UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

CONFLICTO
Y
NEGOCIACIN

INTRODUCCIN
El conflicto forma

parte

de

nuestro quehacer diario, se encuentra

presente como parte de nuestra
propia actividad como ser humano. As tenemos que lo encontramos desde que
iniciamos nuestro rutina diaria, quin no ha tenido un conflicto al empezar el
da, antes de marcharse al trabajo, en el seno de su hogar, o al transportarse a
su centro de trabajo?; es natural que los conflictos sean ms frecuentes en los
centros laborales, por que pasamos el mayor tiempo de nuestras vidas
conscientes, en ellos, donde encontramos intereses encontrados con los
Pgina 1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

nuestros, desde la forma de trabajo, de enfocar o abordar los problemas del
trabajo, hasta personas que interfieren con nuestras metas, otras que anhelan
nuestro puesto. Sin embargo, si bien es cierto que los conflictos laborales son
muy frecuentes en nuestra vida profesional, son los conflictos personales, ya
sea los que ocurren en el centro de trabajo, en nuestra familia, con nuestras
amistades, las que de alguna forma, nos daan, nos impactan, repercuten
profundamente en nuestras relaciones, laborales, familiares, sociales.
Hay otro tipo de conflicto, que no se encuentra en este nivel, el individual, el
que tambin debe ser mencionado, relacionado con los conflictos denominados
"sociales", que vemos en nuestro pas, caracterizados por una
tremenda violencia, agresividad, tensin, destruccin de la propiedad pblica,
privada, vulneracin de derechos de los ciudadanos, ms grave an, cuando se
llega a la prdida de vidas, casos como el recientemente ocurrido en
Cajamarca, o los lamentables hechos de Bagua, pueden ser motivo
de anlisis mucho ms profundos, que de ninguna manera pretendo tratar en
este ensayo, donde abordar aspectos conceptuales bsicos, con el propsito
de enriquecer y desarrollar mi conocimiento.
Sealaba estos hechos, con el propsito de llamar la atencin sobre la
importancia que tiene el Conflicto en nuestras vidas individuales y en
la sociedad en su conjunto, negar su existencia, lleva solo a profundizar y
causar mayores daos, que aceptar su existencia y aprender a administrarlo. El
conflicto es en otras, palabras, vida.

DESARROLLO DEL CONFLICTO

Conflicto define al conjunto de dos o ms hipotticas situaciones que son
excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultnea. Por
lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea,
una lucha o una discusin, donde una de las partes intervinientes intenta
imponerse a la otra.
Si definimos el trmino desde un punto de vista simple, podemos decir que un
conflicto es una situacin en la que dos o ms personas no estn de
Pgina 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para que esta
situacin exista es necesario que exista un desacuerdo que no haya sabido
resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las partes desea ir a un lugar
de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay desacuerdo, si acceden a
charlar y resolver el problema de comn acuerdo, entonces el conflicto no se
produce, lo contrario, si ninguno da el brazo a torcer, s.
S bien la necesidad de aceptar la presencia del Conflicto como parte de
nuestro quehacer diario y consecuencia de nuestra propia naturaleza, de
nuestra propia necesidad de vivir en forma gregaria, no puede dejar de
sorprenderme la forma como se aborda su existencia, de verlos en forma
positiva, de tal manera que su presencia nos debe conducir a su conocimiento,
y administracin adecuada para los fines de la organizacin. Lo llamativo es
que la ausencia de conflictos en una organizacin, debe ser considerado no
como algo positivo sino como un indicador de que algo no muy bueno est
pasando en esa organizacin, tomarlo como un indicador negativo en
su desarrollo y de alarma para su permanencia en el mercado, puesto que ha
entrado en una inercia y apata organizacional que puede costarle su propia
permanencia en el mercado.
El Conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes
percibe que ha sufrido un efecto negativo o est por ocurrir. Tambin podemos
considerarlo, como el resultado del proceso donde los intereses de las partes
colisionan en forma total o parcial y son percibidos por ellos. Es decir, existe
una brecha entre lo que deseamos obtener, entre lo que nuestra mente tiene
concebido o planificado y la realidad, donde algo o alguien se opone en su
realizacin. Tambin los conflictos son metas incompatibles, valores diferentes,
diferencias percibidas, diferencias sentidas, diferencias reales, diferencias
aparentes, lo resaltante, es que una parte percibe que la otra le afecta
negativamente en alguno de sus intereses.

Existen muchos tipos de conflictos, una forma de

clasificarlos es la de: unilaterales y bilaterales. Un
conflicto es unilateral cuando slo una de las partes
est en desacuerdo y bilateral cuando todas las
partes esperan algo de la otra.
Pongamos el caso de un inquilino que no paga su
alquiler. Si simplemente no lo hace porque no tiene el dinero, entonces el
conflicto es unilateral pues el problema lo tiene el propietario, pero si no lo
hace porque espera que el propietario cumpla con determinado acuerdo, como
Pgina 3

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

arreglar la calefaccin o una gotera, entonces el conflicto es bilateral porque
ambos necesitan algo de la otra parte para sentirse satisfechos.
Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas
subyacentes que pueden ser conscientes o inconscientes. En algn lugar o
de algn modo tiene que surgir y esas causas pueden ser profundas o
superficiales, de acuerdo a dicha importancia el conflicto ser ms o menos
grave. Siempre los conflictos se originan por algo.

Si volvemos al conflicto de inquilino y propietario podemos decir, si las razones

del impago son que el dueo debe arreglar algo, entonces las razones son
conscientes, si es porque simplemente ha comenzado a olvidar de pagar,
puede haber una causa inconsciente que puede haberse originado por
razones que a simple vista no existan. Un ejemplo hipottico puede ser: el
inquilino se encontr con el propietario en el supermercado y l no lo salud, lo
que le result incmodo y hasta molesto. Con el correr del tiempo dej aquella
ancdota en el pasado, hasta que el incidente present causas inconscientes
de un conflicto, y lo llev a dejar de pagar su alquiler.
Adems, un conflicto puede ser de tipo personal o estructural. Los conflictos
personales para desarrollarse necesitan que existan individuos con
determinados sentimientos e ideas en juego; mientras que los estructurales son
endmicos de circunstancias especficas en un grupo de personas,
son conflictos genricos. De todas formas no es tan simple diferenciarlos
pues para que existan conflictos estructurales es necesario que existan
individuos que se involucren y creen el problema.
Dentro de un conflicto estructural es necesario que los que intervienen
consigan no inmiscuir sus propios sentimientos y/o ideas sino que busquen la
resolucin del problema a favor del grupo. Esto significa que los elementos en
una disputa estructural se establecen previamente. Por ejemplo, si es un
conflicto entre dos grupos culturalmente diferentes, debe comprenderse de
antemano que no se puede intentar cambiar la naturaleza de la otra parte, ni
sus reacciones, de lo contrario se estara frente a un conflicto que no tendra
solucin.

En forma tradicional se ha sealado que el Conflicto debe evitarse, puesto que

indica que los grupos, la organizacin est funcionando mal, este un punto de
vista tradicional. Otra corriente de pensamiento basado en el concepto de
las relaciones humanas, menciona que el Conflicto es el resultado natural e
inevitable en cualquier grupo humano y que no es necesariamente daino,
tiene un gran potencial positivo para ayudar en el desempeo de los grupos, de
Pgina 4

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

las organizaciones y de las personas. Existe, una tercera corriente,
la interaccionista, es la ms reciente, indica que el Conflicto no solo es
una fuerza positiva, sino que es absolutamente necesario para que los grupos,
se desempeen con eficacia.
As en la corriente Interaccionista, seala que existen Conflictos que apoyan las
metas y ayudan en el desempeo de los grupos, las denomina los Conflictos
Funcionales, mientras que hay otros que obstaculizan su desempeo, pueden
inclusive llegar a destruirlos, estos son los Conflictos Disfuncionales.
Segn esta corriente, hay tres tipos de conflictos:
a) De Tarea.
b) De Relacin.
c) De Procesos.
El primero relacionado con el contenido y metas del trabajo, mientras que el
segundo con las relaciones interpersonales y el ltimo, con la forma como se
hace el trabajo. Generalmente los conflictos de tarea y de proceso, son de
moderada a baja intensidad, son Conflictos Funcionales, que tienen una fuerza
positiva y que deben ser aprovechados para motivar, impulsar a los grupos y a
las organizaciones, al logro de sus objetivos y metas. En cambio, los Conflictos
de Relacin, siempre deben ser observados con mucho cuidado, son los que
alcanzan
muchas
veces,
gran
intensidad,
son
destructivos
y
generan emociones, pasiones, muchas veces dejan secuelas profundas, los
conflictos familiares, amicales, son generalmente conflictos de relaciones.
El Conflicto es un proceso que tiene etapas:
1. la primera de Oposicin Potencial o Incompatibilidad, donde el conflicto
est latente, no es percibido por las partes, en esta etapa se crean las
condiciones, esto es interesante s lo aplicamos a los conflictos sociales,
sera la etapa de prevencin del conflicto, evitara que se genere o s
estalla, su intensidad debiera ser de menor o mediana intensidad y
su administracin accesible. Se ha sealado que estas condiciones, se
pueden agrupar en tres condiciones que se relacionan con:
a) La Comunicacin, puede ser una fuente de conflicto, cuando hay poco
o mucha comunicacin, se incrementa la posibilidad.
b) La Estructura, de la organizacin, el cumplimiento de funciones de las
diferentes unidades, chocan entre ellas, crdito con ventas, por ejemplo
Variables Personales, relacionada con la simpata o antipata que
generan las personas sobre otras, cuando trabajan cerca o se
Pgina 5

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

relacionan, existe un potencial conflicto, esto se evidencia sobre todo
con personas autoritarias o dogmticas.
2. La segunda etapa es de Cognicin y Personalizacin, en esta etapa, el
Conflicto se Percibe por las partes, sin embargo debe considerarse que
el hecho de que sea el Conflicto sea percibido, no significa que se haya
personalizado. Cuando se alcanza el nivel de Conflicto Sentido, es
cuando
las
personas
se
afectan
emocionalmente,
lo
consideran personal, se cargan de emociones negativas y de hostilidad,
en su grado de mayor intensidad, pueden llegar inclusive a actos o
situaciones de agresin fsica. Es fundamental el desarrollo de las
emociones para que las personas perciban el Conflicto en sentido
negativo o positivo y como se va a enfrentar la resolucin de estos.
Se encuentran cinco intenciones del manejo del conflicto:
a) Competir, la persona satisface sus propios intereses, lo que interesa es
ganar y ganar.
b) Colaborar, hay cooperacin para lograr un resultado beneficioso para las
partes del conflicto.
c) Evitar, ignora el conflicto y evita a las personas con quienes no est de
acuerdo.
d) Acomodarse, una de las partes cede, es colaborativa, por ejemplo, cuando
nos equivocamos y damos la razn a la otra parte, cediendo nuestra
posicin y colaborando.
e) Comprometerse, cada parte del conflicto cede en algo para compartir los
resultados.
Debe tenerse en cuenta que las intenciones no son fijas a travs de la duracin
del conflicto, estas cambian, se reelaboran los conceptos, experimentan el
impacto de las emociones ante el comportamiento de la otra parte.

La cuarta etapa es el Comportamiento, se hacen visibles los conflictos,

mediante los comportamientos, las expresiones, acciones, reacciones que hace
cada una de las partes del conflicto, ya que intentan implementar en forma
abierta sus intenciones contra la otra parte. Es una etapa de
permanente interaccin entre las partes, donde se dan las acciones y
reacciones de uno contra otro, las que escalan en grado de intensidad, desde

Pgina 6

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

desacuerdo menores o malos entendidos, conflictos de baja intensidad, hasta
el extremo, agresiones verbales, ataques fsicos e intentos de destruccin.
Un aspecto importante, es la Administracin del Conflicto, que consiste en el
desarrollo de tcnicas que permiten controlar los niveles de conflicto, hay que
recordar la importancia de que los conflictos no alcancen niveles altos de
intensidad y evitar los conflictos disfuncionales. Entre las tcnicas ms
interesantes, destacan aquellas que permiten llegar a acuerdos integradores
(metas compartidas, ceder parte de las pretensiones por cada parte, etc.). As
como aquellas que fomentan en forma funcional, los conflictos: Abogado del
diablo, mensajes ambiguos, etc.

NEGOCIACIN
Es un proceso mediante el cual las partes
intercambian bienes, servicios, informacin, etc.
Buscan ponerse de acuerdo, logrando
beneficios entre ellos o ponerse de acuerdo a
intereses que en algn punto comparten. Hay
dos estrategias para establecer acuerdos:
a) La Distributiva, que consiste en que la
suma de la negociacin es cero, cada ganancia que se obtiene es a
expensas de la otra parte, esta situacin se da cuando hay una cantidad
fija de bienes o servicios a distribuir, ejemplo, la venta de un vehculo
usado, cada rebaja que se hace sobre el precio, es a expensas de
los ingresos del vendedor, hay una situacin de ganar/perder, en las
situaciones laborales siembra insatisfacciones que generarn futuros
conflictos, no es recomendable aplicar esta estrategia en las relaciones
de largo plazo, no construye confianza, ni establece lazos para
fortalecerla, se aplica en relaciones de corto plazo o cuando los
intereses son francamente opuestos.
b) Integradores, parte de la suposicin de que existen frmulas alternativas
que incorporan los intereses de las partes en conflicto, es ganar/ganar,
se utiliza en las relaciones de largo plazo, cuando existen intereses
compartidos. Hay condiciones para el xito de esta estrategia, que exista
buena voluntad de las partes, confianza entre ellos, flexibilidad en
la actitud, sensibilidad ante la preocupacin del otro, sean abiertos a la
informacin, un buen ejemplo, es el de las hermanas que tienen una
sola naranja, una quiere hacer jugo y la otra queque, la solucin
integradora debe ser creativa y que tengan la satisfaccin de las partes,
en este caso, en lugar de darle a cada una la mitad de la naranja,
solucin salomnica y lgica, se llega a un acuerdo, una usar toda la
Pgina 7

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

naranja para el jugo y la otra tomar toda la cscara de la naranja para
el queque.
Tipos De Negociacin:
La
Negociacin
es
una
actividad
muy
diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo,
intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir
formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar
segn mltiples modalidades.
Negociacin integrativa:
En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de
las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria
considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a
la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente
a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades,
para orientarlos hacia objetivos de inters comn.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y
de credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura
una mayor estabilidad a la solucin negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en
el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a
resolver" o de "recursos" a otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y
dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se
trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un
modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de
emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de
"acuerdo".
La Negociacin distributiva:

Pgina 8

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e
incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms
bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios
comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de
que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los
negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos
puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la
clasificacin de negociaciones de orientacin
integrativa o distributiva es ms bien de
carcter pedaggico, ya que en la realidad, la
mayora de las negociaciones son ms bien
"mixtas". Corresponden a una mezcla, por
ende, susceptibles de evolucionar entre
caractersticas integrativas y distributivas.
La Negociacin tambin es un proceso que
est constituido por cinco etapas: La
Preparacin y Planeacin, que requiere responderse sobre la naturaleza del
conflicto, la historia, antecedentes, quien est involucrado, cules son las
metas que tiene la otra parte en la negociacin, que estaran dispuestos a
ceder y nosotros hasta donde podramos hacerlo, por ejemplo. El MAPAN,
(mejor alternativa para un acuerdo negociado) determina el valor mnimo
aceptable en un acuerdo negociado, debe siempre establecerse previamente,
antes de ingresar a la etapa de negociacin propiamente. Debe definirse
las Reglas Generales de la Negociacin, debe establecerse quin ser el
negociador, donde se llevar a cabo, quienes participarn de ella, cul ser la
agenda, los tiempos, que hacer frente a un impase que se presente, es natural
que se intercambie esta informacin entre las partes, dira que es
absolutamente necesario.

Se ha sealado que la personalidad de los negociadores influye directamente

en su resultado, sin embargo no se tiene la certeza de que esto ocurra as, se
ha encontrado s una relacin entre los cinco grandes y negociaciones, sobre
todo con la caracterstica de la extroversin o de la conciliacin, cuando se
aplica una estrategia distributiva, la tendencia de estas personas a hablar,
informar, conciliar, buscan agradar, dan concesiones en la negociacin que
Pgina 9

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

busca ganar lo mximo en detrimento de la otra parte. Algo llamativo se
encuentra que los estados de nimo influyen
en las negociaciones, por ejemplo, se
encuentra que las personas que estn o
fingen estar enojadas, impactan en la otra
parte, sobre todo en las negociaciones
distributivas, ayudan a conseguir mayores
concesiones. En cambio los estados de
nimo positivo, ayudan mucho en las
negociaciones integradoras.
Las diferencias culturales influyen en los
conflictos, sin duda, las creencias, formas de expresarse, abordaje de los
problemas, formas de comunicarse, impactan en la generacin y solucin de
conflictos, uno de estos casos, se encuentra en Bagua, donde se ha
argumentado que una de las bases de la intensidad del conflicto fue la
diferencia intercultural de las comunidades amaznicas con la actitud de los
representantes del Estado, en lo particular tengo otra apreciacin, sin embargo,
no puedo dejar de mencionarlo, porque an es un tema que debe ser
investigado sin prejuicios, analizado en un mayor contexto, absolutamente
necesario aclarar las causas de este particular conflicto, que impacto al pas y
al mundo, por la atrocidad de los hechos.
Cuando las partes no pueden llegar a acuerdos, se estancan en las
conversaciones para resolver sus diferencias, es bueno que acudan a terceras
partes, como los mediadores, conciliadores, rbitros, consultores o consejeros.
Para que tengan xito, se requiere que el conflicto sea de una intensidad
moderada, exista una situacin de estancamiento del conflicto aceptado por
ambas partes y que deseen salir de este y que haya una percepcin de
neutralidad y no coercitivo del tercero.

CONCLUSIONES
Los Conflictos forman parte de la naturaleza humana, se encuentran siempre
presentes en todas nuestras actividades; no existe el estado del "no conflicto" o
el tradicional concepto de que la ausencia de conflictos es algo bueno, por el
contrario, eso solo nos seala que estamos mal y es una alarma para que
despertemos de nuestro inaccin; los conflictos tienen una fuerza positiva que
Pgina 10

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

debe ser canalizado, orientado, administrado, que nos ayuda al desempeo de
los grupos, de las organizaciones y nos motiva a alcanzar nuestros objetivos;
esta fuerza debe ser de mediana o baja intensidad, puesto que los conflictos de
gran intensidad, pueden ser sumamente destructivos, generar pasiones y
violencias, e inclusive destruir a la organizacin. Los Conflictos de acuerdo a su
impacto en el desempeo de los grupos o de la organizacin, son funcionales o
disfuncionales, estos ltimos no son deseable, por su carcter destructivo y
generalmente asociado a los conflictos de relaciones.
Los Conflictos, son procesos y como tales deben ser analizados y
administrados, existen un conjunto de tcnicas que permiten su canalizacin
adecuada. Las intenciones del manejo de los conflictos son fundamentales
para el comportamiento de las partes y la resolucin de este.
La Negociacin es una forma de resolver los conflictos, las estrategias
distributivas e integradoras, son dos formas opuestas de negociacin, mientras
la primera busca ganar a expensas de la otra parte, la segunda, genera
alternativas creativas que integra los intereses de las partes, maximizando los
bienes o los servicios del conflicto. El Proceso de Negociacin
requiere disciplina, meticulosidad, planeacin, estrategias, emociones y
actitudes. Tener presente en los impases, la posibilidad de recurrir a terceros,
que ayuden a crear nuevas alternativas de solucin a las partes.
Una mencin aparte, tiene los conflictos sociales, que no ha sido materia de
este ensayo, sin embargo, debo mencionarlo por su importancia y
trascendencia y que en mi opinin tienen la misma gnesis que los conflictos
de otra naturaleza, sino que se dan en otro mbito, con otra causalidad, pero
que los principios sealados en el presente ensayo son aplicables en gran
parte.
Sean mis ltimas palabras, para mi Profesora, Cecilia Aliaga Herrera, por su
profundo conocimiento cientfico, filosfico, por esa capacidad increble de
despertar en m, el inters, la necesidad de conocer el comportamiento
humano, sobre lo que an quedo sediento de saber, mi agradecimiento y afecto
para ella.

Pgina 11