un salario justo y bonificaciones cuando sea
necesario.
5. Servicios al personal: Werther y Davis (1991) recomiendan que se les
debe brindar a los empleados las condiciones laborales adecuadas y además
asesorías oportunas que les permita afrontar las tensiones laborales que se
presentan a diario.
6. Relaciones con el Sindicato: dan una vital importancia la intervención de
los sindicatos, y plantean que la gestión de recursos humanos, debe basarse
en las buenas relaciones con todos los departamentos y dependencias que
están dentro de la organización.
7. Perspectiva general de la administración de personal: la administración de
Recursos humanos necesita de la retroalimentación de los demás
componentes de la organización, por lo tanto es bueno se sometan a
verificaciones y comprobaciones, a fin de analizarse a sí misma y saber cuan
buena es la gestión que se está llevando a cabo dentro de la organización.
39
2. Aplicación de Personas: comprende el diseño de los cargos y las
funciones que ejecutara el personal, este diseño de cargo se hace para
orientar y evaluar el desempeño de las personas dentro de sus actividades
laborales.
3. Compensación de Personas: este proceso va acompañado del incentivo,
bonificación, beneficios, servicios y remuneración que se ofrece al recurso
humano, a fin de cubrir sus necesidades individuales.
4. Desarrollo de Personas: incluye el entrenamiento de personas, programas
de cambio, comunicación e integración con el objetivo de capacitar al
personal para desempeñarse mejor en sus funciones y llevar a la
organización a lograr sus objetivos.
5. Mantenimiento de Personas: este proceso se basa en la creación de las
condiciones de ambiente y psicológicas adecuadas que fomenten el sano
desarrollo de las personas, incluye la administración de la higiene y
seguridad del ambiente laboral y el mejoramiento de la calidad de vida del
personal.
6. Evaluación de Personas: acá se evalúa el desempeño del personal y así
controlar y verificar los resultados logrados en las funciones desempeñadas
por el personal. El modelo de Chiavenato, está diseñado según las
exigencias más frecuentes dentro de una organización, cada proceso
beneficia o perjudica al otro según como se emplee.
40
En este orden de ideas el adiestramiento permite a la organización
mejorar la eficiencia de sus empleados, elevar su calidad de vida y
productividad, así mismo se puede decir que el adiestramiento consiste en
mejorar las actitudes y aptitudes del recurso humano permitiéndole detectar
aquellas áreas que presente deficiencia en la organización.
Por tal sentido se hace cada vez más necesario que las empresas
implanten programas de adiestramiento que a través de estos les permita a
sus empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta
manera la empresa cuente con un personal altamente calificado, a través del
aumento de la productividad, la planificación de carrera y la calidad de vida
de los empleados.
41
absorbidas por procesos automatizados el resultado de todo Ellos es la
necesidad de un mayor porcentaje de profesionales altamente capacitados
que generalmente exigen unos sistemas de gestión mucho más refinado para
responder a un mayor grado de educación. Sin embargo, Chiavenato
(2000:56) ubica el término “adiestramiento en el ámbito educacional,
infiriendo que efectivamente el mismo tiene que ver con el cargo a
desempeñar, destacando que es algo mucho más amplio porque desarrolla
al hombre para el ambiente fuera y dentro del trabajo”. Chiavenato afirma
que:
42
George B; Scott S (2008) define adiestramiento y desarrollo como:
43
campo cognoscitivo y muy especialmente en el operacional, buscando la
manera de dotar al hombre de los conocimientos, habilidades y destrezas,
que el trabajo exige, para garantizar un determinado nivel de actuación.
44
1. Proporcionar a los trabajadores la oportunidad de desarrollar las conductas
exigidas para un adecuado desempeño de las tareas y responsabilidades
propias de un puesto de trabajo.
2. Facilitar el ajuste personal a los trabajadores a sus actividades y ambiente
laboral, tanto en situaciones corrientes de trabajo, como cuando se presentan
innovaciones científico- técnicas.
3. Permitir una mayor movilidad de la mano de obra.
4. Proporcionar a los trabajadores un sentimiento de seguridad ante la
contingencia de la demanda ocupacional.
5. Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente a su autodesarrollo y
formación.
6. Fortalecer la autoestima de los individuos.
Más allá de los beneficios en el cumplimiento de los objetivos de
adiestramiento establecidos, la importancia de los mismos radica en la
comprensión de estos por parte del trabajador, quien debe percibirlos e
identificarlos como una parte de sí mismo, y relacionarlos con el desempeño
y enriquecimiento de su trabajo, de esta forma bajo la comprensión y
compromiso de los objetivos establecidos, organización y trabajador se unen
y se benefician del mismo proceso.
El Adiestramiento es, la acción que se efectúa para adquirir una determinada
destreza, habilidad o capacidad o para el desarrollo de la misma. Yo adiestro
mi lenguaje día a día, ya que lo utilizo a diario, aunque no me dé cuenta de
ello, lo hago inconscientemente. Por su parte, el desarrollo se centra en los
cargos de la organización, nuevas habilidades y capacidades exigidas o el
conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas por la
organización dentro del periodo específico para ofrecer la oportunidad de
mejorar el desempeño o crecimiento humano.
45
El Proceso de Detección de Necesidades de Adiestramiento (DNA)
46
Rotación de puestos (movimientos de un puesto a otro).
Relación Experto- Aprendiz (especial para carpinteros, plomeros y
zapateros).
Métodos aplicados fuera del sitio de trabajo: Conferencias, videos y
películas, audiovisuales y similares (más comunicación y menos
imitación).
Adiestramiento Vestibular (propio de trabajos riesgosos para el
trabajador)
Adiestramiento a distancia Lectura, estudios individuales, instrucción
programada.
Capacitación en laboratorio (grupal). Los programas de adiestramiento
se diseñan utilizando algunos de estos métodos para hacer llegar la
información.
47
del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en
algunos aspectos de la estructura de la población bajo estudio.
48
Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un
cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan
por escrito.
49
FASE DE PLANIFICACION DEL ADIESTRAMIENTO
50
En este orden de ideas se puede precisar que la planeación del
adiestramiento no es más que la integración del conjunto de actividades,
medios y recursos en una estructura de acción, de acuerdo a los objetivos
propuestos, para mejorar el desempeño de los trabajadores de la
organización a través de la realización de actividades de adiestramiento.
51
2. Se obtienen elementos sólidos que permiten presupuestar futuros planes
de adiestramiento.
3. Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo
permite el logro de metas y objetivos organizacionales.
4. Actualización del registro de instructores internos y externos.
5. Permite emitir criterios confiables para la contratación de entidades
didácticas.
6. Validación de instrumentos de evaluación de adiestramiento.
7. Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su
importancia y bondades.
52
En este sentido Chiavenato (2000: 560), define la ejecución como la
tercera fase del proceso de adiestramiento. Después del diagnóstico de
necesidades y la programación del adiestramiento, el siguiente paso es la
ejecución. Presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son
personas que necesitan mejorar sus conocimientos. Los instructores son
personas especializadas que transmiten sus conocimientos a los aprendices.
Es importante seguir de cerca la ejecución del programa, con la finalidad de
verificar que se esté llevando a cabo lo planificado y no se desvíen los
caminos que conllevan al logro de los objetivos planeados.
53
responsabilidades del adiestramiento son de índole administrativo y
gerencial. La persona o unidad encargada de la elaboración de los
programas de adiestramiento debe lograr el apoyo de ambas partes
promoviendo el adiestramiento como una inversión y no como un gasto.
54
resultados obtenidos, donde es menester evaluar la eficiencia del programa
de adiestramiento considerando dos aspectos fundamentales:
55
organizacional, el de recursos humanos, y el de tareas y operaciones, y los
beneficios pueden ser ubicados en la entrada horizontal en términos de corto
y mediano plazo
Modelo de Kirkpatrick
56
técnicas prácticas como estrategia para conseguir implantar de forma más
imparcial la efectividad del curso de formación. En cualquier caso, el desafío
en la formación on-line con relación a la valoración de los aprendizajes está
en disponer de tácticas y métodos de validación que no demanden la
presencialidad.
Por último debemos evaluar los Resultados, que al igual que ocurre con
el nivel precedente también esta evaluación es muy empleada por las
compañías. No obstante, la evaluación del impacto o de los Resultados se ha
establecido en criterios económicos como pueden ser exponer la cifra de
ventas, el mayor rendimiento, la disminución de errores, la eficacia de los
servicios o la carencia de reclamaciones.
57
o la fidelización de las personas empleadas son también significativos en
esta evaluación.
58
aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos
organizacionales. La formación continua juega un papel muy importante
dentro de las políticas de recursos humanos, ya que es una estrategia
fundamental para que las organizaciones logren sus objetivos y para que los
trabajadores y trabajadoras puedan desarrollarse profesionalmente.
59
de los trabajadores/as en el lugar de trabajo repercuta positivamente en la
organización, ya sea en el aumento de la productividad, en favorecer el clima
laboral.
60
Capacitación: Es el proceso diseñado para permitir que los aprendices y/o
trabajadores adquieran conocimientos, habilidades para sus puestos
actuales.
61
Formación: Es la educación institucionalizada o no que busca preparar y
formar al Hombre para el ejercicio de una profesión.
62
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la investigación
63
condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental. (p. 31)
Estrategia Metodológica
64
adecuados para esta temática, y por último las fuentes de estudio a la cual se
les aplicarán las técnicas e instrumentos de investigación.
65
Cuadro 1
-Consideración de
las necesidades
detectadas en el
plan estratégico.
- Conocimiento de
66
los índices de Entrevista Coordinador de
gestión del Semi- Adiestramiento
personal obrero estructurada
- Objetivo y
política del
personal obrero.
-Descripciones de
Diagnóstico cargos.
ocupacional
- Consideración
del análisis
ocupacional para
el diagnóstico de
Necesidades.
-Definición de
Itinerarios de
carrera.
- Proceso
diagnóstico Cuestionario Trabajador
necesidades de
adiestramiento
Diagnóstico -Instrumentos de
individual recolección de
información Cuestionario Coordinador de
-Participación de Adiestramiento
los supervisores y
67
trabajadores en el
proceso de
diagnostico
de necesidades
de
adiestramiento
Información de
resultados del
diagnóstico de
necesidades de
- Consideraciones
del proceso de
diagnóstico
necesidades para Cuestionario Trabajadores
el personal obrero
-Criterios
considerados Entrevista
Planificación del en la planificación Semi- Coordinador de
adiestramiento de actividades de estructurada Adiestramiento
adiestramiento
-Procedimiento
para el desarrollo
del Plan de
Formación
Profesional
INCES.
-Variables claves
a considerar en la
definición del
68
presupuesto anual
métodos de
Planificación del adiestramiento y Entrevista Coordinador de
adiestramiento selección de Semi- Adiestramiento
facilitadores estructurada
- Participación del
personal base de Cuestionario Trabajadores
producción en la
planificación.
- Consideración
de disposición del
personal obrero a
participar en
actividades de
adiestramiento
-Modalidad de
actividad de
adiestramiento.
- Invitación a los
participantes.
69
Ejecución del -capacidad de los Entrevista Coordinador de
adiestramiento instructores, Semi- Adiestramiento
técnicas, estructurada
herramientas para
transmitir la
información.
-Registro de
asistencia y
ejecución de las
actividades de
Adiestramiento.
Intervención del
participante Cuestionario Trabajadores
durante el curso.
Evaluación y - registro de
Seguimiento del actividades de Entrevista Coordinador de
adiestramiento adiestramiento Semi- Adiestramiento
para el personal estructurada
obrero.
-nivel de
satisfacción de los
participantes en la Cuestionario Trabajadores
actividad de
adiestramiento.
- Mecanismo de
70
evaluación para Entrevista Coordinador de
las actividades de Semi- Adiestramiento
adiestramiento. estructurada
- Fortalecimiento
de competencias
como resultado de
Adiestramiento.
-Aumento de
productividad Cuestionario Supervisor
como resultado
del adiestramiento
- Seguimiento del
aprendizaje
adquirido
Por el trabajador.
- Efectividad del
plan de
adiestramiento
- Definición del
retorno
71
de inversión
posterior al
proceso de
Adiestramiento.
- Capacidad de las
entidades de
didácticas
para potenciar las
Habilidades y
destrezas de los
trabajadores.
- Aporte de
sugerencias Cuestionario Trabajador
Y opiniones
respecto al
proceso de
Adiestramiento.
- Consideración
de sugerencias Entrevista Coordinador de
para inclusión de Semi- Adiestramiento
mejoras. estructurada
- Aumento de
Productividad del
personal obrero. Cuestionario Supervisor
- Incremento de
72
los conocimientos
inherentes a las
Funciones del
personal obrero.
- Oportunidad del
personal obrero
para desempeñar
otros cargos o
retos como
resultado del
adiestramiento
Recibido.
- Impacto del
Adiestramiento en
la calidad del
producto.
73
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Cuando se habla de técnicas habría que decir que estas constituyen los
medios a utilizar en el desarrollo investigativo, con la finalidad de alcanzar los
requisitos establecidos en la investigación en función de las interrogantes
planteadas, lo que permitirá presentar de manera analítica y critica cada una
de las fuentes investigadas, resultan de vital importancia para los
investigadores, porque hacen que obtenga la información precisa del tema en
relación, podría decirse que lo acerca a la realidad, conduciéndolo a las
causas que originan el problema, para que formule los correctivos
necesarios, a fin de registrar toda la indagación recolectada en el instrumento
adecuado. Como técnicas se utilizará la encuesta, la entrevista y la
observación directa ya que son procedimientos para la recogida de
información en una población específica donde se obtendrá la opinión de las
personas sobre un tema en particular.
74
(2007:89) “como una técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior
análisis”.
75
corresponden al instrumento aplicado en la investigación llevada a cabo por
Borjas Nismar y Carmona Ronald (2017) Trabajo de Grado presentado para
optar al Título de Licenciado en Relaciones Industriales en la Universidad de
Carabobo y titulada Diagnostico actual del proceso de adiestramiento y
desarrollo del personal base de producción de una empresa del sector
cauchero ubicada en Guacara – Edo- Carabobo.
Población y Muestra
Población
Muestra
76
En este caso específico por tratarse de una población con un reducido
número de empleados, en el caso de un (1) coordinador de adiestramiento,
un (1) supervisor se asumirá esta totalidad para la muestra, es decir será una
muestra no probabilística ya que no se trabajará con probabilidades y será
censal ya que esa palabra viene de censo, que significa se asumirán a todos
los integrantes de la población. Ahora bien, en el caso de los trabajadores se
aplica la fórmula computarizada para calcular el tamaño muestra, tal como se
presenta a continuación:
Población Finita
Tamaño de muestra n = 83
Arrojando ochenta y tres (83) obreros de una empresa del sector cauchero
ubicada en Guacara, estado Carabobo.
77
Validez y Confiabilidad
78
CAPÍTULO IV
79
1. Conozco la misión y la visión de la organización
CUADRO Nº 1
Misión y Visión de la Organización
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nº 1
Misión y Visión de la Organización
TDA DA NI/NI
0% 6% 4%
TED
35%
ED
55%
80
de la organización y un 4% ni de acuerdo ni en desacuerdo. Sin embargo,
llama la atención que la tendencia global del 90% exprese su desacuerdo o
total desacuerdo al negar que conozca la misión y visión de la empresa. Esto
se traduce en una debilidad para la empresa ya que al desconocerse la
misión y visón los trabajadores no sabrían hacia dónde va el trabajo que
realizan, ni de dónde proviene la motivación para hacerlo. Incluso
desconocen el propósito, los procesos y los recursos con los que cuentan,
son la clave del éxito empresarial. Sin embargo el coordinador de
adiestramiento dice, que si efectivamente misión, visión y objetivos de la
organización forman parte del proceso de diagnóstico, sin embargo el
supervisor indica que hay un poco de desconocimiento de los mismos. De
acuerdo con Díaz, Nathaly (2009) “La declaración de la misión de una
empresa es esencialmente su exposición de motivos. Sirve como una guía
para todos los que toman decisiones en la empresa” (p.7)
81
2. Estoy informado acerca de los objetivos que tiene la organización
CUADRO Nª 2
Objetivos de la Organización
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 2
Objetivos de la Organización
TDA DA NI/NI
0% 7% 2%
TED
40%
ED
51%
82
Análisis e Interpretación de Resultados
83
3. Tengo conocimiento acerca de los valores definidos en la
organización
CUADRO Nª 3
Conocimiento de los Valores
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nº 3
Conocimiento de los Valores
TDA DA NI/NI
0% 6% 1%
TED
37%
ED
56%
84
Análisis e Interpretación de Resultados
En ese sentido el personal que dirige una empresa debe tener claro
sus valores de manera que pueda aplicar estos en sus acciones
y así transfiera estos a la empresa. La empresa existe por la suma de los
valores de las personas que la conforman pues desde una perspectiva
humanista no puede verse la empresa como un ente aislado con conciencia
individual, pues la organización es el reflejo de todos sus empleados. Al
respecto, en las organizaciones existe la tendencia a dar por sentado que
todos sus integrantes conocen el significado de un valor, pero su definición
no es suficiente para que todos los miembros respondamos de la misma
manera frente a situaciones con características particulares. Para Basile,
Viviana (2011) “Los valores organizacionales no sólo influyen en situaciones de
clima laboral sino que también son definitivos en ámbitos tan variados como las
estrategias de competitividad, creación de servicios para nuestros clientes,
relaciones de trabajo, procesos de innovación o decisiones de inversión”
85
4. Conozco los índices de gestión que se manejan dentro de la
Empresa
CUADRO Nª 4
Índices de Gestión
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 4
Índices de Gestión
TDA DA
1% 7% NI/NI
0%
TED
38%
ED
54%
86
Análisis e Interpretación de Resultados
87
5. Participo de manera activa en el diagnóstico de necesidades de
adiestramiento
CUADRO Nª 5
Participación en diagnóstico
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nº 5
Participación en diagnóstico
TDA DA NI/NI
0% 2% 0%
TED
48%
ED
50%
88
participación por parte del personal. Sin embargo, el supervisor expresa que
sí participa en el proceso de diagnóstico de necesidades de adiestramiento
para el personal obrero, pues él hace el proyecto de año siguiente y le
reporta a RRHH lo que consideran son las necesidades de adiestramiento y
como instrumento de diagnóstico de necesidades de adiestramiento indaga
los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para los diferentes
cargos que ocupa el personal base de producción, utilizando la descripción
de cargos y el desempeño en sus labores. Mondy y Noe (2005:208) afirman
que “el primer paso en el proceso de adiestramiento y desarrollo consiste en
determinar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo,
implementando un enfoque sistemático para abordar las necesidades a
auténticas”
En este sentido Bohlander y otros (2001:218) mencionan que “el
departamento de recursos humanos debe permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuando se necesitan, quien los precisa y que
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades
y capacidades necesarios”. Al comparar las ideas de los autores antes
mencionados se observó cómo sus definiciones concluyen que las
detecciones de las necesidades de capacitación se refieren a determinar las
insuficiencias necesitadas por los empleados de una organización.
89
6. La organización me mantiene informado acerca de los resultados
de mi diagnóstico de necesidades de adiestramiento
CUADRO Nª 6
Necesidades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
La organización me mantiene
informado acerca de los resultados
6 de mi diagnóstico de necesidades 0 0 7 8 0 0 43 52 33 40
de adiestramiento
GRÁFICO Nª 6
Necesidades de Adiestramiento
TED TDA DA NI/NI
34% 0% 9% 0%
ED
57%
90
existente entre la organización y el personal base de producción, lo cual
debilita el diagnóstico organizacional. El coordinador de adiestramiento indica
que el análisis ocupacional es llevado a cabo con la participación de un
equipo multidisciplinarios, se realizan mesas de trabajo con la gerencia de
producción, salud seguridad y talento humano, el supervisor manifiesta estar
en conocimiento de los índices de gestión y que estos están auditados y
verificados por las aéreas de calidad y eficiencia.
91
7. Considero que los eventos de adiestramiento están debidamente
programados en cuanto a Tiempo, Instructores, Espacio, Material
didáctico, Estrategias de aprendizaje y Facilitadores
CUADRO Nª 7
Eventos de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 7
Eventos de Adiestramiento
TED
1%
ED TDA
NI/NI 19% 22%
0%
DA
58%
92
Análisis e Interpretación de Resultados
93
8. Las entidades didácticas que me imparten adiestramiento han
cumplido adecuadamente la tarea de potenciar mis habilidades y
destrezas
CUADRO Nª 8
Entidades y Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 8
Entidades y Adiestramiento
TED
0%
TDA
ED
22%
17%
NI/NI DA
0% 61%
94
Análisis e Interpretación de Resultados
95
9. - Las actividades de adiestramiento corresponden a mis
necesidades detectadas
CUADRO Nª 9
Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 9
Actividades de Adiestramiento
TED
1%
ED TDA
NI/NI
18% 20%
0%
DA
63%
96
En el ítem 9, un estimado del 81% de los trabajadores se ubicó en una
tendencia mayoritaria totalmente de acuerdo y de acuerdo, al considerar que
las actividades de adiestramiento corresponden a las necesidades
detectadas, pero un 19% expresó su desacuerdo o total desacuerdo debido a
que según ellos no existe correspondencia entre las necesidades detectadas
y las actividades de adiestramiento que se llevan a cabo en la empresa. Esta
realidad coincide con lo señalado por el supervisor indica que sí considera
que la planificación del adiestramiento responde a las necesidades de la
personal base de producción, mientras que coordinador de adiestramiento
nos informa que para seleccionar al facilitar estos se aseguran de que el
contenido este alineado a sus necesidades.
97
10. Participo de manera regular y sistemática en actividades de
adiestramiento facilitadas por instructores internos
CUADRO Nº 10
Participación en Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 10
Instructores Internos
TED TDA
3% 4%
ED
NI/NI 20%
0%
DA
73%
98
internos, un estimado del 77% muestra su total acuerdo y desacuerdo debido
a que sí existe esta participación. Caso contrario una tendencia del 23%
niega esta realidad al mostrar su desacuerdo y total desacuerdo. Pero se
puede observar un nivelo de participación favorable. Para Camacho (2000)
en las actividades de adiestramiento se deben Establecer bases reales para
seleccionar los recursos docentes internos y Externos. Entre los beneficios
que tiene la planeación del adiestramiento merecen mencionarse de manera
especial los siguientes:
99
11. Participo de manera regular y sistemática en actividades de
adiestramiento facilitadas por instructores externos
CUADRO Nº 11
Instructores Externos
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nº 11
Participación en Adiestramiento
ED TED TDA
17% 5% 7%
NI/NI
0%
DA
71%
100
externos, muestra una tendencia favorable del 78% de los trabajadores
ubicados en totalmente de acuerdo y de acuerdo y una tendencia
desfavorable del 22% que muestra su desacuerdo y total desacuerdo debido
a que no participa en este tipo de actividades.
101
12. Los facilitadores seleccionados para cumplir con las actividades
de adiestramiento del personal son los adecuados
CUADRO Nª 12
Facilitadores Seleccionados
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 12
Facilitadores Seleccionados
ED TED TDA
NI/NI 13% 0% 8%
0%
DA
79%
102
seleccionados para cumplir con las actividades de adiestramiento del
personal son los adecuados, existiendo sólo un pequeño porcentaje del 13%
quienes niegan esta realidad. Reflejando una tendencia positiva ya que
consideran adecuados a estos facilitadores que planifican sus actividades de
manera tal que constituyan un paso hacía el éxito del programa de
capacitación, en virtud de que el mismo estará dirigido hacia las verdaderas
necesidades de los miembros de la organización. El coordinador de
adiestramiento indico que ellos revisan que el contenido de la actividad cubra
las necesidades.
103
13. El contenido de las actividades de adiestramiento se corresponde
con las funciones y responsabilidades que desempeño en mi
cargo
CUADRO Nª 13
Contenido de las Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 13
Contenido de las Actividades de Adiestramiento
TED TDA
4% 2%
ED
NI/NI 19%
0%
DA
74%
104
adiestramiento se corresponde con las funciones y responsabilidades que
desempeña en su cargo. Caso contrario un pequeño porcentaje del 24%
negó esta realidad. Pero es un hecho de que sí existe tal correspondencia,
además cuando se ejecuta el adiestramiento, se lleva a cabo la planificación
lo cual es de suma importancia el compromiso de los involucrados desde la
gerencia hasta de los participantes directos del programa de capacitación.
105
14. Las estrategias y recursos didácticos utilizados por los
facilitadores son adecuados al tipo de conocimiento que se
pretende transmitir en la actividad de adiestramiento
CUADRO Nª 14
Estrategias y Recursos Didácticos
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 14
Estrategias y Recursos Didácticos
TED
1%
NI/NI
ED TDA
0%
14% 7%
DA
78%
106
Análisis e Interpretación de Resultados
107
15. Mi asistencia a las actividades de adiestramiento está en un
registro del cual lleva la organización
CUADRO Nº 15
Asistencia a Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
CUADRO Nº 15
Asistencia a Actividades de Adiestramiento
NI/NI ED TED
0% 1% 0%
TDA
22%
DA
77%
108
Análisis e Interpretación de Resultados
109
16. Aportó sugerencias y opiniones en cuanto al proceso de
adiestramiento
CUADRO Nº 16
Aportó sugerencias en cuanto al Proceso de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nº 16
Aportó sugerencias en cuanto al Proceso de Adiestramiento
TED TDA
2% 0%
DA
29%
ED NI/NI
69% 0%
110
Análisis e Interpretación de Resultados
111
17. Mis sugerencias son tomadas en consideración para introducir
mejoras en los procesos de adiestramiento
CUADRO Nª 17
Sugerencias al Proceso de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente De En
Ni/Ni en
de acuerdo acuerdo desacuerdo
(Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (DA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
TED TDA
3% 0%
DA
27%
NI/NI
0%
ED
70%
112
Análisis e Interpretación de Resultados
113
18. Las actividades de adiestramiento han incrementado mis
conocimientos en cuanto a las actividades que debo cumplir
CUADRO Nº 18
Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 18
Actividades de Adiestramiento
ED TED TDA
NI/NI 10% 0% 34%
0%
DA
56%
114
desfavorable al expresar su desacuerdo por considerar que no ha
incrementado sus conocimientos. Pero aquí si existe una tendencia positiva
al existir ese incremento en el conocimiento. De acuerdo con Modelo
planteado por Werther y Davis (1991):
115
19. Las actividades de adiestramiento que he recibido han
permitido el aumento de mi productividad
CUADRO Nº 19
Adiestramiento y Productividad
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
GRÁFICO Nª 19
Adiestramiento y Productividad
NI/NI TED
0% 1%
ED
9% TDA
33%
DA
57%
Tal como puede observarse en el ítem 19, un 90% señala su total acuerdo y
acuerdo al considerar que las actividades de adiestramiento que ha recibido
le han permitido el aumento de su productividad, sólo un 10% se mostró en
116
desacuerdo y total desacuerdo. Sin embargo el coordinador de
adiestramiento expresa al respecto que el adiestramiento es un pilar
fundamental para fortalecer las competencias, ya que los mismos están
diseñando atendiendo la descripción del cargo y los objetivos y necesidades
individuales y organizacionales.
Según Casanova (2017:8) la productividad es la razón entre la
producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción.
117
20. Considero que las actividades de adiestramiento me brindan la
oportunidad de prepararme para desempeñar otros cargos
CUADRO Nª 20
Actividades de Adiestramiento
Totalmente
Totalmente En
De acuerdo Ni/Ni en
de acuerdo desacuerdo
(DA) (Ni/Ni) desacuerdo
Indicador: (TDA) (ED)
(TED)
5 4 3 2 1
ITEMS F % F % F % F % F %
CUADRO Nª 20
Actividades de Adiestramiento
TED
NI/NI 1%
0% ED TDA
12% 19%
DA
68%
Tal como puede observarse en el ítem 20, un 87% muestra su total acuerdo
y acuerdo al considerar que las actividades de adiestramiento le brindan la
118
oportunidad de prepararse para desempeñar otros cargos, sólo un 13%
indica su total desacuerdo y desacuerdo, pues el adiestramiento que brindan
en la empresa no le ha dado la oportunidad de desempeñar otros cargos. En
cuanto a los medios para propiciar la participación de los trabajadores en las
actividades de adiestramiento, el supervisor dice que tiene un reclutamiento
interno cuando hay vacantes a cargos superiores en donde se incentiva al
trabajador a formarse, con respecto a evaluar la satisfacción de los
participantes en la actividad de adiestramiento, el Departamento de RRHH le
proporciona encuestas que luego utilizan como indicadores. Además, al
preguntar si percibe un crecimiento profesión y rendimiento en la producción
después de la actividad de adiestramiento, expresa que sí y no solo de
rendimiento sino también motivacional, pero no utiliza ninguna técnica como
tal para evaluar el conocimiento adquirido por el personal base de
producción, pero sigue a través de la observación y el desempeño en el
cargo, que el adiestramiento haya funcionado así como el reporte al monitor
de entrenamiento.
119
Síntesis de Resultados
120
El ítem 7 muestra a una tendencia del 80% quienes consideran que los
eventos de adiestramiento están debidamente programados en cuanto a
Tiempo, Instructores, Espacio, Material didáctico, Estrategias de aprendizaje
y Facilitadores. De acuerdo con el ítem 8 un estimado del 83% expresa que
las entidades didácticas que le imparten adiestramiento han cumplido
adecuadamente la tarea de potenciar mis habilidades y destrezas. Caso
contrario, un 17% muestra su desacuerdo y un 22% totalmente en
desacuerdo debido a que dichas entidades potencian sus habilidades y
destrezas al impartir adiestramiento.
121
El gráfico 12 muestra que en un 87% de los trabajadores se muestra
totalmente de acuerdo y de acuerdo por considerar que los facilitadores
seleccionados para cumplir con las actividades de adiestramiento del
personal son los adecuados, existiendo sólo un pequeño porcentaje del 13%
quienes niegan esta realidad. Para el porcentaje mayoritario en el ítem 13 el
76% mostraron su total acuerdo y acuerdo al considerar que el contenido de
las actividades de adiestramiento se corresponde con las funciones y
responsabilidades que desempeña en su cargo. Caso contrario un pequeño
porcentaje del 24% negó esta realidad.
122
procesos de adiestramiento. Caso contrario el 73% muestra una tendencia
negativa ya que muestran su total desacuerdo y desacuerdo pues no se
toman en cuenta sus sugerencias.
123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
124
adiestramiento del personal son los adecuados, el contenido de las
actividades de adiestramiento se corresponde con las funciones y
responsabilidades que desempeña en su cargo, las estrategias y recursos
didácticos utilizados por los facilitadores son adecuados al tipo de
conocimiento que se pretende transmitir en la actividad de adiestramiento, el
personal asiste a las actividades de adiestramiento.
125
brindar formación necesaria y oportuna, para fomentar el desarrollo de ideas,
creatividad para la solución de problemas; permitiendo crear respuestas
inmediatas y eficaces en los puestos de trabajo.
Recomendaciones
126
Desarrollar y aplicar instrumentos, para sintetizar, desarrollar y
establecer, de forma segmentada, las necesidades formativas prioritarias
ligadas a dichas competencias.
Todo proceso para que sea realmente efectivo debe evaluarse con la
finalidad de determinar su eficacia, en el sentido de que se aproveche y se
127
justifique al máximo la aplicación de dicha capacitación. En este punto se
incluyen todos los aspectos y criterios desde la reacción, aprendizaje,
comportamiento y los resultados, cada uno de ellos tiene su grado de
complejidad e importancia para ser medidas, siendo algunas más fáciles de
medir que otras.
128
LISTA DE REFERENCIAS
129
Gibson, James; Ivancebich, John; Donelly, James; y Konospaske, Robert
(2007) Organizaciones. Comportamiento, Estructura y Procesos.
Editorial McGraw Hill. México.
130
ANEXOS
131
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BARBULA
Instrucciones al entrevistador:
132
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BARBULA
Diagnóstico Organizacional
133
Diagnóstico Ocupacional
Diagnóstico Individual
134
8. ¿Cuáles instrumento se utiliza para recolectar la información acerca de las
necesidades individuales de adiestramiento?
Las evaluaciones anuales y un instrumento interno llamado PM Tools, donde
se definen los objetivos y se revisan las habilidades requeridas para el
alcance de las mismas.
135
13. ¿Qué métodos suelen emplearse regularmente para llevar a cabo las
actividades vinculadas al adiestramiento?
136
17. ¿Lugar de la actividad de adiestramiento?
En caso de ser In Company los adiestramientos se dictan una locación
destinada en la empresa para llevar a cabo esta actividades (Centro de
Formación), de lo contrario se dictaría en las instalaciones que disponga la
entidad didáctica.
Evaluación y Seguimiento
137
22. ¿De qué forma el adiestramiento proporcionado a los trabajadores
contribuye a fortalecer las competencias inherentes a los cargos que cada
uno desempeña?
138
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BARBULA
ENTREVISTA AL SUPERVISOR
Instrucciones al entrevistador:
139
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
3.) ¿De qué forma le fortalece al personal obrero los objetivos y políticas
que rigen sus funciones dentro de la organización?
Pienso que no aportan mucho por la falta de información y desconocimiento
DIAGNOSTICO OCUPACIONAL
140
6.) ¿considera que un análisis ocupacional nos ayuda a diagnosticar una
necesidad de adiestramiento para el personal obrero?
Si, correcto y aquí nos ha dado muchos resultados positivos
DIAGNOSTICO INDIVIDUAL
141
Si para esto utilizamos la descripción de cargos y el desempeño en sus
labores
Si correcto
SI CORRECTO
Si, primero por la rotación de turno del personal productivo, lo hace a través
de los monitores de entrenamiento PMS (pirelli Manufacturin Sistem)
142
15.) ¿Quién les informa a los trabajadores acerca de que fueron postulados
para asistir a una actividad de adiestramiento?
Si, no utilizo una técnica como tal pero sigo a través de la observación y el
desempeño en el cargo que el adiestramiento haya funcionado así como el
reporte al monitor de entrenamiento
143
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPÚS BARBULA
MODELO DE CUESTIONARIO
Estimado Trabajador:
144
Cuestionario sobre el proceso de Ni de Acuer Totalmente
Totalmente De En
ni en en
Adiestramiento de acuerdo acuerdo
Desacuerdo
Desacuerdo
Desacuerdo
145
Mi asistencia a las actividades de adiestramiento están
18 64 0 1 0 83
en un registro del cual lleva la organización
146
Sujeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2
2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
3 2 1 2 2 1 2 2 1 2 3 1 2 2 1 2
4 1 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
5 3 3 1 3 2 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
6 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2
7 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3 5 3 3
8 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2
9 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1 3 3
10 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1
11 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2
12 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1
13 2 1 2 2 1 2 2 1 2 3 1 2 2 1 2
14 1 1 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
15 3 3 1 3 2 1 3 3 1 3 3 1 3 3 1
16 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 4 2
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20 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1 2 4 1
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147
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148
Items
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150
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151
80 81 82 83 Suma
1 2 0 1 99
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1 2 0 1
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4 2 2 4
3 3 1 3
4 1 2 4
1,344 0,667 2,322 1,344 4290,011 9.86 Sumatoria de Varianza
1.45 Sum Var / Var t
152
153
154
155
156