Módulo 2: Organizaciones y plan de ventas

IN TR ODUCCIÓN AL MÓDULO

Introducción

UN IDAD 3: OR GAN IZACIÓN DE VEN TAS

Introducción a la unidad

Tema 1: Sistemas y canales de venta

Tema 2: Desarrollo de la estructura de ventas

Tema 3: Cuotas de ventas

Tema 4: Organización territorial: zonas, itinerarios. Potenciales y pronósticos

Cierre de la unidad

UN IDAD 4: PLAN DE VEN TAS

Introducción a la unidad
 Tema 1: Introducción

Tema 2: Concepto de utilidades

Tema 3: Su ubicación dentro de la planificación general. Modelos y contenidos

Tema 4: Información. Investigación de mercado a bajo costo. Análisis de la competencia

Tema 5: Estrategias

Cierre de la unidad

CIER R E DEL MÓDULO

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Introducción

Administración de Ventas M2
EaD Kennedy

04:07

A lo largo de estas unidades descubriremos la importancia de una Organización y Planificación de las

Ventas para llevar a esta área a un destino exitoso.

Cuando se decide elaborar un negocio en forma profesional no sería correcto no poner suficiente atención
en el área de ventas, por eso la adecuada planificación de los recursos, tanto materiales como humanos, es
una de las tareas primordiales.
“(…) La planeación es decidir ahora lo que se va a realizar en el futuro -esto es, el curso de acción a tomar -.
Por lo tanto, deben anticiparse las consecuencias de las decisiones, así como cualesquier factores
externos que puedan afectar los resultados. Mediante la planeación, los esfuerzos y recursos de la
compañía son dirigidos hacia objetivos comunes, de modo que las divisiones, departamentos y empleados
no trabajen con propósitos cruzados.” (Harley, 1998. P85.)

Así, durante el proceso de planeación se definirán objetivos, se evaluarán las oportunidades de mercado, se
reconocerán los pronósticos de ventas, se armarán presupuestos, planes de acción y medidas de control
para evaluar la implementación del plan a posteriori.

Atender al tipo de producto o servicio que se está ofreciendo en el contexto específico del mercado es otra
de las variables a tener presentes a la hora de organizar y planificar las ventas. Los volúmenes que se
comercializan actualmente y los potenciales, la expansión geográfica de la distribución, así como las

normas que rigen la venta de ese producto o servicio, son informaciones que deben conocerse en
profundidad para cumplir con los objetivos de la compañía.

Deberá comprenderse que, como bien decía Phillip Kotler, pronosticar es como tratar de manejar con los
ojos vendados siguiendo las instrucciones de alguien que está mirando por la luneta (como se cita en Harley,

1998. p.135)

Con el propósito de organizar exitosamente el departamento de ventas, nos detendremos en un recorrido por
las estrategias que integran los Sistemas y Canales de Venta, ya sea para productos industriales, como por
ejemplo los que componen la industria automotriz, como para productos de consumo como sería un vehículo
terminado.

Una vez desarrollado el punto de sistemas y canales de venta nos adentraremos en el concepto de Canales
de Venta con ejemplos de la vida real, profundizaremos las características del canal Directo, como los
Servicios que comercializa un Banco, el canal Corto como el e-commerce, el Largo como puede ser el
Servicio de Hotelería o el de los productos de una tienda de barrio y el Doble, como las Franquicias.

Con las estructuras formales según el tipo de producto aprendidas, veremos de qué manera estructurar al
equipo humano de acuerdo al tipo de negocio. La forma más tradicional de llevarlo a cabo es organizando el
equipo por Industria, Mercado, Región o Línea de Producto.
En este apartado trataremos de entender que las compañías tienen un gran desafío a la hora de estructurar
su equipo, ya que hay variables internas y externas que impactan en esta decisión, tales como las
necesidades y expectativas del cliente, la estrategia de la competencia o los cambios políticos y/o

tecnológicos.

Ya hacia el final del Módulo estaremos trabajando sobre 3 conceptos clave que impactan en las mediciones
del éxito de la administración del área de ventas. El primero de estos tres conceptos es el de Cuota de Venta,
y lo vamos a definir como el objetivo, la meta cuantitativa a la que buscaremos llegar.

En base a esa meta que nos fijamos, trabajaremos entonces sobre los conceptos que componen el Plan de
Ventas, el cual nos ayuda a conocer la previsión de ingresos derivados de las compras y nos ayudará a
articular la meta propuesta con la necesidad de ventas para un período determinado, previendo los recursos
económicos, materiales, técnicos y humanos para llevar a cabo este plan.

Y finalmente aparecerá como tercer concepto la herramienta fundamental de toda Organización y

Planificación: la Información.

Estudiaremos cuáles son las fuentes de información y las metodologías para obtener esos datos. Fuentes
de información interna ligadas al producto, al negocio, al mercado y a la fuerza de ventas y fuentes de

información externa que se obtendrán a través de la investigación de mercado y del análisis de la

competencia.
 Nota. Elaboración propia (2019).

Objetivos del módulo

Lograr que el alumno conozca los distintos tipos de sistemas y canales de venta existentes
para la comercialización de productos y servicios.

Incorporar en la metodología de trabajo profesional del alumno el desarrollo del Plan de Ventas
a partir de los conceptos teóricos relacionados.

Contenidos del módulo

Unidad 3 - Organización de Ventas

3.1 Sistemas y canales de venta.

3.2 Desarrollo de la estructura de ventas.

3.3 Cuotas de ventas.

3.4 Organización territorial: zonas, itinerarios. Potenciales y pronósticos.

Unidad 4- Plan de Ventas

4.1 Introducción

4.2 Concepto de utilidades.

4.3 Su ubicación dentro de la planificación general. Modelos y contenidos.

4.4 Información. Investigación de mercado a bajo costo. Análisis de la competencia.

4.5 Estrategias.
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Introducción a la unidad

¿Por qué es importante establecer territorios de venta?

Resulta esencial para el buen manejo del departamento de ventas y el éxito de la administración, tener
claridad sobre cómo se va a distribuir el producto.

Contenidos de la unidad

Sistemas y canales de venta.

1
 1
2 Desarrollo de la estructura de ventas.

3 Cuotas de ventas.

4 Organización territorial: zonas, itinerarios. Potenciales y pronósticos.

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Tema 1: Sistemas y canales de venta

Hay diferentes sistemas de venta, dependiendo de si el producto está destinado para la industria (en ese
caso hablaríamos de B2B por sus siglas en inglés: Business to Business), es decir, de negocio a negocio, o
si hablamos de productos listos para el consumidor final B2C (Business to Consumer).

Podemos tener intermediarios que hacen llegar nuestros productos de venta directo a quien los va a utilizar.
En el caso de los productos industriales, veremos que hay ventas que se realizan directamente a los

usuarios industriales y otras donde median canales como agentes o distribuidores o una combinación de
ellos. En el siguiente cuadro se resume gráficamente las posibilidades:

Nota. Elaboración propia (2019).

El autor Chamoso Vedia (2003, párr. 3-5) describe las relaciones entre cada uno de estos roles destacando la
función de cada uno.

Del primer caso diremos que se trata de la relación directa que se construye entre el productor
y el usuario industrial, sin mediadores de ningún tipo; es el sistema más corto.

Cuando las ventas son con intermediarios, entonces tendremos el caso de los
distribuidores que suelen actuar como mayoristas y como fuerza de ventas del productor al
mismo tiempo. Ellos compran mercadería y la almacenan, detentando también la relación con
el cliente: los usuarios industriales.

El tercer caso es cuando entre el productor y el usuario industrial tenemos dos intermediarios
en la cadena. Por un lado, el rol del agente: este es la fuerza de ventas que se encarga de
ofrecer y colocar los productos en el mercado, facilitando la tarea a los productores. En el
siguiente eslabón aparecen los distribuidores que en este caso tendrán la función de
almacenar la mercadería hasta que sea requerida por el usuario industrial.

Y el último sistema es el que tiene la intermediación solamente del agente entre el productor y
el usuario industrial.

Con los productos de consumo hay 4 divisiones, que también representaremos en un cuadro para mayor
claridad:
 Nota. Elaboración propia (2019).

Vedia (2003, párr. 6-9) describe con mayor detalle cada una de estas divisiones. Explica que la primera
relación Productor-Consumidor es la vía más corta y rápida. La venta generalmente se realizó por correo, por
teléfono o por canales electrónicos, así es que los intermediarios no son necesarios. En el segundo caso,

aparecen los minoristas, es quizás el caso más frecuente: locales de ropa, estaciones de servicio,
concesionarios de auto. Los minoristas le compran al fabricante y se encargan de vender y distribuir la
mercadería, también de almacenarla. El modelo Productor-Mayorista-Minorista-Consumidor es utilizado para
bienes tales como alimentos, medicinas; son productos de gran demanda y esta distribución asegura que

lleguen a todos los consumidores potenciales. Y finalmente nos encontramos frente al escenario de
Productor-Intermediario-Mayorista-Consumidor; esta es la cadena más larga. Generalmente, se utiliza para
alimentos perecederos.

Los productores y los intermediarios actúan continuamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones
los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo
director, que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer
políticas para el mismo y coordinarlas creación de la mezcla de mercadotecnia. (Chamoso Vedia, 2003, párr.
12)

Así es como nos introduciremos en la conexión de cada uno de los

canales, que puede ser horizontal o vertical.

Chamoso Vedia (2003, párr. 14-17) explica que la integración vertical es cuando dos o más etapas se
combinan bajo una misma dirección, así las funciones de los diferentes eslabones quedan fusionadas en
un mismo rol, digamos que se ahorran pasos. Si por ejemplo una tienda como Garbarino compra al
fabricante de TV y las almacena y comercializa, ya no es necesario ni el intermediario ni el mayorista.
Por su parte, la integración horizontal consiste en que instituciones del mismo nivel de operaciones trabajen
bajo una misma administración. Suele ser el caso de tiendas departamentales como Falabella que tienen
especialistas en publicidad, en investigación de mercado, en ventas y que pueden llevar a cabo todo lo
necesario para fusionarse con otros y hacer que el volumen de colocación de productos aumente o se
expanda (llegue a otros mercados).

Ahora bien, ¿cómo tomar las decisiones correctas? ¿De qué manera un ejecutivo al frente de la
administración de ventas puede orientarse a seguir con un sistema u otro? ¿Cómo elegir el mejor canal?

Chamoso Vedia (2003, párr. 19-23) recomienda hacerlo en función de 3 criterios:

La cobertura del mercado

–
Cuando se considere el canal se deberá tener presente a qué tamaño de mercado se quiere llegar y el valor
del mercado potencial que se desea y se puede abastecer. La idea de tener un intermediario es reducir el
esfuerzo de contactar a muchos, porque con menor cantidad de contactos se llega a mayor cantidad de
clientes, ahora bien, si no se tienen los medios para abastecer a esa demanda que será mayor, es un
problema.

Control
–
Al seleccionar un canal de distribución se debe tener en cuenta que, en parte, se pierde el control de la
mercadería. Cuando un producto sale hacia el canal, este lo almacenará y excepto que se tengan normas
específicas, esta pérdida de control puede resultar, por ejemplo, en detrimento de la calidad original, así es
que es aconsejable decidirse por canales cortos de distribución que requieren menor control o tener
mecanismos de control muy aceitados y satisfactorios.

Costos
–
Puede pensarse que cuando el canal es más corto, por lo tanto, más directo, el producto es más
económico porque hay menos intermediarios. Sin embargo, los intermediarios realizan una función de
especialistas que eficientizan el proceso y en consecuencia resulta más conveniente tenerlos que no
hacerlo.

El principal beneficio de los canales de distribución es que acercan los productos a los consumidores allí
donde estén y por lo tanto les ahorran tiempo.

Los intermediarios son compañías que sirven como canales de distribución y que ayudan a la empresa a
encontrar clientes, oa venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden mercancía (con
frecuencia se les llama revendedores). El principal método de mercadotecnia para la comercialización de su
producto, es venderlo a cientos de comerciantes independientes que lo revenden con una ganancia.

Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al

consumidor, obteniendo por ello una utilidad y probando al comprador diversos servicios. Estos servicios
tienen gran importancia porque constituyen una mayor eficacia de la distribución. (Chamoso Vedia, 2003,
párr. 31)

Las funciones de los intermediarios son las de comercializar el producto, es decir, adaptarlo a las
necesidades del mercado, colaborar en la fijación de precios, buscando ese equilibrio que implica poner un
valor lo suficientemente alto para que represente ganancia y lo suficientemente bajo para que resulte
atractivo y asequible al comprador, promocionarlos, almacenarlos y distribuirlos.

Asimismo, debe distinguirse algunos tipos de intermediarios según su función específica. Por ejemplo, el
agente intermediario es aquel que no detenta la propiedad del producto, solo realiza las gestiones dentro del
canal de distribución y recibe una comisión por esa labor. Los intermediarios comerciantes sí tienen la
propiedad del producto y lo revenden, pueden ser mayoristas o minoristas.
Rafael Muñiz (2014, párr. 6) resume muy bien todas las funciones de
los canales de distribución:

Centralizan decisiones básicas de la comercialización.

Participan en la financiación de los productos.

Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte...

Se convierten en una partida del activo para el fabricante.

Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado.

Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado.

Participan activamente en actividades de promoción.

Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado.

Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.

Colaboran en la imagen de la empresa.

Actúan como fuerza de ventas de la fábrica.

Reducen los gastos de control.

Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión.

Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.
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Tema 2: Desarrollo de la estructura de ventas

Más allá del grado de autoridad, que veremos más adelante, la organización de la estructura de ventas
requiere un cierto control de actividades, por eso se suele realizar una categorización en torno de: los
mercados, los productos, las áreas geográficas y los tipos de funciones.

Comenzaremos por la organización geográfica que es una de las

más frecuentes y sencillas, especialmente en las empresas
pequeñas, sobre todo porque es el más económico.

En este tipo de organización a cada vendedor se le asigna una zona y debe hacerse cargo de atender a los
clientes que se encuentran allí.

Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios, entre los cuales el más importante es el de
obtener los costos más bajos. Como solo hay un vendedor en cada territorio y tales áreas tienden a ser más
pequeñas que en otras formas de organización, tanto el tiempo de los viajes como los gastos son mínimos.
Asimismo, se requieren menos niveles administrativos para coordinarlos. En consecuencia, la
administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos.

La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce ninguno de los beneficios
de la división y la especialización del trabajo. Se espera que cada vendedor sea un todólogo, pues debe
vender los productos de la empresa a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de
ventas. (Jonhston y Marshal. 2009, p.109-110)

El siguiente tipo de organización que abordaremos es la

organización por producto.

Este tipo de organización se da en empresas muy grandes que tienen fabricación de productos muy
disímiles, Jonhston y Marshal (2003, p.111) mencionan a 3M como un ejemplo muy claro. Esta empresa
tiene equipos de venta por productos que van desde artículos como la cinta Scotch hasta el equipamiento
médico o biométrico, pasando por abrasivos, químicos, etc. La principal ventaja es la especialización de los

vendedores, que conocen los productos al mínimo detalle. Para los gerentes, la principal ventaja es que es
más sencillo controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de la compañía,
pudiendo dedicar más esfuerzos a unos productos que a otros. En contrapartida, la mayor desventaja es que
se duplican esfuerzos porque varios vendedores especializados en diferentes productos pueden visitar la
misma zona y en algunos casos, los mismos clientes, pero con productos diferentes.

Organizar el equipo de ventas por tipo de cliente no es más que

segmentar al target objetivo.

Cuando los vendedores se especializan en tipos de cliente, los conocen mejor, conocen mejor lo que
necesitan y por ende su grado de comunicación con ellos es más exitoso, derivando en ventas más
exitosas. “Una ventaja de que los vendedores se especialicen en el cliente es que conforme más se

familiarizan con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran ideas
para otros productos y enfoques de marketing que le resulten atractivos a ese cliente.” (Jonhston y Marshal
2003, p.112).

La organización de la fuerza de ventas por función consiste en una

especialización de esta.

Es una de las formas de organización más difíciles de implementar, generalmente es relativamente exitosa
en empresas grandes y de productos industriales. Por lo general se divide en dos funciones, quienes tienen
un perfil más comercial y salen a “cazar clientes” y quienes tienen más actitud de servicio y se encargan de
atender el día a día y desarrollar las cuentas.
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Tema 3: Cuotas de ventas

Las cuotas de venta son presupuestos de ventas atribuidos a unidades, es la previsión de las ventas
expresada en fracciones. Una de sus principales funciones es permitir controlar el desempeño del vendedor
en pequeñas metas basadas en un criterio objetivo y pre-acordado; por eso funcionan como un elemento
indispensable en el sistema de incentivos. De acuerdo con Artal Castels (1999, p.162) las siguientes son
ventajas destacables de la implementación de un sistema de cuotas:

Produce una motivación importante y amplia, que afecta no solo a aspectos económicos, sino
también a otros de elevado nivel.

Constituye a los vendedores en unos copartícipes del riesgo empresarial, llevando a su

consideración la importancia de este para el buen funcionamiento de la empresa.

Es un sistema de fácil comprensión y que brinda referencias evaluatorias simples.

 Es un instrumento formidable para imputar costes, para asignar gastos, para producir un diálogo
fructífero entre dirección comercial y red de ventas.

Las cuotas, como los objetivos, deben tener la noción de “S.M.A.R.T.” que hemos visto en ocasiones
anteriores, refiriéndonos a específicas, medibles, alcanzables, realistas y deben tener una temporalidad. Por
específicas nos referimos a que deben ser atribuidas a un determinado vendedor, para una zona específica
con sus características ya calculadas. Deben estar expresadas en cifras para poder medir su éxito o
fracaso: unidades monetarias, cantidades físicas, número de clientes, porcentajes de impagados a no
superar, límites de costes o gastos, etc. Deben ser fáciles de comprender y aceptar, tienen que estar
enmarcadas en un período determinado (año, mes, trimestre), deben tener un plazo de realización. Su
armado debe ser realista en términos de que debe estar basado en hechos reales y demostrables y no en
especulaciones o deseos, se recomienda también que en el armado del plan de cuotas participen
colaborativamente los vendedores porque, como toda meta, la coparticipación permite una aceptación de
mayor grado.

Artal Castels (1999, p.164) desarrolla cuáles son los parámetros o factores más utilizados para establecer
las cuotas. Por orden de frecuencia de uso, menciona:

1 Volumen de ventas:

Expresado en unidades monetarias, físicas o %.

Por áreas geográficas, gamas de productos o sectores de clientela.

2 Visitas.
 3 Número de clientes nuevos a conseguir.

4 Cuotas en relación con metas de impagados, o de disminución de costes.

5 Combinaciones de casos anteriores.

Finalmente, explicaremos los procedimientos para establecer

cuotas. Artal Castels (1999, p.164-165) describe básicamente 5
métodos:

Método histórico
–
Como bien indica su nombre determina la cuota en función de los resultados históricos, es, por ende, un
sistema estadístico.

Método de los índices de mercado

–
Consiste en repartir la previsión total proporcionalmente a los índices obtenidos de alguna fuente confiable.
La experiencia de la compañía es fundamental para establecer estas cuotas.

Método del juicio práctico

–
Se trata de recopilar sistemáticamente opiniones, por ejemplo, la de los propios vendedores.
Método de “las unidades de venta”
–
Consiste en realizar consultas a los propios clientes, ya sea en su totalidad, en una selección o muestreo, y
armar las cuotas en función de esta información. Es un método algo más complicado, ya que implementar
encuestas no es sencillo, sobre todo si deseamos que los resultados sean muy confiables.

Método de sondeo por mercado

–
Es un método extenso y costoso ya que se basa en estudios parciales y por territorios.
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Tema 4: Organización territorial: zonas, itinerarios.

Potenciales y pronósticos

Una vez que tenemos la fuerza de venta seleccionada debe desplegarse. Ya se han pensado en los objetivos
o metas (cuotas, por ejemplo), y ahora resta asignar a la fuerza de ventas a zonas geográficas. Hartley
(1998, p.247-248) describe las razones para establecer territorios de venta, a saber:

Mejor cobertura de mercado

Cuando el territorio de venta está bien designado, el vendedor puede elevar al máximo su eficiencia y
visitar a más clientes y prospectos. Para ello no debe ser un territorio demasiado extenso, aunque debe
tener el tamaño adecuado que mantenga al vendedor ocupado, sin tener que visitar a los mismos

clientes con mucha frecuencia.

Costos de venta reducidos

Asignar territorios es contrario a la asignación fortuita y por ende los gastos son más controlados. Lo
importante es que no haya sobreposición de territorios, esto se logra con rutas eficaces, menos gastos
de traslado y / o alojamiento y menor tiempo de viaje también, pudiendo destinar ese tiempo a
actividades comerciales.

Servicio mejorado al cliente

Las visitas programadas con regularidad brindan un mejor servicio a las necesidades de los clientes. La
persistencia es un factor clave en la actividad de venta.

Motivación incrementada del personal de ventas

Un territorio definido implica una responsabilidad de desempeño asignada y eso es una motivación
poderosa para muchas personas. Genera menos disputas con otros vendedores porque no hay intrusión

en los clientes de unos y otros, sin dejar de lado la competencia, que es un factor motivante.

Evaluación más precisa del desempeño de la fuerza de ventas

 El verdadero desempeño puede medirse con el potencial del territorio, al tiempo que el nivel de logros
puede compararse con el de otros vendedores en otros territorios. Observando el desempeño territorial
es más sencillo establecer planes de acción correctivos o de adaptabilidad.

Decidir sobre cómo dividir el territorio va a estar fundamentalmente atado a las necesidades de atención de
los clientes, el potencial de ventas de la compañía, la carga de trabajo alcanzado por el vendedor y a los
recursos que tenga la organización para ese despliegue. Por supuesto que estos factores se interrelacionan
constantemente, es decir, si el cliente es muy importante se dedicarán más recursos para mantenerlo

satisfecho, por lo tanto, se analizará también el tipo de vendedor o vendedores a asignar. De la misma
manera, debe analizarse el potencial de ventas del producto por su penetración en el mercado o por la
competencia. El esfuerzo a veces implica unos costos o un despliegue de recursos que no valen la pena;
será sumamente importante en este contexto analizar también la coyuntura económica y política.

Un tema no menor a la hora de la organización territorial es el del tiempo, pues este impacta directamente en
la maximización de la productividad. Aquí aparecen entonces la necesidad del trazado de rutas que son
básicamente un patrón formal de visitas de venta en un territorio determinado. El trazado de las rutas puede
hacerse por dos metodologías básicamente: generando un itinerario formal (ciertos productos suelen verse

forzados a esto) o bien en forma más intuitiva. “Un primer paso en la formulación de una ruta o itinerario, es
señalar los clientes futuros y actuales en un mapa del territorio. Puede averiguarse el número de visitas que
se pueden hacer lo mismo que la frecuencia de las visitas a cada cuenta (…) utilizando varias carreteras y
medios de transporte (…) se puede trazar la trayectoria de la ruta sin mucha dificultad para disminuir la
repetición de recorridos y cruces, logrando que el territorio se cubra en la forma más eficiente.” (Hartley,
1998, p. 270-271).
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Cierre de la unidad

¿Por qué es importante establecer territorios de venta?

Establecer territorios de venta proporciona una estructura organizada que facilita la gestión efectiva del
equipo de ventas y contribuye al éxito general de la empresa. Es esencial para optimizar los recursos,
adaptarse a las condiciones locales del mercado y mejorar la eficiencia y eficacia del equipo de ventas, lo
que a su vez contribuye al logro de los objetivos comerciales de la empresa.

Bibliografía
de referencia
–

Bangs, David H. Jr. (1992) Creando clientes. Plan de acción para aumentar al máximo las ventas, la
promoción y la publicidad de la empresa. Buenos Aires: Ediciones Macchi

Castels Manuael, Artal (1999) Dirección de Ventas: Organización del departamento de Ventas y
gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editorial

Chamoso Vedia, Raúl Fernando. (2003, julio 17). Sistemas de control y distribución de ventas.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-control-y-distribucion-de-ventas

Hartley, Robert (1998) Administración de Ventas. México: CECSA

Jonhston, M y Marshall, G (2009) Administración de Ventas. México: McGraw Hill

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Introducción a la unidad

¿Por qué es importante contar con un plan de ventas?

Un plan de ventas es una herramienta de proyección que consiste, básicamente, en realizar una previsión de
los ingresos derivados de las compras. Sin esta previsión la empresa no podría formular su estrategia para
corregir desvíos o mejorar resultados.

Contenidos de la unidad
 1 Introducción.

2 Concepto de utilidades.

3 Su ubicación dentro de la planificación general. Modelos y contenidos.

4 Información. Investigación de mercado a bajo costo. Análisis de la competencia.

5 Estrategias.

Comenzar la unidad
Te invitamos a recorrer el contenido de la unidad.

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Tema 1: Introducción

En el plan de ventas se reflejarán las ventas de una compañía para un período de tiempo determinado, esto
se elaborará en base a previsiones económicas y financieras, con atención al contexto interno y externo,
pero también previsiones de producción, de compras, de planificación de recursos y cuestiones operativas y
funcionales.

Este documento contendrá tanto puntos tácticos como estratégicos, de tipo cuantitativo como cualitativo.
Para su elaboración se recomienda tener presente los siguientes puntos:

Se debe conocer en profundidad tanto el servicio como el producto que la compañía ofrece;
esto permitirá convertir cualquier detalle en una ventaja comparativa por sobre la competencia.
Conocer el producto redunda en buenos resultados en la comunicación del producto/servicio y
por ende en mejores técnicas de venta y convencimiento.

De la mano del punto anterior, conocer el mercado en el que opera el producto. Sabre cómo es
la competencia, cómo opera, cómo es su oferta de producto / servicio favorece la
identificación de ventajas competitivas que permiten introducir mejor nuestra oferta entre los
clientes.

Y, por último, conocer la fuerza de ventas del producto que se quiere ofrecer. Conocer la red de
distribuidores y vendedores que van a ser los encargados de trasladar las bondades de tu
producto a los potenciales consumidores es fundamental para detectar los perfiles adecuados
según el tipo de cliente, necesidad de capacitaciones, falta de motivación, etc.
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Tema 2: Concepto de utilidades

La administración de ventas ha sido algo más lenta en adoptar el análisis de costos (también conocido
como análisis de rentabilidad) que los análisis de ventas para administrar la función de ventas.

La evidencia empírica indica que, si lo hacen en algún sentido, es más probable que las empresas realicen
análisis de rentabilidad por producto y no por cliente. Solo alrededor de la mitad de las compañías lo realiza
sobre alguna de estas bases, y menos de una tercera parte analiza las utilidades por las cuatro bases de

productos, territorios, vendedores y clientes. Es interesante señalar que hoy en día las compañías han
comenzado a examinar la autoridad de manejo de precios de los vendedores, que es un factor clave para
determinar la rentabilidad global de cada cliente. (…)

Para un gerente de ventas, la clave es entender en qué forma se distribuyen los costos, ya que de esta

manera es posible determinar la rentabilidad real de cualquier área, producto o mercado. Cualquier sistema
de contabilidad se puede programar para tomar los costos directos de suministros y componentes, y
agregarlos para llegar al costo del producto. El problema es sumar al costo de ese producto los costos de
administración, suministros de oficina, almacenamiento, etc. Hay tres enfoques para la distribución de
costos: costo pleno, análisis de contribución y costo basado en actividades (CBA). La elección de un
enfoque de costo es muy importante para los gerentes de ventas. (Jonhston, M y Marshall, G. 2009, p. 398-
399)

Entre los métodos más extendidos de contabilidad

existe el de costo total, que también se conoce como
utilidad neta; para su cálculo se debe tener mucha
 claridad de los costos directos e indirectos y los gastos
específicos y generales.

El costo directo es aquel que impacta en el producto o en las funciones, por lo tanto, si no existieran o el
producto o las funciones, ese costo desaparece. Por su parte, el indirecto, está compartido con otros
productos o funciones, por eso, al descargar un producto o alguna función, ese costo no desaparecería.

Jonhston y Marshall (2009) explican: “El estado neto de resultados, también llamado de pérdidas y
ganancias, suele distinguir entre costos y gastos. El término costos se limita a los materiales, mano de obra,
energía, renta, etc., utilizados en la manufactura del producto. El costo de ventas en el siguiente estado neto
de resultados conceptual refleja estos costos.

Ventas

Menos: costos de ventas

Igual a: margen bruto

Menos: gastos generales administrativos y de ventas
Igual a: utilidad o ingreso neto antes de impuestos”
El cálculo del gasto es algo más difícil porque este está representado por el esfuerzo de hacer negocios. De
cualquier manera, deben distinguirse los gastos generales de los específicos. Un gasto general puede
equipararse con un costo indirecto, es difícil individualizarlo, y “sacar” productos o funciones no lo hace

tampoco, porque es un gasto que está integrado a varios productos o funciones. De cualquier manera, hay
partidarios de un método u otro. Quienes defienden el método de costo pleno argumentan que todos los
gastos de la empresa deben incluirse para poder determinar lo que cuesta hacer negocios. Otros afirman
que solamente deben registrarse los costos rastreables y los otros deben prorratearse de modo razonable

en la cuenta total de resultados.

La siguiente figura de Jonhston y Marshal (2009) resume bien las diferencias de un modelo y otro:
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Tema 3: Su ubicación dentro de la planificación

general. Modelos y contenidos

Hasta aquí hemos visto en forma general el concepto de utilidad y cómo calcularla, sin embargo,
últimamente, el acercamiento más destacado dentro de la planificación de ventas es el cálculo del Costo
Basado en Actividades (CBA).

Jonhston y Marshall (2009) lo presentan explicando que este enfoque no se centra en la razón del costo
(horas laborables para fabricar un producto), lo hace en la relación de causa y efecto entre los costos y los

resultados organizacionales deseados. La premisa de este enfoque es que casi todas las empresas apoyan
la producción, comercialización y distribución de bienes y servicios al consumidor. El sistema CBA consiste
en tres componentes de información básicos: recursos, actividades y objetos de costo. Los objetos de
costo se asocian a productos, canales y clientes, todos los cuales son en particular pertinentes para los
comercializadores. Para este análisis es básico entender que los recursos de la compañía (gente, dinero y
activos organizacionales) sirven como impulso de las actividades necesarias para desarrollar, producir,
comercializar y ofrecer servicio a productos dirigidos al consumidor.

Lo más importante es que debe comprenderse que los

pronósticos y planes de ventas guían las operaciones de
la compañía determinando compromisos de
producción.
Los pronósticos, de acuerdo con Hartley (1998) pueden ser pasivos o activos. En el primer caso, se estiman
los factores externos y se predice el volumen. En el caso del activo se incluyen acciones propias como la
publicidad, la política de precios, las mejoras del producto, entre otras. Como en todo, hay factores

controlables e incontrolables dentro de la previsión de volumen, los primeros son elementos del ambiente
interno del mercado cuyo control está en manos de la empresa, por ejemplo, la capacidad de la planta o los
objetivos comerciales. Los incontrolables son aquellos factores cuyo control está más allá de la compañía,
son cuestiones como la dinámica de la tecnología o los factores culturales.

Dentro de la planificación hay técnicas o modelos cualitativos y cuantitativos. Los modelos cualitativos son
menos objetivos y responden al criterio de quien los esté implementando sin datos duros que respalden esa
decisión. Tienen cierta similitud con lo visto en la Unidad 3 sobre el cálculo de cuotas. Hartley (1998) los
desarrolla en 5 tipos:

La opinión ejecutiva
–
Es la opinión de un individuo o un conjunto de ejecutivos, en general de alto escalafón, que muchas veces
puede estar apoyada en datos objetivos. Es fácil y rápido de ejecutar, pero tiene cierta falta de
meticulosidad, sobre todo porque son opiniones alejadas del campo.

Combinado de la fuerza de ventas

–
En este método cada vendedor da un estimado de las ventas futuras, estos datos individuales se reúnen
para derivar un pronóstico total. Como ventaja, la información proviene de quienes están en campo y el
hecho de participar de la planificación suele ser un gran factor motivador, pero lo cierto es que esta
metodología puede ser bastante imprecisa y librada a la corazonada de los vendedores (a veces más
optimistas otras más pesimistas).
Encuesta de opinión de “expertos”
–
Aquí lo que se recoge son opiniones más amplias, como la de revendedores, mayoristas, minoristas. Como
en los dos casos anteriores, se carece de datos objetivos que puedan respaldar estas opiniones.

Muestreo de opinión de clientes

–
En este caso, lo que se necesita es utilizar la investigación de mercado como herramienta. Quienes
defienden esta metodología argumentan que quién mejor que el cliente para afirmar qué es lo que
pronostica comprar. Sin embargo, las intenciones profesadas de compra no suelen ser buenas
pronosticadoras, ya que hay una influencia muy grande de la incertidumbre futura o de la situación actual y,
por lo tanto, estas decisiones cambian con rapidez. Otra dificultad es que las encuestas requieren un grado
de profesionalización, para que sean confiables, que no todas las empresas disponen, o tienen recursos
para contratar.

Método Delphi
–
Es una variación más sofisticada de la encuesta de opinión de “expertos”. En esta técnica se interroga a los
expertos y los resultados se vuelven a entregar a los expertos y se los vuelve a interrogar, en un proceso de
retroalimentación sucesiva y de revalorización de expectaciones. Si los expertos y las preguntas están bien
seleccionados, entonces este método suele arrojar predicciones valederas.

Dentro de los modelos cuantitativos, los métodos estadísticos se utilizan cada vez con mayor frecuencia. El
avance en términos de cálculo computacional ha ayudado muchísimo en esta tarea y en la confiabilidad
creciente de estos datos. Dos son los modelos más utilizados:
 PRO Y E C C I Ó N D E LA S T E N D E N C I A S A N Á LI S I S D E C O RRE LA C I Ó N

Este método supone que las pasadas tasas de cambio continuarán en el futuro, y, por lo tanto, el impacto
relativo de todos los factores que afectan a las ventas continuará siendo igual. Este método utiliza las
curvas de crecimiento ajustadas a los datos históricos y luego las extrapola.

PRO Y E C C I Ó N D E LA S T E N D E N C I A S A N Á LI S I S D E C O RRE LA C I Ó N

En esta técnica se relaciona las ventas con otras variables económicas, por ejemplo, la relación del
crecimiento o decrecimiento de las ventas con el crecimiento o disminución del ingreso.

En resumen, las técnicas cuantitativas proporcionan mayor rigor o exactitud, pero pueden ser costosas,
además, cuando se trata de compañías nuevas o productos nuevos, el carecer de datos históricos puede
ser un problema. Por su parte, las técnicas cualitativas carecen de objetividad. Lo mejor parece ser generar
un mix de ambas.
12 15

Tema 4: Información. Investigación de mercado a

bajo costo. Análisis de la competencia

La información es el pilar de la toma de decisiones, y la

administración de ventas no está exenta de esta tarea. Los
pronósticos y planes de las ventas están directamente relacionados
con el análisis de las oportunidades generales que la empresa tiene
en el mercado.

Sin esta valiosa información no se podrán hacer las inversiones necesarias en producción, ni estimar la
demanda de los territorios, establecer cuotas ni determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas.

Una parte esencial de la información la proporciona el mismo mercado a través de los consumidores, de la
demanda. Saber qué les interesa, qué necesitan nos dará una pauta de cómo trabajar.

La demanda es la cantidad de un producto o servicio que los consumidores están dispuestos a adquirir, pero
a su vez esta demanda no es uniforme, sino que está atada a las necesidades específicas del mercado, que
a su vez está segmentado. No basta solo con conocer la edad, nivel socioeconómico e intereses de
consumidores y potenciales sino también cuánto están dispuestos a consumir y con qué frecuencia, en qué
lugares y qué los motivará. Entender quién decide la compra, quien usa el bien, dónde se compra, por qué lo
hace, cómo y cuándo son algunas de las preguntas clásicas.
 “La investigación de mercado puede ser definida como toda
información confiable que lo interioriza a uno acerca de las personas

que compran sus productos o servicios, y que mejora las decisiones

relacionadas con el marketing.” (Bangs. 1992, p.51)

Bangs (1992) recomienda realizar una serie de preguntas básicas relacionadas al comprador, como edad,
ingreso, sexo, grupo étnico, entre otros; relacionadas a la competencia, como participación en el mercado,
plan publicitario, políticas de precios, antigüedad en el negocio; y sobre el producto tales como por qué se

compró, si tiene un servicio asociado, cómo es la presentación o qué aspectos pueden mejorarse. Una vez
elaboradas estas preguntas, debe establecerse para qué se utilizará la información, y de esta manera
dimensionar el objeto.

Como los estudios de mercado pueden ser costosos, hay ciertas opciones a bajo precio que podrían

funcionar, por ejemplo, las suscripciones a estudios generales de marketing. Estas contienen información
general del mercado, con tendencias, para una amplia gama de industrias. Otra opción podrían ser los
profesionales investigadores con dedicación parcial, estos crean planes y metas y establecen ciertos
parámetros de investigación que las mismas empresas pueden implementar por su cuenta. Las encuestas
multicliente también son una alternativa de investigación de mercado a bajo costo. En este caso, varias
empresas emplean los servicios de una consultora con preguntas que sirven a todos. Algo parecido a las
encuestas ómnibus, donde las empresas pagan por las preguntas que realizan. Los resultados de la
encuesta se segmentan de acuerdo a las preguntas que haya hecho cada empresa. Finalmente, los foros de

empresas, las cámaras de comercio y las start-ups colaborativos también integran una buena estrategia de
investigación de mercado a bajo costo.

Además, existe la información secundaria, que es información de la cual la empresa dispone y puede
hacerse de ella para intensificar o dimensionar ciertos datos. Bangs (1992) menciona al menos doce,
detallaremos los siguientes:
 Registro de quejas de clientes: es información valiosa y de primera mano que sirve para
establecer mejoras. Las quejas reiteradas marcan indudablemente un patrón a considerar.

Datos e informes de ventas: lo que se vende bien tiene un por qué, determinar qué
característica tiene ese producto ayudará a entender qué repetir.

Facturas por reparaciones o mantenimiento: así como las quejas, esta información no permite
entender qué problemas estamos enfrentando. Buscar repetición nos ayudará a construir un
patrón.

Datos de censos: esto puede determinar antecedentes económicos, grupos etarios

dominantes, tipos de empleo, todos datos macro que contribuyen a la investigación del
mercado.

Organismos municipales (encuestas permanentes): No son más que los datos macro llevados
a un muestreo específico, ayudando a pronosticar datos futuros. Revistas de negocios:
contienen investigaciones por ramo o actividad que ayudan a obtener ideas valiosas.

Técnicas publicitarias de la competencia: examinar la publicidad de los competidores exitosos

durante determinado período puede ayudar a entender las estrategias que ayudaron a tener
incremento en ventas o demanda de determinado producto / servicio.

Además del consumidor, la competencia es otra parte importante del mercado que brinda información
crucial para la toma de decisiones. Bangs (1992) describe 3 momentos cruciales en los cuales preocuparse
por la competencia: el primero, cuando se pone en funcionamiento una nueva empresa; el segundo, cuando

un nuevo competidor entra en escena y el tercer momento no tiene límite de tiempo, significa estar atento y
alerta para impedir que la competencia gane terreno, es un monitoreo permanente, un mantenimiento
preventivo.

Lo primero es realizar una lista de competidores, tanto reales como potenciales. Y a partir de allí hacer una
observación de campo con datos evidentes: tamaño de los depósitos, cantidad de empleados, publicidad.
Tener datos de la historia como si son jóvenes o mayores, si son del lugar o vienen de afuera, si contaron
con inversores o no para montar su negocio, si el dueño participa activamente. Básicamente, se necesita
saber cómo juega el otro equipo, con qué cuenta. Bangs (1992) propone un cuadro para saber cuándo
analizar a la competencia:

Así como analizamos a la competencia, la competencia nos analiza a nosotros, así es que será importante
ser sumamente autocrítico y evaluar lo que el cliente busca, lo que la competencia ofrece y nuestra oferta
para hallar los puntos fuertes y los débiles. Esto no significa que haya que combatir a la competencia en

todos los frentes.

Bangs (1992) resume en una serie de punteos los signos de peligro de acuerdo al lugar de la competencia, al
propio y al de la industria. A saber:
La competencia está:

Construyendo un nuevo depósito o adquiriendo una propiedad adicional

Creando una nueva imagen de la empresa

Bajando o subiendo los precios

Remodelando el interior o exterior del local

Renovando o incorporando nuevos camiones de reparto

Aumentando la publicidad

Agregando vendedores

Brindando servicios adicionales

Extendiendo créditos

Cambiando su línea de productos

Su empresa está:

Perdiendo clientes

Perdiendo volúmenes de venta

Tropezando con problemas de flujo de fondos

 Teniendo crecientes dificultades con el personal

La industria:

Tiene cambios tecnológicos que podrían tornar obsoletos sus productos

La experiencia de empresas similares en áreas geográficas similares ha sido desfavorable

Productos como el que Ud. fabrica están siendo observados por grupos de defensa al consumidor

por motivos ecológicos o sanitarios

En síntesis, toda esta información permitirá revisar el plan y corregir desvíos o mejorar situaciones
favorables.
13 15

Tema 5: Estrategias

Ya en nuestro capítulo final de este módulo le dedicaremos un apartado a las estrategias. Hasta aquí vimos
la manera de planificar las ventas: desde lo económico/financiero, a través de modelos cualitativos y
cuantitativos; hemos visto cómo conviene investigar el mercado y la competencia. Ahora veremos qué
estrategias utilizar para que el plan de ventas sea exitoso con toda la información con la que contamos.

Artal Castels (1999) habla de tres tipos de estrategia según la segmentación del mercado:

Indiferenciada: cuando la empresa trata por igual a todos los segmentos.

Diferenciada: se utiliza el mix más idóneo para cada segmento definido.

Concentrada: se dedican los esfuerzos a uno o pocos segmentos de mercado.

“Por medio de los objetivos nos ayudamos a definir estrategias y tácticas. Las estrategias de ventas son
programas detallados (…) Porter (1984) hizo una magistral clasificación en tres grandes grupos (…).” (Artal
Castels. 1999, p.134).

Los tres grandes grupos a los que se refiere Artal, citando a Porter son:
 LI D E RA Z G O PO R
LI D E RA Z G O D E C O S T E T O TA L LI D E RA Z G O D E E N FO Q U E
D I FE RE N C I A C I Ó N

Como se persiguen costos bajos, se busca ofrecer precios inferiores a los de la competencia y el mercado
masivo. Requieren más técnica que marketing.

LI D E RA Z G O PO R
LI D E RA Z G O D E C O S T E T O TA L LI D E RA Z G O D E E N FO Q U E
D I FE RE N C I A C I Ó N

La superioridad general se busca en un área funcional concreta, los precios no son lo más relevante sino
esa significativa ventaja diferencial. El marketing es más importante que la técnica.

LI D E RA Z G O PO R
LI D E RA Z G O D E C O S T E T O TA L LI D E RA Z G O D E E N FO Q U E
D I FE RE N C I A C I Ó N

Se busca un segmento de mercado tan ventajoso que ni la técnica ni el marketing sean lo más importante,
sino la venta, la comunicación. Aquí la fuerza de ventas debe estar bastante especializada.

Otra de las clasificaciones en las que profundiza Artal Castels (1999) es la que relaciona las estrategias de
mercado con las ventas:
Estrategia de implantarse en un mercado
–
Requiere un gran aumento del volumen de ventas. La fuerza de venta tiene una labor muy importante de
promoción pues deben introducir la novedad en el mercado.

Estrategia de mantenimiento
–
Los vendedores deben ser capaces de mantener una posición ya alcanzada, esto supone un crecimiento
lento, de mantenimiento de cuota. Se trata en una palabra de fidelizar clientes.

Estrategia de cosecha
–
Se reducen los costos comerciales y se “exprime” a las grandes cuentas. En general se trata de productos
que están en su fase de madurez final.

Estrategia de salida
–
Significa reducción de stocks, saldos y cosas de esa naturaleza. Es el proceso normal del fin de un
producto, no debe ser tomado trágicamente. Esto da lugar a nuevos productos.
14 15

Cierre de la unidad

¿Por qué es importante contar con un plan de ventas?

Porque proporciona una guía estratégica, establece objetivos claros y mejora la capacidad de adaptación del
equipo a medida que enfrenta los desafíos del mercado.

Bibliografía
de referencia
–

Bangs, David H. Jr. (1992) Creando clientes. Plan de acción para aumentar al máximo las ventas, la
promoción y la publicidad de la empresa. Buenos Aires: Ediciones Macchi

Castels Manuael, Artal (1999) Dirección de Ventas: Organización del departamento de Ventas y
gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editorial

Chamoso Vedia, Raúl Fernando. (2003, julio 17). Sistemas de control y distribución de ventas.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistemas-de-control-y-distribucion-de-ventas

Hartley, Robert (1998) Administración de Ventas. México: CECSA

Jonhston, M y Marshall, G (2009) Administración de Ventas. México: McGraw Hill

15 15

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