1

En Conflictos y soluciones el autor nos propone una visión amplia de lo que

son los conflictos y cómo encararlos, dado que como él señala, en la vida
relacional del ser humano, el conflicto es un estado recurrente que desafía el
progreso y consume tiempo y energías.

Por eso, el Ing. Eduardo Fernández sostiene que comprender la “anatomía”

del conflicto y conocer las formas de administrarlo y resolverlo es
fundamental no sólo para el éxito de las personas sino para el propio
bienestar.

Utilizando un lenguaje simple recorre en forma ordenada los pasos sucesivos

de la gestación de los conflictos y propone estrategias para lograr una
resolución adecuada del conflicto emergente. Para explicarlo se apoya en
aspectos psicológicos, ingenieriles y de comunicación que hacen del libro un
manual claro y práctico.

Su lectura es dinámica y amigable, permite seguir la línea central del

razonamiento complementándola con ejemplos y aclaraciones pero sin salirse
del argumento principal.

Como dice el autor, a veces no se trata de usar el conocimiento para

controlar una situación, sino de emplear habilidades para adaptarla.

2
Texto extraído del libro:
Conflictos y Soluciones

Prohibida la reproducción total o

parcial de este documento sin la
previa aprobación del autor.

3
Dedicado a Eduardo y a Santiago con quienes compartí un sueño pero que
no lo pudieron ver realizado

4
NO ES QUE LOS DEMAS ESTEN EN
CONTRA TUYA, SINO QUE ESTAN A
FAVOR DE ELLOS MISMOS

5
 AGRADECIMIENTOS

Se me ocurre que quien se inicia en estos menesteres de escribir un libro tiene

mucha gente a la que agradecer la materialización de la idea. Por lo menos,
eso me sucede a mí, y creo que si me pusiera a mencionar a todos y cada uno
de los que influyeron sobre el autor y/o la obra, el espacio de agradecimientos
sería más largo que todo el libro, y seguramente me olvidaría injustamente de
alguno.

De modo que prefiero postergar para la intimidad de alguna conversación

personal el sincero agradecimiento por su colaboración y plasmar aquí
solamente la expresión de alguien que reconoce que “esto” no estaría en sus
manos si no fuese porque muchas personas me ayudaron, apoyaron y
entusiasmaron a avanzar y no claudicar. A todos ellos: ¡MUCHAS
GRACIAS!

6
 INDICE

INTRODUCCION PRIMERA APROXIMACION AL TEMA ..........................................................8

CAPITULO 1 MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................14
CAPITULO 2 DEFINICION Y SENTIDO DEL CONFLICTO ..........................................................17
CAPITULO 3 METODOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS ....................................................32
CAPITULO 4 MODELOS MENTALES .....................................................................................81
CAPITULO 5 LA COMUNICACIÓN, UNA HERRAMIENTA BASICA ............................................90
CAPITULO 6 ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS.......................................................................99
CAPITULO 7 LOS ESTILOS DE NEGOCIACION.....................................................................105
CAPITULO 8 ETAPAS DE LA NEGOCIACION........................................................................116
EPILOGO..............................................................................................................................119
EL AUTOR ............................................................................................................................120
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................122

7
 INTRODUCCION

PRIMERA APROXIMACION AL TEMA

Como gran parte de las disciplinas del conocimiento empresario, la

resolución de conflictos en general y la negociación en particular, no son
ciencias puras en donde el sólo ensayo con modelos permite analizar causas y
efectos y sacar conclusiones prácticas, y tampoco es un arte en el que la
intuición y la habilidad personal en el manejo de las relaciones humanas es
suficiente para administrar adecuadamente un conflicto. Los procesos de
resolución de conflictos son una mezcla imprecisa de ambos, que obliga a
estudiar, ensayar y reformular conceptos, pero que requiere también de
destrezas, innatas o adquiridas, en el manejo de las relaciones
interpersonales.

El conflicto es un tema que ha ocupado el pensamiento del hombre

durante toda su historia. En el más amplio análisis de la materia, el conflicto
se ha tratado de todas las maneras concebibles. Se ha tratado de modo
descriptivo, con enfoques históricos y de ficción, se lo ha considerado dentro
del aura de la aprobación moral, como en las epopeyas; con resignación
implícita, como en las tragedias; con desaprobación moral, como en los
tratados pacifistas.

En verdad, el conflicto es un estado natural y frecuente en la condición

humana; una situación que deviene de la economía de algunos bienes la cual
se produce debido a la desproporción entre oferta y demanda y a partir de allí

8
genera enfrentamientos entre personas –o inclusive dilemas internos en los
seres humanos–. Esto nos genera sensaciones desagradables y nos hace sentir
incómodos y deseosos de modificar ese estado de las relaciones. Sabemos
que en nuestra vida conviviremos con él mucho más allá de nuestros deseos e
intenciones.

En algún extremo, los deportes y los juegos de salón son conflictos

ideados para estimular el crecimiento de la gente.

Nuestras actitudes y conductas frente a los conflictos obedecen a un sin

número de causas, desde las características personales, nuestra educación,
nuestra historia personal, los modelos que influyen en nuestra manera de ser,
los valores socioculturales adoptados, hasta cosas de influencia circunstancial
como nuestro estado de ánimo, el rol que desempeñamos en una organización
o las características del contexto, configuran una cierta tendencia a actuar de
forma a veces predeterminada en situaciones de conflicto.

En general, los conflictos producen un incremento de la emocionalidad

y una consecuente reducción de la racionalidad de nuestras conductas.
Nuestras emociones y sentimientos, muchas veces escapan al control y esto
dificulta el manejo de conductas adecuadas en los momentos en que parecería
que más que nunca necesitamos controlarlas. Esta situación, por demás
humana y comprensible, nos puede traer más problemas que los que el propio
conflicto genera.

El conflicto es también parte del trabajo. El mundo del trabajo es

particularmente propicio para la aparición de conflictos, en tanto contiene

9
una compleja trama de intereses y relaciones. Presupone un entretejido de
compromisos y propósitos no siempre fáciles de cumplir que de alguna
manera, intentan lograr un estado del futuro que corresponda a nuestra
manera de ver las cosas. Estas no siempre se han de concretar en la medida
de nuestros deseos, porque en muchos casos estos colisionan con los de
otros1.

La forma de manejar un conflicto también depende de una gran

cantidad de factores, y hace al estilo de cada individuo. Hay gente que
prefiere ignorarlos, otra tiende a retroceder espantada, hay quienes intentan
avasallar.

Debido a los choques de personalidades que se producen durante un

conflicto, inexorablemente existen tensiones emocionales entre las partes.

El conflicto es una situación que nos genera sensaciones desagradables

y nos hace sentir incómodos y deseosos de modificar ese estado de las
relaciones.

Las personas en conflicto suelen dar poca información acerca de su

situación2. A menudo la resistencia del otro actor a acordar con nosotros se
atribuye a razones de peso que no se han percibido y que en general son los
intereses que están en juego. Pero puede suceder que el estancamiento sea
debido a la propia personalidad del otro o a razones circunstanciales como

1
Personas que tiene entre sí maneras similares de pensar y actuar son menos propensas a tener conflictos.
2
La gente es capaz de controlar las cosas que conoce pero está imposibilitada de controlar aquellas que no
conoce. Esas cosas que no conocemos, nos controlan a nosotros.

10
que rechace la propuesta porque no fue su idea o tal vez se resista ante la
perspectiva de una tarea abrumadora; también puede ser que una precipitada
proposición lo haya bloqueado, o que detrás de una inseguridad se oculten
muchas limitaciones, inclusive las que le hayan impuesto las personas a
quienes representa y no sólo sus propios intereses personales porque en el
fondo nadie desea quedar mal ante sus representados.

Podemos aceptar que en términos generales los conflictos no son ni

buenos ni malos en sí mismos. Lo que puede resultar problemático es nuestra
forma de responder a ellos. Parecería que mantener la racionalidad en los
momentos de mayor emotividad, será de gran ayuda sin que esto signifique
un desprecio o desconsideración por las emociones y sentimientos existentes.

En tanto parte de la vida cotidiana estos conflictos pueden ser útiles y,

en muchos casos, productivos. Que sean productivos depende de nosotros, de
cómo los manejemos. Manejarlos productivamente es el camino del
crecimiento personal y organizacional. Para ello es necesario entenderlos.

Un conflicto es una señal o un aviso de que una decisión, una elección,

debe ser tomada, que algo debe ser modificado. Algo que hasta ahora era de
una manera deberá ser de otra. Si el conflicto es una señal, todo depende de
qué hacemos nosotros con las señales y cómo las manejamos.

Cada uno de nosotros tiene una (a veces dos) forma preferida de

manejar el conflicto y tendemos a creer que es la mejor, o inclusive la única.
A veces nos da resultado y a veces no. Pero el hecho de que a veces fracase
no nos dice nada.

11
 Si la forma preferida de resolver conflicto es, por ejemplo imponerse
por la fuerza, cuando nos vaya bien creeremos haber verificado la excelencia
del método. Cuando nos vaya mal, no pensaremos que la fuerza es una mala
alternativa sino que tenderemos a creer que no utilizamos suficiente.

Lo mismo para quien prefiere huir de los conflictos. Cuando le vaya

bien, verificará que es "una persona prudente", cuando le vaya mal pensará
que no huyo lo suficientemente rápido.

Nadie puede decir de antemano que una forma de enfrentar el conflicto

sea mala o buena en sí misma. Veremos más adelante que a veces imponerse
es lo correcto y a veces ceder es bueno. El problema es que muchas veces
usamos nuestra forma preferida de resolver conflictos para no leer la realidad
que tenemos por delante.

Si agredo no escucho. Si cedo no miro. Si ignoro no estoy. Y ese es el

problema.

El conflicto es una señal que nos dice que debemos mirar, oír, estar.
Que hay algo que nos reclama atención.

* * *

Las organizaciones están compuestas por individuos que a su vez se

integran en grupos y coaliciones (Mintzberg 1992 y Morgan 1990). Persiguen

12
intereses y objetivos en ocasiones contrapuestos y como consecuencia, el
conflicto es un fenómeno recurrente en ese ámbito (algo consustancial a la
dinámica de la organización). Esta controversia hay que gestionarla.

Los conflictos son inevitables. Toda persona, organización o empresa,

de una u otra manera es partícipe de una situación de conflicto. Las formas
tradicionales de intentar solucionarlos muchas veces resultan insuficientes,
poco creativas, poco satisfactorias y no adecuadas a los intereses de los
involucrados.

Recientemente han sucedido en Argentina algunos hechos políticos

que apoyan y refuerzan los argumentos aquí propuestos. Dos ejemplos
sobresalientes son el conflicto surgido por el caso de las papeleras/pasteras en
el Uruguay3 y el conflicto instaurado entre el sector agropecuario y el
gobierno que comenzó con la tan mentada Resolución 1254 y se extendió a
muchos otros ámbitos como el precio de las oleaginosas, el de la carne y los
valores reconocidos a los tamberos por la producción láctea.

La idea de este trabajo es que a partir de entender e interpretar la

problemática del conflicto y conociendo los métodos de resolución uno pueda
mejorar las condiciones en las que se proyecta en la vida tanto en los aspectos
personales como laborales.

3
Febrero-Marzo de 2006 (durante la presidencia del Dr. Néstor Kirchner).
4
Marzo de 2008 (durante la presidencia de Cristina Fernández de Kirchner).

13
 CAPITULO 1

MARCO CONCEPTUAL

Las personas y también las instituciones de todo tipo, sociales o

económicas se enfrentan en sus actividades cotidianas a cuatro situaciones
diferentes y concretas. Estas situaciones son:
 Los problemas, entendiendo por “problema” a todo obstáculo que
se interpone y dificulta la consecución de un objetivo que se ha
fijado de antemano.
 Las decisiones que se refieren a la formación de un juicio o la
elección de una alternativa u opción con respecto al futuro.
 Las crisis que tienen que ver con la ruptura del equilibrio y la
generación de incertidumbres debido a accidentes o incidentes que
afectan la imagen pública de la entidad; y finalmente,
 Los conflictos que están relacionados a la economía de los recursos
y a antagonismos entre partes. El conflicto es una condición natural
que aparece debido a la escasez de algún recurso.
Cualquier elemento que un ser humano pueda desear o necesitar, en
la medida que su existencia se vea limitada en la naturaleza y
precise ser compartida, puede generar un conflicto. No percibimos
conflicto por ejemplo cuando respiramos, porque –por ahora– la
cantidad de aire en el mundo podría considerarse ilimitada, pero
cuando se trata de utilizar o repartir algo como dinero o tiempo –
por dar dos ejemplos de bienes escasos– es posible que aparezca

14
 algún conflicto.

Problemas, decisiones, crisis y conflictos se han instalado en nuestra

sociedad como situaciones en estado de existencia permanente, y con los que,
tanto individuos como organizaciones deben lidiar en las labores cotidianas.
La capacidad que cada persona tenga para resolver adecuadamente cada una
de estas situaciones a medida que se les presenten, tendrá que ver con el nivel
de estrés y de éxito que ella logre en la vida, y como veremos más adelante,
lo mismo sucede en las empresas, para las que resolver estos temas de la
forma más adecuada es un factor esencial de la supervivencia y el éxito de la
organización.

Ante la necesidad de resolver estas situaciones contamos con una serie

de herramientas que nos permiten disolver esos obstáculos y a veces hasta
convertirlos en oportunidades. Las herramientas son distintas y cada una
adecuada a una circunstancia, con una metodología propia para encarar cada
tema: resolución de problemas, toma de decisiones, manejo de crisis y
resolución de conflictos. Cada una es específica y apropiada, sin embargo, no
siempre estas disciplinas son aplicadas correctamente o en el momento que
corresponde, muchas veces, por falta de conocimiento o disposición a seguir
los procedimientos indicados, la gente utiliza herramientas inadecuadas para
manejar algunos de estos acontecimientos, y a partir de allí las dificultades se
desencadenan –o para decirlo mejor, se encadenan– de forma tal que
concluyen absorbiendo más tiempo y energías de las necesarias.

En muchos casos, para la resolución de estos temas, los empresarios

15
han confiado más en el pragmatismo y en la utilización de modelos
aprehendidos que a estudios y teorías dedicadas al comportamiento humano
que permanecieron alejados del tema, creyendo que el avance tecnológico
disminuiría la incidencia del hombre y los conflictos que ocasiona en las
actividades empresarias.

En general las personas con formación inclinada hacia disciplinas

tecnológicas tienden a definir cada dificultad como un problema a resolver,
sin embargo, un conflicto es distinto a un problema ya que en el problema
prevalecen los hechos, a los que se califica de correctos o incorrectos,
mientras que en un conflicto las situaciones entran en el campo de "lo
opinable".

A lo largo de este trabajo vamos a analizar el marco conceptual en el

que se produce un conflicto, cuales son las alternativas con las que cuenta un
individuo para administrarlo, cuales son los factores críticos en el proceso de
administración de esos conflictos, y cómo podemos encarar la resolución de
un determinado conflicto.

16
 CAPITULO 2

DEFINICION Y SENTIDO DEL CONFLICTO

Cuando una persona necesita o desea una cosa de alguien más, puede
optar por apropiársela –libremente o por la fuerza–, simplemente pedirla o
intentar una transacción (sea esta una compra, una permuta o alguna otra
operación similar); un intercambio en sentido genérico.

Todo vínculo humano establece intercambios. De acuerdo a cómo se

presenta la realidad, algunas veces, esos intercambios conducen a conflictos y
a menudo nosotros como individuos nos encontramos ante esta situación. El
conflicto es una parte natural e insoslayable de la condición humana; aún en
las relaciones más amistosas e íntimas existe un punto en el que se producen
divergencias. La habilidad que una persona tenga para hacer frente
constructivamente a estos conflictos determinará los niveles de satisfacción y
de éxito o fracaso que resulten.

Todo conflicto es fundamentalmente contradicción, discrepancia y

antagonismo. Si nuestras posiciones, intereses, necesidades, deseos,
aspiraciones, valores, creencias o preferencias nos aparecen como
incompatibles con respecto a los que siente o tiene otra persona, sentimos
oposición y desacuerdo. Una situación en la que dos o más seres humanos
desean objetos u objetivos que parcial o totalmente pueden ser obtenidos por
uno o por otro pero no por ambas partes a la vez –fruto de la limitada
existencia de ese recurso–.

17
 Los conflictos adquieren, con el tiempo, diferentes características y
patrones. A medida que pasan los años los perfiles son diferentes, porque los
recursos y las necesidades cambian, y de igual modo, la forma de abordar su
administración también es diferente.

Para ser exactos en la caracterización, existen varios grados o niveles

de un conflicto. Una primera percepción de diferencia genera en realidad lo
que podríamos denominar un conflicto potencial que en la mayoría de los
casos se resuelve o dirime a través de pautas fijadas por el propio sistema
normativo –entendiendo por sistema normativo a los acuerdos sociales y
esquemas culturales que rigen a una sociedad–. Los estatutos, reglamentos,
protocolos y hasta los modelos culturales tienen, entre otras funciones, las de
ayudar a solucionar una importante cantidad de incipientes conflictos
potenciales. Como ejemplo, supongamos que dos miembros de una
organización discrepan en la forma que creen que debe realizarse una cierta
tarea. En ese caso, ya sea a través de la estructura formal (porque uno es jefe
del otro y tiene autoridad formal sobre este) o de las normas de la
organización que determinan los procedimientos sobre cómo llevar a cabo
este tipo de tareas, la latencia del conflicto se diluye y la potencialidad de ese
conflicto se disuelve. Como éste hay muchos otros casos que se resuelven por
esta vía, un caso paradigmático es la estructura militar en donde el
comportamiento y la forma de resolver los conflictos potenciales (que sin
dudas los hay como en cualquier otra actividad) está clara y totalmente
pautada para que los miembros de la institución no tengan ninguna duda de
cómo deben o pueden actuar en cada caso. Sería lamentable que en un

18
momento decisivo, en donde la vida de un ser humano –o de muchos– esté en
juego, alguien no supiera cómo manejar una situación conflictiva que hubiera
surgido.

Pero hay situaciones en que tal divergencia no se puede resolver

basada en el sistema normativo o tal vez no hay intención o voluntad de
hacerlo, en ese caso ese conflicto potencial que estaba en estado latente toma
cuerpo y se transforma en un conflicto manifiesto.

Definiremos entonces al conflicto manifiesto (al que a partir de aquí y

en adelante llamaremos simplemente conflicto) como una situación en la que
exista antagonismo real o aparente5 de valores, posiciones, objetivos o
intereses, que el sistema normativo no es capaz de resolver y que se suele
producir debido a diferencias en las percepciones pudiendo conducir a
choques de personalidades.

Es importante destacar para los efectos de aclaraciones posteriores, que

el conflicto se refiere tanto a derechos de las partes adquiridos por acuerdos
preexistentes (tácitos o explícitos), como a intenciones y expectativas
generadas frente a las posibilidades de establecer nuevos acuerdos.

En términos generales una transición de un conflicto potencial a un

5
Los conflictos no siempre están relacionados con antagonismos reales, o verdaderas necesidades de
compartir recursos escasos. En ciertas oportunidades un individuo puede percibir que existe un antagonismo
de intereses con otro cuando en realidad ese antagonismo no es real sino sólo aparente. Es común que en
ciertos casos de pujas distributivas de distintos compradores por determinado bien comercial haga subir los
precios por la adquisición de todo el bien completo sin permitirles ver claramente que las necesidades –
parciales– de ambas partes pueden ser distintas ya que cada uno precisa fracciones o porciones diferentes del
bien en cuestión.

19
conflicto manifiesto se debe a algún desencadenante que en la mayoría de los
casos no está basado en hechos concretos sino en percepciones6.
Generalmente son situaciones fuertes en las que inexorablemente existen
tensiones emocionales entre las partes. A su vez, su escalamiento –un
crecimiento en la gravedad o importancia del conflicto– generalmente
produce tensiones emocionales que conducen a la polarización de las
demandas y al agravamiento de la situación.

Debido a estas tensiones y choques emocionales el conflicto genera

desequilibrio y está claro que no se puede convivir en tal situación sin que
eso afecte otros aspectos de la vida. Por todo ello, cada vez que surge un
conflicto es necesario administrarlo o “gestionarlo” a fin de volver lo más
pronto posible a una situación de equilibrio.

El conflicto manifiesto puede disolverse o resolverse, en cualquier

caso, lo que estamos haciendo es administrarlo.

Esta gestión de los conflictos –que puede resultar funcional o

disfuncional dependiendo de la correlación método-resultado– no implica
necesariamente resolverlo, existen tres formas de gestión:

 Ignorarlo
 Transferirlo
 Resolverlo

Si uno considera que el conflicto no es importante o que los resultados

6
Ver más adelante los conceptos de psicología sobre la percepción.

20
negativos de su desenlace no son significativos y que, por lo tanto, no vale la
pena desperdiciar energías en él, puede optar por ignorarlo o transferirlo.

En ciertas circunstancias, enfrentados a un conflicto que no presenta

ninguna solución conveniente para una persona o un grupo, la gente tiende a
adaptarse a la nueva situación –por voluntad o por necesidad– y reconfigurar
su modo de vida en función de esas nuevas circunstancias. Esto puede
incluirse también como una forma de ignorar el conflicto.

Pero si lo consideramos lo suficientemente significativo por el impacto

que podría producir o por las consecuencias que genera, será necesario
dedicarle tiempo y esfuerzo para resolverlo y volver a una situación de
equilibrio.

La necesidad de mantener un balance equilibrado y estable en todo

sistema social se puede demostrar fácilmente.

Cualquier sistema social (ya sea un individuo, un grupo o una empresa)

cuenta con una cierta cantidad total de “energía” que es la que utiliza para
evolucionar, para concretar sus tareas y funciones y para mantener una
adecuada relación consigo mismo y con el entorno. Podemos representar la
energía total de un sistema como:
n
E   f i  ki
i 1

Donde E = la energía total que posee el sistema social

(expresado en un sistema de unidades homogéneo);
fi = representa cada uno de los factores que aportan
energía a ese sistema (recursos humanos, intelectuales,

21
 capital, tecnología, maquinaria, licencias comerciales,
etc.…);
ki = es cada una de las constantes que homogenizan las
unidades para que la ecuación sea ejecutable en términos
matemáticos.

Ahora bien, esa energía total (E) se utiliza durante el proceso evolutivo
de la organización, y es necesaria para trabajar y producir, pero como sucede
en todos los fenómenos naturales –que son imperfectos–, la utilización
productiva de esa energía no es total, igual que en el efecto Joule7, una parte
de esa energía indefectiblemente se “desperdicia” en actividades no
productivas.

Entre las energías no productivas podemos considerar a aquellos

recursos que se aplican a la resolución de las situaciones comunes que
suceden en la organización y que mencionamos al principio del Capítulo 1,
como por ejemplo la resolución de situaciones conflictivas.

Lo dicho anteriormente se puede expresar matemáticamente de la

siguiente forma:

E  E p  Ed

7
El efecto Joule se refiere a la producción de calor en un conductor cuando circula una corriente eléctrica a
través del mismo. La energía cinética que produce los continuos choques de los electrones contra los iones
del conductor se disipa al transformarse en calor y provocando un aumento de temperatura del conductor
Este efecto, descubierto por el físico británico James Prescott Joule es conocido como Efecto Joule y se
interpreta considerando todos los procesos energéticos que tienen lugar.
En ese efecto se basa el funcionamiento de diferentes electrodomésticos en los que el efecto útil buscado es
precisamente el calor que desprende el conductor por el paso de la corriente. En la mayoría de las
aplicaciones, sin embargo, es un efecto indeseado y que produce el calentamiento excesivo de los
dispositivos.

22
 Donde Ep representa la energía productiva, y Ed la no
productiva.

Generado un conflicto y dispuestos a resolverlo, existe un “costo”

representado por los esfuerzos adicionales que no estaban previstos en el plan
de funcionamiento de la entidad. Esos esfuerzos adicionales consumen
energías, que se restan del total de la energía que posee el sistema para dejar
disponible sólo el remanente, es decir:

E p  E  Ed

Si se produce una escalada del conflicto que, por no haberse gerenciado

adecuadamente crece a mayores proporciones, los esfuerzos que se requerirán
para resolverlo serán mayores, los tiempos normalmente se dilatan y por lo
tanto habrá más energía disipada en el proceso.

Basado en esta deducción se puede asegurar que la optimización del

funcionamiento de cualquier sistema social implica maximizar la energía
dedicada a la producción (minimizando Ed) y como es obvio, se puede
concluir que ninguna persona, grupo u organización será capaz de crecer más
allá de su capacidad para enfrentar conflictos.

Dicho de otro modo, cuando se está dedicado a resolver conflictos,

laborales o interpersonales, se es menos productivo que cuando existen
condiciones de mayor armonía y estabilidad.

23
 * * *

“En un conflicto uno no trabaja con hechos sino con la percepción de los
hechos, y cada quien tiene una percepción diferente”.

No son hechos en los que generalmente se apoya un conflicto sino en

“percepciones de hechos”.

Como se mencionó más arriba, el pasaje de un conflicto latente a un

conflicto manifiesto se debe en la mayoría de los casos a disparadores que
están, más que nada, relacionados a tensiones y choques emocionales que
tienen que ver fundamentalmente con actitudes y/o acciones de los seres
humanos. Enfatizando este aspecto, dice Anthony De Mello8: "Primero
sacamos nuestras conclusiones y luego hallamos la forma de justificarlas".
Tal vez convenga hacer alguna referencia a lo que significa una percepción,
para que se entienda mejor la diferencia.

El mundo nos rodea con estímulos que no necesariamente son siempre

captados, por el ser humano. Solamente cuando el estímulo sobrepasa el
umbral de los sentidos, tenemos una sensación sobre el hecho, y como tal, la
8
Anthony de Mello (1931-1987). Nacido en India, se formó como sacerdote jesuita. De mente inquieta y
casi revolucionaria, sus libros son una recopilación y adaptación de enseñanzas de origen sufí y zen, y cuyo
común denominador es su cualidad paradójica.

24
sensación es una relación actual, singular y momentánea, entre la conciencia
humana y las cosas exteriores que obran físicamente sobre los órganos
sensoriales. Como dice Hegel9: “…La sensación es la primera
certidumbre…” y al respecto continúa más adelante: “…todo lo que tiene
lugar en la conciencia espiritual y en la razón, tiene su fuente y origen en
ella; fuente y origen no significan otra cosa que el primero y más inmediato
modo en que una cosa aparece…”.

A partir de su función biológica, la excitación material de un sentido

aporta tres contenidos:
 Un contenido intelectual: que integra la cualidad sensible (color,
sonido, sabor, temperatura) con el acto de la conciencia.
 Un contenido afectivo: que produce la resonancia emocional del
estímulo y que puede ser placentera, dolorosa, agradable o
desagradable.
 Un contenido volitivo: la sensación tiende a continuarse en una
reacción impulsiva e inmediata que puede ser suspendida o
regulada según las capacidades reflexivas y los hábitos del
individuo.

A partir de las sensaciones que recibimos, los estados de la conciencia

se modifican por medio de las percepciones10. Como también lo define Hegel

9
Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770-1831), filósofo alemán representante del idealismo, pero que
trabajó con intensidad en la definición de las funciones del ser humano y en particular sobre el mecanismo
de los sentidos y su vinculación a los procesos mentales.
10
Percepción es la interpretación (intuitiva o a través del pensamiento argumental) de una sensación desde
una perspectiva. Debido a la economía psíquica, las percepciones son finitas y una vez caracterizadas pasan
a formar parte de nuestras experiencias.

25
en su libro sobre filosofía del espíritu: “…El punto de vista de la percepción
es, en general el punto de vista de nuestra conciencia…”. De modo que los
acontecimientos y los objetos exteriores producen experiencias de estados
afectivos y por lo tanto, la percepción es un acto de la inteligencia asociativa,
coordinador de los datos sensoriales.

Fundado en esa percepción –provocada por el estímulo–, según la

actitud y su propio esquema mental, cada individuo produce una respuesta en
concordancia con las emociones que el estímulo le ha provocado y adecuada
a sus antecedentes, sus experiencias y su rol.

Esta secuencia “estímulo-sensación-percepción-emoción-respuesta”,

será de mucha utilidad en varias oportunidades de este trabajo para entender
por qué muchas veces una persona reacciona como lo hace.

En primer lugar, la cadena “estímulo-respuesta” demuestra que aunque

el proceso puede ser siempre el mismo los resultados dependen de cada
persona y de sus circunstancias. Tal como mencionara en algún momento
Ortega y Gasset11“…el hombre es uno y sus circunstancias…”

En segundo lugar nos ayudará más adelante cuando hablemos de

modelos mentales a entender que no siempre podemos esperar de otra
persona una respuesta “lógica” ante un estímulo determinado, lo que ha sido
un axioma básico de la aplicación de la Teoría de los Juegos a los métodos de
negociación y que justamente porque no siempre esto sucede, a veces la

11
José Ortega y Gasset (1883-1955), filósofo y ensayista español, famoso por su crítica humanista de la
civilización contemporánea.

26
Teoría de los Juegos puede no ser aplicable a un proceso de resolución de
conflictos y en esos casos es necesario buscar y aplicar otras herramientas
distintas.

Supongamos una negociación, mientras las partes exponen su punto de

vista cada vez con mayor energía, las posiciones van cobrando rigidez.
Cuanta mayor vehemencia exhiba A, más se siente amenazado B. Entonces,
B argumenta con contundencia. Luego A replica con mayor dureza y así
sucesivamente. Las escaladas resultan tan agotadoras que a menudo se rompe
el diálogo. "Es demasiado desgastante".

Cuando encontramos alguna resistencia de la otra parte a llegar a un

acuerdo –que a nuestro entender es totalmente razonable– y no somos
capaces de profundizar en el análisis de los procesos “estímulo-respuesta”
para encontrar las razones de tal oposición, podemos caer en el error de
atribuir tal negativa tanto a caprichos y reacciones descontroladas de la otra
persona, como a razones de peso que no se han sabido descubrir. Ambos
casos pueden llevar a conclusiones inadecuadas y a acciones que empeoran la
situación.

En general, en cualquier proceso de resolución de conflictos, puede

suceder que el estancamiento se haya producido debido a razones
circunstanciales que afectaron la actitud de la otra parte (tipos de
personalidad) que hacen que:
 rechace la propuesta porque no fue idea de él, o
 se resista ante la perspectiva de una tarea abrumadora, o

27
  que una precipitada proposición lo haya bloqueado, o
 que detrás de una inseguridad se oculten muchas limitaciones,
inclusive las que le hayan impuesto las personas a quienes
representa y no sólo sus propios intereses personales y no sea capaz
de expresarse y comunicarlo adecuadamente.

*..*..*

Ahora bien, decir que en la mayoría de los casos los conflictos se

refieren a percepciones y no a hechos concretos, podría llevar a una discusión
interminable ya que cualquiera podría encontrar algún caso en el que, en
apariencias, el conflicto aparece fundamentado en hechos puros, y de esta
manera, refutar el argumento. En realidad, es cierto que algunos conflictos en
primera instancia se basan en hechos concretos más que en percepciones12,
pero esto no desacredita la afirmación sino que nos obliga a analizar con
mayor cuidado los fundamentos de esos conflictos. Pongamos por caso el
conocido tema de los aumentos salariales.

Cualquiera puede, por ejemplo, defender sin mucho esfuerzo que el

deseo de un empleado de cobrar más dinero por sus servicios y la necesidad
del empleador de mantener acotados los costos laborales de su organización

12
Veremos más adelante que aquellos conflictos que se fundamentan en hechos, pueden ser resueltos con
mayor facilidad por la vía de la razón.

28
son hechos concretos en oposición que claramente conducen a un conflicto13.

Sin embargo, analizando el caso con mayor detenimiento pueden

descubrirse algunos aspectos interesantes:

Cuando el empleado reclama un aumento de sueldo, en realidad no es

exactamente como parece, muchas veces se ha oído de casos en que un
aumento de sueldo ha implicado un cambio de categoría con relación a las
cargas impositivas u otros compromisos de orden social o regulatorio y como
resultado neto (la cantidad final de plata que la persona termina recibiendo
“en el bolsillo”) es, luego del aumento, paradójicamente menor que el
anterior; y obviamente, no es eso lo que reclamaba el empleado.

La verdad es que cuando se pide un incremento salarial, a lo que se

aspira es a una mejora en el estándar de vida gracias a un incremento en el
correspondiente poder adquisitivo. En cuanto entramos en el tema de
estándar o calidad de vida nos acercamos a aspectos que tiene que ver con
percepciones tanto como con realidades. No es que no se necesite más plata
para vivir mejor, sino que uno puede mejorar la calidad de vida mediante
algunos ajustes que no necesariamente implican la afectación del monto de
los ingresos (el uso de un auto de la compañía para actividades personales, la
vivienda facilitada por la organización, una cuenta de gastos, capacitación y
aprendizaje, vinculaciones sociales y políticas, etc....).

Tampoco es cierto que el empleador esté buscando pura y

13
Sin ningún lugar a dudas, esta situación, cuando se produce, adquiere todas las características de un
conflicto manifiesto en donde es claro el antagonismo entre las partes, por un bien escaso y que por su
importancia o sus consecuencias no es recomendable ignorarlo o transferirlo.

29
exclusivamente la “minimización de los salarios” porque esto traería como
consecuencia un incremento de la rotación del personal y la “fuga de
talentos” que termina siendo mucho más costoso que pagar mayores sueldos.
También incide el clima laboral y la motivación que decididamente serán
mejores en la medida en que los salarios estén más cerca de las pretensiones
de los empleados. Este balance entre costos y beneficios también tiene una
componente perceptiva, fundamentalmente porque no todo incremento tiene
el mismo impacto directo sobre el resultado económico (véanse los ejemplos
referidos en los párrafos anteriores).

Finalmente, con relación a la última parte de la frase: “...cada quien

tiene una percepción diferente...”

Según los modelos mentales de cada persona, los estímulos y las

percepciones generan distintas actitudes e interpretaciones con relación a las
oposiciones o inconvenientes que surgen.

En esos casos, uno se encuentra frente a una barrera de emociones que si

resultan negativas, eventualmente terminan emergiendo en forma de
posiciones inflexibles.

Por las mismas razones, al encontrarse atrapado en este tipo de

situaciones la gente no es totalmente consciente de la reacción que tiene ante
las circunstancias y tienden a canalizar los impulsos hacia la acción. No se
pretende que se anulen las emociones durante el manejo de un conflicto pero
sí que al hacer consciente la situación el individuo sea capaz de desconectar
el enlace automático entre emociones y acciones.

30
 Lo que en realidad pretendemos con esta aseveración es reforzar
argumentos que utilizaremos más adelante para demostrar que ante
situaciones de conflicto las personas no siempre tienen un comportamiento
razonable, y tampoco están necesariamente orientados a la optimización de la
ecuación económica.

31
 CAPITULO 3

METODOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Una vez que el conflicto se ha manifestado y está instalado como un

tema a resolver será preciso enfrentarlo o administrarlo.

Anteriormente hemos definido esto como la “gestión del conflicto”, y

describimos tres posibilidades para esa gestión, ignorarlo, transferirlo o
resolverlo.

Ciertamente la transferencia puede aparecer en muchos casos como la

opción más deseada, ya que de esta forma le pasamos el tema a otra persona
o a otro grupo deslindando las responsabilidades o consecuencias del hecho,
y en ciertos casos desearíamos ignorarlo.

Pero si la situación conlleva un peso relativo importante, nos puede

resultar imposible transferirlo o ignorarlo y aún peor, podría suceder que el
conflicto permanezca fuera de nuestra visual por un tiempo pero que no se
haya solucionado y que por lo tanto vuelva a aparecer; lo que seguramente
sucederá de la forma más inadecuada y en los momentos más inoportunos.

No obstante, si el conflicto es poco relevante o improcedente para

nosotros, o cabe la posibilidad de transferirlo sin consecuencias graves a la
vista, estas opciones podrían ser recomendables. Pero si ignorarlo o
transferirlo no son acciones consideradas adecuadas, es preciso encarar el
proceso de su “resolución”.

32
 Como respuesta a la diversidad de conflictos y las características
particulares, existe una gama de procedimientos y técnicas, que constituyen
opciones sistematizadas apropiadas para resolver numerosos tipos de
conflictos tendiendo al ahorro de tiempo, costos y energía.

Por lo general, la mayoría de la gente asocia casi unívocamente este

proceso con una “negociación”, sin embargo los procesos de resolución de
conflictos presentan varias alternativas para actuar que pueden ser divididas
en tres grupos.

En la realidad cuando intentamos superar un conflicto hacemos uso de

todo cuanto podemos. Los distintos caminos no son aislados sino que se
mezclan y sus componentes se combinan; No obstante ello, una apropiada
división (y su análisis por separado) nos va a ayudar a entender cada proceso
con sus características propias, sus beneficios y complicaciones, aunque rara
vez vayamos a utilizar alguno de ellos en forma aislada.

Estas distintas formas o vías de resolver los conflictos son:

 A través del uso del poder,
 A través de la razón y
 Por la vía de los intereses14.

El orden en que se han dispuesto estos procesos no es caprichoso y

responde a un nivel creciente de esfuerzos (insumo de energías requeridas)
que se deben aplicar para llevar a cabo el proceso en forma exitosa.

14
Entendiéndose por intereses a todas las motivaciones subyacentes, como los deseos, los temores o las
estímulos o preocupaciones.

33
 Cabe dejar claro una cosa más, antes de entrar de lleno en la
descripción de los procesos. En cualquiera de los casos enumerados, es
indispensable que primero se haya producido el conflicto y recién después se
ha de tratar de resolverlo. Es usual pero incorrecto pensar que uno puede
negociar, por ejemplo, sin que previamente se haya producido un conflicto.

¡Esto es falso! Nadie estará interesado en sentarse ante un árbitro o un

mediador a resolver un tema que no está en discusión.

En cualquier caso resolver un conflicto (por cualquier método que se

elija) requerirá la confección de lo que muchos autores denominan el “mapa
del conflicto" en donde se explicitan los motivos que lo originaron, la
relación entre las partes, las diferentes interpretaciones que se hacen (tema
difícil de aclarar si uno no comprende el esquema mental de la otra parte), los
puntos de coincidencia y divergencia y los obstáculos que se oponen a la
resolución.

Un adecuado mapeo del conflicto ayuda a definir la modalidad de

resolución y permite elaborar una agenda apropiada (incluyendo el calendario
tentativo).

Las raíces históricas de los modos de resolver los conflictos se

remontan a los esquemas culturales más antiguos de todos los continentes.
Presentaremos aquí los distintos métodos y analizaremos su aplicabilidad y
efectividad, para luego considerar los aspectos emocionales y su influencia
en los resultados.

34
 * * *

RESOLUCION DE CONFLICTOS A TRAVES DEL USO DEL PODER:

Conviene en primer lugar definir el concepto de poder.

Cuando uno busca en el Diccionario de la Real Academia Española, el

vocablo “poder” encuentra una considerable cantidad de acepciones y
definiciones. Desde formas coloquiales y sentidos figurativos, hasta
expresiones combinadas y frases comunes, el concepto de poder se asocia a
actos, capacidades o instrumentos y está vinculado al control del propio
destino con causas y/o efectos ya sean estos contingentes o inevitables.
Haciendo una síntesis del concepto para el ámbito que nos interesa en este
tratado, podemos definir el poder como:

“La capacidad o habilidad de lograr que las cosas se

hagan como uno quiere”

Así definido, el vocablo cubre una serie de aspectos interesantes; en

primer lugar decimos capacidad o habilidad porque en ocasiones el poder no
es algo concreto (capacidad) sino una percepción que se tiene de la
existencia de esas capacidades por parte de la otra persona, y esa percepción
(tal como lo hemos apuntado en el Capítulo 2) está muy relacionado con la
habilidad que se tiene para generar respuestas adecuadas. En segundo

35
término, el poder –en sus distintos grados– le permite a una persona hacer lo
que desea en el sentido más extensivo de la palabra y sin entrar en
valoraciones éticas y morales de sus alcances.

Dentro de este concepto, rango, influencias, dinero, dominio del

tiempo y de la información, fuerza y autoridad –real o virtual– son claras
manifestaciones (o percepciones) de poder que pueden utilizarse para
resolver un determinado conflicto.

La resolución de los conflictos por esta vía implica entonces el uso de

alguna forma de poder (autoridad, dinero, fuerza, o cualquier otra)15, para
solucionar la situación.

En forma puntual16, es el método que requiere el menor esfuerzo ya

que no necesita más que el uso del instrumento que se detenta para lograr
llevar la situación a un equilibrio beneficioso para la persona que lo aplica.
No obstante, la duración del efecto es transitoria y sólo por el tiempo que se
mantiene la capacidad de coerción; tan pronto ésta cesa, las motivaciones de
la otra parte para aceptar la situación, modificar su posición o rever las
opciones afloran rápidamente y el conflicto se reaviva o surge uno nuevo.

La opresión de un pueblo por otro o el dominio de una determinada

franja territorial en el límite entre dos países, son claros ejemplos del uso del

15
Podríamos incluir en ese listado estrategias militares de guerra y asalto, o procedimientos poco éticos o
inmorales como el chantaje y la coerción, pero en todo caso lo haremos a sólo título enunciativo sin
valoración de sus efectos sociales y morales.
16
En un momento dado, bajo condiciones del contexto determinadas y siempre que se posea un desbalance
favorable del poder que ha de utilizarse.

36
poder como forma de resolver el conflicto. Sin embargo, en cuanto el
dominante pierde poder o disminuye los esfuerzos o recursos para mantenerlo
la situación puede cambiar y hasta revertirse.

Otros casos en los que usar poder puede no ser la vía más adecuada
para resolver un conflicto se da cuando dicho conflicto es frecuente entre las
mismas partes o es reiterativo. En esos casos, aunque el esfuerzo requerido
por el uso del poder será menor que los esfuerzos requeridos por otros
métodos, el hecho de tener que repetirlo cada vez que se reitera la situación,
hace que la sumatoria de todos esos esfuerzos termine demandando un costo
de energía mayor que el que hubiera resultado de usar algún otro método.
Veamos un ejemplo que haga más simple esta afirmación. Cualquier persona
que tenga contacto directo y más o menos asiduo con niños de corta edad
sabe de sus demandas y reclamos cuando pasan frente a un quiosco de
golosinas. Si por casualidad usted va de la mano de un niño caminando por la
calle, pasa frente a un quiosco y el pequeño comienza a pedir con cierta
insistencia alguna golosina. Probablemente la forma más fácil de solucionar
esto sea justamente a través de la autoridad que tiene sobre la criatura: “–¡Te
digo que ahora no! ¡Más tarde puede ser, pero antes de las comidas, no!–”

Ahora bien, si usted prevé que en su paseo va a atravesar varios

quioscos de golosinas, probablemente sea mucho mejor que se ponga a
conversar con él para que entienda las razones, caso contrario tendrá que
repetir el discurso sobre la autoridad, la hora y el tema de las comidas en cada
lugar que haya un quiosco.

37
 * * *

RESOLUCION DE CONFLICTOS POR LA VIA DE LA RAZON:

Aquellos conflictos en los que entendemos que los argumentos fácticos y la

lógica de los hechos son suficientes para convencer a la otra parte de que
estamos en lo cierto, o que se puede resolver la controversia generada, son
los conflictos que mejor se ajustan a las condiciones para ser resueltos por la
vía de la razón. Dentro de ese esquema podemos elegir la argumentación
lógica (incluyendo todos los modos argumentativos hasta la implementación
de las acciones judiciales), la conciliación, la mediación (particularmente útil
cuando se ha producido un corte en la comunicación con la otra parte) o el
arbitraje (que genera una decisión vinculante a través de la participación de
una tercera parte no comprometida) u otro tipo de litigios en órbitas jurídicas
(que es por excelencia el lugar donde residen razón y justicia).

En todos los casos, las partes en conflicto intentarán, por encima de

todo, convencer a árbitros y conciliadores de que uno tiene razón y el otro no.
Eso genera necesariamente una dinámica de competencia, a través de la cual
no sólo la razón pura entra en juego, sino que además se percibe como
necesario sostener los mejores argumentos y ser más convincente frente al
tercero.

38
 * * *

MEDIACION:

La mediación es básicamente un procedimiento para resolver conflictos de la

misma índole que los que hemos mencionado más arriba (arbitraje,
conciliación, etc.). Entre ellas y la mediación hay sólo una cuestión de grado.
En todos hay un tercero que actúa, pero sin embargo sus funciones y
atribuciones son distintas en cada caso. El conciliador pertenece
generalmente a una estructura que tiene algún tipo de poder en la materia del
conflicto.

El mediador busca una cooperación entre las partes para obtener, en la

medida de lo posible, un resultado aceptado por todos, está más orientado a la
forma en que se relacionan. Interviene más sobre las conductas de los actores
que sobre la estructura del conflicto. En la mediación el poder de apoyar o
rechazar el acuerdo lo retienen las partes, pero la situación más común es que
esas partes se encuentran tan afectadas emocionalmente (enojadas) que
muchas veces ni se hablan entre ellas, por eso el tercero “neutral” que
aparece (el mediador) tiene por función asistirlas para que puedan encontrar
una solución. Remarcamos especialmente que el mediador no negocia sino
que intenta lograr una dinámica de colaboración entre personas que tienen un
conflicto.

La mediación no tiene etapas prefijadas pero si tiene una estructura que

39
se diseña a partir de la primera audiencia y sigue una secuencia de
aproximación interactiva. Allí, a través de lo que se suele denominar el
“discurso ordenado”, el mediador fija las reglas y le explica a las partes en
qué consiste el proceso.

Su intensidad o duración dependen de la naturaleza y de las

características del conflicto.

Se trata de un procedimiento voluntario y que cualquiera puede

abandonar en el momento que lo desee, sin que esto tenga ningún tipo de
efecto, ni cree presunción alguna. Si se produce un acuerdo y las partes lo
firman, es porque ellas mismas fueron capaces de construir un convenio y
están de acuerdo con el resultado.

Todo el procedimiento es confidencial y nada de lo que se diga en el

ámbito de la mediación puede utilizarse en ningún proceso judicial posterior,
o cualquier otro lado. La reserva es fundamental porque eso permite que la
gente ponga sobre la mesa sus verdaderas necesidades sin temor de cristalizar
posiciones.

El mediador debe generar y conducir un proceso adecuado a ese

conflicto en particular y que permita que las partes arriben a su propio
acuerdo. No se trabaja con pruebas sino con lo que llamamos criterios
objetivos pero el resultado final es de carácter obligatorio para las partes.

En términos de relación interactiva, la dinámica provocada por el

mediador debería ir fortaleciendo la línea de diálogo horizontal entre las

40
partes –si se hubiera roto previamente– y así, al final, las líneas de diálogo
con el mediador se habrán diluido hasta casi desaparecer y quedará
reconstruido el canal horizontal de diálogo entre ellas, que es lo que permite
la construcción de un acuerdo satisfactorio para todos. La voluntariedad es
esencial para crear la dinámica de colaboración.

Si cualquiera de los protagonistas no quisiera trabajar para resolver el

conflicto poniendo sus verdaderas necesidades sobre la mesa, la mediación
no funcionará.

En pocas palabras, la mediación se concentra en conciliar los

antagonismos de las partes en conflictos. Función que no está representada
necesariamente por un tipo exclusivo de profesional, sino que aún aquellos
que no lo tienen como parte de sus incumbencias lo pueden aplicar ya que,
las técnicas de mediación que preservan el protagonismo de todas las partes,
y la inclusión de todas las personas significativas en los procesos y los
acuerdos resultan ser muy útiles a todos los fines.

La mediación posibilita la participación de todos en la elaboración de

decisiones y planes de acción por consenso. Se trata de mediar entre partes
que se convocan con un objetivo común, ayudándolos a gestionar los
conflictos interpersonales o intergrupales que se suscitan en el trabajo
concreto.

Su aplicación requiere la identificación del tipo de conflicto y de las

necesidades individuales. También es preciso que el mediador tome
conciencia de los focos o centros hegemónicos, de las alianzas y

41
enfrentamientos preexistentes y luego intente hacer que las partes tomen
conciencia de la situación y de las implicancias generales que conlleva, esto
es, cómo se está poniendo en riesgo la continuidad del equilibrio que ya de
por si se ha roto y las inseguridades que esto provoca.

La mediación es un proceso sumamente dinámico en el que las partes,

debido al alto contenido emocional que arrastran, suelen cambiar argumentos
y se enfrentan de forma diferente en cada situación.

Actualmente los procedimientos de mediación han sido

profesionalizados e implementados en forma generalizada para conflictos en
los que se requiere la intervención de la justicia. Pero de todas formas, la
mediación es una técnica que se puede aplicar en situaciones menos formales
con el mismo resultado siempre y cuando quienes actúen como mediadores
tengan la suficiente sensibilidad para identificar los problemas reales de las
percepciones y los humores que las partes mantienen con respecto al
conflicto y a su respectiva contraparte.

Su uso permite resolución de conflictos sobre relaciones comerciales

de las llamadas “de bajos montos”, donde acudir a un árbitro o a un juez
suele ser más costoso que la propia operación comercial que dio base al
conflicto.

Dentro de las organizaciones, la mediación puede resultar un método

muy adecuado para restaurar diálogos entre personas o grupos que se han
distanciado por razones laborales y en donde los hechos tienen una relevancia
significativa.

42
 Además, en la actualidad, es opinión generalizada que internet es una
oportunidad para la expansión de la mediación, desde 1994 se ha venido
desarrollando esta nueva aplicación y la misma sigue en crecimiento.

Las etapas del proceso

Designado, o elegido el mediador, éste debe realizar una serie de pasos

que lo vayan conduciendo a un desenlace exitoso.

Primera etapa: en primer lugar, debe establecer contacto con las partes;
normalmente a través de reuniones privadas con cada una.

Segunda etapa: es la recopilación de la información sobre el conflicto y las

personas, identificación de las líneas generales de comportamiento.

Tercera etapa: las reuniones conjuntas o aisladas van conduciendo a una

identificación de los puntos de acuerdo y las incompatibilidades básicas. Se
trata de proveer una ayuda para superar los obstáculos mediante una
redefinición de los problemas y reconstitución del diálogo entre las partes.
Los nuevos marcos de comprensión del problema conducen a la
aproximación y al establecimiento de nuevos consensos atenuando las
posiciones de incompatibilidad.

Cuarta etapa: la elaboración de un primer bloque de propuestas y acuerdos

opcionales.

Quinta etapa: se llega a un consenso sobre propuestas y se identifican los

compromisos.

43
Sexta etapa: es muy importante que el mediador verifique y haga un
seguimiento de los acuerdos.

* * *

EL PROCESO ARBITRAL (y sus combinaciones secuenciales):

Partimos de la base que la diferencia entre arbitraje y mediación radica en

que en el primero el árbitro participa activamente en la generación de
opciones y propuestas de solución al conflicto, mientras que el mediador se
abstiene de emitir opinión, asesorar, o proponer fórmulas de acuerdo,
limitándose a conducir el procedimiento, en el que, mediante el empleo de
diversas técnicas, procura que las partes generen su propia solución. A
diferencia del mediador, el árbitro tiene poder de decisión y dictará su laudo a
partir de su propia opinión sobre la cuestión.

El arbitraje aparece como un proceso idóneo para abordar la

conflictiva contractual, sobre todo cuando existe una ruptura previa de
acuerdos. En estos casos es difícil que los propios involucrados instrumenten
por sí mismos una nueva posición de colaboración ya que las percepciones
estarán justamente bañadas por las emociones y los afectos encontrados. Por
eso se requiere la participación de una tercera persona quien, por no tener
afectado su espíritu por los acontecimientos previos podrá actuar como
árbitro, con racionalidad encontrando las cuestiones que son posibles de ser

44
medidas y las que requieren una cooperación adicional para resolverse.

Sin embargo, el uso del arbitraje no es sencillo y debe ser mesurado ya

que las decisiones no siempre resultan afortunadas o apropiadas para la
situación y las partes. Una historia muy conocida, sobre el Rey Salomón y las
dos mujeres que disputaban la verdadera maternidad de un bebé, es tal vez a
los efectos demostrativos un buen caso. Desgraciadamente, la pretendida
solución inicial del sabio Rey (la de dividir al niño por la mitad), suele ser el
caso más común de los arbitrajes, en su esfuerzo para complacer a ambas
partes, crean un compromiso que además de ser injusto, frecuentemente es
impracticable.

El arbitraje es un proceso más “intrusivo”17 que la mediación, ya que

las partes se obligan a aceptar la decisión del árbitro para que éste pueda
resolver las cuestiones sobre las que no hay acuerdo y la decisión de éste es
vinculante.

La utilización de árbitros, similar a la de expertos neutrales (el perito),

es de práctica habitual en los foros contractuales, especialmente en contratos
internacionales.

Este método requiere un especial cuidado en el intercambio de la

información, porque la realidad es que más allá de los conocimientos que el
experto tenga sobre el tema, su juicio se fundará en los hechos y en las
sensaciones que le provoquen las presentaciones de los afectados.

17
Da a las partes un menor control sobre el proceso y sobre los resultados.

45
 Además, si la información es presentada en forma sistemática,
organizada y completa, ayuda a que se conozcan otras dimensiones de la
controversia y el enfoque que le da a la misma la contraparte. Esto permite a
cada uno de los actores hacerse de una visión más realista de las
posibilidades de llegar a un acuerdo.

En términos dinámicos, el proceso se ha transformado en un

despliegue de argumentos relacionados con los hechos que crea un marco
para tomar una decisión en términos de costos y beneficios, evaluada por el
árbitro con la participación de los propios involucrados. Sin embargo, a
menudo ninguna de las personas afectadas siente que ha triunfado bajo el
fallo de un árbitro, y normalmente es preferible la resolución de los conflictos
por medio de la mediación por sobre el arbitraje.

* * *

RESOLUCION DE CONFLICTOS POR LA VIA DE LOS INTERESES:

Pero hay circunstancias en las que la razón no alcanza, los argumentos, por
más sólidos que sean no son suficientes para convencer al otro, o bien la
racionalidad está fuera de control para alguna o todas las partes envueltas. Si
esto sucede y además, como vimos anteriormente, ninguna de las dos partes
tiene una dominancia (diferencial de poder) suficiente para lograr imponer un
determinado acuerdo, entonces es necesario apelar a otros motivadores que

46
impulsen a resolver el conflicto. Los intereses personales son para cada ser
humano fuentes de estimulación que impulsan a la acción, en particular, los
intereses que se hayan visto afectados por el conflicto que se suscitó suelen
ser grandes motivadores que incitan a entrar en algún proceso para solucionar
el problema.

La negociación y la persuasión son los métodos más comunes y

convenientes para resolver este tipo de situaciones.

Como ya hemos mencionado, se podría decir que desde un punto de

vista “hedonista”, del esfuerzo que requiere cada método (poder-razón-
interés) para resolver conflictos, a medida que los recorremos en el sentido
descendente de la lista necesitamos más dedicación y esfuerzo para lograr el
éxito y la demanda de energía es cada vez más intensa. Esto es casi siempre
válido cuando se trata de medir la proporción entre esfuerzo y resultado para
conflictos individuales o aislados.

Cuando nos encontramos con conflictos recurrentes, de larga duración

o que se repiten con cierta frecuencia –como ya citamos anteriormente–, la
vía del poder sólo tiene validez mientras se ejerza; dicho de otra manera, cada
vez que se repita la situación, habrá que volver a actuar. Si usamos
argumentos racionales, el conflicto no se repetirá o estará solucionado
mientras los hechos en que se fundamenta el acuerdo permanezcan
invariables, tan pronto los argumentos o las realidades cambien o haya
distinta información, la situación deberá ser reconsiderada.

Pero si logramos un acuerdo que convenga a los intereses de ambas

47
partes, o si persuadimos al otro de la conveniencia de hacer tal o cual cosa en
la búsqueda de la satisfacción de sus propios intereses, la fuerza de
motivación para cumplir y conservar las pautas del acuerdo será mucho
mayor y más duradera puesto que habremos apelado a aspectos de la
personalidad que normalmente son más estables, más consistentes y menos
susceptibles a los cambios.

En este último caso, el esfuerzo circunstancial puede ser mucho mayor

pero no será necesario repetirlo con la frecuencia que podría esperarse en
cualquiera de los anteriores.

* * *

LA PERSUASION:
No cabe duda que la persuasión esta en el corazón de la mayoría de las
actividades humanas y toma una gran importancia debido a los fuertes lazos
que genera entre los participantes en el proceso.

La palabra persuadir penetra en nuestra lengua castellana a través del

vocablo latín: “persuadere” que significa: “mover hacia”. En particular lo
que intentamos hacer cuando tratamos de persuadir a alguien es moverlo, de
acuerdo a nuestra voluntad, hacia la consecución de una determinada acción
en una cierta dirección que apunta a satisfacer nuestros propios intereses a la
vez que el otro satisface los suyos.

48
 Para cualquier ser humano –a quien le están sucediendo cosas
permanentemente– esas cosas que le suceden toman tres grados de
importancia, algunas son esenciales, otras son importantes y otras
accidentales o superfluas.

Como regla general, lo superfluo no es en general un motivador de

peso para que las personas se movilicen para cumplir acuerdos, y sólo es
posible negociar sobre aquello que se considera importante; pero nadie
negocia aquello que es esencial para él. Para ser más claros aún, temas como
las propias creencias religiosas, las preferencias deportivas por un
determinado equipo y las concepciones políticas que tiene una persona “no se
negocian”. Si uno quisiera modificar por ejemplo creencias religiosas o
políticas debería apelar a herramientas más poderosas aún que una
negociación pues casi nadie está dispuesto a negociar su cambio de culto. Sin
embargo, la persuasión, puede resultar un procedimiento adecuado, porque
justamente se orienta a modificar actitudes que tienen que ver con lo esencial
de cada hombre.

A diferencia de lo que sucede en la negociación, intentamos que el otro

haga algo sin ninguna retribución –o cesión– de nuestra parte y solamente
porque lo convencemos de que eso lo va a beneficiar de alguna manera.

Queda claro que para lograr esto la dedicación y energía que hay que
aplicar a la programación e implementación del proceso son importantes e
insumen bastante tiempo y esfuerzo. Se debe ir más allá de sólo informar,
con economía de palabras, los hechos en forma clara y exacta para que el otro

49
los entienda, es necesario conocer las necesidades de la otra persona y saber
cómo actúa su modelo mental y su cadena “estímulo-respuesta”. Es quizás el
proceso resolutivo que requiere el mayor desgaste de energía pero es también
el que permite resultados más sólidos y duraderos.

Debemos estar prevenidos para no confundir persuasión con

influencia, la cual es una suma de comunicación más poder más aceptación
de ese poder. El proceso de influencia comprende a la relación entre el agente
de influencia y el receptor, y tampoco se debe confundir con la motivación
que es un proceso que sólo provoca una modificación del esquema de
comportamiento dirigiéndolo hacia el logro de un objetivo a través de un
estímulo.

La habilidad más importante requerida por la persuasión es la de poder

ponerse en el lugar de los demás. Si se intenta actuar sobre la cadena
“estímulo-respuesta” de otros, lo primero que hay que hacer es entender
cómo funciona el modelo mental y sus capacidades perceptivas. Necesita
conocer los intereses y necesidades del otro, saber cómo funcionan sus
mecanismos de satisfacción, ejercer una gran habilidad comunicacional y
dedicar tiempo y paciencia a trabajar sobre el tema.

A la hora de planificar la forma de encarar el tema, hay que tener muy

en cuenta que no todas las personas actúan igual frente a los estímulos
orientadores de actitudes.

Entender los mecanismos de satisfacción significa conocer los

fundamentos sociológicos del hombre y sus necesidades. Existe una

50
determinada segmentación que varía de acuerdo con los distintos marcos
culturales y sociales y con la situación económica y patrimonial de cada uno.
Esta segmentación sigue una distribución representada por un estudio
realizado por el psicólogo Abraham Maslow18, quien propuso una teoría
basada en una categorización de necesidades.

En su obra, Maslow desarrolló un modelo “Integral de las

Posibilidades Personales” que describe el proceso por el que el individuo
pasa de las necesidades básicas a las superiores, y lo explica a través de la
representación de una pirámide que clasifica esas necesidades humanas en
una escala valorativa.

Según él, las aspiraciones a satisfacer una determinada necesidad están

íntimamente relacionadas con el nivel de satisfacción de las necesidades
inferiores (previas en la escala). Nadie experimentará la falencia de una
necesidad de orden superior si previamente no ha satisfecho medianamente
las de orden inferior.

Maslow, plasmó la gradación de las necesidades en una Escala de

Necesidades19:
1. Biológicas y fisiológicas
2. De seguridad
3. De los afectos y la pertenencia

18
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908-1970) fue uno de los representantes de la tendencia
llamada psicología humanística. Nacido en Nueva York, y formado en la Universidad de Wisconsin. La
mayor parte de su carrera docente transcurrió en la Universidad de Brandeis.
19
A esta Escala le dio una forma triangular tal vez para representar también que las primeras son las más
importantes y de mayor peso, y a veces las más difíciles de satisfacer.

51
 4. Acerca del reconocimiento de los logros
5. De la autorrealización

A partir de esa escala podemos imaginar que una persona no tendrá

aspiraciones de "seguridad" hasta que no haya colmado gran parte de las
necesidades homeostáticas (de sobrevivir y alimentarse). Lo mismo sucede
con la aspiración al reconocimiento de los logros adquiridos si no se ha
percibido antes una cierta relación de pertenencia a aquellos grupos que uno
considera importantes y no se obtuvieron indicios de afecto de la otra parte.

Por lo tanto cuando uno quiere persuadir a alguien debe estudiar cuál
es el nivel de necesidades que la persona no ha satisfecho y hasta donde ha
llegado en esa escala. Una vez que comprendemos este mecanismo es fácil
proponer acciones tendientes a persuadir al otro a través de objetivos de
satisfacción de las necesidades que aún no ha logrado. Si una persona siente
una necesidad profunda de reconocimiento y/o de recompensa, el intentar
satisfacer esa necesidad contribuye a crear un clima favorable para la
persuasión.

Por lo general los grupos sociales se forman a partir de “necesidades

comunes” de modo tal que en determinado círculo se encuentran distintas
personas que han alcanzado niveles similares en la pirámide y por lo tanto
también tienen aspiraciones parecidas. De esta forma, un esquema persuasivo
determinado que funcione para un miembro de ese grupo muy probablemente
funcionará para todos los demás miembros de la banda social a la que él

52
pertenece20.

Antes de avanzar más sobre el tema, cabe hacer una distinción entre
persuasión y manipulación. Ambos términos pueden confundir a veces
porque en realidad son dos caras de una misma moneda. La diferencia se
entiende solamente desde un punto de vista ético, las herramientas y los
mecanismos de implementación son los mismos, pero la manipulación
implica "conmover" a otras personas a hacer algo que no harían si tuvieran
pleno conocimiento de toda la información disponible y que se ha ocultado,
tergiversado o cambiado para lograr el objetivo deseado. Como en la mayoría
de las cuestiones éticas, existe una línea muy débil y una gran zona gris entre
ambas actitudes que sólo el interesado puede discernir en cada caso.

* * *

INSTRUMENTOS DE PERSUASION:
Los instrumentos de la persuasión tienen una base de apoyo muy sólida en
los procesos comunicacionales, porque una vez que se ha identificado cuales
son los “gatillos” que pueden poner en acción a la otra parte, hay que
transmitir el mensaje adecuado para que el otro “también lo entienda y actúe

20
Este es un ejemplo típico del procedimiento que aplican las campañas proselitistas, para persuadir al
electorado.

53
en concordancia”21.

Es así que se utiliza desde la comunicación argumental hasta los

slogans, pasando por los logotipos o isotipos, los avisos y las apelaciones
declamatorias. Quien intenta persuadir se encuentra a menudo en una
situación en la que, mientras está presentando al otro una vía conveniente
para alcanzar sus intereses, el otro suele estar más interesado en exponer su
propia posición y por lo tanto, no escucha lo que le están diciendo aunque sea
lo mismo que él quiere decir.

En otros casos, la inflexibilidad puede terminar por bloquear el

proceso, muy a menudo sucede porque sin querer, un hecho consumado fue
presentado de una forma poco adecuada, ya sea como una amenaza, una
exigencia o un consejo que fue “percibido erróneamente por la otra parte” y
esto resultó en una negación por bloqueo mental.

Como vemos una vez más el juego de los estímulos, la percepción, el

modelo mental con que opera cada individuo y las emociones que produce,
son los elementos que juegan el papel fundamental en el proceso persuasivo.
En este juego las herramientas más útiles y habituales son:

La reciprocidad porque la gente ha sido

“entrenada” para creer que un favor debe ser
devuelto (aún si ese favor no fue pedido). La presión
cultural de devolver un favor es tan intensa que la
21
En realidad el propio proceso de la comunicación es un procedimiento de persuasión en sí mismo porque
el emisor transmite una mensaje –información– con la intencionalidad de que el receptor actúe en
consecuencia.

54
gente a veces lo hace con tal de no sentirse en deuda.
 Los políticos han aprendido que los favores se
pagan con votos.
 Algunas campañas comerciales y publicitarias
ofrecen muestras gratis no sólo para hacer conocer
un producto sino para establecer un lazo con el
potencial cliente.
 Muchas asociaciones intentan persuadir a los
peatones pinchando flores o distintos emblemas
en sus solapas a partir de lo cual pretenden una
donación.

El compromiso y la coherencia que la gente

cree que debe mantener aunque para ese caso
particular no tenga sentido o validez. En esto se basa
la técnica de lograr que una persona acepte un
compromiso pequeño como punto de partida (por
ejemplo la firma de un petitorio). A partir de allí es
más fácil conseguir que sea "coherente con su primer
compromiso" y acceda a un pedido mayor.
 Así suelen actuar los sistemas de reclutamiento de
distintas agrupaciones políticas y religiosas
(generalmente marginales).
 Sucede también a veces con un precio de venta
que inicialmente es bajo y luego que el potencial

55
 comprador ha accedido mentalmente a la compra,
le cambian alguna de las condiciones.

La aprobación social es otro elemento muy

utilizado ya que a menudo la gente decide lo que es
correcto sobre la base de lo que piensan los demás.
 La publicación de los resultados de las encuestas
tiene la capacidad de hacer cambiar de opinión a
algunas personas que se apoyan en lo que hacen
otros, parecidos a ellos, usualmente movidos por
la fuerza de la aprobación social.

En busca del aprecio la gente se inclina por cumplir

los pedidos de alguien que conoce y le agrada.

La autoridad porque la sociedad y el sistema

cultural enseñan a ceder ante la autoridad como parte
del orden establecido y a menudo esta obediencia es
automática lo que nos llega a poner a muchos de
nosotros, bajo determinadas circunstancias, a merced
de quien la pueda utilizar para persuadirnos.

La (sensación de) escasez que en general hace

que las oportunidades parezcan más valiosas cuando
son limitadas. La amenaza de que se pierda la
oportunidad de poder acceder a alguna cosa distrae la
atención y el criterio de valor.

56
 En general las técnicas de persuasión actúan culturalmente sobre el
hombre para modificar actitudes en áreas como la publicidad, la religión, la
política u otras creencias profundas. En alguna forma, nuestro estilo de vida
cada vez más rápido ha bajado las defensas para analizar los mensajes y nos
encontramos hoy en un cierto estado de indefensión frente a la sofisticación
de estos mensajes.

* * *

LA NEGOCIACION:
Negociar es la otra forma de actuar cuando estamos frente a un conflicto y
optamos por resolverlo por la vía de los intereses.

A diferencia de la persuasión, en la que una parte convencía a la otra

de que actuara conmovida por la satisfacción de sus necesidades particulares,
aquí las dos partes habrán de moverse y acordar en función de los intereses
que cada una tenga. Generalmente ambas tendrán que estar dispuestas a ceder
algo para conseguir otra cosa y seguramente al final no van a estar igual que
como estaban antes de generado el conflicto; pero, la razón de negociar es
tratar de obtener siempre algo mejor de lo que se tenía antes de negociar o sin
negociar.

Tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implica una

negociación aún cuando el trato no se alcance. Pero negociación no significa

57
regateo.

Esta actividad tampoco es meramente una ceremonia protocolar en la

que las partes se limitan a sentarse a una mesa, uno frente a otro a dirimir una
disputa. En términos generales, la negociación es un proceso de mutua
comunicación encaminado a lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes
para transformar un antagonismo en un acuerdo.

Toda negociación establece vínculos emocionales e intelectuales que

requieren el uso de la razón pero también el juego de los afectos y las
emociones. Esto es fundamental a la hora de estudiar el proceso
negociador e intentar generar fórmulas exitosas. Es así que la cooperación
y la competencia se convierten en las claves del éxito y la supervivencia de
los negociadores.

Negociar no significa tan sólo llegar a un acuerdo, imaginemos el caso

de una persona a quien le han facturado mal un determinado servicio. Luego
de una áspera discusión con algún representante de la empresa prestataria, el
hombre plantea la siguiente acción a seguir: "...llegamos a un acuerdo, yo no
pago lo atrasado y ellos me cortan el servicio...". Esta conclusión puede
expresar en primera instancia una solución acordada, pero en rigor de verdad,
con ella ninguna de las dos partes consigue mejorar la situación que le
produjo el conflicto. Negociar significa llegar a una posición mejor que la
que tendía antes de negociar, o sin negociar, e implica un arduo proceso de
intercambio dentro de un contexto de tensiones y para ello es menester tener
en claro dos cosas. Primero, estar seguro de que la otra parte realmente quiere

58
lograr un acuerdo o por lo menos intentarlo, es decir, que existe motivación
para negociar, y en segundo lugar, que un diferendo que se intenta resolver
por la vía de los intereses no puede en general regularse sólo en forma
objetiva. Si es así, hubiera sido mucho más sabio y “económico” elegir
resolverlo por la vía de la razón.

La negociación no es simplemente un ejercicio técnico para solucionar

un problema sino también un proceso socio-político en el cual las distintas
partes deben participar para dar forma a un acuerdo de manera conjunta.

El objetivo de toda negociación y su solución está en la satisfacción de

intereses, por eso se negocia sobre las necesidades de las partes y no sobre
sus posiciones tratando de transformar los objetivos encontrados en una
asociación creativa. No es un evento puntual sino un proceso de interacción
en el tiempo y en el espacio en el que tienen gran incidencia el conocimiento
de la conducta humana y la comunicación.

A lo largo del proceso se deben identificar los intereses y las

necesidades de la otra parte y tratar de satisfacerlas en la mayor medida
posible. Un resultado en el cual la otra parte no obtiene nada termina siendo
perjudicial para ambos. En casi todos los casos la satisfacción de una parte
depende en gran medida de lograr que la otra quede lo suficientemente
contenta como para querer cumplir el acuerdo.

Repetimos una vez más, porque creemos que este es un punto angular
en la teoría de la negociación. En una negociación uno no trabaja con
hechos sino con la percepción de los hechos y cada quien tiene una

59
percepción diferente. En el fondo no importa quién tiene la razón sino que lo
importante es cómo resolvemos la disputa generada.

Repetimos el concepto de conflicto por si a lo largo de estas páginas se

ha diluido.

Conflicto es una situación en la que existe antagonismo real o

aparente de valores, posiciones, objetivos o intereses, que se suele
producir debido a diferencias en las percepciones pudiendo conducir
a choques de personalidades.

Para mucha gente la negociación más que un proceso es en sí mismo

un modo de actuar y comportarse y por lo tanto, la manera en que tratan de
obtener sus objetivos puede por sí misma y en sí misma satisfacer sus
necesidades, independientemente de los resultados que logren.

Ya que los afectos y las emociones juegan roles tan preponderantes,

cuando uno está negociando el foco no debe estar en controlar al oponente
sino en controlar el comportamiento propio. El aspecto esencial del proceso
se centra en el tema objeto del conflicto y no en la relación global entre las
partes, pero es inevitable que el negociador se involucre en dos aspectos: en
la sustancia y en la relación.

Como bien lo expresa Herbert Cohen en su libro: “...la otra parte puede
no ser un amigo, antes o inclusive después que la negociación se llevó a cabo
y a pesar de ello cumplir el acuerdo por estar emocionalmente comprometido
con la situación...”

60
 Los componentes emocional y racional interfieren en el proceso de
negociación de manera tal que conciliar los intereses (motivaciones, miedos,
necesidades, preocupaciones) con las posiciones (cosas deseadas, exigencias,
términos, condiciones, etc.) requiere un esfuerzo adicional de parte de la
persona que está tratando de resolver el conflicto. Suele suceder que aunque
las posiciones son claras –porque es lo que cada cual manifiesta
públicamente– los intereses pueden no serlo tanto o quedar ocultos hasta para
el propio involucrado.

Una vez más, como dijimos más arriba, durante la negociación, o

mejor dicho, a través de ella, uno pretende lograr ciertos objetivos, asociado
normalmente a aquello que fue dañado o eliminado por el conflicto, pero no
se trata de lograrlo a cualquier costo, existe un “balance costo-beneficio” que
todo negociador debe examinar y equilibrar para que la negociación tenga
sentido. Es, por lo tanto, importante recordar que en un determinado
conflicto, no todos los intereses son divergentes. En rigor de verdad, hay
algunos objetivos que son comunes, algunos que simplemente son diferentes
y otros (a menudo los menos) que son totalmente opuestos. Para lograr ese
“balance costo-beneficio” es preciso que se aprovechen los objetivos
comunes, se optimicen las diferencias y se trate de conducir los opuestos
hacia puntos de equilibrio a través de “estándares” o “referentes”.

Figura 1

61
 La representación del esquema superior, intenta mostrar que en todo
conflicto, algunos intereses de las partes no son divergentes sino que
coinciden (concurren en la misma dirección). Con cierta habilidad, encontrar
estos elementos ayuda a equilibrar los esfuerzos. Existen otros intereses que
son claramente divergentes y sobre ellos sólo habrá acuerdo cuando una de
las partes acepte resignar algo a favor de la otra. En ésta área del conflicto es
donde generalmente los participantes buscan zanjar las diferencias a través de
parámetros del mercado (estándares) que marquen una referencia. Tomemos
por ejemplo el caso de una negociación por la compra-venta de un automóvil
usado; claramente la zona de divergencia (si la hubiera) sería aquella que se
refiere al precio del vehículo, el comprador querrá seguramente pagar menos
de lo que el vendedor piensa que debe recibir (de esta forma, lo que gana uno
lo pierde el otro). En este caso (y salvo que el auto en cuestión sea un modelo
único) el mismo mercado marcara una banda de precios para iguales modelos
en similares condiciones que darán una referencia a los negociadores.

62
 También hay una “zona gris” en la que los intereses son indiferentes a
las partes, encontrar estas áreas permite concretar un acuerdo que no sea sólo
de “suma cero” para ambos.

Figura 2

En la figura 2 se muestra lo que podríamos llamar las visiones parcial

y completa del conflicto. En el primer caso, si se percibe que el conflicto es
pura discrepancia o antagonismo entre A y B, en ese caso se deducirá (y
probablemente se actuará consecuentemente) que la resultante neta ha de ser
“nula” o “beneficiosa para uno de los dos solamente”. En cambio con una
visión más global, intentando encontrar otros aspectos, podría haber una
resultante neta distinta de cero, que obviamente no satisfaga el cien por
ciento de los intereses de los dos pero que sea positiva para ambos y
justifique el esfuerzo negociador.

* * *

63
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION:
Todo proceso negociador es similar, no hay grandes diferencias estructurales
entre la negociación de dos jefes de estado o la de dos chicos cambiando
figuritas en la calle; en todas ellas hay siempre tres elementos bien definidos.
Las negociaciones pueden ser diferentes pero estos elementos no cambian y
están siempre presentes en mayor o menor medida. Estos elementos son:
 El poder.
 La información.
 El tiempo.

Estos elementos se manejan en forma independiente o combinada para

afectar los comportamientos de la otra parte y poder así satisfacer las
necesidades y los intereses.

Aunque estos elementos están íntimamente relacionados entre sí,

trataremos de aislarlos y analizarlos por separado para su mejor comprensión.

* * *

EL PODER:
Ya hemos tratado este aspecto anteriormente, pero vamos a considerar aquí
una arista diferente del poder.

64
 Recordemos que habíamos dicho que poder es “la capacidad o la
habilidad para conseguir que las cosas se hagan como uno quiere.” Y
también habíamos dicho que quien tiene poder sobre la otra parte es muy
probable que no desee negociar (salvo excepciones) pues no siente que sea
necesario. Pero en el caso específico de las negociaciones, normalmente las
diferencias de poder entre las partes (lo que llamaremos el “desequilibrio de
poder”) no son tan marcadas como señalamos anteriormente. Es decir que la
realidad o la percepción del poder que una parte tiene o puede ejercer sobre la
otra no es tan diferente de la que el mismo puede ejercer de por sí. Así
planteado, puede decirse que el poder –dentro de la negociación– tiene una
influencia relativa o limitada y se aplica generalmente en dos circunstancias
especiales:
1. Para convocar a la otra parte a negociar (también puede lograr el
efecto opuesto alejando al otro de la negociación si éste percibe que
la otra parte no tiene poder suficiente para llegar a un acuerdo o
cumplirlo), y eventualmente mantenerlo sentado a la mesa.
2. Para forzar a la otra parte a aceptar algún acuerdo parcial dentro de
un proceso negociador (esta capacidad también es limitada, como
veremos más adelante, si existe tal poder de lograr que el otro
acepte cualquier cosa, entonces no es preciso negociar).

Ese diferencial de poder se manifiesta de varias maneras, en nuestra

cultura por ejemplo, "la palabra escrita" tiene un gran peso que establece un
cierto diferencial de poder, los occidentales respetamos casi sin objeción las
indicaciones de contratos, organigramas y carteles escritos en hoteles,

65
estacionamientos y otros lugares públicos (check-out time, lugares
reservados, indicaciones de no fumar, de no hablar, de no estacionar, etc.). La
palabra impresa representa “la autoridad”, y como tal, en una negociación se
puede y debe utilizar cuando convenga (a favor de la estrategia establecida) o
cuestionándola cuando sea ventajoso (si es que el otro la está utilizando).

Como norma general, y aunque parezca que la lógica indica lo

contrario, es conveniente usar la menor cantidad de poder posible, sólo el
necesario para generar una ventaja diferencial, de otro modo, se pueden
producir situaciones no deseadas:
 Un excesivo uso del poder conduce normalmente a una
interpretación que puede ser errónea sobre las intenciones.
 Puede percibirse como una amenaza (ver más adelante este
concepto) que intimida a la otra parte y lo induce a utilizar
mecanismos de defensa.
 En ocasiones, el uso de poder produce miedo que altera el
modelo mental de pensamiento de la otra parte y esto
modifica su comportamiento (particularmente
contraproducente si uno ha logrado entender el mapa mental
a través del cual se mueve la otra parte).
 Un desequilibrio que produzca diferenciales muy marcados
puede poner a la otra parte en posición de debilidad y, a
veces, la debilidad puede resultar una buena estrategia ya que
al reducir el poder se reduce la capacidad de tomar o aceptar
decisiones.

66
 Pero mostrar “una deficiencia de poder” o no mostrar que uno tiene una
cierta dosis de poder también es perjudicial. Nadie negocia con quién no está
en condiciones de llegar o cumplir un acuerdo, con quien no demuestra una
cierta cuota de poder o con quien no esté en condiciones de decidir sobre los
resultados. Nadie será proclive a negociar con otra parte a menos que esté
convencido que ella podrá ayudarlo o lesionarlo. Pero si se es consciente
de las percepciones y necesidades de la otra parte, y se induce a pensar que se
tiene algún grado de control, será más fácil afectar el comportamiento del
otro.

En otras palabras, los extremos siempre son malos, carecer de autoridad

es peligroso pero tener toda la autoridad también lo es; para cada situación se
debe buscar un equilibrio (como parte de la estrategia) en donde uno se sienta
cómodo para negociar y donde el esfuerzo entre el gasto de “energías” y los
resultados obtenidos sea equilibrado.

* * *

AMENAZAS:
Hay ciertos momentos dentro de la interacción con la otra parte en que
emitimos o recibimos declaraciones de posiciones terminales, esto sucede
muy a menudo, si no se conoce el mecanismo intelectual y emocional de las
amenazas, las probabilidades de éxito de estas opciones son bastante

67
erráticas.

¿Qué es una amenaza?

Una intimidación mediante el ejercicio del poder. Es una proposición

precisa y perentoria cuya falta de aceptación conduce a un desacuerdo
irrevocable, además, por sus características estratégicas tal intimidación es
generalmente prematura pues se emite en un momento no adecuado para que
sea recibida e interpretada en la forma en que se imaginó. Con relación a ella
Nicolás Maquiavelo le escribía a Lorenzo de Médici que éstas no disminuyen
la fuerza del enemigo y por el contrario lo ponen a la defensiva.

Trata de intimidar al otro haciéndole ver las consecuencias mutuamente

dañosas que se derivarían en caso de que los actos del segundo no se alineen
con los deseos del primero En otras palabras, una amenaza no es más que la
comunicación de los propios móviles, expresados para hacer ver claramente
al otro las consecuencias automáticas que se derivarían de sus actos. Y cómo,
si se consigue la disuasión, podrán verse beneficiadas ambas partes.

El rasgo distintivo de la amenaza es que el amenazante no tiene

incentivo para llevar a cabo tal acto salvo que los perjuicios que deriven de
las acciones del otro impliquen una situación sin salida para él.

Pero esto debe ser comunicado y decodificado adecuadamente por la

otra parte, caso contrario, puede quedar sólo en una mera expresión de
voluntad o, por no ser creíble, desencadenar una situación aún peor que la
que se esperaba desde un principio.

68
 Plantear la necesidad imperiosa de que una de las partes se defina en
forma apresurada y compulsiva, puede producir parálisis y atrincheramiento
en una posición inamovible.

En cambio, una resolución madurada y terminante –pero sin dejar a la

otra parte sin una alternativa– fundada en información concreta y presentada
en el momento adecuado puede generar una respuesta positiva. Esto en rigor
de verdad, es más la definición de una advertencia más que una amenaza.

A primera vista, una advertencia suena parecida a una amenaza ya que

ambas comunican consecuencias negativas por no llegar a un acuerdo. Pero
hay una diferencia fundamental, aunque sutil, la amenaza parece subjetiva, da
la impresión de ser un enfrentamiento mientras que la advertencia debe ser
objetiva y respetuosa, y ya sabemos que las percepciones y las sensaciones
juegan un rol más que fundamental en los procesos resolutivos de los
conflictos. Amenazar es anunciar la intención de lesionar, perjudicar o
castigar, es una promesa negativa y comunica lo que usted está dispuesto a
hacer si el otro no accede. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de
un peligro e informar sobre lo que sucederá si no llegan a un acuerdo.

* * *

INFORMACION:
Todo aquel dato que reduce el nivel de incertidumbre, debe ser considerado

69
como información. En su tratado del siglo XVI, Sir Francis Bacon decía que
la información es poder, no hay ninguna duda hoy sobre este aserto, y la
negociación no es ajena a esto tampoco. Pero la interpretación de que "el
conocimiento es poder" puede llevarnos a extremar la idea de que si no
sabemos algo no podremos actuar o lo haremos sin fundamentos.

Como veremos más adelante en este capítulo y también en los

posteriores, se necesita obtener, elaborar y manejar la información para poder
alcanzar los objetivos; y esa información que se necesita abarca dos niveles
bien diferenciados. Por un lado se necesita información sobre el conflicto en
cuestión. Necesitamos saber fundamentalmente cuales son las opciones y las
alternativas22 que tenemos, y que pasaría si no llegáramos a un acuerdo con la
otra parte. Pero además necesitamos información sobre “el otro”, sobre su
modelo mental, sobre sus actitudes, etc. Y esta información es tan importante
como la otra porque si carecemos de ella los esfuerzos de comunicación
fallarán y todo el proceso será igual que estar tirando dardos a ciegas sin
saber ni siquiera aproximadamente donde está el blanco.

Ahora bien, toda información tiene un costo y requiere de tiempo para

obtenerse. En especial la calidad de la información obtenida está limitada a
los recursos de que se disponen y a su vez, los recursos requeridos mantienen
una proporción con el costo y con la exactitud de esa información. Esta
trilogía calidad-tiempo-costo (recursos) tiene por naturaleza un cierto
22
Una opción es una posición de preferencia que se plantea o presenta en el marco de la negociación. Esto
significa que las opciones son ofrecidas por ambas partes para llegar a un acuerdo sin compromiso de parte
de la otra parte, mientras que alternativas son oportunidades fuera del ámbito de la negociación y que cada
parte es capaz de conseguir sin el involucramiento del otro en el proceso. Como regla general, a mayor
cantidad de alternativas mayor poder se tiene en la negociación.

70
equilibrio que no puede romperse de tal modo que dada una determinada
cantidad de recursos y un cierto tiempo para obtener la información, la
calidad de esa información estará acotada. En toda negociación el tiempo y
los costos son variables limitadas por lo que la calidad de la información con
la que hemos de llevar a cabo el proceso estará acotada. Mejorarla implicará
modificar las condiciones de borde con las que nos movemos (más recursos
de búsqueda o más tiempo), lo que a veces tiene un inexorable costo
adicional y otras veces es imposible de realizar.

Es también necesario recordar que la captura de información y su

calidad están sujetas a la ley de rendimientos decrecientes. Esto significa que
más allá de un cierto límite los costos de mejorar la exactitud de los datos son
absolutamente desproporcionados en relación a los resultados.

Por otra parte, en toda negociación existen ciertas realidades que son
difíciles de cambiar. Los hechos, aunque se verifiquen y se expliciten pueden
no contribuir en nada a la solución del problema. No es el análisis de la
realidad objetiva sino la visión propia que cada uno tiene de esa realidad, lo
que constituye el problema pero también lo que abre el camino hacia la
solución. En una apretada síntesis, lo que interesa saber para negociar son dos
cosas:
 Los límites reales de cada parte, muchas veces el éxito depende
de las propias suposiciones y de las que se atribuyen a la parte
contraria.
 El modelo mental de la otra persona, que es lo que
verdaderamente define el comportamiento en la cadena

71
 estímulo-respuesta. Es decir que nos permite conocer cómo
reaccionará frente a nuestros argumentos y al conflicto.

Con relación al primer punto, cada negociador tiene dos valores que
marcan sus inquietudes para negociar, uno es la máxima aspiración o el
mayor valor que aspira obtener del acuerdo, según lo definido por William
Ury y Roger Fisher, su “Posición Más Favorable” y que nosotros definiremos
como “Condición de Máxima”. El otro, el mínimo valor más allá del cual no
está dispuesto a hacer ningún trato –definido por Ury-Fisher como “Punto de
Ruptura”– y que nosotros denominaremos “Condición de Mínima”. Entre
ambos se extiende la llamada “Banda de Negociación”.

Una “Banda de Negociación” similar (pero obviamente con distintos

valores) existe para la otra parte; ambas bandas pueden o no ser reconocidas
o identificadas por los actores, pero sin duda existen. Poder reconocer los
límites de la propia banda e identificar los de la oposición es crucial para
mejorar los resultados del proceso.

Por otra parte, sólo habrá un acuerdo válido y sustentable en la medida

que haya superposición o solapamiento de ambas bandas. No hay ciencia o
arte posible que logre que dos personas lleguen a un acuerdo si sus bandas no
se entrecruzan produciendo un campo o espacio de intercambio positivo. Por
otro lado, si existe, cualquier acuerdo que se logre deberá, por definición,
encontrarse dentro de ese campo. Quien tenga mayores habilidades
negociadoras estará capacitado para encontrar un punto de intercambio
propicio entre las partes inclinando el acuerdo en su favor. Pero siempre

72
dentro del espacio positivo existente.

Si se es capaz de identificar las condiciones de máxima y mínima del

otro y si se tiene claro cuáles son las propias, será relativamente fácil
negociar un acuerdo favorable. La función de búsqueda de información se
concentra justamente en encontrar o develar estos cuatro puntos y en
planificar “el aproach” –la forma en que nos gustaría acercarnos al punto de
acuerdo–.

Figura 3

Revisemos rápidamente como encontrar estos puntos a partir de la

información existente. La posición inicial que las partes ritualmente
manifiestan no sólo sirve para expresar las propias aspiraciones sino que
además mitiga la incertidumbre del otro negociador y lo ubica en el esquema
contextual del proceso. A pesar de que muchas veces no son las verdaderas
preocupaciones las que se transmiten en primera instancia y es preciso

73
distinguir entre lo accidental y lo importante, es crítico saber exactamente
cuál es el punto inicial de la negociación y por qué se ha fijado tal punto.

A menudo la expresión de la primera opción de cada negociador tenga

más que ver, con las causas de la negociación, que con los propósitos. Si bien
mucha gente considera que esta primera enunciación de los deseos es una
arbitrariedad, se debe tener mucho cuidado con la posición que se plantea
como inicio.

A partir de su posición inicial y mientras se avanza en la negociación,

cada parte va cediendo posiciones tratando de llegar a un acuerdo, los
aumentos en el comportamiento concesivo van marcando los límites de
autorización. A medida que cada parte se aproxima al límite de las
concesiones tiende a ser cada vez más conservadora en la cesión de
posiciones.

En teoría, y de acuerdo a lo que se muestra en la Figura 3, cuando

conseguir alguna concesión adicional del otro negociador se hace imposible,
puede deberse a que hemos alcanzado su condición de mínima (cualquier
concesión más allá de este punto hará que la otra parte se retire del proceso).

Si hubiera que expresarlo en forma matemática, se podría escribir que:

= ×

= última concesión.
= comportamiento concesivo anterior.

74
 = variante de aproximación entre todos los objetivos concedidos
y la Condición de Mínima.

Pero no debemos engañarnos ni abstenernos de la realidad, la

negociación no es un proceso matemático puro que responde a ecuaciones y
menos aún a anulaciones de primeras y segundas derivadas de fórmulas
continuas. Sin embargo, esta interpretación gráfico-matemática sirve para
mostrar, aunque sea en una forma intrincada, los límites del proceso y si lo
tenemos presente cuando negociamos, puede ser de mucha utilidad para
encontrar puntos de acuerdo favorables, y especialmente cuándo hemos
llegado a la máxima concesión de la otra parte.

* * *

LA ALTERNATIVA “SB”23:
Tal como lo definieron hace más de veinte años William Ury y Roger Fisher
y luego otros autores, refinaron el concepto, “el poder de convocatoria a una
negociación depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la
posibilidad de no llegar a un acuerdo”.

La Mejor Alternativa de Negociación (como la definen Ury-Fisher) no

es una serie de alternativas sino la mejor que se tiene en caso de no negociar,
que a su vez, es la clave del poder en la negociación.
23
“SB” por la expresión norteamericana: “Second Best”.

75
 Se trata de identificar como objetivo del acuerdo, algo que aunque sea
menos que perfecto, sin dudas será mejor que si no negociara o si la
negociación fracasara. Por eso, mientras mejor sea la alternativa “SB”, mayor
será su poder, el cual no está determinado por la riqueza, las conexiones
políticas o la fuerza física. La diferencia entre la mejor alternativa de las
partes determina el poder relativo entre ellas. Si ambos tienen alternativas
“SB” atractivas es posible que el mejor resultado de la negociación sea no
llegar a un acuerdo. A su vez, el éxito puede estar en generar competencia
por las alternativas que la otra parte tiene.

* * *

EL TIEMPO:
No hay cosa a la que nos referimos con más familiaridad y con más
conocimiento de causa que al tiempo y aún así, nos es muy difícil definirlo.
No es fácil explicarlo brevemente pero si podemos identificarlo a través de
algunas de sus más importantes propiedades como que no es almacenable, no
es elástico ni transferible y tampoco es recuperable. En este siglo ha sido un
factor de gran peso, superior al recurso monetario porque es el único
verdaderamente escaso.

La gente tiene cada vez menos tiempo para analizar los temas y tiende
a "comprar" aquello que ya le viene digerido porque ahorra atención y

76
energía mental. Por eso en procesos negociadores quien está en condiciones
de administrar el tiempo (el propio y el ajeno) cuenta con una ventaja
diferencial. El examen del factor tiempo llega a revelar algunos aspectos
interesantes, aún si los plazos de la otra parte son más holgados, el hecho de
que se conozcan, los plazos, las alternativas, las necesidades y los modelos
mentales, produce una ventaja estratégica muy importante. No siempre que la
contraparte fija fechas límites, significa que son inflexibles. Podría ser que
ignorar o desconocer tales límites de una ventaja operativa adicional.

En la medida que alguna de las partes pueda administrar los tiempos

ésta tendrá una ventaja adicional sobre los demás.

Los impulsos emocionales y las necesidades hacen que el paso del

tiempo sea una variable relativa y tenga diferente ritmo para cada parte. La
gente quizás no cambie pero con el paso del tiempo lo hacen las
circunstancias, muy a menudo las competencias de un ser humano para
manejar la variable tiempo produce cambios posicionales o incluso
desbalances de poder.

Dependiendo de las culturas y de los campos en los que se desarrolle el

proceso, existen vínculos entre la flexibilidad de los acuerdos y los tiempos
de que disponen las partes para resolverlos. La flexibilidad con respecto a
este factor clave provoca un mejor posicionamiento estratégico.

* * *

77
LA PERSPECTIVA PSICOLOGICA:
Conviene ahora dedicar un tiempo a la revisión de todos estos métodos que
hemos visto, para analizarlos desde una perspectiva “emocional y personal”,
es decir, observar lo que pasa en la mente y el espíritu de una persona durante
el proceso de resolución de conflictos.

Los métodos para resolver un conflicto no son simplemente “ejercicios

técnicos que solucionan un problema”. Son procesos socio-culturales en los
que las distintas partes son sometidas a diferentes estímulos y sufren distintas
emociones mientras participan en el proceso, por lo que el proceso en sí
mismo resulta tan importante como el acuerdo al que se pueda llegar.

Tratemos de proponer un “escenario mental” de lo que sucede cuando

se genera un conflicto, mientras se decide cómo se resolverá y durante el
proceso mismo hasta que se llega a un acuerdo.

En primer lugar, un conflicto manifiesto significa haberse apartado de

una situación estable y equilibrada. Hasta ese momento, una persona estaba
experimentando un equilibrio –en cierto aspecto de su vida–, y de repente
algo o alguien que se cruza en su camino con una exigencia sobre un recurso
económicamente escaso, produce un desequilibrio que provoca incomodidad,
incertidumbre y angustia. Visto desde esta perspectiva, el conflicto altera la
dinámica física y mental de la persona, y tiene que ver con la forma en que se
percibe la controversia y cómo la persona se involucra en la búsqueda de
soluciones.

78
 Como una gran parte del comportamiento humano es mecánico y de
respuestas automáticas –sobre todo en situaciones instantáneas o de corta
duración y cuando la atención es limitada–, seguramente la primera reacción
del individuo es enfrentar ese desequilibrio como si fuera un problema y
como tal aplicar –si los conoce–alguno de los métodos para resolver
problemas. Pero, como ya lo planteamos previamente, un conflicto no es un
problema. En una forma bastante simplificada mientras que un problema es
una situación que enfrenta a la persona con un obstáculo que se interpone a
un objetivo, el conflicto enfrenta a esa persona consigo mismo o con otro, y
aquí es donde radica la gran diferencia.

El hecho de que logre recuperarse de este primer impacto y encauzar

adecuadamente el proceso depende mucho de los conocimientos que tenga
(su cultura), sus experiencias anteriores y su propio modelo mental24.

Llegado a este punto, debe decidir que método va a utilizar para

resolver el conflicto que se le plantea, y una vez elegido el método, deberá
recorrer, más o menos metódicamente, las distintas etapas que tal método
requiere. Todo esto será conducido por la mente pero teñido por los
sentimientos y los afectos.

Este proceso requiere un esfuerzo importante, y como ya hemos

mencionado anteriormente un desgaste de energías que no es menor. En la
mayoría de las situaciones cotidianas la gente que se enfrenta con conflictos
está a su vez presionada por otras condiciones del entorno que le impiden

24
Nos explayaremos más sobre modelos mentales en el próximo capítulo.

79
dedicar la energía o el tiempo necesarios para encarar adecuadamente el
proceso.

Estas circunstancias mencionadas son las que provocan que en

muchos casos la forma de encarar el conflicto no sea siempre la más racional
y que además las preferencias, deseos y hasta los caprichos hagan que quien
se enfrenta a un conflicto no siempre sea una entidad lógica con orientación
a la optimización económica.

Uno no debe olvidar que estos procesos son también “rituales de

participación”. En una negociación por ejemplo, el manejo de las diferentes
variables –poder, información y tiempo– puede llegar a alterar la estrategia y
el equilibrio de la otra parte y modificar los posibles resultados del acuerdo.

Aunque la mejor razón para llegar al acuerdo es el contraste entre las

consecuencias de no llegar y la propuesta explícita, muchas veces, efectos
psicológicos que pueden parecer secundarios hacen que personas
normalmente racionales tomen posturas que parecen ilógicas y acepten o
rechacen acuerdos imprevistos que pueden inclusive ir totalmente en contra
de sus propios intereses.

Por otra parte, la optimización económica no es siempre el movilizador

de las negociaciones, aunque normalmente tendemos a pensar que
negociamos en forma directa o indirecta por dinero y tomamos esa medida
como un índice del éxito, a veces el dinero no juega un rol tan protagónico en
un conflicto.

80
 CAPITULO 4

MODELOS MENTALES

La percepción de la realidad es una cuestión compleja que depende de

muchos factores distintos. Algunos propios del hecho observado, otros
internos de las personas. Entre los factores internos podemos destacar las
características personales, la formación, la historia personal, los prejuicios y
los paradigmas. Esas percepciones producen, a su vez, representaciones de la
realidad, correctas o incorrectas, que generan una imagen mental que
conduce a valoraciones y actitudes. Esta relación entre las valoraciones, las
percepciones y la realidad, dominan el desarrollo individual, persisten en el
tiempo y afloran en cualquier situación.

La mentalidad es un conjunto de opiniones y representaciones que

nacen de la orientación rutinaria en una esfera limitada de los conocimientos
del ser humano afectados, obviamente por la profesión, la herencia y la
pertenencia a un cierto estrato socio-económico.

La incorporación de un nuevo dato o una pieza de información hasta

ahora desconocida, ya sea por la vía perceptual o a través de la reflexión,
obliga al cerebro a asociarlo y contrastarlo con todo el bagaje de
conocimientos previos para decidir su asimilación o descarte a nuestros
esquemas ya establecidos. Las conexiones sinápticas (los circuitos de enlace
cerebrales) relacionan ese nuevo contenido con toda la información ya
existente para darle sentido y para que pueda ser comprendido.

81
 De esta forma, la interpretación del nuevo conocimiento estará dada
por el bagaje de conocimientos anteriores que la persona posea y por la forma
en que este nuevo concepto se “vincula” con los anteriores.

* * *

¿POR QUE MODELOS MENTALES?:

Pero la relación y el entretejido de las variables se realizan mediante un
mecanismo de configuración complejo que puede ser caracterizado como un
“modelo dinámico” y que permite manejar aspectos confusos,
contradictorios, ambiguos, conflictos de intereses, relaciones de poder,
factores culturales y toda la gama de fenómenos descriptos por la psicología
humana.

La teoría de los Modelos Mentales25 –que es sólo una de las teorías que
abordan el tema de la mentalidad en respuesta a requerimientos de cuestiones
empresariales y sociológicas, pero que por su facilidad de comprensión, aún
ante la complejidad de los hechos, parece la más apropiada para utilizar como
base– se origina como una explicación técnica desarrollada por Tony Buzan
con el objeto de mostrar las capacidades intelectuales del ser humano,
proponiendo que la aprehensión cognitiva a partir de un mismo objeto es

25
Atribuibles a Peter Senge, fundador del Center for Organizational Learning, profesor del Sloan School of
Management y autor de La Quinta Disciplina. Descriptos también en "Contexto y Complejidad – Cultivando
el Entendimiento entre diferentes contextos" de Magoroh Maruyama.

82
diferente en cada ser humano y que tiene que ver con la armonía entre
actividades racionales y emocionales controladas por ambos hemisferios del
cerebro26.

Todos actuamos conforme a nuestros modelos y criterios de

pensamiento, que son “mapas” y “gráficos” que ayudan al sistema de
reconocimiento a representar la información.

Así como el ser humano tiene “esquemas de respuesta” frente a los

distintos estímulos que recibe (estos esquemas son guiados justamente por
los modelos mentales), frente a algunas situaciones en las que las emociones
dominan el comportamiento, los modelos mentales son controlados por las
emociones, y la razón y la lógica quedan relegados a un segundo plano o
eliminados totalmente de la escena. Cuando enfrentamos un problema,
conflicto o crisis, según el modelo mental que apliquemos, podremos
identificar algunos de sus aspectos y la forma en que éstos se relacionan entre
sí (mientras el modelo nos revela una forma, a la vez nos oculta otras muchas
diferentes y alternativas), y de esta manera enfrentamos la situación y las
alternativas de solución con diferentes enfoques según nuestro estado de
ánimo, nuestro rol y nuestra historia.

Según Antonio Berthier, los modelos mentales nos ayudan a

representar nuestras realidades utilizando de manera armónica (a veces
voluntaria, a veces involuntaria) las funciones cognitivas y las volitivas y nos
permiten organizar y representar la información que recibimos.
26
El hemisferio izquierdo que normalmente controla las capacidades interpretativas, racionales y
secuenciales y las disposiciones creativas y emocionales reguladas por el hemisferio derecho

83
 De esta forma los modelos mentales adquieren dos roles vitales para el
accionar humano:
a. Por un lado, proveen las interpretaciones que hacemos de los
estímulos que percibimos, la información que entra a través de
nuestros sentidos, involucrando tanto las asociaciones lógicas como
las emociones que despiertan en nosotros los objetos percibidos.
b. Por el otro, producen una representación intelectual de todos los
aspectos que la mente desea considerar ante una circunstancia dada
(resolución de problemas, resolución de conflictos, toma de
decisiones o manejo de crisis) e indican los “recorridos sobre un
mapa27” que marcan los rumbos de las futuras acciones.

En nuestro modelo mental están muy claras las necesidades que

debemos o “queremos” satisfacer y la escala de valores que usamos o
tenemos.

El conflicto es ciertamente un paradigma de la complejidad en el cual

se plantea la sutil relación entre las partes y el todo. En este escenario de
desequilibrios y tensiones es donde los esquemas mentales empiezan a
funcionar de una manera que no siempre es la que se podría esperar
lógicamente, debido a que las emociones ocupan un lugar preferencial.

Es por eso que cuando estamos entrenados para adquirir una

perspectiva adecuada del sistema mental que usamos y del que usan quienes

27
Es por eso que se utiliza también la expresión “Mapas Mentales” indistintamente con la de “Modelos
Mentales”.

84
interactúan con nosotros nos es mucho más fácil comprender su
comportamiento y sus reacciones frente a determinados estímulos.

* * *

En realidad existen infinitos modelos mentales, cada uno de nosotros

tiene una forma particular de asociar los conceptos y las vivencias y de
manifestar las emociones que ciertas circunstancias nos han provocado en el
pasado y dependiendo de si las queremos repetir o no, establecemos una
determinada secuencia “estímulo-respuesta” que nos parece la más adecuada.

Tomar conocimiento de estos aspectos es fundamental pero a menudo

resulta difícil interpretar la lógica de las respuestas si no se entiende a través
de que mapa mental se desarrolló la cadena “estímulo-sensación-percepción-
emoción-respuesta”. Sin embargo existen ciertos patrones que nos permiten
acercarnos a esa interpretación deseada, a partir de la agrupación de las
distintas formas de pensamientos en conjuntos que se “comporta de forma
similar”. La cantidad y características de esos grupos dependen de los
distintos autores y de las disciplinas en las que esos autores se han
especializado Jaspers, Jung, Mayers y Briggs, Maruyama, etc.... todos ellos
utilizan los análisis culturales o de personalidades para encontrar parámetros
comunes que vinculan ciertos comportamientos con determinados estímulos.

Para los efectos de este estudio, hemos elegido los modelos propuestos

85
por Maruyama28 ya que presenta el análisis más adecuado del ser humano
abarcando todos los aspectos del comportamiento a nivel individual y social.
Sin embargo, podríamos haber usado a cualquier otro de los autores y sus
teorías porque la realidad es que lo que nos interesa es mostrar que la lógica
racional y las reacciones de una persona además de ser distintas a las de
cualquier otro de sus congéneres, en ciertos momentos pueden ser muy
distintas a cómo actúa normalmente, como consecuencia de una cadena
“estímulo-respuesta” orientada por un modelo mental diferente (lo que podría
ser interpretado como un “acto irracional”). Puede llegar a ser muy
complicado entender y predecir cada modelo pero si comprendemos el
concepto, lo que en un momento puede parecer irracional o ilógico, podrá ser
interpretado como una diversificación de modelos –aunque aún así no pueda
ser descifrado–.

En cada modelo mental existe un encadenamiento “estímulo-

respuesta” dominante que ordenan los argumentos y las emociones de
determinada manera que orienta una determinada forma de pensar y hacia
una respuesta asociada con ella. Algunas veces no entendemos por qué
fracasan los esfuerzos que hacemos para que otra persona nos entienda ya
que ninguno de nuestros argumentos o actos logran modificar el modo de
pensar y/o las conclusiones de la otra parte. Otras veces parece que hubiera
una desconexión total entre eventos y resultados como si su vinculación sólo
siguiera las leyes del azar.

28
Magoroh Maruyama es profesor de la Aoyama Gakuin University de Tokio y una de las principales
figuras de la cibernética actual, conocido por desarrollar marcos de referencia matemáticos, epistemológicos
y paradigmáticos en antropología social y cultural y aplicarlos al mundo de la economía y de los negocios.

86
 Hay modelos mentales rígidos y flexibles, hay algunos que se basan en
relaciones causales más complejas y otros en los que predominan los
procesos de realimentación positiva o negativa29.

Estos mapas no son de ninguna manera simplificadores sino todo lo

contrario, pues aunque en cada uno de nosotros según las teorías del propio
autor predomine un estilo específico, somos portadores de una combinación
lineal de más de uno de esos estilos, que dependiendo de las circunstancias
pueden enmascarar al resto y transformarse en estilos dominantes.

No es propósito de éste trabajo analizar a fondo estos modelos, para

ello deberíamos entrar en profundidad en los complejos estudios sobre la
relación entre individuos de distintos modelos mentales actuando entre ellos
y sus implicancias. Pero sí queremos señalar algunos conceptos básicos de
los modelos que definen las reacciones de los individuos.
Concepto de individuo: Cada modelo expresa un modo de
interrelación del individuo con los que lo rodean. Cada uno
“ve” su relación con los otros de una forma especial (sin tales
relaciones no hay individualidad).
Valores humanos: Cada modelo clasifica los valores y los
ordena según su propia escala que filtra y orienta las respuestas
a los estímulos que la persona percibe.
Importancia y valor de las diferencias: La heterogeneidad es lo
normal y es muchas veces la causa de conflictos. Dependiendo de

29
Mecanismos de control típicos en los que los desvíos tienden a disminuir o aumentar progresivamente y el
sistema es empujado hacia un equilibrio estable o hacia desequilibrios cada vez más pronunciados.

87
 la perspectiva con que se miren los distintos modelos adoptan
posiciones sobre las diferencias de opinión y orientan a la persona
a establecer un determinado tipo de relación con el otro30.
Cumplimiento de los objetivos y responsabilidades: Cada
modelo determina su propia esfera de responsabilidad en
actitudes económicas o eficientes según la conveniencia.
Posición frente a la información: Los distintos modelos
adoptan posiciones diferentes frente a la adquisición y
valoración de la información. Obviamente las respuestas de los
individuos frente a un proveedor de información serán
diferentes dependiendo de si su modelo mental lo orienta hacia
la objetividad o la subjetividad en la interpretación de esa
información.

Nuestra propuesta es sólo una derivación práctica de una teoría

sumamente compleja que se refiere al comportamiento humano y que nos
predispone a entender la forma en que reacciona una persona frente a
estímulos externos. Haciendo referencia a las aseveraciones de dos referentes
del conocimiento, Bernd Schmitt31 y Friedrich Nietzsche32 ellos dijeron:
“...vivimos en la era de las experiencias...”(Schmitt) y “...no hay hechos
30
Esto se traduce en conceptos y posiciones que en negociación se definen con actitudes “ganar-ganar”,
“ganar-perder”, "suma cero", etc...
31
Profesor en Columbia Business School (New York), fundador y director de Global Brand Leadership y
autor de los libros Experiential Marketing y Build your own garage.
32
Friedrich Wilhelm Nietzsche Catedrático de filología clásica en la Universidad de Basilea y autor de
“Humano, demasiado humano” y “Así habló Zaratustra”. Las doctrinas de éste representan la escuela de
Schopenhauer, y están plasmadas en un libro que fue publicado después de su muerte en 1900 a partir de las
anotaciones que se encontraron entre sus papeles póstumos: La voluntad de poder.

88
sino sólo interpretaciones...” (Nietzsche), podemos afirmar que la realidad
no es lo que es, sino lo que nosotros hemos decidido a priori que sea porque
nos resulta muy difícil separar los hechos de las opiniones, y ambos de
nuestro esquema mental. Aplicado a nuestra propuesta, si hacemos uso de
nuestras experiencias (teóricas y vivenciales) para entender al otro que
“puede no reaccionar igual que nosotros simplemente porque su forma
de pensar no lo conduce por los mismos caminos” vamos a estar más cerca
de comprender sus reacciones que de otra forma hasta podrían aparecer como
irracionales para nosotros.

89
 CAPITULO 5

LA COMUNICACIÓN, UNA HERRAMIENTA BASICA

LA TORRE DE BABEL:
No cabe duda que la comunicación tiene una trascendencia significativa en
los procesos de resolución de los conflictos y fundamentalmente en la
predisposición de las partes a actuar según los mensajes recibidos, por ello,
creemos que es importante dedicarle algún tiempo, para entender el proceso
comunicacional y sus implicancias posteriores en las teorías que hemos de
considerar.

Comencemos por la historia de la Torre de Babel. Según cuenta la

Biblia33, cada una de las personas abocadas a su construcción era un hábil
artesano en su oficio respectivo y en condiciones normales, ninguno de ellos
hubiera tardado en replantear una nueva estrategia en cuanto las cosas no
funcionaran de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, toda posibilidad de
éxito fue anulada por el sólo hecho de que (según se explicita en ese libro)
cada uno comenzó a hablar un idioma distinto. Sin poder comunicarse entre
sí, se vieron obligados a abandonar su intento.

Esta historia –verdadera o no– es una clara ilustración del fracaso al

que conduce la falta de comunicación.

Si bien el problema consiste en reproducir en un lugar, sea exacta o

aproximadamente, un mensaje seleccionado en otro lugar, la comunicación es
33
Génesis, Capítulo 11

90
mucho más que la mera distribución de información, es un intercambio, una
transferencia. La palabra comunicar proviene de la raíz latina “communicare”
que connota transmitir o transferir e implica transportar las ideas desde
una persona hacia otra con la intención de que el interlocutor actúe de
una determinada manera, y por lo tanto el éxito no reside sólo en lo que se
dice sino también, y a veces más que nada, en la habilidad para establecer un
contacto emocional con la otra parte.

Si bien la comunicación se produce físicamente a través de señales y

signos específicos, la mera transmisión y recepción no implica que haya
comunicación.

Un antecedente obligado en el estudio de la comunicación es la

llamada “Teoría de la Información”, formulada a finales de los años 40 por el
ingeniero Claude E. Shannon34. El trabajo original se tituló “The
Mathematical Theory of Communication”, y a pesar de que esa teoría era de
un alcance muy limitado ya que se refería solamente a las condiciones
técnicas que permitían la transmisión de mensajes, al año siguiente el
sociólogo Warren Weaver35 publicó un ensayo “Recent Contributions to the
Mathematical Theory of Communication” enfatizando las bondades
sociológicas y culturales de la propuesta de Shannon. La unión de ambos
34
Claude Shannon es considerado como el fundador de las comunicaciones electrónicas, a él se debe el gran
desarrollo de la informática y las comunicaciones. Entre 1940 y 1941 trabajó en Princeton con Hermann
Weyl y fue entonces cuando comenzó a desarrollar sus ideas sobre la “Teoría de la Información”. Trabajó en
los Laboratorios Bell (Lucent Technologies) y fue profesor en el MIT. En 1948 publicó en la revista “Bell
System Technical Journal” su Teoría sobre la comunicación.
35
Nació en 1894 en Reedsburg, Wisconsin. Estudió en la Universidad de Wisconsin. Y desarrolló su
actividad docente en el Throop College-Pasadena, en el California Institute of Technology y en la
Universidad de Wisconsin. Interesado en el estudio de los procesos técnicos de la comunicación
(criptografía, decodificación automática, etc.).

91
textos, de disciplinas diferentes, produjo una obra de referencia duradera en
el campo de la comunicación.

Si bien este modelo de Shannon y Weaver, que en su momento ayudó

a fundamentar la ciencia de la información, es una teoría concebida por y
para ingenieros de telecomunicaciones y por lo tanto, excesivamente analítica
y lineal, ha sido superada por otros modelos más afines a las ciencias
sociales; no podemos dejar de reconocer que permitió visualizar, medir y
objetivar elementos de un proceso complejo, continuo e interconectado.

Nosotros lo hemos elegido como base de nuestra interpretación del

proceso comunicacional porque además de ser el más simple de los modelos,
los aspectos de los sistemas de comunicación que vamos a estudiar tienen que
ver con la cantidad de información, la capacidad del canal de comunicación,
el proceso de codificación/decodificación que puede utilizarse para cambiar
el mensaje en señal y los efectos de los ruidos. Además, con el debido
cuidado para evitar caer en el facilismo interpretativo de una teoría simple
puede realizar grandes aportes al objetivo de este trabajo.

La teoría tiene una expresión gráfica de notable sencillez:

En un diálogo el hablante reduce su pensamiento a un conjunto de signos

lingüísticos (codifica) que el oyente percibe e interpreta (decodifica) para
luego actuar en consecuencia36.

36
Para que haya respuesta debe haber lo que se denomina “duplicación” o sea que se reproduzca el
mensaje. Esto se logra a través de la “intencionalidad”. Si hay incongruencia entre interesante e interesado,
se produce una violación de la duplicación y no existe respuesta.

92
 A lo largo de este movimiento orientado linealmente se encuentra un
conjunto de componentes que pueden ser distinguidos en forma precisa, por
su ubicación y su función. Su representación gráfica se ha usado una y otra
vez agregando o quitando algún elemento, pero siempre manteniendo su
apego a una estricta causalidad lineal.

Figura 4

El expositor37 es la fuente que efectúa la codificación de su idea en

signos, símbolos o palabras que considera adecuadas para el fin que se
propone creando “el mensaje”. Ese mensaje circula por el canal como una
mercadería más, que llega al destinatario al que está dirigido, el oyente. Este
por su parte, al recibir esos signos, los decodifica e interpreta.

Pero cada persona tiene formas distintas de percibir esos signos, de

interpretarlos y de reaccionar frente a ellos (el mensaje es un estímulo más y
entra en la cadena estímulo-respuesta), según sus posibilidades intelectuales,
sus expectativas profesionales, el rol social y empresario que le toca, los

37
Para este modelo, los sujetos de la comunicación se denominan Terminales A y B.

93
intereses económicos, la situación biológica, el dominio idiomático, su sexo y
edad; es decir, según su propia persona como totalidad y el contexto
situacional en el que se encuentra.

Además, dada la condición del ser humano y el contexto en el que se

realiza la transmisión de la información, no existe el acto comunicativo puro
y sin factores deformantes. El oyente (terminal B), el expositor (terminal
A) y hasta el medio distorsionan en alguna forma el mensaje transmitido.
Esta deformación o “ruido” no es caprichosa sino que obedece a las
características físicas y a ciertas constantes de la naturaleza humana
relacionada con las motivaciones más profundas.

Los ruidos generan asimetrías en la comunicación y estas se

transforman en “restricciones” que pueden modificar el resultado de
cualquier proceso.

La acción del destinatario (terminal B) es el elemento decisivo para

pronunciarse sobre la fidelidad de la comunicación, pero el receptor no
percibe todo lo que se emite sino sólo una parte, ya sea porque su atención se
diluye o sea porque, al escuchar, selecciona del mensaje los contenidos
especiales en que está interesado, por lo que el problema se reduce a
encontrar la clave de decodificación que usará el participante, y determinar
un punto de convergencia entre las cadenas estímulo-respuesta del expositor
y del oyente.

Los problemas de la comunicación se abordan en tres niveles, en cada

nivel se abre una dimensión de análisis e interpretación diferentes:

94
  Nivel Técnico: Se enfrentan problemas relacionados a la
fidelidad con que cierta información puede ser transmitida
desde un emisor a un receptor.
 Nivel Semántico: En este se estudian cuestiones relativas al
significado e interpretación de un mensaje.
 Nivel Pragmático: En el nivel pragmático se enfoca la
comunicación desde el punto de vista de sus consecuencias
en el comportamiento manifiesto de las personas.

De acuerdo a estas consignas, el expositor debe adecuar su mensaje a

esas realidades, evitar discordancias y eliminar barreras y ruidos. Ya que
cada oyente interpretará el mensaje en forma diferente, se trata de disminuir
los ruidos de la señal para que ésta llegue con la menor cantidad de
distorsiones posibles.

El mero hecho de la transmisión de información se complica si no se

tiene presente cómo funcionan los tres elementos mencionados más arriba.
Alguien que quiera informar algo debe estar advertido de esto o en caso
contrario será muy difícil que se entienda lo que quiere decir. Por ejemplo, no
debe caer en la suposición generalmente implícita de que todos los
interlocutores están familiarizados con el tema en cuestión. También debe
entender que los contenidos de la imagen deseada no son inmutables ni para
el receptor ni para el transmisor y cambian con las circunstancias.

La cultura y la personalidad afectan el fenómeno comunicacional. Para

comunicarse es necesario que transmisor y receptor compartan códigos y

95
canal; para poder “entenderse” deben además compartir objetivos e intereses
(si alguien habla de “un peligroso virus en el ambiente”, esto será
interpretado de distinta manera por un médico, un analista de sistemas, un
biólogo o un adolescente).

El contexto que rodea al intercambio comunicacional le da

intencionalidad. No se puede separar en la comunicación aquello que es
explícito y por lo tanto denota, de lo implícito que connota porque
solamente la convergencia de ambos forma la imagen. Además hay otros
factores que actúan relacionados con el vínculo interpersonal. La conducta de
un individuo (o sea su respuesta a un estímulo) está influenciada, no sólo por
el mensaje que recibe sino también por la manera propia de percibir la
relación con su interlocutor y por lo que piensa acerca de la manera como la
ve el otro.

* * *

EL LENGUAJE NO VERBAL:
Todos nosotros aprendimos primeramente y de niños a comunicar nuestras
necesidades, gustos y disgustos sin recurrir a las palabras, las que fueron
aprendidas mucho después. Ese aprendizaje que se produjo a edades
tempranas lo conservamos durante toda la vida. Con nuestro crecimiento y
maduración, los gestos se van refinando y ocultando de modo que resultan

96
menos patentes, pero siguen allí, y a menudo afloran inconscientemente
durante nuestros actos comunicativos. Incluso en las conversaciones más
informales emitimos mensajes complementarios al lenguaje comunicándonos
con nuestro cuerpo. Tal como señalan los especialistas en el tema, más de los
dos tercios de la comunicación humana se realiza a través de ademanes,
gestos, posturas, actitudes y distancias.

El lenguaje corporal, que es el término popular usado para referirse a la

comunicación no verbal, tiene un gran peso en la transmisión de los
sentimientos y las actitudes. En realidad los gestos pueden transmitir un
mensaje más claramente y con más economía que una larga frase, debido a
que en general la visión produce percepciones más ricas que la audición, y
por lo tanto reducen el esfuerzo comunicacional. De esta forma, esas señales
suelen ser muy influyentes puesto que comunican lo que el hablante
realmente siente.

* * *

CONCLUSION:
Hemos visto hasta ahora que el laberinto problemático de una persona se
mueve dentro de tres categorías básicas LA PERCEPCION, LA EMOCION
y LA COMUNICACION. Podemos asegurar que todas ellas están vinculadas
entre sí especialmente a la hora de solucionar conflictos.

97
 A partir de esta experiencia transaccional que incluye, las tres
categorías en la relación expositor-oyente, para llegar a la solución de un
conflicto, en cualquier caso, se debe lograr que el mensaje llegue; y para ello
hay que conseguir una buena comunicación.

98
 CAPITULO 6

ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS

La negociación no es simplemente un ejercicio técnico para solucionar

un problema. Es, sobre todas las cosas, un proceso socio-político en el cual
las distintas partes deben participar conjuntamente para dar forma al acuerdo.
En ese contexto, el proceso es tan importante como el producto mismo.

A menudo, cuando negociamos, incurrimos en el error de querer

decirlo todo, o al contrario de ocultar todo lo que queremos y sentimos; y
muchas veces nos esforzamos demasiado por decir cómo se debe solucionar
el tema, o por qué la solución de uno es la más adecuada.

La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. Hágale

ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con alguna de sus
ideas también. Salvar las apariencias está en la esencia del proceso de
negociación.

Existe la idea errónea de que un gesto para salvar las apariencias del
oponente no es otra cosa que un intento de maquillaje que se hace al final de
la negociación para agrandar el ego del otro. Pero salvar las apariencias no es
sólo cuestión de ego. Está en juego el valor de la persona y su dignidad, su
sentido del honor, su deseo de ser fiel a unos principios y planteamientos
tradicionales, y obviamente el deseo de quedar bien ante los demás.

99
 Si la persona declara tener mandato con instrucciones muy claras, se
puede intentar replantear el tema bajo diferentes condiciones. Replantear la
negociación significa cambiar la forma de presentar los puntos que hasta
ahora no tuvieron respuestas y tampoco posiciones previamente establecidas.
De esta forma, hacer nuevas preguntas, obliga al otro a repensar. Para ello, en
vez de comenzar la negociación desde el lugar donde se halla, es preciso que
se parta desde el lugar en donde se encuentra el otro.

Uno de los errores más frecuentes en las negociaciones es "anunciar"

que uno tiene la solución del problema. Es probable que usted pierda la
paciencia ante la duración de las negociaciones, pero no olvide que la
negociación es un ritual de participación. Las cosas se ven distintas cuando
uno participa. Su oponente puede llegar a hacer concesiones que de otra
manera no haría. Puede llegar a aceptar ideas que antes rechazaba de plano.
En la medida en que incorpore sus ideas a la propuesta, esta se vuelve suya.
Cuando usted lo hace partícipe del problema, él también comienza a ser
responsable de desempeñar con decoro el papel asignado.

La mejor razón para llegar al acuerdo es el contraste entre las

consecuencias de no llegar a un acuerdo y la propuesta explícita –o bien la
diferencia entre llegar a “ESTE ACUERDO” y la mejor alternativa si no
consigue ningún acuerdo. Dele la posibilidad de elegir entre esas opciones de
manera que él se sienta dueño de su decisión. Un resultado impuesto nunca es
estable. El grado de involucramiento está en proporción directa con la
participación; y el compromiso posterior también.

100
 No endurezca las posiciones y siempre tenga en cuenta los aspectos
negociables del problema. No de la idea que tiene la solución perfecta. Si se
presenta la propuesta de este modo, es muy probable que los destinatarios se
vean impulsados a encontrar aspectos negativos. El “meta-mensaje” implícito
es: “¡Tiren todo lo demás por la ventana y adopten esta solución que propone
nuestra mente superior y que vuestra mente inferior ha sido incapaz de
producir!”.

En materia de conocimientos no es posible hacer aportes positivos por

encima del nivel de información al que se tiene acceso. Por ello es que es
fundamental tener buena información y compartirla adecuadamente con la
otra parte.

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta que

implica en muchos casos hacer lo contrario de lo que naturalmente
desearíamos hacer ante situaciones difíciles. El primer paso en la estrategia
de penetración es, como dice Ury: “subir al balcón”.

Utilice los intervalos y las salidas de escena para relajar el ambiente y

renegociar internamente (“…¿tomamos 15’ para ver si podemos destrabar
esto con alguna propuesta alternativa?”).

No siempre se puede negociar de forma satisfactoria para las dos

partes, pero siempre se puede construir sobre la base de los aspectos
comunes.

101
 El negociador es un arquitecto del proceso y un constructor del
resultado de la negociación (timing, posiciones, estrategias, pasos, etc.…).
Los mejores negociadores generalmente tienen un bajo perfil, pasan
desapercibidos y trabajan mucho.

Recuerde que generalmente las negociaciones grupales son procesos

con múltiples aspectos:

Figura 6

Como se ve en la figura 6, en toda negociación existen muchas

relaciones diferentes y muchos vínculos.

Con la organización:

102
  Si usted no está “en fase” con su organización todo el
proceso termina transformándose en un “control de daños”.
 Luego de estar en fase, corte los vínculos con la organización
y si es preciso que otros directivos participen que sólo sea de
manera formal. Pero mantenga siempre informada a su
organización sobre todo lo que pasa y en todo momento.
Hasta que digan “¡¡basta!!” el desconocimiento de la
situación produce malestar y dudas.
 Sentir empatía con la otra parte no significa un “problema de
lealtad”.

Dentro de su equipo:
 Hay estabilizadores que son los “chicos buenos” (que suelen
ser demasiado buenos).
 Están los des-estabilizadores que son “los duros” (los que les
gusta competir y más de una vez no les importa que todo se
pudra).
 El leader del equipo negociador debe ser un cuasi-mediador
(controla desde la sombra todas las decisiones, a veces hay
sub-negociaciones “off the record”).
 Si usted es el leader, asigne claras funciones y reglas dentro
de su equipo para que no presente fracturas.
 Seleccione su equipo de manera funcional y no por rangos.
Un miembro que no sepa qué hacer o cómo hacerlo puede
arruinar un proceso que llevó mucho tiempo en preparar.

103
  Sería muy conveniente tener en el equipo alguien que sea
experto en comunicación.

Con la otra parte:

 En primer lugar fije la agenda. Ese es el momento de
presentar sus posturas, sus intereses, los hechos y su equipo.
 Asuma que la negociación va a ser un proceso largo y
desgastante, si no está adecuadamente preparado para eso
(tiempo y energías) lo más probable es que las cosas no
salgan bien para usted.
 De pero no regale información, no hable en los pasillos, retire
sus papeles cuando se retira, no tire borradores que puedan
quedar a manos de la otra parte.
 Busque dentro del otro equipo, alguien que pueda llegar a
mostrar empatía con usted o con alguien de su equipo.
 Empiece bien (es difícil levantar un partido que empieza con
un gol en contra).
 Sea creativo pero no presente sorpresas, sea previsible; la
previsibilidad genera confianza y credibilidad.
 Tome buenas notas: si sus notas son mejores que las de los
demás, usted será confiable para preparar los informes y
además estará en condiciones de manejar el lenguaje de la
negociación.

104
 CAPITULO 7

LOS ESTILOS DE NEGOCIACION

Las modalidades negociadoras cubren todo el espectro de

personalidades y estilos, produciendo un espacio continuo entre dos polos
opuestos:

 El estilo colaborativo que, más volcado a preservar la relación y no

ahondar el conflicto tiene a conceder amigablemente puntos en
discordia.
 El estilo competitivo que asume el proceso como una contienda en la
que se miden aspectos que tienen más que ver con su personalidad que
con el problema real al que está sometido.

Existen muchos autores que desarrollan y clasifican distintas

tipologías, pero ninguna es exacta y ciertamente tampoco hay estilos puros
sino una pluralidad de rasgos y cada quien adopta uno propio que resulta ser,
en sí mismo, una combinación lineal de los modos puros. Cada negociador
tiene la libertad de elegir su actitud para cualquier conjunto determinado de
circunstancias, antes de decidir cuál usar es también importante prever que
estilo usará la otra parte.

Analizamos dos modelos que, a lo largo de los tiempos se han ido

consolidando como paradigmas de los distintos estilos, y dejar al lector la
libre decisión sobre cuál es el que más se ajusta a cada necesidad.

105
 Muchos autores han trabajado sobre este tema y gran cantidad de
páginas se han escrito definiendo claramente los diferentes estilos desde
diferentes perspectivas.

Queremos hacer un aporte que sea a la vez clarificador y si es posible

simplificador del tema. Definiremos entonces a los MODELOS DE
NEGOCIACION como aquellas metodologías de trabajo que constituyen
estilos específicos con características propias.

Podemos diferenciar ambos modelos con cierta rapidez

concentrándonos en el concepto que cada uno tiene sobre la palabra “ganar”
en el contexto de la resolución de conflictos. Una persona que lo asimila a un
“juego de suma cero” con referencia a sus propios intereses y los de la otra
parte preferirá el modelo competitivo; mientras que otra que lo asocia al
establecimiento de un equilibrio balanceado entre los intereses de las partes y
las relaciones interpersonales tendrá preferencia por el estilo cooperativo.

MODELO “von CLAUSEWITZ” (La base del estilo competitivo).

Evocación a von Clausewitz38, cuya filosofía militarista y las tácticas y

estrategias que estudió para las acciones bélicas influyen en el desarrollo de
la ciencia militar moderna y también se enseñan en cursos de gestión
administrativa, empresarial y comercial.

38
Karl Philipp Gottlieb von Clausewitz (1780-1831). Militar prusiano e historiador. Un estudioso de la
ciencia militar. Desarrolló un tratado sobre la guerra en ocho volúmenes en los que analiza los conflictos
armados en toda su extensión. Su planteamiento, motivaciones y ejecución.

106
 Así como Clausewitz pensaba, sin cinismo alguno, que la guerra
moderna es un "acto político", estas manifestaciones ponen en consideración
el hecho de presuponer el proceso negociador como un juego de poderes que
sostiene una "Hipótesis de Conflicto Puro".

En esta concepción, los seguidores de este modelo (concientes o

inconscientes) proponen, en mayor o menor grado, ciertos puntos que
conforman un paradigma confrontativo en las negociaciones. Estos
negociadores, consideran en su esquema mental los siguientes elementos
como críticos:

La faz “lúdico-bélica” en la negociación:

La negociación no es simplemente un acto relacional, sino
un verdadero instrumento para “medir las capacidades
humanas”.
Es lícita la aplicación de otros medios para alcanzar los
objetivos fijados. El éxito se mide en términos de desvío
entre el objetivo y el resultado.
El impulso de la naturaleza, el uso de la influencia y el
raciocinio deben utilizarse como actividades orientadas a
lograr los objetivos.

Destrucción del enemigo:

Las capacidades de “operación del enemigo” –ideas,
motivos, argumentos, energías, tiempo, etcétera…– deben
ser desgastadas, y si es posible, anuladas para que la
contraparte no pueda continuar y así facilitar las acciones
que coronen los resultados propios.

La Victoria

107
 La victoria –el acuerdo según su propia visión– es
consecuencia de la capitulación del enemigo manifestado
por el abandono del primitivo proyecto.

Tácticas y estrategia
El despliegue de herramientas (conocimiento, información,
energía…) debe ser igual o mayor al que las circunstancias
exijan de modo tal de desequilibrar a la otra parte. La
incertidumbre constituye una de las más potentes
fricciones.
Pero el objetivo puede y debe adaptarse a la naturaleza de
las circunstancias y los medios, y por ello puede ser
alterado con frecuencia.
De esta forma, los propósitos varían en el curso de la
negociación y al final pueden ser distintos porque están
determinados por los resultados y por la probabilidad de
los acontecimientos.
La defensa debe usarse para “parar un golpe”, pero para
lograr la victoria no alcanza con parar golpes, también
debe asestarlos, es decir dedicarse a la ofensiva. Un
cambio hacia la ofensiva: “El relámpago de la espada
vengadora” constituye un brillante episodio de defensa.

Así como en la teoría de Clausewitz, en este modelo los elementos de

cálculo, poder e inteligencia (dicho de otro modo, la pasión y el juego)
forman una combinación necesaria e inseparable.

Observado con rigor, este modelo trata de dirigir e instrumentar una

tendencia a la hostilidad y la manipulación de la otra parte donde todos los
recursos deben ponerse a su servicio. Parafraseando a nuestro convidado: "La

108
negociación constituye un acto de poder que se lleva a cabo para obligar al
adversario a acatar nuestra voluntad".

Este modelo presenta un fuerte sesgo hacia la confrontación, y se

concentra en lo decisivo utilizando los más poderosos argumentos para
debilitar la postura de la otra parte. Ve al otro como un oponente a derrotar.
Apela a todos los medios vinculados al desequilibrio del poder
(compromisos, amenazas y promesas) para doblegar la voluntad del
oponente.

Normalmente “atacan” con todo y generalmente de golpe. Están

constantemente reclamando valor para sí. Pero a su vez, este estilo requiere
un alto desgaste energético y por lo tanto la extensión en el tiempo agota el
modelo. Si las negociaciones no son cortas y rápidas, corren el peligro de
desgastarse y perder las energías y los hilos conductores.

Este estilo no implica necesariamente agresividad, sino un apoyo

sistemático de las posiciones. De modo tal que existe un amplio espectro de
personalidades que lo utilizan desde los más agresivos hasta los que prefieren
la asertividad.

Es necesario estar muy bien preparado para negociar con gente que
adopta este estilo. Nos equivocaríamos si pensáramos que encaran el proceso
como un acto meramente racional y desprovisto de apasionamiento.

109
 Dos partes negociando con el mismo estilo pueden dar una imagen de
una exhibición de Sumo39.

Un opositor con un estilo diferente debe estar muy bien preparado para
no entrar en el juego que este modelo plantea.

MODELO “JANDT-GILLETTE”40 (Base del estilo cooperativo).

Entre los métodos no adversariales, existen varios autores que han

trabajado y presentado diferentes estilos cooperativos de comportamiento. Un
modelo realizado por el Huthwaite Research Group trabajó exhaustivamente
sobre este esquema. También la “Escuela de Harvard” que es la que ha
acumulado más renombre en los últimos años, pero hay otras como el modelo
de Gerard Nieremberg o inclusive Herb Cohen. Sin embargo hemos adoptado
en este caso el nombre de estos autores, Jandt y Gillette porque nos parece
que son los que más nítidamente han determinado el estilo bajo la "Hipótesis
de Colaboración".

39
Deporte nacional del Japón. En este deporte tienen gran influencia el pensamiento budista y el espíritu
sintoísta.
40
Fred E. JANDT & Paul GILLETTE. Autores del libro: “Ganar Ganar negociando. Como convertir el
conflicto en acuerdo”. Citados por Carlos M. ALDAO ZAPIOLA en su libro: “La Negociación. Un enfoque
integral con específicas referencias a la negociación Laboral”. 3ra Ed. Ediciones Macchi, Buenos Aires,
1992. Pág. 276
Fred E. Jandt (Ph.D.) es profesor de Comunicación en CSU San Bernardino, fue profesor visitante en la
Universidad de Wellington, Nueva Zelanda y ha enseñado en SUNY –safety fair– (primer director de la
Facultad de Desarrollo). Es autor de best-sellers como “Una Introducción a la Comunicación Intercultural:
Identidades en una comunidad global” (2004) y el editor de “La Comunicación Intercultural: un lector
Mundial” (2004); además de “La resolución de conflictos a través de la Comunicación” (1975, Harper
Collins) y co-editor de “Gestión Constructiva de conflictos: Asia y casos” (1996).

110
 Este modelo, que es básicamente transaccional, mira las situaciones
conflictivas como parte de un sistema de convivencia, reconociendo las
particularidades de cada opinión y sus diversos matices y dándole un marco
referencial según el cual, lo que se busca es generar valor para equilibrar los
resultados de las partes.

Como su prioridad es neutralizar el conflicto, a veces no resuelve a

total satisfacción los intereses en juego para una u otra parte.

Los negociadores que lo utilizan se basan en la reclamación y la

honestidad, aunque insisten en su posición, buscan el beneficio mutuo en las
ganancias, encubriendo una competencia multilateral.

La finalidad no es la ganancia sino el acuerdo como beneficio mutuo

porque priorizan la relación por sobre el resultado y por lo tanto, la
aceptación de las pérdidas puede no tener límites. Las opiniones diferentes
dan una base para el acuerdo y los intereses comunes son oportunidades.

Existe el riesgo de pretender reducir una negociación a un intercambio

de naturaleza simple y efectivizar las transacciones más complejas con base
en la buena voluntad.

El espectro de estos estilos va desde personalidades asertivas a

posiciones sumamente generosas que trata de establecer un vínculo
interpersonal y no reclaman sus intereses.

111
 Enfrentados los dos estilos, pueden producirse cortocircuitos que
desequilibran la relación entre las partes y frustran las posibilidades de
acuerdo.

* * *

En oportunidad de enfrentar un conflicto, uno se enfrenta y debe

decidir en cuál de estas opciones está ubicado.

Figura 7

El cruce de estas cuatro posibilidades puede conducir a las situaciones

clásicas marcadas en la figura 8.

Figura 8

112
 Estas variantes de estilos se pueden distinguir en la mayoría de las
oportunidades siendo bastante fácil hacerlo en los momentos en que se llega a
puntos muertos (o puntos ciegos), donde las actitudes en uno y otro caso son
totalmente distintas. Para los competitivos, un punto muerto es un nodo de
fuerza (o nodo de poder), los cooperativos asumen que este momento debe
ser sorteado mediante mutuas concesiones. Dependiendo de las
combinaciones de estos estilos entre las partes se puede uno cruzar en una
misma negociación con diferentes resultados.

LA OPOSICION

El fundamento por el que diferimos en algo con otro se origina en tres

aspectos:
 los roles que cada uno tiene que desempeñar en una
negociación, o que se espera que asuma, afecta su manera de
percibir la situación e influye sobre sus actividades. Por lo

113
 general, tendemos a convencernos del rol que tenemos que
desempeñar y nos acomodamos a los lugares que ocupamos.
 la experiencia porque cada uno ve las cosas desde su propia
realidad. Las posiciones personales están pautadas por las
propias experiencias de vida, los valores personales y la
educación. Muchas veces el NO inicial no es una posición sino
una reacción. Las nuevas ideas son aceptadas cuando se las
presenta lentamente, fragmentada y con mucha información.
 la información y los conocimientos sobre los mismos hechos y
las conclusiones que de ella emanan son correspondientes con
los problemas, necesidades y limitaciones de cada uno.

Los sentimientos de una persona con respecto a otra dependen de cómo

ésta la haga sentirse. En general los hay de dos tipos de opositores, está el
opositor racional o de ideas y existe un opositor visceral que a diferencia del
otro, es un adversario emotivo que no sólo está en desacuerdo con su punto
de vista sino también suele estar contra la otra persona, esto genera un medio
poco propicio para una negociación productiva.

Cuando tratamos con alguien que nos agrada tendemos a ver los
sucesos adversos como casos fortuitos. Cuando nos desagrada atribuimos los
sucesos adversos a la naturaleza misma de esa persona.

Lo más recomendable es no generar opositores viscerales a través de

las actitudes, sin juzgar las acciones y motivaciones, ni atacar la imagen del
otro y fundamentalmente hablando sobre uno mismo y no sobre el otro.

114
 La habilidad de una persona para controlar o cambiar a otro es muy
limitada y además, existe gente que es difícil por naturaleza y se preocupa
exclusivamente por sus propios intereses, rehúsa aceptar toda lógica y
argumentos o no escucha y es intencionalmente ofensivo.

En estos casos es fundamental no generar mayor oposición a través de

una estrategia de comunicación adecuada, tener cuidado en no mostrar
desinterés o que los resultados de la interacción no son importantes y no
efectuar juicios apresurados que bloqueen las posiciones.

SOLUCIONES DE COMPROMISO

La utilización de una "fórmula estadística de compromiso" no

necesariamente resuelve los conflictos, pero esto no quiere decir que “partir
las diferencias” sea siempre una mala opción.

Es una salida en la que las dos partes ceden algo que realmente
quieren. Si cada uno pone “su 50%”, a veces, la posibilidad de una asociación
es dudosa y produce un resultado que puede no satisfacer plenamente ambas
necesidades y si esta situación es la que cierra el acuerdo, éste puede no ser
sustentable.

115
 CAPITULO 8

ETAPAS DE LA NEGOCIACION

Como ya hemos mencionado, la negociación es todo un proceso que se

desarrolla en el tiempo y en el espacio y por lo tanto puede ser dividido en
distintas etapas desde el momento que se decide resolver el conflicto por esta
vía, hasta el momento en que se cierra el acuerdo.

Entre esas etapas distinguimos algunas que se repiten con frecuencia:

 La Agenda: (tanto la personal como la acordada entre las
partes) fija los temas en cuestión y el orden a ser tratados.
Los temas de discusión son aquellos en los que hay disenso.
Implícita, o explícitamente, ambas partes establecen una "lista de
temas a tocar".
No es conveniente comenzar una negociación desconociendo la
totalidad de los temas que han de tratarse.
Una vez establecida la “lista”, es necesario reconocer que hay
otras “agendas ocultas” para cada una de las partes que
probablemente, más tarde o más temprano aparecerán en el
proceso. Sería recomendable no aceptar el tratamiento de esos
temas de forma inmediata ya que obligaría a la improvisación.
Es preferible incluirlos en la agenda, postergarlos para otro
momento y tomarse tiempo para estudiarlos antes de su
abordaje.

116
 La Estrategia: Cuanto más tiempo se dedique a planificar el
estilo que se va a utilizar, las formas y los contenidos de la
información que se va a usar, las personas que participan,
mejores son las posibilidades de alcanzar los resultados
deseados.
 La búsqueda y utilización de la información: La información
es clave. Es recomendable dedicar una parte importante del
tiempo previo a recolectar información sobre el tema y sbre la
otra parte, pensar cuales serán la postura y las propuestas.
 Planificación: Los participantes, las posiciones y los lugares
requieren análisis, igual que el orden de los temas y las posibles
soluciones. Al establecer los objetivos se debe tener en cuenta
que las rigideces pueden tener efectos favorables o negativos y
conducir al fracaso del proyecto.
Si se va a trabajar en equipo, todos los participantes deben estar
al tanto de los temas, objetivos y expectativas. Es peligroso que
participe gente que no tiene una función específica o que
desconoce el tema en cuestión.
El lugar y la distribución también deberían ser parte de la
estrategia a analizar. El lugar tiene su importancia ya que la
gente no tiene la misma predisposición de ánimo en duistintos
emplazamientos.
 Búsqueda y proposición de soluciones: No es fácil inventar
opciones creativas, lo normal es no hacerlo pero si se hace es

117
 necesario separar claramente el acto creativo del crítico. Para
modificar una posición hay que modificar los supuestos.
 Duración: Los tiempos totales y los de cada sesión son
importantes. Pero los primeros momentos, como en todo proceso
comunicacional, son fundamentales.
Cuando se programa el plan debe hacerse en forma flexible para
que se acomode a las circunstancias.
Además la coordinación entre tiempos y agenda es crítica para
no perder el ritmo y los plazos previstos.
 Las propuestas: Es recomendable lanzar permanentemente
ofertas de sondeo. A menudo es necesario ir de mayor a menor,
reduciendo las exigencias hasta que la solución sea aceptable y
realista para ambas partes. Las propuestas deberían quedar por
escrito.
Uno de los peores problemas del hombre es que tiende a pensar
que lo que está haciendo no lo va a repetir y cuando llega el
momento, se encuentra con información muy limitada acerca de
temas comunes o que no ha quedado constancia de casos
anteriores.

En realidad siempre hay dos negociaciones paralelas. La primera es la

negociación sobre la esencia y la segunda es la negociación sobre las formas.
Habitualmente esta segunda negociación es tácita.

118
 EPILOGO

Hablando sobre la ingeniería de su época, Mc Gregor decía respecto de

los fenómenos naturales que el hombre no trata de controlarlos sino de
adaptarlos a sus necesidades, y que cuando no lo lograba, entonces trataba de
adaptarse a ese fenómeno.

Lo mismo podríamos decir de los conflictos. Muchas veces no se trata

de usar el conocimiento para controlarlos, sino de emplear nuestras
habilidades para adaptarlos a nuestra situación, o si no… adaptar nuestra
situación.

119
 EL AUTOR
EDUARDO J. FERNANDEZ

Es Ingeniero Químico de la Universidad de Buenos Aires, y Magister

en Ingeniería de Dirección Empresaria. Cursó también estudios de
Licenciatura en Química y tiene un post-grado en Comercialización realizado
en Estados Unidos de Norteamérica y otro post-grado en Economía realizado
en Argentina.

Tiene una extensa experiencia como consultor y negociador

internacional de contratos.

Trabajó para varias organizaciones de renombre, como Duke Energy,

Shell, Techint, Atanor, Praxair, Exxon Corp., donde ocupó puestos
ejecutivos, gerenciales y de dirección.

Fue gerente y director de Mercados Energéticos de Argentina, y en

Estados Unidos, Director de Cambridge Energy Research (C.E.R.A.). En
Brasil trabajó para la Compañía de Gas de São Paulo y para Shell Brasil
Ltda.

Fue Director de Combustibles de la Secretaría de Energía de la Nación

y asesor de prestigiosas instituciones como la Asociación Brasileña de
Distribuidores de Gas (ABEGAS), de la Comisión de Industria de la
Honorable Cámara de Diputados de la Nación Argentina.

120
 También se desempeñó como vicepresidente de la Comisión de
Tecnología del Instituto Petroquímico Argentino, integrante del
Departamento de Tecnología de la Unión Industrial Argentina, de la Cámara
de la Industria Química y del Consejo Asesor de la Escuela de Graduados de
Dirección Empresaria de la U.B.A.

En 2002 fue nominado por la Academia Nacional de Ingeniería de

Argentina para recibir el premio “Gerardo Lavalle”.

Dictó numerosos seminarios y cursos en Argentina, Brasil, Colombia y

Chile, entre otros, sobre temas de management, gestión de negocios y
comercialización y dio charlas y conferencias en Europa y Africa sobre los
mercados energéticos.

Participó y presentó trabajos en varios Congresos y Encuentros y

escribió numerosos artículos y publicaciones.

Es Profesor en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos

Aires y en I.D.E.A.

Dio cursos y conferencias invitado por la Universidad Politécnica de

Madrid, por la Universidad de Belgrano y la U.A.D.E. entre otras
instituciones.

121
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