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Parte III.

Creacin de Lean Procesos a travs de Su empresa


3. Empezar el viaje de Reduccin de desperdicios
a) Lean significa eliminar los residuos
Obtener "lean" se ha convertido en una palabra de moda corporativa. Audiencia
ejecutiva corporativa Sobre el xito de sus competidores con un programa lean
podra decir a un subordinado, "Tenemos que conseguir magro para sobrevivir en
este mercado competitivo. Ve a tomar una Curso y obtener la certificacin en esta
materia delgada y volver y hacerlo. "Si slo fuera tan fcil. El subordinado, a menudo
un gerente intermedio o ingeniero, pasa por el Curso de certificacin, comienza a
ordenar el conjunto desconcertante de trminos como "kanban", "Andon", "jidoka",
"heijunka", "takt time", y as sucesivamente, y vuelve Cargado y abrumado. "Por
dnde empiezo?", Pregunta. Nuestros procesos No se parecen a los ejemplos de
casos que usaron en clase ". Desafortunadamente, cada proceso es diferente, y
simplemente aprender una plantilla para La creacin de un sistema kanban o la
construccin de una clula no puede transferirse de forma directa Camino a su
operacin. Es muy posible que una herramienta utilizada por Toyota, tal como lo Ni
siquiera tienen sentido en su entorno. Esto lleva a muchas personas a concluir Que
"magro no funciona aqu". Cuando escuchamos esto, pedimos a nuestros
estudiantes o clientes que retrocedan un poco. Podramos Ambos coinciden en que
la construccin de un supermercado y el uso de kanban no es la solucin. Pero no
se d por vencido todava. Volvamos a los primeros principios. El punto de partida
En la creacin de un flujo magro para nosotros es descripcin de Taiichi Ohno, en
1988, de lo que l Estaba tratando de lograr: Todo lo que estamos haciendo es mirar
la lnea de tiempo desde el momento en que el cliente da Nosotros una orden al
punto cuando recolectamos el efectivo. Y estamos reduciendo ese tiempo
Eliminando los residuos sin valor aadido.
A continuacin, preguntamos, "Est interesado en reducir su plazo de entrega?
Tienes Residuos sin valor aadido que usted puede comenzar a eliminar?
"Obviamente, la respuesta Es s, cada proceso tiene residuos, o muda en japons.
La fundacin de la manera de Toyota se basa en esta meta simple, pero elusiva De
identificar y eliminar los residuos en todas las actividades laborales. De hecho,
cuando usted Mirar un proceso como una lnea de tiempo de actividades, materiales
y flujos de informacin, y Diagrama el proceso de principio a fin, usted encuentra
una cantidad deprimente de la basura- Por lo general mucho ms residuo que la
actividad de valor aadido. Pero ver los residuos no es el Lo mismo que eliminarlo.
El desafo consiste en desarrollar un mtodo sistemtico para Identificacin y
eliminacin de residuos. Una extraccin espordica Bolsillos de mejora, pero los
beneficios de todo el sistema que disfruta Toyota son Logrado siguiendo un mtodo
cclico de mejora continua. La clave para forzar los residuos de la organizacin
radica en esta paradoja: Para mejorar, la condicin debe empeorar. No hay forma
de llegar a ser verdaderamente Magra sin una cierta cantidad de malestar.
Desafortunadamente, no hay "magia Pldora "o" bala de plata "que producir el
resultado deseado sin sacrificio. Como Aprenderemos ms adelante, cuando
enlazamos operaciones juntas, como en crear una clula, cuando Un proceso se
cierra, el siguiente se cierra inmediatamente. El dolor en cualquier parte Del proceso
inmediatamente causa dolor para el resto del proceso. Usted podra preguntar,
"Qu podra haber pensado Ohno-san?" Algunos Nivel de mejora sin duda se
puede obtener sin molestias. Siempre hay "Grandes residuos" que se pueden quitar
porque no hay razn racional para su existencia. Como ejemplo, recientemente
hemos odo hablar de una empresa manufacturera que Quera "ponerse delgado"
debido a las enormes cantidades de inventario despus de cada Paso de su
proceso. Contrataron a un consultor que vendi software de programacin Que
descubrieron cunto inventario necesitaban para mantener el flujo en su Proceso
en cada paso. A continuacin, estableci una poltica para limitar el Modelo de
computadora. Inventario baj, y el consultor fue un hroe. Nada Otra cosa cambi
en el proceso, y no hubo dolor. Quin puede vencer eso? Por desgracia, nada
mejor. Consiguieron algunos ahorros basados en la Reduccin de inventarios,
pero problemas persistentes de tiempo de inactividad de los Veces que la flexibilidad
limitada, los retrasos debido a la escasez de las partes del cliente Necesarios, y
toneladas de lucha contra incendios todava estaban a la orden del da. As que los
residuos fueron Reducido, pero la causa raz de los problemas que representaron
los residuos no lo fueron. Y, Por cierto, con el tiempo, los niveles de inventario
comenzaron a subir de nuevo. El verdadero xito proviene de un proceso de mejora
para identificar los residuos, Entender la causa raz y poner en prctica verdaderas
contramedidas a. este por qu Desafortunadamente, esto es mucho ms difcil que
instalar una pieza de software. El xito completo depende de tres cosas:
1. Un enfoque en la comprensin de los conceptos que apoyan las filosofas de
Estrategias de implementacin y el uso efectivo de mtodos Ologies, en lugar de
centrarse en la aplicacin estpida de herramientas lean [kanban, 5S (consulte la
pgina 64), etc.].
2. Una aceptacin inquebrantable de todos los aspectos del proceso de Aquellos
que producen efectos indeseables a corto plazo. Esto evita que "cereza Recogiendo
"slo aquellos elementos que no empujan ms all de la zona de confort.
3. Planes de implementacin cuidadosamente concebidos que contengan un plan
sistemtico, Cclica y continua de los residuos.

Toyota ha identificado siete tipos principales de actividades sin valor aadido


Negocio o procesos de fabricacin, que describimos a continuacin. Puedes aplicar
El desarrollo de productos, la toma de pedidos y la oficina, no slo una produccin
lnea. Tambin hay un octavo desecho, que hemos incluido en nuestra lista.
1. Sobreproduccin. Producir artculos antes o en cantidades mayores que
Necesarios por el cliente. Producir ms temprano o ms de lo que se necesita
genera Otros desechos, tales como excedentes, almacenamiento y costos de
transporte Debido al exceso de inventario. El inventario puede ser inventario fsico
o una cola de informacin.
2. Espera (tiempo en mano). Los trabajadores meramente sirviendo como personas
de vigilancia para Una mquina automatizada, o tener que estar de pie esperando
la prxima De stock, retrasos de procesamiento de lotes, tiempo de inactividad del
equipo y capacidad Cuellos de botella
3. Transporte o transporte. Moviendo el trabajo en proceso (WIP) desde el lugar
Para colocar en un proceso, incluso si es slo una corta distancia. O tener que
moverse Materiales, partes o productos terminados dentro o fuera del
almacenamiento o entre Procesos.
4. Proceso excesivo o procesamiento incorrecto. Tomar medidas innecesarias para
procesar las partes. El procesamiento ineficiente debido al mal diseo de la
herramienta y del producto, Causando movimientos innecesarios y produciendo
defectos. Se genera desperdicio Al proporcionar productos de mayor calidad que lo
necesario. A veces extra "Trabajo" se hace para llenar el exceso de tiempo en lugar
de gastarlo esperando.
5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima, WIP o productos terminados
Plazos de entrega ms largos, obsolescencia, bienes daados, transporte y
almacenamiento Costos y demoras. Adems, el inventario adicional oculta
problemas como la produccin Desequilibrios, entregas tardas de proveedores,
defectos, tiempo de inactividad del equipo, Y tiempos de instalacin largos.
6. Movimiento innecesario. Cualquier movimiento que los empleados tengan que
realizar durante El curso de su trabajo aparte de agregar valor a la parte, como
alcanzar Para, buscar o apilar piezas, herramientas, etc. Adems, caminar es
desperdicio.
7. Defectos. Produccin de piezas defectuosas o correccin. Reparacin de rework,
Chatarra, produccin de repuesto e inspeccin significa manipulacin intil, tiempo
y esfuerzo.
8. La creatividad de los empleados no utilizados. Perder tiempo, ideas, habilidades,
mejoras, Y oportunidades de aprendizaje al no involucrar o escuchar a sus
empleados. Ohno consideraba que el derroche fundamental era la sobreproduccin,
ya que La mayora de los otros desechos. Producir ms temprano o ms de lo que
el cliente quiere Por cualquier operacin en el proceso de fabricacin conduce
necesariamente a una acumulacin de Inventario en algn lugar ro abajo. El
material est sentado esperando Para ser procesados en la siguiente operacin.
Cabe sealar que la razn principal de los primeros siete desechos son tan crticos,
segn Ohno, es debido a su impacto En lo que estamos llamando la octava basura.
Sobreproduccin, inventario, etc., ocultar Problemas, y luego los asociados del
equipo no se ven obligados a pensar. Reduccin de residuos Expone los problemas
y obliga a los asociados del equipo a usar su creatividad para resolver problemas.
El resto de este captulo presenta una visin general de la reduccin de residuos.
Lo discutimos en relacin con la filosofa ms amplia del Toyota Way. Nosotros
Tambin discutir la cartografa de flujo de valor como una metodologa para construir
un panorama general Vista de la reduccin de residuos. En los captulos 4 a 9 vamos
ms detalladamente sobre Herramientas y metodologas especficas para la
reduccin de residuos en el flujo de valor.
b) Desarrollar una Filosofa a Largo Plazo Reduccin de Residuos
En los ltimos aos parece haber una prisa casi maniaca para "ponerse delgado",
como si Es una lnea de meta en el proceso. Los resultados rpidos y las grandes
ganancias son, por supuesto, parte de El atractivo de la Toyota Way, y no hay nada
malo en la expectativa De grandes beneficios. El problema ocurre cuando el impulso
a corto plazo para los resultados cruza Caminos con algunos de los elementos
filosficos, que requieren una visin a largo plazo. Por ejemplo, hemos liderado
muchas actividades de mejora enfocadas, a veces Llamado "bombardeo kaizen" o
evento de mejora rpida. Es emocionante ver el Innovadoras para la reduccin de
residuos, y de hecho Cambia justo entonces y all. Los resultados son casi siempre
asombrosos los participantes. El nuevo proceso toma una fraccin del espacio, hay
un Comprensin del flujo, a menudo se necesitan menos personas y equipos que
Sobreproduccin a menudo se superpone. El equipo se disuelve despus de una
gran celebracin. Pero dos semanas ms tarde el proceso sigue detenindose,
algunas operaciones estn sobreproduciendo, El consejo de administracin visual
no se mantiene, y su negocio como siempre, Luchando un fuego tras otro. El
problema tpico es que ninguno de los sistemas de apoyo fue puesto en Mantener
lo que se logr en el evento de una semana. El liderazgo Ausente, por ejemplo. No
existen planes estandarizados para reaccionar a las averas. No hay un buen
proceso para el mantenimiento diario del equipo. Trabajo estandarizado Puede ser
publicado, pero no se entiende ni se sigue. El gerente sin pretensiones Que no
entiende comenzar a volver al viejo proceso, permitiendo que el inventario Para
construir y tratar de impulsar la produccin a travs de mtodos de fuerza bruta para
Persiga el horario. El Toyota Way es construir una organizacin duradera de
aprendizaje en la que los problemas Los equipos estn equipados con las
herramientas necesarias para eliminar residuos. Cuando esto ocurre, est
desarrollando una capacidad a largo plazo Para la mejora y adaptacin al medio
ambiente. Un kaizen bien ejecutado Taller puede ser un paso para ensear a la
gente lo que es posible. Pero debera ser Parte de una estrategia a ms largo plazo
para desarrollar flujos de valor Una empresa delgada. Una herramienta til para
guiar mejoras basadas en una Pensamiento-a travs de plan es la cartografa de
flujo de valor.
c) Aproximacin de la cartografa del flujo de valor
Mejorar los procesos aislados parece venir ms naturalmente que mejorar el flujo A
travs de flujos de valor. Usted puede ver esto en la forma en que la mayora de las
visitas a la planta se llevan a cabo. La excursin normalmente comienza en el muelle
receptor de materia prima, y podemos ver Camiones que se descargan y luego
caminar hasta el primer proceso que agrega valor. Los Gua de turismo da una
explicacin detallada de ese proceso de fabricacin, maravillndose En cualquier
nueva tecnologa como inspeccin de visin de mquina o soldadura lser.
Caminamos por montones de inventarios, apenas nos damos cuenta, luego
tomamos un Siguiente proceso de valor agregado. A menudo, un experto magro le
pedir que realice el recorrido en sentido inverso, empezando por el Muelle de
embarque Esto no es slo un truco o un truco inteligente. Comenzando al final Del
flujo permite que el experto delgado conozca el flujo de materiales desde el punto
de vista del cliente perspectiva. No quieren saber dnde va el material siguiente,
Quieren saber de dnde viene. Se est sacando de este proceso o Es un proceso
anterior que lo impulsa si es necesario o no? Esta ser la base Para el desarrollo
del "estado futuro". Los expertos exigentes harn preguntas sobre la tasa de
demanda de los clientes [takt in the Toyota Production System (TPS)] y cuntos das
de inventario de productos terminados Se est celebrando. Van a la operacin final
que agrega valor, a menudo un conjunto Operacin, y preguntar cmo el operador
sabe qu hacer, en qu cantidad y Cuando hacerlo Rpidamente pierden inters en
la detallada discusin del gua turstico Del nifty proceso automatizado que es
continuamente monitoreado por computadora. Los expertos lean estn mirando la
operacin desde una perspectiva de flujo de valor. Los procesos individuales
necesitan ser estabilizados, pero la razn de esto es apoyar El flujo necesario para
dar a los clientes lo que quieren, en la cantidad que quieren, Cuando lo quieran. La
divisin de consultora de operaciones de Toyota (OMCD) Fue creado por Taiichi
Ohno para dirigir proyectos importantes de TPS y ensear a TPS haciendo. Quera
una herramienta para representar visualmente el flujo de material e informacin y
Retirar a la gente de la vivienda en procesos individuales. En ltima instancia, eso
llev a Lo que ahora llamamos "cartografa de flujo de valor", y lo que Toyota llama
el "Material Y Diagrama de Flujo de Informacin. " Originalmente, esta metodologa
se pas dentro de Toyota a travs de la Aprendiendo haciendo a los mentores de
procesos entrenados, asignndoles a Trabajo en proyectos. No haba
documentacin sobre cmo desarrollar el material Y Diagrama de Flujo de
Informacin, y de hecho el nombre no lleg hasta mucho tiempo Despus de la
utilizacin del mtodo. Mike Rother y John Shook cambiaron eso por Escritura
Aprendiendo a Ver (Lean Enterprise Institute, versin 1.3, 2004), en la que Ensean
la metodologa caminando al lector a travs de un estudio de caso sobre Acme
Estampado. Usted aprende cmo desarrollar un mapa del estado actual en un
pedazo de papel Que muestra el flujo de material y el flujo de informacin que activa
el material Flujo, y puede ver los residuos en su flujo de valor. Usted calcula el valor
agregado Proporcin -la relacin entre el tiempo de valor aadido y el tiempo total
de Para desarrollar un mapa estatal futuro: flujo de material e informacin basado
en Tirar y construir a la tasa de demanda del cliente, o el tiempo takt. Desde all
Usted desarrolla un plan de accin detallado y lo hace. Ha habido una serie de libros
que se basan en Aprender a Ver. Kevin Duggan, En Mixed Model Value Streams
(Productivity Press, 2002), se presenta en un formato similar Cmo mapear un
proceso en el que hay una gran variedad de productos Y tienen tiempos de ciclo
diferentes - por ejemplo, variacin en la cantidad De tiempo necesario para
mecanizar piezas para diferentes productos. Y para mejorar Procesos repetitivos de
las oficinas de negocios, Beau Keyte y Drew Locher, en The Complete Lean
Enterprise (Productivity Press, 2004), el trabajo a travs de un caso en un similar
Manera de aprender a ver, excepto el caso es un proceso de negocio en lugar de
una fabricacin proceso.
No trataremos de ensear el mapeo de flujos de valores en este libro. Sin embargo,
no Nos gustara compartir una serie de consejos que hemos aprendido en la
enseanza y haciendo valor Mapeo de flujo:
1. Utilice el mapa de estado actual slo como una base para el mapa del estado
futuro. Estamos tan entusiasmados con la fijacin de procesos individuales cuando
Mapa del estado actual con todos los residuos revel que queremos Ir a trabajar
atacando los residuos. Solucin de problemas en el valor actual Stream
simplemente nos lleva de vuelta al punto kaizen (ver "Trampa: Solucin de
problemas En el flujo de valor actual "). Usted no consigue el flujo verdadero. El
poder del lean Est en el sistema estatal futuro.
2. El futuro mapa estatal representa el concepto de lo que est tratando de lograr.
El mapa no muestra los detalles especficos de cmo se construir. Por ejemplo, el
smbolo de un supermercado representa al cliente Y el almacenamiento de
materiales para satisfacer las necesidades del cliente. La configuracin real del
supermercado puede variar, dependiendo de la Necesidades del cliente.
Explicaremos los principales conceptos Se representan en futuros mapas estatales
a continuacin.
3. El futuro estado de mapeo debe ser facilitado por alguien con profundidad
Magistral experiencia. Lamentablemente, la simplicidad del mtodo de Nos hacen
creer que cualquiera que pueda dibujar un camin o una figura de palo de un
Persona puede desarrollar una buena visin del estado futuro. Esto no es ms cierto
que Suponiendo que cualquier persona capaz de usar software de arquitectura
puede disear Una gran casa o edificio. Un grupo debe desarrollar el mapa del
estado futuro, Pero alguien en el grupo necesita tener experiencia real con lean y
Entender profundamente lo que se est dibujando en el mapa.
4. El propsito de la cartografa es la accin. A menudo se pasa por alto cuando las
empresas no Mapping es esa pequea seccin al final de Learning to See que habla
de Desarrollar un plan de accin. Demasiado a menudo vemos mapas de gran
belleza alineando una conferencia Habitacin, pero luego salir al piso y ver poca
evidencia de nada Vimos en el mapa. Nuestro gua turstico, el coordinador Que
pasaron los ltimos seis meses en la fase de mapeo y ahora estn Hasta la fase de
implementacin. A esto lo llamamos "crear correlacin de flujo de valores papel
pintado."
5. No desarrolle ningn mapa antes de su tiempo. Su tiempo es cuando planeas
Utilizando para la accin. Es mejor desarrollar un mapa para una familia de
productos Y luego implementar el mapa para esa familia de productos que tener
una asignacin Fase para una planta entera seguida por la aplicacin irregular,
incoherente. Comience con un mapa, implemente, luego trabaje en su prximo
mapa y trabaje Para implementar eso. En algn momento habrs cubierto todo tu
valor Arroyos mucho ms profundamente que si simplemente manta su
organizacin Con mapas y actividad dispersa.
6. Alguien con influencia en la gestin tiene que liderar. El motivo del flujo de valor
Cartografa es alejarse del punto kaizen, o slo para mejorar la Procesos. Pero
quin tiene la responsabilidad de toda la corriente de valor que corta A travs de
procesos individuales? Generalmente, sera un gerente de alto nivel; Tal vez un
gerente de planta o divisin. Esa persona debe ser apasionada Sobre la conduccin
de la transformacin y participar personalmente en Proceso de mapeo.
7. No slo planificar y hacer, tambin comprobar y actuar. Es tentador despus de
trabajar Tan duro en el mapa y luego en la implementacin, para sentarse y sentirse
como Hemos terminado con esta materia delgada. Desafortunadamente, acabamos
de empezar. Cualquier cosa que se ponga en marcha volver a un estado no
delgado a menos que seamos Vigilante sobre la auditora, va a ver, y seguir
mejorando. Una vez que nosotros Han alcanzado gran parte de nuestro futuro mapa
estatal, es hora de desarrollar otro Mapa del estado actual donde estamos ahora, y
luego desarrollar otro Mapa del estado futuro. Debe elegir perodos de tiempo para
el horizonte de mapeo Que alienten acciones concretas, por ejemplo, buscando seis
meses para Un ao en el futuro es ms realista que cinco aos en el futuro.
d) Beneficios del flujo de valor
Enfoque de mapeo El mapeo de la cadena de valor es ms que una herramienta
para dibujar Residuos, aunque eso es ciertamente valioso. Nos ayuda a ver cadenas
vinculadas de procesos Y para prever futuros flujos de valor magra. El mapeo de
flujo de valor subyacente es Una filosofa de cmo acercarse a la mejora. La filosofa
es que necesitamos Para corregir el flujo general de la corriente de valor antes de
profundizar en Fijacin de procesos individuales. El objetivo de mejorar los procesos
individuales es Apoyar el flujo. Los mapas tambin proporcionan un "lenguaje
comn" y comprensin para que Todo el mundo tiene la misma visin. Como una
hoja de ruta, la herramienta de correlacin de flujo de valores Muestra el camino
para el viaje, pero es slo una gua. Ya que No detalla lo que Encontrar en el
camino. Usted debe tener un conocimiento profundo de los Conceptos y cmo crear
procesos que se adhieran a ellos. Esto es cuando es muy til tener alguien que ha
hecho previamente el viaje. No slo Saben a dnde van, pero pueden ahorrar
incontables horas de otra manera desperdiciadas Tomando giros equivocados!
e) Desarrollar un mapa del estado actual
Desarrollar un mapa de estado actual parece una tarea bastante simple. Solo sal y
Documentar lo que ves. Muestre los procesos y el flujo de material de uno Proceso
a otro. Eso suena bastante fcil! Lo que vemos en realidad es la gente Consiguiendo
"atascado" en un lodazal de la cartografa. Muchas personas tratan de hacer el
mapa "correcto" Cuando de hecho el propsito del mapeo es ver que las cosas
estn lejos de ser correctas. Como Veremos en el captulo 6, la falta de
estandarizacin en el rea de trabajo a veces Hacen que el proceso de captura de
la realidad sea muy difcil. No se desespere! El propsito Del mapa de estado actual
es entender la naturaleza de los procesos para que un Puede crearse un estado
futuro eficaz.
f) Entienda sus objetivos cuando Mapeo del estado actual
Al mapear el estado actual, es importante evaluar los procesos con la creacin De
un futuro estado en mente. Es necesario entender lo que quieres Conseguir cuando
usted consigue "lean" para saber cules son los obstculos actuales (esto Es el
mtodo de resolucin de problemas esbozado en la Parte IV-definir la situacin
actual, Identificar la meta, y reconocer la brecha entre dnde ests y dnde quiero
ser). Puede haber varios objetivos que le gustara lograr con su Esfuerzo pobre
Estos son algunos de los objetivos de nivel superior que son caractersticas tpicas
De una corriente de valor magra. Para sus esfuerzos iniciales en la creacin de un
valor conectado Corriente, estos deben ser sus objetivos principales. Las
actividades subsiguientes pueden En el punto ms especfico kaizen mejoras y
eliminacin continua de los residuos.
1. Procesos flexibles para responder rpidamente a las necesidades cambiantes de
los clientes, Especialmente una mayor variedad de productos. Es el proceso capaz
de Produciendo cualquier parte en cualquier momento?
2. Plazo de entrega corto de la orden del cliente hasta la terminacin y entrega del
producto.
3. Procesos conectados (ver Captulo 5) con flujo continuo y traccin de Materiales.
4. Cada flujo de valor puede tener "bucles de flujo" separados dentro del flujo de
valor Que se identifican por puntos cuando el flujo no es posible. Estos son dictados
Por las actuales limitaciones del proceso.
5. Flujo de informacin simplificado dentro del flujo de valor que proviene de Clientes
(el siguiente proceso).
6. Aclarar la necesidad del cliente (la "voz del cliente"). En un entorno de extraccin,
el cliente (siguiente operacin) dicta lo que se hace y cuando. La voz del cliente
debe proporcionar:
a. Tarifa requerida (tiempo takt) segundo. Volumen requerido (cantidad) do. Muestra
de modelo requerida re. Secuencia de produccin requerida
7. Cada flujo de valor y flujo de flujo dentro del flujo de valor tendr una "Pacesetter"
proceso que establecer la tasa (por takt tiempo) para todos los dems
Operaciones.
Teniendo en cuenta estos elementos mientras mapea su estado actual, Para los
indicadores opuestos de estas condiciones, o lugares donde se puede crear el
Condicin deseada. Por ejemplo, al mirar cada proceso pregunte, "Es este proceso
Flexible-capaz de cambiar rpidamente de un producto a otro (dentro de Minutos)?
"Los indicadores de inflexibilidad incluyen tiempos largos de preparacin y alto
volumen Produccin. Tambin es importante evaluar si el proceso anterior es Capaz
de entregar el producto en la variedad requerida. Al observar las operaciones,
Identificar el mtodo actualmente utilizado para compensar la incapacidad del
proceso. El inventario se utiliza comnmente para compensar la inflexibilidad.
Toyota considera que Inventario es un indicador de "debilidad" en el proceso, y el
inventario Un constante recordatorio de la necesidad de fortalecer el proceso.
Muchas personas malinterpretan Este concepto significa que no debe haber
inventario dentro de la proceso. Idealmente, este sera el caso, pero realistamente
algunos procesos son Actualmente no es capaz de operar sin algn inventario.
Toyota es siempre Esforzndose por alcanzar el ideal justo en el tiempo; Sin
embargo, mientras tanto, la filosofa Es utilizar el inventario estratgicamente para
obtener los mejores resultados de rendimiento. Esta estrategia Uso de inventario
incluye reglas y controles especficos, as como la ubicacin Dentro del flujo.
Al estudiar y mapear su operacin, identifique tambin las ubicaciones de inventario
Como la categora (trabajo en proceso, productos terminados, componentes
comprados y materias primas). Cada categora de inventario se utiliza tpicamente
para compensar Una debilidad especfica. Identificar dnde en el flujo de valor la
orden del cliente entra en el flujo (Dnde programar?). Cunto tiempo tarda el
producto en llegar al final De la corriente desde ese punto? Si est "programando"
en varios puntos, eso tambien. Mltiples puntos de programacin son un indicador
de la fabricacin "push". Es probable que vea indicadores de procesos
desconectados tambin. Mira Para la acumulacin de inventario antes y despus
de los procesos. Se mueve hacia adelante (Empujado) sin tener en cuenta si el
siguiente proceso lo solicit? Observe los procesos dentro del flujo de valor que
estn programados por alguien Desde fuera del proceso (normalmente alguien del
control de produccin). Tambin evaluar Si existen mtodos de planificacin
"informales". Supervisores a menudo Llevar un bloc de notas con el calendario "real"
basado en las solicitudes de otros supervisores. Al trazar un mapa, tambin est
desarrollando una comprensin del proceso actual Capacidades. Uno de los
objetivos para el futuro es crear un flujo El flujo de valor. Observe cada proceso, y
determine si es un "flujo a travs de" Proceso: que es capaz de producir cualquier
producto en cualquier momento sin consideracin O limitacin. Estos procesos no
estn restringidos por largos tiempos de configuracin o Condiciones especficas
que dificultan la capacidad de procesar varios modelos, tamaos o pedidos. Los
indicadores de procesos de flujo continuo son la capacidad de "tomarlo como lo
Viene ", y el trabajo no se suele dividir en grupos similares para su procesamiento.
Un buen ejemplo de un proceso de flujo es el lavado de piezas ya que todas las
partes pueden ser Procesado de forma similar con slo modificaciones menores a
los parmetros de funcionamiento. Identifique la operacin en su flujo de valor
donde la parte especfica obtiene su identidad. Hacia el comienzo de la corriente de
valor una parte puede ser un "modelo base" Para muchas piezas de productos
terminados. Por ejemplo, una carrocera de automvil en la soldadura
Departamento puede convertirse en cualquier vehculo del color con cualquier color
interior a emparejar. Como el Cuerpo se pinta un color especfico, tiene una
identidad de color. En el ensamblaje, cada Operacin puede cambiar la identidad
de las caractersticas especficas, tales como material interior Y paquetes de
opciones. Las operaciones que crean identidad de parte normalmente reciben
Informacin sobre qu producir. Dependiendo de la situacin, esta operacin Puede
obtener un horario externo (desde Control de Produccin) o una seal interna, Tal
como un kanban devuelto de la siguiente operacin. Comprender estas condiciones
Ser importante para desarrollar un flujo de valor futuro conectado al estado. El
futuro mapa estatal de la Figura 3-1 muestra los siete aspectos fundamentales
mencionado anteriormente. Si consideramos el flujo bsico, el control de la
produccin Datos y la cantidad de inventario de productos terminados mantenidos
como Crea un horario nivelado para los procesos de flujo final. ste es el indicado
Punto en el flujo de valor que est programado. Ese proceso luego extrae material
de Un supermercado, que luego crea una produccin de tirar dos pasos de nuevo a
un proceso Que fluye por primera vez, primero fuera, al siguiente proceso. Ese
proceso se proveedor. Esto tiene las propiedades deseables de una programacin
nivelada enviada a un punto Y los flujos conectados por traccin desde el proveedor
hasta el cliente. Tu futuro mapa no se ver exactamente como este. No compare
esto Ejemplo a su situacin y asuma que no puede implementar ciertas Aspectos
del proceso. Usted debe esforzarse por lograr el mejor resultado posible para Su
flujo de valor y crear un proceso que se adapte a sus necesidades operativas. Sin
embargo, asegrese de que los siete elementos son, en cierta medida, Su flujo de
valor.
1. Flexibilidad. En este flujo de valor, el supermercado de productos terminados
Final del proceso se aplica para mejorar la flexibilidad. Se utiliza estratgicamente
Para acortar el tiempo de la orden a la entrega tambin (por el envo de alto volumen
Artculos del inventario). Si usted es un fabricante de gran variedad, el uso de Los
supermercados pueden ser posibles en algunas situaciones (por ejemplo, para el
volumen ms alto Productos). Obsrvese en este caso que Control de Produccin
considera tanto El inventario de productos terminados y la demanda real de los
clientes Desarrollando un horario nivelado (ver Captulo 7).
2. Plazo de ejecucin corto.La caracterstica de la corriente de valor dbil es un
plazo de entrega muy corto. Tenga en cuenta que en la Figura 3-2 a continuacin el
tiempo de entrega se reduce estratgicamente Localizar un supermercado de
componentes despus del primer bucle de flujo. Mientras que el inventario Se
considera un residuo, al utilizarlo de esta manera se mejora tanto la flexibilidad Del
flujo de valor y acorta el tiempo de entrega. El nivel de inventario en El
supermercado se mantiene al nivel ms bajo posible, y slo queda Baja hasta que
las operaciones de flujo de valor sean capaces de flujo verdadero.
3. Procesos conectados. Observe que el supermercado ilustra la conexin Dos
procesos juntos a travs de tirar. El carril con un tringulo, un crculo y Cuadrado
tambin muestra una conexin. Esto indica un "flujo secuenciado" el Flujo de
material de operacin a operacin en la misma secuencia. Esto es A veces
denominado FIFO (primero en entrar, primero en salir). Estas conexiones Se definen
especficamente en el Captulo 5.
4. Lazos de flujo. Los supermercados delinearn el principio y el final de un Flujo.
Tambin se convierten en el "cliente" de cada bucle de flujo. Los El objetivo es
satisfacer siempre al cliente. Aunque el cliente "verdadero" Es la operacin de
retirada del supermercado, el consumo de El supermercado representa la demanda.
En el caso de una costumbre o alta Productor de variedades, no puede haber un
supermercado. El flujo de valor en Ese caso podra ser un ciclo de flujo de principio
a fin.
5. Flujo simplificado de la informacin. Un aspecto clave de un flujo de valor
Simplificacin del flujo de informacin dentro de la corriente. La informacin es
Externa o interna. La informacin externa del cliente introduce el valor En un solo
punto. Toda otra informacin sobre lo que se necesita para completar El trabajo se
genera internamente. Si se utilizan supermercados, la El supermercado es la fuente
de informacin. Si se utiliza flujo secuenciado, el La informacin fluye con el
producto. "Horarios" son dictados por uno de Estos procesos. Vemos a
continuacin, en la Figura 3-2, que algunos mecanismos actan como La "voz del
cliente". Esta informacin fluye hacia el proceso para dictar Qu hay que hacer y
cundo.
6. Conocimiento del requerimiento del cliente. Conciencia significa una Conciencia
fsica en el rea de trabajo. No es un programa en una hoja de papel. Esto se
explicar ms adelante en el Captulo 5, pero brevemente, incluye el uso de Seales
(kanban) y conexiones fsicamente definidas entre operaciones.
7. Pacesetter. Cada flujo de valor debe tener un marcador (llamado "marcapasos"
En Aprender a ver), y dentro del flujo de valor, cada bucle de flujo Debe tener un
pacesetter. El pacesetter del flujo de valor finalmente dictar El ritmo de todas las
operaciones, pero los supermercados actan como un divisor de flujo Loops, y por
lo tanto requieren un pacesetter separado.
g) Limitaciones del flujo de valor
Enfoque de mapeo Cuando Mike Rother y John Shook escribieron Learning to See,
se dieron cuenta de que haba Un peligro al sacar este libro al pblico. Tenan miedo
de que aparezca Para ser un libro de cocina, haciendo magra tan fcil como seguir
los pasos 1, 2, 3. Lamentablemente, La realidad es mucho ms compleja. Hay una
razn que dentro de Toyota que pasan aos en la planta de trabajo en proyectos de
mejora antes incluso de llegar a principiantes En el Sistema de Produccin de
Toyota. Hay mucho que aprender que slo puede ser Aprendido haciendo. La
cartografa hace que la gente se sienta como si estuviera Simplemente dibujando
imgenes. Para empujar una analoga anterior ms, si te entrego un modelo, No
significa que usted puede construir la casa. Hay muchas habilidades involucradas.
h) Creacin de flujo paso a paso
La cartografa del flujo de valor nos da una imagen de cmo poner las piezas del
rompecabezas Juntos para obtener un flujo de valor conectado. Cuando hacemos
punto especfico kaizen, Puede reducir el tiempo de cambio aqu, configurar una
celda all, poner en un error de prueba de algunos Dispositivos a travs de la planta,
y terminan con pequeas islas de mejora. Pero El big bang viene de la creacin de
un sistema donde el material fluye suavemente A travs de procesos basados en el
tiempo takt-la tasa de demanda del cliente. Los Las operaciones deben ser
sincronizadas como una orquesta sinfnica fina. Pero cmo Llegamos a este
punto? Una vez que se trace el mapa del estado futuro, cmo debemos proceder?
Para implementarlo? Las creaciones de procesos lean requiere un enfoque
metdico y paso a paso. El primer paso previo a la creacin de un flujo de una sola
pieza es crear un proceso estable capaz De satisfacer las necesidades de los
clientes. La creacin del flujo, y la subsiguiente Conexin de operaciones, fuerza a
los problemas a la superficie, y cualquier anormalidad Cerrar la produccin. Es
imprescindible que todas las operaciones alcancen un nivel bsico De capacidad
consistente antes del establecimiento del flujo. Si se intenta el flujo Antes de esta
preparacin bsica, el resultado podra ser catastrfico. No apunte a la perfeccin,
Ya que la mejora debe continuar una vez que haya establecido un buen flujo.
Despus de que una operacin ha alcanzado este nivel, se estabiliza un segundo
proceso, y Entonces los dos procesos estn "conectados" o "enlazados", haciendo
que cada proceso Dependiente de la otra. Esto contina una y otra vez hasta que
todas las Corriente de valor son conectados, y el flujo con paradas mnimas es
continuo Desde la primera operacin hasta la ltima. El ciclo de mejora continua se
muestra En la Figura 3-3. Este proceso se introduce tpicamente en una
implementacin "faseada" o "puesta en escena". Inicialmente, cada operacin en el
flujo de valor avanza a travs de las fases independientemente. Despus de
conectarse correctamente a otras operaciones, La cadena progresa
simultneamente. Con una compresin paso a paso del tiempo Marco que
representa el requisito del cliente-horarios semanales se convierten diariamente, Se
convierten cada hora, y as sucesivamente - el proceso con la debilidad ms grande
(la mayora de la basura) aparecer. Este ciclo repetido podra ser pensado como
una espiral de flujo Ilustrado en la Figura 3-4. Cada ciclo a travs de las fases resulta
en cada vez ms pequeo

Cantidades de residuos y en trabajos "ms estrictos", ms eficientes. En algn punto


continuo Mejora se convierte en una serie de pequeas mejoras incrementales. Sin
embargo, los cambios peridicos importantes en el ambiente o en el producto Crear
inestabilidad, y luego se necesitarn grandes mejoras, comenzando Por la espiral
Por ejemplo, los cambios en el modelo de producto, la Productos y procesos, y los
cambios en las instalaciones de la planta Ms variacin, y por lo tanto inestabilidad,
en el proceso.

Toyota altos ejecutivos en el perodo de 2002-04 creado intencionalmente


Inestabilidad porque crean que la intensificacin de la competencia de los Pases
como China y Corea podran amenazar el liderazgo global de Toyota. Ellos Solicit
grandes reducciones de costos del 30 al 40 por ciento en dos o tres aos en
Sus propias plantas y las plantas de los proveedores. Pequeos cambios
incrementales podran Posiblemente alcanzar estos objetivos. Los gerentes que se
haban acostumbrado a Las operaciones estables de ajuste tenan que echar un
vistazo a todos los Grandes cambios que crearon inestabilidad al subir la espiral.
Vimos esto mientras Visitando la primera planta de Toyota en Georgetown,
Kentucky, en 2004. Haban estado tan centrados en el crecimiento en los aos
noventa que algunos de los TPS disciplina Haba cado En 2002 recibieron severas
rdenes de marcha de Japn a mejorar. Se pidi a la planta de motores que redujera
los costos totales en un 40% Un nmero asombroso. Pero para el 2004, estaban
Alcanzando estos objetivos agresivos. Y en el proceso, TPS se estaba
endureciendo A travs de las operaciones, dando lugar a importantes mejoras en la
productividad, calidad, y seguridad.
i) Secuencial y Concurrente Continuo
Mejora Inicialmente, la implementacin comienza con el logro de un nivel bsico de
Una clula o lnea conocida como "estabilidad desconectada" (vase la figura 3- 5,
ms adelante) - Que no est conectado a su proceso de cliente o su proceso de
proveedor. Si el Proceso es una clula o lnea (operaciones mltiples dentro de un
rea), la fase de flujo puede

Iniciarse dentro del proceso. Si la operacin es independiente de otras, el flujo La


fase no se inicia hasta que la "conexin" se realice con operaciones adicionales.
Esto es "estabilidad conectada multiproceso". Conectando dos o ms Operaciones,
clulas o lneas, puede crear nuevos desafos de estabilidad que
Corregido antes de avanzar. Finalmente, ya que todos los procesos pasan por la
primera fase de estabilidad y Nivel de capacidad para soportar la conexin, estn
conectados a travs de flujo de valor. Esta es la "Estabilidad Conectada al Flujo de
Valor". El proceso inicial de Moverse a travs del Ciclo de Mejora Continua para
lograr una La estabilidad y el flujo pueden llevar aos de esfuerzo. Por lo general,
recomendamos crear un flujo de valores completamente conectado Su propia planta
o operacin antes de mudarse a sus clientes y proveedores. Una vez que usted
tiene su casa en orden, usted puede comenzar a trabajar con los proveedores a
Ayudar a conectarlos a sus procesos lean. El mismo enfoque se aplica. Ellos
Necesitan un cierto nivel de estabilidad interna antes de que sea valioso para
conectar sus operaciones A suyo a travs de los sistemas de tirn. Y entonces usted
todava se enfrenta a un problema si su El cliente no es delgado y no entiende la
filosofa de Toyota Way. Educar a su cliente es ciertamente desafiante ya que tienen
el bolso instrumentos de cuerda. Pero esto se puede hacer en pequeos pasos, y
cuando ven los beneficios, Ellos querrn aprender ms y usted ser an ms valioso
para ellos. El objetivo final es una empresa ligera conectada. En suma, la reduccin
de residuos suena fcil, pero en realidad hay mucho a la misma. El propsito No es
simplemente hacer que uno pase sobre su operacin para buscar y destruir
residuos. El propsito es crear una corriente de valor conectada en la que todos los
asociados del equipo Se ven obligados a pensar, resolver problemas y eliminar el
desperdicio. En los captulos Que vamos a entrar en ms detalle sobre el proceso
de creacin de Valor.