GEMBA WALK

Gemba, 現場 significa un "lugar real" en japonés. Lean , como

metodología, forma de trabajo y práctica de fabricación, utiliza
caminatas Gemba para impulsar objetivos estratégicos. A diferencia
de los modelos típicos de gestión occidental, donde los líderes son
removidos de los trabajadores en sus oficinas de marfil, Lean alienta
a los gerentes a caminar Gemba para observar, aprender y
ayudar. Pero, ¿qué hace uno en una caminata Gemba, y cómo pueden
beneficiarse los practicantes de Kanban de esta increíble
herramienta, además de hacer algo de ejercicio físico?

¿Qué hacer en una caminata Gemba?

Hay algunas cosas diferentes que hacer en una caminata de Gemba,

pero lo crucial es que las personas realmente vayan al lugar donde se
realiza el trabajo y observen . Kanban se basa en técnicas visuales:
una imagen vale más que 1000 palabras, y la administración tendrá
una mejor comprensión de las cosas, si las ven por sí mismas.

Camina con la actitud correcta

Una cosa importante que no debe hacer es ir a juzgar o controlar a

los trabajadores. La caminata Gemba no es una excusa para espiar a
los trabajadores que están durmiendo en el trabajo, aunque eso es
un no-no. Un líder en una caminata de Gemba se preguntaría por
qué los trabajadores duermen en el trabajo, están sobrecargados de
trabajo o no tienen tareas. La caminata Gemba debería darle más
información sobre lo que ya ha estado viendo en su tablero
Kanban. Si hay cuellos de botella en su tablero, también debería
verlos en la práctica.
Observa los hechos

La caminata Gemba tiene sus raíces en los hechos. ¿Qué está

pasando en el lugar de trabajo? ¿Cuántos trabajadores están
sobrecargados y cuántos están inactivos? Por ejemplo, en una fábrica
de madera, un líder en una caminata de Gemba podría observar los
siguientes hechos:

Los trabajadores transportan grandes piezas de madera de un lado

de la fábrica al otro.

Los trabajadores que procesan el inventario a menudo permanecen

inactivos esperando que los trabajadores de entrega crucen el piso
con el inventario.

Los trabajadores pasan aproximadamente un tercio de su tiempo

buscando herramientas para cortar madera que se encuentran
dispersas en diferentes estaciones en todo el piso de la fábrica.

Pregunta por qué están sucediendo cosas

Después de hacer estas observaciones muy casuales, el gerente

podría preguntar a los trabajadores por qué ocurre esto. Los
trabajadores podrían explicar que la entrega de madera se deja en la
entrada de la fábrica, porque no hay acceso a la parte trasera de la
fábrica. El capataz en el piso podría explicar que las herramientas de
corte de madera pesadas necesitan los enchufes de servicio pesado,
que se encuentran solo en la parte trasera de la fábrica.

Luego, el gerente podría medir el tiempo que les toma a los

trabajadores cruzar el piso y decidir que al implementar enchufes de
alta potencia en la entrada de la fábrica, ahorrarán 3 horas cada
día. Al implementar este cambio, el gerente mejoraría el rendimiento
y reduciría el desperdicio, la energía innecesaria de los
trabajadores. Dentro de una semana a partir de este cambio, el
gerente vería que el tiempo de ciclo en su tablero Kanban ha
disminuido, ya que el proceso se ejecuta mucho más rápido y más
seguro también.

No hay una forma correcta de ir a dar un paseo por Gemba, pero aquí
hay algunos consejos que puede tener en cuenta:

¿El trabajo se lleva a cabo de manera estandarizada, o las personas

simplemente toman tareas al azar?

¿Qué tan limpio es el ambiente de trabajo, qué tan libre de desorden

es y con qué frecuencia los trabajadores se topan con artículos? Esto
también es cierto para los entornos virtuales: ¿los empleados tienen
que leer mucha información irrelevante para encontrar el artículo que
están buscando?

¿Es seguro el entorno de trabajo o hay algún accidente

potencialmente peligroso a la espera de suceder?

¿Hay mucho movimiento sin producir muchos resultados? Esté atento

a viajes innecesarios, caminatas, reuniones.

Hable con los trabajadores, esté interesado. ¿Por qué hacen lo que
hacen, cuáles son algunos de los problemas que experimentan?

¿Hay mucho tiempo de inactividad en el proceso? ¿Los trabajadores

simplemente esperan que las cosas sucedan mucho?

¿Los trabajadores esperan en las máquinas o las máquinas esperan a

los trabajadores? Si bien lo último es aceptable, lo primero nunca
debería serlo.
¿Están las áreas designadas claramente marcadas, hay acceso a la
información fácilmente disponible para que los trabajadores puedan
obtener ayuda?

Hagas lo que hagas, no envíes a tu subordinado para que vaya a

observarte. Usted, como líder, debe estar allí en la superficie del
carbón, donde se está fabricando su producto, mirando lo que
realmente está sucediendo. Probablemente ahorrará mucho dinero a
través de las mejoras que le ayudará a aportar, podrá conocer un
poco a su equipo y también disfrutará de un poco de ejercicio. Feliz
caminando!

El Gemba Walk es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno,

Padre del Sistema de Producción de Toyota, que empleó mucho
tiempo en la planta de producción observando lo que realmente
estaba ocurriendo. Una de las muchas historias que se cuentan de él
es que llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacía
sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que no
podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente,
dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante hasta
que comprendía la causa raíz del problema. Mucha gente lo llama
el Círculo de Ohno.
Su objetivo era enseñar a los trabajadores a observar directamente
desde el lugar de trabajo (Genchi Genbutsu).

Un paseo por el Gemba tiene tres principios fundamentales:

Ir al “campo de batalla”
Bajar al Gemba, el lugar donde ocurren las cosas, para ver cómo
funciona el proceso y averiguar que las condiciones son las
adecuadas para que las cosas se hagan.
Hacer preguntas
Hablar con la gente, los que mejor conocen el proceso, y preguntar
«¿qué estás haciendo?» «¿Por qué lo haces así?»…y más preguntas
para entender lo que realmente está pasando. A través de esta
curiosidad “casi infantil”, podemos llegar a la causa raíz, entender el
proceso y buscar las soluciones. Como dicen también nuestros
amigos de Osenseis: para investigar sobre un hecho o sobre un
problema: preguntar por qué un montón de veces.

Mostrar respeto
Respetar las capacidades y los esfuerzos de las personas que realizan
el trabajo y que crean valor dentro de la organización. Según Jim
Womack, en su obra Gemba Walks, la mejor manera de mostrar
respeto es incluir a los empleados y a los responsables de los
procesos en las acciones de solución de problemas para que puedan
tomar parte en la mejora de su propio trabajo. Así aumenta la
implicación, la aceptación de la solución y la sostenibilidad de la
solución.

Muchas veces cuando surgen problemas en las áreas de trabajo lo

primero que solemos hacer es, reunirnos en una sala cómoda,
proponer soluciones, preparar planes… y casi nunca nos tomamos la
molestia de ir al lugar de trabajo y observar lo que está ocurriendo.
Una observación adecuada es una fuente imprescindible de
información que nos ayuda a entender lo que sucede, si las cosas
siguen igual o si están cambiando. Tenemos que asumir la
observación como un hábito a practicar de forma constante y
sistemática.

Gemba Walk es una inmersión profunda en la organización. Nos

permite identificar actividades y procesos que no agregan valor:
identificar cuellos de botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en
los procesos y condiciones inseguras o inapropiadas. Nos ayuda a
entender el trabajo, los procesos, las dinámicas y a identificar
oportunidades.
Pero lo más importante es la relación que permite construir entre un
líder y sus colaboradores, la posibilidad de conversar e involucrar a
los trabajadores en la generación de ideas innovadoras y de mejora.

Taiichi Ohno decía refiriéndose a los directivos que cada año tenían
que consumir dos pares de zapatos caminando por el Gemba.

Y por último la tarea para convertir esta actividad en un hábito tendrá

dos partes:

Ve al lugar dónde ocurren las cosas, el Gemba, y ponte en el círculo

de Ohno (no hace falta que lo dibujes o muchos creerán que has
perdido la razón). Dedica tiempo, muchos minutos, casi horas, a
entender lo que está ocurriendo. Pregunta ”¿qué ocurre?” y “¿por
qué?” tantas veces como sea necesario. Acércate a la gente e
interésate por cómo trabajan y sus problemas. Mira, escucha, toca,
utiliza todos los sentidos para comprender el Gemba. No salgas del
círculo hasta haber comprendido con profundidad al menos un
aspecto del Gemba que has visitado.

Establece un plan de “paseos” por el Gemba. Estructura lo que

mirarás cada paseo. Revisa indicadores. Define y persigue tareas. Y
conviértelo en una rutina.
Cinco consejos para que tu
Gemba Walk tenga
mejores resultados
Continuando con un artículo publicado recientemente, en el que te
contábamos cómo implementar una cultura Gemba en tu empresa, hoy
queremos darte algunas luces adicionales respecto a cómo hacer un
Gemba Walk de tal manera que obtengas todos los resultados que estás
buscando.

Antes que nada, has de saber que la metodología va de mucho más que
simplemente caminar a través de tu planta, es un esfuerzo enfocado a
observar dónde estás teniendo desperdicios, tener una relación más
cercana con tus empleados y establecer estándares de trabajo.

A continuación te daremos cinco consejos para mejorar tu Gemba Walk.

Usa el Gemba Walk como una oportunidad para

realmente conectarte con tus empleados
Al realizar un Gemba Walk, te será muy sencillo caer en conversaciones
inútiles, o limitarte a hablar con tus empleados sobre temas corporativos,
pero ten en cuenta que eso lo puedes hacer en cualquier momento. Un
Gemba Walk debería ser la oportunidad perfecta de realmente conectarte
con tus colaboradores. Puedes hacer preguntas personales, como si tienen
hijos, cuáles son sus aficiones e intereses o qué hicieron el fin de semana
pasado. La premisa de esto es construir relaciones basadas en la confianza,
de este modo además podrás descubrir talento humano que hasta ahora no
habías valorado.

Dale a tus empleados la oportunidad de resolver los

problemas
Has de recordar que un Gemba Walk no es solo un proceso que realizas
para recopilar información, sino una potencial experiencia de aprendizaje
para tus empleados. Cuando les preguntes por qué algo funciona o no, deja
que ellos sean quienes planteen la solución. Como directores, por lo general
tenemos ganas de atacar y resolver nosotros el problema. Sin embargo, al
empoderar a nuestros empleados para que ellos sean quienes enfrenten el
desafío, tendrán mejores habilidades para detectar y eliminar desperdicios.

Piensa en ti mismo como un turista

Hablando de desperdicio, a veces tenemos la tendencia a volvernos ciegos,
sordos y mudos ante nuestras propias deficiencias mientras va pasando el
tiempo. Durante tu Gemba Walk, ponte en el rol de un turista en tu propia
planta de producción. Formula las preguntas obvias, como “¿por qué está
este elemento aquí?”, “¿qué función cumple esta máquina?” o “¿qué es esa
pila de cosas que está en esa esquina de allá?” Las respuestas que
obtengas pueden sorprenderte e incluso a abrir tus ojos a desperdicio que
antes no habías notado.

Haz que tu Gemba Walk tenga un horario

Acuérdate de que no estás realizando una inspección sorpresa, así que no
olvides informarle a tu equipo cuándo estarás en la planta, así reducirás su
miedo y enfocarás sus esfuerzos hacia la mejora personal. Esta es una gran
oportunidad para que tanto tú como tu equipo aprendan uno del otro,
dándole una fecha y hora a tu Gemba Walk podrás crear una cultura de
compromiso mutuo.

Haz las preguntas correctas

Si bien es cierto que como directores estamos en la obligación de estar
enterados y entender lo que está sucediendo en la fábrica, eso no quiere
decir que nos tengamos que acordar de todo de memoria. No temas hacer
preguntas, tu equipo está ahí para ayudarte, así como tú lo haces con ellos.
Si ellos pueden colaborarte para entender un proceso, puedes vincularlos a
la toma de decisiones a la hora de elaborarlos. Que nunca te dé miedo
parecer tonto, todos aprendemos algo nuevo cada día.

Recuerda además que realizar un Gemba Walk en compañía de un experto

en Lean Manufacturing es la mejor manera de iniciar una implementación
adecuada de las metodologías Lean que tu empresa realmente necesita.
Ahora, teniendo en cuenta las sugerencias que hizo uno de nuestros
contactos en Facebook, es recomendable que, antes de que pienses en
 hacer mejoras a tu compañía a través de Lean, hagas Gemba Walk previos
para que de ese modo sepas cómo están funcionando tus procesos hasta
ahora, qué debes mejorar y qué tendrías que eliminar para reducir
desperdicios.

Si quieres saber más sobre todo el universo que se desglosa de la filosofía

de Lean Manufacturing, pincha aquí para ver más contenido; y síguenos en
nuestras redes sociales, Facebook, Instagram, LinkedIn y Twitter para
estar conectado.

KANBAN

Historia del Kanban

El método Kanban es un sistema de información que enlaza de forma directa los procesos de
fabricación con cada uno de los procesos necesarios, dentro y fuera de la fábrica. El método Kanban no
sólo estima los tiempos de cada uno de los estados de producción, sino que también examina y activa el
flujo de materias primas necesarias para que los proveedores puedan suministrarlas, sin provocar roturas
de stock.

Origen del sistema Kanban

El sistema Kanban se crea en Toyota en la década de los 50, como un plan de mejora necesario en la
producción de automóviles. En su creación se utilizaban tarjetas para señalizar los procesos y las
materias primas. De ahí el nombre de “kanban”, que en japonés significa “registro visual” o “tarjeta”.
La idea del Kanban se basó en dos conceptos que hoy podemos encontrar, por poner un ejemplo
cercano, en los supermercados:
 En cada sección hay una cantidad limitada de un producto puesto a la venta (según su consumo
habitual).

 Cuando este producto llega a un mínimo, se repone desde el almacén central hasta su máximo
disponible.

Si lo trasladamos al Kanban, cada vez que el producto alcanza un mínimo, una tarjeta nos daría la orden
de reponer ese material. Este concepto se trasladó a la relación entre fabricante y proveedor de materia
prima. Así, consiguieron con un mismo método reducir el stock de materia prima en fábrica y
automatizar la reposición de la misma justo cuando surgía la necesidad de comprar.
El método Kanban fue clave para la creación del exitoso método TPS (Toyota Production System) que
ha desarrollado métodos como el Just in Time y el Lean Management.
Los beneficios del Kanban son innegables y hoy por hoy no podríamos entender los métodos de
fabricación modernos sin incluir este concepto. El Kanban es, sin duda, el método necesario para el
fabricante de primeros equipos que quiera implantar una correcta gestión de su producto “C”. El
lema de Tormetal, el “fasteners management” o la gestión eficiente de las fijaciones, basa su concepto
en los mismos valores.

¿Cómo implementar Kanban?

Kanban es un sistema de gestión de flujo de trabajo que es fácil de

introducir y mantener. Solo se necesita seguir unas pocas reglas
simples para revolucionar la forma en que trabaja y cómo percibe las
tareas, para aumentar la productividad y reducir el desperdicio.
Paso 1: visualizar el flujo de trabajo

Para que Kanban sea efectivo, el equipo necesita visualizar el flujo de

trabajo. Esto implica dividir el proceso en pasos distintivos y rastrear
el flujo de trabajo que los atraviesa en un tablero Kanban. Los
paneles Kanban actúan como radiadores de información que
comunican claramente el estado del trabajo actual a todo el equipo,
fomentando la comunicación y la colaboración del equipo.
Paso 2: Limite el trabajo en progreso

No beneficia a nadie tener mucho trabajo en progreso, pero no lograr

nada al final del día. Kanban le permite a uno controlar el trabajo en
progreso para garantizar el flujo máximo de un artículo de principio
a fin, desde la idea hasta las manos del cliente.
Paso 3: medir y administrar el flujo

No puedes manejar lo que no mides. Kanban se enfoca en garantizar

un flujo de trabajo fluido y alto, y también le brinda las herramientas
para medirlo e identificar cuellos de botella.
Paso 4: hacer explícitas las políticas de proceso

Existe un principio conocido en la gestión de proyectos de que la

calidad debe integrarse en el proceso y no inspeccionarse
posteriormente. Puede reducir defectos y mejorar el flujo de trabajo
garantizando que las políticas de proceso sean explícitas y conocidas
por todos.
Paso 5: reconocer las oportunidades de mejora de procesos

Una vez que hace explícitas las políticas y mide continuamente el

rendimiento de su flujo de trabajo, puede concentrarse en identificar
cuellos de botella e introducir mejoras graduales en todo el
proceso. Kanban aprovecha una serie de modelos científicos, como la
Teoría de las restricciones, que nos enseña cómo identificar la
restricción y luego elevarla o explotarla.
https://youtu.be/UxXmXp12cAM