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CAPITULO I ANLISIS DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA JAPONES Y SU SISTEMA DE GESTION

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INTRODUCCIN
En este capitulo se estudian y analizan los factores de xito del Japn, su filosofa de direccin, su cultura organizacional, los factores del entorno, y sus principales tcnicas de manufactura. As mismo la implementacin de estas tcnicas de manufactura en la industria de Occidente y los beneficios obtenidos de su implementacin Esto nos permitir conocer la filosofa, administracin, sistema de soporte y operacin del modelo japons de gestin con el objetivo de hacer referencia y comparar a la industria manufacturera de Mxico.

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SENTANDO BASES
Japn vio surgir las disciplinas de lo que hoy llamamos Manufactura Esbelta, que al aplicarse reducen considerablemente los costos y contribuyen a restaurar el maltrecho margen de utilidad. Basadas en los principios estadsticos del Dr. William Edwards Deming y algunos maestros japoneses como Massaki Imai, Shigeo Shingo, y varios ms, se desarrollaron estas ideas y se aplicaron en la produccin automotriz. Resultaron tan impactantes que este grupo de disciplinas se formalizaron y sistematizaron generando el Sistema de Produccin Toyota pieza clave del milagro oriental. Pasaran varias dcadas antes de que la industria manufacturera estadounidense reparara las bondades de tal sistema y se interesara en adoptarlo. Los primeros en descubrirlo fueron los fabricantes de automviles que estaban desesperados viendo como los japoneses tomaban el mercado en forma espectacular y en realidad, siguen hacindolo. No ha habido un solo ao desde 1976 en el que los japoneses no hayan logrado avanzar en su participacin en el mercado americano y mundial. Cuando Ford Motor Company decidi acoger este magnifico sistema cont con todo el apoyo de la empresa Toyota Motor Company (algo inadmisible en el ambiente americano). Lgicamente, se tuvo que cambiar el nombre del sistema, denominado Manufactura esbelta. El xito del Japn en un periodo de altas tasas de inflacin, de desempleo y de un pobre crecimiento econmico ha sido la materia de estudio durante aos. Japn despus de la segunda guerra mundial, aprendi perfectamente las tcnicas de la gestin industrial y lo mejor de todo las perfecciono. Podemos mencionar cuatro factores que han contribuido al xito japons en la calidad y productividad que los diferencia con el resto de los pases del mundo: 1.- Filosofa de Direccin 2.- Cultura Organizacional 3.- Factores ambientales 1.- Tcnicas de Manufactura

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FILOSOFA DE DIRECCIN
La direccin japonesa se asegura que el objetivo comn de los trabajadores sea el xito de la empresa., as las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el cual se oriente a todos hacia ese objetivo comn.1 La direccin Japonesa se basa en un ambiente en el cual los subordinados estn siempre interesados en buscar nuevas formas de hacer las cosas, bajo este estilo de direccin, todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinin sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperacin refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia.2 La principal caracterstica de este sistema de gestin es el soporte de la alta direccin y su compromiso con la organizacin. La alta direccin esta consciente de los problemas de calidad y productividad de la organizacin, la preocupacin ms importante de la alta direccin es el bienestar de los empleados el cual contribuye directamente en la calidad y productividad de la compaa.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Segn Peter Drucker,3 Japn es la nica nacin que ha desarrollado un mtodo estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayora de los casos las decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y slo hasta entonces se toma la decisin, este proceso es muy lento pero se tienen las siguientes ventajas: 1. El enfoque es decidir que la decisin es de todos 2. Los japoneses tienen distintas opiniones, se exploran muchos enfoques a los problemas y no se discute sobre la respuesta hasta que haya un consenso. 3. El enfoque es sobre una alternativa, ms que sobre la decisin correcta 4. Se elimina la venta de una decisin y se forma una ejecucin efectiva dentro del proceso de toma de decisiones. La cultura de la empresa japonesa hace nfasis en el grupo de trabajo, es decir, enfocndose al grupo de trabajo es posible explotar el potencial de los empleados, esto lo hacen de varias maneras uno de ellos es reforzar la permanencia del grupo mediante ejercicios por la maana, canto de canciones de la empresa entre otras actividades, lo cual resulta ser mas ritual que sustantiva.
1

Warne, J., Quality and Other Keys to Manufacturing Competitiveness ASQC Quality Progress, Enero de 1985, pp. 30 -35 2 Patchin. R., The Management and Maintenance of Quality Circles, Dow Jones-Irwin, 1982, p.56 3 Drucker, Peer, op.cit. , 1971, pp 110-115.

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Otra estrategia de la cultura organizacional es el empleo de por vida, lo cual crea un espritu de pertenencia a la organizacin lo cual desarrolla lealtad, armona y objetivos comunes entre empleado y empresa. El estilo corporativo de toma de decisiones permite un proceso de toma de decisiones en ambas direcciones, la informacin y las iniciativas fluyen de los niveles bajos hacia los niveles altos de la organizacin lo cual constituye el esqueleto del sistema de trabajo japons.4 Uno de los factores del xito de cualquier empresa es el entrenamiento y desarrollo del empleado y el inters de la alta direccin de satisfacer las necesidades educativas y desarrollo del personal empleado. En Japn se ofrecen varios programas de capacitacin y entrenamiento tanto en el trabajo como en el saln de clases a todos los niveles, en promedio la capacitacin es de un da por semana. Hain5 describe las razones principales del porque las empresas japonesas capacitan a su personal. 1. 2. 3. 4. Mejora de habilidades relacionadas con el trabajo Introduccin de altos estndares de desempeo a los nuevos empleados Divulgacin de la filosofa de la empresa y Promocin de la dedicacin para un desarrollo continuo.

FACTORES DEL ENTORNO

Los factores del entorno del ambiente laboral en Japn son el gobierno y el sindicato. La relacin empresa-gobierno es un mecanismo altamente coordinado, y centralmente enfocado a el logro de polticas especificas. El sindicato esta organizado para promover la cooperacin de la gente y el patrn, no como en Mxico que sucede todo lo contrario.

TCNICAS DE MANUFACTURA
Las diferentes tcnicas de manufactura desarrolladas por las empresas Japonesas realmente no son nuevas ya que estas se originaron en Estados Unidos pero simplemente Japn fue ms hbil en implementarlas y perfeccionarlas y sacar provecho de esta situacin.
4

Takeuchi, Hirotaka, Productivity: Learning from Japanese, California Management Review, No 4 Primavera de 1981. pp 1-25. 5 Hain, T. japanese Management in the US, Management by Japanese Systems, Praeger, 1982, p.57-58

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Las tcnicas de manufactura ms importantes para lograr la productividad y calidad deseada que se requiere en la empresa son las que se mencionan a continuacin:

CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Los crculos de control de calidad son un mtodo utilizado por las empresas para enriquecer el conocimiento del trabajo de los empleados, adems se consideran como una herramienta importante de comunicacin. En muchas empresas, los crculos de control de calidad apoyan que la direccin de la comunicacin sea en ambas direcciones, eruditos tales como Deming, Ishikawa6, y Kume consideran a los crculos de calidad como uno de los componentes principales del enfoque japons a la gestin de calidad.

MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

El sistema Justo a Tiempo es una combinacin de compras, control de inventarios y gestin de la produccin, bajo este sistema, los materiales se compran en muy pequeas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso. La idea bsica del Justo a Tiempo fue introducida por Taichi Ohno,7 vicepresidente de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japn en la dcada de los aos setenta. Esta idea se formaliz dentro del sistema de gestin cuando Toyota quiso cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mnima tardanza.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Despus de la segunda guerra mundial el factor singular ms importante para promocionar exportaciones, adems de una ventaja en precio lograda a travs de mano de obra barata, fue la calidad. La calidad fue la condicin para la sobr vivencia de una nacin hambrienta. Al principio el cumplimiento de especificaciones fue el punto crucial de la calidad, controlada con inspeccin y control estadstico de calidad; sin embargo, conforme la competencia era ms difcil, hubo que poner nfasis en la confiabilidad tambin, al operador le fue otorgada la responsabilidad por la calidad. Esto debido a que la industria japonesa cambio de mano de obra barata a produccin masiva con economas de escala, donde incrementar el nmero de inspectores era antieconmico.
6 7

Ishikawa, Kaouru, Qu es el Control Total de la Calidad?, Norma, Bogota, 1986, p 142 Ohno. T. How the Toyota Production Was Created. Japanese Economic Studies. Primavera de 1982, p. 82

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La siguiente etapa fue pensar en productos que satisfagan al cliente, principio rector de la calidad japonesa. Se complementaron las definiciones de calidad del producto y del proceso, con un enfoque basado en la calidad vista por el usuario conformando el control de la calidad CWQC. 5S Las empresas estn en constantes cambios en un mundo globalizado de negocios para lo que la implementacin de 5S es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora para lograr la supervivencia y competitividad en los mercados. Las 5s toma su palabra de las cinco palabras japonesas que principian con S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Seiri: significa Organizar, seleccionar y enderezar Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. Seiton: Significa poner las cosas en orden, Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Seiso: Significa limpieza, mantener limpio el lugar de trabajo Seiketsu: Limpieza estandarizada, hacer el aseo y de la pulcritud un habito Shitsuke: Significa disciplina, seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura.

BENEFICIOS DE LAS 5S
1. 2. 3. 4. 5. 6. Cero cambios de tiles facilita la diversificacin de productos La calidad se eleva Se reducen costos Mayor seguridad laboral Aumenta la disponibilidad y rentabilidad del equipo Aumenta la fiabilidad y confianza.

Cuando se implementa por primera vez 5s, es inevitable que surjan ciertos tipos de resistencia. Como no comprender porque la importancia de 5s, resistirse a limpiar el rea de trabajo y la creencia de que la planta est demasiado ocupada para gastar tiempo en la implementacin de 5s

KAIZEN
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Kaizen es el concepto de mas importancia en la administracin japonesa, es la clav del xito competitivo japons. Kaizen esta enfocado a todo el personal de la organizacin, alta direccin, gerentes y trabajadores. Kaizen es la gua para la solucin de problemas estableciendo una gua empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente los problemas. A diferencia de occidente, la administracin japonesa a tomado enfoque sistemtico y de colaboracin para la solucin de problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administracin japonesa. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, la mayora de las compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando menos el 50% de su atencin a Kaizen.

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RESUMEN
A lo largo de este capitulo hemos analizado el xito que brindan las diferentes tcnicas de manufactura, las cuales son la base de la competitividad de la industria japonesa en el mercado, y tambin pudimos analizar cuales son los factores de xito de su sistema de gestin japons como son: Filosofa de direccin Cultura Organizacional

Por otro lado tambin se tienen las tcnicas de manufactura que han ayudado a Japn a tener xito como por ejemplo; 5Ss o Kaizen entre otras. En resumen el xito de la industria Japonesa radica en la implementacin de las tcnicas de manufactura y alto compromiso de la direccin en estas tcnicas, as el xito en la implementacin de estas tcnicas de manufactura no solo radica en el Japn sino tambin en otras empresas norteamericanas como Ford Motor Company por mencionar algunas donde el xito ha sido muy redituable.

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CAPITULO II ANLISIS
DE LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA DE

AUTO PARTES EN GESTIN

MXICO

Y SU SISTEMA DE

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INTRODUCCIN
A lo largo de este capitulo analizaremos el entorno de la industria manufacturera en Mxico la situacin actual y el comportamiento del mercado con respecto a la primera economa del mundo, y los efectos que esta tiene. As mismo se analizan las diferentes propuestas para enfrentar los constantes cambios en un mercado tan globalizado. Tambin se analizan los factores culturales y sociales del empleado mexicano sus virtudes y defectos y su comportamiento en el ambiente laboral No solo se analiza al empleado tambin las caractersticas del ejecutivo con la finalidad de ser competitivo y tenga la visin de dirigir una empresa de clase mundial con la finalidad de crear utilidad.

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URGE TOMAR MEDIDAS SECTOR INDUSTRIAL

La recesin de Estados Unidos y la contraccin de la economa global debido al conflicto blico-; la firma del tratado comercial con China y el ingreso de ese pas en la Organizacin Mundial de Comercio (OMC); la disminucin de exportaciones, de capital extranjero y del nivel de consumo al interior del pas, son algunos de los eventos que pueden perturbar la tranquilidad de muchos empresarios. Lo anterior en virtud de que tendrn que enfrentar una serie de dificultades y desafos para no desaparecer o tener que acudir a paros tcnicos y despidos, como esta ocurriendo. El director del centro de Estudios Econmicos de la Cmara Nacional de la Industria de la Transformacin (Canacintra) opina el momento por el que esta atravesando la manufactura no es solamente de desaceleracin sino de recesin en algunas reas. Todo parece indicar que el mercado estadounidense no tendr los mismos ritmos de crecimiento que tuvo en 1994 quiz su reactivacin se postergara- y que el motor que jalo a la economa mexicana despus de aqulla crisis, la exportacin, va a estar frenado. Sin embargo, el mercado interno es otro mecanismo, pero ste vive un proceso de desarticulacin de las cadenas productivas8

MANUFACTURA ESBELTA LOS RETOS DE LA EVOLUCIN

Como es bien sabido las condiciones de mercado actual son radicalmente distintas a las de hace 50, 30, e incluso 10 aos. La globalizacin ha venido a moverles el tapete a las empresas que en el pasado se consideraban intocables. Compaas muy fuertes en todo el mundo han tenido que cerrar sus puertas por no estar preparadas para el nivel competitivo que nos ha impuesto la globalizacin, que por otro lado es un fenmeno natural y en la mayor parte nos beneficia por ser consumidores. La clave del xito radica en la flexibilidad, cualidad esencial que nos permite adaptarnos a las cambiantes condiciones. Dnde debe radicar este dinamismo tan necesario? Debe ubicarse en la ms alta gerencia y permear a toda la organizacin; debe aplicarse a las estructuras. Los anticuados organigramas piramidales deben ser substituidos por una autentica red de comunicacin multidireccional, si deseamos que toda la inteligencia de la organizacin se aplique al logro de sus objetivos. Sin duda ha quedado atrs el tiempo en que una sola persona era capaz de manejar los destinos de una empresa con xito, pensando en cada detalle y creando todas las etapas
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Sector industrial urge tomar medidas. Manufactura. Noviembre de 2002. pp 8

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del proceso de manera optima, quiz en realidad no era as de eficiente, pero nadie se daba cuenta. Los empleados estaban acostumbrados a ser simples seguidores obedientes El resultado de tales administraciones basadas en una autoridad concentrada era, por lo que generalmente, una operacin ms bien deficiente que requera de un alto margen de utilidad para poderse sostener. El problema es que hoy, en medio de la competencia global, todas las organizaciones estn viendo una drstica reduccin en sus mrgenes de utilidad. Los costos van en aumento, mientras el precio tiene que ir en descenso para conservar la participacin en el mercado. Las caractersticas de una empresa de clase mundial son: Orientacin al cliente 1. Capacidad de adaptarse al entorno 2. Capacidad de aprender 3. Visin compartida 4. Sentido de pertenencia del personal 5. Auto-Control 6. Solucin de problemas en la fuente 7. Personal Facultado 8. Trabajo en equipo 9. Calidad en todos los procesos del negocio La clave del xito de las compaas con mejores prcticas de otras es que visualizan sus mejoras, como un conjunto integral del cambio y no como soluciones aisladas como suele ocurrir.

CULTIVO DE EXPERIENCIAS
Hace unos aos una empresa dulcera de Chicago cuya fuerza laboral es 80% mexicana- comenz a tener problemas con el alto costo de sus operaciones, principalmente con aquellas que requeran de mucho trabajo manual. Al hacer la evaluacin del problema, el gerente de produccin recin contratado se enfoco en un rea critica y comenz a crear condiciones que representaran una mayor comodidad para sus operadoras. Las escucho y puso en prctica muchas de esas ideas. Como resultado, ellas comenzaron a desempearse con mucho mayor eficiencia. Mero sentido comn, les levanto la moral al darse cuenta que estaban siendo escuchadas, y como los nuevos procesos prcticamente estaban diseados por ellas, los fueron adoptando de manera natural: eran suyos. Hoy, esta firma ocupara el tercer lugar mundial si estuviera operando en forma independiente, pero forma parte del grupo fabricante numero uno del mundo.9
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IBIDEM

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Podemos encontrar mas ejemplos que, aunque no son propios de la industria manufacturera, si nos dejan percibir los cambios en los climas organizacionales actuales. Por lo que escuchar la opinin del personal involucrado directamente en los procesos los motiva a incorporarse en polticas de mejora continua.

SINUOSO CAMINO
La industria manufacturera esta a la par en esta evolucin en la cultura laboral. Fabricantes de calzado, ropa, muebles, partes automotrices, medicinas, aparatos electrnicos y muchos productos mas estn adoptando la Manufactura Esbelta. Como factor comn en estas organizaciones, los supervisores o lideres de grupo estn emigrando de la funcin mandar a la de apoyar a su gente, para hacer mejor su trabajo proporcionndoles lo que necesitan, incluida desde luego la capacitacin que puedan requerir para avanzar en la organizacin. No ha sido fcil ni es un cambio de la noche a la maana. En algunas plantas el proceso puede llegar a tomar varios aos, pero el avance es inmediato y notable y remunerador para todos los participantes. Al lograr un avance en un rea pequea se habr alcanzado el triunfo. Y ese sentimiento de xito se debe hacer extensivo a todos los que ponen su esfuerzo en ello. Pronto, esas mismas personas, ya sin necesidad de integrarse en un proyecto formal determinado, seguirn motivadas a proponer pequeas y a veces grandes mejoras en su lugar de trabajo. Otra estrategia que comparten estas organizaciones es el entrenamiento cruzado, donde cada persona adquiere e intercambia habilidades con sus dems compaeros, esto tiene como resultado que cada quien se hace ms apto y puede adecuarse a varias posiciones dentro de un proceso. Esa versatilidad hace a los empleados ms valiosos y su trabajo se aleja de la tediosa repeticin de ocho horas en la misma operacin, ya que durante la jornada de trabajo se turnan en diferentes tareas. Al principio, haba temer por parte del sindicato, pero han visto que a los trabajadores con mayores habilidades se les hace ms agradable su labor, y su versatilidad les hace mas tiles a donde quiera que vayan. Una ventaja adicional de apoyar este cambio es garantizar mayor seguridad de permanencia en la fuente de trabajo.

MAQUILADORAS RENOVACIN DEL ESQUEMA

La industria maquiladora de exportacin ha sido una de las actividades econmicas

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mas afectadas por la incapacidad gubernamental para desarrollar una eficaz poltica industrial, en una situacin que se ha complicado por la sobre valuacin del peso y la cada que registro la economa estadounidense.
A diferencia de pases como Corea o Taiwn que utilizaron a esta industria como un factor multiplicador, que les permiti asimilar tecnologas e impulsar la exportacin-, en Mxico, despus de ms de 30 aos, este sector sigue siendo un enclave sin integracin a las cadenas productivas del pas y con pocos elementos para mejorar su competitividad por una va distinta al abaratamiento de los salarios o precios de los servicios. Aunque, como la excepcin que confirma la regla, hay algunas firmas como Delphi Automitive, Visteon, Invensys, LG y Samsung que no se han limitado a plantar locales industriales, sino que llevan a cabo una estrategia de crecimiento en sus operaciones en Mxico, desarrollando la cadena productiva en su conjunto. Lo cierto es que ahora la existencia y operacin de este segmento es motivo de debate. Por un lado, una de las condiciones que caracterizan al esquema maquilador, la existencia de aranceles, ya no est vigente; Adems, el lineamiento que en trminos del Tratado de Libre Comercio con Amrica del Norte (TLCAN) debera privilegiar el suministro de materias primas regionales, se ha tenido que generalizar para no enviar una seal de rechazo para las firmas originarias de otras regiones, que debido a la incapacidad gubernamental de desarrollar una poltica de fomento, tampoco podran contar con el abastecimiento competitivo de insumos nacionales. Las maquiladoras como otras inversiones productivas que no vienen nicamente a extraer valor agregado, sino a dejar una parte importante de capital- siguen representando una oportunidad, ms que un problema. Adems, son un reto que se cancelara en el remoto caso en que se cumplan por lo menos dos condiciones que se permita el libre transito de personas en las reas fronterizas y la unidad monetaria sea la misma entre Mxico y Estados Unidos. Por lo que respecta a los esfuerzos de autoridades para lograr la unidad monetaria mismos que han llevado a algunos funcionarios a decir que el esquema de las maquiladoras Pgina 15

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ya no aplican en Mxico-, se puede decir que encarecen la operacin de esta rama y afectan el avance del pas en ese campo, incluso expulsan a aquellas que operan con menores mrgenes. El problema consiste en la forma de igualar las paridades y terminar con la maquila no seria la consecuencia de mayores niveles de productividad, eficiencia, educacin, y desarrollo cientfico (como sucedi en Corea y Taiwn), sino resultado de una estrategia equivocada que solo se podr sostener mientras haya activos y recursos que vender para seguir con un tipo de cambio sobrevaluado que, paradjicamente, propicia el consumo e inhibe la inversin. Por ello no se puede decir que esta agotado el esquema de las maquiladoras. En todo caso, se cabra esperar que la administracin, como en otras naciones, lo retomara para promover polos industriales y consolidar con ms decisin y conviccin las cadenas de proveedores con empresarios mexicanos, que no se limiten a instalar plantas en el pas, sino tambin, se preparen para exportar.

LAS EXPECTATIVAS
Desde la desaceleracin y cada de la actividad econmica de EU, la industria maquiladora de exportacin en Mxico debi revisar sus estrategias de crecimiento. Algunas empresas, las menos decidieron modificar sus objetivos y trasladarse a otras regiones. La gran mayora ha permanecido en el territorio y espera que inicie la recuperacin en el pas vecino para volver a crecer. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI), de enero a febrero de 2001 (el ao de las dificultades) el promedio de plantas maquiladoras operando en el pas sumo 3,715, con 1.3 millones de empleados. Esa fue la cifra ms alta de establecimientos y personal ocupado para un primer bimestre. Ahora, durante los dos primeros meses de este ao el nmero de plantas instaladas disminuyo a 3,328, 10.4% menos que el ao 2001, y el personal ocupado descendi a 1.6 millones de personas, es decir, 17.9%. Aunque en el primer trimestre el desempeo de dicha actividad fue muy pobre, las cifras de la balanza comercial de abril ya dejan entrever seales positivas. Por primera ocasin en mayo del 2002 las exportaciones de esta industria subieron 7.78%; en la misma lnea, las importaciones aumentaron 11.8%. Pgina 16

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Esto pudiera ser una rpida recuperacin en este sector, aunque seguir dependiendo de la posibilidad de una recada en la economa estadounidense, donde se observa con preocupacin la tasa de inflacin, el dficit fiscal, el saldo negativo de la balanza de bienes y servicios, la debilidad de las bolsas de valores, el aumento en la tasa de desempleo y una demanda final todava baja.10

EXPERIENCIA RECIENTE
En los ltimos sexenios pero en particular el de 1994 a la fecha, la maquila de exportacin ha sido una de las actividades con mayores crecimientos. l numera de plantas instaladas aumento 49.3% de 1988 a 1994 y 72% de 1994 a 2000; el personal ocupado report una tasa acumulada de 57.8% entre 1988 y 1994 y de 120% de 1994 a 2000. El crecimiento promedio anual en l numero de plantas fue de 6.9% durante el gobierno de Salinas y de 9.5% en el de Zedillo; l numera de trabajadores avanzo 7.9% cada ao en el primer caso y 14% en el segundo. Esta evolucin se debi al inters de aprovechar las ventajas del TLCAN. Para las empresas regionales era una consecuencia lgica, que propiciaba la recolocacin de algunas plantas. En el caso de las extrarregionales, su llegada obligaba a las autoridades a coordinar medidas complementarias. Como en el sexenio de Ernesto Zedillo no se previo nada, la nica solucin que promovieron en el 2000, y fue aceptada por el gobierno de Vicente Fox, consisti en extender las facilidades arancelarias para los insumos forneos, olvidando la posibilidad de promover la integracin de cadenas con proveedores nacionales e incluso abriendo la posibilidad de una competencia desleal para el propio mercado mexicano. En el intercambio con el exterior, el crecimiento de las maquiladoras tambin fue muy dinmico. Lo que se puede decir, por la experiencia reciente, es que hasta hace dos aos Mxico resultaba atractivo para esas inversiones, sobre todo aquellas que por no haber vivido el efecto de la inflacin interna todava encontraron ventajas operativas. La situacin se modifico un poco en el 2001, cuando debido a la menor demanda de Estados Unidos el crecimiento anual en l numero de plantas fue de slo 2.6% y la generacin de empleos cayo 6.5%. Entre enero y febrero del 2002 la situacin fue mas grave, ya que el nmero de plantas se redujo 10.4% con respecto al mismo periodo del 2001 y el personal ocupado se contrajo 18%.

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Manufactura esbelta los retos de la evolucin. Manufactura. Noviembre 2002. pp79-80

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MEJORA CONTINUA METAMORFOSIS EL PROVENIR INDUSTRIAL

En el futuro, las empresas manufactureras operarn bajo ambientes de competitividad muy agresivos, por lo que se vern obligadas a reinventarse de manera gil y constante. Los factores mas importante que caracterizarn las actividades de las compaas en el futuro son la globalizacin, la gran dinmica del desarrollo cientfico y tecnolgico, y la alta competitividad. Dichos acontecimientos influirn de forma directa o indirecta en la reduccin del ciclo de vida de los productos, adems de que requerirn de un mejoramiento en los mtodos de administracin o reestructuracin, entre otras cosas. El dominio de un entorno global provoca cambios rpidos en las exigencias de los clientes, quienes tienen acceso a un gran numero de opciones. Todo esto origina la posibilidad de una expansin ms extensa a nuevos mercados en diversos pases y la bsqueda de mejores y ms productivas tecnologas de diseo y produccin. De esta manera, las industrias se estn viendo obligadas a cambiar sus estrategias y mtodos de funcionamiento y, sucesivamente, provocan la necesidad de buscar soluciones tcnicas y organizacionales modernas, adems de la implantacin de esquemas de mejora continua. El alto dinamismo en los cambios implica que este proceso tiene que ser constante.

ESTRUCTURA DEL CAMBIO La empresa del futuro siempre tendr que encontrar el equilibrio entre el orden y el caos. Deber tener la habilidad para ajustarse a su entorno basndose en su capital intelectual. Su sistema deber ser de alto nivel, el cual lo podemos llamar: continuos improvement management o mejoramiento continuo de la administracin. Este mtodo debe responder a los cambios permanentes del medio. Cushman y King presentan la idea de la Administracin Dinmica e indican sus cuatro caractersticas principales11: 1. 2. 3. 4. Adaptacin Innovacin constante Alta productividad Rapidez en respuesta.

11

Mejora continua Metamorfosis el porvenir industrial. Manufactura Julio 2002. pp 52-58

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La implantacin de un esquema de este permite mantener y mejorar la posicin competitiva en el mercado. Implementarlo significa entrar en un proceso de reestructuracin constante, donde se destaca: lograr y mantener tal condicin de la compaa que le permita responder a los cambios previstos e imprevistos, conseguir la satisfaccin de sus clientes en un ambiente de variaciones dinmicas en el mercado, llevar a cabo sus operaciones de manera delgada (lean) y gil (agile) manteniendo la condicin de la organizacin, contar con personal preparado que trabaja en base a su conocimiento, satisfacer los intereses de todos los involucrados en el funcionamiento de la corporacin (accionistas, empleados, proveedores, etctera). Para alcanzar tales fines se recomienda dar algunos pasos bsicos, como utilizar mtodos rpidos para el diseo de productos y servicios; llevar a cabo procesos flexibles para producir y desarrollar servicios; emplear al personal que trabaje de manera multidisciplinaria e introducir una capacitacin adecuada; administrar correctamente el conocimiento y los cambios de manera constante; implementar la mejora y los cambios continuos para lograr la coherencia interna y organizacional; impulsar la innovacin; integrar todos los elementos que forman a la entidad (gente, procedimientos y tecnologas); introducir sistemas de informacin abiertos y sensibles; obtener la diversificacin y modularidad de las estructuras, y crear canales hbridos de distribucin. LAS EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTO PARTES EN MXICO En materia de comercio exterior, la industria automotriz es la segunda en importancia y representa un elemento clave en las estrategias de modernizacin y globalizacin en virtud de ser una de las industrias ms ligadas a las transformaciones a nivel mundial. Esta industria se encuentra inmersa dentro de un proceso de globalizacin, apertura comercial, internacionalizacin de la proveedura, subcontratacin (outsourcing) y regionalizacin. Adems opera en un ambiente de localizacin geogrfica privilegiada, desregulacin, mano de obra calificada, altos estndares de calidad y contribuye de manera decisiva en el desarrollo econmico de Mxico. De acuerdo con cifras al cierre del 2000, la produccin de vehculos en Mxico se ubic en 1.93 millones de unidades (66% autos para personas y 34% camiones). Por lo que respecta a las ventas, incluyendo las importaciones, estas ascendieron a ms de 2.3 millones de vehculos, 30% ms que el ao anterior y estableciendo un rcord histrico.

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La Industria Terminal Mexicana agrupa a 8 empresas ensambladoras de automviles y camiones ligeros, 17 fabricantes de camiones pesados y autobuses y 8 fabricantes de motores. Dentro de los ensambladores nacionales, Chrysler se ubic en primer lugar con el 25% del total de vehculos exportados mientras que General Motors continu como lder en la venta interna de vehculos con el 24%.
I DSRA UOO I E M IO N TI ATM RZ N C U T X
P I CP LS R AO S RN A A DR I E M A
ATS CM N LGR S UO Y AI E I EO O S

20 00

CM N PSDS ATBSS AI E EAO Y UO E O S U

En conjunto, Ford, Chrysler y G.M., generaron durante el 2000 el 64% de las exportaciones de vehculos siendo Norteamrica el principal destino.

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PARTICIPACIN DE MERCADO 2000

Domstico: 904258 ,
O t ro s 8% VW 19% C h ry s le r 13% F o rd 16%

N is s a n 20%

GM 24%

Exportacin: 1,440880 ,
O t ro s VW 23% 2% C h ry s le r 25%

N is s a n 11%
Fuente: Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz, A.C.

F o rd GM 23% 16%

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MOTORES DE GASOLINA

De acuerdo a datos del World Trade Centre, Mxico ocupa el sptimo lugar mundial en la exportacin de motores a gasolina de combustin interna::
CARACTERSTICAS DEL TRABAJADOR MEXICANO

ASPECTOS POSITIVOS
El trabajador mexicano refleja su cultura en el trabajo, siendo servicial, colaborador siempre y cuando se sienta aceptado y valioso. Puede entender que la cooperacin es el mejor camino para dar resultados, y est presto a compartir desde lo material hasta lo espiritual. Su arraigada religiosidad lo defiende: le permite que si bien es inhibido, melanclico, no sea desesperado ni desesperanzado; en los momentos ms tristes conserva su fe en Dios y en la vida. Tiene caractersticas que lo acercan a lograr una alta calidad en la produccin; al mexicano le gusta lo bonito, la belleza y el arte. Su flexibilidad lo hace muy dispuesto a tipos de produccin muy diferenciada, con el fin de satisfacer a los clientes, su ingenio puede ser aprovechado para el mejoramiento de la calidad.

ACTITUDES
Muchos mexicanos ven en el trabajo slo un medio para subsistir. Solicitar empleo de lo que sea es la peticin ms escuchada; se busca realmente dinero. Por otra parte, muchas organizaciones tienen los mismos conflictos: competencia interna excesiva que se traduce en entorpecimiento de labores, envidias y actos desleales ala empresa. Tambin se encuentra un exceso de parloteo del personal y exceso de celebraciones que se realizan no trabajando y que repercuten en la productividad, empeorando por el alcoholismo de los festejos ( se festeja el da del compadre, de la madre, del sindicato, aniversario de la empresa, etc.)12 En una encuesta realizada por el Centro de Estudios Educativos A.C. en 1982, se encontr que el estado anmico emocional de ms de la mitad de los mexicanos es negativo o muy negativo (53%) y solo en el 13% es positivo13. Este estado se compone del estado fsico y psicolgico que logra el equilibrio de la persona y que la hace sentirse tranquila, satisfecha de sus logros, valorada por los dems, interesada en las cosas, como si todo marchara bien.
12 13

Rodrguez. M op.cit. , pp 85-86 Centro de Estudios Educativos. Como somos los mexicanos CREA. 1987, p.44-44

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La actitud resignada y fatalista ante la vida percepcin distorsionada del tiempo unida a su sentido mgico religioso de los acontecimientos, le hace aceptar cualquier eventualidad, como el desempleo temporal. Falta porque no se siente til o valioso; llega tarde por lo mismo, el desprecio as mismo se revierte en desprecio a los dems. A pesar de que los mexicanos somos amigables y buscamos la compaa de otros, tenemos una actitud desconfiada, insegura y dependiente, lo que impide la participacin colaboradora en los grupos de trabajo, difcilmente se logra integrar buenos equipos de trabajo; por falta de compromiso, la lealtad slo se manifiesta en la proteccin mutua en caso de indisciplina, errores o incumplimiento del trabajo, ningn trabajador atestigua en contra del otro.14 Por otra parte rehsa asumir el liderazgo por temor a ser rechazado (alta necesidad de ser aceptado), por considerar que no est suficientemente capacitado (poca autoestima), porque representa mayor responsabilidad (dependencia) y porque tal vez termine siendo el nico que trabaje (desconfianza). Tal vez a esto se deba la falta de lideres autnticos, democrticos y participativos, a veces se busca el liderazgo formal porque da estatus y estos satisface la bsqueda de prestigio y reconocimiento; cuando se obtiene liderazgo, el antiguo sbdito se convierte en autoritario; surge su deseo de poder ms que de logro. El trabajador sometido a la autoridad y a la fuerza del directivo, interioriza el papel de la autoridad e inconscientemente se dispone a repetirlo, mostrando una actitud de prepotencia (por ejemplo los judiciales y funcionarios).

LA MUJER EN EL TRABAJO
Acerca de la mujer se dice En Mxico la mujer vive una situacin asimtrica y desigual respecto al hombre de generacin atrs, aunque ltimamente muestra un deseo de cambio y liberacin todava es dbil, desarticulada, y solo en algunos sectores.15 La mujer tradicionalmente se le ha relegado a ser una buena madre de los hijos, cuando exagera sus cuidados, forma hijos dependientes, impidindoles desarrollar sus propias capacidades y aprendizaje por si mismos ni a valorarse, ya que siempre la necesitan. Es parte de la actitud dependiente de muchos mexicanos, la exageracin en cuidados y atenciones al hijo por la madre. En 1930, el 60.5% de los hombres participaban en la actividad empresarial y slo el 2.8% de las mujeres. Despus de 73 aos, 76% de los hombres participaban y el 23% de las mujeres. Esto ha sido causado por un mayor acceso de la mujer a la educacin, a una apertura por parte de la sociedad. Hoy en da la mujer enfrenta un conflicto de valores, por un lado si se dedica al hogar exclusivamente, se siente frustrada e intil. Si trabaja y es madre, siente culpa por descuidar a sus hijos y a su hogar, esto hace que la mujer est ms
14 15

Rodrguez. M op.cit. , pp 85-86 Banamex. Los valores de los Mexicanos. Fomento de cultura Banamez. Mxico 1989. p 189

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preocupada por su familia que por su trabajo, pero tambin necesita ms reconocimiento y estimulo y de compresin hacia su doble papel de madre y trabajadora. Adems desde pequea se le asignan responsabilidades de cuidar y ayudar a otros; su actitud en general es la de asumir sus labores con responsabilidad y mayor dedicacin, pero tambin ms necesitada de afecto y apoyo.16 LAS MOTIVACIONES DEL TRABAJADOR MEXICANO

Las necesidades son los motores de la conducta, que mueven al individuo a buscar su satisfaccin, la desproporcin entre los esfuerzos realizados y los logros obtenidos generan desmotivacin. Se ha visto que pueden encontrar sustitutos para la satisfaccin de necesidades, esto explica por qu el mexicano se sienta desmotivado para el trabajo e invente frases como el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo.
En encuestas se demuestra que la mayora de los mexicanos les gusta el trabajo (68%), por lo tanto el problema no es el trabajo en si, sino las relaciones en el trabajo y las actitudes de las personas. Los mexicanos comentamos que lo ms importante es hacer dinero es esta vida y luego acostarse a rascarse la barriga. Partamos de la hiptesis de que las expresiones en el trabajo no se refieren al trabajo en si mismo, sino a las condiciones del trabajo, sobre todo en lo pasado, pero tambin en lo presente de Mxico. El mexicano tiene pocas expectativas de obtener logros y reconocimiento su sentido de minusvala le hace suponer que difcilmente puede lograr algo, y menos por si solo. Preferira unirse a otros pero como desconfa de si y de los dems, no se arriesga: mejor busca una mejora econmica que le permita subir en la escala social y poder ser importante
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Rodrguez, M., op. Cit. , pp 92-93

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a travs de sus bienes materiales o de sus conquistas amorosas, por eso es fanfarrn. Es por eso que el mexicano se siente desmotivado para el trabajo, expresado en frases. Por otra parte es muy difcil alcanzar una satisfaccin completa siendo una persona dependiente, insegura de si misma, que no se apuesto a prueba y no sabe de lo que es capaz, ni como puede obtener reconocimiento y mucho menos enfrentar nuevos retos o crear grandes empresas. Para tener una idea de lo que es la motivacin, la psicologa est ms consciente de que la motivacin de la conducta humana es mltiple, y no solo depende de una necesidad nica y excluyente. As, la motivacin humana se refiere a las fuerzas, motivos, necesidades, deseos, instintos, impulsos que conciernen a las acciones de los seres humanos con lo que hacen, con lo que dejan de hacer y con lo que prefieren hacer.17 El mexicano toma en primer lugar el hambre ya que ha sufrido hambre parcial por la alimentacin incompleta que tiene. Algunos han afirmado que lo fundamental de la conducta del mexicano se explica por el hecho de que no esta bien alimentado18. En relacin con las necesidades de salud fsica se piensa que el mexicano es un poco hipocondraco, le encanta tomar pldoras, ir al mdico, al herbolario y al merolico para obtener frmulas que mejoren su salud. As mismo la necesidad sexual es importante para el mexicano porque es una forma de compensacin por otras cosas que no tiene. Sobre la motivacin econmica, el obrero mexicano valoriza altamente el dinero porque cree encontrar en el la solucin de todos sus problemas. La motivacin resultante de un aumento en salario mejora la eficiencia de los trabajadores, pero slo temporalmente. En cuestin de necesidad de seguridad personal, el mexicano no parece tener una gran necesidad personal en su trabajo ni fuera de l. La necesidad de mejorar el ambiente fsico de la fbrica, el trabajador puede reconocer las mejoras del ambiente fsico, no tanto por lo que signifiquen en trminos de salud, etc., o de eficiencia, sino como una especie de reconocimiento de su valor, que en una forma u otra puede interpretar tales mejoras como afirmacin de que los patrones lo tienen encuenta, que le dedican cierta atencin y le dan cierta importancia. El trabajador mexicano tiene una mejora tcnica cuando se le indican las formas de mejorar o cmo debe hacer las cosas, se puede sentir insultado. Pero en el fondo piensa que debe mejorar sus conocimientos tcnicos.
17 18

Rodrguez, M., op. Cit., p.52 Puente, S. Maynes. Los mexicanos analizados por si mismos Excelsior. Panora de la Cultura. 3 agosto 1998. Mxico.

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La fbrica es fundamentalmente un lugar de socializacin, ya que el trabajador es miembro y pertenece como individuo al grupo social de la factora lo que satisface la necesidad de pertenencia a un grupo, aunque el mexicano no le da importancia ya que su familia cubre con creces su necesidad de socializacin. La necesidad de diversin en el mexicano hace que suee y fantasee, lo que produce la sensacin de bienestar, por lo que esta dispuesto hacer largas filas en los centros de diversin y su gusto por las celebraciones.

VALORES CULTURALES DEL MEXICANO

Los valores culturales del mexicano son: 1. 2. 3. 4. 5. La familia La religin Relaciones Interpersonales La sensibilidad emocional y Equilibrio entre trabajo y descanso

CARACTERSTICAS DE LOS NUEVOS EJECUTIVOS

1. 2. 3. 4. Saben que el poder radica no en mandar sino en apoyar Reconocen que todo ser humano es inteligente y creativo Aceptan propuestas para cambios en la planta, proceso o producto. Crean un ambiente donde todos disfrutan su trabajo, saben que es importante y desean colaborar con el objetivo de la empresa. 5. Estn consientes de que todo se puede mejorar aunque haya estado funcionando bien por muchos aos. 6. Capacitan al personal de todos los niveles de la organizacin para luego delegar en ellos la mayor cantidad de decisiones posibles. 7. Generan planes de incentivos por productividad y despiertan en su personal el inters de participar en equipos de trabajo para alcanzar altos objetivos. Tomar las riendas 8. No es posible esperar a que los resultados mejoran si no se toman diferentes acciones, y para asegurar el xito es conveniente considerar los siguientes puntos:

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9. Apoyo total a la gente a cargo de la implantacin. Es importante tener claro que los cambios no son para darle a nadie una mayor carga de trabajo, por el contrario, servirn para facilitar y optimizar la operacin en general y el alcance de objetivos. 10. Delegacin real de toma de decisiones a medida que el personal va adquiriendo la capacitacin y el entrenamiento necesarios. No hay peor cosa que la necesidad sin tener la capacidad; es mejor tener esta ltima aunque de momento no se haya alcanzado la primera. Hay que esforzarse (en todos los niveles) por preparar a la gente que nos ha de sustituir; es la mejor forma de estar para una promocin. 11. Fomento de la comunicacin entre departamentos a todos los niveles. Hay que estimular la conversacin y negociacin de las personas que suelen ser clientes y a su vez proveedores dentro de la operacin. Esto ayuda a eliminar el ancestral sistema militar de los conductos y los esquemas de autoridad. 12. Crear un ambiente de liderazgo donde el personal tiene la libertad de expresar sus pensamientos; escucharles e interpretar esa creatividad para convertirla en aplicaciones prcticas que mejoren proceso, producto, y lugar de trabajo. Uno de los principios de Deming establece: No le robemos a la gente el orgullo autentico que siente por la importancia de colaboracin y esfuerzo. Fallar en estos conceptos puede ser suficiente para echar por tierra cualquier esfuerzo que est haciendo la empresa por alcanzar la competitividad de clase mundial.

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RESUMEN

A lo largo de este capitulo hemos analizado el entorno econmico de los mercados y la situacin de la industria manufacturera de Mxico y las alternativas de solucin para no desaparecer del mercado tan globalizado que estamos viviendo.
As mismo analizamos las perspectivas de la industria de auto partes y el futuro que a esta le depara ante la recesin de la economa de los Estados Unidos ya que este es nuestro principal socio comercial. Tambin analizamos las caractersticas del trabajador mexicano sus virtudes y defectos y sus arraigos culturales, as como tambin las caractersticas que deben tener los nuevos ejecutivos de Mxico para hacer de la industria una de las mas competitivas del mundo. En Resumen podemos concluir en este capitulo con una Frase de Charles Darwin La especie mas fuerte no es la que sobrevive, sino la que se adapte mas rpido al cambio.

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CAPITULO III

METODOLOGA 5SS GUIA E IMPLANTACION

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INTRODUCCIN Y VISIN GENERAL

CONTEXTO PARA LA IMPLANTACIN
DE LAS

5SS

Las fbricas son organizaciones vivas, que se mueven y cambian en una relacin flexible con su entorno, en el mundo de los negocios, las especificaciones de los clientes estn cambiando siempre, se estn desarrollando continuamente nuevas tecnologas, y nuevos productos aparecen generacin tras generacin en el mercado. Mientras tanto, la competencia en las ventas se agudiza cada ao conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos ms sofisticados a costos ms bajos. Como consecuencia de esto, las organizaciones deben de encontrar nuevas formas de asegurar su competitividad en el cambiante entorno de negocios. Para esto, deben moverse ms all de los viejos conceptos y costumbres organizacionales y adoptar nuevos mtodos que sean ms apropiados para estos tiempos de constantes cambios. Es por esto que, la implantacin profunda de las 5Ss es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la supervivencia y competitividad de las organizaciones. INTRODUCCIN A LAS 5S El movimiento de 5Ss toma su nombre de 5 palabras japonesas que principian con s, y son: Seirii, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. 1.- SEIRI SIGNIFICA; ORGANIZAR Y SELECCIONAR 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en proceso Herramientas innecesarias Maquinaria no ocupada Productos defectuosos Papeles y documentos.

Lo ms importante en este punto es: diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. 2.- SEITON SIGNIFICA; PONER
LAS COSAS EN ORDEN

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Pgina 30

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3.- SEISO SIGNIFICA: LIMPIEZA Mantener limpio el lugar de trabajo 4.- SEIKETSU SIGNIFICA; LIMPIEZA ESTANDARIZADA Hacer del aseo y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona. 5.- SHITSUKE SIGNIFICA; DISCIPLINA Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura.

VISIN GENERAL DE LAS 5Ss

Las 5s se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden, Limpieza, Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes son la Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las actividades de Mejora. Imaginemos una organizacin cuyos asociados trabajan sin importarles hacerlo en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. Los asociados que trabajan en esta organizacin consideran la bsqueda de piezas, tiles, informacin, requisiciones, herramientas etc. Como una parte de su trabajo. Se valora a aquellos asociados que saben donde encontrar los elementos perdidos o que faltan. Estas condiciones indican claramente una organizacin que produce gran cantidad de productos defectuosos, que incumplen sistemticamente los plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas.

POR QU LAS 5SS SON EL FUNDAMENTO PARA LAS ACTIVIDADES DE MEJORA.

Como hemos sealado anteriormente las 5Ss son el fundamento de las actividades de mejora, las personas practican las 5Ss en sus vidas personales incluso sin advertirlo. Ponemos en prctica la Organizacin y el Orden cuando mantenemos en lugares familiares y apropiados cosas como botes de basura, toallas, ropa etc. Cuando nuestro entorno familiar est desorganizado y sucio tendemos a funcionar menos eficientemente.

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Entonces en el trabajo diario de una organizacin, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que mantienen la organizacin y el orden son esenciales para un flujo eficiente y uniforme de las actividades.19 Las 5Ss parecen un concepto tan simple que a menudo las personas pierden de vista su importancia. Sin embargo, permanece el hecho de que: Una fabrica limpia y esmerada produce menos defectos Una fabrica limpia y esmerada cumple mejor los plazos Una fabrica limpia y esmerada es mucho mas segura Una fabrica limpia y esmerada tiene mayor productividad.

DESCRIPCIN DE LAS 5SS SELECCIN U ORGANIZACIN: Significa retirar de la seleccin de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin y gestin de oficina20 ORDEN: Puede definirse como la organizacin de los elementos necesarios que sean de uso fcil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fcilmente21 LA LIMPIEZA: Significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general, asegurar que todo permanece limpio en la fabrica ESTANDARIZACIN: No es una actividad es el estado que existe cuando se mantienen las primeras s22 DISCIPLINA Significa convertir en habito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos23.
19

Hiroyuki Hirano, 5s para todos. Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Prtland Oregon, Ed. 1996 p. 15 20 Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fabriicas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.18 21 Ibidem p.19 22 Ibidem p.19 23 Ibidem p.19 y 20

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RESISTENCIA A LA IMPLANTACIN DE LAS 5SS Cualquier empresa u organizacin que introduzca las 5Ss es probable que encuentre resistencia a la implantacin, entre ellas se encuentra la siguiente, Por qu limpiar si se ensucia de nuevo?. Estos tipos de resistencia son comunes en las primeras fases de la implantacin de las 5Ss. Si ignoramos tales resistencias y seguimos adelante con la implantacin, es probable que el resultado no sea ms que mejores superficiales.24 Por el contrario, tenemos que tratar estas actitudes directamente, Con el fin de que las 5Ss funcionen, cada persona tiene que comprender verdaderamente lo necesarias que son. BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN Dentro de los beneficios que aporta la implantacin de las 5Ss podemos agruparlos en dos:

BENEFICIOS PERSONALES:
Las 5Ss ofrecen una oportunidad para proveer ideas creativas sobre cmo debe organizarse y disponerse la estacin de trabajo, erradicar obstculos y frustraciones de su trabajo, ayudarle a conocer lo que se espera que haga, y cuando y donde se espera que lo haga as como facilitar las comunicaciones con todos los que trabajan a su alrededor.

BENEFICIOS PARA SU EMPRESA:

Su empresa obtendr tambin muchos beneficios con la implantacin de las 5Ss, tales como incrementar la diversidad de productos, elevar la calidad, reducir los costos, ayudar a la fiabilidad de productos, elevar la calidad, reducir los costos, ayudar a la fiabilidad de las entregas, promover la seguridad, crear confianza en los clientes y contribuir al crecimiento corporativo. Algunos otros beneficios que da la implantacin de las 5Ss son:
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Cero cambios de tiles facilita la diversificacin de productos Cero defectos produce calidad ms elevada Cero despilfarros reduce los costos Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas Cero daos promueve la seguridad Cero averas aumenta la disponibilidad del equipo Cero reclamaciones aumenta la confianza y la fiabilidad

Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fabriicas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.18

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Cero nmeros rojos que conduce al crecimiento corporativo. SEIRI.

LA PRIMERA S SELECCIN U ORGANIZACIN.

La organizacin corresponde al principio Just in Time de solo lo que se necesita, en la cantidad y tiempo que se necesita. En otras palabras la organizacin significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin y de oficina actuales. La organizacin no implica deshacerse solamente de los elementos que esta seguro no va a necesitar nunca. Ni tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La organizacin significa dejar solo lo estrictamente necesario; si tiene dudas sobre alguna cosa, descrtela. La implantacin de la organizacin crea un entorno de trabajo en el espacio, tiempo, dinero, energa y otros recursos pueden gestionarse y usarse ms efectivamente. Cuando la primera S esta bien implantada, se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicacin entre trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se leva la productividad.

COMO IMPLANTAR LA ORGANIZACIN25.

Para implantar la organizacin debemos partir de la premisa de que raramente los trabajadores saben como separar los elementos necesarios de los innecesarios para la produccin corriente. Los directivos de la fbrica a menudo ven lo innecesario o desperdicio sin reconocerlo. Un mtodo para separar lo necesario de lo innecesario es:

LA ESTRATEGIA DE TARJETAS ROJAS:

La estrategia de tarjetas rojas es un mtodo simple para identificar los elementos potencialmente innecesarios en la fbrica, evaluando su utilidad y tratndolos apropiadamente. El mtodo consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de las reas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si son necesarios o innecesarios. Un elemento con tarjeta roja esta pidiendo que se planteen tres cuestiones. 1
25

Es necesario este elemento?

Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fbricas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.30-35

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2 3

Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?

Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse apropiadamente, las acciones a realzarse pueden ser. 1. Tenerlos en un rea de mantenimiento de tarjetas rojas durante un periodo de tiempo para ver si son necesarios 2. Desecharlos 3. Cambiarlos de localizacin 4. Dejarlos donde estn. 2.1 SEITON La segunda S Orden. El orden puede implantarse solamente cuando la seleccin u organizacin, ya esta en practica. La razn de ellos es que no importa lo bien que ordene las cosas, este orden tendr poco efecto si muchos de los elementos son innecesarios. Similarmente, si la seleccin u organizacin se implanta sin orden, es mucho menos efectiva. La organizacin y el orden funcionan mejor se ponen en practica conjuntamente. El orden implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fcil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso26.

El orden es importante por que elimina muchos tipos de despilfarros en las actividades de produccin y de oficinas como: perdida de tiempo por bsqueda de herramientas de trabajo, despilfarros de movimientos para realizar las actividades, despilfarro de energa de personas, exceso de
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Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fabriicas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.49-50

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stocks, productos defectuosos, despilfarros por condiciones inseguras, etc.

La segunda S Orden es la esencia de la estandarizacin. Esto es consecuencia de que las estaciones de trabajo deben de estar ordenadas antes de que pueda implantarse efectivamente cualquier tipo de estandarizacin. Debido a lo anterior la comprensin rpida de dnde estn las cosas o cmo se hacen nos lleva al concepto de control visual. Un control visual es cualquier medio de comunicacin usado en el entorno de trabajo que nos informa de una ojeada como debe de hacerse el trabajo27.

COMO IMPLANTAR EL ORDEN PASO 1. DECISIN DE LAS LOCALIZACIONES APROPIADAS

El mapa de las 5Ss su funcin es de llevar paso a paso para evaluar las localizaciones y decidir cuales son las mejores. Para esto se deben de conocer los principios para el almacenaje de herramientas y tiles, para eliminar el despilfarro. Estos principios son: 1. Localizar los elementos en la estacin de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. 2. Si los elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con la que se usan. 3. Disear para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo. 4. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores que estas de modo que retirarlas y colocarlas sea fsicamente fcil. 5. Almacenar las herramientas de acuerdo a su funcin o producto. Principios de la economa de movimientos para eliminar el despilfarro. El principio se basa en la situacin de piezas, maquinaria, tiles y plantillas en las mejores localizaciones posibles, podemos eliminar el despilfarro de movimientos, estos principios son los que se enuncian a continuacin28. 1. Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos movindose a la vez 2. Ambos brazos deben moverse simtricamente y en direcciones opuestas
27 28

Ibidem p. 52 Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fabriicas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.50-56

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3. Mantener en mnimos los movimientos del tronco 4. Usar la fuerza de gravedad en vez de la muscular 5. Evitar los movimientos en zigzag y los cambios sbitos de direccin 6. Movimiento con un ritmo estable 7. Mantener una postura y movimiento confortables 8. Utilizar los pies para pulsar los conmutadores de las maquinas, donde sea practico 9. Mantener los materiales y herramientas al frente 10. Organizar los materiales y herramientas en orden de uso. 11. Usar mtodos poco costosos para alimentar y retirar materiales 12. Mantener a los operadores a una altura apropiada para el trabajo a realizar 13. Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fcilmente 14. Disear formas y posiciones de empuaduras y mangos para un uso eficiente y fcil. Los beneficios de utilizar los principios de la economa de movimientos se ven reflejados en la mejora de la captura de piezas y en la mejora de la disposicin de las piezas. PASO 2 Identificar localizaciones. Una vez decidido las mejores localizaciones, necesitamos un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio29 Estas estrategias son las siguientes:

Estrategia de Indicadores
En esta estrategia se utilizan etiquetas o tarjetas para identificar que, donde y cuanto.

Estrategia de Pintura
Este es un mtodo para identificar localizaciones en suelos y pasillos

MAPA DE 5SS DEL DESPUS.

Muestra la indicacin de piezas, herramientas, plantillas, tiles y maquinas de un rea de trabajo despus de implantar el orden.
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Ibidem p. 62-63

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Estrategia de codificacin de colores

En esta estrategia puede usarse para sealar claramente las piezas, herramientas, plantillas y tiles que deben utilizarse para cada propsito.

ESTRATEGIA DE CONTORNOS.
Se trata simplemente de dibujar los contornos de plantillas y herramientas en las posiciones de almacenaje apropiadas.

SEISO LA TERCERA S LIMPIEZA

La limpieza la podemos definir como: Mantener el rea de trabajo con una extrema pulcritud y libre de toda suciedad. Uno de los propsitos ms importante de la limpieza es convertir la estacin de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro propsito clave es mantener todo en condicin ptima de modo que cuando alguien necesite utilizar algo est listo para su uso30. La limpieza juega un papel muy importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo esta tambin ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Algunos de los beneficios que nos da al implantar la limpieza son entre otros. 1. Aumenta la moral del personal y su eficiencia 2. Los defectos se vuelven obvios 3. Los riesgos de los accidentes disminuyen 4. Mejoran las condiciones de la maquinaria 5. Se reducen las posibilidades de contaminar producto. La metodologa para la implantacin de la limpieza es a base de una serie de pasos y reglas que los empleados deben aprender a mantener la disciplina. Los pasos para la implementacin de la limpieza son: 1 Determinar las metas de la limpieza 2 Determinar las responsabilidades de la limpieza 3 Determinar los mtodos de limpieza 4 Preparar las herramientas de limpieza 5 Implantar la limpieza.
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Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fabriicas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.74-76

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Una vez que la limpieza diaria y las grandes limpiezas peridicas del equipo llegan a ser un habito, podemos empezar a incorporar procedimientos sistemticos de inspeccin a los procedimientos de limpieza.

2.2 SEIKETSU. LA CUARTA S ESTANDARIZACIN.

Estandarizacin es el estado que existe cuando las tres primeras Ss, se mantienen apropiadamente31 La estandarizacin es el medio que permite uniformizar criterios con todo el personal, establecer claramente el Que, Quien, Como, Cuando, Donde y Por qu. Adems se encarga de no dejar lugar a interpretaciones, gustos o inclinaciones personales. El propsito bsico de la estandarizacin es evitar retrocesos en las tres primeras Ss hacer de su ejecucin un habito diario, y asegurar que las tres primeras Ss se mantienen en un estado de implantacin plena. Beneficios de la estandarizacin. 1. Nos envuelven a las viejas e indeseables condiciones, e incluso despus de una campaa de orden y limpieza 2. Al finalizar el da no se dejan cosas innecesarias en las reas de trabajo 3. Los lugares para el almacenamiento ya no se desorganizan ni hay que ordenarlos al final del da. 4. Las fuentes de contaminacin y suciedad son controladas y ya no es necesario tener que estar limpiando continuamente. La limpieza perdura por ms tiempo. 5. Se van eliminando los hbitos de acumular en las oficinas mas cosas de las que en realidad se necesitan. 6. No hay retroceso en lo ganado con las tres primeras Ss.

METODOLOGA DE IMPLANTACIN
PASO 1. ASIGNAR LAS RESPONSABILIDADES DE LAS TRES PRIMERAS SS SE PUEDEN UTILIZAR DOS HERRAMIENTAS:
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Horoyuki Hirano, 5s para todos. % Pilares de las fabriicas visuales, Productivity Press, Prtland oregon, Ed. 1996 p.90-107

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Mapa de asignacin de 5Ss: en un mapa se muestran las reas y quien es el responsable de cada una de ellas. Programa de 5Ss: en un programa se muestra en detalle el responsable de cada rea, los das y las veces en el da en que se deben de realizar las actividades.

PASO 2 INCORPORAR LAS ACTIVIDADES DE LAS TRES PRIMERAS S AL PUESTO.

Las 5Ss deben ser parte del flujo de trabajo normal. Si la gente se preocupa por las primeras 3Ss solo cuando se deteriora, entonces el proceso no ha madurado. Por lo tanto el trabajo en las primeras 3 S debe ser parte natural de los trabajos de cada quien y solo se logra cuando estas se integran a las funciones del puesto. PASO 3. VERIFICACIN PERIDICA DEL CUMPLIMIENTO. Esto se puede lograr evaluando cada aspecto del area de trabajo con respecto al cumplimiento de cada una de las primeras 3Ss en una escala de 1 a 5, para lo cual se pede emplear una lista de chequeo del nivel de estandarizacin. Sin embargo, cuando el mismo problema se repite varias veces es el momento de llevar la estandarizacin al nivel de la prevencin con esto logramos una: Organizacin irrompible Orden irrompible Limpieza irrompible. Para hacer una correcta estandarizacin es de vital importancia que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben realizar las actividades de las primeras 3 S , esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo, adems es muy importante utilizar la tcnica de los cinco porqus. SHITSUKE. LA QUINTA S DISCIPLINA. Disciplina es l habito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a si misma para mantener un curso particular de accin por que los beneficios de mantener ese curso son mayores que las ventajas de apartarse de l.

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En lo que se refiere a la implantacin de las 5Ss, la disciplina es importante por que sin ella, la implantacin de las cuatro primeras s rpidamente se deteriora. Si las recompensas de la implantacin de las primeras 4Ss son mayores que las recompensas de no implantarlos consistentemente, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta S. La disciplina quiere decir; adherirse a las reglas, escrupulosamente de esta manera: 1. 2. 3. 4. Los procedimientos correctos se han vuelto un habito Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hbitos El area de trabajo esta bien ordenada y se maneja bajo estndares acordados mutuamente.

La disciplina difiere de las primeras 4Ss en el sentido de que no es visible y no puede medirse. La disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. COMO IMPLANTAR LA DISCIPLINA La disciplina requiere las condiciones que la promuevan como: Conocimiento de las 5Ss Tiempo para su implantacin Estructura para el cuando y para el como de las actividades Apoyo de la direccin Satisfaccin y entusiasmo. Tanto los empleados y la direccin de la organizacin juegan papeles importantes, parte de este papel incluye crear las condiciones que promuevan la disciplina, la otra parte involucra demostrar esta disciplina en la practica. Para lograr la disciplina necesitamos tener: Prctica, entrenamiento, mejora continua, inspeccin, retro-alimentacin, involucracin total de todos los empleados, ser facilitadores educando con disciplina. La implementacin de las 5Ss es un proceso en el que, la gente compra a diferentes velocidades, aprende a diferentes velocidades y las reas implementan en diferentes momentos. En conclusin las 5Ss es un mtodo simple y potente para la mejora de fabricas y oficinas.

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RESUMEN En general el capitulo nos hable acerca de la metodologa de 5Ss y explica como implementarla y los beneficios que de ella se obtienen. En cualquier organizacin las 5Ss son el punto de partida para la mejora continua, lo cual es consecuencia del trabajo diario. Cuando se implanta por primera vez las 5Ss, es inevitable que surjan ciertos tipos de resistencias. Algunos de stos incluyen no comprender por qu son tan importantes las 5Ss. Esta resistencia puede erosionar los esfuerzos de implantacin de las 5Ss en su empresa si no se trata directamente cuidadosamente y sabiamente.

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Capitulo iv

GUA

IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGA KAIZEN

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INTRODUCCIN
En este capitulo trataremos de la estrategia de kaizen este concepto de mas importancia en la administracin japonesa es la clave del xito competitivo japons Kaizen significa mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administraciones gerentes trabajadores, Kaizen es un asunto de todos. La diferencia mas importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales es sin duda el Kaizen japons y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovacin de occidente y el pensamiento orientado a las resultados. En los negocios el concepto Kaizen esta arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que con frecuencia ni siquiera se dan cuanta de que estn pensando en Kaizen. La administracin accidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de Kaizen desarrolladas por las compaas japonesas y mas aun no saben que podra funcionar como la ventaja competitiva. Por lo tanto la innovacin de occidente como el Kaizen del Japn son necesarios para que una compaa sobreviva y crezca. Kaizen como el concepto dominante que esta detrs de una buena administracin es el hilo unificador que corre a travs de la filosofa de los sistemas y las herramientas para la solucin de problemas desarrollados en Japn durante los ltimos 30 aos. Su mensaje es de mejoramiento e intenta hacerlo mejor. Kaizen principia reconociendo que cualquier compaa tiene problemas u reas de mejora Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. En occidente los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en trminos de solucin de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen ha capacitado a la administracin japonesa a tomar un enfoque sistemtico y de colaboracin para la solucin de los problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administracin japonesa. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento esta a producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas. La mayora de as compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando menos el 50% de su atencin a Kaizen. No habr ningn proceso si ustedes continan haciendo las cosas de las misma manera todo el tiempo. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Pgina 44

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Por lo tanto la diferencia clave en la forma en como se entiende el cambio en Japn y como se considera en occidente se encuentra con el concepto Kaizen, concepto que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera se dan cuenta de lo que poseen. El concepto Kaizen explica por que en Japn las compaas no pueden seguir siendo las mimas durante mucho tiempo. Kaizen significa mejoramiento mas una Kaizen significa mejoramiento progresiva que involucra a todas incluyendo a tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar debe ser de manera constante. Kaizen es el efecto de una sombrilla que cubre practicas exclusivamente japonesas como se muestra a continuacin. Las implantaciones del control total de la calidad e notada la compaa en Japn, han sido que estos conceptos han ayudado a las compaas japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que asegure un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua oraganizacional. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe de pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. En el Kaizen la administracin tiene dos componentes principales mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos y de operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar estndares corrientes. La percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto : mantener y mejorar los estndares. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin Kaizen significa mejoras pequeas realizadas en el lugar de trabajo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica como resultado de una inversin mas grande en nueva tecnologa y/o equipo. La figura muestra la divisin entre mantenimiento Kaizen e innovacin segn lo percibe la administracin japonesa. Por otro lado la percepcin de la mayora de los gerentes accidentales es como se muestra en la siguiente figura. Hay muy poco o no hay espacio en a administracin occidental para le concepto de Kaizen. Tambin se encuentra otro tipo de administracin en las industrias de alta tecnologa como la muestra la figura. Esta son las compaas que estn funcionando desde su nacimiento Pgina 45

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crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rpido cuando su xito inicial se desvanece o cambian los mercados. Por lo tanto el punto de partida papa el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problemas. Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento. En consecuencia Kaizen enfatiza el reconocimiento de los problemas kaizen tambin es un proceso para la resolucin de problemas en realidad requieres el uso de varias herramientas para la resolucin de problemas. Kaizen tambin requiere de la estandarizacin. Trminos como el control total de la calidad el control estadstico de la calidad, crculos de control de calidad etc., aparecen con frecuencia en conexin con Kaizen. Deming tambin introdujo el ciclo de Deming o ciclo de mejora continua una de las herramientas vitales de los crculos de calidad para asegurara e mejoramiento continuo. El ciclo de Deming tambin es llamado la ruda de Deming o ciclo PHRA ( planear hacer revisar y actuar). Un ciclo de control de calidad se define como un pequeo grupo que desempea voluntariamente actividades de control de calidad dentro de la empresa. Los esfuerzos relacionados con los circuitos de calidad por lo general representan solo del 10 al 30% del esfuerzo del control de calidad en las compaas japonesas.

Kaizen en la Funcin de la Innovacin

Existen dos enfoques contratantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto. Las compaas japonesas estn a favor del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia delante mtodo cuyo epitome es la innovacin. La administracin occidental rinde culto a la innovacin ya que esta se mira como grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnolgicos o en la introduccin de los ltimos conceptos administrativos o tcnicas de produccin. La innovacin es dramtica, logra una real atencin. Por otra parte Kaizen con frecuencia no es dramtico es sutil y sus resultados rara vez son visuales de inmediato. En tanto Kaizen es un proceso continuo la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin. Para implantar el Kaizen solo se necesitan tcnicas sencillas convencionales como: trabajo en equipo, mtodos de solucin de problemas ( ejemplo el QC Story) las 7 herramientas bsicas del control de la calidad , las 7 nuevas herramientas administrativas. Etc. con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn. Por otra parte por lo general la innovacin requiere tecnologa altamente sofisticada as como tambin una enorme inversin. Pgina 46

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Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse pero si requiere una inversin necesariamente grande para implantarse pero si requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La estrategia de la innovacin se supone que produce progreso en una progresin de escalera. El progreso real logrado a travs de la innovacin por lo general seguir el patrn en la siguiente figura de la estrategia Kaizen.

Patrn Ideal de la Innovacin Esto sucede por que el sistemas una vez que ha sido instalado como resultado de la innovacin nueva esta sujeto a un deterioro uniforme a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. En tanto que la innovacin sucede de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la inmensa competicin y el deterioro de los estndares, Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr los aos. Por lo tanto Kaizen significa un esfuerzo constante no solo para mantener los estndares si no para mejorarlos. Esta es la razn de que los crculos de calidad tan pronto se resuelven un problema cuando se mueven para atacar un nuevo problema. Esta es tambin la razn de que el llamado ciclo de PHRA( planear hacer revisar y actuar) resida tanto nfasis en el movimiento del control total de la calidad del Japn. Otra caracterstica de Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espritu de Kaizen esta orientado a las personas, en tanto que la innovacin esta orientada a la tecnologa y al dinero. Por ultimo la filosofa de Kaizen esta mejor adaptada a una economa de crecimiento lento, en tanto que la innovacin eta mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido. En tanto Kaizen avanza centmetro a centmetro sobre el producto de muchos pequeos esfuerzos la innovacin sube a brincos con la esperanza de hacer en una plataforma mucho mas elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de los costos de inversin. En una economa de crecimiento lento caracterizada por costos elevados de Pgina 47

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energa y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, con frecuencia Kaizen rinde mejores resultados que la innovacin. por lo tanto fue afortunado que las varias herramientas que ayudaron a elevar el concepto de Kaizen a nuevas alturas fueron introducidas en Japn a finales de la dcada de 1950 y principios de la dcada de 1960 por expertos como W.E. Deming y J.M. Juran. Sin embargo la mayora de los nuevos conceptos sistemas y herramientas que hoy son muy utilizados en Japn posteriormente han sido desarrolladas en ese paso y representan mejoramientos cualitativos sobre el control total de la calidad. A continuacin se describen de forma concreta algunas de las herramientas y tcnicas que se utilizan en el Kaizen para su implantacin como lo son: trabajo en equipo mtodo de solucin de problemas (QC Story) las herramientas 7 bsicas para la calidad, las 7 nuevas herramientas para la administracin, Poka-Yoke Kaizen tctico Kaizen estratgico.

TRABAJO EN EQUIPO
Uno de los primeros temas que se deben de tocar en la implantacin de un sistema Kaizen es el trabajo en equipo ya que todo debe inclinar con la formacin de estos para darles a conocer la manera de cmo juntarse para resolver problemas y reas de mejora de tal manera que comenzamos definiendo que es un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o mas individuos ( idealmente entre 5 y 8) que interactan y son independientes realizando actividades para lograra objetivos comunes. Los equipos pueden ser formales o informales tienen tareas asignadas formalmente encaminadas hacia el logro los objetivos de la organizacin los equipos informales son alianzas que ni estn estructurados ni planeados por la organizacin surgen en forma natural en el ambiente de trabajo como respuesta a la necesidad do contrato social. Los equipos informales proporcionan el apoyo requerido por los miembros en la satisfaccin de sus necesidades sociales se forman por le contacto en el trabajo por las interacciones entre los empleados a pesar de ser informales afectan su comportamiento y desempeo. Comportamiento de los Equipos de Trabajo Las bases para explicar y predecir el comportamiento de los equipos son : los roles las normas y el estatuas, los cuales son analizados a continuacin:

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ROLES
Todos los miembros del equipo de trabajo con actores cada uno tiene un papel realizado determinados comportamientos en forma regular y consistente. En nuestra vida diaria jugamos a una variedad de roles diferentes en el hogar trabajo o con amigos. Una vez que el rol se define y se refuerza constantemente es difcil de cambiar las expectativas de los roles se definen en como otros creen que debemos actuar en una situacin dada, cuando las expectativas de los roles se concretan en categoras generales, tenemos estereotipos de los roles ( jvenes, oficinistas, etc.) Algunas veces se presentan conflictos de roles cuando dos o mas son contradictorios ( direcciones generales la buscar utilidades y ser ticos). En los grupos de discusin la posicin espacial en la mesa de discusiones influye en el comportamiento y liderazgo. Normas de Funcionamiento Todos los equipos de trabajo establecen normas que son los estndares de comportamiento aceptables por los miembros del equipo. Las normas dicen los miembros que hacer y que no hacer en ciertas circunstancias que en comportamiento individual de los miembros del equipo con un mnimo de controles externos. Y lo mas importante es que son puestas por los mismos integrantes del equipo y ests son respetadas por todos. Algunos ejemplos son: ser puntuales y asistir a todas las reuniones nunca enojarse se tenga o no razn cumplir con las asignaciones. Etc. Las normas formales se escriben en manuales de la organizacin con polticas y procedimientos a seguir por los miembros y empleados. Sin embargo la mayora son informales en muchos casos obvias ( por ejemplo como comportarse cuando el director corporativo esta en la oficina). Elton Mayo en sus estudios de Hawthorne en Chicago, mostr que el comportamiento individual puede ser influenciado por el equipo donde las normas eran: no trabajar demasiado; no trabajar muy lento: respecto a los compaeros. Se encontr que quien violara las normas recibir en castigo expresado como: sarcasmos, poner en ridculo, golpes en los brazos, etc. Estatus Las desigualdades de nivel posicin o estatus crean frustraciones y pueden influenciar en forma negativa la productividad satisfaccin y desde los de permanecer en la organizacin. Es probable que exista una relacin entre el prestigio de una posicin situacin de los miembros de trabajo, khan menciona que entre lo mas lato es el nivel de la posicin mas satisfechas estn las personas que las ocupan como ejemplo se tiene la cita de Lawless:

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El prestigio de un puesto depende del nivel de habilidad que requiere el grado de especializacin y educacin y capacitacin especializada que demanda el nivel de responsabilidad y autonoma involucrada en el desempeo de las tareas y el ingreso que se puede obtener. Todos estos factores tiene relacin directa con la satisfaccin y con el estatus. Modelo de Comportamiento del Grupo George Homas desarrollo un modelo para describir el comportamiento del grupo, como componentes del modelo se tienen: actividades, interacciones sentimientos, comportamiento, requerido y comportamiento emergente. Las actividades son los movimientos fsicos que hacen que los individuos sena observados por otros ( correr, caminar, escribir, hablar, etc.). Las interacciones se refieren a las comunicaciones verbales y no verbales que se realizan entre la gente. Ocurren cuando dos o ms personas afectan su comportamiento a travs de su comportamiento interpersonal. Cuando se presentan las interacciones podemos observar su frecuencia, su duracin, y el orden de las interacciones. Los sentimientos son los valores actitudes y creencias de una persona incluyendo los sentimientos positivos y negativos que los miembros del equipo tienen de uno a otros. No observables y deben ser inferidos de las actividades e interacciones que los expresen. Cuando se analizan se debe identificar el numero de personas que los comparten que tan intensos son y el grado de conviccin que tienen. Los prejuicios hacia cierta persona pueden ser compartidos en menor o mayor grado. Los sentimientos desfavorables estn dirigidos contra los miembros que no comparten o violan las normas del equipo. El comportamiento requerido se refiere a las actividades interrelaciones y sentimientos definidos por el lder formal del grupo puede mejorar el sistema al hacer el trabajo mas interesante y satisfactorio o pueden ser negativo al interferir con la eficiencia del sistema formal. Este tipo de comportamiento se presenta entre los miembros que tienen mayor contacto. En resumen el modelo de Homan argumenta que ciertos factores de la situacin actual, se combinan con las actividades requeridas, interacciones y sentimientos que el equipo afrenta mas que las caractersticas personales de los miembros del equipo para crear el sistema interno formal y el informal. Esto determinara la productividad del equipo su nivel de satisfaccin y su habilidad para desarrollar cambiar e innovar. Pgina 50

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Mtodos de Anlisis de Equipos de Trabajo No hay mtodos fciles para analizar las interacciones en los equipos se cuenta con dos tcnicas que intentan atacar este problema. La sociometra asume que las interacciones estn basadas en los sentimientos de la gente que les gusta y que no les gusta de los dems esto se realiza preguntando a cada miembro. Los resultados se pueden esquematizar en un socio gran basado en la seleccin de aceptacin o de rechazo de cada miembro. El anlisis de interaccin es otro mtodo para analizar patrones de interaccin entre miembros de un grupo fue propuesto por RF Bales. Requiere que un observador tome nota de las interacciones individuales las tabule notando quien inicia las discusiones y quien atiende la discusin se clasifique en una de 12 categoras donde las primeras seis se refieren a factores socio emocionales; mostrando acuerdo o desacuerdo tensin o calma solidaridad o antagonismo. Las segundas seis son orientadas a la tarea dando o pidiendo sugerencias opiniones e informacin . encontr que hay diferencias entre los que mas dirigen al grupo, uno es la persona que toma el papel del especialista en la tarea sugiere como hacer las cosas cae en las segundas seis categoras. La otra persona es la especialista en relaciones humanas que cae dentro de las primeras seis categoras fomenta un ambiente amigable y consistencia.. Cuando se tiene estas dos personas las tarea se realiza. Toma de Decisiones del Equipo de Trabajo Puede el equipo incurrir en decisiones errneas si se presenta cualquiera de los dos fenmenos siguientes: pensamiento de grupo y movimiento de riesgo.

Pensamiento de Grupo Se presenta cuando los miembros se enamoran de una alternativa y no son racionales en sus decisiones se pueden presentar los sntomas siguientes: Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a sus supuestos no importa que tan grande ser la evidencia en contra. Los miembros presionan a quienes duden o cuestionen la validez de los argumentos favorecidos pro la mayora. Pgina 51

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Los miembros que tienen dudas o puntos de vista diferentes permanecen en silencio minimizando la importancia de sus dudas. Parece haber ilusin de unanimidad si alguien no habla se piensa que otorga.Lo anterior puede llevar al grupo a tomar decisiones equivocadas.

MOVIMIENTO DE RIESGO
En algunos casos se presenta la situacin que las decisiones individuales son mas riesgos que las decisiones del grupo, pero es ms frecuente que sea al revs, esto es causado por las razones siguientes: Familiarizaron en el grupo, liderazgo de opiniones riesgos, definicin de la responsabilidad. Cohesividad del Grupo Parecera ser que los grupos en los que hay desacuerdos y falta de cooperacin, son menos efectivos para realizar tareas, que en grupos donde los miembros generalmente estas de acuerdo, cooperan y se aprecian unos a otros. La cohesibidad es el grado en el que los grupos se atraen unos a otros y comparten las metas del grupo. La productividad influye en la cohesibidad y viceversa, el logro de las metas del grupo y el sentimiento de los miembros. Tambin el desempeo exitoso incrementa la atraccin entre los miembros y su apoyo. A sido importante el reconocer que la relacin de productividad y cohesividad depende del alineamiento de las actitudes del grupo con las metas formales de la organizacin, entre mas cohesivos sean los grupos, mejor alcanzaran sus metas Los conceptos anteriores fundamentan el funcionamiento de los equipos de trabajo, estos conceptos sirven para explicar el comportamiento de los miembros, el desarrollo y cohesividad del grupo y el esquema de toma de decisiones. Principalmente se deben de hacer nfasis en tres puntos importantes con relacin a los equipos de trabajo que son: 1. El desarrollo del personal 2. La armona entre las personas 3. La formacin de una cultura Todo esto con el fin de que los equipos de trabajo se consoliden y todos tengan un objetivo comn que alcanzar, elemento importante para que un equipo tenga xito en los proyectos en que trabaje. Sin embargo hay que recordar que:

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Un equipo de trabajo son 2 o mas personas (idealmente 6 o7) movindose en un camino de interrelacin dirigidos todos hacia un objetivo comn. Si alguno de estos elementos no esta presente el equipo no existe. Al iniciar la integracin de un equipo de trabajo se debe hacer una anlisis de las fuerzas negativas y positivas con las que cuenta el equipo, esto con el fin de conocer cuales de estas( negativas) puedan hacer que se desintegre el grupo y cuales hagan que el equipo logre sus metas y sus objetivos comunes Algunos ejemplos de fuerzas negativas que se pueden hacer que el equipo se desintegre son: 1. Objetivos personales 2. Falta espritu de equipo 3. Rivalidad entre los integrantes del equipo. Etc. Por otro lado debe de existir un espritu de equipo entre todos los integrantes promoviendo la colaboracin atreva de cooperacin asistencia comn y divisin del trabajo esto hace que se aumente el potencial del equipo alcanzando los objetivos planeados participando adems en el establecimiento de metas y objetivos adicionales para le equipo de tal forma que los objetivos son diseados por los propios integrantes involucrndose todos y decidiendo el rumbo del equipo as como sus lugares de reunin frecuencia, hora, eligiendo a su lder, etc. Una vez que se ha trabajado en esto el equipo de trabajo tambin requiere capacitares continuamente as como detectar sus necesidades de entrenamiento y solicitar apoyo de la direccin y gerencia para el logro de sus objetivos. Es importante dar conocer al equipo conceptos de liderazgo as como el manejo efectivo de juntas y reuniones que ayudaran a ser mas eficiente en sus actividades y tareas. Una vez que el equipo ha conocido todos estos conceptos esta en condiciones de iniciar con el conocimiento de las tcnicas de solucin de problemas para atacar los proyectos que este vaya a solucionar. En este caso particular de solucin de problemas que discutiremos es el QC Story. Mtodo de Solucin de Problemas QC Story Es un procedimiento de solucin de problemas usando las 7 herramientas bsicas y las 7 herramientas nuevas y el ciclo PHRA (planear, hacer, revisar, actuar) que presenta resultado coherentes. Mtodo que proporcionar de manera sistemtica en 11 paso del proceso a seguir para la solucin de problemas y/o mejoras en los procesos tanto de manufactura como Pgina 53

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administrativos con la finalidad de estandarizar un mtodo que nos lleve a resolver problemas y/o mejoras en todos los mbitos en los que desarrollamos. Esta compuesto por los siguientes pasos: seleccin del tema, problema o rea a mejorar, razn de la seleccin, establecimiento de objetivos, programa de actividades, conocimiento de la situacin actual, anlisis del problema plan de acciones correctivas ejecucin de acciones correctivas verificacin de resultados prevencin de la reincidencia ( estandarizacin) reflexin y tareas futuras. A continuacin se describirn mas profundamente cada uno de estos pasos. Seleccin del Tema Problema o Area a Mejorar En este paso se debe definir un titulo o nombre del tema el cual debe de expresar concretamente el grado del problema. Se sugieren sena temas enfocados directamente a impactar en los objetivos de la organizacin a las polticas del jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias orientadas a impactar directamente al cliente. Algunos puntos que debemos de tomar muy en cuenta son: 1. Expresar concretamente el grado del problema o rea a mejorar. El tema no debe de ser demasiado amplio. 2. No se debe usar la solucin para nombrar el tema al nombrar con la solucin sin realizar la bsqueda de la causa verdadera se creara duda si esa solucin es la definitiva 3. Se debe evitar el uso de abreviaturas para nombrar el tema son: seguridad calidad entrega y costo. 4. Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para seleccionar el tema son: seguridad, calidad, entrega, costo.

RAZN DE LA SELECCIN DEL TEMA.

En este paso se debe explicar por que selecciono el tema y como se enfoco en el. Algunos puntos que pueden ayudar para dar razones son los siguientes: 1. Por polticas: de alta direccin del jefe inmediato poltica de la gerencia del departamento del proceso o del equipo. 2. Por las importancia: efecto econmico reclamo del mercado rechazos % de ventas perdas, etc. 3. Por prioridad molestia para procesos posteriores monto de perdidas incremento de tiempo de operacin para de lnea. Etc. En este paso se debe de dar evidencia numrica (cuantitativa) del problema e indicar las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y polticas de organizacin as como tambin la relacin entre clientes internos y externos. Pgina 54

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Entre todos los integrante del equipo pueden evaluar las razones arriba mencionadas mediante una matriz de evaluacin las 7 herramientas bsicas las 7 nuevas herramientas etc. y enfocarse a un solo tema ala vez. Establecimiento del Objetivo En este punto se debe de aclarar la meta del valor objetivo indicndolo con valores numricos en lo que sea posible no se deben de plasmar simplemente los deseos y expectativas en el objetivo si no establecer un objetivo factible o de manera escalonada, este debe ser con fundamento sin tomar una decisin de impulso sin analizarla. El objetivo debe tener relacin con el efecto esperado y debe ser en concreto. Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para establecer el objetivo son: 1. Definirlo tomado en cuenta las polticas de la planta gerencia y departamento. 2. En caso de no tener un concepto claro de las polticas analizar la importancia de los problemas y/o mejoras cuando nos ocasionen en defecto al procesador posterior factibilidad de cumplimiento, etc. Indicar el objetivo con valores en forma numrica en lo que sea posible. 3. Indicar el objetivo con los valores en forma numrica en lo que sea posible. 4. Adems se debe plasmar un objeto con fundamento y contestar las tres preguntas claves: 5. que es lo que vas a realizar? 6. en que tiempo lo vas a realizar? 7. y cuanto es lo que vas a hacer? 8. Adems de sustentar o dar la razn por la cual se encogi ese objetivo. 9. Tambin es valido poner un objetivo escalonado es decir por etapas, CONOCIMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Los puntos importantes que se deben de tomar en cuanta en este paso son: Observar de manera exhaustiva la condicin real de lo problemtico y checar a travs de los datos. Investigar la diferencia en la variaciones del comportamiento de los fenmenos. Lo que se busca es confirmar la condicin real no encontrar las ideas de solucin. Investigar clasificando pro tiempo proceso turno operador mtodo de operacin materia lote procedimiento tipo de maquina clima temperatura humedad operacin estndar. Etc. Investigar a fondo de manera que se pueda dar el siguiente paso. (Anlisis). De inmediato ver fsicamente las cosas en campo siendo realista. No presentar los datos usados en la etapa de seleccin del tema. Pgina 55

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8. Mostrar grficamente lo investigado de tal forma que se vean fcilmente las diferencias problemas, etc. 9. Se sugiere la aplicaron de las 7 herramientas bsicas y de las 7 nuevas htas, para conocer la situacin actual. 10. De la informacin llegar a la conclusin este es el punto de partida de anlisis. 11. En este paso se sugiere utilizar la mayora de las herramientas estadsticas que conocemos as como diagramas de flujos, dibujos esquemas fotos, etc. Plan de Acciones Correctivas En este paso se debe realizar un plan de accin para cada una de las causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuanta lo siguiente. Planear las medidas correctivas para cada una de las causas encontradas en el paso anterior (anlisis). Dividir las medidas correctivas entre las 2 siguientes: 1. Medida correctiva entre los fenmenos (contradecida provisional). 2. Medida correctiva sobre las causas que ocasionaron los fenmenos. (Contramedida para prevenir la reincidencia). 3. Analizar todas las posibles alternativas de la solucin para causas mas probables. 4. Realizar una definicin analtica y seleccin cuantitativa de las mejores alternativas de solucin. 5. En este punto se debe de hacer un uso correcto de los mtodos y tcnicas estadsticas para sustentar dicho anlisis de solucin, 6. Realizar un plan y programa de implantacin. 7. Elaborar la propuesta de programa operativo y preparar los recursos. 8. Pensar medidas fsicas, mas que personales, para que la accin correctiva sea estable y sin variacin (Poka-Yoke). 9. Las herramientas estadsticas que podemos utilizar son grficas de control diagrama de rbol o sistemtica matrices 5w+1h etc. Ejecucin de Acciones Correctivas Antes de aplicar las medidas correctivas de acuerdo al programa del punto 7 probar estas soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras reas y despus poderosa en practica. Se debe de hacer una descripcin del proceso de implantacin de las alternativas seleccionadas describiendo las reas involucradas. Pgina 56

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Ejecutar las acciones como se acordaron en el plan de aciones corroborando estas acciones con: diagramas, fotos, grfica de control, paretos, histogramas dibujos etc. Verificar si hay efectos secundarios y contabilizarlos haciendo uso de las 7 herramientas estadsticas.

Verificacin de Resultados En este paso se debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos confirmacin inicial. 2. Hacer anlisis corporativo y antes y despus de Kaizen utilizando las grficas ampliadas en la etapa de razn de seleccin del tema. 3. Comparar el efecto en grfica entre antes y despus de Kaizen respecto al objetivo. 4. Verificar los efectos intrigables sin omisiones ( relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre). 5. Convertirlo en monto de dinero en lo posible. 6. Indicar los efectos indirectos e intangibles. 7. Investigar si existen reas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, informar y sugerir la aplicaron de los contramedidas que han dado resultados positivos. 8. Compensar el resultado (mejora) con los efectos secundarios gastos etc. indicar el efecto en trminos reales con datos y/o monto de dinero. 9. Definir como aprovechar el efecto obtenido tiempo de operacin equipo. Etc.

PREVENCIN DE LA REINCIDENCIA ( ESTANDARIZACION)

En este paso de deben de describir las actividades realizadas para asegurara la no reincidencia del problema. Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas. Se debe dar seguimiento de los resultados de una vez aplicando los estndares estos estndares pueden ser:

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Para equipos: dibujos, hojas de especificacin, instructivos de manejo, poka-yokes, manuales, procedimientos, fotos, ayudas visuales, etc. Se debe explicar la aplicacin de la mejora en otros proceso si hay ( alcance de la mejora) Para calidad: carta de control monitoreo de resultados semanal, mensual, etc, informar a todos los involucrados del nuevo cambio. Se debe de explicar la aplicacin de la mejora en otros proceso si la hay( alcance de la mejora). Herramientas a utilizar: hojas de verificacin cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO-QS9000, 5W+1H, etc.

REFLEXIN Y TAREAS FUTURAS.

En este punto debemos de aclarar la diferencia entre lo planeado y el resultado aclarar los puntos positivos y negativos, adems de evaluar lo realizado en cada una de las fases de solucin como evaluar tambin del trabajo en equipo que se tuvo en la realizacin de este proyecto. Debemos descubrir los problemas pendientes por resolver adems de hacer mencin de los obstculos presentados en la realizacin del proyecto. En caso de haber logrado el objetivo seleccionar los nuevos temas para atacar. Dentro del a tarea futura se debe de dar evidencia estadstica del por que seleccionamos este tema. Herramientas a utilizar: grfica de radas, grficas lineales, paretos, etc. Una vez conocida esta tcnica o mtodo de solucin de problemas los equipos de trabajo estn en condiciones de conocer y aprender las herramientas estadsticas que les ayudan a analizar y resolver sus reas de oportunidad, estas herramientas son: las 7 herramientas bsicas de la calidad, la 7 nuevas herramientas administrativas y el Poka-Yoke. LAS HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD. En 1995 Kaoru Ishikawa introdujo las tcnicas de control estadstico de procesos de Japn modificndolas y adaptndolas para las empresas japonesas. En forma adicional desarrollo las 7 herramientas estadsticas utilizadas normalmente por los crculos de control de calidad. El trabajador tiene de nuevo oportunidad de controlar la calidad de su Pgina 58

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trabajo e travs de cartas de control estadstico como mtodo preventivo de defectos y de reduccin de la variabilidad en los procesos. Kaoru Ishikawa: despus de la II guerra se involucro en el JUSE (Japanese union of Scientist and engenieers) para promover la calidad despus fue presidente dl musashi institud of technology hasta su muerte en 1989, desarrollo las 7 herramientas estadsticas(7Hs) ( diagrama de pareto, diagrama de ishikawa, histograma, hoja de verificacin, estratificaron, diagrama de dispersin, cartas de control) mismas que penso podran ser utilizadas por cualquier trabajador estas herramientas son comunes utilizadas por los crculos de control de calidad para la solucin de problemas Ishikawa afirmo que las 7 herramientas deberan ser utilizadas por todos los empleados desde los directores gerentes medios superintendentes superiores y trabajadores de lnea; deberan utlizarse no solo en la manufactura sino tambin en la planeacin diseo mercadotecnia compras etc. aproximadamente el 90% de los problemas dentro de la empresa pueden ser resueltos utilizando estas herramientas . a continuacin se da una breve descripcin de estas.

DIAGRAMA DE PARETO:
Se basa en el hecho de que en general existen tanto problemas dispersos en todo proceso de produccin que seria casi imposible y antieconmico atacarlos a un mismo tiempo. El anlisis de Pareto permite clasificar el costo de los factores que tienen el mayor potencial de ahorros y tambin diferencia entre los costos evitables ( desperdicio y retrabajo) y costos inevitables.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Es el lado tcnico se desarrolla una herramienta para el anlisis de problemas conocida como diagrama de causa efecto como aun tcnica formal para el listado y consideracin de los factores y las causas que tiene una influencia directa sobre un problema de calidad particular a ser resuelto. Estos diagramas pronto se conocieron como Diagramas De Esqueleto o Pescado o diagramas de Ishikawa esta tcnica fue desconocida en occidente hasta pocas recientes consiste en la definicin de la ocurrencia (defecto)reduciendo a sus factores contributivos ( causas).

HISTOGRAMAS
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Permite arreglar informacin acerca de una caracterstica del producto en orden numrico y frecuencia. sugiere la distribucin probable de la poblacin, revelando informacin acerca de su normalidad tendencia y varianza. Esta tcnica permite hacer un anlisis mas fcil de los datos.

HOJA DE VERIFICACIN
Es una de la tcnicas mas frecuentes de recoleccin de datos. Consiste de una lista de factores representativos que podran afectar la calidad , la hoja de verificacin se puede aplicar en muchas reas relacionadas con la calidad.

ESTRATIFICACIN
Es una herramienta para anlisis de problemas donde los trabajadores los clasifican para la bsqueda de pistas se utiliza como apoyo en el muestreo grficas diagramas de Pareto, histogramas de pescado y cartas de control.

DIAGRAMAS DE DISPERSIN.
Son tiles para hallar las causas naturales sobre las que la direccin puede tener control quo una variable independiente es graficada contra otra variable dependiente de manera de encontrar una relacin entre las dos.

CARTAS DE CONTROL DE SHEWHART

Fueron desarrollados por el Dr. Shewhart iniciando su aplicacin en la industria la carta se origina en la experiencia industrial de que ningn proceso de produccin puede producir todos los artculos exactamente iguales las variaciones con inevitables. El enfoque se Ishikawa es diferente al de poner la calidad en manos de especialistas. Su principal aplicacin se dio en los crculos de control de calidad que el promovi y que al principio pensaba que el concepto era difcil de explotar ya que asuma que se requera una cultura Budista/Confusionista, sin embargo ha quedado sorprendido que se hayan extendido tanto en el mundo. A continuacin describiremos las 7 nuevas herramientas cuya diferencia de las vistas anteriormente es que estas son mas cualitativas que cuantitativas.

LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS

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Las 7 herramientas o herramientas administrativas se diferencian de las 7 bsicas ya que estn son mas cualitativas que cuantitativas, pero son de gran utilidad para el anlisis de procesos ya sea de manufactura o administrativos ya que ayudan a ordenar y presentar grficamente la informacin adems de ayudarnos a descubrir las causas que originara los problemas para encontrar la solucin. Estas herramientas estadsticas son de mucha utilidad par al desarrollo de proyectos de mejora y son muy utilizadas por los equipos de trabajo en muchas empresas. Estas herramientas son : diagramas de afinidad, diagrama de reacciones. , diagrama sistemtico, diagrama de matriz, diagrama de flechas, carta del programa de decisin del proceso, diagrama matricial, para el anlisis de datos o matriz de priorizacin. DIAGRAMA DE AFINIDAD. Este mtodo emplea palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones y expresiones similares sobre situaciones confusas o temas no experimentados previamente. El mtodo del diagrama de afinidad construye un fundamento para datos verbales de muchas fuentes diferentes, con base en similaridades, elementos comunes y relaciones expresadas en los informes del usuario o en los supuestos subyacentes en sus informes. El mtodo del diagrama afinidad organiza los datos en un diagrama fcilmente inteligible que proporcin a pistas sobre la naturaleza global del objeto de estudio. En un proceso creativo que puede destruir profundamente las nociones preconcebidas de una situacin. Los diagramas de afinidad ayudan a pensar mas efectivamente sobre problemas de tres modos. Definen la naturaleza del problema y descubre los problemas ocultos. Ayudan a organizar y ordenar las ideas confusas. Muestras la direccin apropiada a tomar en la resolucin de problemas adicionalmente el problema de crear en grupo un diagrama de afinidad ayuda a los miembros del grupo a integrarse y a lograr objetivos comunes

COMO CREAR UN DIAGRAMA DE AFINIDAD DEFINICIN DE UN TEMA

Seleccionar el objeto o problema que se desea tratar.

RECOLECCIN DE DATOS VERBALES

Los datos verbales consisten en categoras tales como hechos, inferencias, predicciones, ideas u opiniones. Recoja datos verbales relevantes para su tema o mentas. Cuando un grupo acuerda preparar un diagrama de afinidad, a menudo emplea el Pgina 61

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brainstoming como mtodo. Otras fuentes de datos son la observacin, la investigacin y el pensamiento individual.

CREACION DE TARJETAS DE DATOS

Escriba cada elemento de dato verbal que recoja en una tarjeta de datos. Tarjetas indizadas o notas adhesivas son elementos de trabajo tiles.

ORGANIZACIN DE LAS TARJETAS

Despliegue de un gran plano de papel. Coloque las tarjetas de datos a un lado de otra de forma que se superpongan ninguna tarjeta a otra. Lea cada tarjeta e intente descubrir que tarjetas son similares de algn modo. Considere por ejemplo, qu otras tarjetas tiene un significado similar? o esta tarjeta de conecta de algn modo con otra?. Coloque las tarjetas que parezcan similares una de otra.

CREACIN DE TARJETAS DE AFINIDAD

Lea y corrija los datos verbales en cada grupo de tarjetas que haya organizado. Si los datos no tienen la precisin suficiente clasifique las frases. Entonces, para cada grupo, etiquete otra tarjeta con una exposicin corta pero completa de la caractersticas del grupo de tarjetas. Estas se denominan tarjetas de afinidad.

ORDENACIN DE GRUPOS DE TARJETAS DE AFINIDAD Y TARJETAS DE DATOS

Distribuya las tarjetas de cada grupo relacionado, y enlcelas con un clips o banda con sus tarjetas de afinidad en la parte superior de cada grupo de tarjetas. Trate cada grupo de tarjetas apiladas como una tarjeta singular, colocndolas as sobre el papel.

CONTINUACIN DEL ARREGLO Y ORDENACIN DE TARJETAS

Repita los pasos 4 a 6, contine ordenado las tarjetas de datos y haciendo tarjetas de afinidad. Conforme contine, encontrara que las similitudes entre tarjetas gradualmente se distancian. Necesitara emplear una definicin mas laxa de lo que significa ser similar, estar relacionado o tener o uno puntos comunes. Contine ordenando las tarjetas que tenga 5 o menos agregados de tarjetas. Algunas veces, tendr al final tarjetas lobos solitarios que ser incapaz de poner en relacin con otras tarjetas. Pgina 62

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DISTRIBUCIN DE LAS TARJETAS

Disminuya las pilas de tarjetas sobre un gran plano del papel. Ordenes la pilas de acuerdo con las afinidades entre las tarjetas de afinidad. Deshaga entonces los paquetes de grupo de tarjetas y distribuya las tarjetas sobre el plano del papel manteniendo la separacin entre grupos de afinidad.

PREPARACIN DE UN DIAGRAMA DE AFINIDAD

Una vez que haya decidido la colocacin de las tarjetas, fije cada tarjeta en su posicin y dibuje lneas de borde para circundar grupos de tarjetas apiladas. Si las tarjetas apiladas estn circundadas por dos o tres lnea de borde, haga lneas de diferentes espesores o colores de forma que el diagrama se entienda fcilmente.

MODOS DE EMPLEO DE LOS DIAGRAMAS DE AFINIDAD.

Los diagramas de afinidad son tiles cuando se trabaja en temas que no se entienden o los que no se pueden llegar a una conclusin o como los que no se sabe que hacer. Tienen un amplio rango de aplicaciones. Puede utilizar un diagrama de afinidad para determinar cules son los resultado probables de un problema sobre el que ahora trabaja o cul puede ser la efectividad de una cierta medida si se adopta. Los diagramas de afinidad le ayudan a atacar un problema de forma directa. Descubrir por qu la actividad de mejora no progresa como estaba planeado Descubrir por qu siguen ocurriendo errores debido a falta de cuidado. Los diagramas de afinidad ayudan a organizar las ideas para la adaptacin de decisiones. Entender el papel que debe jugar la iniciativa personal Entender la naturaleza del liderazgo que deben ejercer encargados y jefes. Los diagramas de afinidad ayudan al personal a alcanzar soluciones a problemas Mejorar las relaciones humanas en los lugares de trabajo Entender los aspectos que determinan los mejores modos de emplear la automatizacin

DIAGRAMAS DE RELACIONES.
El mtodo de diagramas de relaciones se emplea para analizar problemas cuando las causas tiene interrelaciones complejas. La preparacin de un diagrama que muestre las relaciones causa- efecto y las relaciones entre diferentes factores causales nos permite identificar las causas de los problemas y descubrir mtodos para resolverlos. Puede Pgina 63

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tambin utilizar el mtodo de diagrama de relaciones para puntualizar los elementos que se requieren para lograr una cierta meta. La figura muestra los elementos vacos de un diagrama de reacciones. El proceso que sigue un equipo de trabajo en la preparacin de un diagrama de relaciones referido a un problema particular tiene las siguientes ventajas sobre otros mtodos: Los diagramas de causa-efecto muestran los diversos factores y las relaciones casuales entre ellos. Los diagramas de relaciones pueden expresar estas relaciones mas libremente puesto que no se limitan a un formato particular. Los diagramas de afinidad organizan tarjetas que representan datos verbales de acuerdo con las similaridades percibidas entre diferentes tarjetas. Un diagrama de relaciones emplea flechas para iniciar series de relaciones de causa efecto. Mostrando todas las relaciones en una amplia perspectiva los diagramas de relaciones son tiles para descubrir las causas principales que afectan a toda la situacin.

COMO PREPARAR UN DIAGRAMA DE RELACIONES-DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

Escriba en una tarjeta una descripcin especifica del problema relativo al tema seleccionado y coloque la tarjeta en el centro de una hoja de papel. Puede escribir por ejemplo por que ( problema) no funciona haga una descripcin directa y fcil de entender.

REDACCIN DE TARJETAS DE CAUSAS

Escriba simple y claramente las causas que afectaba el problema. Escriba cada una causa en una tarjeta. Estas se denominan tarjetas de causa. No haga demasiadas- no mas de 50 tarjetas de causa efecto.

DISTRIBUCIN DE LAS TARJETAS

Lea todas las tarjetas preparadas y agrupo las tarjetas similares. Coloque las tarjetas unas al lado de otras sobre una gran hoja de papel e forma que no se sobrepongan.

ORDENACIN DE LAS TARJETAS DE ACUERDO CON RELACIONES CAUSA- EFECTO.

Coloque las tarjetas de caiga que tengan una fuete relacin causa- efecto con el problema muy cerca de la tarjeta del problema. Divida las tarjetas de causas de primero segundo tercero y cuarto nivel, colocando cada rango algo mas lejos de las tarjeta del Pgina 64

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problema. Conforme vaya entendiendo sistemticamente las relaciones causa- efecto ajuste las posiciones de las tarjetas y dibuje con el sentido de causa efecto.

AGREGAR Y REVISAR TARJETAS

Conforme organice las tarjetas, clasifique las tarjetas de causa en grupos relacionado y agregue nuevas tarjetas a los grupos conforme piense sobre las cosas. Revise las anotaciones de las tarjeta y mueva las posiciones

DETERMINAR LA RELACIN ENTRE TODAS LAS TARJETAS

Deje las tarjetas en su posicin durante un rato. Estudie las agrupaciones de tarjetas en su conjunto para entender las relaciones entre grupos de tarjetas de forma que pueda ordenar las relaciones causa- efecto. Cambie las relaciones entre estos grupos si es necesario.

PREPARACIN DEL DIAGRAMA DE RELACIONES.

Una vez colocadas las tarjetas en posiciones apropiadas, adhiralas al papel para completar el diagrama de relaciones.

IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS PRINCIPALES

Asle las causas que tengan una relacin con el problema particularmente importante. Destaque estas tarjetas con colores o lneas gruesas; destaque las flechas asociadas con lneas de color gruesas.

MODOS DE UTILIZAR UN DIAGRAMA DE RELACIONES

Los diagramas de causa- efecto son un mtodo ampliamente utilizado y efectivo para clasificar las causas y efectos y puede reunir datos verbales relativos al problema un diagrama de relaciones puede clasificar las relaciones causa- efecto la discusin sobre las causas principales.

DIAGRAMA SISTEMTICO
El mtodo de diagrama sistemtico es una tcnica que ayuda a pensar metdicamente cobre cada aspecto de la resolucin de un problema o el logro de una meta en particular. Se asemeja a un rbol con un numero de ramas creciente. Desarrollando las relaciones de raz a rama entre diversas partes de un mtodo, esta herramienta ayuda a seleccionar el mtodo optimo para lograr una meta. Pgina 65

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TIPOS DE DIAGRAMAS SISTEMATICOS.

Hay dos tipos bsicos de diagramas sistemticos: desarrollo de planes y desarrollo de componentes. El diagrama sistemtico de desarrollo de planes se emplea para generar mtodos y polticas con el fin de lograr sistemticamente metas y objetivos. Si comprueba que un mtodo, que se piensa debera lograr ciertamente su objetivo no trabaja en la practica emplee este tipo de diagrama para revisar el mtodo lograra mejor al objetivo. Piense de nuevo sobre que mtodo lograra mejor su objetivo. Cuando hay muchos mtodos alternativos explore las relaciones de raz y rama para identificar el mejor. Un diagrama sistemtico de desarrollo de componentes se emplea para desarrollar los elementos estructurales del objeto de su actividad de mejora. Hay dos clases de diagramas sistematices para desarrollar estos elementos estructurales. Si esta considerando las funciones de calidad requeridas crece un diagrama sistemtico de funciones de calidad que analice las funciones primarias, secundarias y terciarias y las caractersticas sustitutivas. Si esta trabajando en un problema en el que son muchos factores que afectan las caractersticas y necesita profundizar ,mas all de los tres niveles de factores causales, un diagrama sistemtico de caractersticas mostrara sus datos en un formato mas fcilmente entendible que un diagrama causa- efecto.

COMO PREPARAR UN DIAGRAMA SISTEMATICO.

Para resolver un problema necesita haber un plan para eliminar os factores que impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de desarrollo de planes.

FIJACIN DEL OBJETIVO META

Escriba en una tarjeta el tema en cuestin o el problema que desea resolver coloque la tarjeta en la mitas del lado izquierdo de una hoja de papel. Este es el objetivo o meta a alcanzar. Para hacer el tema o problema mas fcil de entender indquelo en la forma simple para lograr A hacer _____

DESARROLLO DE MEDIOS PRIMARIOS

Piense sobre los medios primarios para lograr el objetivo. Un medio primario es tal que si se implanta se logra directamente el objetivo distinguiendo el objetivo bsico de los Pgina 66

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objetivos subsidiados puede pensar cuales son los medios primarios para lograr el objetivo bsico. Puede haber mas de un medio primario para alcanzar directamente el objetivo. Escriba cada medio primario en una tarjeta en la que haya incluido el objetivo o meta, creando el primer nivel de una configuracin de raz y ramas. Dibuje lneas que conecten races y ramas.

DESARROLLO DE MEDIOS SECUNDARIOS

Vuelva a considerar los medio primarios como objetivos y piense en varios medios de realizaran su funcin. Escrbalos en las tarjetas en el formato medios que conducirn al objeto. Coloque estas tarjetas a la derecha de los medios primarios y dibuje lneas que conecten las races y ramas.

DESARROLLO DE MEDIOS DE ORDEN MAS ELEVADO.

Contine de la misma manera me los medios secundarios como objetivo de los medios de tercer nivel, los medios de tercer nivel como objetivo de los medios de cuarto nivel. Etc. ordinariamente este proceso se realiza hasta el orden cuatro. Escriba cada medio en una tarjeta y coloque las tarjetas como se muestra en la figura. Realice discusiones de grupo durante el proceso que har, se originen muchas ideas diferentes para si diagrama sistemtico.

VERIFICACIN DE RELACIONES ENTRE OBJETIVOS Y MEDIOS

Una vez que haya desarrollado medios de orden mas elevado que pueda implantar, vuelvan atrs a los medio de primer. Segundo, tercer nivel y pregunte, es este medio efectivo para lograr la meta? haga revisiones se es necesario. Trabaje entonces desde atrsdesde el orden mas elevado y vea si surge algn conflicto cuando pregunta la cuestin. se logra este objetivo si desarrollo este medio?.

ELABORACIN DEL DIAGRAMA SISTEMTICO.

Ordene las tarjetas sobre el papel y adhiralas cada una en su sitio. Para completar el diagrama sistemtico dibuje lneas que muestres la relacin de medios y objetivos.

MODOS DE EMPLEO DE DIAGRAMAS SISTEMTICOS.

Si han encontrado las causas que afectan el problema, pero es incapaz de establecer un conjunto de planes especficos y mtodos para resolverlo emplee un diagrama sistemtico para desarrollar un enfoque que identifique los mtodos y planes apropiados. Si Pgina 67

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necesita emplear varios mtodos diferentes y planes para solucionar un problema puede utilizar un diagrama sistemtico para evaluar mtodos y planes. Los diagramas sistemticos pueden tambin emplearse para clarificar la implantacin de mtodos y planes.

DIAGRAMA DE MATRIZ
El mtodo de diagrama de matriz se emplea para mostrar la relacin entre causas y resultado o entre mtodos y objetivos, cuando uno de dichos mtodos consiste en dos o mas elementos o factores. Los resultado uy causas u objetivos se ordenan en una parrilla de filas y columnas. La identificacin de relaciones entre dos elementos o factores, en las intersecciones de filas y columnas clarifica el problema y ayuda a encontrar medida para resolverlo. La figura muestra loe elementos esenciales de un diagrama de matriz. Se emplean diversos smbolos para indicar la presencia y grado de fuerza de una relacin entre dos conjuntos de elementos esenciales. Una matriz puede ayudar a ver un problema en su conjunto. Resulta visualmente claro donde se localiza un problema( los smbolos aparecen aislados) o la amplitud de su rango ( los smbolos aparecen en una fila o columna). Los diagramas de matriz pueden hacerse con varias configuraciones bsicas denominados con las letras de las que forman la apariencia. La matriz tipo-L es una tabla dedos dimensiones que ordena un par de elementos esenciales en filas y columnas. Un matriz de tipo-T es una tabla tridimensional compuesta por dos matrices tipo_L con un conjunto de factores en comn entre ellas. Hay tambin matrices de tipo Y y tipo-X combinaciones de tres y cuatro matrices tipo- L. El empleo de estas matrices multidimencionales para guiar su pensamiento tiene las siguientes ventajas: 1. Las matrices permiten considerar de una vez todas las relaciones entre varios factores. Se pueden ver las reas problema y donde se concretan. 2. La verificacin y evaluacin de cada interseccin de factores esenciales le permiten tener discusiones que pueden conducir e finar laos detalles. 3. Las matrices posibilitan contemplar combinaciones especificas determinar los factores esenciales y desarrollar una estrategia efectiva para resolver el problema. 4. como preparar un diagrama de matriz 5. Emplee el mtodo de diagrama de matriz para examinar las relaciones entre varios fenmenos y causas o procesos. Una matriz tipo- T es til para examinar las relaciones Pgina 68

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entre los fenmenos sus causas y procesos implicados. Emplee siguiente para construir una matriz tipo-T.

el procedimiento

CREACIN DE UN FORMATO
Dibuje lneas horizontales y verticales sobre el papel milimetrico (vase figura para la configuracin bsica). Etiquete las filas superiores (a la izquierda) con los trminos fenmeno o problema y las filas inferiores con proceso. Etiquete las columnas con causa. En la matriz tipo T contemplara las causas en relacin con fenmenos y procesos al mismo tiempo.

SELECCIN DEL FENMENO

Seleccione los problemas de acuerdo con la materia objeto. Rellene las filas de fenmeno de acuerdo a la gravedad y frecuencia de ocurrencia del fenmeno o evento.

SELECCIN DE CAUSAS
Seleccione las causas que crea estn relacionadas con el problema. Escriba las casas en la columnas de causa.

RELACIONAR LOS PROCESOS.

Escriba los procesoS o los procedimientos relacionados con el problema en el orden que se ejecutan.

EXAMINAR EL FENMENO Y SUS CAUSAS.

Examinar la relacin entre el fenmeno y sus causas. Haga una maraca indicando la fuerza de la relacin entre fenmeno y una causa donde intercepten su fila y columna. Por ejemplo emplee la marca para indicar una relacin fuerte la marca para indicar una relacin y una marca para indicar una probable relacin. Si la causa y el fenmeno no esta relacionados deje en blanco la interseccin de fila y columna.

EXAMINAR LA CAUSA Y EL PROCESO

A continuacin examine la relacin entre la causa y el proceso. En la interseccin de filas y de columnas coloque una marca que indique las fuerza de su reaccin.

REVERIFICACION DE LA RELACIN
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Reverifique los smbolos en las intersecciones de cada fenmeno con cada factor causal. A continuacin reverifique los smbolos en la interseccin e cada factor causal con cada proceso.

EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES

Asigne valor en puntos a las fuerza relativa de las relaciones tal como. Totalice los puntos en cada fila de fenmeno y procesos y en cada columna de causas. Utilice estos totales para evaluar cuantitativamente la importancia de muchos problemas diferentes asociados con cada fenmeno causa y proceso.

MODOS DE EMPLEO DEL DIAGRAMA DE MATRIZ

Emplee el mtodo de diagramas de matriz despus de decidir sobre su tema el numero de fenmenos problema es tan grande que no es capas de asignar causas. El mtodo de diagrama de matriz le ayuda a ordenar la informacin de forma que su examen no obviar material importante. Tambin clasifica el grado de fuerza de las relaciones.

DIAGRAMA DE FLECHAS.
Un diagrama de flechas emplea una red de flechas para representar las actividades de un programa. El orden de los pasos de un proceso y su relacin con otro se representan mediante una red de flechas conectadas y puntos. Algunos tipos de planes diarios pueden disearse y gestionarse eficientemente empleando diagramas de flechas. Los diagramas de flechas tienen las siguientes ventajas respecto a los diagramas de Gantt empleados a menudo para hacer programas diarios. Hacen fcil determinar el efecto de la velocidad de operacin en operaciones reaccionadas y en el programa entero. Facilitan determinar que operaciones pueden realizarse en paralelo y que operaciones tiene que acelerarse para acortar el programa. Aclaran que operaciones deben gestionarse mas estrictamente para satisfacer una fecha de entrega final. Permiten hacer previsiones apropiadas a un plan sin perturbar el programa entero si una operacin esta inevitablemente retrasada y sin necesarias operaciones adicionales. Un diagrama de flechas consiste esencialmente en flechas y crculos. Pgina 70

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PASOS PARA PREPARAR UN DIAGRAMA DE FLECHAS

Para ejecutar un plan en el tema seleccionado organice una reunin de grupo para discutir el diseo del programa. Emplee los pasos siguientes para crear un diagrama conforme desarrolla el programa.

LISTAR OPERACIONES NECESARIAS.

Preparare una lista completa de las operaciones que necesitara para rematar el tema.

PREPARACIN DE TARJETAS DE OPERACIN.

Liste todas las operaciones requeridas. Escriba cada operacin en una tarjeta. Estas tarjetas se denominan tarjetas de operacin.

ORDENACIN DE LAS TARJETAS DE OPERACIN

Distribuya las tarjetas sobre una hoja de papel. Ordnelas de izquierda a derecha sobre el papel de acuerdo con las relaciones entre las operaciones previas y siguiente. Elimine las tarjetas innecesarias o redundantes. Si hay alguna omisin, escriba una tarjeta y colquela con las dems.

DETERMINACIN DE LA POSICIN DE LAS TARJETAS DE OPERACIN.

Coloque las series de tarjetas de operacin que contengas la mayora de las tarjetas en el centro, dejando espacios entre las tarjetas para dibujar nodos ( puntos de conexin). Coloque las tarjetas relacionadas con operaciones que se realizaran en paralelo, bien en la parte superior o inferior de operaciones con el mismo tiempo.

PREPARACIN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS.

Despus de determinar las posiciones de todas las tarjetas de operacin adhiera con cinta o pegamento todas las tarjetas en su lugar. Dibuje flechas que conecten los nodos. Utilice operaciones ficticias si es necesario escriba los nmeros de nodo en el orden en el que se realizan las operaciones.

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ESCRIBIR LA MAGNITUD

DE LOS

TIEMPOS REQUERIDOS

Determine la magnitud de tiempo requeridos para completar cada operacin y escriba dichas magnitudes debajo de la flecha de la operacin correspondiente.

MODOS DE UTILIZAR LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS.

Utilice los diagramas de flechas cuando conozca las causas del problema y haya diseado un plan especifico para resolverlo pero este confundido por las complejidades implicadas en la ejecucin del plan. Los diagramas de flechas le guiaran hacia una solucin satisfactoria programando el procedimiento de resolucin del problema.

CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO

Debido a que los programas reales no siempre van de acuerdo con el plan trazado originalmente, ya que usualmente se presentan situaciones inesperadas, las cuales tienen serias consecuencias, esta herramienta ha sido desarrollada no solo para llegar a la conclusin optima sino tambin, para evitar sorpresas. Algunos la conocen como plan de contingencia. Usos 1. Que problemas pueden surgir en la relacin de un determinado programa de accin 2. Con que medidas se pueden prevenir dichos problemas 3. En caso de que estos se den, cual es la mejor forma de resolverlos 4. Facilita el pronostico y la disponibilidad de la experiencia pasada para ser usada con anticipacin y desarrollar planes de contingencia para problemas potenciales 5. Estos diagramas son muy fciles de entender; promueven la cooperacin y la comunicacin entre departamentos o reas involucradas Procedimiento para elaborar el diagrama: 1. Se identifica la actividad, a partir de la cual se identifica un determinado proceso 2. Se escriben las actividades siguientes y se transcriben, una despus de otra ( en forma descendente o en lnea horizontal), siguiendo el orden lgico que rige su sucesin. En esta forma se origina la columna vertebral del diagrama. 3. Se identifican las actividades en las que pueden surgir alternativas, debido a que la realizacin de la accin depende de la decisin de otras personas o de que se den Pgina 72

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determinadas circunstancias. Estas alternativas se transcriben a los lados de la columna vertebral del diagrama. 4. Se complementan los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario llevar a cabo. 5. Se integra cada uno de estos procesos laterales con la columna vertebral del diagrama en la etapa del proceso general a la que corresponda.

DIAGRAMA MATRICIAL PARA EL ANLISIS DE DATOS O MATRIZ DE PRIORIZACIN.

Este diagrama se usa cuando el diagrama de matriz no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico mtodo dentro de las nuevas siete herramientas, que esta basado en le anlisis de datos y de resaltados numricos. La matriz de priorizacin es solo una tcnica basada en datos numricos y por consiguiente esta es la diferencia esencial con respecto de las otras seis herramientas, por lo regular siempre acompaa al diagrama de matriz. Procedimiento a seguir para hacer un anlisis matricial: 1.- Se elabora la matriz que ordena en columnas o hileras los datos de analizar. 2.- Se construye una matriz de correlacin de cada grupo a evaluar. 3.- Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes valores a fin de priorizar y empezar a dar soluciones.

SISTEMAS POKA-YOKE
Son dispositivos a prueba de error que estn enfocados a lograr Cero Defectos. Esto no puede suceder de la noche a la maana. Se requiere un compromiso disciplinado para no permitir que ninguna pieza defectuosa salga de nuestra fabrica y un acercamiento sistemtico en el desarrollo de los sistemas y las tcnicas para la prevencin de defectos. Como ya se sabe los problemas de calidad resultan de cada uno de los cinco elementos de la produccin. Para mejorar en la produccin y la Calidad, se requiere investigar cada uno de estos elementos. (Mano de obra, Materiales, Mtodos, Maquinas e informacin).

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Aunque desde un punto de vista de operaciones es necesario tener una inspeccin altamente eficiente, las inspecciones son de poco valor en le proceso. Esto significa que aun las operaciones de inspeccin mas eficientes no son mas que desperdicios eficientes. Las inspecciones son, por lo tanto secundarias a la produccin y juegan solo un papel pasivo y de desperdicio. Por lo tanto para reducir defectos dentro de las actividades de produccin debemos reconocer que los defectos e generan por el trabajo y todo lo que las inspecciones pueden hacer es descubrir tales defectos. Dentro de las inspecciones de calidad que se le hacen al producto, la inspeccin final aparenta ser efectiva, pero como la accin no comienza hasta despus de ocurrir el defecto, tolera la existencia del mismo. El Control Estadstico del Proceso (CEP) es meramente una herramienta del control de calidad; no puede eliminar la fuente de los defectos. Los grficos de control solamente ayudan a mantener la tasa de defectos aceptable, no ayudan a lograr el cero defectos. El control de calidad cero y la inspeccin al 100% se realiza a travs de dispositivos POKA-YOKE, un enfoque que es barato y requiere poco esfuerzo. El control de calidad cero tiene 3 componentes que conducen a la eliminacin de defectos: 1. Inspeccin en la fuente: checa los factores que causan errores , nos los defectos resultantes( 605 de efectividad) 2. Inspeccin al 100%: de sus mecanismos poka-yoke ( a prueba de errores ) para inspeccionar automticamente errores o condiciones operativas defectuosas (100% de efectividad). 3. Accin inmediata: las operaciones se paran instantneamente cuando se comete un error y no se continua hasta que se corrige (10% de efectividad). De tal manera que debemos de conocer los tipos de inspeccin para darnos cuenta de los problemas que existen en los pisos productivos.

Topos de inspeccin A.- Inspeccin por seleccin La inspeccin por seleccin no es otra cosa que la inspeccin para descubrir defectos y esta tiene dos puntos importantes: Los productos se comparan contra estndares y los defectos son separados del resto. La inspeccin por muestreo de utiliza cuando inspeccionar al 100% es complicado. Pgina 74

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Sin embargo ya nos acostumbramos a ciertas suposiciones implcitas tales como: Los defectos son inevitables. Las inspeccin rigurosa reduce la cantidad de piezas defectuosas.

B. Inspeccin informativa Esta inspeccin se utiliza para reducir futuros defectos, a travs del: Control estadstico de procesos. Donde se utiliza bsicamente los conceptos de control y capacidad del proceso. Rastreando defectos. Tpicamente se rastrean por cantidad, tipo y porcentaje. Pero cuando empezamos a pensar en cero defectos , debemos rastrear los defectos en: En punto en el que el defecto es descubierto El punto en el que el defecto ocurri revisiones sucesivas

Una revisin sucesiva ocurre cuando el trabajo de un operador es revisado por el operador siguiente(sucesivo) del flujo productivo. Ventajas: usualmente atrapa cualquier error o defecto desapercibido durante la inspeccin del primer operario usualmente genera un espritu de cooperacin entre operarios y una solucin en equipo de los problemas.

Problemas Las inspecciones sucesivas y auto-inspecciones funcionan solo como inspeccin informativa, o sea, la accin correctiva ocurre despus del punto de error. Auntoinspeccin. Una auto-inspeccin ocurre cuando el operario que efecta el trabajo lo revisa antes de pasarlo al siguiente proceso. Ventajas: Pgina 75

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Representa inspeccin al 100% Hace posible la correccin instantnea Existe menor resistencia psicolgica al auto descubrimiento de defectos o errores que al descubrimiento por el supervisor o los compaeros.

Problemas: El operario puede, a veces, hacer compromisos sobre las caractersticas de calidad, u olvidar hacer la inspeccin. El sistema poka-yoke, Es una retroalimentacin inmediata y accin tan pronto como el defecto ocurre. A travs de una tcnica de inspeccin 100%. Al incorporar las funciones de un cheklist en la operacin misma. Es un mecanismo para evitar la ocurrencia de defectos ( a prueba de errores ). Es una tcnica para evitar los simples errores humanos en le trabajo, por olvido, tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el poka-yoke puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que asi se dedique a actividades mas creativas o que agreguen valor al cliente. El Poka-Yoke emplea tres funciones bsicas contra los defectos: Paro de proceso Control Aviso luminoso o alarma

Y estos dependen del propsito y funciona a desarrollar, los hay tipo A y B: Los llamados mtodos de control tipo A y B, se usan cuando ocurren anormalidades, cierran la maquina, bloquean o interrumpen la operacin, por eso previenen la ocurrencia de defectos. Tipo A: para la lnea antes que ocurra un defecto. Los mtodos de advertencia o aviso tambin llamados tipo C, reclaman la atencin del trabajador en las anomalas por medio de activacin de alarma o luz indicadora. Los defectos continuaran ocurriendo si el trabajador no pone atencin a las seales indicadoras, depende de su vigilancia. Tipo C: indica a un operador que examine el problema. Por lo tanto se deben analizar cuales son las causas que provocan estos errores y las mas comunes son las siguientes: por olvido; debido a desconocimiento; de identificacin; por inexperiencia; voluntarios; por inadvertencia ( distrado ) los de mayor peso; por lentitud; por falla de estndares ( falla de instruccin adecuada); por sorpresa; intencionales (sabotaje). Los 8 principios de mejora bsicos para el Poka-Yoke y el cero defectos son: Pgina 76

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1. Construir la calidad en los procesos. Hacer imposible la fabricacin de piezas defectuosas, inspeccin al 100%, utilizando mecanismos Poka-Yoke. 2. Eliminar todos los defectos y errores inadvertidos. 3. Interrumpir el hacerlo mal, y hacerlo correcto. Eliminar los peros. 4. No pensar en excusas, si no en como hacerlo bien. 5. Un 60% de probabilidades de xito es bueno, implantar ideas. 6. Las equivocaciones y defectos podrn reducirse a cero si se trabaja en equipo para eliminarlos. 7. Diez cabezas piensan mejor que una. El esfuerzo mental de una persona es importante, pero el trabajo en equipo es clave para ideas de mejora efectivas. 8. Investigar la verdadera causa raz, usando 5W y una H. Despus de conocer estos principios bsicos es importante y como primer paso de Cero Defectos distinguir entre errores y defectos para poder aplicar la metodologa del Poka-Yoke. De tal manera que los Defectos son los resultados; y los Errores son las causas de los resultados. De tal forma que la filosofa de Cero Defectos empieza con esta crucial distincin entre errores y defectos continuacin se alistan los diez errores mas comunes que son las causas de los defectos. 1) Omisiones de proceso 2) Errores al procesar 3) Error al colocar las piezas al procesar(en la maquina) 4) Omisiones de ensamble( partes faltantes) 5) Inclusin de partes equivocadas 6) Piezas para trabajar equivocadamente 7) Errores de operacin 8) Errores de operacin 9) Error en el mantenimiento del equipo 10) Error en la preparacin de aditamentos y herramientas Tipos de defectos Existen dos tipos principales de defectos: Defectos de procesamientos Defectos de materiales Dentro de este tipo pueden haber Defectos aislados(condicin de error nica) Defectos seriados( condicin de error recurrente) Pgina 77

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A continuacin se alistan algunos Defectos de Manufactura mas comunes, ordenados por su error/ causa. 1.- Errores de procesamiento Los Defectos que vamos a tener debido a estos errores son: placa deforme, fecha insertada del lado incorrecto, chasis simtricamente inverso, agujeros en posicin equivocada, partes dobladas al revs, cable de calibre irregular, material extrao en el cable, parte sin terminar, espaciamiento de botones irregular, etc. 2.- Errores de ensamble. Los defectos debidos a estos errores son: orden de artculos incorrecto, cubiertas montadas al revs, agujeros de montaje fallantes, materiales procesados de distinto tamao, brackets montados al revs, tarjetas de circuito montadas al revs, etc. 3.- Errores de montaje Los defectos debidos a estos errores son: partes al revs, ralladuras, desalineamiento de partes, partes mal empatadas, partes flojas, etc. 4.- Inclusin de partes equivocadas Los defectos debidos a estos errores son: soldadura mal aplicada, ensamble fuera de dimensiones, producto no funcional, etc. 5.- Errores de operaciones. Los defectos debido a estos errores son: capa de pintura insuficiente, inserciones agujeros equivocados, insercin de tarjeta de circuito al revs, agujero mas profundo que el especificado, etc. 6.- Omisiones de ensambles( partes faltantes) Los defectos debido a estos errores son: el disco no gira, el botador no regresa, entre otros. 7.- Omisiones de proceso Los defectos debido a estos errores son: avellanado omitido, cuero omitido, desbaste suficiente, agujero omitido, soldadura omitida, entre otros. 8.- Errores dimensionales Pgina 78

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Los defectos debido a estos errores son: agujeros mal ubicados, cables de arns cortos, contenedores no llenos, etc. De aqu se desprende que existen: Errores humanos. Dado que en cualquier fabrica el ingrediente esencial es la gente. La gente comete equivocaciones, y estas pueden producir defectos. No importa que tanto nos empeemos en evitar las equivocaciones, tarde o temprano cometeremos una. Existen bsicamente dos actitudes ante el error humano: Los errores son inevitables Los errores pueden eliminarse Con este tipo de actitud, mas que bien se nos escapa como vas ocurriendo los defectos en produccin, y solo son detectados por la inspeccin final, o peor aun, por el cliente. Cualquier tipo de equivocacin de la gente puede reducirse y hasta eliminarse. La gente comete menos errores si son apoyados por un sistema de produccin basado en le principio que considera que los errores siempre pueden evitarse. Algunos tipos de errores humanos son: olvidos , errores debidos a falta de rendimiento, errores en identificacin, errores hechos por principiantes, errores voluntarios, errores inadvertidos, errores debido a la lentitud, errores debidos falta de estndares, errores sorpresivos, errores intencionales, entre otros. Las equivocaciones pasan por muchas razones, pero casi todas pueden evitarse si tomamos el tiempo para identificar cuando y por que pasan, adems de utilizar mtodos poka-yoke para protegernos de ellas. Para poder utilizar poka-yoke primero necesitamos conocer que son las condiciones de bandera roja y estas son condiciones en el proceso de manufactura que comnmente provocan errores. De tal manera que algunas condiciones de bandera roja en los procesos son: 1. Ajustes 2. Herramientas/ cambie de Herramientas 3. Dimensiones/ especificacin/ condicin critica 4. Muchas partes/ partes mezcladas 5. Pasos mltiples 6. Produccin poco frecuente 7. Falta de estndares 8. Simetras 9. Asimetra 10. Repeticin rpida Pgina 79

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11. Alto volumen / muy alto volumen 12. Condiciones ambientales: a)Manejo de material / proceso b)Mantenimiento y limpieza c)Materiales extraos d)Mala iluminacin e)Otros A continuacin se da un ejemplo de una condicin de bandera roja en ajuste: Ajuste : Significa los movimientos necesarios para colocar las partes, herramientas o dispositivos en la posicin relativa correcta. Cuando, por ejemplo, se posisiona un buril en relacin a la pieza a mecanizar, se alinean las piezas entre ellas y las referencias necesarias. Como resultado, la herramienta mecnica la pieza exactamente. Microajustes significa que necesitamos hacer muchas adaptaciones pequeas o alineamiento. Banda Roja: Muchas veces hacemos ajustes de acuerdo a lo que nos parece o sentimos correcto. Con frecuencia, confiamos en la memoria o en nuestra propia opinin subjetiva(intuicin) sobre como colocar una pieza, herramienta o adimento. Si tenemos la suficiente habilidad, tiempo y paciencia, el resultado ser correcto. De otra forma, pueden resultar errores por ajuste, seguido por defectos. La posibilidad de errores por ajuste aumenta con el numero de ajuste. Prevencin de defectos y Poka-Yoke Los ingredientes que se deben de tener para una prevencin efectiva de defectos son: no hacer productos en exceso, eliminar, simplificar o combinar operaciones productivas, utilizar las piezas o productos tan pronto como se proceso o ensamble e involucrar a todos en prevencin de defectos. Sistema de ceros defectos. El sistema de control de calidad cero-CCC (Zero Quality Control-ZQC) es un sistema de eliminacin de defectos que utiliza una inspeccin 100% e inspecciones en la fuente para asegurar que ningn error se convierta en un defecto. ZQC lo logra al proveer acciones de mejora inmediata cuando se descubre un error. Esto requiere una accin inmediata enfocada desde pequeos grupos o equipos y desarrollo rpido de dispositivos Poka-Yoke ( a prueba de errores ), que elimina la posibilidad de errores, o los detecta tan pronto como suceden. Pgina 80

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Conceptos bsicos del sistema cero defectos Inspeccin en la fuente Inspeccin 100% en lugar de muestreos retroalimentacin y accin correctiva inmediata Consideraciones 1. 2. 3. 4. 5. Los seres humanos cometen errores y equivocaciones Lo procedimientos estndares son esenciales Por tanto es todo lo visto anteriormente la definicin esencial del Poka-Yoke es: Poka-Yoke ( a prueba de errores ) Los dispositivos poka-yoke son dispositivos simples y baratos que usan para prevenir errores antes que estos ocurran o detectan errores y defectos que han ocurrido.

Estos dispositivos: retroalimentan y actan de inmediato, tan pronto como los defectos o errores ocurren. Ejecutan inspeccin al 100% Los tres niveles de dispositivos Poka-Yoke son: Nivel 1: Eliminar el error en la fuente, antes que ocurra. Nivel 2:Detectar un error en el momento en el que ocurre, antes que resulte en un defecto. Nivel 3:Detecta un defecto despus de haber sido hecho- antes de la siguiente operacin Los dispositivos Poka-Yoke son: Soluciones econmicas a problemas Simples y sencillos de implementar Aplicaciones de enfoque especifico Desarrollados por los empleados

A continuacin se listan los tipos de dispositivos y tcnicas Poka-Yoke que pueden responder a las banderas rojas y prevenir errores y/o defectos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Varilla o perno para guia / referencia / interferencia Plantilla Microswitch / switch limite Contador Mtodo de sobrantes Restricciones de secuencia Estandarizacin y solucin Indicador de condicin critica Pgina 81

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9. Deslizador de detencin y entrega 10. Tope / compuerta 11. Sensor La falta de mantenimiento puede convertir el poka-yoke mas brillante en algo intil, o incluso peligroso, ya que ya que si no tomamos precauciones podemos asumir errneamente que el dispositivo que asegura nuestra calidad. Para evitar esto se debe dar mantenimiento regularmente a cada dispositivo poka-yoke. Esto incluye sensores, switches, limite, contadores, compuertas y topes, asi como aquellos dispositivos que se basan en temperaturas, presin y tolerancias. El mantenimiento de los dispositivos poka-yoke es crucial. Un dispositivo poka-yoke con un funcionamiento adecuado es lo nico entre la calidad y los errores provocados por las banderas rojas, y sern intil si su funcionamiento perfecto no esta garantizado. Gua de mejora para poka-yoke 1. Desarrolle un dispositivo poka-yoke para cada problema que haya seleccionado resolver. 2. Para cada dispositivo que los equipos desarrollen, indicar el defecto que eliminan y el nivel de poka-yoke que es considerando: Nivel 1-Elimina errores Nivel 2- Detecta el error Nivel 3- Detecta el error cuando ocurre 3. Para compartir la solucin, prepare una presentacin con un acetato para cada uno de los dispositivos, asegurando que la forma este completamente llena. 4. Dentro de la presentacin comparte el costo y tiempo de implantacin estimados para cada dispositivo. 5. Si la solucin involucra un rediseo del producto, incluya una solucin alternativa que no involucre rediseo. Metodologa para desarrollar Poka-Yoke Paso 1: Identifique y describa el defecto Muestre la tasa de defectos Forme un equipo para la prevencin de defectos Paso 2: Identifique los lugares donde: Se descubren los defectos Se producen los defectos Pgina 82

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Paso 3: Detalle los procedimientos / elementos estndares de la operacin donde se producen los defectos. Paso 4: Identifique los errores o desviaciones de los estndares en la operacin en la operacin donde se producen los defectos. Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos. Paso 6: Identifique al tipo de dispositivo Poka-Yoke que se requiere para prevenir el error o defecto. Enliste alternativas, mtodos / ideas, para eliminar o detectar el error. Paso 7: Elabore un dispositivo Poka-Yoke Paso 8: haga una verificacin de su dispositivo Poka-Yoke en corridas largas de produccin

Notas importantes sobre el Poka-Yoke 1.- Identificar piezas por sus caractersticas: Por peso: Establezca estndares de peso. Use bascula para identificar piezas defectuosas. Por dimensiones: Establezca estndares para longitud, ancho, dimetro, etc. Identifique diferencias del estndar usando topes, switch limites, etc. Por dimensin o forma: Establezca estndares por caractersticas dimensionales tales como ngulos, depresiones, curvaturas o posicin de agujeros. Identifique variaciones del estndar con switch limites, pernos de localizacin, escantillones. 2.- Detectar desviaciones de procedimiento o procesos omitidos. Mtodo de secuencia de proceso: El siguiente trabajo no puede ser realizado si la mano de obra o las operaciones de la maquina durante un proceso no sigue los procedimientos estndares del trabajo. Mtodo de secuencia proceso-proceso Pgina 83

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Las operaciones no pueden ser realizadas si uno de los procesos de la lnea se ha omitido y / o los procedimientos normales no se han seguido. Detectar desviaciones de valores determinados. Un numero fijo, como el numero de operacin o partes es usado como referencia. Si el numero actual difiere del numero de referencia, se enciende una alarma. Mtodo de sobrantes: Cuando un numero de parte ensamble un lote, se prepara el numero exacto de partes necesarias; cuando el lote se completa, las partes sobrantes son seal de errores. Detencin de condicin critica Una condicin critica de manufactura como presin, corriente elctrica, temperatura o tiempo es medida. El trabajo no puede continuar, si el valor no esta dentro de un rango predeterminado.

KAIZEN TCTICO
Los sistemas de produccin estn caracterizados por estar en constante cambio, por lo que se requiere mejorarlos cada vez mas encaminndolos a la optimizacin de recursos.Toda actividad necesita una mejora y Kaizen Tctico es la aplicacin rpida y eficaz de mejoramiento, para las lneas de produccin fija y continuas. Es necesaria la participacin activa de todas las reas tanto de manufactura como de las administrativas. Definicin de Kaizen Tctico, es un procedimiento estandarizado y con secuencia lgica, que nos permite realizar y concluir mejoramientos en un corto tiempo con un equipo de trabajo. Realizacin terminacin de mejoramientos en corto tiempo para estaciones de trabajo con problemas de: Aprovechamiento (Recurso humano, equipo, etc.) Calidad (Defectivo) Seguridad (Eliminacin de riesgo) Entrega ( Incumplimiento al volumen de produccin) Puntos importantes a considerar: 1. Al inicio de KAIZEN, es necesario establecer un objetivo cuantificable y alcanzable. 2. Adems, un beneficio adicional, es que cada supervisor de produccin logre adquirir habilidad para detectar anomalas y efectuar mejoramientos en su lnea.

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Esta tcnica es aplicable para reas criticas, cuyos problemas han sido detectados previamente y a los cuales se les puede dar solucin en una semana a mas tardar. Sus principales caractersticas son: Estudio y anlisis de la situacin actual Deteccin de los puntos problemticos Aplicacin de contramedidas rpidas y eficaces (Ajustable la programacin 2 das) Evaluacin de resultados Equipo de trabajo

Requerimiento para el Kaizen Tctico Participacin activa de todas la reas (al 100% de su tiempo sin excepcin) Dedicacin profunda de todos los participantes en el KAIZEN Hacer posible la participacin de los empleados Disponibilidad del equipo de trabajo para realizar modificaciones la lay out fuera del turno si es necesario Es requerida una planeacin preliminar (en base a informacin obtenida antes del KAIZEN) Explicacin del contenido de la operacin sobre la que se va a trabajar Asesoramiento sobre funcionamiento del equipo, herramientas y dispositivos. Practicas de trabajo basadas en la observacin de la operacin Todas las actividades de mejora deben estar centradas alrededor de: S= Seguridad Q= Calidad (Garantizar) C= Costo (Reduccin) D= Entrega (Just in time: uno a uno) Seguimiento total a las contra medidas definidas por el equipo de trabajo Llevar a cabo todas las actividades previstas para evitar la reincidencia

Dentro del Kaizen Tctico se hace uso de los 4 principios de la economa de movimiento los cuales se describen a continuacin. 1) Reducir el numero de movimientos Eliminar el movimiento o disminuir el numero de movimientos. Ejemplo : Un ladrn debe abrir los cajones de una cmoda, de abajo hacia arriba. Produccin uno a uno Anillo con cortador Soporte de herramienta Pgina 85

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Mtodo para tomar material

2) Realizar movimientos simultneos utilizar ambas manos y pies al mismo tiempo, acomodo de las herramientas, el mtodo y mejorar la ubicacin de las partes. Ejemplo: Conducir automvil Tocar batera Inspeccionar dos partes al mismo tiempo Utilizar dispositivo, para emplear amabas manos Utilizar mano y pie en manejo de maquina Ubicar materiales simtricamente, para emplear ambas manos 3) Acortar distancia de movimientos El tiempo de los movimiento tales como extender la mano, caminar, girar el cuerpo, agacharse, etc. Debe estar proporcional a su distancia. Por lo tanto se debe de disminuir tiempos acortando dicha distancia. Ejemplo: Control remoto de televisin Utilizar carro pirata Ubicar el material en forma de radio Acercar botn de maquina al operador Inclinar rack hacia el operador Ubicar material delante del operador 4) Facilitar movimientos Facilitar movimientos, haciendo las operaciones fluidas y rtmicas, de tal manera que reduzca la fatiga y se impulsen operaciones seguras. Ejemplo: Utilizar polipasto Adecuar herramienta al fsico del operador Usar transportador de rodillos Utilizar dispositivos para ensamblar Usar Poka-Yoke para reducir y eliminar defectos y errores Algunos de los formatos que se utilizan para llevar a cabo un Kaizen Tctico son: 1.- Formato de anlisis del patrn de caminado Propsito: Reducir la cantidad de pasos en una operacin. Incluye: a) Nombre del formato b) Fecha Pgina 86

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c) d) e) f) g) h)

Nombre del analista Nombre del rea Nombre de la operacin Lista de puntos de mejora para caminado Lay out antes del KAIZEN Lay out despus del KAIZEN (Estudio a realizar despus de las contramedidas)

Puntos importantes para proponer un KAIZEN: 1) Cuidar el lay out de las piezas Todas las piezas necesarias estn en la zona asignada de trabajo? Estn colocadas segn la secuencia de operacin? Las piezas que usan con frecuencia estn cerda del lugar de trabajo del operador?

2) Cuidar el mtodo de transporte de la pieza o herramental. La ruta de transporte es corta? Puede llevarlos juntos?

3) Debe ensamblar las partes para el mismo bloque? Procedimiento: 1) 2) 3) 4) 5) Observar y conocer el contenido de la operacin Dibujar el lay out existente del rea de operacin Decidir el punto de inicio de la operacin Determinar la secuencia de caminado en varios intervalos Dibujar el patrn de caminado con la flecha y el numero de intervalo de acuerdo a la secuencia de operacin. 6) Analizar cuantos pasos realiza por cada intervalo y anotar el resultado (realizar 3 ciclos de observacin) 7) Sumar cada observacin de los intervalos correspondientes y calcular el promedio 8) Sumar el promedio de todos los intervalos para obtener el total de pasos 2.- Anlisis de elementos de operacin. Propsito: con el fin de aclarar los problemas de cada elemento de operacin, medir el tiempo por elemento de operacin. Puntos importantes para proponer un KAIZEN: 1) Repita Por qu? 3 veces para cada problema Pgina 87

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2) Considere, como todas las operaciones que no tienen valor son los problemas ( por ejemplo: reparacin, ajuste, transporte, poner provisionalmente, etc.) Procedimiento de observacin de la operacin por elementos: 1) Observar la operacin y conocer el contenido de la operacin 2) Decidir el punto de inicio de la operacin 3) Anotar los elementos de la operacin en la hoja de observacin segn la secuencia de operacin. 4) Comenzar a cronometrar desde el punto de inicio de la operacin 5) Leer tiempo acumulado y anotarlo en la hoja de observacin en cada terminacin de elemento de operacin ( no debe para el cronometro para medir el tiempo correcto) 6) Cuando se termine las observaciones, calcula el tiempo de cada elemento 7) Calcula suma y promedio del tiempo para cada elemento 3.- Formato para anlisis de operacin ( muestreo del trabajo ) Propsito: Es un anlisis total de la operaciones donde el operador es el principal sujeto de estudio. Nos ayuda a determinar el porcentaje de aplicacin de tiempo productivo e improductivo y la principal causa de perdida de tiempo. Puntos importantes para proponer un KAIZEN: 1) Buscar las causas de tiempos improductivos Procedimiento : 1) Se realiza un muestreo del total del trabajo que emplea para sus operaciones 2) Las actividades se listan en formato de anlisis de operacin, por ejemplo se pueden dividir en: a) Ensamblar partes : El operador esta ensamblando partes b)Maneja herramienta: El operador toma cualquier tipo de herramienta c) Maneja partes: El operador toma solamente partes para ensamblar d)Preparacin de partes: Incluye sacar partes de cajas y quitar cajas vacas e) Caminar: Caminar con partes o sin partes f) Esperar: el operador no realiza actividad ninguna g)Instrucciones: El operador recibe instrucciones h)Otros: Realiza actividades fuera de lo normal 3) En cada actividad de la operacin anotar la frecuencia o el numero de veces de observacin que se hace una operacin con marcas de frecuencia. 4) Al finalizar se anota el total de actividades que se realizaron, esto equivale al 100%, acto seguido se agregan los resultados del porcentaje a cada actividad o su contribucin. 5) Se recomienda hacer 2 o 3 intentos y sacar conclusiones 6) Realizar las mejoras, eliminar distancias, movimientos, actividades, etc. Pgina 88

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7) Volver a realizar el anlisis de operacin y evaluar la mejora. Descripcin de cada punto de cada punto del programa del Kaizen Tctico 1.- Observacin del trabajo - Observar trabajo del operador ( anotar puntos encontrados, problemas, etc. ) 2.- Resumen de problema (s) - En formato definido - Todas las personas que participan - No se deben hacer criticas 3.- Poltica de mejoramiento - Idea de poltica de mejoramiento ( que es lo que se persigue) 4.- Anlisis de la situacin actual - Anlisis por asociado (ejemplo. Anlisis de elementos) - Usar herramientas estadsticas - Sobre valores anormales, anotar las causas 5.- Resumen - Resumir en hoja grande (rotafolio), tomando como base las htas. Estadsticas. Elaboracin de propuestas de mejoramiento y decisin de encargados (quien tiene que hacer) - Considerar mnimo costo en propuestas de mejora - No causar problemas adicionales en los cambios - Calcula el efecto de cada mejoramiento de la proposicin - Preparar el nuevo mtodo de trabajo - Preparar la grfica para los trabajos no cclicos 7.- Junta con seccin relacionada - confirmar mejoramiento, encargado y fecha 8.- Ejecucin del mejoramiento (1) - Fabricacin del equipo de trabajo 9.- Ejecucin de mejoramiento (2) - Cambio de lay out, equipo, etc. 10.- Junta con operador - Explicacin de propuesta de mejoramiento y capacitacin 11.- Primera prueba y anlisis. - Instrucciones al operador sobre la primera prueba - Chequeo de problemas - Anlisis 12.- Correccin de la propuesta de mejoramiento - Escribir caractersticas a ser corregida - No distraer o tratar de mejorar el mtodo cuando el asociado este trabajando Pgina 89

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- Cuando el mtodo de trabajo nos de los resultados ponerlo por escrito 13.- Segunda prueba y anlisis - El equipo de mejora debe instruir al asociado sobre modificaciones - En caso de que el asociado vuelva al trabajo original dar las instrucciones para corregir 14.- Resumen del defecto - Medir en elementos, movimientos, etc. 15.- Elaboracin de reporte 16.- Presentacin a funcionarios En el siguiente punto describiremos lo que es un Kaizen Estratgico y cuales son sus caractersticas principales para poderlo manejar, de tal manera que podrn recordar algunos conceptos que ya vimos en el capitulo TPM como son las 6 grandes perdidas.

KAIZEN ESTRATGICO
El Kaizen estratgico es una actividad que soluciona aquellos problemas que son crnicos y tcnicamente difciles, los cuales pueden ser solucionados mediante el auntomantenimiento. Consiste en aplicar en Kaizen analizando los defectos y las fallas que se presentan, para buscar la causa real de las perdidas. Esta actividad se desarrolla basndose en los siguientes conceptos: A) Erradicar de manera exhaustiva las perdidas crnicas mediante el Kaizen, optimizando la eficiencia total de los equipos (humano y material) B) Aprender los mtodos de Kaizen basados en sus principios y reglas bsicas, formando asociados fuertes para el trabajo diario y el manejo del equipo. C) Establecer lneas redituables.

CONCEPTO DE KAIZEN ESTRATGICO

Es una actividad utilizada para elevar el nivel actual de nuestras tareas, operaciones, actividades, etc. Resolviendo los problemas crnicos tcnicamente difciles, asi mismo los problemas crticos. Perdidas y Desperdicios. En la actividad productiva debemos cumplir con nuestros objetivos manteniendo siempre la Mano de obra, el Material y los Equipos en optimas condiciones. Sin embargo, aun no hemos alcanzado este nivel.

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En las reas de trabajo observamos cotidianamente que se estn presentando fallas de que equipos y defectos en nuestras actividades y productos, asi mismo se encuentran numerosas perdidas y desperdicios en todas la reas. Existen un sin nmero de oportunidades de mejora. A estas perdidas y desperdicios les llamamos las 6 Grandes Perdidas, haciendo referencia que esta ya las vimos con mayor profundidad en el capitulo 5 de TPM, siendo estos factores que impiden alcanzar con xito las actividades productivas. Las perdidas y desperdicios en las reas de trabajo son: En plantas 1) Tiempo de operacin Es el tiempo en el que estn trabajando lo equipos ( humanos y materiales ), durante un tiempo especifico ( da, mes ). Se obtiene, restando el tiempo de paro programado de un da( o un mes ), del tiempo disponible de un da ( o mes ). El tiempo programado es el tiempo de para de produccin, mantenimiento de equipos y por cuestiones administrativas. 2) Tiempo trabajando Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paros de equipo( no trabajando), del tiempo de operacin. Es decir, es el tiempo en que trabajaron realmente los equipos. El tiempo perdido por paro de equipos ( no trabajando), se genera por paro de equipo, cambio de modelo, ajustes, cambio de herramientas, etc. 3) Tiempo neto de operacin Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo por paro de equipo (no trabajando) y por la cada de velocidad( se pierde la velocidad por no poder mantener la velocidad establecida o se presentan paros cortos) del tiempo de operacin. Es el tiempo en que se trabajan los equipo fsicamente. 4) Tiempo de operacin con valor. Es el tiempo que se consigue restando los tiempos arriba descritos del tiempo de operacin ( en el que se rebajan fsicamente los equipos). Este tiempo es que el que genera el valor agregado es el tiempo en el cual el equipo cumple con su finalidad( mecanizado, construccin, ensamble, transporte, etc.) Pgina 91

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Como se indica en la tabla anterior, en caso de procesos de mecanizado y construccin, donde trabajan principalmente lo equipos, daremos la prioridad principalmente en conocer y analizar las perdidas de los equipos. Por otros lado en caso de ensambles donde trabajan principalmente lo operadores y por mala administracin de la supervisin. Esta tabla muestra tanto los ejemplos de proceso de mecanizado como los de ensambles. En caso de un proceso donde trabajan las personas con equipo, es necesario conocer y analizar las perdidas desde ambos aspectos( equipo y gente). Mtodo para conocer las grande perdidas con equipos de mejora continua. En la actividad productiva cada vez se finaliza el trabajo de un da sin tener alguna pedida. Siempre se termina un da dejando pendiente algn problema. Si seguimos trabajando en esta forma, ni siquiera podemos cumplir los objetivos que pretendemos, as mismo no nacer la calidad en las reas de trabajo. Por consiguiente es importante conocer y eliminar todas las perdidas que se presentan en las reas de trabajo. Para encontrar las perdidas, existe un mtodo que consiste en aprovechar la observacin de la operacin de los supervisores, y otro que consiste en elaborar el cuadro de anlisis de perdidas para anotar el tiempo de cada una.

MTODOS DE MEJORA CONTINUA DE KAIZEN ESTRATEGICO

En Kaizen estratgico lo mas importante es conocer correctamente la condicin actual que nos sirva para establecer aplicar contramedidas realistas. Si procesamos ( hoja de chequeo y grficas) datos recopilados en el conocimiento de la condicin actual y clasificamos los problemas por orden cronolgico, por maquina. Lote, proceso, etc., podemos plasmar mas claramente los productos problemticos. En este capitulo aprendemos cuales mtodos de Kaizen existen respecto a cada una de las perdidas y los desperdicios. Para realizar un Kaizen hay que usar los mtodos de Kaizen que sena afectivos contra la perdida; aunque tambin es posible realizar Kaizen por ingenio o por ideas espontaneas pero esto tiene su limite. Para atacar un problema difcil entre otros hay que trabajar lgicamente tomando correctamente los datos, analizndolos y respetando principios y reglas bsicas, para tal efecto es importante comprender y dominar los mtodos de Kaizen. Aqu se explicaran brevemente los mtodos de Kaizen y anlisis arriba sealados. Pgina 92

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MTODO QC (QC-STORY)
Consiste en analizar cientficamente la solucin de problemas en base a hechos reales, procesando los datos recabamos a fin de tomar un juicio ordenado. El procedimiento se compone de 11 etapas; las cuales se consideran las mas importantes: (1) seleccin del tema (2) razn de la seleccin (5) conocimiento de la situacin actual (6) anlisis. En cada etapa se utilizan las 7 herramientas bsicas y las 7 nuevas herramientas de Qc. Este mtodo se vio a detalle al inicio de este capitulo.

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RESUMEN
En general la metodologa de Kaizen se refiere al mejoramiento continuo en la vida social, familiar y de trabajo, que toda persona y organizacin pueda realizar; ms aun Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos los asociados de una organizacin, adems supone que nuestra forma de vida de trabajo social o familiar debe de ser mejorada constantemente. Kaizen requiere de la estandarizacin y se basa tambin en el famoso ciclo de Deming o de mejora continua PDCA ( Planear, Hacer, Verificar y Actuar ), de tal forma que muchos de los problemas o reas de oportunidad que hay en las organizaciones se pueden solucionar aplicando este ciclo. Kaizen lo podemos analizar y aplicar desde dos vertientes: la innovacin la cual sugiere cambios dramticos, como cambios tecnolgicos, ultimas tcnicas de produccin, fenmeno de una sola accin, etc; mientras que el Kaizen es un proceso continuo con cambios pequeos que no requieren de una inversin grande, adems sugiere un esfuerzo continuo y se enfoca ms al proceso que al resultado. En Kaizen se utilizan algunas herramientas y tcnicas para su implantacin como lo son: Trabajo de equipo Metodologa de solucin de problemas ( QC Story) Las 7 Herramientas Bsicas Las 7 Nuevas Herramientas Kaizen Tctico Kaizen Estratgico Es importante resaltar que si no se cuenta con la participacin activa de todos los asociados de una organizacin, ser mas difcil implantar el Kaizen, de tal forma que una vez que se halla decidido implantarlo se debe de involucrar a todo el personal de todos los niveles de la organizacin.

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INTRODUCCIN
Algo ha ocurrido en el mundo industrial en la ltima dcada. En una palabra, revolucin. No podemos seguir soando en reconfigurar nuestras operaciones de fabricacin en grandes lotes tradicionales en un sistema de produccin en flujo basado en hacer una o unas piezas a la vez, sin hacerlo realmente. Si no lo hacemos ahora, pereceremos. En el siguiente capitulo se nos explica porqu y cmo reestructurar la tradicional planta de produccin y ensamble tipo Ford en una operacin de flujo de una pieza basada en las demandas del mercado. En la primera parte del capitulo se explica el concepto de produccin en flujo de una pieza empezando con el sistema Ford de Produccin. Enseguida se examina el desperdicio en exceso de personal y cmo eliminarlo aplicando el mtodo de refinamiento de procesos. Por ultimo se examina los principios bsicos para la creacin de Clulas de Manufactura que promueven la produccin e inspeccin en flujo de una pieza.

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CLULAS DE MANUFACTURA
El pionero del flujo pieza-pieza o clula de manufactura fue Henry Ford, donde hay dos enfoques bsicos para montar automviles. El primero consiste en que los trabajadores del montaje se desplazan entre los diversos automviles que se estn ensamblando para adherir las piezas. Los automviles permanecen en posiciones fijas y los que se desplazan son los trabajadores.

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Ford invento el segundo enfoque conecto a un cable a los automviles a montar e ide que se arrastrasen a lo largo de las diversas fases del montaje. De este modo, los automviles se desplazaban, ensamblaban, e inspeccionaban uno cada vez. Utilizando este nuevo esquema de flujo pieza a pieza, la planta de montaje de Ford pudo llegar a reducir el tiempo de montaje a aproximadamente a la mitad. La desventaja de esto es que los operadores se hacan expertos en una sola operacin, por lo que los directores japoneses rechazaron la idea americana de especializar a cada uno de los trabajadores en una tarea especifica. En vez de esto, formaron los trabajadores para manejar varios tipos de trabajo, lo que ahora se conoce como manejo de mltiples procesos. Este mtodo se aplico a las lneas de mecanizado japonesas. El desarrollo de las clulas de manufactura evoluciono a partir de la aplicacin del manejo de mltiples procesos. Las compaas japonesas encontraron que el camino para introducir con xito el flujo unitario de piezas radicaba en introducir mejoras en los procesos de la fbrica va los siete pasos siguientes: 1. Crear un entorno para el manejo de mltiples procesos y formar trabajadores educados y disciplinados. 2. Instalar clulas de manufactura instaladas en U y disear medidas de prevencin de defectos. 3. Establecer los tiempos de ciclo de la produccin. Calcular el numero mnimo de trabajadores requeridos y la optima distribucin de trabajo 4. Hacer mejoras en los cambios utiles y herramientas y trabajar para conseguir cero cambios 5. Establecer la produccin pull y su correspondiente sistema de aprovisionamiento y tomar medidas para evitar los olvidos o faltas de artculos. 6. Introducir mtodos simples de automatizacin 7. Introducir gradualmente el sistema Kanban

REFINAMIENTO DEL PROCESO

En muchas fabricas japonesas de tamao medio, el layout de la fabrica ha llegado a ser un monumento a la era de crecimiento rpido del Japn. Los directores dicen que el problema es que las ventajas de mejorar el layout no compensan de los altos costos que requieren tales mejoras.

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Muchas fbricas en el Japn no tienen xito con sus planes de mejoras del layout. Incluso aunque el layout empeora con cada nueva adicin a la fabrica de instalaciones y equipo los directores son conscientes de porque nadie se molesta en mejorar el layout Este problema que podemos denominar de efectividad de los costos ha llevado al desarrollo del mtodo de refinamiento de los procesos como una buena tcnica para la mejora del layout. En trminos prcticos, el refinamiento de los procesos podemos orientarlo solamente a los procesos que contengan gran cantidad de desperdicio o que contribuyan muy poco a la rentabilidad, los pasos en el refinamiento del proceso son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Estudiar las condiciones corrientes en los procesos meta Criticar las condiciones corrientes Definir el propsito de cada proceso meta Determinar el punto de arranque para el refinamiento de los procesos o proceso Desarrollar un concepto de flujo Disear un plan de nuevo layout Estimar el desarrollo Realizacin del ensayo

Las ventajas del refinamiento del proceso son: 1. La reduccin de personal es siempre una meta en el refinamiento de los procesos, bien racionalizando las operaciones intensivas en mano de obra, o minimizando de alguna forma las horas-hombre. 2. Un punto de partida para el refinamiento de procesos es la reduccin del tiempo en vaco de personas (standby). Incluso aunque el tiempo de proceso se acorte en algunas reas, la produccin estndar por hora global de la lnea (SPH) no aumentara. 3. El refinamiento de los procesos mejora el flujo. Este flujo se basa en el tiempo del ciclo. Por tanto, es importante considerar el flujo global y no ajustar independientemente el ciclo el tiempo de operacin requerido por un proceso particular. En general cuando se determine el punto de partida para el refinamiento del proceso considerar lo siguiente:

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1.- Empezar eliminando el desperdicio de cada proceso

Iniciar con pequeas mejoras y esperar hasta que las mismas formen parte integral de las actividades de cada da. Como pocas compaas de tamao medio y pequeas han establecido tales pequeas mejoras de las actividades diarias, comenzar en este nivel es especialmente importante.

2.- Empezar reduciendo el desperdicio de los tiempos en vaci

Un modo de aproximarse a esto es calculando la tasa de eficiencia de la organizacin de la lnea. Sin embargo, como esto requiere una cierta cantidad de tiempo y formacin, puede ser ms fcil simplemente observar los movimientos de los trabajadores e identificar los casos de tiempos en vaco. Tales casos incluyen cuando un trabajador 1. Esta parado observando el equipo 2. No tiene nada que hacer como consecuencia de desequilibrios de la lnea, o 3. esta esperando por piezas de trabajo que se han retrasado debido a trabajos rehechos y procesos aguas arriba. El primer objetivo es eliminar las causas de tal desperdicio de tiempos en vaco.

3.- Empezar reduciendo el desperdicio de stocks en almacenes y en proceso

El modo ms simple de eliminar el desperdicio del stock almacenado y en proceso es implantar la produccin en pequeos lotes. Sin embargo, si intentamos empezar as el refinamiento del proceso probablemente encontraremos serias resistencias en el personal de la fbrica. En este punto, la produccin en pequeos lotes tendra poco afecto por las perdidas de los cambios de tiles y seria difcil satisfacer las necesidades diarias de output.

4.- Empezar la reduccin de personal

Supongamos por ejemplo, que en este punto decidimos crear clulas conformadas en U operadas por los trabajadores. Ordenamos a toda la fbrica implantar este nuevo concepto de layout y evaluamos entonces la efectividad de la transformacin implantada por cada taller segn el grado de establecimiento de las clulas conformadas manejadas por dos personas. Este enfoque empieza con el concepto meta y empuja a la fbrica a conseguirlo.

5.- Empezar con mejoras del cambio de tiles

Aunque la mayora de las personas piensan que cambiar a la produccin en pequeos lotes y amplia variedad aumenta las perdidas debidas a los tiempos de cambio de tiles, este no Pgina 99

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es el caso cuando utilizamos las tcnicas de cero cambios tiles. Este enfoque, mientras es popular entre los trabajadores de fbrica, es ms bien tmido desde la perspectiva del refinamiento de los procesos.

6.- Empezar eliminado defectos y quejas de clientes

Esto equivale a empezar con campaas de cero defectos. Primero, organizamos la lnea en clulas conformadas en U. Entonces, esperamos hasta que se produzcan problemas de defectos y se adopten accin correctiva (tal como buscar causas de los defectos y los 5 porqus o diseando mecanismos a prueba de errores poka-yoke para diversos procesos).

7.- Empezar con la prevencin de elementos omitidos

La omisin de elementos es un gran problema en los procesos de ensamble y, por tanto, prevenirla es una alta prioridad. Los dos enfoques ms prcticos para prevenir la omisin de piezas son: 1. producir piezas en forma continua y 2. Usar un sistema de avisos que recuerde a los trabajadores cundo estn operando por debajo de lo necesario en un cierto elemento.

8.- Empezar previniendo paradas intermitentes de la lnea

Las fbricas que utilizan mecanismos mecanizados o automticos sufren paradas intermitentes de la lnea. Entre los artculos buenos se mezclan defectuosos en el flujo de elementos producidos inmediatamente antes o despus de las paradas intermitentes y, si se entregan, se producen quejas de los clientes. Entre las medidas para prevenir las paradas intermitentes de la lnea se incluye: 1. Remover la suciedad del equipo y evitar su acumulacin 2. Implantar el mantenimiento preventivo

9.- Empezar con la produccin de una pieza

Podemos empezar introduciendo la produccin de una pieza en todos los procesos en las condiciones corrientes, incluso en los que tienen equipos diseados para manejar a la vez dos o tres piezas. En tales casos, debemos invertir tiempo y trabajos en remodelar la mquina y hacerla apropiada para la produccin de una pieza y cero defectos.

10.- Empezar con tiempos de entrega ms cortos

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El refinamiento de procesos es el modo ms eficaz para lograr plazos de entrega ms cortos. Por ejemplo, si realizamos el refinamiento de procesos buscando ventajas para la gestin de la fbrica, nuestro trabajo necesariamente incluir acortar la distancia entre los procesos, a menudo conectndolos directamente. Cuanto mas directamente tengamos conectados los procesos, ms cortos sern nuestros plazos de fabricacin. De hecho, la disminucin en el plazo de entrega e inversamente proporcional al nmero de procesos conectados; en efecto, conectando cinco procesos estamos acortando el plazo de produccin a un quinto de su magnitud anterior. La eleccin de entre estos diez puntos de arranque a utilizar en el refinamiento de los procesos depende de las diferentes necesidades de los procesos especficos o de las industrias. La implantacin del refinamiento del proceso requiere la destruccin del desfasado sistema de produccin por lotes y su reemplazo por clulas de manufactura que promueven la produccin e inspeccin pieza a pieza. Con el desarrollo de este nuevo sistema de clula de manufactura se promueve el flujo del proceso, si se comenten errores en la forma de construir este nuevo sistema, aunque se mantenga la forma de las clulas, no se lograra la funcin de mantener el flujo de artculos acompasado al tiempo de ciclo.

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RESUMEN
A lo largo de este capitulo hemos analizado los orgenes y evolucin de las Clulas de Manufactura y su importancia en una lnea de Produccin. Lo analizado en este capitulo nos hace dar un giro total y reducir los tiempos muertos, el desperdicio y el defectuoso en las lneas de produccin, aprovechando as al mximo la capacidad y habilidad de nuestra gente que esta directamente involucrada en la elaboracin de nuestro producto. Lo visto en este capitulo para la compaa en estudio origino un cambio radical en el Layout mejorando con esto muchas reas que antes no eran percibidas como un problema o un obstculo para agilizar la produccin. Asi mismo se identifican cuales son las operaciones que agregan valor al producto y se tratan de eliminar todas las dems acciones hasta el mximo grado posible.

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Capitulo VI Modelo Integral de Mejora Continua

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INTRODUCCIN
El fantasma de la falta de competitividad ronda por el sector manufacturero de nuestro pas desde hace ms de un par de aos y no hay seales de que el espectro se marchara pronto. La lenta recuperacin de la economa estadounidense no ha asegurado, hasta el momento, una tendencia similar para nuestros industriales. El mercado nacional, an contrado, enfrenta encrucijadas macroeconmicas como la sobre evaluacin del peso, que afecta a los exportadores; la invasin de productos chinos, que daa a la economa interna, y la preferencia de los estadounidenses por invertir en aquel pas asitico, lo que golpea al ya alicado optimismo de nuestros manufactureros (incluyendo a los maquiladores). Pero ms all de los actores externos, un reto infranqueable es el de la autocrtica. Lograr que las empresas miren hacia adentro y resultan obstculos para la productividad debe se prioridad. Aspectos como la flexibilidad, la educacin, la revaloracin de la mano de obra en funcin del conocimiento, el cambio cultural para desarrollar trabajadores ms proativos y la bsqueda de todos aquellos procesos desperdiciados o sobrantes en la produccin y de todos los costos ocultos que afectan el valor del producto terminado; tienen que analizar a fondo en miras de encontrar mejoras. Es necesario mirar hacia adentro y escudriar en los procesos para determinar dnde se puede ahorrar ms. Si bien es cierto que, por un lado, los factores externos daan las opciones de mercado del negocio, por el otro, este momento debe tomarse como una oportunidad. Por ello la necesidad de reflexionar y redirigir esfuerzos para ser mejores hacia adentro y, sin que esto signifique pasividad, estar preparados para cualquier signo de mejora del exterior. Por todo lo anterior en este capitulo se propone un modelo de mejora continua que integra a las metodologas vistas en este trabajo de tesis, cuyo objetivo es reducir los costos del desperdicio y defectuoso de la compaa en estudio y ser as mas competitiva en un mercado tan exigente. Modelo Integral de Mejora Continua El tener o disear un modelo de mejora continua nos permite como organizacin lograr avances encaminados a ser una organizacin de clase mundial, adems de marcar el camino a seguir con una visin clara y compartida con el grupo de trabajo, permitiendo seguimiento a los avances y tareas futuras. Pgina 104

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Un modelo de mejora continua permite a la empresa u organizacin tener: Orientacin al cliente Visin compartida Sentido de pertenencia personal Auto Control Personal facultado Mantener al equipo informado Trabajo en equipo Integrar las diferentes reas de la organizacin o de la empresa Capacidad de aprender Flexibilidad, es decir, capacidad de adaptarse al entorno Solucin de problemas de raz Reduccin de costos Calidad en todos los procesos del negocio El modelo de mejora continua propuesto se muestra a continuacin, en el cual se integra Conocimiento, recurso humano, tecnologa e informacin .

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Propuesta del Modelo de Mejora Contina

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El diseo de modelos integrales de mejora continua es como la ruta del plan para lograr y alcanzar los objetivos de la organizacin, de tal manera que deben estar perfectamente alineados a las polticas de la organizacin. Por tal motivo la direccin general debe estar involucrada dando un enfoque estratgico, liderendo el cambio, definiendo que negocio se pretende ser, cual es el mercado al que se va a enfrentar, as como la Visin y Misin de la organizacin, teniendo valores que guen y desplegando las estrategias en toda la organizacin eliminando la burocracia y administrndose por procesos siendo una organizacin rpida, flexible, eficiente, con enfoque al cliente y a su grupo de trabajo. Descripcin del Modelo Integral de Mejora Continua El modelo integral de mejora continua se enfoca bsicamente a la reduccin del desperdicio y defectuoso en el rea de manufactura, lo cual implica una mejor calidad de nuestros productos y entregas de los mismos en la cantidad y tiempo requeridos, mediante el uso de estrategias como liderazgo, trabajo en equipo, uso de diferentes metodologas, mediante las cuales se cumplirn la visin, misin y objetivos de la organizacin. Fundamentos Este modelo de Mejora Continua se fundamenta en seis puntos principales que se reconocen como los cimientos de modelo y son: 1. Cultura Organizacional: en este punto se fortalece la comunicacin interna y externa, orientando todos los esfuerzos de la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos corporativos 2. Trabajo en Equipo: Como una parte integral de la organizacin, se fomenta y fortalece el trabajo en equipo, enfocndose siempre en el cumplimiento de los requerimientos del cliente. 3. Perfeccionamiento de las ventajas y habilidades competitivas: se mantiene un esfuerzo cuidadoso y sistemtico que posiciona a la organizacin al frente de la competencia en productos, tecnologa de procesos y servicio al cliente. Lo anterior se lograra mediante la adquisicin de las mejores prcticas de otras organizaciones lderes. 4. Administracin visual: Como parte fundamental de una organizacin de clase mundial, se debe mantener una filosofa de orden y limpieza, utilizando ayudas visuales mejorando la organizacin de las cosas y manteniendo el orden y la limpieza. 5. Sistemas de informacin: Considerando hoy en da, como el factor clave para el mejor desempeo de los procesos. Los sistemas de informacin permiten robustecer las operaciones diarias de toda la organizacin, reduciendo tiempos de ciclo, integrando la informacin de todos los procesos y mantenindonos en continua conexin con clientes y proveedores. Pgina 107

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6. Fortaleza del factor humano y su conocimiento: el ritmo de aprendizaje y el nivel de conocimiento se han convertido en las estructuras que sostienen a las organizaciones de clase mundial, por lo que se cuenta con bases de datos disponibles tanto dentro como fuera de la organizacin. Las organizaciones deben de realizar grandes esfuerzos para proteger y motivar a su recurso humano. En base a lo definido a lo anterior podemos trabajar en las tres estrategias: Menor Costo, Mayor Calidad y entregas a tiempo, cada una de estas estrategias dan respuesta a los objetivos operativos y en conjunto se convierten en una poderosa arma de competitividad. Reduccin de Costos Esta estrategia esta enfocada a buscar el menor costo en todos los procesos de la organizacin y tiene como pilares: Reduccin de inventarios en proceso: esto se logra mediante una cooperacin total entre todos los departamentos, haciendo posible programar gilmente las actividades que garanticen el cumplimiento con el tiempo de entrega requerido por el cliente. Operacin autnoma y libre supervisin: se debe lograr que los asociados tengan el conocimiento para poder desempear ms de una funcin, lo cual se logra a travs de adiestramiento constante con un enfoque de multihabilidades. De igual forma los asociados deben ser capaces de trabajar de manera autnoma, siendo los responsables de sus procesos. Emanacin de desperdicio: Todos los asociados deben de conocer las fuentes principales de prdida en la operacin y deben de identificar las fuentes de desperdicio con el fin de eliminarlas. Todas estas actividades repercuten en un incremento de la productividad. Reduccin de costos: Los procesos vitales de la organizacin son revisados constantemente para detectar reas de oportunidad para disminuir costos, al mismo tiempo que satisfacen los requerimientos del cliente y las necesidades del mercado. Disciplina y manejo efectivo del tiempo: Las asignaciones de trabajo son planeadas permitiendo el logro de resultados que a primera vista parecieran imposibles. Contabilidad y control: El personal de contabilidad trabaja de la mano con ingeniera para mejorar procesos, desarrollar nuevos productos y servicios, adems de eliminar desperdicios y reducir costos de operacin. Lo que garantiza un resultado financiero saludable. Mejora en Calidad Pgina 108

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Esta estrategia busca mejorar la calidad los productos y servicio que ofrece la organizacin y esta compuesta por lo siguiente: Aseguramiento de la Calidad: los asociados deben de analizar y solucionar los problemas, as mismo, monitorear la efectividad y dar el mantenimiento para su correcta operacin. Los asociados en cada operacin o funcin no reciben, no producen y no transfieren material o informacin defectuosa. Mejora contina de las operaciones: Se mantiene el trabajo en equipo permitiendo responder rpidamente a los cambios presentados en los mercados y procesos de negocios. Las actividades realizadas en cada proceso cuentan con su procedimiento de operacin estndar, los cuales son utilizados desde el entrenamiento de los asociados. Desarrollo de proveedores: Se establecen relaciones ventajosas y de largo plazo tanto para la empresa como para los proveedores. Se cuenta con sistemas de informacin en red que comunican a los proveedores a travs de toda la cadena de suministro. Se realiza la planeacin, programacin y suministro en colaboracin en tiempo real. Facultamiento de asociados a la mejora continua: Se entrena a los asociados en mtodos y herramientas de mejora contina, se estructura y planean proyectos de mejora continua que cumplan en el tiempo establecido. Calidad de factor humano y organizacin: se asegura que el reclutamiento de nuevos asociados se realice considerando altos estndares de talento, experiencia prctica y una alta capacidad para adaptarse a los retos de la organizacin. Desarrollo de nuevos productos: El procesos de la Planeacin Avanza de la Calidad (APQP por sus siglas en ingles) es utilizado en la etapa de desarrollo de nuevos productos y procesos. Entregas a Tiempo Manufactura y Operaciones Sincronizadas: Existen gran sincronizacin entre los distintos integrantes de cada proceso lo que permite integrar la velocidad de respuesta. Se utiliza Kan-Ban en todas las lneas de produccin, con ello se mantienen niveles ptimos de inventario en cada operacin. Cada proceso muestra flexibilidad y rapidez. Cambios Rpidos (SMED): los cambios se programan con anticipacin y son comunicados para que todos los trabajadores preparen el momento exacto de realizacin. Los equipos de trabajo son entrenados en reduccin de tiempos y constantemente mejoran los mtodos de cambio. Pgina 109

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Multihabilidades: se cuenta con un programa formal de entrenamiento cruzado, lo que permite que los asociados puedan reubicarse de una operacin a otra, conforme sea requerida. Se motiva a los asociados para que se certifiquen en varias operaciones. Optimizacin de la programacin: la programacin de los productos es flexible tanto en variedad como en volumen. No se presentan problemas en la programacin si se requieren ajustes, todas las rdenes de compra se cumplen a tiempo. Se realiza una planeacin avanzada de los materiales mantenindose una comunicacin constante con los proveedores para garantizar el cumplimiento de los pedidos. Medicin del Desempeo: el sistema de medicin de desempeo ha madurado dentro de la organizacin. Esta medicin de una idea clara a todos los niveles de la organizacin del avance que se tiene en el cumplimiento de los objetivos. Las medidas soportan la mejora continua y son utilizadas frecuentemente para iniciar nuevos proyectos. Reduccin de Tiempos de Ciclo: Se llevan a cabo proyectos de mejora continua para disminuir los ciclos de proceso, eliminando desperdicio. Constantemente se revisan los tiempos de ciclo y se dan a conocer a todos los involucrados para su anlisis y reduccin. Mejora de la Velocidad de Respuesta a Clientes Externos e Internos: los procesos de la organizacin permiten ofrecer entregas a Justo a Tiempos, sin que esto derive en complicaciones operativas. Siempre se anteponen las necesidades de los clientes y se asegura el cumplimiento a sus demandas. Flexibilidad: Todos los asociados reciben un periodo de entrenamiento formal antes de realizar una actividad y entran a un proceso de certificacin de multihabilidades. Se revisa el Lay Out de las instalaciones para asegurar que las distancias recorridas sean mnimas, permitiendo un flujo continuo de trabajo. De igual forma se hace con la ubicacin de los departamentos de la organizacin. Sin duda las metodologas y herramientas que utiliza el Modelo de Mejora continua, so el conjunto de todas las que se analizaron en ese trabajo de tesis, estos son los cimientos para construir el camino hacia la competitividad y la manufactura de clase mundial, para iniciar ha implantarlas se requiere hacer un diagnostico de la organizacin para analizar las fortalezas y debilidades y ver el estado que guarda esa organizacin y en ese momento decidir por cual empezar de acuerdo a los avances que se tengan en cada caso.

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La implantacin debe ser de arriba hacia abajo ya que as resulta mas fcil implementar las mejoras, pues se cuenta con el apoyo de la alta direccin ya que esta convencida de los resultados que se pueden obtener de la implementacin del modelo de mejora continua. Metodologa de Implantacin. La metodologa de implantacin utilizada para disminuir el desperdicio y el defectuoso en la organizacin fue de la siguiente manera:

CAPACITACION

DESPLIEGUE IMPLANTACION

RESULTADOS

AUDITORIA DE SEGUIMIENTO

MEJORA CONTINUA

RESUMEN En Este capitulo se da a conocer la finalidad del modelo de mejora continua a travs de todas las metodologas las cuales se proponen a utilizar para lograr el objetivo del trabajo de tesis. Pgina 111

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As mismo se dan a conocer los fundamentos del modelo de mejora continua propuesto y las estrategias utilizadas para lograr el objetivo de la investigacin. Tambin se da a conocer la metodologa de implantacin el tipo de despliegue que se tiene que hacer, involucrando en primer lugar a la alta direccin y as hacia a bajo en todos los niveles de la organizacin, as como la estructura de capacitacin.

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